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VEINTE PASOS PARA DESARROLLAR UNPROYECTO DE CIUDADES SALUDABLES

2ª Edición 1995

Organización Mundial de la saludOficina Regional para Europa

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VEINTE PASOS PARA DESARROLLAR UNPROYECTO DE CIUDADES SALUDABLES

2ª Edición 1995

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VEINTE PASOS PARA DESARROLLAR UNPROYECTO DE CIUDADES SALUDABLES

2ª Edición 1995

Organización Mundial de la saludOficina Nacional para Europa

1995

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EUR/ICP/HSC 644 (2).

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OBJETIVO 14

“Oficina Regional de la OMS para Europa.

Este documento puede ser libremente revisado y resumido, pero no parapropósitos comerciales. Para los derechos de reproducción, parciales o totales,se debe realizar una solicitud a la oficina regional “OMS” en Europa, Scherfigsvej8, DK 2100, Copenhague. ø Dinamarca. La Oficina Regional acogerá de buengrado dichas solicitudes.

Las designaciones empleadas y la presentación del material en esta publicaciónno implican la expresión de opiniones, por parte de la Secretaría de laOrganización Mundial de la salud en lo referente al estado legal de cada país,territorio, ciudad o área de sus autoridades, así como la acotación de susfronteras ó límites.

Las opiniones expresadas en esta publicación son las de los contribuyentes y no

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se representan necesariamente las decisiones o la declarada política de laOrganización Mundial de la Salud.

ÍNDICE:

Vivienda.Salud UrbanaPromoción de la saludParticipación del consumidorOrganización y administraciónEuropa

CONTENIDOS

Prólogo Editorial Página

1. El Movimiento de las ciudadessaludables....................................................7

2. ¿Qué son los Proyectos de las ciudadessaludables?.................................13

3. Tres Fases del desarrollo delProyecto........................................................15

4. Puesta enmarcha........................................................................................17

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5. Proceso deorganización..............................................................................24

6. Actuación.....................................................................................................39

Anexo 1: Material de Información esencial(1978-1994)........................................49

Anexo 2: Ciudades pertenecientes alproyecto......................................................55

Anexo 3: Red Nacional de CiudadesSaludables...................................................57

PRÓLOGO EDITORIAL

Uno de los mayores logros del Proyecto de Ciudades en los últimos 5 años es laacumulación de conocimiento práctico a la hora de crear estructuras eficaces ycreíbles, y procesos para la salud pública en el ámbito de ciudad. Hacer la visiónde una ciudad saludable una realidad, conlleva valor, compromiso político,libertad para la innovación y la experimentación. Crear alianzas de trabajo para lasalud pública, negociar nuevos recursos para la promoción de la salud y disponerlos requisitos organizativos para el proyecto puede ser un proceso frustrante y

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que lleva mucho tiempo. Entender y trasladar las estrategias del proyecto ymétodos de trabajo a planes y actuaciones que sean compatibles con lasdiferentes culturas y tradiciones organizativas es una de las tareas másdesafiantes para la dirección de cada proyecto.

Esta publicación tiene cómo objetivo proporcionar orientación y un armazón dereferencia para las ciudades que están en proceso de introducir un proyecto deCiudades Saludables incluso a revisar y expandir uno ya existente. La idea claveprincipal de este folleto describe las 3 fases de desarrollo: el proceso de puestaen marcha, la organización del proyecto, y áreas para la actuación y el trabajoestratégico. Está basado en las revelaciones y experiencias adquiridas en laprimera fase de ejecución del Proyecto de Ciudades Saludables de la OMS.

Me gustaría expresar la gratitud y aprecio de la Oficina de Proyecto de la OMShacia Ron Draper por su gran atención y habilidad sintética, lo que estoyconvencido ha dado como resultado una publicación bien escrita y necesaria.También quisiera dar las gracias a mis compañeros del proyecto de ciudades porsu tiempo y sus valiosos consejos en todas las etapas de creación. Me gustaríaagradecer las ayudas y contribuciones de Colin Hastings que y Wendy Briner, dela Nueva Organización. Quiero dedicar unas palabras especiales deagradecimiento a Anne Marie Goodhall, por su paciencia y excelenteadministración del apretado proceso de preparación. Muchas gracias también aGill Paudan-Müller por proporcionar un continuo y eficaz soporte de secretariado,a Ron Draper y Knud Thoby por su ayuda al haber hecho posible la publicaciónde este folleto.

Agis D. Tsouros. M.D., Ph.D.Coordinador del Proyecto Ciudades Saludables

CAPITULO 1

EL MOVIMIENTO DE LAS CIUDADES SALUDABLES

La Organización Regional de la Organización Mundial de la Salud para Europa (OMS/ Europa), introdujo el proyecto de Ciudades Saludables para proporcionarun vehículo que probara la aplicación de los principios de Sanidad para todos en

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el ámbito local En 1986 se seleccionaron 11 ciudades para demostrar que lasnuevas propuestas para la salud pública versadas en la Sanidad para todosfuncionaran en la práctica. El movimiento mundial de las Ciudades Saludableshabía ido creciendo desde sus comienzos.

Ahora forman parte de la red de Ciudades Saludables de la OMS/ Europa 35Ciudades de toda Europa. Están unidas entre sí y con la oficina del Proyecto de laOMS en un esfuerzo compartido por construir apoyo político y mejorar la política ypráctica mediante la información compartida. De forma paralela, las redesnacionales de Ciudades Saludables operan en 18 países con unas 375 grandes ypequeñas ciudades.

La influencia del Proyecto Europeo de Ciudades Saludables va más allá de loslímites de la Región. Durante la Asamblea Mundial de la Salud (1991), losdebates técnicos se centraron en Ciudades Saludables como forma de tratar losproblemas de Salud urbana en países industrializados y en desarrollo. Las Redesregionales ha crecido hasta Australia, Canadá y EE.UU. y existen ciudades quede forma individual están trabajando con el proyecto modelo en otros países. Hanutilizado las estrategias del Proyecto Europeo y las han adaptado a sus propiascircunstancias.

SANIDAD PARA TODOS

La OMS ha sido pionera en la reforma de la Política Sanitaria a lo largo de sus 44años de historia. Desde el principio, reconocía la salud como algo más que laausencia de enfermedad, destacando la interacción entre sus dimensionesfísicas, mentales y sociales. En 1977 la Asamblea Mundial de la Salud desafió ala Comunidad Internacional y sus Estados miembros a lograr Sanidad para todos.Este desafío comenzó con una revisión de las bases de sanidad para todos en laregión europea y se culminó en 1984 cuando los estados miembros adoptaronuna estrategia regional de sanidad para todos con 38 objetivos.

Existen 6 principios en los fundamentos de Sanidad para todos. Lasdesigualdades de la salud entre países y dentro de estos deben ser reducidasporque sanidad para todos implica la igualdad. La promoción de la salud y laprevención de enfermedades debe enfatizarse para ayudar a la gente a alcanzarsu completa capacidad social, mental y física. Los diferentes sectores de lasociedad deben cooperar para que la gente tenga acceso a los requisitos para lasalud y se proteja de riesgos medioambientales. La participación social esesencial para lograr Sanidad para todos. El sistema del cuidado de la salud debecentrarse en la atención primaria que proporciona servicios accesibles dondeviven y trabajan las personas. Se debe usar la Cooperación Internacional paratratar los problemas de salud que rebasen las fronteras nacionales.

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Los Proyectos de Ciudades Saludables de toda Europa están comprometidos allevar a la práctica esos principios mediante la acción local.

PROMOCIÓN DE LA SALUD

El énfasis en la promoción de la salud dentro de la Sanidad para todos creó lanecesidad de una definición más clara de sus estrategias. La Carta de Ottawapara la Promoción de la Salud, adoptada en 1986, facilitó el marco estratégicoque se necesitaba. Esta amplia definición de la promoción de la salud,definiéndolo como “un proceso que permite a la gente tomar control sobre susalud y mejorarla”. Facilitar, mediar y defender son los términos usados paradescribir lo que hace la promoción de la Salud. Facilitar, Mediar y Defender, sonlos términos usados para describir lo que hace la Promoción de la salud. El marcoestratégico proporcionado por la Carta de Ottawa lo forman cinco elementos;promocionar una política pública saludables, crear entornos de apoyo, fortalecerla participación socia, mejorar las habilidades personales y reorientar los serviciossanitarios.

La política pública saludable desempeña un papel imprescindible en la Sanidadpara todos y en la Carta de Ottawa como fundamento para mejorar la salud. LaDeclaración de Adelaida adoptada en 1988, elaboró el concepto de políticapública saludable que es un resultado central de los proyectos de CiudadesSaludables.

EL PROYECTO DE CIUDADES SALUDABLES DE LA OMS.

Los Principios de Sanidad para todos y la orientación estratégica de la Carta deOttawa, proporcionaron el marco del Proyecto de Ciudades Saludables en laOMS. Durante los 6 últimos años, el proyecto ha trabajado para diseñar formaspara aplicar estos principios y estrategias a través de la acción local en marcosurbanos.

La actuación local necesita apoyo político y esto significa obtener compromisosdel ayuntamiento para reorientar las políticas hacia la igualdad, la promoción dela salud y la prevención de enfermedades -en otras palabras, nuevas propuestaspara la salud pública. Se necesitan estructuras locales para facilitar la direcciónvisible y factibles. Los nuevos procesos administrativos que fortalecen lacomunicación y cooperación entre los departamentos del gobierno municipal sonesenciales para la acción intersectorial. Los grupos sociales, las asociaciones de

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barrio tienen que estar involucrados de forma más activa a la hora de hacer de laciudad un lugar más saludable en el que vivir. El apoyo activo por parte de losque proporcionan el cuidado de la salud es imprescindible en todo el proceso.

El Proyecto europeo de la OMS ha sido el punto central del creciente movimientode Ciudades Saludables durante los últimos seis años. Tres propósitos hanguiado el proyecto –fortalecer al apoyo para la Sanidad para todos entre lospolíticos locales, fomentar el desarrollo de nuevos modelos de política públicasaludable y divulgar la apreciación de estos modelos por toda la región. Lasprioridades del proyecto reflejan estos propósitos.

El Proyecto tiene su base en el concepto de lo que es una ciudad y una visión delo que puede llegar a ser una ciudad saludable. La ciudad se considera como unorganismo complejo que vive, respira, crece y cambia constantemente. Unaciudad saludable es una que mejora su entorno y amplia sus recursos para que lagente pueda apoyarse unos a otros para lograr el mayor potencial. Este principiogeneral se expresa de forma más específica en una descripción de las oncecaracterísticas que una ciudad saludable debe intentar conseguir (Figura 1).

El concepto de ciudad saludable implica un proceso, no solo un resultado. Unaciudad saludable no es necesariamente la que ha conseguido un estatus sanitario Específico. Es consciente de la salud como tema urbano y lucha por mejorarla.Cualquier ciudad puede ser una ciudad saludable si está comprometida con lasalud y un proceso para trabajar por mejorar sus condiciones.

El compromiso político es el primer paso hacia la ciudad saludable. A lasciudades que han entrado en la red de la OMS EN los 6 últimos años, se les hanexigido estos compromisos. Se les ha pedido que formulen planes de promociónde salud intersectorial con un fuerte componente medioambiental y obtengan losrecursos para ampliarlos. Estos deben incluir un Comité Político intersectorial,mecanismos para la participación pública y una oficina del proyecto con unaplantilla a jornada completa. El compromiso inicial de la OMS ha sido el acuerdode informar con regularidad sobre el proceso y compartir información yexperiencia.

FIG 1. CARACTERÍSTICAS DE LA CIUDAD SALUDABLE

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Una ciudad debe esforzarse por facilitar:

1. Un entorno de alta calidad, limpio y seguro (que incluya calidad en lavivienda).

2. Un ecosistema estable en el presente y sostenible a largo plazo.

3. Una sociedad fuerte recíprocamente comprensiva y no explotable.

4. Un alto grado de participación y control por parte del público sobredecisiones que afectan a sus vidas, a su salud y a su bienestar.

5. Cubrir necesidades básicas (sobre comida, agua, alojamiento, rentas,seguridad y trabajo) para todos los ciudadanos.

6. Acceso a la extensa variedad de experiencia y recursos, con laoportunidad de la amplia diversidad de contacto, interacciones ycomunicación.

7. Una economía de ciudad diversa, vital e innovadora.

8. El fomento de la conexión con el pasado, con el patrimonio biológico ycultural y con otros grupos e individuos.

9. Una forma que sea compatible con las características anteriores y lasmejores.

10. Un nivel óptimo de salud apropiada y servicios sanitarios asequibles paratodos.

11. Un alto estatus de salud (Altos niveles de salud positiva y bajos niveles deenfermedades)

El Proyecto de la OMS ha trabajado con un plan operacional de 5 años formulado

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al principio del proyecto y publicado de forma extensa.

Trazaba un programa de eventos que incluía reuniones de negocios de la redcada 6 meses. Cinco simposios anuales ocuparon una posición importante en elplan y produjeron un incremento de la atención, además, trataron con éxitoasuntos cruciales de promoción de la salud: desigualdades en la salud, acciónsocial, entornos de apoyo y reorientación de los servicios sanitarios. El simposiode Copenhague, 1992, marca el final de esta serie y trata el interés final delproyecto –políticas saludables para Ciudades Saludables.

Se han hecho esfuerzos intensivos en los últimos tres años para evaluar elprogreso con las Ciudades Saludables y consolidar el conocimiento logrado de laexperiencia local. Las 25 ciudades de la red de la OMS a finales de 1989 fueronentrevistadas para abordar sus éxitos aumentando visibilidad para la salud,manteniendo el compromiso político, asegurando el cambio institucional ypromoviendo una acción innovadora. A cada ciudad se le dio un informe deconsulta. Este ejercicio formó parte de una estrategia de intercambio deinformación.

Más recientemente se han creado planes de acción multi-ciudad para reunir agrupos de ciudades y hablar sobre temas importantes como la igualdad, el sida, elconsumo de tabaco o el tráfico. Con estos planes, grupos de ciudades compran laexperiencia como base para acordar mejores métodos a seguir en le futuro. Cadaplan de acción está vinculado con la unidad del programa relevante en la OMS/Europa.

REDES NACIONALES.

La difusión de las estrategias de Ciudades Saludables se ha acelerada en granmedida por el crecimiento de redes nacionales y subnacionales ahora existentesen 18 países. El crecimiento de la red nacional se previó en 1986 cuando lasciudades entraron en la red de la OMS se comprometieron a desarrollar y trabajarcon dichas redes. Se asumía que su papel sería construir comunicaciones entreciudades en el ámbito nacional.

Las redes nacionales y el número de ciudades participantes en el movimiento hancrecido mucho más rápido de lo esperado. La primera reunión anual de la redtuvo lugar en Helsinki en 1988. El alcance e intensidad de las actividades de lared varía. Las actividades actualmente incluyen traducir los documentos de laestrategia y del historial del proyecto a otros idiomas, generar hojas informativas ypaquetes de información del proyecto y organizar reuniones de negocios, tallerestécnicos y cursos de formación.

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EL FUTURO.

La Conferencia de Copenhague, 1992, es una importante ocasión para elmovimiento de Ciudades Saludables. Proporciona una oportunidad para celebrarlos logros de la Salud Pública y establecer las necesidades de esta década y lassiguientes. De la conferencia surgirán lecciones críticas aprendidas para laconstrucción de apoyo político, la creación de infraestructuras y la introducción deinnovación en la política y en la práctica.

La OMS en Europa ha renovado su compromiso con Ciudades Saludablesdecidiendo su continuidad con el proyecto durante otros cinco años. Entre 1993 y1997 una red de ciudades de la OMS continuará encabezando el proceso deinnovación y cambio político. Las redes nacionales crecerán considerablemente yel número de ciudades participantes será mayor. Las redes nacionales creceránconsiderablemente y el número de ciudades participantes será mayor. La OMStrabajará con sus socios locales y nacionales para crear una red de CiudadesSaludables a lo largo de la Región. Su reto será proteger y mejorar la saludPública en un periodo de tiempo sin precedentes en la transición social,económica y política.

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CAPITULO 2.

¿QUÉ SON LOS PROYECTOS DE CIUDAD SALUDABLE?

Los Proyectos de Ciudades Saludables desempeñan un papel único en elgobierno de las ciudades. Promueven la innovación y el cambio en la política localsanitaria, propugnando nuevas propuestas a la salud pública. Exploran formaseficaces para todos a la práctica en los entornos urbanos. Proporcionan ladirección de salud pública a través de mecanismos que reconocen y arbitran losintereses de los diferentes grupos dentro de la comunidad.

Los proyectos de Ciudades Saludables tienen seis características en común.

CAMPAÑAS DE SANIDAD.

Están basados en un compromiso con la salud. Afirman la naturaleza integralde al salud, reconociendo la interacción entre sus dimensiones físicas, mentales,sociales y espirituales. Sus prioridades son la promoción de la salud y laprevención de enfermedades. Asumen que la salud se puede crear a través deesfuerzos de colaboración de individuos y grupos de la ciudad.

TOMA DE DECISIONES POLÍTICAS

Exigen la toma de decisiones política para la salud pública. Vivienda, medioambiente, educación, servicios sociales y otros programas del gobierno tienen suefecto importante en el estado de salud de las ciudades. Los proyectos deCiudades Saludables fortalecen la contribución de estos programas la saludinfluyendo en las decisiones políticas de los ayuntamientos.

ACCIÓN INTERSECTORIAL

Generar acción intersectorial. El término “acción intersectorial” describe elproceso por el que las organizaciones que trabajan fuera del sector sanitariocambian sus actividades y así contribuyen más a la salud. La planificación urbana

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que respalda la aptitud física proporcionando amplias zonas verdes para el recreoen la ciudad, es un ejemplo de acción intersectorial.

Los Proyectos de Ciudades Saludables originan mecanismos administrativosmediante los que los departamentos de la ciudad y otros organismos se reúnenpara negociar su contribución a tales acciones.

PARTICIPACIÓN SOCIAL

Subrayan la participación social. La gente participa en la sanidad a través de laelección de su estilo de vida, el uso de los servicios sanitarios, sus opinionessobre asuntos de salud y su trabajo dentro de un grupo social. Estos Proyectospromueven papeles más activos para que la gente tenga una influencia másdirecta en todas las decisiones del proyecto y, a través del mismo, en lasactividades de los departamentos de la ciudad y otras organizaciones.

INNOVACIÓN

Trabajan sujetos a procesos de innovación. Promover la salud y prevenirenfermedades mediante acción intersectorial exige una constante búsqueda denuevas ideas y métodos. El éxito de estos Proyectos depende de su capacidadpara crear oportunidades para la innovación en un clima que apoye el cambio.Los proyectos lo logran divulgando el conocimiento de métodos innovadores,creando alicientes para la innovación y reconociendo los logros de los queexperimentan con nuevas políticas y programas.

POLÍTICA PUBLICA SALUDABLE

Su resultado es una política pública saludable. El éxito de los proyectos deCiudades Saludables se refleja en el grado en que las políticas que creanentornos para la salud se llevan a cabo en toda la administración de la salud. Losproyectos logran sus objetivos cuando los hogares, escuelas, lugares de trabajo yotras parte del entorno urbano son marcos más saludables en los que vivir. Lasdecisiones políticas, la acción intersectorial, la participación social y la innovaciónpromovidas por los proyectos de Ciudades Saludables trabajan juntos paraconseguir una política pública saludable.

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CAPITULO 3

TRES FASES DE DESARROLLO DEL PROYECTO

Los tres capítulos siguientes describen los pasos esenciales para el desarrollo delproyecto. Dividen el proceso de desarrollo entres fases –puesta en marcha,proceso de organización y actuación. En realidad, las tres fases estánsuperpuestas. Aparecen separadas en estos capítulos para aislar los diferentestipos de trabajo necesarios en cada paso. Las tres fases están ilustradas en laFig.2.

La Puesta en marcha es la fase no oficial de la elaboración del proyecto, y éstacompuesta de 7 pasos. Comienza cuando una o más personas deciden que suciudad se beneficiará de nuevas propuestas para la salud Pública, que puedenser fomentadas a través de un Proyecto de Ciudades Saludables. Termina con laaprobación por parte del Ayuntamiento de una propuesta. Implica aceptación ycomprensión de las ideas proyecto, convirtiéndolas en propuestas prácticas quetraten las realidades de la vida de la ciudad y obteniendo consenso político.

El Proceso de organización empieza tras la aprobación por parte delAyuntamiento de la propuesta del proyecto y continua hasta que el proyecto tienela capacidad suficiente para ser un intercesor eficaz de la Salud Pública. Estafase también tiene 7 pasos. Durante esta fase de construcción se introducen lasestructuras organizativas y los mecanismos administrativos para proporcionar lasbases para la dirección, la acción intersectorial y la participación social. En estafase se encuentran la gente, el dinero y la información necesarios para elproyecto.

La actuación comienza cuando el proyecto tiene suficiente liderazgo y capacidadorganizativa para ser un intercesor eficaz de la salud y continua hasta el finalproyecto. Éste incluye acción en seis áreas; cada una lleva a su propio grupo deresultados. Abarca aquellas actividades que construyen soportes para las nuevaspropuestas a la salud y convierte organizaciones de todas las ciudades en sociosactivos en el desarrollo de la salud. Un resultado importante es la política públicasaludable seguida por toda la administración de la ciudad y por otros socios delproyecto.

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FIG.2 TRES FASES DEL DESARROLLO DEL PROYECTO

Actuación

Incrementar el conocimiento de la salud.Apoyar la planificación estratégica.Activar la acción intersectorial.Estimular la participación social.Promocionar la Innovación.Garantizar una política pública saludable.

Proceso de Organización

Designar un Comité.Analizar el entorno.Definir el trabajo.Establecer Oficinas.Planificar la Estrategia.Capacidad de construcción.Establecer Responsabilidades.

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Puesta en marcha

Construir grupos de apoyo.Entender ideas.Conocer la ciudad.Encontrar financiación.Acordar una organización.Preparar los propósitos.Conseguir la aprobación.

Los proyectos no evolucionan de forma continua y sistemática, sino que sonexperimentales y crecen gracias a ensayos y errores. A veces crecen con rapidezy otras veces van despacio porque las condiciones son complejas ycontradictorias. Cada proyecto de Ciudad Saludable debe encontrar su camino enel laberinto de circunstancias cambiantes en las que funciona. Esto exige elejercicio de enjuiciamiento cuidadoso basado en un entendimiento de métodosque han tenido éxitos para otros. Los pasos para el desarrollo del proyectoofrecen formas de encontrar las posibles causas de problemas y poner solucionesque han funcionado con otros.

CAPITULO 4

LA PUESTA EN MARCHA

Siete pasos para la Puesta en Marcha

Construir un grupo local de apoyo;Comprender ideas de Ciudades Saludables;Conocer la ciudad;

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Encontrar apoyo financiero.Decidir el emplazamiento organizativo.Preparar una propuesta de Proyecto.Obtener la aprobación del Proyecto.

Los Proyectos de ciudades Saludables empiezan cuando dos ó tres personascomparten intereses para encontrar nuevas formas de promocionar la SaludPública. Puede tratarse de concejales, de ejecutivos de la categoría más alta delos departamentos de ciudad, de proveedores del cuidado de la salud ó deactivistas sociales. Estos creen que su actividad puede llegar a ser un lugar mássaludable donde vivir, y han oído suficiente sobre el Movimiento de CiudadesSaludables para convencerse de que ofrece respuestas a sus inquietudes.

Cuando deciden trabajar juntos por una ciudad más saludable comienza elproceso de desarrollo del proyecto.

1.Construir un Grupo de Apoyo

Encontrar un grupo de gente interesada en colaborar con el desarrollo delProyecto es el primer paso para la Puesta en Marcha. La Construcción de ungrupo de apoyo debería empezar en cuanto se tome la decisión de comenzar elproyecto. Compartir el dominio de la idea de Ciudades Saludables, pidiendo a lagente que colabores en el desarrollo del proyecto es un paso inicial importantepara ganar apoyo.

Los partidarios del proyecto llegan de diferentes esferas. Los políticos localespreocupados por la salud son claros candidatos. También tienen un papelimportante los altos ejecutivos de los departamentos de la ciudad responsablesdel área de medioambiente., de la planificación urbana, vivienda, educación yservicios sociales, así como los profesionales del cuidado de la salud, sobre todo

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aquellos preocupados por al atención primaria y la promoción de la salud. Estosdefensores con frecuencia llegan de grupos sociales interesados en temas desalud y en el bienestar general de la ciudad. Los académicos especializados enpolítica social, salud pública, desarrollo urbano y ecología son miembros valiosos.

Es importante analizar con detenimiento el grupo de apoyo. Sus miembros debentener varias características como gran interés en temas sociales, en la saludpública y en la innovación. Deben tener estrechos vínculos con el sistema políticoy representar a tantos sectores de la vida ciudadana como sea posible. Deben sercapaces de dedicar suficiente tiempo y esfuerzo al proyecto en sus primerasetapas y disfrutas del trabajo de manera flexible y cómoda. La tarea del gruposerá reunir información y analizarla, hacer contactos, convencer a partidariospotenciales y, en último lugar, preparar una propuesta de proyecto.

La mayoría de los proyectos caen en el gobierno de la ciudad por su naturalezapolítica y su interés sobre la influencia de estos programas en la salud. En estoscasos, los políticos y ejecutivos desempeñan los principales papeles en la puestaen marcha. Sin embargo, la dirección puede venir de otros sectores si existesuficiente compromiso por parte de individuos ó grupos externos al gobierno de laciudad.

2.entender las ideas de Ciudades Saludables

Ciudades Saludables significa nuevas ideas. Muchas personas, algunas de ellassin interés en el cambio, tendrán que convencerse de que se pueden encontrarmejores propuestas a la sanidad pública. Es importante que el grupo de apoyodedique tiempo a conseguir un claro entendimiento de los principios,estrategias y prácticas que forman parte del movimiento de CiudadesSaludables.

Los principios y estrategias de Ciudades Saludables llegan de la estrategiaeuropea de Sanidad para todos, de los documentos de la OMS referentes a lapromoción de la salud y de los documentos sobre el Proyecto de CiudadesSaludables de la OMS. Alimentación, vivienda, ropa, trabajo e ingresos sonrequisitos para la salud. La igualdad es un fundamento esencial para la saludpública ya que las desigualdades en el estatus social y económico dan lugar adiferencias en salud. La sociedad tiene derecho y obligación a participar en lasdecisiones referentes a salud. Una salud pública eficaz depende de todos lossectores que cooperan para hacer de la ciudad un entorno más saludable paravivir.

Los proyectos de Ciudades Saludables en Europa han conseguido unaexperiencia que ayudará a tu grupo a entender como llevar estos principios y

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estrategias a la práctica. 35 proyectos de ciudades que son miembros de la redde la OMS están en continuo contacto con la Oficina del Proyecto de la OMS yentre ellas como parte de sus responsabilidades de red internacional. Hanacordado apoyarse y ayudar a las ciudades que quieren empezar un total deaproximadamente 375 ciudades y pueblos en Europa. Muchas de las oficinas dela red ofrecen información a las ciudades que empiezan nuevos proyectos.

Tu grupo de apoyo debe analizar todos estos recursos al desarrollar lacomprensión del proyecto. Los documentos de la OMS y otras fuentes de valorestán incluidos en el Anexo 1. Los Anexos 2 y 3 contienen las direcciones de lasoficinas de las redes nacionales y de las oficinas de proyecto de la red deCiudades Saludables de la OMS. Con frecuencia la Oficina del Proyecto de laOMS, las redes nacionales y las universidades organizan conferencias y talleressobre temas de Ciudades Saludables y asuntos particulares sobre lo que losproyectos tienen interés, como por ejemplo el medio ambiente. Estos encuentrosofrecen grandes oportunidades para que el grupo oiga nuevas ideas y se una adiscusiones informales.

3. Conocer la ciudad

Los principios y estrategias de los Proyectos de Ciudades Saludables seexpresan en términos generales como apropiados para utilizarlos en contextosdiferentes. Es importante reconocer que su aplicación práctica necesitaadaptación dependiendo de las circunstancias de cada ciudad. Es esencialconocer bien la ciudad y cómo funciona para elaborar un Proyecto apropiado alas necesidades locales.

La investigación y análisis se puede organizar en torno a 10 cuestionesimportantes sobre la ciudad.

1. ¿Cuáles son los importantes problemas de salud de laciudad?.¿Cuáles son las causas principales de enfermedad y muerte?¿Cómo afectan los estilos de vida a la salud? ¿Hay grupos de poblacióncon problemas de salud especialmente graves?¿ Existen problemasmedioambientales como la contaminación del agua o aire que tengan unimpacto significativo en la salud?

2. ¿Cómo afectan las condiciones sociales y económicas a la salud?¿Existe un amplio y prolongado desempleo? ¿Existen grupos minoritariosque sufren desventajas particulares?. ¿Cuál es el grado de interés por lasalud entre la población general?. ¿Existen comunidades naturales conuna vida social activa sobre la cual construir actividades para la promociónde la salud?

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3. ¿Por parte de quién es esencial la ayuda para el éxito del Proyecto?En todas las sociedades hay personas que están en una buena posiciónpara conseguir apoyo para nuevas ideas. Pueden ser políticos, hombres denegocios o trabajadores, destacados profesionales o activistas sociales.¿Quién son estas gentes en tu ciudad y cómo se puede conseguir suapoyo?

4. ¿Cómo funciona la política en la ciudad? ¿Hasta qué punto tiene laciudad jurisdicción en áreas que afectan a la salud? ¿Qué miembros delayuntamiento tienen particular interés en la ciudad? ¿ Hasta qué puntotomarán los partidos políticos tomarán diferentes posiciones sobre temassanitarios?

5. ¿Cómo funciona la administración de la ciudad? ¿Cuáles son lasresponsabilidades y prioridades de los diferentes departamentos yorganismos de la ciudad? ¿ Qué miembros del ayuntamiento estánparticularmente interesados en la sanidad? ¿Qué nuevos problemas quieretratar la administración? ¿Cómo trabajan juntos los departamentos paratratar las nuevas propuestas?

6. ¿Cuáles son los intereses del sistema del cuidado de la salud? ¿Quéproblemas sanitarios son los más importantes para los proveedores delcuidado de la salud? ¿Afronta el sistema desafíos o dificultadesparticulares? ¿ Existe una necesidad percibida de una reforma sanitaria?¿Cuál es la actitud hacia la implicación de otros organismos en la políticasanitaria?

7. ¿Qué papel desempeñan los ciudadanos en la vida en la ciudad?¿Existe una tradición de acción voluntaria, auto ayuda y participaciónciudadana en la ciudad? ¿Quiénes son los líderes clave de los grupossociales? ¿Qué grupos son los de más interés en cuestiones de salud ymedioambiente? ¿Coopera la ciudad con los grupos de ciudadanos y losapoya?

8. ¿Dónde se puede encontrar información para el desarrollo delProyecto? ¿Qué tipo de información demográfica, estatus sanitario, estilosde vida y medioambiente está disponible en la administración de la ciudad?¿ Permitirán los datos disponibles conocer el estatus sanitario, la igualdad,temas medioambientales y otros sobre diferentes distritos de la ciudad?¿Qué estudios de investigación se han realizado? ¿Quiénes son losinvestigadores que ayudarán en el proyecto?

9. ¿Cómo afectarán los programas nacionales ó regionales al Proyecto?¿Existen políticas preocupadas por la promoción de la salud,medioambiente, la igualdad o las necesidades de grupos concretos? ¿Losprogramas se amplían o se estancan? ¿Favorece el gobierno central a lasiniciativas locales? ¿Cuál es el estado de las relaciones actuales entre laciudad y otros gobiernos?

10.¿ Apoyarán el Proyecto los empresarios, la industria y las clasesobreras? ¿Quiénes son los empresarios más importantes en la ciudad?¿Tienen ganas de mejorar el entorno de vida de la ciudad? ¿Cómo encajan

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sus negocios con los intereses sanitarios? ¿Quiénes son los principaleslíderes en los negocios y la clase obrera? ¿ Tienen un historial de trabajoen cooperación con el gobierno de la ciudad?

4. Encontrar financiación para el Proyecto.

La financiación es fundamentalmente responsabilidad del comité directivo delproyecto y del Ayuntamiento. En la primera fase el grupo de apoyo debepreparar cálculo preliminar de los gatos del proyecto y establecer lasfuentes de financiación inicial. Si se hace esto, la propuesta resultará másconvincente para el ayuntamiento. La administración del proyecto cuestarelativamente poco comparado con la mayoría de los presupuestos sanitariospero, como aventura innovadora, los proyectos a veces se encuentran condificultades iniciales a la hora de recaudar fondos.

En la fase de inicio, las necesidades financieras inmediatas deben separase deaquellas a largo plazo. “Sembrar dinero” es el primer desafío a tener en cuenta.La mayoría serán gastos de salario para la oficina del proyecto y artículos deoficina para la oficina y el comité directivo.

Una vez que el proyecto se ha elaborado será más fácil conseguir fondos paraotros artículos como iniciativas de barrio.

Los fondos del proyecto proceden de muchas fuentes. Todos los proyectosconsiguen dinero de los presupuestos de la ciudad. Unas buenas fuentes queexaminar son los presupuestos reservados a la promoción de la salud o eldesarrollo urbano. Los fondos reservados a medidas especiales para combatir eldesempleo han financiado algunos proyectos. Otra fuente potencial son losgrupos de negocios interesados en el desarrollo de al ciudad. Las organizacionesque no pueden ofrecer dinero con frecuencia quieren ceder personal oproporcionar servicios técnicos.

Es importante hacer un sondeo de la variedad de recursos potenciales. El grupode apoyo debe identificar y reunirse con los financieros potenciales de toda laciudad, y éstos deberán involucrarse en la planificación todo lo posible. Esinteresante considerar el establecimiento de un subcomité de financiación.

5. Decidir la Ubicación Organizativa.

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Decidir la ubicación del Proyecto dentro de la Jerarquía Organizativa de laciudad es una importante elección. Esto influye en la estructura organizativa ylos mecanismos administrativos del proyecto. Determina las relaciones entrepolíticos, organizaciones que trabajan como socios en el proyecto y grupos de lacomunidad. Es indicativo del “dominio del proyecto”.

Han emergido varios modelos organizativos en los proyectos de CiudadesSaludables Europeas. Estos reflejan los diferentes sistemas políticos, dinámicassociales y patrimonio del proyecto. Hay cuatro modelos que se dan con bastantefrecuencia:

Los Proyectos se establecen cómo autónomos, organizaciones sin ánimo delucro, con sus propios estatutos y una junta independiente de directores. DichosProyectos tienden a ser políticamente neutrales y trabajan de forma estrecha conlos grupos sociales dándoles un fuerte sabor a participación ciudadana.

Los Proyectos están ubicados dentro del gobierno de la ciudad y estánasociados a su administración central. Pueden formar parte de la oficina delAlcalde, del Gerente de la ciudad, ó de empleados públicos. Suelen tener fuertesvínculos con el Ayuntamiento que los hace eficaces al promover la accióninternacional entre departamentos dentro de la Administración de la ciudad.

Los proyectos cuentan con el patrocinio y esponsorización de dos niveles degobierno. Estos proyectos existen allí donde la jurisdicción sobre materias queafectan a la salud está dividido entre ciudad y condado o gobiernos regionales.Por ejemplo, un gobierno puede ser responsable de la sanidad y otro del medioambiente. La coordinación de la actividad entre gobiernos es una importanteprioridad para estos proyectos. Tu proyecto puede adoptar el modelo organizativomás apropiado a las circunstancias locales. El análisis del funcionamiento de lapolítica local y la administración proporcionará la base de tu elección.

6. Preparar una propuesta de Proyecto

La preparación de una propuesta legal de proyecto debe comenzar cuandoel grupo de apoyo conoce bien como las estrategias de CiudadesSaludables se aplican a tu ciudad y se ha alcanzado un acuerdo sobre comoproceder. El Ayuntamiento es la principal audiencia para la propuesta delproyecto. No obstante, debe estar escrito con los intereses de los potencialessocios del proyecto y con los apoyos financieros en mente.

Las buenas propuestas de proyecto son breves, claras y precisas. Reflejan lasprioridades del Ayuntamiento y son prácticas, miran hacia delante y soninnovadoras. Redactar una propuesta de proyecto es el primer paso en la

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planificación estratégica y dicha propuesta será el fundamento para los planesrealizados durante la fase organizativa.

Las propuestas de Proyecto deben detallar:

Los Principios en los cuales se basa el Proyecto (Sanidad para todos); losobjetivos del proyecto;El único papel que desempeñara;Las principales estrategias que empleará;Su estructura organizativa;Sus miembros clave;Su gasto estimado y las fuentes potenciales de financiación.

Hay que recordar que cuando el ayuntamiento aborda la propuesta querrá saber:

Cómo ayudará el Proyecto en los problemas críticos de la ciudad.Cuáles son los innovadores.Cómo encajará con la administración actual de la ciudad.Que resultados visibles mostrará.Cómo reaccionarán los diferentes grupos sociales.

7. Conseguir la aprobación del Ayuntamiento

La aprobación del ayuntamiento marca el final de la fase de Puesta en marcha.Lógrale primer objetivo del proyecto, que es ser reconocido oficialmente comoparte del sistema para crear una política de Salud pública local. Una parteimportante de la Puesta en marcha, es la construcción de un apoyo porparte del ayuntamiento, para garantizar la aprobación de la propuesta deproyecto.

Las propuestas del proyecto generan debates en el ayuntamiento que conducen auna decisión formal para establecer un proyecto y facilitar personal y fondos. Laspropuestas normalmente las patrocina el Alcalde en el ayuntamiento, el concejalde sanidad o alguien responsable en una materia que tenga implicacionesimportantes en la salud, cómo el medioambiente, la planificación urbana ó losservicios sociales.

Deberían tenerse en cuenta varios pasos para conseguir el apoyo delayuntamiento a lo largo de la fase de Puesta en marcha. Se debería consultar alos políticos y altos ejecutivos y mantenerlos informados durante toda la fase depreparación. Si los proyectos se ubican en el gobierno de la ciudad, losconcejales serán los dirigentes del proceso. Los intereses y prioridades políticas

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se tendrán en cuenta teniendo en mente las diferencias entre partidos políticos.La salud es asunto de todos y el apoyo al proyecto debe extenderse a todas laslíneas de partido. Mientras que los partidos pueden diferir en medidas deactuación particulares, los principios y estrategias del proyecto no deben serasuntos de debate partidista. Esto evitará que el proyecto se debilite si cambia elgobierno de la ciudad.

Se debe pedir a personas externas al ayuntamiento y que tienen influenciapolítica que expresen su apoyo al proyecto al diputado provincial. Se debeelaborar con anticipación una estrategia para la presentación de la propuesta y larespuesta a preguntas sobre éste en el consejo. Debe haber ejemplos de éxitosde otras ciudades disponibles para el debate. Se deben identificar y abordar lasfuentes de oposición potencial para ver si se pueden satisfacer sus intereses.

CAPITULO 5

PROCESO DE ORGANIZACIÓN

Siete pasos para el Proceso de Organización

Designar un Comité de directivo del proyecto.Analizar el entorno del proyecto.Definir el trabajo del proyecto.Establecer la oficina del proyectoDiseñar una estrategia a largo plazo.Crear aptitud para el proyectoEstablecer mecanismos de responsabilidad.

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La aprobación del ayuntamiento maca el comienzo formal del proyecto. Ahorapuede empezar la organización del proyecto. Esto significa establecer losmecanismos administrativos y de organización con los que trabajará elproyecto. Esto incluye un Comité de directivo que guíe y coordine y una oficinade proyecto que proporcione apoyo y acción de seguimiento. Una parteesencial del proceso de organización es asegurar el personal, el dinero y lainformación que el proyecto necesitará.

1. Designar el Comité de Dirección

Todos los proyectos con éxito tienen un comité directivo. Éste se debedesignar en cuanto se tiene la aprobación de la propuesta del proyecto.Es el núcleo del proyecto. Este comité hará la planificación y la toma dedecisiones necesarias para el proceso de organización. Los comités eficacestienen responsabilidades bien definidas, asociaciones representativas,estructuras de trabajo eficaces y claras pero procedimientos flexibles.Responsabilidades

El Comité directivo proporciona liderazgo y la legitimidad que hacen delproyecto un defensor eficaz de la salud pública. Es el vínculo entre el proyectoy el sistema político de la ciudad. Este comité es el vehículo por el que losmiembros del proyecto se unen para negocias acuerdos sobre el modo demejorar la salud en la ciudad; por eso muchas ciudades los llaman comités “decoordinación” o “intersectoriales”.

El Comité Directivo desempeña varias funcionasen el cumplimiento de susresponsabilidades de liderazgo, de toma de decisiones y de coordinación. A lahora de seleccionar a los miembros hay que tener en cuenta estasresponsabilidades.

Es Responsable de:

Formular la filosofía y estrategia del proyecto .Convencer al ayuntamiento para que acepte las propuestas delproyecto.Considerar las opiniones de las organizaciones representadas en elComité.

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Propugnar la participación de grupos ciudadanos en el proyecto.Obtener recursos financieros y otros para el proyecto;Animar a los grupos sociales a que expresen sus perspectivas y que seimpliquen en temas de salud.Tomar decisiones en el funcionamiento de los Subcomités y en laoficina de proyecto .

Afiliación

Los Comités de Dirección varían en tamaño y composición. La mayoría tienenentre 15 y 25 miembros. La afiliación del Comité debe proporcionar a vínculospolíticos eficaces con el ayuntamiento y con la representación de sociospotenciales –los patrocinadores del proyecto. Los afiliados se seleccionan porsu interés en la Sanidad, su conocimiento de la ciudad y su capacidad paramovilizar apoyo.

Candidatos potenciales para la afiliación al Comité:

El Alcalde y el concejal de sanidad de la ciudad.concejales responsables de los servicios sociales, educación,medioambiente, tráfico, vivienda y planificación urbana.Gerentes del sistema sanitario.Ejecutivos de los departamentos municipales.Representantes de grupos sociales.Investigadores con intereses en la salud pública y la política social.Ciudadanos destacados reconocidos por su interés en la sanidadpública.

Si el Proyecto es parte del gobierno municipal, los miembros serán designadospor el ayuntamiento sobre la base de las recomendaciones del grupo de apoyoinicial.Si el Proyecto está ubicado fuera del gobierno municipal los miembros debenseleccionarse mediante procesos de nominación y de selección.

Organización

El comité directivo es el punto central del trabajo del proyecto. Es finalmente elresponsable de la coordinación de dirección y de la toma de decisiones.Muchos proyectos establecen subcomités o grupos de trabajo para realizar eltrabajo preparatorio necesario para que el comité directivo funcione con

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eficacia.

Los subcomités realizan dos funciones. Revisan la gestión y asuntosadministrativos rutinarios, preparando recomendaciones para la decisión delcomité. Estas recomendaciones incluyen personal, financiación, planificación ydecisiones de compra.

También se nombran a estos comités para analizar e informar de problemasde interés particular que afectan al proyecto, como por ejemplo, el tráfico, lacontaminación medio ambiental, la vivienda en zonas pobres o el abuso dedrogas. Sus tareas son reunir información sobre el problema, identificar losque pueden ayudar con una solución y preparar las recomendaciones para elcomité directivo.

Los comités se establecen por periodos indefinidos o por un tiempodeterminado. Los miembros pueden llegar del comité directo o de otroslugares. En algunas ciudades lo habitual es tener concejales en el comitédirectivo mientras que los altos ejecutivos componen el subcomité ejecutivo.Los subcomités designados para tratar temas particulares incluyen miembrosque conocen esos asuntos o representan a organizaciones con interés.

Procedimientos.

Los Comités de directivos necesitan procedimientos claros y sencillos paratrabajar bien. Los miembros del Comité tienen muchas responsabilidades, ypor tanto, es importante hacer uso efectivo de su tiempo. Esto se consiguemediante términos de referencia que les permiten saber qué se espera deellos y como trabajarán. Como el proyecto es innovador, sus procedimientosdeben aplicarse de forma flexible.

Iguales procedimientos dependerán de las costumbres y tradiciones locales.Hay que revisar los procedimientos para asegurarse de que cubre:

Términos de referencia para el Comité de directivo y para susSubcomités.Expectativas de los miembros, incluyendo la frecuencia y tiempo dereunión.Responsabilidades de la secretaría del Comité.Tipo y formato de la documentación que se facilita al Comité;Procedimientos para la presentación de asesoramiento yrecomendaciones para el ayuntamiento.Procedimientos para la recepción de propuestas por parte de los sociosdel proyecto y otros grupos de la comunidad.

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2. Análisis del entorno del Proyecto

El análisis del entorno de trabajo del proyecto empieza cuando el proyectoestá en marcha. El comité directivo debe examinar este análisis paraconvencerse de que proporciona una base adecuada para la preparaciónde la estrategia del proyecto. Si la información está incompleta oanticuada se debe hacer un segundo análisis.

La Fig.3 ilustra un marco para el análisis del entorno de trabajo del proyecto.El proyecto se visualiza dentro de una red de organizaciones, donde cada unatiene sus propias responsabilidades, funciones y sistema operativos. Lafinalidad del análisis del entorno de trabajo es asegurar que el proyectofuncionará con las organizaciones en su red de manera que reconozcasus mandatos y sistemas.

El factor más importante en el entorno del proyecto es el sistema para tomarlas decisiones políticas en la ciudad. Su punto central es el ayuntamiento. Lasdecisiones del Ayuntamiento determinan si una ciudad tiene una políticapública saludable o no. Muchos ayuntamientos tienen subcomités de dos tipos.Unos tratan con sectores concretos como el de sanidad, vivienda, transporte,urbanismo o educación. Otros son responsables de la planificación y gestióngeneral. El proyecto debe entender cómo funciona este sistema para ser undefensor eficaz de una política pública saludable.

Fig.3 Esquema para analizar el ámbito de trabajo del proyecto.

Sistema Político

Ayuntamiento

Toma deAyuntamientoDecisiones políticas

ComitéEspecializado

Comité deDirección y

Política

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Proyecto Ciudades Saludables

Comité de Dirección del Proyecto

Facilitar,Mediar y

Comité de GestiónGrupos de Apoyo Técnico

Oficina deProyectoapoyar

Socios del Proyecto

Comercioe

IndustriaDepartamento

municipalAplicación a través

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de Iniciativas experimentales y de cambios en la política

Sistema SanitarioGrupos sociales

Hay que entender tanto el proceso oficial y no oficial de la toma de decisionespolíticas.

La red de organizaciones y grupos cuyas actividades determinan si la ciudad,es o no es un lugar saludable para vivir, son otros elementos importantes en elentorno del proyecto. Los miembros de esta Red son los socios potencialesdel proyecto cuyas opiniones y acciones determinarán si el proyecto tieneéxito en la práctica. Son intérpretes cruciales que determinan la calidad de laacción intersectorial y la participación social. En la Fig. 1 están divididos en 4grupos - Departamentos dentro del Gobierno municipal, varias partes delsistema sanitario, comercio y trabajo y grupos sociales. Una actuación eficazexige entendimiento de cómo funciona cada una de estas partes de la red enla práctica. Es importante entender sus intereses, responsabilidades,actividades, estilos operativos y aspiraciones. Lograr este entendimiento esuna tarea compleja que continúa a lo largo de toda la vida del proyecto.

Dentro de este marco analítico el proyecto Ciudades Saludables es unintermediario entre el sistema para tomar decisiones políticas y la red deorganizaciones cuyas actividades determinan si la ciudad es un lugarsaludable en el que vivir. La dirección y las actividades de coordinación delcomité directivo, el trabajo técnico de los instrumentos para la intervención. Laesencia del proceso es que el proyecto proporcione un vehículo para unacomunicación de doble sentido entre el sistema político y los socios delproyecto.

El análisis del entorno del Proyecto es responsabilidad del Comité de Directivocon apoyo de la Oficina de Proyecto. Dicho análisis debe utilizarse para definirel trabajo del Proyecto, para organizar la oficina del proyecto, para hacerplanes y evaluar el proceso. El análisis inicial utilizado para estos propósitosmejorará a medida que el Proyecto gana experiencia al trabajar con elayuntamiento y con los diferentes sectores de la comunidad. Cuando elconocimiento del entorno mejora, se deben revisar y cambiar los planes ydefiniciones de trabajo.

3. Definir el Trabajo del Proyecto

El éxito del Proyecto depende de las buenas relaciones de trabajo con losindividuos, asociaciones y grupos que están asociados a él. Las buenas

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relaciones se desarrollarán más facilidad si la gente tiene un conocimientopreciso del papel y actividades del Proyecto. El Comité Directivo debepreparar y adoptar una clara afirmación del rol y las funciones quedesempeñará el proyecto.

Los Proyectos de Ciudades Saludables promueven nuevas actitudes hacia laSalud Pública. Su rol principal se describe en la Carta de Ottawa para laPromoción de la Salud en términos de facilitar, mediar y defender. Estosignifica que autorizan a los individuos y grupos a actuar a favor de la salud,asegurando los medios para que esa actuación sea posible. Proporcionarvínculos de conexión que se convierten en vehículos o medios con los que losdiferentes grupos acuerdan cooperar para convertir a la ciudad en un lugarmás saludable para vivir. Recomiendan y defienden nuevas y diferentesformas de formular y aplicar la política pública saludable.

Los proyectos desempeñan varias funciones para llevar a cabo sus papeles defacilitación, mediación y defensa. Estos son, en efecto, las formas en quefuncionan los proyectos. Estas son las medidas de acción usadas en las seis“áreas resultantes” descritas en el Capítulo 6. Ejemplos típicos de lasfunciones del proyecto son:

Recopilar conocimiento sobre problemas de Salud Pública en la ciudad,y sobre oportunidades para mejorar la salud.Despertar la conciencia y entendimiento de temas sanitarios en losciudadanos y en los potenciales socios del proyecto.Construir apoyo político para las nuevas propuestas para la SaludPública.Proporcionar mecanismos a través de los que poder crear y promover laacción intersectorial para la salud creando oportunidades para losciudadanos y los grupos de la comunidad tengan más voz y papel másactivo en la salud pública.Promover una planificación estratégica para asegurar una actuaciónamplia a largo plazo.Promover la innovación y el cambio de política que lleven a una políticapública saludable en toda la ciudad.Participar activamente en las actividades de la red de ciudadessaludables o de la red de la OMS.

La definición del trabajo del Proyecto debe demostrar claramente que suspapeles y sus funciones son diferentes de las de aquellas organizaciones conlas que trabaja. El Proyecto no tiene responsabilidades operativas quecompitan con las de sus asociados. Es un Director, coordinador, defensor ycatalizador del cambio, pero sus resultados son, al final, logrados a través delcompromiso y trabajo de sus socios. El fallo de reconocer esto crea unacompetitividad improductiva y debilita el funcionamiento.

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4. Establecimiento de la Oficina del Proyecto

Todos los Proyectos con éxito tienen una oficina separada con personaly financiación. La oficina del Proyecto respalda el trabajo del ComitéDirectivo y es el brazo operativo del Proyecto. Las oficinas de Proyecto noson grandes organizaciones pero proporcionan la iniciativa, continuidad yseguimiento para trasladar las decisiones a la actuación práctica. Las oficinasdel proyecto eficaces tienen responsabilidades bien definidas, un númerosuficiente de personal, una ubicación accesible y procedimientosadministrativos sencillos y claros.

Responsabilidades

Los roles de facilitación, mediación y defensa de los proyectos CiudadesSaludables generan responsabilidades exclusivas para la ofician del proyecto.La oficina facilita el trabajo del proyecto mediante comunicación, información,asesoramiento y apoyo. Ejecuta estas responsabilidades representando alcomité directivo que trabaja en cooperación con los subcomités, que a su veztrabajan a con los grupos y socios del proyecto. La oficina es el vínculo entrelas diferentes partes de la red del proyecto. Extiende la influencia del proyectodesarrollando un amplio número de contacto por la ciudad. Una imagencompuesta del trabajo de las oficinas de proyecto europeas incluye lassiguientes funciones:

Desarrollar fuentes de información sobre de salud locales y sobreoportunidades para las nuevas propuestas de Salud Pública.Proporcionar apoyo profesional y administrativo al Comité Directivo ySubcomités.Publicar los principios, estrategias y trabajo del Proyecto.Negociar con los socios potenciales del Proyecto para crear las basespara la acción intersectorial.Facilitar y apoyar la participación de los grupos sociales que quierantener un papel más activo en la promoción de la salud.Promocionar la innovación en la salud pública local.Convencer a la ciudad para mejorar la planificación de la estrategiasanitaria y valorar el impacto de la salud en sus políticas y programas.Facilitar la información solicitada por la OMS o a las Redes nacionalesde las cuales son miembros.

El buen funcionamiento de la oficina de Proyecto indica un trabajo efectivo con otros. La última prueba del logro de la ofician del proyecto es el punto hasta elque puede convencer a otros para que tomen acciones prácticas en áreas quele comité directivo y el ayuntamiento considere prioritarias.

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Fig. 4. Los colores de la Dirección.

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APreparar la Base que crea

las condiciones para eléxito

DInfluenciar en la formación

de la política sanitaria

CPlantear yfertilizar

pequeñosproyectos

BElevar la

conciencia delproyecto

ETrabajo

intersectorial

FMantener el interés y la

fuerza

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GTransplantar

prácticas de éxito

HObservar la imagen

completa

Las actividades de la oficina del proyecto tienen que mezclarse e igualarsecontinuamente para establecer la dirección. Elaborado por Colin HastingsBriner de la “Nueva Organización”:

Personal

La mayoría de los Proyectos da empleo a entre 3 y 8 personas. Los Proyectosde éxito en ciudades con una población de 250.000 o más habitantesnecesitan, al menos, cinco personas en la oficina del Proyecto. Este númeroes esencial para cubrir los diferentes aspectos del trabajo y para mantener elcontacto con la comunidad.

Un coordinador a jornada completa es un gran activo para que el proyectofuncione bien. Es imprescindible tener al menos, un miembro profesional de laplanificación que trabaje a jornada completa.

El coordinador proporciona continuidad y visibilidad y construye un soportebásico dentro del gobierno local y en toda la comunidad. Los coordinadores deéxito tienen una formación variada y experiencias de trabajo. Deben tener ungran interés en la salud pública, en el medio ambiente, en el desarrollo urbanoy en el pensamiento estratégico. Necesitan un exhaustivo conocimiento de la

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ciudad y su sistema político. Proporcionan la dirección para la oficina y apoyopara el comité directivo. Sus habilidades más destacadas son la comunicación,la negociación y la planificación. Deben ser sensibles a las opiniones de lacomunidad y capaces de trabajar de manera cómoda y flexible en un entornode innovación y experimento.

La oficina de Proyecto necesita también apoyo administrativo a jornadacompleta. Si el proyecto pretende seriamente conseguir apoyo de susasociados se les debe facilitar la visita a la oficina y poder llegar en cualquiermomento en horas de trabajo. El proyecto debe ser un modelo de accesibilidady buena administración.

Dependiendo de las áreas en las que el proyecto desee lograr resultadonecesitará otro personal. Algunos tienen un equipo de investigación parahacer los análisis necesarios para que el proyecto sea una información para lacomunidad y un recurso de planificación. Otros tienen a un profesional quehace el trabajo de publicidad. Muchos proyectos tienen trabajadores dedesarrollo de la comunidad para tender a grupos de auto ayuda y asociacionesde barrios para ser más activos en materia de sanidad.

UBICACIÓN.

La mayoría de los proyectos están ubicados en oficinas pertenecientes algobierno municipal. Una oficina apropiadamente situada, amueblada yequipada contribuye de forma significativa al éxito del proyecto.

La visibilidad y el acceso son los temas clave a la hora de elegir la ubicaciónLos proyectos funcionan mejor si las oficinas se pueden reconocer confacilitad y si están disponibles para los que trabajan en el proyecto.Idealmente, esto significa tener oficinas en dos lugares. Una debería estarsituada cerca de la administración central, preferentemente en el vestíbulo delayuntamiento, proporcionando el acceso a los que toman las decisiones. Laotra debería estar ubicada en un lugar que sea visible para la comunidad. Lanecesidad de visibilidad para los ciudadanos ha llevado a varias a ciudades aestablecer “tiendas de ciudades saludables”, ubicadas en el ámbito de la callecerca del centro de la ciudad. Estas oficinas tienen escaparates frontaleshaciéndolas mucho más visibles al público. Ofrecen información atractivasobre le trabajo del proyecto y sobre estilos de vida, medio ambiente y elcuidado de la salud. Están amuebladas confortablemente, lo que anima aentrar. Algunas tienen pequeñas bibliotecas de literatura sobre sanidad.También tienen salas de reuniones para los grupos que trabajan con elproyecto o en sus propios intereses. Las oficinas están abiertas en horarioconveniente para el público. Personas mayores y discapacitados trabajarán en

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el proyecto y la oficina debe ser segura y conveniente para ellos.

Administración

La oficina del proyecto funcionará mejor si tiene procedimientosadministrativos sencillo y claros apropiados a sus funciones. Como algunasson pequeñas, algunas han obviado esta necesidad, causando la consiguienteconfusión e ineficacia.

Los procedimientos específicos utilizados dependen de las prácticas locales,sobre todo de las que están dentro del gobierno municipal. Al adoptar losprocedimientos, es importante fijarse en que la oficina estará trabajando conmuchas otras organizaciones. Esto significa que sus directrices de trabajo sedeben entender con facilitad, ser tan sencillas como sea posible y apoyar laresponsabilidad de lo que se está haciendo

Se deben cubrir algunos puntos mínimos en los procedimientos y directrices:

Responsabilidades de la oficina de Proyecto y sus relaciones con elComité Directivo y con los Subcomités y grupos de trabajo.Procedimientos para presentar propuestas de socios de Proyecto.Procedimientos para presentar documentación al Comité Directivo y alayuntamiento.Términos de referencia y condiciones de empleo para el personal delProyecto.Reglas para el desembolso y contabilidad de los fondos del Proyecto.Organización de reuniones periódicas de la plantilla.Directrices para mantener un sistema de información del proyecto.Líneas de trabajo para informes periodísticos para el ayuntamiento ypara los socios del proyecto.

5. Planificación de la estrategia del Proyecto

Promocionar una planificación a largo plazo es uno de los términos mediantelos que los proyectos convencen a los políticos y ejecutivos para adoptar unapolítica saludable. La planificación estratégica alienta a los oficiales de laciudad a tener una amplia perspectiva de lo que se puede alcanzar mediantela cooperación entre sectores y mejores relaciones con la comunidad. Superspectiva a largo plazo les anima a pensar en cambios en la política yprogramas que necesitan varios años para ser culminados.

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Los proyectos pueden promover la planificación estratégica dentro delgobierno municipal fijando un ejemplo en su propio trabajo. El proyectodebe preparar una estrategia clara y discutirla en el comité directivo, conel ayuntamiento y los socios del proyecto. Los planes estratégicosnormalmente los prepara el coordinador del proyecto junto con el presidente yvarios miembros del comité directivo. Se puede nombrar un subcomité deplanificación para este propósito.

El análisis de cómo funciona la ciudad y del entorno de trabajo del proyectoproporciona las bases para la planificación estratégica. Los planesestratégicos tienen varios elementos. Describen la filosofía del proyecto y losproblemas que tratará. Expone los resultados más importantes que el proyectointentará conseguir en los siguientes 3 ó 5 años, y a grandes rasgos, lasformas de lograr estos resultados. Describe los cambios a realizar trabajandoa través de la red de asociados al proyecto. Cuando el plan estratégico estápreparado, hay que tomar medidas para asegurar que este llega a aquellos alos que pretende llegar. El plan debe ir a los políticos, ejecutivos dedepartamento, directores de servicios sanitarios y otras organizaciones quequerrán trabajar con el proyecto. Al plan hay que darle gran publicidadmediante entrevistas con los medios de comunicación. Si es posible, se debepreparar una versión popular para publicarla en la prensa.

Los proyectos adoptan diferentes tipos de documentos de planificacióndependiendo del progreso que han hecho pensando en el futuro. Algunospublican posturas que corresponden a la filosofía del proyecto y a losproblemas sanitarios que considera prioritarios. Otros incluyen declaracionessobre anticipados resultados a largo plazo y áreas de actuación importantes.Algunos proyectos tienen planes de actuación completos que describen conmayor detalle lo que pretende realizar a lo largo de los dos primeros años.

Hay que recordar que los recursos del proyecto son limitados cuando se hacela planificación estratégica. Lograr las cualidades de una ciudad saludableexige audaces aspiraciones para el futuro. Sin embargo, lleva tiempo movilizarlos recursos y apoyo necesarios para cubrir estos objetivos. La tarea principalen la planificación estratégica es encontrar el equilibrio entre las altasaspiraciones y una valoración realista del ritmo de cambio que se puedeanticipar.

6. Construcción de aptitud para el Proyecto

Se necesitan personas, dinero e información para realizar proyectos. Losproyectos fracasan porque, de una manera u otra, no construyen las aptitudes

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necesarias para convertirse en defensores eficaces de innovación y nuevaspolíticas. Construir aptitudes es una continua responsabilidad del comitédirectivo que trabaja con el coordinador. Deben asegurar que el proyectotienen personal cualificado, fondos adecuados y acceso a la informaciónque permitirá actuar de forma eficaz en cada una de las “áreasresultantes” que necesitan atención.

Una eficaz creación de aptitudes requiere 3 pasos:

El primer paso es calcular los recursos necesarios. Un primer trabajo en elanálisis del entorno y en la definición del papel y funciones del proyectoayudará en este punto. Estas fuentes se deben utilizar para preparar cálculosespecíficos de las necesidades financieras de personal y de información. Ladefinición del papel y funciones del proyecto mostrará los tipos de trabajo paralos que se necesita personal. La descripción de las funciones tambiénproporciona las bases para calcular los gastos de investigación, publicidad,desplazamientos y administración. Cambiándolo con la descripción de lascondiciones en la ciudad, ofrece los fundamentos para identificar los requisitosde información.

El segundo paso es preparar una estrategia de presupuesto. El proyectoprobablemente se habrá aprobado con recursos para cubrir sus gastosoperativos básicos durante un periodo corto. Se habrá facilitado dinero parapersonal, suministros, equipos, algunos servicios técnicos y desplazamientos.La primera tarea en esta etapa es obtener fondos para cubrir estos requisitosentre 3 y 5 años. La siguiente tarea es elaborar un presupuesto más amplioque permita al proyecto ser más enérgico. En esta etapa la actividad o áreasde resultado descritas en el Capítulo 6 proporcionan las bases para laplanificación presupuestaría. Si pretende realizarlo de forma eficaz, elproyecto tendrá que planificar recursos en cada una de estas áreas. Eltercer paso es preparar un plan para recaudar fondos durante 3/5 añosabordando varias fuentes. La información que se recabó sobre estas fuentesen la primera fase será muy útil en este momento. Serán valiosos loscompromisos de apoyo a largo plazo por parte del ayuntamiento para negociaren otros inversores. Poder describir los resultados esperados en cada una delas seis áreas en las que trabaja el proyecto proporcionará una baseconvincente para solicitudes financieras. Algunos socios del proyecto como losdepartamentos de la ciudad querrán reajustar sus presupuestos para asícontribuir más para lograr los objetivos de Ciudades Saludables. Alcoordinador del proyecto o a un miembro del comité directivo se le debe dar laresponsabilidad clara para la recaudación de fondos.

Al calcular las necesidades de personal, hay que recordar que el trabajo delproyecto Ciudades Saludables es una labora intensiva. Si la oficina delproyecto tiene poco personal es importante crear una red de partidarios que

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actúen en su nombre, lo cual es coherente con la filosofía de CiudadesSaludables. Dicho trabajo se hace a través de subgrupos ligados a la oficina oal comité directivo. Con frecuencia, académicos, estudiantes y voluntarios congrupos de la comunidad quieren ayudar en el proyecto. Los socios delproyecto que no pueden contribuir con dinero a menudo ofrecen personal porperiodos de tiempo sustanciales. Las contribuciones de los voluntarios y otrasorganizaciones se deben incluir en los cálculos del proyecto.

La información tiene un papel importante en el trabajo del proyecto. El análisisde la información ayuda al proyecto a crear una nueva perspectiva sobre lostemas de salud de la ciudad. Proporciona un punto central que convence a losasociados para revisar sus políticas y programas para probar su contribución ala salud. Es una medida práctica de apoyo a los socios del proyecto,especialmente a los grupos de la comunidad.

Los profesionales conocedores de las fuentes de información y del análisisdeberían ser contratados para ayudar al proyecto a desarrollar su capacidadde información. En todas las ciudades hay riqueza de fuentes de información anuestra disposición. Algunas ofrecen información cuantitativa y otrascualitativa. A calve del éxito es descubrir donde está la información y nueva ycreativas formas de análisis y presentación. Sistemáticamente desde elprincipio se debería desarrollar un sistema de información para el proyecto.

7. Establecimiento de mecanismos de responsabilidad

El término “responsabilidad” describe el proceso por el que, lasorganizaciones se consideran responsables de los resultados, de susdecisiones y actuaciones. Se aplica particularmente a decisiones de políticos,ejecutivos y directivos. Se aplica tanto a gobierno como al sector privado. Porejemplo, los políticos de la ciudad son responsables ante el público de laspolíticas decididas por el ayuntamiento. Los ejecutivos de los departamentosson responsables del modo en que se aplican estas políticas. El término“responsabilidad” originariamente se aplicaba asuntos financieros y, a menudose usa en este limitado sentido. Más recientemente, su uso se ha extendidopara abarcar un impacto más amplio de políticas y programas sobre personasy medio ambiente y esto lo hace significativo para los Proyectos de CiudadesSaludables.

La responsabilidad es un tema crítico es la salud Pública. El compromisopolítico con la acción intersectorial asume que las políticas y los programas envarias áreas de la actividad gubernamental son o beneficiosos ó perjudicialespara la salud. En el ámbito local, esto se aplica, en primer lugar, a lasactividades de los departamentos de la ciudad. El principio de responsabilidad

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significa que los ayuntamientos y otras partes de la administración de laciudad, son responsables del impacto de sus políticas y programas sobre lasalud. Por ejemplo, los programas de vivienda sociales y los códigos deseguridad se valoran según su aportación a la salud familiar. Para que esteprincipio tenga un sentido práctico deben existir mecanismos que evalúen elimpacto e informen de los resultados a los que toman las decisiones y, enúltimo lugar al público.

La responsabilidad, aunque critica, es actualmente una de las áreas másdébiles de la salud pública. Los sistemas políticos han sido reacios a aceptarel concepto de “responsabilidad de salud multisectorial”. En otras palabras, notienen empeño en que se juzguen sus decisiones sobre vivienda, urbanismo ytransporte en términos de su implicación en la salud. La metodología paramedir los impactos de la salud y los mecanismos para informar de ellos se hadesarrollado despacio. La responsabilidad es un área crítica para ladirección de los Proyectos de Ciudades Saludables que debería tratarespecíficamente el Comité Directivo. El proyecto debe tener unaestrategia clara para promover la responsabilidad y crear las aptitudespara ser un defensor eficaz en esta área.

Los proyectos pueden utilizar cuatro medios para promover la responsabilidadde la salud pública:

Pueden introducir sistemas de información que den clara cuenta de suspropias decisiones, actividades y resultados sobre una base regular.Las seis “áreas de resultado” recomendadas para los proyectos en elCapítulo 6 forman una base clara y extensa para la información. Losinformes deben dirigirse al ayuntamiento, a los socios del proyecto, alos que financian el proyecto y por último al público. El plan deactuación del proyecto proporciona un anteproyecto contra el queinformar del progreso.

Con la aprobación del ayuntamiento, pueden preparar un informe anualdel estatus de salud ciudadana. El estatus de la dirección del proyectoapoyaría la credibilidad de dicho informe. El informe cubriríaindicadores clave de áreas como demografía, igualdad, estatussanitario, estilos de vida y calidad ambiental. Analizará las tendenciasen estas áreas y las evaluaría con relación a las políticas y programasde la ciudad.

Pueden promover y respaldar las valoraciones del impacto de la salud.Estas cubrirían áreas de las que el gobierno municipal es responsable,analizando el impacto de las actuales políticas y actividades sobre lasalud y recomendando cambios beneficiosos. Si el proyecto puedeproporcionar apoyo financiero y profesional para dichos estudios será

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más probable que se consiga un acuerdo sobre ellos.

Pueden propugnar la adopción de políticas de responsabilidad ampliamediante el ayuntamiento. Proporcionarían evaluaciones del impactoregular de la salud a través de la administración, preparación de losinformes anuales del estatus sanitario y provisión de oportunidades para eldebate público.

CAPITULO 6

ACTUACIÓN

Política PúblicaSaludableAcción

Intersectorial

Planificaciónestratégica

Participaciónsocial

InnovaciónConciencia de

salud

Fig 5. Seis áreas de resultado para los Proyectos de Ciudades Saludables.

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Una buena organización lleva a proyectos con capacidad de crecimiento para serdefensores eficaces de la salud pública. A medida que aumenta su capacidad losproyectos se dirigen a su fase de actuación donde continúan hasta el final. Enesta fase, funcionan coordinadores, mediadores y defensores. Un resultadoimportante de su trabajo es una política pública saludable aplicada a través delgobierno municipal y entre los socios del proyecto.

Las seis áreas para la acción sanitaria durante esta fase constituyen unconjunto amplio que es esencial para un funcionamiento eficaz delproyecto. Si se van perdiendo algunas partes del conjunto, elfuncionamiento se debilita.

Cada área de acción sanitaria nos lleva a los resultados que pueden describirse yevaluarse. Las “áreas de actuación” son también “áreas resultantes”. Por ejemplo,el trabajo de los proyectos para incrementar la concia y entendimiento sobretemas sanitarios, distribuyendo información, proporcionando publicidad,realizando auditorias de salud y cooperando con los medios de comunicación. Sitiene éxito, estas actividades tienen como resultado una mayor conciencia desanidad para todos los principios y comprensión de su aplicación en la prácticaente el público y los que toman las decisiones. Gestionar el trabajo del proyectocentrándose en las “áreas de resultado” fortalece la planificación, la evaluación yla responsabilidad.

Las seis “áreas de resultado” recomendadas por el proyecto se describen másadelante. Se explica la importancia de cada una y se ofrecen algunas líneas detrabajo para la actuación. Las estructura organizativa del proyecto, sus sistemasadministrativos, sus estilos de vida y sus actividades contribuyen a los resultadosdeseados. Se ofrecen ejemplos cortos que muestran como trabajan los proyectoshacia estos resultados a través de sus estructuras, sistemas, estilo y actividades.Los ejemplos no son exhaustivos pero ilustran la variedad de métodosdisponibles.

Es importante destacar la naturaleza de colectividad del trabajo del proyecto en lafase de actuación. No se puede conseguir ninguno de los resultados deseados siel proyecto trabaja solo. La escala de actuación e influencia necesaria sólo sealcanzará a través de un esfuerzo comprometido por parte de los muchos sociosdel proyecto.

1. Incrementar la conciencia de salud.

La salud es un concepto integral, con dimensiones físicas, sociales y mentales. Elacceso a los requisitos para la salud y a la igualdad económica y social sonesenciales para lograr un mejor estatus sanitario. Una salud Pública eficazdepende de la cooperación entre organizaciones y grupos todos los sectores dela ciudad. La participación ciudadana es un derecho y una responsabilidad.

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Estos principios de sanidad para todos han ganado una creciente aceptaciónentre el público y los que toman las decisiones en la última década. Sin embargo,las consecuencias de su aplicación coherente en la práctica aún no se hanentendido o aceptado suficientemente. Los proyectos de éxito deben trabajarpor un mayor conocimiento de los principios de sanidad para todos y delsignificado de su aplicación en la práctica. Los esfuerzos para aumentar elconocimiento y comprensión de estos temas deben ser amplios, visibles,coherentes y contínuos.

Una estrategia de actuación amplia para aumentar el conocimiento, el realidadincluye varias estrategias. Se necesitan diferentes propuestas para cada grupo enque el proyecto pretende influir –el público, los concejales, los ejecutivos dedepartamento, los que proporcionan el cuidado de la salud o los grupos sociales.Los proyectos europeos han experimentado con muchos métodos para aumentarla conciencia.

Accesibilidad. La ubicación y el estilo de trabajo del proyecto afectan a lavisibilidad y a la conciencia. Si las oficinas del proyecto son fácilmente accesibles,los materiales de información están fácilmente disponibles, y el personal esamable y servicial, las bases para una comunicación continua están establecidas.Algunos proyectos tienen reuniones de negocios abiertas al público cómo vía deaccesibilidad.

Acceso a la información. Los proyectos despiertan la conciencia creandoinformación interesante, provocadora y útil sobre temas de salud. El secreto deléxito está en que el contenido y el formato sea atractivo, innovador y nodisponible anteriormente. Esto exige reunir datos de diferentes fuentes,realizando un tipo diferente de análisis y encontrando nuevas formas de llegar ala gente.

Campañas. Los proyectos despiertan la conciencia asociándose a campañaspublicitarias vistosas. Normalmente tratan temas de estilos de vida como la formafísica y la nutrición. Lo mejor es que se encargue de la campaña otra organizaciónque apoye o patrocine le proyecto.

Auditorías de sanidad. Estas suponen una revisión sistemática de los programasde los departamentos municipales para identificar su contribución actual ypotencial a la sanidad. Los resultados de la revisión se presentan en forma defolleto o se exponen en zonas públicas. Sensibilizan a los trabajadores y alpúblico sobre las implicaciones de sus programas en la salud.

Acciones de barrios. Las iniciativas locales apoyadas por el proyectocontribuyen a la visibilidad si se seleccionan para crear resultados inmediatosprácticos y claros. Ejemplos son las limpiezas de barrio, proyectos de jardinesvecinales y cambios en los servicios locales como la recogida de basuras.

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Patrocinio. Los proyectos despiertan la conciencia patrocinando competiciones oeventos a través de lo que se reconocen las organizaciones del a comunidad porsu contribución a la salud. Ejemplos son las designaciones o concesiones deCiudades Saludables a través de los que se identifican a edificios públicos por seraccesibles a personas con discapacidad o restaurantes conocidos por tenerzonas para no fumadores y menús que tienen en cuenta las necesidadesnutricionales.

Relaciones con los medios de comunicación. Los Periódicos, la radio y latelevisión proporcionan un valioso acceso a la comunidad. Las buenas relacionesde trabajo con los medios de comunicación requieren franqueza, accesibilidad y ladifusión de historias que sean noticia. Algunos proyectos contratan profesionalesexpertos en relaciones con los medios de comunicación.

2. Apoyar la planificación estratégica

Alcanzar el máximo beneficio de la política pública saludable requiere unplanteamiento exhaustivo a largo plazo. Se necesita una visión global deoportunidades para el cambio en la política y así reconocer el valor de lascontribuiciones que provienen de varios departamentos del gobierno municipal.Es esencial un planteamiento a largo plazo APRA generar voluntad paraemprender cambios en la política que necesitarán varios años para producirresultados. Es esencial que los proyectos promuevan una planificaciónsanitaria estratégica que aliente el gobierno municipal a realizar unapropuesta ambiciosa y activa hacia la política pública saludable.

Los planes estratégicos marcan las metas a lograr entre 3 y 5 años e identificaren términos generales las formas de conseguir dichos objetivos. Si se preparanbien, proporcionan la dirección de la actuación a largo plazo, mientras permiten laflexibilidad para responder a las circunstancias cambiantes y se aferran a lasoportunidad que surgen. Los proyectos pueden utilizar varios métodos parapromover una planificación sanitaria estratégica.

Evaluación medioambiental. Evaluar el ambiente de trabajo del proyecto es unpaso en la fase organizativa. La evaluación identifica a los contribuyentessignificativos para los problemas sanitarios y las oportunidades para unaactuación intersectorial. Si la evaluación se formaliza y distribuye en laadministración de la ciudad, la identificación de oportunidades facilita el primerelemento para un proceso de planificación estratégica.

Planes de proyecto. Los proyectos pueden dirigirse mediante ejemplos. Si tienen

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planes estratégicos bien formulados así como planes de acción a más corto plazo,estos se pueden usar para demostrar los benéficos y métodos de unaplanificación eficaz.

Estudios del impacto de la salud. Los proyectos pueden promocionar estudiosde impacto sanitario de políticas y programas apoyándolos con dinero yconocimientos técnicos. Estos estudios examinan las consecuencias en la saludde actividades en diferentes sectores como vivienda, transporte y controlesmedioambientales. Identifican las oportunidades para el cambio de políticamediante la actuación intersectorial.

Influenciar en los planes urbanos. Muchas ciudades europeas toman parte enlos planes urbanos. Con frecuencia, esto lo exige el gobierno central. Estosplanes normalmente se centran en los aspectos físicos del entorno de la ciudad,como la vivienda, las zonas verdes, carreteras, transporte y división de zonas.Algunas ciudades han reconocido la salud como tema central en loa planificaciónurbana y han incorporado los principios de Ciudades Saludables al plan. Planesde salud de la ciudad. Preparar un plan de salud de la ciudad es la manera máseficaz de promover un planteamiento estratégico sobre la salud. La preparaciónde estos planes es una condición para participar en la red de CiudadesSaludables de la OMS. Dichos planes utilizan los objetivos de sanidad para todoscomo marco. Su alcance debe ser multisectorial y la participación ciudadana debeutilizarse en su fórmula.

3. Activar la actuación multisectorial.

La actuación multisectorial es esencial en las nuevas propuestas para la saludpública. Mediante estas actuaciones los departamentos de la ciudad y otrasorganizaciones pensaron que trabajando fuera del sector sanitario cambian suspolíticas y programas para afianzar su contribución a la salud. Un ejemplo son losdepartamentos de la ciudad que adoptan políticas para crear zonas públicas parano fumadores, para mejorar la calidad nutricional de la comunidad en cafeterías yconstruir edificios públicos más accesibles y seguros para personasdiscapacitadas.

Una responsabilidad esencial de los proyectos de Ciudades Saludables escrear estructuras organizativas y sistemas administrativos que activen laacción intersectorial. Activar estas acciones debe ser unas de susprioridades de trabajo. Existen varios métodos para lograrlo:

Afiliación al Comité Directivo. Arbitrar las relaciones de trabajo entre lossectores es una función importante del Comité directivo. La acción multisectorialse mantiene cuando el papel de mediador está claramente definido como

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responsabilidad del comité y se nombra a los miembros para representar a losdepartamentos y otras organizaciones que pueden contribuir a la salud de formasignificativa.

Contrastar experiencias. La oficinas del proyecto pueden apoyar la acciónmultisectorial creando oportunidades para ejecutivos y profesionales de diferentessectores para contrastar la experiencia con dicha acción. La OMS, las redesnacionales de Ciudades Saludables y otros grupos patrocinan seminarios conestos propósitos. Proporcionar oportunidades para aprender de nuevas políticas yprácticas, para evaluar sus implicaciones y para superar preocupaciones sobrelos problemas que puedan causar.

Evaluaciones del impacto de la salud. Los ejecutivos de otros sectoresdiferentes al de la salud puede que no conozcan el impacto de sus decisiones enla salud. Por otra parte pueden pensar que cambiar la política en interés de lasalud es demasiado costoso o poco práctico. Las valoraciones del impacto de lasalud apoyadas por el proyecto pueden aclarar los efectos sanitarios de laspolíticas actuales e identificar las oportunidades para un cambio aceptable yfactible.

Planificación. La planificación estratégica de la salud exige de una acciónintersectorial. Si el proyecto consigue influenciar en el plan urbano de al ciudad oen adoptar un plan de salud, sentará las bases para una actuación intersectorialcontinuada. Los ejecutivos de diferentes sectores trabajarán juntos en alpreparación del plan por un ciclo anual de revisión y negociación en lo referente asu aplicación.

Incentivos. Los incentivos financieros para el cambio de política son una formaeficaz de promover la acción intersectorial. Estos incentivos se pueden conseguirmediante la separación de una parte del presupuesto de la ciudad para financiarcambios en la política y programas que fortalecerán su contribución a la salud. Deforma reiterada puede dar un paso en el ciclo anual presupuestario permitiendo alcomité directivo asesorar sobre los presupuestos de los departamentos a la luz delas prioridades sanitarias.

Participación social. Las herramientas utilizadas para estimular la participaciónsocial también ayudan a la acción intersectorial. Por ejemplo, Los estudios denecesidades locales y la satisfacción de los ciudadanos con los servicios públicosofrece revelaciones en la necesidad de cambio. Los proyectos deben asegurarque los resultados de la participación ciudadana están vinculados a los procesosde toma de decisiones implicados en la acción intersectorial.

Mecanismos de Responsabilidad. Estos mecanismos crean fuertes incentivosadministrativos y políticos para la acción intersectorial. La publicación de uninforme anual de los indicadores de salud proporciona una oportunidad paraidentificar las áreas que necesitan atención prioritaria. El debate público de las

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valoraciones del impacto de la salud se centra en la urgencia de actuación ensectores determinados.

4. Estimular la participación social.

La gente participa en la sanidad, a través, de su elección de estilo de vida, yde su uso de los cuidados de la salud. En grandes rasgos, tambiénparticipan expresando opiniones que influyen en las decisionesadministrativas y políticas, trabajando con organizaciones de voluntariado,con grupos de autoayuda o con asociaciones de barrio.

Trabajar con estos grupos como voluntarios, contribuyen de forma directa amejorar la salud y las condiciones de vida.

Los proyectos de Ciudades Saludables se comprometen a fortalecer laparticipación social en todas sus formas. La estructura organizativa, lossistemas administrativos, el estilo de trabajo y las prioridades del proyectodeben estimular y apoyar la participación social.

Accesibilidad. Un fácil acceso al proyecto defiende la participación de lacomunidad. Si la oficina del proyecto está ubicada en el centro, es cómoda y estáabierta a horas convenientes, atraerá a grupos de la comunidad. Si es posible,debería tener habitaciones y material para su uso. El personal del proyecto, comoprioridad, debería emplear su tiempo en recibir y atender a los representantes delos grupos. Se deberían dar todas las posibles oportunidades de éxito a laspropuestas de los grupos de la comunidad.

Afiliación al Comité de Dirección. Permitir la participación social y estimular lacomunicación entre grupos son funciones importantes de los Comités Directivos.La participación social se contendrá si estas funciones está claramente descritascomo responsabilidades del comité, y los representantes de los grupos de lacomunidad están incluidos como miembros. La gente participa en los comitéscomo representantes de grupos concreto o en calidad privada. En algunasciudades, los miembros designados vienen de organismos de coordinación querepresentan a muchas organizaciones en el sector no gubernamental.

Información. Muchos proyectos fortalecen la participación facilitando informacióna los grupos de la comunidad. Lo hacen ofreciendo material de sus propiosrecursos ó poniendo en contacto a los grupos con las fuentes apropiadas. Estainformación puede ayudar a los grupos a entender los problemas de salud yaprender sobre nuevas propuestas en sus áreas de interés.

Apoyo Práctico. Hay varias formas para que los proyectos ofrezcan apoyo

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práctico a los grupos de la comunidad. Si el proyecto no puede ofrecer apoyofinanciero, puede ser una fuente de información en la ciudad. Puede proporcionaracceso a consejos profesionales sobre temas prácticos como escribir laspropuestas del proyecto, buscar información, preparar la publicidad y establecerlos sistemas administrativos. Puede establecer redes de comunicación que pongaa unos grupos en contacto con otros.

Evaluación de las necesidades de la comunidad. Ayudar a las comunidades aevaluar sus necesidades y preferencias proporciona el trabajo de base para laparticipación. Con frecuencia, su visión de lo que se necesita difiere de las de losprofesionales y las personas que trabajan en los departamentos de la ciudad. Unapropuesta eficaz es proporcionar apoyo técnico y financiero mientras se permite aestos grupos que diseñen y realicen el estudio necesario de las necesidades desu zona.

Iniciativas de desarrollo social. Algunas ciudades han encontrado útil adoptaruna propuesta directa de desarrollo social en barrios con una gran concentraciónde serios problemas sociales y sanitarios. Bajo esta propuesta se establece un“subproyecto” en un distrito de una ciudad. Tiene una junta de asesoramiento einicialmente opera con fondos y personal procedentes del proyecto de CiudadesSaludables. El éxito, con tales iniciativas, depende de la transferencia de unmayor grado de control a la comunidad lo más rápidamente posible.

5. Promocionar la innovación

Las políticas locales de salud pública que tienen igualdad, acceso a los requisitospara la salud y participación ciudadana como sus piedras angulares requierennuevos programas y prácticas. Las estrategias para la promoción de la saludmediante la acción multisectorial necesitan desarrollarse y perfeccionarse. Eléxito de los proyectos de Ciudades Saludables a la hora de establecer eltrabajo base para una política pública saludable depende de su capacidadpara generar innovación en varias áreas.

Conseguir le éxito mediante la innovación depende de la creación de un climaque respalde el cambio. Esto comienza reconociendo que la innovación esnecesario y posible y que sus riesgos inevitables son aceptables. Esto, por otraparte, supone difundir el conocimiento de programas y prácticas innovadoras ycuando sea posible, crear incentivos financieros o de otra índole para laexperimentación. Por último, los resultados del experimento deben servisiblemente reconocidos y recompensados y los ejemplos exitosos debenextenderse a otras áreas de práctica. Se pueden utilizar varios métodos parafomentar la innovación.

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Estilo abierto. La actitud y el estilo de trabajo del comité de directivo y de laoficina de proyecto son factores esenciales para crear un clima que respalde elcambio. Si son accesibles y receptivos a nuevas ideas, esto en sí generará unpensamiento innovador. El proceso puede empezar pidiendo abiertamente a lacomunidad y a los socios del proyecto que propongan nuevas iniciativas. Lassugerencias que se reciban se deben comunicar puntualmente, considerarcuidadosamente y utilizarlas allí donde sea posible.

Comparar experiencias. Las redes nacionales de Ciudades Saludables y La redde la OMS proporcionan muchas oportunidades para el intercambio formal einformal de experiencias. Se encajan estudios de experiencias, se presentanestudios de casos de experiencias con políticas y prácticas innovadoras enconferencias y seminarios. La oficina del proyecto de la OMS ha establecidovarios planes de acción multi-ciudad a través de los que un número de ciudadestrabajan de forma conjunta ideando métodos para tratar el estilo de vida yproblemas medioambientales.

Iniciativas a corto plazo. Los proyectos en la mayoría de las ciudades apoyaniniciativas a corto plazo para probar nuevos programas y métodos. Estasiniciativas son acometidas mediante grupos sociales y otros socios del proyecto.Tienen resultados experimentales ó de demostración como objetivos y funcionandurante un tiempo limitado. Cuestan relativamente poco, pueden iniciarse sin ungran cambio organizativo y proporcionan un punto de partida para unareorientación de políticas y programas más extensa. La evaluación de losresultados de estas iniciativas y los procesos a través de los que se desarrollanes importante para convertirlos en ejemplos convincentes de buena práctica parasu utilización en otras situaciones.

Participación Social. Las actividades de las pequeñas organizaciones nogubernamentales cercanas a la comunidad son una importante fuente de nuevaspropuestas para la salud pública. Como están próximas a la comunidad yfuncionan con menos estructuras son capaces de ser más flexibles paraadaptarse a las nuevas demandas y situaciones. Su sensibilidad hacia lasnecesidades sociales y su flexibilidad proporcionan nuevas percepciones para suaplicación en un contexto más amplio.

Incentivos. El apoyo financiero y otras formas de gratificaciones yreconocimientos son valiosas herramientas para promover el cambio. Si elproyecto tiene acceso a los fondos que se pueden utilizar parar emprenderiniciativas experimentales o demostrables, se estimulará la innovación en lasorganizaciones que actualmente tiene una flexibilidad presupuestaria limitada.

Evaluación. El desarrollo de una metodología de evaluación es un aspectoimportante de innovación. Estudios básicos de impacto sanitario son esencialespara establecer el argumento para el cambio de programa y de política. Cuando

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se toman iniciativas a corto plazo es importante tener métodos disponibles através de los que describir el proceso de su formulación y aplicación, su influenciaen las organizaciones en las que opera y su impacto en los factores que afectan ala salud.

6. Asegurar la Política Pública Saludable.

Una política pública saludable es quizás, el resultado más importante de losproyectos de ciudades Saludables con éxito. Esta política utiliza la dirección y losrecursos del gobierno municipal para crear entornos más sanos para la vida diariaen casa, en los colegios, los lugares de trabajo y en los centros de atenciónsanitaria, y por todo el entorno urbano. Esta política se lleva a cabo a través dedepartamentos del gobierno municipal, y otras organizaciones que colaboran conel proyecto de Ciudades Saludables.

Es esencial que las actividades del proyecto en todas sus otras 5 áreasresultantes, se reúnan de manera coordinada para hacer del proyecto un eficazdefensor de política pública saludable. La conciencia de salud y la acciónintersectorial, la participación social, la planificación estratégica y la innovaciónson todos contribuyentes de la planificación y aplicación de una política públicasaludable.

El apoyo político es el fundamento para una política pública saludable. Elproyecto utiliza sus vínculos con el ayuntamiento cómo vehículo para lacomunicación y la defensa. Éste llega a ser un defensor creíble hasta el puntoque muestra sensibilidad hacia la comunidad, destreza en la innovación práctica yla capacidad de legitimar apoyo de los socios del proyecto.

Conciencia de salud. Las actividades del proyecto que aumentan la conciencia yconocimiento de los temas sanitarios son un paso imprescindible en alconstrucción de un apoyo político fuerte y continuado. Estas generan unademanda pública para una política pública saludable y crean una voluntad dentrode los departamentos de la ciudad y otras organizaciones de trabajo sobre dichaspolíticas. Una planificación estratégica. Una defensa eficaz de la planificaciónestratégica genera una amplia perspectiva a largo plazo sobre temas de saludentre los políticos y ejecutivos. Esto les anima a explorar oportunidades paraintroducir una política pública saludables en varias áreas y aceptar la realidad deque algunas políticas tardarán meses o años en obtener resultados.

Acción Intersectorial. Los mecanismos que facilitan la acción intersectorial,proporcionan el marco para el diálogo y la planificación entre aquellosdepartamentos y organizaciones cuyos recursos se necesitan para crear entornosmás saludables para vivir. Los mecanismos de actuación intersectorial son el

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vehículo para una política pública saludable.

Participación social. Los mecanismos de participación social unen la políticapública saludable con los residentes de la ciudad. Proporcionan informaciónsobre lo que la gente necesita y prefiere, y su reacción hacia las actividadesactuales del gobierno municipal. Ofrecen oportunidades a los ciudades paraconfigurar la formulación de la política y participan en su aplicación.

Innovación. La innovación proporciona conocimientos y experiencias de las quese pueden configurar las nuevas políticas públicas saludables. El conocimientodel impacto de las políticas actuales, la percepción de los éxitos de otraspersonas y los resultados de iniciativas con un tiempo limita aumentan laposibilidad y reducen el riesgo de cambio de política.

ANEXO 1

MATERIAL DE INFORMACIÓN ESENCIAL(1978-1994)

LIBROS Y ARTÍCULOS

´Tsouros, A, ed. Proyecto de ciudades saludables de la OMS: un proyecto setransforma en un movimiento (Revisión del progreso de 1987 a 1990).Copenhague, WHO/FADL 1990 y SOGESS, Milán.

Alma-Ata 1978: Cuidados primarios de la salud. Ginebra, Organización Mundialde la salud, 1978 (“ Serie de Sanidad para todos” No1).

56

Formular estrategias de sanidad para todos para el año 2000. Guía de losprincipios y asuntos esenciales. Ginebra, Organización Mundial de la Salud, 1981(“Serie sanidad para todos” No 2)

Estrategia global de la sanidad para todos para el año 2000. Ginebra,Organización Mundial de la Salud, 1981 (“Serie Sanidad para todos” serie No 3)

Desarrollo de los indicadores para supervisar el progreso hacia la sanidad paratodos, para el año 2000. Ginebra, Organización Mundial de la Salud, 1981 (“SerieSanidad para todos” No 4).

Objetivos de sanidad para todos. Copenhague, Oficina regional para Europa de laOMS, 1985.

Duhl, L.J : La ciudad sana: su función y su futuro. Promoción de la salud 1(1):55-60 (1986).

Promoción de la salud: Un documento de debate sobre el concepto y losprincipios. Promoción de la salud, 1 (1): 73-76 (1986)

Comisión Mundial sobre medioambiente y Desarrollo. Nuestro futuro en común.Oxford, Oxford University Press, 1987. Hancock, T. & ´Dulh, L.

Promocionar la salud en un contexto urbano. Copenhague, FADL, 1988 (Artículosde ciudades saludables de la OMS, No 1).

Marco de planificación de 5 años. Copenhague, FADL, 1988 (Artículos deciudades saludables de la OMS, No 2)

Guía para evaluar las ciudades sanas. Copenhague, FADL, 1988 (Artículos deciudades saludables de la OMS, No 3)Las recomendaciones de Adelaida: política pública sana. Promoción de la salud, 3(2): 183-186 (1988).

Kaasjager, D.C.et.al.ed. La nueva salud pública en un contexto urbano. Paradojasy soluciones. Copenhague, FADL,1989 (Artículos de ciudades saludables de laOMS, No 4).

Kickbusch, I. Los buenos planetas son difíciles de encontrar. Copenhague,FADL,1989 (Artículos de ciudades saludables de la OMS, No 5).

Tsouros, A.D. La igualdad y el proyecto de Ciudades Saludables. Promoción de lasalud. 4(2): 73-75 (1989).

Kickbusch, I. Ciudades sanas: Un proyecto de trabajo y un movimiento decrecimiento. Promoción de la salud. 4(2); 77-82 (1989).

57

Giroult, E. La igualdad y el medio ambiente urbano. Promoción de la salud, 4(2):83-85 (1989).

Draper, R. Creación de una política de igualdad. Promoción de la salud, 4(2):91-95 (1989).

Evers, A et al., ed. Política pública sana en el ámbito local. Frankfurt am Main andBoulder, CO,Campus Verlag y Westview Press, 1989.

Investigación para la bibliografía de las ciudades sanas. Maastricht, Universidadde Limburgo, 1993.

Una Revisión de los 5 años de, ciudades saludables de la OMS. CopenhagueOficina Regional de la OMS para Europa, 1992.

Guía de indicadores de las ciudades sanas. Copenhague, Oficina Regional WHOpara Europa, 1992.

20 Pasos para desarrollar un proyecto de ciudades sanas. Copenhague, OficinaRegional de la OMS para Europa, 1992 (Disponible en Búlgaro, Croata, Checo,Danés, Alemán, Ingles, Francés, Griego, Hebreo, Húngaro, Italiano, Japonés,Polaco, Rumano, Ruso, Eslovaco, Eslavo, Español y Turco).

El proceso de un plan de actuación multi-ciudad establecido: el ejemplo de loscuidados del SIDA y los servicios del plan de acción multi-ciudad. Copenhague,Oficina Regional de la OMS para Europa, 1992.

Redes nacionales de ciudades sanas en Europa. 2ª edición. Copenhague, OficinaRegional de la OMS para Europa, 1994.

Acción para la sanidad de las ciudades. Copenhague, Oficina Regional paraEuropa, 1994.

Trabajar por las ciudades sin Tabaco. Copenhague, Oficina Regional de la OMSpara Europa, 1994.

Price, C.,ed Informe sobre planes de acción multiciudad. Copenhague, OficinaRegional de la OMS para Europa, 1994 (documento EUR/ICP/HSC(A)).

Directrices sobre planes de acción multi-ciudad. Copenhague, Oficina regional dela OMS para Europa, 1994 (Proyecto de Ciudades Saludables de la OMS).

Ciudad de Copenhague. Plan de ciudad sana 1994-1997. Copenhague , ServiciosSanitarios de Copenhague, 1994 (ISBN 879841118 7).

58

Los recursos informáticos de las Ciudades Sanas. Copenhague, Oficina regionalde la OMS para Europa, 1994 (Proyecto de Ciudades Saludables de la OMS).

Books and articles

Tsouros, A., ed. WHO Healthy Cities project: a Project becomes a movement (review of progress1987 to 1990). Copenhagen, WHO/ FADL 1990 and SOGESS, Milan.Alma-Ata 1978: Primary health care. Geneva, World Health Organization, 1978 (“Health for All”Series, No. 1).Formulating strategies for health for all by the year 2000. Guiding principles and essential issues.Geneva, World Health Organization, 1979 (“Health for All” Series, No. 2).Global strategy for health for all by the year 2000. Geneva, World Health Organization, 1981(“Health for All” Series, No. 3).Development of indicators for monitoring progress towards health for all by the year 2000. Geneva,World Health Organization, 1981(“Health for All” Series, No. 4).

59

Targets for health for all. Copenhagen, WHO Regional Office for Europe, 1985.Duhl, L.J. The healthy city: its function and its future. Health promotion, 1(1): 55-60 (1986).Health promotion: a discussion document on the concept and principles. Health promotion, 1(1):73-76 (1986).World Commission on Environment and Development. Our common future. Oxford, OxfordUniversity Press, 1987. Hancock, T. & Duhl, L. Promoting health in the urban context. Copenhagen,FADL, 1988 (WHO Healthy Cities Papers, No. 1).Five-year planning framework. Copenhagen, FADL, 1988 (WHO Healthy Cities Papers, No. 2).A guide to assessing healthy cities. Copenhagen, FADL, 1988 (WHO Healthy Cities Papers, No. 3).The Adelaide recommendations: healthy public policy. Health promotion, 3(2): 183-186(1988).Kaasjager, D.C. et al., ed. The new public health in an urban context. Paradoxes and solutions.Copenhagen, FADL, 1989 (WHO Healthy Cities Papers, No. 4).Kickbusch, I. Good planets are hard to find. Copenhagen, FADL, 1989 (WHO Healthy CitiesPapers, No. 5).Tsouros, A.D. Equity and the Healthy Cities project. Health promotion, 4(2): 73-75 (1989).Kickbusch, I. Healthy Cities: a working project and a growing movement. Health promotion, 4(2):77-82 (1989).Giroult, E. Equity and the urban environment. Health promotion, 4(2): 83-85 (1989).Draper, R. Making equity policy. Health promotion, 4(2): 91-95 (1989).Evers, A. et al., ed. Healthy public policy at the local level. Frankfurt am Main and Boulder, CO,Campus Verlag and Westview Press, 1989. Research for Healthy Cities bibliography. Maastricht,University of Limburg, 1993.The WHO Healthy Cities Jive-year review. Copenhagen, WHO Regional Office for Europe, 1992.Guide for the Healthy Cities indicators. Copenhagen, WHO Regional Office for Europe, 1992.Twenty steps for developing a Healthy Cities project. Copenhagen, WHO Regional Office forEurope, 1992 (available in Bulgarian, Croatian, Czech, Danish, Dutch, English, French, German,Greek, Hebrew, Hungarian, Italian, Japanese, Polish, Romanian, Russian, Slovak, Slovenian,Spanish, Turkish).The process of an established multi-city action plan: the example of the AIDS care and servicesMCAP. Copenhagen, WHO Regional Office for Europe, 1992.National Healthy Cities networks in Europe. 2nd edition. Copenhagen, WHO Regional Office forEurope, 1994.Action for health in cities. Copenhagen, WHO Regional Office for Europe, 1994.Working for tobacco-free cities. Copenhagen, WHO Regional Office for Europe, 1994.Price, C., ed. Briefings on multi-city action plans. Copenhagen, WHO Regional Office for Europe,1994 (document EUR/ICP/HSC(A)). Guidelines on multi-city action plans. Copenhagen, WHORegional Office for Europe, 1994 (WHO Healthy Cities Project).City of Copenhagen. Healthy City Plan 1994-1997. Copenhagen, Copenhagen Health Services, 1994(ISBN 87 984111 8 7). Healthy Cities computer resources. Copenhagen, WHO Regional Office forEurope, 1994 (WHO Healthy Cities Project).

60

Actos de Simposio.

Congreso europeo sobre Ciudades Saludables: Estrategias de actuación para lapromoción de la salud. 14-18 de Junio 1987. Düsseldorf, Sociedad Alemana dehigiene social y medicina profiláctica en la academia de salud pública, 1987,edición agotada.Actos seleccionados del 3er Simposio Anual de Ciudades Saludables (igualdad),Septiembre, 1988, Zagreb. Promoción de la salud 4 (2): 73-182 (1989).Actos seleccionados del 4º Simposio Anual de Ciudades Saludables (Participación social), Septiembre, 1989. Promoción de la salud 5(3): (1990).

61

Estudios de casos no publicados.

Estudios de casos del Simposio de Zagreb, 1988 (Libros 1-3). Estudios de casosdel Simposio de Pécs, 1989 (Libros 1-3). Estudios de casos del Simposio deEstocolmo, 1990 (Libros 1-4).

Declaraciones e Informes de Reuniones.

Estatutos de Ottawa para la Promoción de la Salud. Promoción de la salud 1(4):III-V (1986).

Las recomendaciones de Viena: Conferencia Internacional sobre la sanidad enlas ciudades-Nuevas estrategias de sanidad pública para autoridades locales.Promoción de la salud 3(3): 325-327 (1989).

Informe del Simposio de Zagreb, Septiembre 1988. Promoción de la salud4(2):177-179 (1989). Estatutos europeos sobre medioambiente y Salud,Noviembre 1989.Declaración de Milán Sobre ciudades sanas, Abril 1990.

ANEXO 2

CIUDADES PERTENECIENTES AL PROYECTO

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Fase 1(1987-1992)

Fase 2(1993-1997)

AustriaViena

AustriaViena

BélgicaLiegeMechelen

BélgicaLiegeMechelen

CroaciaZagreb

República ChecaSumperk

DinamarcaCopenhagueHorsens

DinamarcaCopenhagueHorsens

FinlandiaTurku

FinlandiaTurku

FranciaMontpellierNancyRennes

FranciaNancyRennes

AlemaniaBremenMunichDusseldorfFrankfurtDresden

AlemaniaFrankfurtDresden

GreciaPatras

HungriaGyörPécs

HungríaPécs

IrlandaDublín

IrlandaDublín

IsraelJerusalén

Fase 1(1987-1992)

Fase 2(1993-1997)

IsraelJerusalén

ItaliaBoloniaPadua

ItaliaMilánPadua

LituaniaKaunas

63

LituaniaKaunas

Países BajosEindhovenRotterdam

Países BajosEindhovenRotterdam

Noruega

SandnesNoruegaSandnes

PoloniaBialystokLodzPoznanTorun

EspañaBarcelonaSevilla

PortugalAmadora

Suecia

GothenburgEstocolmo

Eslovaquia

Kosice

Rusia

San Petersburgo

EsloveniaMaribor

Reino UnidoBelfastCamdemGlasgowLiverpool

SueciaGothenburg

I SuizaGinebra

Reino UnidoCamdemGlasgowLiverpool

ANEXO 3

REDES NACIONALES DE CIUDADES SALUDABLES

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Austria ItaliaBélgica (Idioma francés) LituaniaBélgica (idioma Flamenco) NoruegaCroacia PaísesBajosRepública Checa PoloniaDinamarca PortugalFinlandia EsloveniaFrancia EspañaAlemania SueciaGrecia UcraniaHungría ReinounidoIsrael