PasadoPresenteLiderazgo

Pasado, Presente y Futuro del Liderazgo

JUAN ESAIN

PASADO, PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO

Pasado, Presente y Futuro del Liderazgo2ª Edición corregida y aumentada

© Juan Esain© Editorial: Vision LibrosCalle San Benito 21 LocalTel: 0034 91 3117696 url: www.visionlibros.comVision Libros es marca registrada de Vision Netware S.L.

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Reservados todos los derechos. Esta publicación no puede ser repro-ducida, ni copiada, sin el permiso previo por escrito de los titularesdel copyright.

CONTENIDO

Capítulos Páginas

Prefacio.................................................................................................91.- Antecedentes ................................................................................152.- Cuando la razón y la lógica son insuficientes. .............................213.- Teoría básica sobre liderazgo. .......................................................254.- Nuestros valores, actitudes y maneras de pensar. ........................475.- Evaluación a los procesos: Una necesidad impostergable............576.- Introducción al estudio de los estilos de liderazgo. .....................617.- Los estilos Autoritario y Paternalista. ..........................................658.- El miedo y la rabia: Consecuencias de estos dos estilos. .............839.- Otros estilos:

Conservador. ................................................................................89Amistoso.....................................................................................100Laissez faire. ...............................................................................106Oportunista................................................................................111Transaccional y otros. ................................................................116

10.- El estilo Comprometido. ..........................................................11911.- Qué es trabajar en equipo. .......................................................14312.- La importancia de tener una visión personal...........................15713.- Conclusiones. ...........................................................................16114.- Referencias bibliográficas. ........................................................169



CONTENIDO

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Prefacio

Los directivos-empresarios que esperan que les pueda con-tinuar yendo bien haciendo las cosas como hasta ahora yque sus clientes les seguirán siendo fieles a pesar de que suatención post-venta no haya sido particularmente especialse encontrarán pronto en medio de dificultades.

Ocho de cada diez líderes creen que no llegará a ocurrirleseso. Son los que aseguran que no tienen problemas en susrelaciones con sus empleados porque confunden sus bue-nas intenciones con su trato real. El auto-engaño en queviven no les permite darse cuenta de los efectos que sutrato tiene en sus ánimos, y por lo tanto, no ven qué cam-biar. Consecuentemente, nada hay que les lleve a temerque el éxito obtenido hasta ahora pueda verse truncado.¿Por qué podrían sus clientes dejar de serlo?.

Ahora, reflexione por un momento lo que puede pasar ensu organización si alguno de sus competidores directoslanzara al mercado un producto nuevo con el que suempresa no puede competir, ni en precio ni en calidad. Estecompetidor se destaca, además, por una incuestionable

151 compañías que aparecían en la lista Fortune 500 hace cinco años ya no están en el mercado


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calidad y esmero en el servicio al cliente, superior al que suempresa ha venido ofreciendo. ¿Qué haría usted?.

Esto ya está empezando a ocurrir sin que nadie puedahacer algo por evitarlo pero sí que hay una manera posiblede reducir el impacto que eventualmente podría tener en suempresa: Anticiparse a ello asegurándose de que susempleados están satisfechos con su trato y liderazgo ejerci-do sobre ellos.

A lo largo de estos capítulos revisaremos los aspectos quevan a ser determinantes para la buena salud corporativa desu organización y que, precisamente, tienen que ver con sucompetitividad y productividad.

Es una realidad que la globalización ofrece oportunidadescomo nunca antes, pero igualmente trae riesgos a los quesu empresa está potencialmente expuesta. Dependerá decómo use esta información que, estando al alcance detodos, sólo unos pocos sabrán aprovechar. Información quepone en contacto directo a proveedores y posibles compra-dores en todo el mundo.

Los potenciales clientes, conscientes de su real importan-cia, son más exigentes que ayer y reclaman mejores pro-ductos y servicios, de manera que si su empresa no cumplesus exigencias saben que tienen a mano otro proveedor quesí lo hará, y con gusto. Este es el gran riesgo para todos. Nose puede seguir gestionando como en el pasado porque yano basta producir, hay que asegurar calidad, buen precio ymejor servicio. Satisfacer estas exigencias está en lasmanos de los que, con frecuencia, no han sido cuidados


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con esmero: Los responsables de dar un servicio de excep-cional calidad. Tenga presente en lo sucesivo que su orga-nización le estará dando ventaja a sus competidores cadavez que usted y otros jefes:

— Dan órdenes y sólo esperan cumplimiento.— Lo controlan todo y no delegan.— No toman en cuenta lo que sienten y piensan sus

empleados.— Sofocan las controversias imponiéndose autoritaria-

mente.— Toman decisiones unilaterales sin molestarse en

explicarles las razones. — Sus equipos trabajan para sacar la producción ade-

lante, sin reflexionar sobre cómo podrían hacer eltrabajo mejor y más productivo.

Estas y otras, son debilidades de un liderazgo que, ajeno alas nuevas exigencias de un mercado globalizado, atentancontra la posibilidad de contar con la lealtad de los queganan o pierden esta batalla: ¡Sus empleados!.

Vienen tiempos en que crear e innovar para hacer suempresa más competitiva es ya no sólo deseable sino indis-pensable. Hay que buscar maneras más eficientes de hacerlas cosas, reducir costes, producir sin errores, vender a pre-cios competitivos, entregar justo a tiempo y dar un servicioa los clientes que supere sus expectativas. Es la únicamanera de asegurar su lealtad de ahora en adelante. Unejemplo de esta lealtad al proveedor que se preocupa poratender a las necesidades de sus clientes nos lo da el pue-blo americano, que por encima del orgullo patrio, que lo



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tienen y muy arraigado, compran más coches japonesesque hechos en USA.

Por esto, es urgente y necesario el revisar los comporta-mientos de los jefes a diferentes niveles en la jerarquíaorganizacional y reflexionar sobre las actitudes de losempleados ya que sin su apoyo la competitividad de suorganización sufrirá. Este es el reto de ésta y de lassiguientes décadas. Las empresas que no aprenden de laexperiencia esperan a ver qué pasa y reaccionan racional-mente, según el caso, actitud poco apropiada cuando esimpostergable fomentar el buen estado de ánimo de todoslos empleados, aprovechar su energía creativa y sus ganasde contribuir: Este objetivo se alcanza cuando se cuidan lasrelaciones día-a-día. Como la buena cocina, se hace afuego lento.

Para facilitar la comprensión del libro hacemos una brevereseña de cada capítulo.

El capítulo uno comenta los antecedentes históricos enmateria de investigaciones y los avances que nos han traí-do hasta nuestra realidad ya en pleno siglo XXI.

El capítulo dos alerta al lector del problema de confiar soloen el razonamiento lógico descuidando la importancia deatender a las emociones, que al fin de cuentas, influyen enel éxito o fracaso de tantas iniciativas. Calidad Total yotros enfoques al cambio han visto disminuidas sus posibi-lidades de éxito en las organizaciones que introdujeroneste concepto sin contar con el liderazgo capaz de consoli-dar sus propuestas.


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El capítulo tres destaca la necesidad de apoyarse en lateoría, como marco de referencia, para superar la resisten-cia al cambio siempre presente cada vez que se intentainnovar y hacer las cosas de otra manera más efectiva yproductiva.

El capítulo cuatro nos muestra que son nuestros valores losque nos llevan a que nos relacionemos con los demássegún nuestra manera de pensar y a las actitudes que nosimpulsan a la acción. Con esta manera de actuar produci-mos un resultado que viene siempre acompañado de conse-cuencias en la moral de los que trabajan con nosotros.Pueden ser positivas pero con mucha frecuencia no lo son.

El capítulo cinco enfatiza en la importancia de practicaruna herramienta poderosa para toda organización: La eva-luación a los procesos y el feedback personal de ayuda, a lavez que nos muestra las condiciones que la hacen más útily beneficiosa.

El capítulo seis nos introduce en el liderazgo como con-cepto. El interés por el logro de resultados combinado conel interés por los colaboradores.

El capítulo siete trata los dos estilos más usados a lo largode la historia basados en el poder y la autoridad.Representan el pasado pero también el presente, enmuchos casos.

En el capítulo ocho se mencionan dos de las emocionesmás costosas para una empresa: El miedo y la rabia, conse-cuencias de estos dos estilos de liderazgo.



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El capítulo nueve repasa otros estilos, también presentesen su empresa, que pueden ser barreras al propósito deadaptación a las nuevas exigencias de un mundo cada díamás competido, como en el que vivimos.

El capítulo diez describe el estilo Comprometido, la alterna-tiva a la máxima eficiencia y productividad organizacional.

El capítulo once desvela el verdadero trabajo en equipo.Da una visión amplia de todos los factores que intervienenen un equipo de alto rendimiento a diferencia de lo que seha venido identificando como tal.

El capítulo doce recomienda diseñar una visión personalque le puede ayudar a alcanzar metas ambiciosas a travésde la coherencia y perseverancia en el tiempo.

El capítulo trece resume lo estudiado en este libro.

Por último, las referencias bibliográficas le permiten cono-cer a otros autores que también han trabajado en estecampo y cuyas contribuciones son importantes.


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Capítulo 1ANTECEDENTES

Entre 1920-1970 el mundo del desarrollo de los recursoshumanos fue testigo de más cambios que durante los 5,000años previos. Los avances en los campos de la sicología yla sociología, especialmente en la década de los cuarenta,en la Clínica Tavistock de Londres, y en los cincuenta, enNational Training Laboratories, en USA, sentaron lasbases que nos han permitido comprender la necesidad deaplicar los principios y valores que hacen posible el verda-dero trabajo en un equipo en el que la sinergia es la naturalconsecuencia de unas relaciones plenas entre colaborado-res que se respetan y apoyan mutuamente.

A pesar de las evidencias presentadas en estas concluyentesinvestigaciones muchas empresas han seguido operandocon liderazgos que si bien obtenían los resultados que bus-caban con sólo hacer uso de la jerarquía y controlar el cum-plimiento, no lograban lo que hoy es indispensable: Tenerempleados identificados con la empresa. Recordando aD.McGregor (1) que decía que el hombre trabaja sólo por elpan cuando no hay pan, a muchos colaboradores no les

“Hemos visto lo que una competencia de mejor-calidad te puede hacer.”Robert Hempel,

exPresidente de General Motors


CAPÍTULO UNO: ANTECEDENTES

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queda más remedio que aceptar lo que hay, relativo al tratoque reciben, que no es lo que se merecen ni lo que laempresa necesita.

Hoy las exigencias han aumentado, el poder y la autoridadya no son suficientes cuando se necesita crear un climalaboral en el que los empleados estén dispuestos a ofrecersu creatividad y capacidad de trabajo, su energía y entu-siasmo en respaldo de una gestión de calidad. En el pasa-do, como consecuencia de que las empresas actuabanigual, todas mantenían sus posibilidades de negocios por-que sus clientes no tenían alternativa real, daba igual unaque otra. Los clientes no estaban tan conscientes de suimportancia e influencia en el mercado como lo están hoydía. El oculto competidor puede estar en el otro extremodel globo empeñado en dar el mejor servicio posible a susclientes para ganar la partida a las empresas que trabajanpor debajo de su nivel de competitividad.

Un cliente insatisfecho con un proveedor local tiene a sualcance el comprar a otro que opera a miles de kilómetrossin tener que resignarse a seguir con el que no satisface susexpectativas. Esta realidad afectará en lo sucesivo a lasempresas que han contado hasta ahora con esa “fidelidad”forzada por las circunstancias. Un ejemplo de esta realidadlo vemos hoy en GM, el símbolo industrial norteamerica-no. No es Ford, la competidora sempiterna, la que le poneen aprietos ya que ha mostrado a lo largo de los años prác-ticas similares en materia de atención al cliente, llegando aaquel irónico: “Puedes escoger el color que quieras siem-pre que sea el negro.”

Hoy son otros los competidores. Operan a más de 9.000Km. de distancia, que pudo ser una barrera a sus aspiracio-nes en sus inicios, pero su objetivo de ofrecer mejorescoches, más duraderos y económicos con un bajo manteni-miento han hecho la diferencia.

G.M. subestimó al competidor japonés porque hasta enton-ces, tenía fama de fabricar baratijas a las que llamaban iró-nicamente “japanese toys” y no lo tomó en cuenta víctimade la complacencia por muchos años de obtener jugososbeneficios. Por ese error hoy tiene que declararse en quie-bra al no haber podido en todos estos años superar los retosa los que se ha visto sometida.

Pues bien, si esto le está ocurriendo a la empresa que essímbolo del poderío industrial americano, es fácil imaginarlo que puede pasar a otras con menos recursos. No es cues-tión de que el dueño del pequeño negocio o el directorgeneral de una empresa de más de veinte mil empleadosquieran aceptarlo, los que retrasen la aceptación de estasexigencias de competitividad y de servicio al cliente severán en problemas. Es una guerra declarada.

No pretendemos endosarle un tratado completo sobre lide-razgo, nuestro objetivo es más práctico, enfocamos enespecífico a los conceptos que aseguran una gestión que dévalor agregado a los esfuerzos compartidos a través de unliderazgo basado en los valores y las destrezas que lohacen posible. Por ello, no incluimos en este estudio lide-razgos que gestionan la contingencia, llamados situaciona-les, que niegan que haya un estilo mejor. Usted será el juezde esta controversia.





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No obstante, consideramos útil que el lector conozca, aun-que sea en forma referencial, a algunos de los investigado-res más afamados por sus conclusiones en este campo. Ledará una perspectiva de todo el esfuerzo de investigación yvalidación que hay detrás de sus propuestas. Estos sonalgunos de los investigadores que afirman que hay un esti-lo mejor: Lewin y su estilo Democrático, McGregor y suTeoría Y, Likert y el Sistema 4, Argyris y el Modelo II.Finalmente, Blake & Mouton y su teoría Grid, poco cono-cida en nuestro medio a pesar del meritorio y concluyentetrabajo presentado como base para definir y comprenderlos estilos de liderazgo y sus consecuencias en su empresa.

Esta minuciosidad en la investigación hace comprensibleque desde los años sesenta no hayan sido identificadosnuevos estilos aunque se han mostrado como tales algunosya conocidos desde entonces. Gracias al trabajo de estosinvestigadores, el cambio puede ser consolidado con éxito.El lector podrá ampliar el conocimiento de estas teorías siva a sus fuentes originales, según sea su interés. Para ello,encontrará útil las referencias que incluimos al final dellibro.

En todo caso, el propósito no es entrar en controversias queya bastantes las hubo en el pasado cuando cada autordefendía su propuesta sin que quedara un ganador absoluto.

La razón es comprensible: No puede haber un ganadorpara todo propósito cuando hay disponibles propuestas tancontradictorias, unas dirigidas al más corto plazo, mientrasque otras proponen a los líderes y emprendedores planifi-car pensando a largo plazo el futuro de sus empresas.





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Así, podemos decir que hay para todos los gustos. Que unenfoque sea mejor que otro lo determina cada cliente segúnlo que esté buscando. Nosotros nos proponemos ayudar alas empresas comprometidas en consolidar las normas yestándares conductuales que llevan a mejorar la producti-vidad a través de la creatividad e innovación. Antes dealcanzarla será necesario revisar los valores, actitudes ymaneras de pensar que inducen a diversas maneras deentender el liderazgo.





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Capítulo 2Cuando la razón no basta...

Tener un plan racionalmente planificado para llevar a cabola acción es sólo una parte de lo que es necesario hacer. Laotra es, asegurarse de que las emociones no bloquean lasvoluntades de cooperar, asegurando que lo planificado sehace de la mejor manera posible. En nuestras vidas vivi-mos a diario los efectos de las emociones que producentantas veces, miedo o rabia en nosotros. Algunas veces,estas emociones desaparecen sin aparentes consecuenciaspero cuando persisten, es necesario reflexionar para identi-ficar los efectos sobre el resultado final.(2) La introspecciónnos ayuda a controlarlas cuando estamos más calmados,pero cuando persisten hacen difícil un desempeño normal.

Un ejemplo de la tendencia humana a confiar en la racio-nalidad descuidando el factor emocional lo encontramosen el enfoque conocido como “Gerencia por Objetivos,”deGeorge Odiorne.

Cabe destacar que este investigador enfatizó sobradamenteen la necesidad de ejercer un liderazgo dinámico, y es jus-

¡Sí podemos!Barack Obama

Presidente de USA.


CAPÍTULO DOS: CUANDO LA RAZÓN NO BASTA...

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tamente esta carencia la que al final hizo que en USA estemodelo reconocido hoy por la mayoría de los investigado-res como la manera óptima de gestionar, tuviera problemasen la implementación de sus propuestas.

La gestión por objetivos de un líder que piensa a corto plazo

Esta visión autoritaria nos permite comprender sus caren-cias. Este líder tiende a ver la dirección por objetivos comosu dirección por cuotas. Las cuotas de producción se fijannormalmente en cifras ascendentes, que puedan ser alcan-zadas es otra cosa. Representan un máximo; los empleadosharán esfuerzos para alcanzarlas, o según sea el caso,puede que se conformen con quedar cerca de ellas. Si noalcanzan la cuota este gerente toma las medidas para que lacumplan a la siguiente. Las cuotas son un medio paraaumentar la producción ya que tienen el efecto de un plazoestablecido para presionar a su logro. A través de la fija-ción de plazos cortos e improrrogables este directivo ejercepresión.

Es frecuente que, entre otros argumentos, le diga al subal-terno que va a mantenerle la misma cuota de ventas men-sual que tiene ahora pero que parte de su territorio pasará aserlo de un nuevo vendedor. O, reduce el número de ven-dedores dejando la misma cuota a los que quedan. Las cuo-tas y los plazos son usados en estos casos como presiónpara mejorar el rendimiento y para la satisfacción personalde un jefe que lo controla todo.




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Cuando no logra los resultados buscados recurre a la coer-ción, como alertar que podría reducir el número de vende-dores “por necesidades de reestructuración,” o llegar aldespido de un vendedor y probar suerte con otro.

Bajo el sistema de dirección por objetivos, según lo entien-de el directivo Autoritario, se evalúa el trabajo rendido através de establecer claramente las responsabilidades decada subalterno en relación a las cuotas fijadas. En otraspalabras, su función es, valorar las facultades y el compor-tamiento de sus colaboradores, y si es el caso, reclamarlessu bajo rendimiento. Se ocupará de hacerles saber cualesson sus debilidades y lo que tienen que hacer para mejorar.Entiende que si no cumplen sus cuotas la culpa es de ellos.

La gestión por objetivos y la visión a largo plazo

En cambio, para el líder Comprometido, gestionar porobjetivos es una estrategia para hacer posible el logro de laexcelencia a través de empleados dispuestos a contribuircon entusiasmo y compromiso con la excelencia. Es contarcon gente siempre animada a dar el mejor esfuerzo para ellogro de un propósito ambicioso compartido. Este objetivoes productivo además de personalmente gratificante.

En vez de asumir que la empresa trabaja por objetivos sólopor que se ha introducido un programa con este propósito,el líder Comprometido se ocupa de asegurar que cuentacon las actitudes necesarias de la gente, que será en defini-tiva lo que haga posible o no su consolidación. Sabe queestas actitudes apoyarán si la comunicación fluye, si a losconflictos se les busca sus causas en vez de culpables, y


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cuando las decisiones tomadas cuentan con el apoyo detodos. Este líder considera el feedback personal una destre-za de gran utilidad cuando se basa en el respeto mutuo.

Bajo este estilo las normas de desempeño vigentes en elequipo son medidas contra un patrón de excelencia auto-exigido en vez de ser impuesto por alguien jerárquicamentesuperior. Se revísan para comprobar su validez y vigenciapara satisfacer las necesidades reales. La delegación de res-ponsabilidades asegura que cada gerente esté consciente decómo su gestión se integra y contribuye al todo en términosde beneficios corporativos (por ejemplo). Odiorne afirmó (3)

que todo esto era el objetivo de su obra.

Blake & Mouton aseguran (4) que los esfuerzos por gestio-nar por objetivos sin una real capacidad de trabajar en equi-po muchas veces fracasan. Es justo lo que ocurrió. Muchosvieron en este promisorio modelo un atajo a los beneficiosque cada uno interpretó a su manera. Por eso, según la opi-nión de muchos, este enfoque o lo que hicieron de él, fueun estrepitoso fracaso. No existe una sola empresa quehaya podido cambiar su cultura sin previamente dedicar unserio y sostenido esfuerzo en consolidar los valores y des-trezas de liderazgo que hacen posible el cambio.




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Capítulo 3La teoría y la realidad en la práctica

“No hay nada más práctico que una buena teoría”Kurt Lewin

Si una empresa a la que le ha ido bien en el pasado decideseguir haciendo las cosas de la misma manera en el presen-te no necesita efectuar cambios culturales, ni estratégicos,ni de otra índole. Pero si por el contrario, está conscientede que la globalización nos ha cambiado la vida a todosobligándonos a trabajar mejor, a producir y vender másbarato y dar mejor servicio que los demás, seguir haciendolas cosas como hasta ahora es potencialmente una maladecisión. Ninguna empresa puede darse el lujo de esperarhasta ver qué hacen sus competidores y sólo reaccionar alas iniciativas que les vean implementar porque entoncespuede ser muy tarde. Preparar una organización para sermás competitiva requiere de tiempo y de tener un plan dedesarrollo coherente y continuo para todo el personal.

En nuestro medio hay poca o ninguna orientación al desa-rrollo corporativo y la realidad es que, preparar sólo a losjefes no basta. Hace falta un buen trasmisor y un igualmen-

Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos.


CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD

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te buen receptor si se quiere que la información llegue asus despachos. Es la inversión que es necesario hacer. Yano basta tampoco que los empleados estén medianamentesatisfechos con sus jefes, hoy es indispensable contar consu lealtad y compromiso. Esta exigencia reclama un tratorespetuoso y motivador.

Empleados insatisfechos no aseguran clientes satisfechos

Dicho de otra manera, necesita tratar a sus empleados deuna manera que asegure una relación respetuosa para quetodos puedan comprometerse con sus objetivos. Para ello,los líderes de equipo necesitan comprender los efectos desu trato en la moral de sus colaboradores directos, que sonlos que producen los servicios o productos que sus clientescompran. Y también, tener presente que ellos tratarán a losclientes de la misma manera que son tratados en la empre-sa. La calidad del liderazgo ejercido en su empresa estávinculado a la lealtad de sus clientes. En consecuencia,cada vez que un cliente hace un reclamo airado hay quebuscar las causas para que no vuelva a ocurrir. Echarle laculpa a alguien nunca ha mejorado la competitividad.

Cuando a los líderes emprendedores se les pregunta por suestilo de liderazgo y el ambiente de trabajo en su entornoinmediato, frecuentemente responden que mantienen exce-lentes relaciones con sus colaboradores y que no tienenningún problema en ese sentido. Esto lo aseguran inclusolos que practican estilos “duros”, como el Autoritario o elPaternalista, que sólo confían en su propia capacidad. Si creen que no tienen problemas con sus empleados es




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porque nunca les ha importado saberlo. De sus colaborado-res no esperan más que obediencia ya que fundamentan sugestión en el poder y la autoridad. Esto difiere del lideraz-go que genera empleados comprometidos y leales a laempresa. No hay un sólo caso que recordemos de un líderque reconociera que sus relaciones con los demás miem-bros de su entorno eran insatisfactorias y que tenía quemejorarlas. Esto es lógico, si se diera cuenta de los efectosque su trato tiene en la moral de sus colaboradores cam-biaría, pues no tiene sentido el frustrarles deliberadamente.¿La razón de que esto ocurra?: Desconocimiento de suauto-engaño.

Hay otros estilos, que por el contrario, son considerados“débiles” para enfrentarse a las presiones del día-a-día, sonlos que confían en que los colaboradores harán bien lascosas si están contentos y temen que no trabajarán lo sufi-ciente cuando por alguna razón estén molestos. Esto lescondiciona a no contrariarles ni presionarles, en lo posible.Que vayan a su aire.

También, existe un estilo que no es ni duro ni débil. Suobjetivo es mantener el statu quo. Se conduce balanceán-dose entre los dos extremos, no da la talla suficiente paralograr un desempeño de excelencia porque entiende que unbuen liderazgo debe presionar a veces para lograr los resul-tados necesitados pero que ésta presión no puede ser cons-tante porque la gente se cansa. De igual manera, entiendeque a los empleados no se les puede dar siempre la razón ydejar que hagan las cosas a su manera, porque entoncesabusan. Así que su clave es equilibrar estas dos necesida-des; tener a la gente medianamente contenta para que pro-




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duzca lo suficiente, y eso es justo lo que alcanza, resulta-dos medianos si se los compara con objetivos de mérito.

Hay un estilo diferente en muchos aspectos, por eso no seobserva con frecuencia ya que pocas veces surge espontá-neamente. Se estima que menos del diez por ciento de loslíderes lo practica de una manera que apenas se acerque asu definición teórica. Este estilo de liderazgo hay que estu-diarlo pues supone la aplicación de los principios basadosen las leyes del comportamiento humano. Son investiga-ciones realizadas en los campos de la sicología, sociologíay empresariales las que han llevado a estas conclusiones.No es posible que alguien pueda practicar intuitivamentetodos estos principios sin apoyarse en el conocimiento dela teoría.

En esta exigencia está el principal problema

La teoría es un marco de referencia para comprender loque puede ser una empresa que goza de una cultura deexcelencia porque ayuda a distinguir la brecha entre unaorganización ideal y otra cuya cultura la condena a lucharpor la supervivencia día-a-día.

En el equipo

Lo mismo ocurre cuando se trata de comprender estas dife-rencias entre un equipo que se auto-define como tal aunquesólo logra resultados de mediana calidad y otro, cuyosresultados sorprendentes superan cualquier estimado.Hablamos de equipos capaces de lograr sinergia, ese resul-tado superior imposible de ser alcanzado por ninguno desus miembros si trabaja aisladamente.




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La interdependencia de destino

Lewin(5) nos demuestra que compartir un mismo destinocomo grupo hace al hombre más colaborador y comprome-tido. Aseguró que no es la similitud o diferencia entre laspersonas lo que hace a un grupo sino el sentimiento deinterdependencia en un mismo propósito. Un objetivoambicioso compartido con otros crea una dinámica pode-rosa que influirá en que sus miembros sientan la necesidadde unificar esfuerzos de una manera interdependiente. Ental sentido el éxito de uno de sus miembros facilita el éxitode los demás.

La sinergia

La sinergia es posible cuando los miembros de un equipo,a partir de haber definido un objetivo con el que se hancomprometido, son capaces de tomar iniciativas que ase-guren hacer las cosas de la mejor manera posible. Sonhábiles en formular preguntas inteligentes para obtener lamejor información posible y defienden sus puntos de vistacon madurez buscando siempre llegar a la mejor alternati-va posible.

Hablamos de un equipo en que los conflictos no son busca-dos ni temidos porque se entiende que son parte de lo coti-diano cuando dos o más personas tienen que trabajar enforma conjunta para lograr un resultado. En su seno se bus-can las causas para encontrar la solución definitiva y ase-gurar que las partes en discordia se sienten satisfechas desus aportes al logro de una solución compartida sin quenadie sienta que ha perdido porque al final, el equiporesuelve hacerlo de otra manera distinta. No hay perdedo-




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res porque todos han contribuido a tomar la mejor decisiónposible. Un equipo que toma decisiones basadas en la com-prensión y el acuerdo responde por ellas con un compromi-so cabal. Cuando se ponen en práctica estas destrezas laposibilidad de alcanzar sinergia aumenta.

En el individuo

Estos conocimientos permiten igualmente distinguir entreun liderazgo que, a pesar de exigir mucho trabajo y esfuer-zo no mejora la productividad y otro estilo, que es capaz decrear un ambiente de logros y realización. Esta diferenciamotiva a los gerentes a trabajar en los cambios individua-les que les permita ser consistentes con las necesidadesactuales de la empresa.

Un líder, para ser competente, admirado y respetado porsus colaboradores no necesita estudiar un tratado completode sicología industrial sólo requiere poner en práctica lasconclusiones a las que llegaron los más abnegados científi-cos del comportamiento ya que se trata de cambiar de unliderazgo basado en la intuición y la lógica o en el poder yla autoridad, por otro que es consistente con las leyes delcomportamiento humano.

Un ejemplo sencillo de lo que esto significa es que, cuan-do un líder comprende cómo surgen los conflictos entrelas personas y además está consciente de las consecuen-cias que puede acarrear el no resolverlos o resolverlosmal, estará más dispuesto a buscar las causas que originanlas diferencias para contar con el apoyo de las partes. Encambio, cuando se desconocen estos principios se resuel-ven frecuentemente por otros medios no igualmente efec-

tivos. Todo esto implica un liderazgo que respeta y confíaen sus colaboradores no confundiendo sinceridad con faltade respeto.

El dilema empresarial siempre ha estado entre gestionar acorto o a largo plazo. Si son más las empresas que se handecidido por la primera opción es por ser más fácil no por-que sea mejor. Este dilema sigue presente hoy pero vacamino de cambiar a favor de planificar y pensar a largoplazo. No queda más remedio.

El conocimiento como marco de referencia

Las compañías que hoy son reconocidas por su éxito en elmercado hace tiempo reconocieron que necesitaban parasus líderes un marco de referencia que les ayudara a enten-der lo que tenían que hacer para que sus colaboradores seidentificaran con la empresa. La dinámica mandar – obe-decer ya no satisface las exigencias más actuales queimpone un mundo globalizado. El reto está en tener emple-ados entusiastas porque se sienten identificados y valora-dos por la empresa, como perseguía Sony bajo la égida deAkio Morita, su fundador y presidente en aquellos años decrecimiento. Su libro “Made in Japan”es de lectura obliga-toria para los líderes que quieren progresar. Igualmenterecomendable es “My years with General Motors”, de AlfredSloan, Jr. Bajo su dirección GM no se encontraría en ladifícil situación que hoy vive.

Esta es la más importante función del liderazgo. Pero notodos los estilos de liderazgo pueden desempeñarla conacierto. Sólo cuando un líder llega a comprender los efec-tos de sus maneras de relacionarse con colegas y colabora-




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dores le surge la motivación de cambiar hacia esta nuevamanera de actuar.

Mejoramiento continuo

Los estilos que trabajan a corto plazo no se preocupan deque sus subalternos estudien y se capaciten. Ni siquiera alos que muestran potencial para mañana ocupar posicionesde más responsabilidad dentro de la empresa, consideradoscomo la generación de relevo, ya que de ellos se espera queaprendan las mismas prácticas de los que hoy la gestionan.

De hecho, es frecuente en nuestro medio ver empresas queutilizan como coachs a ejecutivos que se jubilaron antici-padamente y que demostraron buenos resultados durantesus gestiones sin tomar en cuenta ese “cómo lo lograban”es decir, qué liderazgo practicaban día a día. Es evidenteque pueden transmitir a los gerentes jóvenes sus experien-cias positivas en el área técnica de sus trabajos en que fue-ron exitosos pero se corre igualmente el riesgo de que lestransmitan maneras de interactuar con otros que hoy noson recomendables.

El líder que piensa a corto plazo cree que la empresa paga alos empleados para que le obedezcan y cumplan sus órde-nes. Por eso no obtiene más apoyo de ellos. Es un estiloegocéntrico que no ve más allá de si mismo. Sus valoresson: Trabajo, disciplina y control, valores necesarios queduda cabe pero que requieren ser complementados conotros igual o más importantes, a los que nos referiremos alo largo de estos capítulos.




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Lewin, Lippit &White (6) estudiaron los tres grupos másfrecuentes en la sociedad: El Democrático, Autoritario y elLaissez faire. Llevaron a cabo este estudio con grupos enlos que se practicaban estos tres tipos de liderazgo. Comoanticipaban, los resultados fueron mejores cuando las inte-racciones sociales eran estudiadas en grupos que se con-ducían en democracia y es en los que hubo menosproblemas y más eficiencia. Cuando se dan estas condicio-nes y los colaboradores pueden participar e identificar susconductas dentro del grupo es posible una transición efec-tiva y sin frustraciones. En cambio, cuanto más rígida seala estructura menos creativa y compartida será la toma dedecisiones en el grupo.

El estilo Laissez-faire resultó ser el menos eficiente, lógi-camente.

Lewin afirmaba que el cambio de autocracia a democraciaes más lento que a la inversa. La razón es, que la autocraciala impone una persona mientras que la democracia necesitaser estudiada. De hecho, llegó a recomendar a los gobier-nos del mundo invertir en la formación en valores de cadageneración para evitar que políticos oportunistas pudieranmanipular a los pueblos. Podemos ver la falta que noshacen hoy en nuestra sociedad, tanto en el entorno laboralcomo en el familiar y social. Lewin tenía razón.

Son pocos los investigadores que hoy día pueden ser indi-ferentes a la opción de trabajar en equipo. Que no vean enesta manera de trabajar la mejor opción para consolidar loscambios culturales necesarios. Para los miles de gerentesque han estudiado en este seminario a lo largo de variasdécadas esto está plenamente probado.




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No obstante, es conveniente tener presente que toda la vidahabrá contingencias, tanto en empresas gestionadas a cortocomo a largo plazo, y habrá que resolverlas lo más rápidoposible, pero esto es diferente a proponer en estos tiemposun estilo que las condena a vivir en perenne contingenciacomo la manera óptima de gestionar.

En determinadas circunstancias pueden ser útiles y necesa-rios tanto el estilo Autoritario como el Paternalista peroigualmente, hay que tener presente que cuando se practi-can en exceso, crean resistencias que pueden llevar a con-flictos costosos.

Esto coincide con las conclusiones de Blake & Mouton, (7)

que afirman que todo líder usa varios estilos a lo largo deltiempo, incluso en un mismo día según sea el interés ycompromiso con el resultado final. Pero la razón paraintentar las cosas de otra manera es principalmente induci-da como consecuencia de ver que con el estilo más fre-cuente no logra el resultado necesitado. Entonces serecurre a un estilo alterno. Estos otros estilos pueden enfo-carse más a los resultados o a las personas, según cadacaso. Esta es una reacción inconsciente que nada tiene quever con la propuesta situacional de usar los estilos según lasupuesta madurez del subalterno, lo cual ha demostradoser en muchos casos una invitación a la manipulación y aloportunismo. El estilo principal y el alterno tienen siempreque ser diferentes, si un gerente gestiona con el Autoritariocomo estilo principal el estilo alterno será cualquiera de losotros seis estilos.




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La metodología de aprendizaje hace la diferencia

Si bien la teoría como marco de referencia es importanteno lo es menos la metodología de aprendizaje. ChrisArgyris (8) propuso su modelo de doble bucle, Blake &Mouton, (9) desarrollaron su instrumentación del aprendiza-je en equipo, mientras que la mayor parte es ofrecida en lapedagogía tradicional, realmente insuficiente para elpropósito de cambiar conductas y aprender a aprender dela experiencia, tanto propia como de otros.

¿Puede modificarse el comportamiento?.

Según George Odiorne, (10) se atribuye a William James elhaber asegurado que los hábitos básicos y patrones de lapersonalidad presentes en una persona en su juventud,mantendrán la misma configuración toda la vida. El psicó-logo norteamericano Robert McMurray desarrolló un pro-cedimiento de selección basado en este supuesto que sefundamenta en dos patrones básicos:

El primero, se deriva de una serie de preguntas sobre losantecedentes de la persona a través de las cuales el entre-vistador es capaz de detectar un patrón de conducta segúnsean las respuestas.

El segundo patrón emerge del análisis de las respuestasindividuales.

Los hábitos y las actitudes así revelados al parecer señalanhacia una configuración particular que es muy útil parapredecir la futura conducta de la persona. Según este psicó-




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logo este patrón es tan preciso que podría ser equivalente auna larga relación con la persona. Desde la lógica subya-cente de este enfoque se llega a la conclusión de que, fun-damentalmente, la gente no cambia. “Así, el futuro de unapersona estaría basado en sus genes y en la suerte.” Estasuposición no es defendible hoy día.

En tres décadas de experiencia impartiendo seminarios deliderazgo comprobamos que si bien valores como el respe-to, la confianza y sinceridad se aceptan en todo el mundopor igual, lo cual no asegura que se practiquen, no ocurrelo mismo con la metodología de aprendizaje. En EstadosUnidos, Canadá, y en los países con una fuerte influenciacultural americana son comunes algunas prácticas que enotras partes del mundo resultan extrañas y encuentranresistencia. Al final, estas resistencias afectan a la calidaddel aprendizaje, y por consiguiente, en la posibilidad deque los participantes puedan cambiar y mejorar su perfil deliderazgo.

Evidentemente, lo que puede ser aceptable en el mundoanglosajón no necesariamente lo es en el mundo latino, yviceversa. El gerente norteamericano acepta las exigenciasde determinados aprendizajes, como el someterse al escru-tinio de otros participantes o, trabajar horarios prolongadosporque en su medio esto se viene haciendo desde hace añosmientras que en el nuestro esta metodología no ha sidopracticada.

En consecuencia, insistir en impartirlo “a la americana” noparece razonable si tomamos en cuenta que esta realidad esen sí misma una barrera al cambio en nuestro medio. Se




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trata entonces de conciliar lo que el directivo europeonecesita comprender y practicar si quiere liderar de unamanera más eficiente y el esfuerzo que está dispuesto ahacer para lograrlo. Nosotros tomamos en cuenta esta rea-lidad.

Está claro que una metodología de aprendizaje en el áreaespecífica de la conducta será buena en la medida queayude a los líderes a comprender las diferencias existentesentre sus maneras de actuar habituales y las que necesi-tarían practicar para conducir a otros de una manera pro-activa. Esto incluye el ayudarles a eliminar el auto-engaño,requisito inalcanzable para algunas formas metodológicas.En aula se pueden aprender algunas habilidades, por ejem-plo: Hablar en público, redactar informes, hacer mejoresreportes técnicos, etc. En todos estos casos el aprendizajeestá en manos del instructor y el éxito o fracaso del aprendi-zaje puede ser medido en la clase.

Pero cuando nos referimos a aspectos relativos a las actitu-des y conductas el problema es otro. Son casos en los queel instructor no puede intervenir ni influir porque van másallá del aula, por ejemplo, hacer que el gerente deleguemás, que tome decisiones más efectivas, que confronteabiertamente sus diferencias con sus subalternos, y que nosólo escuche sino que quiera comprender. Son temas de losque se puede hablar en clase e incluso llegar a conclusio-nes y acuerdos pero otra cosa es, que los gerentes regresena sus puestos y puedan aplicar los conceptos estudiados talcomo la teoría los describe, entre otras cosas, porque susequipos están acostumbrados a trabajar de otra manera yeso representa en sí mismo una barrera. La posibilidad de




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lograr este cambio pasa por contar con cuatro condicionesque deben estar presentes:

—Conocimiento.—Clarificación de su propia manera de ser y actuar.—Insatisfacción con la imagen proyectada.—Apoyo social (feedback personal).

La metodología tradicional basada en principios pedagógi-cos en que un ponente diserta sobre temas de liderazgo yconcluye recomendando a los presentes lo que deben haceraún sabiendo que como individuos son todos diferentes yque sus realidades son distintas, no satisface ninguna deestas cuatro exigencias. Es necesario sumergirse en un tipode seminario conocido como “laboratorio de investiga-ción,” en que los grupos de gerentes contribuyen con suspropias conductas para el análisis y la auto-evaluación.

En estos laboratorios de investigación los participantesencuentran las condiciones para su auto identificación yauto desarrollo pero con frecuencia, de regreso a la empre-sa ven que en ella las cosas siguen igual y que los únicosque quieren cambiar son los que han regresado de la activi-dad formativa. ¿Qué hacer?. La mejor respuesta para trans-ferir los conocimientos adquiridos a la realidad del trabajoes, asegurar que los equipos pongan de inmediato en prác-tica lo aprendido de una manera dirigida.

Este segundo paso es un diseño dirigido esta vez a losequipos reales en la empresa, es decir, va dirigido a las per-sonas que trabajan en un mismo equipo. Incluye a losgerentes que asistieron al seminario y a los que con ellos




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colaboran directamente en la empresa, de manera que estosequipos puedan sentar las bases del cambio mediante lapráctica de las destrezas estudiadas. Como veremos cuan-do estudiemos las dinámicas de grupo, la resistencia alcambio se origina en ellas. Este diseño asegura que losequipos puedan tratar estas resistencias de una maneraconsistente con las leyes de la conducta humana.

Entre las varias actividades llevadas a cabo para consolidarequipos de trabajo de alto rendimiento están la de definir elgrado de cohesión presente vinculada a la moral de susmiembros. Esto hace que sea necesario el revisar aspectoscomo la autoestima, que podría impedir tomar accionesnecesarias. El no respetar las normas de comportamientodentro del equipo puede ser otra fuente de desencuentros, loque ocurre cada vez que alguien se sale de lo comúnmenteaceptado, bien sea porque intenta hacer más, o menos de loque el equipo considera correcto. En ambos casos, esteindividuo está violando las normas. La definición de lasmetas y objetivos para establecer sus prioridades es otromotivo de análisis ya que puede llevar a frustraciones cuan-do se establecen objetivos poco realistas.

Cualquiera de estas dimensiones puede ser el origen defrustraciones cuando llevan a ver las cosas de una maneraerrónea ajena a la realidad presente y ya sabemos que lafrustración y la rabia pueden bloquear la efectividad en laresolución de conflictos interpersonales.

Esta es otra buena ocasión para enfatizar en que, un estilode liderazgo que se preocupa por trabajar con normas dedesempeño que aseguren la excelencia, que forma equipos




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en los que todos sus integrantes se muestran respeto y con-fianza reduce este tipo de problemas porque en esteambiente no hay espacio para las malas interpretaciones, ysi llegan a presentarse, se aclara lo ocurrido antes de quelas emociones pasen a crear problemas mayores.A continuación, un caso real que nos sirve de ejemplo paracomprender la necesidad de tener un conocimiento básicosobre temas como, liderazgo, dinámicas de grupo y trabajoen equipo.

Una experiencia personal

En cierta ocasión acompañé al Dr. Robert Blake, creadorde la teoría Grid, a visitar una importante empresa procesa-dora de bauxita para la producción de aluminio en empre-sas instaladas en el sector de Puerto Ordaz, en Venezuela.Fue invitado por el presidente de esta organización paradictar una conferencia sobre liderazgo y cambio de cultura.

Una vez concluida la ponencia el Dr Blake y yo nosencontrábamos reflexionando sobre su intervención, segúnyo la había apreciado, cuando se nos acercó el presidente,que venía a agradecerle por su disertación.

Una vez intercambiados los cumplidos propios en estoscasos el Dr.Blake se interesó en conocer la empresa desdela perspectiva de su máximo responsable; le preguntó cua-les consideraba que eran sus problemas más importantesen ese momento. La pregunta, al parecer le sorprendió ydespués de rascarse la cabeza y de meditar un rato, le res-pondió que no creía que tuviera algún problema.




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Después de conversar sobre algunos tópicos de su día-a-día se despidió porque tenía que asistir a una reunión consu Junta Directiva. Cuando se alejaba, el Dr.Blake mebuscó con la mirada y dijo:“¿Ves Juan?. Ese es el problemade muchos ejecutivos, que no ven estos problemas porque si losvieran los resolverían.”

En realidad, no es que no ven los problemas, lo que ocurremuchas veces es que los confunden con los síntomas. Porejemplo, ir por debajo de la cifra de beneficios anual presu-puestada puede ser visto como un problema pero realmentees solo un síntoma de que las cosas no van lo suficiente-mente bien porque no se presupuestó objetivamente o porlos efectos de una crisis no previsible cuando se elaboró, opor un desempeño que de alguna manera se muestra infe-rior al requerido, etc.

Entre otras, las verdaderas causas de este caso podrían ser,una alta rotación de vendedores y que muchos de ellos nohayan tenido la formación debida, o que el departamentode producción pasa por una mala racha en que hay frecuen-tes faltantes (stockouts) por lo que parte de la demanda nopuede ser satisfecha, lo que consecuentemente afecta a lasventas o, que hay desencuentros personales entre el direc-tor de finanzas y el de ventas porque las normas, según soninterpretadas desde una y otra perspectiva, retrasan la fac-turación de los pedidos. O, no hay sinceridad en el manejode los conflictos o, se toman decisiones en forma tardíaproducto de indecisiones, etc. Estas causas son los verda-deros problemas, que sí son identificados por un directivocuando tiene una base de conocimientos amplia en estecampo.




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La cultura, esa manera de hacer las cosas

En general, entendemos como cultura organizacional elambiente de trabajo que surge como resultado de la amal-gama de los valores, tradiciones, prácticas pasadas, ritualesy normas que se han venido practicando desde el pasado,creando una manera de hacer las cosas. Ese “aquí lo hace-mos así.”Aunque hablamos de cultura, sería más apropiadosi nos referimos a culturas, ya que son varias las que pue-den ser observadas en una misma empresa, por ejemplo,los departamentos de finanzas y recursos humanos gene-ralmente actúan de una manera diferente a como lo hacenproducción, marketing o seguridad.

(11)Es frecuente que estas diferencias tengan que ver con losliderazgos ejercidos en estos departamentos en el pasado,en las malas relaciones sostenidas entre gerentes que inclu-so, puede que ya no estén en la empresa, a pesar de elloquedaron perpetuadas sus secuelas con la complicidad delas dinámicas de grupos y las consiguientes lealtades alequipo del que se es orgullosamente miembro. Todo esto ymás ocurre hasta que la empresa decida resolver los pro-blemas desde sus verdaderas causas.

Al final de cuentas, la empresa como un todo se caracterizapor las maneras predecibles de actuar observadas, y quesegún sean, generan sentimientos positivos o negativos queinfluyen en las actitudes de sus empleados. Así, es la cultu-ra la que propicia identidad, compromiso, orgullo o, por elcontrario, frustración, miedo y rabia. O, indiferencia.




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En el equipo les llamamos normas

Cuando nos referimos al equipo de trabajo en vez de cultu-ra hablamos de las normas de conducta por las que se con-duce, y cabe suponer que cuanto más exigentes sean éstasmás altos serán su rendimiento y éxito. No ser así negaríaque el esfuerzo, la honestidad y el compromiso, sirven dealgo.

Por lo tanto, para que un equipo logre sinergia necesita tra-bajar en base a normas que promuevan la cohesión, el sen-tido de equipo, y el compromiso compartido de practicarrelaciones personales en sintonía con las leyes conductua-les. Estas normas actúan como referencias de lo que elequipo espera de cada uno de sus miembros día-a-día.

Normas y estándares de desempeño.

Como hemos visto, las normas son las maneras de operarque el equipo ha aceptado cumplir para desarrollar susactividades propias. Un ejemplo de esto lo tenemos cuandoestudiamos la dinámica de Convergencia. Un nuevoempleado entra a trabajar en una empresa y es asignado aun equipo. Trae consigo sus valores y manera de pensarpero es el equipo el que le dicta cómo va a trabajar en losucesivo, y le guste o no, tendrá que aceptarlo o vivir situa-ciones desagradables ocasionadas por su pretendida auto-nomía. La rebeldía se castiga con el aislamiento.




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Cómo consolidar normas de excelencia

Si las normas de conducta vigentes en el equipo no sonconsistentes con la excelencia podemos comprender porqué Calidad Total encuentra tanta resistencia a los cambiosque propone. Esta resistencia surge de estas tres dinámicasde las que vamos a hablar en el capítulo 11, que entorpe-cerán la práctica de las nuevas y diferentes maneras de tra-bajar. Por esta razón se necesita tener un soporte de lasactitudes que haga posible consolidar los nuevos valores.

La definición de normas exigentes que respalden la exce-lencia está relacionada con la capacidad y motivación delos miembros del equipo luego sólo podrán ser acordadasen el seno de equipos bien formados. La cohesión alcanza-da y la moral en el equipo son factores influyentes tambiénen la definición de objetivos ambiciosos.

Durante los procesos de cambio (el desarrollo de un equipode trabajo es básicamente cambio) es el momento paradefinir nuevas maneras de actuar, que parten de las normascaducas que el equipo ha venido practicando. Estas normaspueden ir dirigidas a áreas, como el manejo de los conflic-tos. Un ejemplo de pregunta que ayudará a definir unanorma para el manejo de los conflictos: “¿Cómo manejare-mos en lo sucesivo nuestras controversias?.” Una normade excelencia propondría algo así: “Buscaremos las cau-sas, escuchando a las partes para comprender dónde se ori-ginan, y poder resolverlas en forma definitiva.” Otra:“Abordaremos los conflictos en cuanto aparezcan y losresolveremos para siempre en vez de convivir con elloscomo ha sido hasta ahora.”




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Otras áreas que necesitan ser continuamente revisadas paraeventualmente modificar las normas, son:

—el liderazgo ejercido hasta ahora, “¿es el liderazgoque venimos practicando internamente en el equipo elmás deseable para lograr resultados de la más altacalidad?.”

—A la coordinación y los avances del equipo, “¿hayduplicación de esfuerzos, o por el contrario, se estándejando de atender asuntos importantes porque ningu-no de los miembros los identifica como su responsabi-lidad directa?”.

—Al ánimo existente dentro del equipo, entendido comolos sentimientos de los miembros que surgen del com-promiso mutuo, del orgullo de pertenencia al equipo ydel entusiasmo por funcionar según los valores de laorganización o, consecuencia de los buenos resultadosalcanzados.

—A los objetivos: El compromiso con los resultados porlos que se esfuerzan los miembros del equipo. “¿Sonobjetivos ambiciosos además de realistas?,” “¿Esnuestro ritmo de trabajo complaciente y cómodo?.”

En un equipo que goza de entusiasmo colectivo hay másconfianza y apoyo mutuo, en cambio, cuando el ánimo estáa un nivel bajo sus miembros tienden a trabajar en formaaislada. Una pregunta que ayudará a medirlo es:”¿Estamossatisfechos con la manera como somos tratados en el equi-po? si no, ¿qué se podría hacer para resolver este proble-




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ma?”. Y así sucesivamente. Los equipos comprometidoscon normas exigentes son más competitivos y productivos.

Wilfred Bion (12) identificó que los equipos de alto rendi-miento mantienen la moral alta y hay en ellos una mayordisposición a tratar problemas agudos y de resolverlos. Encambio, en aquellos en los que la moral es baja pierden eltiempo hablando de cosas intranscendentes.

Capítulo 4Según los valores practicados son los resultados

Cuando hablamos de liderazgo nos referimos a las manerasde actuar de una persona cuando interactúa con otros, seanel jefe, colegas o colaboradores para cumplir con sus fun-ciones. No es exclusivo de quienes tienen encomendada lafunción de coordinar un equipo ya que todos tenemosnuestra propia manera de actuar, que es a lo que llamamos“estilo de liderazgo.” Estas conductas están basadas en losvalores que nos llevan a nuestra manera de pensar, a supo-ner escenarios que influirán en que nuestras actitudes seanpositivas o negativas. Bajo estas actitudes actuamos enbusca de un resultado pero además nuestro accionar influ-ye en el ánimo de otras personas, que puede ser de apoyo yentusiasmo o a veces, afectar negativamente a su rendi-miento.

La siguiente fábula nos permite comprender cómo la acti-tud mental es determinante en la conducta y, por consi-guiente, en los resultados.

La tarea de un líder es llevar a su gentede donde se encuentra a donde nunca estuvo.

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CAPÍTULO CUATRO: SEGÚN LOS VALORES...

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Hacia el año 1929, en plena depresión económica, en uno de losestados del centro-oeste americano vivía un señor ya mayor conun hijo en edad de ir a la universidad. Para pagar los estudiosdel hijo se hizo hábil en la preparación de hamburguesas, quevendía al borde de la carretera que pasaba cerca de su casa.Puso un letrero de Coca Cola en la puerta y empezó a abrir latienda todas las mañanas temprano.

A los viajeros les gustaba las hamburguesas que hacía y lascompraban para el viaje. Pronto tuvo que comprar una cocinaportátil más grande y aumentar la cantidad de suministros paraatender a su demanda, que iba en aumento, lo cual prometía unbuen negocio que ni él mismo se esperaba. Así, pagó la carrerade su hijo. Cinco años más tarde el hijo volvió a casa. Entoncesocurrió algo inesperado. El hijo le preguntaba al padre si habíaleído el periódico, a lo que respondía que no, o si había escu-chado las noticias en la radio: “Padre, en Nueva York las cosasestán muy mal y en Europa creo que todavía van peor, viene unacrisis muy grave, no sé qué vamos a hacer.”

El padre, suponiendo que su hijo recién licenciado universita-rio sabía mucho de esas cosas se dejó influenciar por lo que ledecía. Así, empezó a comprar menos carne para hacer hambur-guesas porque con la crisis que estaba a punto de llegar antici-paba que iba a disminuir la demanda. A las pocas semanas yano abría la tienda, y poco tiempo después, ya nadie se paraba acomprar sus hamburguesas. Entonces, llamó al hijo paradecirle:

“Hijo, tenías razón, estamos en medio de una crisis terrible.”




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Vemos cómo la manera de pensar lleva a unos supuestosque generan actitudes con las que se toma acción paralograr un resultado. Este resultado tiene además, unosefectos en la moral de los colaboradores. Según esto,podemos afirmar que el liderazgo resulta de los valores yactitudes que una persona maneja. Es pues el liderazgo unfactor de influencia determinante en los logros o fracasosdel equipo, o de la empresa como un todo. Para compren-der mejor estas destrezas se pueden evaluar una por una,aunque en la vida real no operan en forma inconexa nosdan una idea de sus influencias en la calidad del liderazgoejercido.

Las destrezas que conforman el estilo de liderazgo

Éstas son las maneras como tomamos acción, que integra-das en lo que llamamos estilo de liderazgo pueden serobservadas en el día-a-día. Algunos autores les llamantambién elementos o habilidades. Con el paso del tiempo ylas nuevas exigencias de cada etapa en un mundo empresa-rial cambiante algunas destrezas importantes en el pasado,como el humor, el temperamento, o el esfuerzo han dadopaso a otras nuevas. Se anticipa que estas ocho destrezasson las que más se necesitarán en las próximas décadas:Iniciativa, Creatividad e Innovación, Evaluación a los pro-cesos, Feedback personal, Convicciones razonadas,Conflictos productivos, y Decisiones consensuadas. Enellas se fundamenta el liderazgo Comprometido. Según sepractiquen se verán las diferentes reacciones en el ánimode los colaboradores.


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Iniciativa

“Se ejerce la iniciativa cada vez que dirigimos el esfuerzoa una actividad determinada que no se estaba llevandoacabo antes, o para corregir algo que iba mal, o para rediri-gir el esfuerzo.” (13) Según su estilo, el líder puede tomar lainiciativa, no tomarla o hacerlo a destiempo. Algunas acti-tudes relacionadas con la iniciativa, según pueden supo-nerse en frases como éstas: “Hacer lo justo para mantenerel puesto”, “apoyar las iniciativas de otros” (yo también),“mantener un ritmo de trabajo aceptable”, “exigirse muchouno mismo y a los demás”, “valorar la lealtad y ofrecerprotección a los que respaldan las iniciativas del jefe,” etc.

Creatividad e Innovación

La creación de ideas surge en un ambiente de trabajo en elque, culturalmente hablando, se estimula el pensamiento.Esto significa, entre otras cosas que se le dedica tiempo.Un ambiente que genera la ilusión de imaginar posicionesóptimas, de contribuir a que las funciones sean hechas cadadía mejor y que reconoce a los colaboradores el mérito desus aportes. Ese estímulo a las ideas surge cuando se respe-ta y confía en la capacidad de los demás, lo que implicavalorar sus propuestas. Es un ambiente que motiva a pen-sar en más y mejores ideas porque son tomadas en conside-ración. Este sentido de utilidad es uno de los más grandesmotivadores del ser humano (14), de él surgirán las propues-tas creativas que lleven a innovar dando valor agregado alesfuerzo realizado.




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Dos destrezas que marcan la diferencia

La evaluación continua a los procesos y la capacidad dedar y recibir feedback personal son dos versiones de unamisma destreza y representan las herramientas más útilescon que cuenta un equipo de trabajo, o toda una organiza-ción por grande que sea, para lograr una más alta producti-vidad. Una vez que los miembros de un equipo las hanconocido y se proponen practicarlas en el día a día, handado un paso cualitativo hacia el logro de la excelencia.Ambas son una misma destreza sólo que una va dirigida aevaluar procesos, que es un terreno en el que hay menosresistencias porque nadie se siente acusado personalmentede lo que está ocurriendo o de lo que es necesario modifi-car. La otra, el feedback a las personas, requiere de habili-dad para hacerlo constructivamente de manera que seabien aceptado, exigencia fundamental para que sirva debase para un deseable cambio de la conducta del que lorecibe.

El entorno en que mejores resultados produce es aquel enque el equipo se compromete a desarrollar un clima deconfianza y respeto y a trabajar con normas exigentes paraalcanzar objetivos retadores. Es entonces cuando el feed-back personal resulta verdaderamente de ayuda.

Feedback personal

Sin la práctica de esta destreza esencial para la salud cor-porativa es impensable el logro de un desempeño de exce-lencia. Ver capítulo 10: El estilo Comprometido.


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Convicciones razonadas

Defender las propias convicciones es una destreza quemuchos jefes y miembros de un equipo no dominan todo lobien que sería deseable. En buena medida, tiene que vercon los estilos de cada persona. En general, los estilosAutoritario y Paternalista defienden sus puntos de vistacon vehemencia, porque para ellos el propósito es vencer apesar de que en ocasiones no convenzan a sus interlocuto-res. Otros estilos, como el Amistoso, el Laissez faire y confrecuencia también, el Conservador ceden fácilmente susposiciones para no crear conflictos interpersonales, de esamanera aunque tengan planteamientos correctos aceptaránque sean cambiados a pesar de que lleven a posicioneserróneas. El estilo Comprometido se asegura de explorartodas las alternativas tomando en cuenta que en la opiniónde la minoría se encuentra muchas veces la mejor decisión.

Decisiones consensuadas

La toma de decisiones (y el manejo de los conflictos) tieneque ver en forma muy influyente con la cultura de laempresa. Es esencial, porque está vinculada a los resulta-dos y al ambiente laboral, ya que las decisiones son res-ponsables de la mayoría de las alegrías y frustraciones delos involucrados. De la manera como se tomen las decisio-nes depende la calidad del ambiente de trabajo y la disposi-ción de la gente a contribuir activamente o simplementehacer las cosas que el jefe les ha mandado.

El consenso es más fácil de lograr cuando se comprendeque el acierto de una decisión pasa por manejar de una




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manera efectiva la información al evaluar todas las alterna-tivas posibles con los pro y contra, lo que a su vez hacemás probable el compromiso con la decisión tomada. Perono para todos los estilos el consenso es referencia de exce-lencia corporativa.

Conflictos productivos

El hábil manejo de los conflictos es una asignatura pocasveces aprobada por la mayoría de los estilos. Requiere demadurez, de escuchar para comprender y argumentar conejemplos contundentes buscando las causas que los gene-ran. En vez de todo esto, a veces se intenta resolverlos pormedio de componendas, o se buscan culpables lo cual nocorrige el problema. Representa una prueba de madurezemocional, especialmente para los estilos basados en eluso del rango y el control sin que nadie les pueda confron-tar abiertamente.

El autoengaño

Según Tales de Mileto el sabio griego que vivió entre losaños 625 AC y el 547 AC conocerse a sí mismo ha sidosiempre un problema difícil para el ser humano. Lo afirmóhace ya más de 2.500 años. Sorprendentemente, en nues-tros tiempos sigue siéndolo, ya que poco se habla de estabarrera a la excelencia que significa el primer obstáculo alas posibilidades de crecimiento personal y social.

Según estadísticas universales ocho de cada diez gerentesestán auto engañados, ellos confunden sus buenas inten-ciones con su conducta real, que es lo que ven los demás a


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su alrededor. Al no poder ser objetivo consigo mismo, elproblema está en que este líder no ve lo qué hay que cam-biar, agravándose por el hecho de no recibir feedback.

Eliminar el autoengaño ayuda a controlar mejor las emo-ciones. No se puede ser del todo objetivo como no sepuede carecer absolutamente de emociones. Desarrollar ladestreza para observar objetivamente una situación y refle-xionar sobre sí mismo son un paso esencial para manejarefectivamente las relaciones con otros.

Los principios que aseguran un liderazgoComprometido

La siguiente lista ayuda a poner en práctica la madurezemocional de un líder. (15)

Está basada en las evidencias comprobadas en diversas dis-ciplinas, como la sicología social, sociología, ciencias polí-ticas, y por estudios sobre la efectividad en los negocios.

Estos principios están validados de igual manera, pordefecto, en demostraciones en las conductas negativas pro-ducidas por su violación en los campos de la criminologíay penología, y por estudios sobre los efectos del colonialis-mo y otras formas de represión. Con su práctica diaria, lasinteracciones entre jefes y subordinados se evidencian porel mutuo respeto y confianza, que llevan a una cultura enque la creatividad, la innovación, la productividad y lasatisfacción personal, son posibles cuando:




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—La comunicación es abierta y sincera.

—Los conflictos se resuelven buscando sus causas.

—Hay responsabilidad por las acciones propias. Estorepresenta el más alto nivel de madurez.

—Se delega responsablemente. (empowerment).

—Se toman decisiones consensuadas siempre que seaposible.

—Se recompensan los méritos del equipo, no las indivi-dualidades.

—Las normas de desempeño son exigentes.

—El equipo aprende a aprender de la experiencia en eltrabajo.

—Se sistematizan la evaluación continua y el feedbackpersonal.


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Capítulo 5La Evaluación a los Procesos

Los ambientes de trabajo orientados al ejercicio de la auto-ridad hacen más difícil la práctica de las destrezas que pro-pician la sinceridad. Por ejemplo, en climas hostiles (16) enlos que prevalece la voluntad de imponer más que de con-vencer, como vemos en los estilos Autoritario, 9,1 y enbuena medida en el Modelo l y el Paternalista también, (17)

hacen difícil el aprender de la experiencia, en cambio enotros ambientes esta destreza logra excelentes resultados.Esta realidad hace necesario cambiar hacia los valores quellevan a decisiones consensuadas y a la voluntad de cum-plirlas. Igualmente, es necesario estar atentos a las diferen-tes maneras de pensar y actuar de los colaboradores paraanalizar las causas de sus actitudes negativas, si llegaran aobservarse. El camino más directo a la resolución de unconflicto es siempre, encontrar sus causas.

La evaluación a los procesos

La evaluación a los procesos va dirigida a analizar yencontrar las discrepancias entre lo que se ha programadollevar a cabo y lo que se está realmente logrando en un

La clave del éxito está en no seguir a los demás Masaru Ibuka


CAPÍTULO CINCO: LA EVALUACIÓN A LOS PROCESOS

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momento determinado. Puede ser un proyecto que se com-pleta en unas pocas semanas o en varios meses. La evalua-ción constante tiene como propósito el mejorar la calidaddel producto final ya que induce a la reflexión para identi-ficar si hay necesidad de hacer ajustes en el proceso comotal, o en el procedimiento usado.

Se han encontrado cuatro momentos a lo largo de un proce-so en los que la evaluación es más útil. El primer momentoes conocido como:

Evaluación previa, que nos permite:

—Asegurar que todos los miembros del equipo entien-den de la misma manera el objetivo de la tarea paraevitar que alguno o algunos se puedan dispersar y diri-gir sus esfuerzos en otra dirección. (“yo creía que”...)

—Anticipar la complejidad de la tarea a realizar y tomarmedidas de colaboración y participación de todos losque pueden contribuir en un caso dado. Igualmente,para establecer una manera de acción conjunta a laque llamaremos plan A.

—Establecer a priori una manera de hacer uso de la eva-luación de los procesos a lo largo de toda la actividadlo cual facilitará y hará más útil su práctica una vezque todos están de acuerdo y saben porqué y para quése hace: “Cada dos horas haremos un breve corte pararevisar cómo nos está yendo.”

—Que el equipo esté consciente del tiempo disponiblede manera de mantener un ritmo de trabajo y produc-




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ción que permitan concluirlo en el tiempo señalado.Sus integrantes regulan sus intervenciones no repi-tiendo lo que ya se ha acordado, ni consumen el tiem-po empeñados en tomar una decisión consensuadacuando no es posible, “groupthinking.”

—Asegurar que están disponibles todos los recursos,incluyendo a las personas, que pueden contribuir ahacer el trabajo de la manera más eficiente posible.

—Anticipar un plan alternativo cuando el plan A no fun-cione por alguna razón.

El segundo momento:Evaluación concurrente con la acción:

—Hacer esta evaluación de una manera espontánea cadavez que uno de los miembros sienta que tiene algo queaportar para que el equipo trabaje mejor, en conse-cuencia, no hay que esperar a que alguien la proponga.

—Los miembros del equipo intercambian sus puntos devista sobre la manera como vienen trabajando. Sitodos están de acuerdo en que las cosas van bienseguirán de la misma manera o si lo acuerdan, efec-tuar algún cambio.

El tercer momento: Evaluación preestablecida

Esta variable se practica en los equipos que no tienentodavía la suficiente destreza en el uso de esta herramienta




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por no estar acostumbrados a ella. Entonces los equiposhacen un corte cada cierto tiempo para llevar a cabo unabreve sesión de evaluación, se trata de lo mismo que en elcaso anterior pero en vez de ser espontánea en este caso, sehace de acuerdo a un plan preestablecido.

El cuarto momento: Al final de la actividad.

Cuando el equipo ha completado la actividad y ya conoceel resultado alcanzado puede dedicar tiempo a evaluar lacalidad del producto final para comprender lo que ocurrióque llevó a que el resultado haya sido exitoso o no. Si elresultado fue adverso, para evitar que ocurra lo mismo enotra ocasión. Si fue un resultado excelente, para trabajar dela misma manera en lo sucesivo. El equipo elabora un plande aplicación que quedará a la vista de todos en su lugar detrabajo para asegurar que se implementa tal como ha sidoacordado. A esta evaluación final se le conoce como postmortem y representa la manera de aprender de la experien-cia para mejorar el desempeño colectivo.

Los beneficios de esta práctica

Cuando los integrantes de un equipo se acostumbran apracticar esta destreza en todas sus actividades llega elmomento en que no necesitan siquiera pensar en ella yaque surge espontáneamente al convertirse en parte incons-ciente del comportamiento. Es la manera superior de traba-jar en equipo que las empresas de éxito vienen usandodesde hace varias décadas. Las empresas que no aprendende sus experiencias repiten errores y su productividad nomejora.




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Capítulo 6

Los estilos de liderazgo: Introducción

Antes de estudiar los estilos de liderazgo más comunes esoportuno aclarar que estos estilos han existido siempre yhan sido identificados con precisión por investigadores quededicaron un notable esfuerzo a este campo, la mayor partede ellos entre 1955 y 1965.

Podría resultar repetitivo describir uno por uno, el Modelol, el Sistema 1, el M-1 y el M-2 situacionales y el estilo 9,1ya que todos tienen una misma orientación y por lo tanto,adolecen de la misma enfermedad: El Autoritarismo.Como ha sido mencionado en otro lugar, no pretendemoshacer de estos capítulos un tratado general de liderazgoporque esto nos obligaría a extendernos en demasía y estaren contradicción con lo que es el propósito central de sóloofrecer los conceptos necesarios para ejercer un liderazgoComprometido. Para ello, vamos a analizar los valores ylas destrezas que componen el estilo de liderazgo. Algunasde estas destrezas han sido más importantes en una época yluego han perdido vigencia. Para dar un ejemplo de esta

Lo que los empleados aspiran es a un liderazgo gerencial en cuya competencia y preocupación puedan confiar.

Zig Ziglar


CAPÍTULO SEIS: LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

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afirmación recordamos que en un pasado no tan lejano sevaloraba el humor por su efecto “relajante” de las tensio-nes. No quiere esto decir que el humor no sea importante oútil hoy sino que otras exigencias tienen prioridad deacuerdo a las realidades presentes.

Otro punto importante es, definir qué es la acción de lide-rar. Se ha escrito mucho sobre este tema algunas veces demanera contradictoria lo cual puede llevar a confusión.Para evitarlo, comentaremos lo que han acordado lasinvestigaciones más recientes:

Un líder, sea presidente corporativo de una multinacional odirector general de una empresa de tamaño mediano o,gerente de ventas o, supervisor de manufactura, da igual,todos tienen en común el que dirigen un grupo de colabo-radores. Ellos no hacen el trabajo directamente sino quecoordinan, dirigen, evalúan procesos, desarrollan y moti-van a sus colaboradores para que el trabajo sea hecho de lamejor manera posible. Al menos, esto es lo que se esperade un buen líder.

Así, estos líderes actúan tomando en cuenta de algunamanera, las dos dimensiones que definen su gestión, por unlado, los resultados que es la responsabilidad directa de sus cargos por la que ocupan sus puestos de liderazgo y sonremunerados. Mientras que el presidente centra su esfuer-zo en el logro de los objetivos financieros esperados porlos accionistas además de otros objetivos no necesariamen-te económicos, el interés del supervisor será asegurar laproducción en unidades requerida, con la calidad exigida,y en un marco de tiempo definido. La otra dimensión,




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conocida como interés por los empleados se refiere princi-palmente, aunque no excluye a sus demás relaciones detrabajo, a los que trabajan en su equipo ya que sin ellos nopodría lograr los objetivos de su cargo. Aunque las respon-sabilidades sean diferentes, las consideraciones son lasmismas si pretenden gestionar con éxito.

Estas dos dimensiones van integradas y según sea el gradode interés que muestran por una y otra se refleja una mane-ra de actuar definida a la que llamamos “liderazgo.”

En los estilos que vamos a estudiar veremos unos jefes quemuestran mucho interés por las personas mientras otros seorientan más a lograr producción por encima de todo, enconsecuencia, sus comportamientos son o pueden ser dia-metralmente opuestos, según sea el caso.

Blake & Mouton (18) crearon una manera fácil de identificary definir estas variables y combinaciones a través de unacuadrícula o rejilla que se subdivide en nueve cubículostanto en la vertical como en la horizontal. Estos cubículosmiden el interés por la gente y por la producción, respecti-vamente. Cada uno de estos cubículos representa un gradode interés que de alguna manera es distinto a los demás.Entre estos dos extremos otras combinaciones definenotros estilos posibles.

Si ponemos en perspectiva estas variables de producción ygente se hacen presentes varias combinaciones que definena los estilos, por ejemplo, un 9,1 muestra un alto interés 9por la “ producción” en combinación con un bajo interés 1,por “la gente.” Un líder 9,2 reflejaría el mismo alto interés


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por la producción, combinado con un interés, de algunamanera un poco más alto que en el caso del 9,1. El 9,3 aúnmás, etc.

Mientras tanto, un estilo 5,5 describe un interés medianopor la producción y por la gente, y el estilo 1,1 es aquel quemuestra muy bajo interés por uno y otro.

El estilo 9,9 representa el máximo interés que un líderpueda mostrar por ambos en forma simultánea. Estos inte-reses variables crean también estados de ánimo muy dife-rentes entre los colaboradores. Nosotros nos referiremos aestos estilos con nombres más fáciles de recordar.

Ha sido definida también una tercera dimensión: las moti-vaciones positivas y negativas que impulsan a estos estilosa actuar, pero consideramos que mientras puede ser curiosoconocerlas no es lo más importante para nuestro propósitoen este libro, evitando así el extendernos en el contenidocuando sabemos que el líder del presente no dispone demucho tiempo para estudiar este tipo de actividades.




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Capítulo 7El estilo Autoritario: “Esto es lo que vas a hacer”

Como decíamos en la introducción,para identificar los estilos de lide-razgo Blake & Mouton usaron lasdefiniciones que hacían referencia alos intereses por la producción y porla gente que un líder muestra segúnel énfasis puesto en ambas orienta-ciones. Es probable que este estiloAutoritario sea el más antiguo ytambién el más difundido ya que esfácil de practicar pues sólo se nece-sita de una posición de autoridad,ganada o impuesta, y hacer uso de ella ejerciendo control.Este es el máximo exponente de la gestión a corto plazo.

Para el líder que practica este estilo los subordinados sóloestán para cumplir sus órdenes ya que considera que siellos hacen lo que les manda los resultados estarán asegu-rados. Su actitud es de desconfianza porque no les conside-ra muy trabajadores, eso hace que tenga que controlarles.

“Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso”

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CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA

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Este líder espera obediencia. Le resulta poco relevante quelos empleados estén contentos o no y lo confirma frecuen-temente con expresiones, como: “Los problemas persona-les hay que dejarlos en casa, como hago yo que también lostengo.”

Decía McGregor (19) explicando su teoría X que la autori-dad como medio para influir no es necesariamente malapor sí misma, pero a veces, es menos recomendable que lapersuasión. La coerción constante lleva a reacciones en lagente como contraataques, convocatoria a huelgas paraoperar bajo mínimos, etc.

Es una paradoja que un estilo eminentemente trabajador,dedicado y leal a la empresa como el que más, genere a sualrededor empleados desmotivados, no implicados en eltrabajo y, desde luego, no responsables de la calidad de losresultados. Este estilo genera en sus colaboradores actitu-des negativas. Quien crea que bajo su conducción se pue-den mejorar la competitividad y la productividad está enun grave error. Una cosa es que en el pasado, el líderAutoritario lograra resultados produciendo bajo presióncuando esto era suficiente para cumplir con su propósito debeneficios y otra diferente, que pudiera mejorar la compe-titividad. Basta ver nuestra productividad dentro del con-texto europeo, que no es precisamente medirnos contra unestándar de excelencia.

Su manera de mandar es impositiva, “tienes que haceresto.” No acepta ideas de nadie y menos de un subalterno,que a pesar de serlo, puede estar mejor preparado para lle-var a cabo una determinada tarea porque la haya realizado




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otras veces; condiciona el ánimo de sus colaboradoresnegativamente lo cual influye en la calidad del resultadofinal. En respuesta a este trato sus subalternos desarrollanactitudes reflejadas en esta manera de pensar: “Bueno, yosé que va a salir mal pero es por su culpa.” En ese momentoes cuando se ha perdido lo que hoy es vital para toda orga-nización, la identidad de sus empleados con la empresa.

En consecuencia, este jefe se siente bien sólo cuando sussubalternos hacen lo que les ha mandado pues esto lerefuerza el sentimiento de que su autoridad es respetadapor todos. No está consciente de que su conducta tiene uncoste en el ánimo de los empleados —ya hemos dicho queasume que todos sus colaboradores muestran poca ilusiónpor hacer el trabajo— pero cree que se debe a que la gentees perezosa por naturaleza y no porque esté descontentacon él. Lo vemos en las estadísticas de productividad, en laresistencia al cambio para adoptar nuevas y más exigentesnormas de desempeño, en la incidencia de accidentes labo-rales, en el absentismo laboral no justificado, y en huelgasconsecuencia de los conflictos entre la dirección y los tra-bajadores.

Todas estas barreras a la excelencia, según las razona esteestilo, son por culpa de la gente a la que atribuye los pro-blemas que ocurren en la empresa porque no piensan másque en las vacaciones en vez de trabajar con dedicación yentrega. No llega a pensar que en muchos casos, sea sutrato hacia ellos la principal causa de que no se sientan agusto con su trabajo.

Por la misma razón de creer sólo en la obediencia no ve lanecesidad de dedicar tiempo y dinero a formarles por con-


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siderarlo ajeno a su visión de lo que es la función de lide-rar, tenerles en sus puestos de trabajo sin levantar la cabe-za. Tampoco él mismo se preocupa demasiado por ampliarsu conocimiento para liderar de forma más efectiva, o parafortalecerse en otros campos de la administración porqueno intuye que pueda haber otra manera distinta de gestio-nar a la única que posiblemente ha conocido en su vida.

Así, aún hoy, vemos empresas que hacen apología de esteestilo de liderazgo. A lo largo de los años encontramoscómo esta manera de pensar se refleja en tantas y tan varia-das actividades y situaciones. Cuando hace años conducía-mos un seminario diseñado en la modalidad “in-company”algunas jornadas se alargaban hasta medianoche porquelos participantes manejaban deficientemente los tiemposasignados a las tareas de equipo. Era frecuente escuchar alos jefes directos de los que asistían al evento decir que lesparecía “un seminario muy bueno porque les hacía trabajarmuy duro.”

Iniciábamos el primer día de actividades con la interven-ción de alguno de los directivos de la empresa que hacía laintroducción. Al concluir, no se iba del salón sin antesdecirme: “Juan, dales duro porque lo necesitan.” No leinteresaba lo que aprendían, le parecía bueno porquetenían que trabajar jornadas largas. Así piensa un jefeAutoritario.

Esta apología al trabajo agotador, que además de ser pocoproductivo envía un pésimo mensaje a la generación derelevo, añade otra desventaja frente a otros competidoresque estén esforzándose por mejorar su posición en el mer-




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cado, como es la de seguir formando líderes que mañanaactuarán de la misma manera al transmitir en cada genera-ción los valores aprendidos de sus jefes.

Básicamente, es aquí donde radica el problema ya que alno estudiar y conocer otras maneras de hacer las cosas estelíder actúa por intuición y lógica cuando podría aplicarprincipios de liderazgo consecuentes con el entusiasmo yla motivación de los empleados.

De esta manera, siendo difícil que este cambio surja deforma espontánea lo que ocurre tantas veces es que al finalcuando la empresa se ve en peligro, siente la necesidad dehacer algo en materia de desarrollo ejecutivo. Hemos sidotestigos de varios funerales corporativos cuando se nosllamó para ayudarles a salir de una crisis en momentos enque ya no tenían capacidad de reacción.

“Las mismas prácticas de gestión que pueden curar a unaempresa pudieron haberla mantenido sana.” John Whitney.

La confusión reinante en algunos líderes y la poca disposi-ción a aplicar los nuevos principios de gestión estudiadosacabaron por enterrar la empresa.

Por todas estas razones es fácil comprender que con el esti-lo Autoritario un equipo no pueda lograr resultados exce-lentes constantes. Su rechazo a las opiniones de los demás,su comunicación imperativa, la resolución de los conflic-tos en términos de todo o nada, la falta de evaluación a losprocesos y de feedback personal, atentarán contra la másmínima posibilidad de recomponer la salud corporativa.


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A pesar de todo esto, muchas organizaciones han seguidointroduciendo programas de Calidad Total con la esperan-za puesta en que de algo servirán. Los resultados obtenidosde esta manera, notablemente inferiores a los esperados,les refuerzan la desconfianza en la utilidad de la formacióny mantener como alternativa su orientación a ejercer más ymás presión.

Las destrezas de cada estilo de liderazgo

La manera de actuar de una persona nos permite identificarsu perfil de liderazgo. Con las nuevas exigencias que traeel cambio se hace necesario practicar las destrezas con lasque responder a los nuevos retos.

Estas siete que mencionamos a continuación son común-mente consideradas las más importantes de cara a las pró-ximas décadas:

—Iniciativa

—Creatividad e innovación

—Revisión a los procesos

—Feedback personal

—Convicciones razonadas

—Conflictos productivos

—Decisiones consensuadas (siempre que sea posible)




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La Iniciativa

Para un líder Autoritario la iniciativa es muy importanteporque establece el ritmo al que se va iniciar una actividadnueva o hacer un ajuste a otra que ya está en proceso.Mediante esta iniciativa, sus colaboradores saben lo quedeben hacer o los cambios que el jefe quiere ver imple-mentados. Hemos visto que ejerce mucha presión por laproducción. Esta presión puede que la mantenga o inclusoque la aumente si siente que las cosas no van como él quie-re.(20) Otra razón por la que ejerce esta iniciativa es por suconvicción de que muchos colaboradores prefieren serconducidos en vez de mostrar sus iniciativas para hacer lascosas, es decir, esperan órdenes.

Tres supuestos le impulsan a actuar así:

1. Mandar y controlar es la manera correcta de gestionar.

2. Pedirles su opinión y sugerencias es un síntoma dedebilidad.

3. La gente prefiere recibir órdenes antes que mostrariniciativas creativas.


Poco esfuerzo se espera de este estilo para estimular ideascreativas; recordemos que entre sus características másresaltantes está la de no saber escuchar; él lo sabe todo, porlo que se pregunta qué sentido tiene hablar tanto en vez dehacerles trabajar.


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Su concepto de innovación puede tener mucho de ensayo yerror, es decir, probar alguna idea que se le haya ocurrido oescuchado a algún colega, cosa poco frecuente. Si hayalguna innovación será por casualidad más que productode un plan programado, ni de que existan las condicionespara estimular la creatividad.

La evaluación a los procesos

La evaluación a los procesos en el estilo Autoritario vadirigida a encontrar errores, no se trata de una verdaderaevaluación sino de controlar que todos cumplan lo que lesha mandado a hacer y cuando encuentra alguna discrepan-cia entre lo que espera y lo que han realizado se enfrenta aellos en tono de reclamo, muchas veces hiriente. No atien-de a las explicaciones del subordinado ya que no sonimportantes para este líder.

El líder Autoritario se mantiene enfrentado a todos, seancolaboradores o colegas del mismo nivel jerárquico. Suempeño en dominar y controlar no tiene límite. Cuando supropio jefe es “débil” trata de pasarle por encima igual-mente. Lo intentará siempre aunque se lleve un chasco devez en cuando, como es el caso cuando la confrontación escon un jefe que se conduce con este mismo estilo.

Entonces, como no puede imponer su jerarquía, no lequeda más remedio que aceptar la realidad y hacer lo quesu jefe manda, lo cual le sienta muy mal. Pero pronto car-gará las baterías para volver al trabajo dispuesto a llevarseel mundo por delante. Parece lógico que a este líder le gus-ten mucho los colaboradores que muestran su misma agre-




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sividad y orientación al trabajo y a dominar y controlar asus colegas más débiles.

Bajo su mando se puede asegurar que los objetivos estánclaros para todos. No obstante, vemos que esto no es sufi-ciente si no logra además su compromiso para cumplirlos.Su riguroso control de todos los aspectos del trabajo entor-pece la iniciativa y el entusiasmo de sus colaboradores. Deesta manera, aún en aquellos casos en que lo que ordenahacer es correcto, sus colaboradores no pondrán su mejorempeño por la forma como las impone.

Esto refuerza la creencia de este jefe de que la gente espoco laboriosa por naturaleza, pensamiento que le lleva aejercer más presión y control. La actitud que surge en losequipos de esta características es, “con este jefe no haymanera de entenderse.”

El feedback personal

Esta es una destreza que este estilo no utiliza, o no la utilizabien, porque en su opinión, sólo sirve para perder el tiempo.Cuando lo practica es sólo para buscar culpables de un resul-tado inferior al esperado. No tiene sentido que su subalternole diga lo que hay que hacer pues pues este jefe cree saberlotodo. Por supuesto, no acepta el feedback de ninguno de suscolaboradores porque eso sería visto como una afrenta per-sonal que tendría muy poca o ninguna utilidad viniendo degente a la que subestima. Está claro que con este estilo nohay posibilidades de aprender de la experiencia.


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Muestra una tenacidad única para defender sus puntos devista aunque no tenga razón. Defenderá su punto de vistahasta que por cansancio o aburrimiento su interlocutor serinda. Es una manera de actuar que pocas veces lleva aencontrar la mejor vía de acción.Se trata de imponerse nada más, no de confrontar paraencontrar nuevas y más efectivas maneras de trabajar.


El estilo Autoritario lleva muy mal el manejo de los con-flictos porque los considera una falta de respeto a su jerar-quía además de que dispersan la capacidad de trabajo delos subalternos. Así, cuando surge un conflicto, lo sofocade inmediato no dejando que se hable más del tema. Conesa acción cree que el conflicto está resuelto cuando la rea-lidad demuestra que sólo consigue mantenerlo latente paraque surja más adelante, con más fuerza. Ajeno a las conse-cuencias de esta forma de actuar confía en que las cosassaldrán bien si les mantiene bajo control. Mientras tanto,las injusticias, la frustración, los sentimientos heridos,debilitan la moral de los que se sienten que han perdidoporque el jefe ganó imponiendo la autoridad.


Este estilo no valora los aportes de nadie a la toma de deci-siones, prefiere tomarlas sólo ya que como hemos visto, noconfía en los demás.




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Un ejemplo de este estilo lo encontramos en la siguienteconversación entre el capitán y el ingeniero de vuelo en lafase de despegue de un B-747 de un aeropuerto cercano ala ciudad, que cuenta con varios millones de habitantes.Sale con una hora de retraso. El avión se dirige a la cabece-ra de la pista para iniciar el despegue, el capitán aseguraque quiere cumplir con las medidas de seguridad, (stan-dard operating procedures):

Capitán: “Últimos detalles”Ing de vuelo: “Detalles completados”

(El capitán aplica la palanca e inicia el despegue)Co-piloto: “VR...V2.”

Una vez completado el despegue se escucha...

Capitán: “Subir tren de aterrizaje”Co-piloto: “Subir tren de aterrizaje”

(Después de la retracción de los alerones)

Ing de vuelo: “¿Quiere 1,7 EPR?”Capitán: “Si quisiera una reducción de la energía

lo hubiera pedido.”

Esta respuesta refleja claramente el estilo de liderazgo deeste capitán. El ingeniero de vuelo observó que el capitánse había desviado del procedimiento estándar que se usabapara la reducción del ruido en el despegue, pero cuando selo insinuó éste respondió de una manera prepotente, típicadel estilo Autoritario.


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Algunos calificativos que describen este estilo:

Suspicaz, impaciente, acusador, acosador, inabordable, hostil,defensivo, arrogante, blanco o negro, terco, intolerante, domi-nante, autocrático, intimidador.

Resumen del líder Autoritario

—Lograr resultados al costo que sea.—Dominar e imponer siempre su criterio.—La gente es perezosa e incumplida.—El control es esencial.—Hace trabajar mucho pero no logra mejorar la produc-

tividad.—Clima de trabajo tenso, la gente se desanima.




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El estilo Paternalista (“Es por tu propio bien”)

Este estilo puede ser considerado unamejora del estilo Autoritario. En elfondo, son lo mismo pero con una dife-rencia importante, el Paternalista se pre-ocupa en cierta forma porque suscolaboradores acepten lo que él quiereque hagan, intenta venderles la idea deque les escucha y valora sus puntos devista aunque al final ellos tengan quehacer lo que él les dice. Con un juego depremios y castigos les induce a ser obe-dientes premiándoles con su protección yaprecio, mientras que los “rebeldes,”

aquellos que tienen la franqueza o el atrevimiento de con-frontar su manera de pensar, son marginados. No podercontar con el apoyo del jefe siempre es grave pero aún lo esmás cuando se trata de la persona que da los aumentos desueldo y aprueba los ascensos.

Su manera de operar es compleja y vale la pena entender-la en detalle. Tiene un muy alto compromiso con losresultados y demanda un ritmo fuerte de trabajo. Igualque ocurre con el estilo Autoritario manda a hacer lo quecree necesario y espera que le obedezcan. No lo hace enforma tan autoritaria, pero en el fondo da lo mismo puessi no convence al colaborador al final lo impone conargumentos engañosos, “ esto es por tu bien, a ti te intere-sa aprender eso”.


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El colaborador lo hará, pero no está convencido de que esasea la mejor manera, y no se trata de rebeldía necesaria-mente, es probable que sea porque según su experiencia,ya hizo algo parecido tiempo atrás y recuerda que el resul-tado no fue el deseado. Pero el jefe es el jefe y no quedamás remedio que hacer lo que él manda. Es el precio quetiene que pagar para gozar de su “protección,” de llevarsebien con este jefe o en todo caso, de no verse marginadopor no pensar como él. Con el tiempo, se cansa de ser trata-do como un joven inexperto en el que su superior no creeni delega.

Por consiguiente, el entusiasmo y compromiso son actitu-des pocas veces sentidas por sus subordinados. Les faltaestímulo. Saben que tienen que cumplir lo que les manda,no hay iniciativa ni confianza ni delegación de responsa-bilidades.

Si es un subordinado de los que cuestionan al jefe y se atre-ve a proponer otras maneras de hacer las cosas la reacciónserá de hacerle ver que su experiencia y conocimiento de laempresa garantizan que lo que él propone es la mejoropción para todos. Si mantiene su resistencia, las cosas seagravan y entonces el jefe empieza a mostrarle maneras decoerción; no le saluda cuando se cruzan en un pasillo, no leenvía los correos-e que otros miembros del equipo recibensobre aspectos de trabajo, o no invitándole a las fiestas yreuniones de la empresa. En conclusión, se ve marginadocon el consiguiente temor de que además su aumento desueldo pueda ser retrasado o recortado, como castigo.




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Estas medidas indirectas condicionan al comportamientodel empleado y pronto se da cuenta de que no tiene masremedio que hacer lo que su jefe le manda y obedecerle entodo. En consecuencia, vemos que este estilo no premia laexcelencia sino la obediencia. Es un estilo que exige plei-tesía y veneración, sus colaboradores tienen que mostrarlealtad y fidelidad además de admiración y reconocer quesu amplia experiencia y conocimiento de la empresa es unabendición para todos. La consecuencia de este estilo es queforma empleados de poca iniciativa, inseguros e incapacesde tomar decisiones porque han sido enseñados a esperarórdenes.

Iniciativa

El Paternalista toma la iniciativa para asegurarse de queestablece un plan de acción que todos deben seguir talcomo lo ha concebido. Cada vez que surja un impondera-ble a lo largo del proceso lo aprovechará para confirmarque están cumpliendo lo que les mandó hacer. Esto puedeparecer una manera de delegación pero nada más ajeno a larealidad. Al final, sus subalternos se aburren y terminanpor perder el entusiasmo para aportar iniciativas resignán-dose a recibir órdenes y a cumplirlas. Llegan a una depen-dencia tal que quedan paralizados cuando se ausentapreguntándose qué haría él si estuviera con ellos en esemomento.


Hay pocas posibilidades para que un Paternalista llegue aaprobar un programa de creatividad e innovación puescuida de que nadie intente hacer algo que no haya sido pen-


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sado y aprobado por él. Pero se sabe que a veces, usa lasideas de sus colaboradores y las implementa como propias.

Evaluación a los procesos

La evaluación a los procesos en el estilo Paternalista espara estar seguro de que están cumpliendo lo que les hamandado a hacer. No busca desviaciones con el propósitode mejorar el procedimiento o el mismo proceso, o de cam-biarlo para obtener un mejor resultado, simplemente espara estar seguro de que todos le obedecen. Cuando algova mal echa la culpa a los demás por no hacer exactamentelas cosas como les mandó o por no haber puesto más aten-ción o, no haberle consultado si tenían alguna duda. Sonpocas las diferencias reales cuando se le compara con elestilo Autoritario.

Feedback personal

El Paternalista usa poco esta herramienta y cuando la usaes para crear frustración más que para ayudar a mejorar eldesempeño de su equipo. El feedback personal siempre esde una sola vía, del jefe al colaborador. El empleado tendráque recibirlo como una recomendación si quiere mantenerbuenas relaciones con el jefe.

No acepta que nadie intente darle feedback porque poten-cialmente, puede hacer daño a la imagen que quiere preser-var de ser el mejor preparado —el que más experienciatiene, el que siempre sabe lo que la empresa necesita. Es lamanera de ser venerado por todos en su entorno—. De estamanera, desaprovecha un aprendizaje valioso del que se




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podría extraer la comprensión de cómo le ven y sienten losdemás y los estados de ánimo en que se encuentran.


Defiende sus puntos de vista con arrogancia. Como se con-sidera superior a los demás no le da importancia a lo queotros puedan decir. Recurre a recordarles su experiencialaboral y aciertos profesionales para convencerles de quedeben hacer lo que él dice. Queda claro que en estas condi-ciones no podemos hablar de convicciones razonadas yconfrontadas, sino impuestas.


El líder Paternalista no tolera los conflictos porque tam-bién los ve como una falta de respeto a su persona, de talmanera que tan pronto como surgen los sofoca con firme-za. Estos conflictos amenazan romper el clima familiaralrededor de un jefe bueno, comprensivo, además de sabioy competente. En su entorno, si alguien puede estar en con-troversia es él con los demás, pero nunca a la inversa. Quela controversia sea iniciada por los colaboradores es unatentado al clima de adulación y admiración que espera asu alrededor.

Todo conflicto es temido por un líder Paternalista porqueno sabe en qué puede terminar y corre el riesgo de perdersu imagen de venerable sabelotodo que tanto alimenta suego. De esta manera, se pierden oportunidades de resolverproblemas que minan la energía y la moral de algunos y semantienen posiciones que llegarán a consecuencias másgraves cuando más adelante exploten incontroladamente.


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Las decisiones son siempre tomadas sólo por él. Aunque aveces aparente que busca la participación de todos la reali-dad es que los demás están para cumplir lo que él manda,como veríamos en un patio militar. Todo se hace como éldiga. Por lo tanto, en el equipo de un Paternalista se ignoraqué es una decisión por consenso porque nunca se ha vistoen la práctica.

Algunos calificativos que describen este estilo:

Moralista, prejuiciado, induce a la culpa, pontifica, amenazan-te, protector, sabelotodo, celoso, busca veneración, no delega.

Resumen del estilo Paternalista

—Cultura de premios y castigos.—Demanda lealtad y veneración, no eficiencia.—La gente aprende a adaptarse a este jefe con una leal-

tad obligada.—No desarrolla las destrezas de sus colaboradores por-

que están acostumbrados a cumplir órdenes.—La gente termina por aburrirse de un jefe sofocante

que impone siempre su criterio, aún cuando no tengala razón.

—Los resultados son inferiores a los que se podríanalcanzar.




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Capítulo 8El miedo y la rabia:

Dos emociones que pueden destruir una empresa.

Como ya alertó W.Deming, el miedo es una barrera impor-tante para la consecución de la Calidad y mejorar la pro-ductividad en una empresa. En realidad, lo es para llevar acabo cualquier iniciativa en la que se requiera de los apor-tes y el compromiso de todos los empleados. Hemos vistonotables fracasos incluso cuando una minoría incluido elPresidente Ejecutivo estaba comprometida con el proyectopero la mayoría no lo apoyaba. “Hay que erradicar elmiedo,” nos dice su punto 8.

La rabia, como subproducto de la frustración es otra barre-ra a tomar en cuenta. Ambas están principalmente vincula-das a los estilos Autoritario y Paternalista aunque el miedoes una emoción que la pueden sentir todos los miembros deun organización en algún momento, Deming se refería alcausado por estilos arrolladores y desconsiderados con suscolaboradores. Posiblemente, él mismo desconociera quetambién estos líderes algunas veces sienten miedo, aunquede otra naturaleza.

Crear el futuro empieza por visualizarlo


CAPÍTULO OCHO: EL MIEDO Y LA RABIA

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Los estilos de liderazgo son impelidos a actuar por unamotivación positiva y otra negativa, que actúan como losverdaderos motores de sus comportamientos. Por ejemplo:

El miedo y la rabia en el estilo Autoritario

A un líder Autoritario le motiva positivamente el mandar ycontrolar a sus colaboradores como una afirmación de supoder y autoridad. Su dedicación y esfuerzo permanentesle llevan a que su vida laboral, a la que dedica muchashoras al día, sea una etapa contrarreloj en la que nunca estáseguro de cuánto esfuerzo es suficiente para lograr losresultados que persigue. Eso le presiona a dar siempre elmáximo.

Cuando las cosas no le van bien surge la motivación nega-tiva, que en este caso es el miedo a ser incapaz de lograrlos resultados esperados y de ser visto por todos como unjefe incompetente y fracasado. Este miedo le lleva a traba-jar incansablemente y pretende, en su paranoia, arrastrar alos demás exigiéndoles más dedicación y esfuerzo. Escuando se destacan sus rasgos más negativos en sus rela-ciones con ellos.

Puede llegar a ser gritón e incluso ofensivo

Es un jefe distante que genera temor en vez de respeto. Sutrato lleva a que la gente se sienta frustrada, a que no seidentifique con la empresa. Es rencoroso con quienes nodan todo lo que él les exige. No hay tregua, es una luchaconstante. Nadie se atreve a llevarle la contraria ni, porsupuesto, a darle feedback. Este trato frecuentemente veja-




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torio, lleva a que ellos sientan frustración y rabia, y conse-cuentemente, a que pierdan el sentimiento de identifica-ción con la empresa. A veces, las cosas pueden agravarsecon acciones de saboteo, como averías inesperadas en lasmáquinas cuando más falta hace que funcionen.

El miedo y la rabia en el estilo Paternalista

Bajo la dirección de un jefe Paternalista el miedo y la rabiapueden tener orígenes diferentes. Ejerce en base a un siste-ma de premios y castigos. Los premios no son realmentepara los que hacen un trabajo excelente, que mereceríarecompensas de algún tipo, son para los que le obedecen.Premia la lealtad que no la eficiencia. Cuando las cosas novan bien presiona y está encima de todos para asegurarsede que se están haciendo como él quiere.

El miedo surge de la motivación negativa de este estilo, deperder la imagen de sabelotodo, de no merecer la venera-ción de sus subalternos. Ante esa posibilidad los que semuestran resistentes a hacer todo como él les manda sonobjeto de sus reproches, deja de hablarles, les ignora cuan-do se encuentran en algún lugar dentro o fuera del trabajo,se esmera en que sientan que sus relaciones están pasandopor un mal momento, y que aún pueden tener peores con-secuencias. De este miedo se vale el estilo Paternalista paralograr “la lealtad” de sus colaboradores ya que prontocomprenden que es una torpeza estar en discordia con sujefe y sufrir su rechazo en vez de contar con la “protec-ción” que disfrutan sus aduladores. Entonces cambian, almenos en apariencia. Ya no le contradicen, ahora estánsiempre de acuerdo en hacer las cosas como él quiere pero




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hay algo a lo que este jefe no puede llegar: No harán lascosas tan bien como podrían si su motivación fuera otra.La frustración y rabia que sienten, como también ocurrecon el estilo Autoritario, se verán reflejadas en una mermade los beneficios. Y estos jefes nunca sabrán la verdaderarazón.

Un ejemplo real con el estilo Paternalista

En la oficina principal este gerente era considerado un eje-cutivo brillante. Había hecho una carrera extraordinariapero a finales de los años noventa atravesaba por momentosdifíciles según su pobre cuadro de resultados. Esto se veíaagravado por las alarmantes noticias que llegaban a la ofi-cina central de Nueva Orleáns relacionadas con su maneradesconsiderada de tratar a los empleados. Sus colaborado-res estaban realmente paralizados por el miedo. A pesar deesto, por sus antecedentes, la empresa decidió que merecíauna oportunidad de cambiar y nos confió esta misión. En elpasado no había mostrado estas características tan abrasi-vas para la moral de sus colaboradores pero cuando lascosas cambiaron no encontró otra manera mejor que ejercermás presión. A la presión siguieron los insultos y gritos, demanera que su gente le tenía verdadero pavor. Nadie eracapaz de tomar una decisión por miedo a equivocarse.

Durante nuestro primer contacto con este directivo le expli-camos lo que su casa matriz había decidido hacer. Ya habíasido informado directamente por la oficina central unos díasantes, pero ahora tenía la oportunidad de conocer de prime-ra mano todo lo relativo a la puesta en marcha de aquel pro-yecto. No pudo ocultar su asombro al saber que él tendría




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que tomar parte en este programa, afirmando que no teníaningún problema con su gente, y que sus relaciones conellos eran excelentes. Es decir: estaba auto-engañado.

Esta consultoría me llenó de satisfacción profesionalpor la rapidez con que se alcanzaron los resultados per-seguidos. Observar, por ejemplo, que en tan pocos díaspersonas que le tenían un miedo paralizante fuerancapaces de darle un feedback tan sincero como útilreconstruyendo con ejemplos cómo su trato vejatorioles paralizaba por el temor a errar en sus decisiones. Ymás sorprendente aún, ¡que este jefe lo aceptara sinresistencia!.

Tres meses después del seminario de liderazgo segui-mos con un taller de desarrollo de su equipo directivo,oportunidad en la que se acordaron las nuevas normas yestándares de desempeño y se revisaron los objetivoscorporativos y sus prioridades. Este directivo, que hastapoco antes había tenido el control riguroso de todo loque ocurría en la empresa, manifestó su compromiso dedelegar, algo impensable tres meses antes. Así, nacía unnuevo equipo capaz de medirse con objetivos de exi-gente consecución y una empresa que pronto retornaríaa los beneficios.




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Capítulo 9Otros estilos de liderazgo

El estilo Conservador: “Aquí siempre se ha hecho así.”

Este es otro estilo frecuente en laorganización. Es muy probable quepueda encontrar a alguien cerca deusted que se maneja de esta manera,hay muchos, un ex-jefe, un colega almismo nivel jerárquico, etc. Este esti-lo no es bueno ni malo. Se conformacon resultados promedio y trabaja aun ritmo suficiente para alcanzarlos.No se recomienda para una empresaque persigue un cambio cultural yaque este líder destinado a ponerlo enmarcha teme patológicamente todo loque signifique salirse de lo conocido

y trillado. No asume riesgos. No quiere cambios. No per-mite innovar.

Cualquiera puede bajar los preciospero hace falta talento para hacer un producto mejor

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Busca ser popular y esto le exige mostrar muchas de lascualidades que están de moda en el mercado laboral. Legusta vestir bien, vive en una zona de cierto reconocimientode status y está muy pendiente de que le vean en actividadessociales que contribuyan a su popularidad, tipo Cámara deEjecutivos, Colegios Profesionales, o Fundaciones de una uotra índole. Lee ´best sellers´ para estar al día y usa las fra-ses y calificativos de la última corriente de moda en elcampo de los recursos humanos. Por ejemplo, en los iniciosde la Calidad hablaban de Pareto, de cálculo estadístico delos procesos, de gurús, de Ishikawa, etc.

En su propósito de transmitir una buena imagen mantienesu oficina ordenada con esmero, muebles de calidad y uncuadro de algún pintor conocido, si es posible. Quien entreen ella por primera vez sentirá que va a hablar con un ejecu-tivo de verdad. Este líder Conservador se siente particular-mente satisfecho cuando es reconocido por estas cosas perocuando observamos su comportamiento vemos que detrásde todo esto hay una persona insegura que cuida lo que diceantes de tener una idea clara de lo que piensan los demás.Una vez que lo sabe se unirá a la manera de pensar de lamayoría porque esto refuerza su aceptación como líder.

Experto en manejarse en el terreno de la ambigüedad seasegura poder recular cuando las cosas van en otra direc-ción a la esperada. Se siente seguro cuando le apoya lamayoría porque entiende que es la manera de gestionar.

En situaciones que pueden traer conflictos, como estable-cer el porcentaje de aumento de sueldos para el personal,busca personalmente a través de colegas y amigos infor-




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mación sobre los acuerdos logrados en empresas de untamaño similar.

Igualmente, cuando se trata de negociar el nuevo conveniocolectivo con el sindicato. Si sabe de alguna empresa quelogró cerrar el acuerdo con sólo un cuatro por ciento deaumento ofrecerá un punto menos, entonces esperará a lasreacciones de la gente. Si los empleados muestran su des-contento ofrecerá el mismo porcentaje, que en definitiva,es la media acordada en la industria. La opinión de lamayoría es vital para este estilo, más importante que la delos descontentos en minoría, criterio que le ocasiona pro-blemas frecuentemente.

La innovación es una declaración de guerra para este estilo.Cuida de que todos cumplan las normas aunque no se hayanrevisado durante años. No es responsabilidad suya el quesean revisadas y actualizadas, hacer que se cumplan sí. Porejemplo, en materia de formación y desarrollo, no se le ocu-rriría tomar la iniciativa de ofrecer a la empresa un nuevoenfoque para dotar a sus directivos de destrezas que les for-talezca su capacidad de gestión, sin antes tener evidenciasdirectas de las empresas que lo estén usando y verificar sitodos están satisfechos.“¿Qué empresas lo usan?.”

Si la respuesta confirma que lo vienen usando empresas detamaño mediano o pequeñas, lo descartará porque eso no leda prestigio, pero si se trata de una multinacional eso le daseguridad para proponerlo a la dirección. No le importatanto el saber porqué lo vienen usando ni cuales son susrealidades internas por las que lo usan, se trata de que elseminario que propone le da prestigio.


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Su feedback es una especie de bocata en la que entre pan ypan dentro va lo más importante. Dicho de otra manera,entre elogio y elogio, por fin dice lo que es motivo delfeedback de manera que, como tantas veces le ocurre, elreceptor no se entera de lo que le ha querido decir, e inclu-so llega a pensar que lo está haciendo bien, pues en esefeedback generalmente escucha más cosas positivas quenegativas. Este mecanismo de balancear lo positivo y lonegativo le lleva a no ser claro muchas veces.

No produce mucho ni poco. Trabaja las horas exigidas.Resuelve las controversias mediante componendas demanera que nadie pierda aunque nadie gane. Aunque estascomponendas no resuelven sus causas le permiten seguirtrabajando “con normalidad.” Desconoce que un conflictono resuelto surgirá más fuerte y le creará problemas másserios. Puede que se vea obligado a retrasar una decisión sino cuenta con la opinión de una mayoría. Para saber sicuenta con ella se vale de circular cierta información porlos pasillos. Lanza la noticia y espera hasta ver la reacciónde la gente. Si no cae tan bien como esperaba la modificade una manera que sea más fácil de aceptar.

Sólo cuando la decisión viene de arriba, jerárquicamentehablando, se siente seguro y la informa directamente. Noduda un momento pues en este caso no es responsable de loque pueda ocurrir. Si es suya la responsabilidad empiezauna campaña de razones por las que se ve obligado a tomaruna acción de esas características hasta que logra que unamayoría la acepte. Entonces tiene la vía libre. Como vemos,esto puede ser un proceso demasiado lento en la mayoría delas veces, lujo que ninguna empresa se puede dar en unmundo tan acelerado y complejo como es el nuestro.




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Iniciativa

Mantener las cosas como están es la primera exigencia delestilo Conservador. El peso de las prácticas pasadas ejercegran influencia para poder determinar cómo maneja la ini-ciativa. No tomará en consideración las iniciativas queintenten modificar el ritmo de las cosas. Las ideas propues-tas estarán supeditadas a lo que piensa la mayoría.

Ante esta necesidad espera a que otros aporten sus ideasescuchándolas con atención para ir descartando aquellasque de alguna manera puedan acarrear posibles conflictosen su implementación. O aquellas que signifiquen un cam-bio en relación a lo que se viene haciendo. Por lo tanto, nose implicará hasta que todas estas cosas se aclaren parafinalmente definirse por las que menos resistencias pro-duzcan. Esto hace que su actitud hacia la iniciativa sea másla de un “yo también” que la de alguien que propone haceralgo potencialmente diferente y mejor.


Este es el estilo bajo el cual la creatividad y la innovaciónse ven limitadas. Recordemos que se caracteriza por man-tener las cosas como están (statu quo). Innovar puede tenerriesgos no previsibles potencialmente peligrosos y verse enun momento dado sólo ante el peligro de tener que justifi-car lo que ha hecho. Por eso, hacerlo como siempre es unagarantía de que no habrá sorpresas desagradables y supuesto e imagen estarán seguros. Puede que no lleve laempresa a la cumbre pero posiblemente, tampoco a la ban-carrota.


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Esta destreza puede tener un grado de interés para este esti-lo pues hacer seguimiento del trabajo le asegura que todos“cumplen las normas.” No se trata de quedar satisfechocon lo que el jefe manda, o con lo que los empleados estándispuestos a aportar, su función es asegurar que las cosasvayan a un ritmo aceptable.

Feedback personal

El feedback personal busca mantener las relaciones dentrode un clima de trabajo aceptable lo cual le lleva a ser muypolítico a la hora de ofrecerlo. De esa manera, empiezadiciendo al subalterno cosas positivas sobre su trabajo enactividades anteriores para seguir con lo que realmentetiene que decirle. Si es grave lo suavizará con algún elogioy quitará importancia a lo dicho: “yo sé que la próxima vezlo vas a hacer mejor. No me preocupo más por eso”. De talmanera que la persona que lo recibe no sabe si lo ha hechotan mal como inicialmente creía.

De esta manera, el jefe Conservador ha cumplido con suobligación de dar feedback y llamar la atención a alguienque no ha cumplido con su trabajo como se esperaba, a lavez que su prestigio ha salido airoso. Queda como un jefecomprensivo aunque exigente con sus colaboradores, locual le llena de orgullo. Ahora bien, ¿puede el feedback delestilo Conservador ser de ayuda?. La respuesta es no. Lefalta claridad y sinceridad.




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Las convicciones de un Conservador no aprueban un exa-men medianamente exigente porque no son firmes. Es unapersona insegura, por eso trata de mantenerse neutral.Defiende una posición o la otra según vayan las cosas y dequé personas se trate, pues en esta confrontación da muchaimportancia a la jerarquía o a la antigüedad en la empresa.Esto le lleva a ser visto por los demás de una manera dife-rente a como él se ve, ya que mientras ellos ven sus indeci-siones y dudas para defender sus puntos de vista, él creeser una persona práctica y realista que a veces, cambia depostura para evitar conflictos y no parecer intransigente.


El manejo de los conflictos es una destreza que le resultadifícil de manejar. Su actitud es de controlarlos mediandolas diferencias. Considera que es necesario ceder algo paraganar algo y que ninguna de las partes pierda. Así, se valede suavizar las aristas para apaciguar los ánimos. Estosacuerdos o componendas no resuelven los problemas. Es el negociador que trata de quedar bien con todos y paralograrlo cree que nada es mejor que dar la razón a ambas par-tes. Ambas quedan sólo medianamente satisfechas, pero eso esmejor que involucrarse en la resolución definitiva de un conflic-to que no anticipa a qué extremos puede llegar.


Las decisiones del Conservador no son consensuadas por-que su gestión se fundamenta en la opinión de la mayoría.Los desacuerdos con la minoría no tienen importancia para


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CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS DE LIDERAZGO

él aunque sabe que en ellas suele estar la razón muchasveces. Es como un político en campaña y como tal buscaganar votos, eso le da popularidad y reconocimiento que lehacen sentirse seguro de sí mismo.

El miedo y la rabia en el estilo Conservador

En un ambiente Conservador es posible que exista menosmiedo, pero a veces, hay tanta rabia como con otros estilosya mencionados. Decimos que hay menos miedo no porque no haya razones para sentirlo sino porque este estilocrea un clima en que falta sinceridad, una actitud acomoda-ticia dentro de una cultura que ante un conflicto parte lasdiferencias por medio de componendas en vez de resolver-lo desde su origen. Estas acciones llevan a mantener artifi-cialmente pactos que afectan a los resultados a cambio decrear “un ambiente aceptable”de trabajo. Evitan que elmiedo surja abiertamente. Pero, una cultura que ata demanos a jefes y colaboradores por igual, no permitiéndolesgestionar con un mínimo de autonomía porque todo debeser reportado previamente a la oficina principal o al jefeinmediato crea mucha frustración y rabia porque es másimportante cumplir las normas de la empresa, aunque seananacrónicas y representen verdaderas barreras que el logrode resultados. En estos casos la capacidad individual se veanulada por reglas de juego que dificultan un desempeñoeficaz.

Esta sorprendente manera de gestionar se observa cuandouna organización crece rápidamente y se convierte en mul-tinacional. Entonces, las necesidad de centralizar un con-




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trol riguroso de todas las operaciones obliga a establecernormas que limiten la autonomía de la dirección local, y deesa manera, asegurar que todo está de acuerdo con lo quela casa matriz decide que hay que hacer en cada país. Laempresa sacrifica beneficios a cambio de control y actúaconsecuente con este fin.

Esta manera de funcionar puede ser frustrante para aque-llos que tengan aspiraciones de ascender dentro de la cor-poración y que quieran demostrar sus capacidades, puesles aplica una disciplina que les mide a todos en un mismorasero: Cumplir con las normas. Crear e innovar es vistocomo algo peligroso. Este sistema limitativo induce amuchos a buscar su futuro en otra parte.

Un ejemplo real

Llevaba dos años de gestión en la dirección general de unaempresa norteamericana, con base en Bogotá, cuando fuiinformado de que el presidente de la Organización, queresidía en Nueva York, estaría en aquella ciudad de paso aotros países y que tenía planificado visitarme.

En efecto, llegó ese día, fui a recogerle a su hotel y de allános dirigimos a mi despacho a tratar temas habituales enesos casos. Después de los primeros cumplidos a mi gestión,que era buena afortunadamente, me preguntó sorpresiva-mente qué estaba haciendo yo respecto a una autorizaciónque había solicitado unos meses antes para modificar lascompensaciones económicas de todo el equipo de comercia-les. Su pregunta se debía a que en la oficina de Nueva Yorkhabían cambiado a última hora las condiciones originales


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de mi propuesta, de lo que no fui informado hasta que llególa autorización. La nueva propuesta quedaba lejos de miidea central ya que afectaba a los visitadores médicos máscapaces. Y me llevó a cometer un error involuntario.

Cada vez que me puse en contacto con las personas que pro-cesaban la aprobación me aseguraban que: “va a salir pron-to porque ya lo firmó el Vicepresidente de Finanzas”, o“sólo falta la firma del Presidente Ejecutivo.” Convencidode que pronto la tendría en mis manos, en la reunión de finde año di la noticia, que fue recibida con gran alborozo porlos beneficiarios. ¡No les faltó más que mantearme!.

Cuando pocos días después llegó la aprobación comprendíque tenía un problema, debía echar atrás la oferta anuncia-da cosa que no sería fácil desde el punto de vista legal, asícomo enfrentarme a posibles sentimientos de engaño.

Echar la culpa a alguien no arreglaría las cosas ni tampocoargumentar que no me informaron.

Era una pregunta incómoda y el presidente lo sabía. Larazoné desde las consecuencias que en la moral de losafectados tendría el cambiarles mi ofrecimiento original.No le gustó, aunque dijo que no cuestionaba mi lógica.

Entonces, visiblemente molesto, dijo:“Usted tiene que cum-plir las normas o de otra manera, no puede seguir con nosotros.¡Si tenemos que ganar menos en Colombia, ganaremos menospero tiene que cumplirlas!.”

La confrontación siguió, pero lo discutido no tiene rele-vancia para el fondo de este ejemplo. Lo importante es ver




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cómo, efectivamente, cuando las organizaciones crecenllegan a preferir control absoluto a costa de mejores bene-ficios. Esta realidad influyó en que yo tomara una decisiónimportante, que siempre consideré acertada: Iniciarme enla consultoría en Desarrollo Organizacional a la que mevengo dedicando desde hace tres décadas.

Algunos calificativos que definen este estilo:

Inseguro, cauto, vigilante, dubitativo, vacilante, ordenado,busca balanceos, metódico, político, moderado, apegado a lasnormas, teme el cambio.

Resumen del estilo Conservador

—Busca el equilibrio en todas sus acciones—Sigue pasos seguros ya conocidos en la empresa.—La innovación le produce temor.—Conflictos resueltos mediante componendas, se ase-

gura de que nadie pierda.—Mantiene un modelo de gestión basado en el cumpli-

miento de las normas.—Busca el apoyo de la mayoría para tomar decisiones.


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El estilo Amistoso: “Por las buenas es mejor.”

Este estilo no es muy frecuente a nivelde jefe hoy día pero está presente enmayor o menor grado, en toda organi-zación. Representa el otro extremo delAutoritario ya que mantiene buenasrelaciones con sus colaboradores en lacreencia de que eso les hará trabajarcon más empeño. En consecuencia, nosiente la necesidad de presionar por losresultados ya que “ellos son buenos yresponsables”. Con esta manera depensar el resultado es que la gente tra-baja a un ritmo cómodo ya que se les

exige poco.

En este ambiente de trabajo se hacen reuniones sociales alas que también asisten familiares de los empleados. Estejefe se preocupa por saber los cumpleaños de todos ellos alos que llama por su nombre cuando les ve. ¡Eso gana suscorazones!. “Es una excelente persona,” dicen.

El feedback personal lo usa solo para elogiar. No es que enocasiones no vea que hay motivos para llamarle la atencióna alguien pero prefiere pasarlos por alto porque piensa quela gente es buena y no tiene malas intenciones lo cual lelleva a no enfatizar en los aspectos negativos, pensando“ya debe estar pasándolo mal por lo que le ha ocurrido y novoy a agravar más las cosas.”




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Evita los conflictos a los que también tiene mucho miedoporque pueden estropear lo que para este estilo es tanimportante, las buenas relaciones sociales. Ser una familiaunida. Así, cuando surge un conflicto con algún subalternolo resuelve dándole la razón antes que confrontarle y correrel riesgo de que se moleste. Supone que si se frustra no tra-bajará con el mismo entusiasmo, por lo cual trata de man-tener la armonía, enfatizando en lo bien que van las cosascomparado con cómo podrían ir.

Si cree que una decisión puede crear un ambiente negativoentre los colaboradores la retrasa tanto como puede mien-tras pulsa el ambiente buscando que comprendan porqué laha tomado: “la vida es así y a veces tenemos que aceptarcosas que son injustas y no merecemos. Pero después detodo, trabajamos en una buena empresa.” Es un estilo queve la excelencia como algo verdaderamente utópico.

Iniciativa

La iniciativa en el estilo Amistoso se manifiesta en el senti-miento de ser de ayuda para los demás. Está muy pendien-te de las iniciativas de otros para apoyarlas y ganarse suaprobación. Realmente a esto no se le podría llamar inicia-tiva en el real sentido de la palabra sino más bien, adapta-ción a las propuestas de otros. Teme plantear iniciativasque pudieran ser rechazadas por los demás por considerar-las demasiado exigentes.


Para este estilo puede ser incómodo tener que trabajar conun grupo de personas que proponen constantemente nue-


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vas ideas y maneras de hacer las cosas. Su incapacidad dedecir no a nadie le lleva a sentir las tensiones que tantoteme. Por lo general, las ideas creativas surgen de las con-frontaciones, terreno considerado muy peligroso por esteestilo por lo que pocas veces se puede observar que evalúeideas originales. De esta manera, puede que trate a la crea-tividad como una situación conflictiva a la que hay quesalirle al paso, porque es más seguro y controlable operarbajo una manera conocida.


Su manera de evaluar los procesos le lleva a felicitar a suscolaboradores por el trabajo que están realizando, es decir,no habrá una verdadera revisión porque él confía en suscriterios y está persuadido de que harán bien las cosas sintener que presionarles y estar encima de ellos. Piensa quelos cumplidos mantienen a la gente motivada y contenta encambio, llamar la atención por algo que no va bien sólocomplica las cosas.

Feedback personal

El feedback no tiene mucho uso en este estilo salvo paraelogiar, entiende que el feedback sólo debe ir dirigido aaspectos positivos que realcen la autoestima de los colabo-radores. Si alguna vez se ve en la necesidad de dar feed-back constructivo a alguno de ellos, lo hace en términos de“me han dicho arriba que...” o “si fuera por mi yo no tediría nada, pero...”De esa manera se libera de la presión dedecirlo en primera persona y por iniciativa propia. Desdeluego, este estilo no usa el feedback para ayudar, sólo tratade mantener un clima cálido entre amigos.




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Las convicciones del estilo Amistoso no son firmes. Todolo contrario, en especial, si se trata de algún tema poten-cialmente conflictivo, de manera que en vez de defender supunto de vista, le resultará más fácil y cómodo aceptar elpunto de vista de la otra parte. Es un estilo que muestrainseguridad personal. A las convicciones de este estilo lesfalta fuerza, se proponen de una manera tentativa o indirec-ta para evitar un posible rechazo de otros. Los puntos losexpone de una manera dudosa para crear un mínimo con-flicto: “ A lo mejor me equivoco, pero creo que...” Estamanera de decirlo reduce la posibilidad de un rechazorotundo porque en principio no ha dicho nada que se puedarefutar.


Le preocupan mucho los conflictos porque son indicadoresde que hay problemas entre sus colaboradores que puedendestruir el clima en que se siente cómodo y seguro. A vecesse encuentra en medio de un conflicto en que varios miem-bros de su equipo se enfrascan en una controversia, situa-ción que le resulta un dilema, pues tiene que darles la razóna ambas partes, o sofocarlo como ocurre con los estilosAutoritario y Paternalista, lo cual sería impensable. Enestos casos trata de quitarle importancia al problemahaciéndoles ver que no vale la pena discutir por esas cosasy para calmarles les destaca las virtudes que uno y otro tie-nen, no descartando que les invite a tomar un café parahacer las paces y rebajar las tensiones. “Esas cosas sonnormales.”


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De buscar sus causas, nada. De llegar a una conclusiónprovechosa, tampoco.


El criterio de buscar consenso queda descartado bajo esteestilo a menos que sea para tomar decisiones poco trascen-dentes como buscar el restaurante donde se celebrará elcumpleaños de alguno de sus colaboradores directos u otraceremonia de este tipo. En materia de decisiones de trabajoterminará haciendo lo que ellos proponen. Esto no es unreal consenso aunque las partes hayan terminado de acuer-do con una propuesta.

No es el acuerdo que viene precedido de una discusión sin-cera y abierta de las ventajas y desventajas de cada opciónlogrado a la luz de las evidencias encontradas a través de ladiscusión. Es un acuerdo sin sustancia porque una de laspartes no defiende su punto de vista, solo piensa en mante-ner buenas relaciones.

El miedo y la rabia en el estilo Amistoso

Curiosamente, hasta en un ambiente donde el jefe es amis-toso puede haber miedo, que no es tan infrecuente como apriori puede suponerse. No son pocos los que se dan cuen-ta que con este jefe las cosas en la empresa van de mal apeor y el temor surge alrededor de una realidad, de quepronto alguien vendrá a poner orden. Cambios, que confrecuencia incluyen a colaboradores que nada han tenido




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que ver en la gestión de este jefe. Así, decisiones que no setomaron, acciones correctivas que no se consideraron, fre-cuentes juegos y reuniones sociales llevarán más prontoque tarde a la necesidad de un cambio drástico que nadiesabe como le afectará personalmente. Sólo saben que esinevitable que eso ocurra. Esta manera de gestionar tanamistosa no es bien vista por todos. A pesar de los esfuer-zos de este jefe por ser aceptado como una buena personaunos ven en peligro su propia supervivencia lo cual generamiedo y rabia de ver cómo van las cosas sin poder haceralgo por cambiar la tendencia.


Ansioso, inseguro, simpático, adulador, alegre, comprensivo,indeciso, conformista, temeroso, necesita de la aprobación deotros.

Resumen del estilo Amistoso

—La armonía en las relaciones es esencial, más que losresultados.

—Los conflictos hay que evitarlos porque crean un malambiente de trabajo.

—La gente se esmera en satisfacer a un jefe bueno.—Teme herir sentimientos.—El feedback se usa sólo para elogiar.—La productividad es baja—La creatividad y la innovación no tienen oportunida-

des en este clima.


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El estilo Laissez faire: “A mi no me lo dijeron.”

Es más frecuente en toda organizaciónde lo que cabría esperar. Este estiloLaissez faire, es muchas veces conse-cuencia de los estilos Autoritario y elPaternalista.

Kurt Lewin lo describió hace más desesenta años y lejos de desaparecerhay evidencias de que en cada genera-ción hay más de ellos. Se observaincluso al más alto nivel, que es dondemás negativas pueden ser sus consecuencias para la empre-sa. No es difícil comprenderlo porque, según afirmacionesde algunos investigadores, este estilo surge de liderazgosduros o, de otras circunstancias en que alguien ha sidodefraudado en sus expectativas. Entonces...decide que nose va de la empresa, sólo se va a desentender de los proble-mas con la esperanza puesta en llegar hasta su jubilacióncon el mínimo esfuerzo.

Así nace un afiliado más a este estilo que no es natural,como pueden ser los demás, ya que nadie nace con la dis-posición a dejar pasar las cosas con tanta indiferencia. Setrata muchas veces de empleados que fueron trabajadoresentusiastas hasta que en algún momento se sintieron sub-valorados e inclusive ignorados. Es una práctica común enempresas americanas como una manera de presionar aalguien a que renuncie y se vaya el no tener ningún contac-to con él. Su oficina es bloqueada a todo tipo de informa-




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ción permaneciendo días y días sin recibir el reporte másintranscendente ni correo-e. Permanece en el más absolutoostracismo hasta que se le hace la situación insostenible yfinalmente, negocia su salida.

También pueden intervenir problemas de su entorno fami-liar como cuando uno de los hijos no responde a sus expec-tativas, o existen problemas serios de salud, o minusvalía.

Lo demás es fácil de entender, una vez que ha decidido quese va a estrenar con este estilo nuevo su propósito es dar laimagen de estar siempre muy ocupado de manera que anadie se le ocurra la mala idea de darle más trabajo. Esnecesario ser listo y hábil para vivir sin que nadie percibalo improductivo de su actuación. Para ello trata de no lla-mar la atención. Llega puntual y sale puntual, no se ausen-ta del trabajo, toma vacaciones en las fechas programadas,así reduce la posibilidad de llamar la atención.

Iniciativa

No se espera alguna iniciativa de este estilo, simplementese mantiene en silencio no interviniendo en las ideas escu-chadas a otros si es posible. Cuando se le solicita su opi-nión se orientará hacia la iniciativa que más le convengapara mantenerse alejado de la acción. Puede esgrimir quees necesario estudiar más el caso y recabar más informa-ción antes de poder llegar a alguna conclusión definitiva,así no dice nada que contribuya al propósito de iniciar unaacción o de cambiar lo que se viene haciendo por otramanera más eficaz. Él nunca tiene argumentos para defen-der una posición, sea favorable o desfavorable.


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Es difícil ver a este estilo aportando ideas creativas. Notiene la suficiente motivación para hacerlo. Está desconec-tado del ambiente en que surgen las ideas desde hace tiem-po y su único propósito es permanecer en la empresahaciendo el menor esfuerzo posible. El trabajo le resultauna lápida pero lo sufre con estoicismo singular.


Hace su trabajo en forma rutinaria y lenta, no ve ningunanecesidad de tener que hacer evaluaciones a lo largo delproceso porque la gente sabe bien lo que tiene que hacer yeso es responsabilidad de ellos. Si no lo hacen habrá quepreguntarles porqué. No a él.

Feedback personal

Para que este estilo se anime a dar feedback será necesarioque su propio jefe le ponga contra la pared y se lo exija.Esa es una prueba demasiado exigente porque le obliga atrabajar, a razonar lo que dice, a recordar situaciones yejemplos y todo eso es contrario a lo que está mentalizadoa hacer.


No se involucra en discusiones, está ajeno a todo lo queocurre a su alrededor. De esa manera, nada tiene quedefender sólo deja pasar las cosas y que otros resuelvan losproblemas que tengan. “A mi no me informaron de eso...”




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Evade el conflicto con todas sus fuerzas, desde el silenciosepulcral hasta desaparecer físicamente del lugar del con-flicto, si es necesario. “Yo no me meto en problemas.” Élestá en su puesto pero trata de que no le vean, los conflic-tos deben ser resueltos por quienes los tengan, y porsupuesto él no es uno de ellos. Los ve como una manerainútil de gastar energías.


Las decisiones en este ambiente vienen desde arriba o porque otro las ha tomado. En el primer caso solo hará detransmisor. “Esto es lo que ellos quieren que hagamos...”Si es una decisión tomada por otra persona del departa-mento tiene claro que le corresponderá a ésta responderpor su decisión, si llega el caso.

Nota: Con el estilo Laissez faire ocurre, en términos demiedo y rabia, lo mismo que hemos mencionado en el esti-lo Amistoso. Así que no repetiremos los comentarios.

Esta anécdota completará la visión de una cultura Laissezfaire:

Hace años, cuando me iniciaba en el campo de la consul-toría, una empresa española nos contrató para conducirvarios seminarios de formación de directivos que incluíanla proyección de dos películas relacionadas con estepropósito.


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Yo venía de un viaje largo a pasar las vacaciones en casa, yde paso por Madrid, me pareció conveniente entregarlaspersonalmente en vez de enviarlas por correo. Recuerdoque era un viernes a media mañana. En la recepción deledificio pregunté por la persona a la que debía entregarlascuando uno de los porteros me respondió. “No, hoy esta-mos cerrados.” Como era un viernes, le pregunté extrañadosi ese día no trabajaban lo cual me fue aclarado con un:“Bueno, trabajar no trabajan nunca. Hoy además, no vie-nen al despacho porque es festivo en Madrid.”


Suspicaz, neutral, introvertido, inseguro, evasivo, reservado,aislado, no comprometido, resignado, pasivo, cómodo.

Resumen del estilo Laissez faire

—Bajo interés por el logro de resultados—Bajo interés por las personas—Solo le preocupa llegar a su jubilación—No toma decisiones, lo delega todo.—Huye de los conflictos porque pueden hacerle trabajar

mas duro.




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El estilo Oportunista “¿Cómo me beneficia a mí eso?”

Este estilo que ya fue identificado enlos años sesenta, hoy es motivo deestudio pues su presencia aumenta enlas empresas de una manera alarman-te. El ´mobbing´, el acoso sexual, eluso indebido de información confi-dencial para beneficio propio, hacenque sea necesario que todos losempleados puedan identificar a losque se conducen de esta manera, queson pocos en cantidad pero muy dañi-nos para la organización.

Tengamos presente que cuando hablamos de unOportunista nos referimos a que su beneficio personal es laúnica motivación. Este estilo no piensa en la empresa.Actúa como un camaleón ya que se adapta a cada situacióny en función de quien sea “la víctima seleccionada” actúaen consecuencia. De esa manera, puede ser duro con unsubalterno, con otro puede ser amistoso, y con un tercerousar otro estilo distinto. Su propósito es manipular a una oa varias personas seleccionadas para obtener el beneficiode esas relaciones.

No es fácil identificarle a primera vista porque es muyhabilidoso y controla la información de manera que nadiepueda llegar a descubrir sus verdaderas intenciones. Susrelaciones son siempre uno-a-uno, de manera que nadiepueda tener toda la información en un momento dado.


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Saber más que los demás le da poder y seguridad. El acosolaboral, el uso de la información confidencial para benefi-cio propio, y otras acciones de esta naturaleza son propiasde este estilo.

Iniciativa

Una vez identificada una oportunidad define quien puedeser más útil para su propósito y entonces empieza su estra-tegia de manipulación. A veces, su estrategia puede ser deesperar. No duda en observar sus actitudes ya que no tieneclaro cómo piensa esta persona. Otras veces, su iniciativase basa en crear alguna duda en el ambiente, de manera quecuando otros puedan sentirse incómodos o bajo algún tipode amenaza. Entonces, el oportunista saldrá con la felizsolución.


No es muy entusiasta de las ideas creativas, a menos quesean las que se le ocurren a él.

Pero cuando surge una idea que en principio le parece quepuede funcionar y ser útil para sus intereses personales,tomará nota de ella y la evaluará para ver su factibilidad. Sidecide que vale la pena, empezará todo un plan para esco-ger a los que mejor puedan colaborar para llevarla a cabo.


La evaluación a los procesos es una ocasión para elOportunista mantener contactos frecuentes con las perso-




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nas que ya tiene identificadas para llevar a cabo su nuevoplan de acción. Por supuesto, el objetivo en este caso no esver cómo van las cosas sino asegurarse de que “los suyos”estén haciendo el trabajo que él espera.

Feedback personal

El Oportunista no está predispuesto por naturaleza a darfeedback. Solo lo usará cuando vea la utilidad de hacerlo.Sabe que adular a alguien puede ayudarle a vencer obstá-culos y es en estos casos cuando hace algún uso de esta“destreza” porque le puede posicionar ventajosamente desaber más que ninguno sobre un determinado problema, yquien o quienes pueden ser más útiles para su beneficiopersonal.


Es generalmente una persona muy decidida pero no tratade imponerse de una manera arbitraria pues esto le puedecostar la fidelidad de algún “colaborador.”Aún así, cuandosabe que la otra persona es débil de carácter puede imponersu criterio sin importarle las consecuencias.


Se cuida mucho de no enfrentarse a situaciones que puedanllevar a controversias pues son momentos difíciles en losque otros pueden observar sus raros manejos y entrar ensospechas. Igualmente, sabe que los conflictos muchasveces terminan con un ganador y un perdedor lo cual haríamás difícil contar con el apoyo de alguien que ha quedadomolesto en esa situación.


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A la hora de tomar decisiones es cuando el Oportunista semoviliza con gran habilidad. Ha estudiado el caso conantelación y sabe lo que hay. Entonces invita a los demás aque expresen sus soluciones posibles y empieza su mani-pulación llevando a la gente de un tópico a otro de maneraque nadie pueda comprender cual es la real situación.Entonces vendrá su propuesta respaldada con argumentoslógicos y firmes. Los demás aceptarán hacer lo que eloportunista dice porque parece la mejor solución. La infor-mación que manejaba previamente y que no estaba alalcance de otros le dio toda la ventaja sobre los demás paraganar.

Hay temores entre los que ven estas clases de acciones queles hace cómplices porque con su silencio, permiten que secometan atropellos e injusticias a personas laboriosas yhonestas. Así, este Oportunista puede acabar con la pro-yección de un colega socavando sus bases con falsas acu-saciones o creando dudas sobre su desempeño. El acosointelectual, más conocido como ´mobbing´ o su variable elacoso sexual, son posibles gracias a estas complicidadesque tienen su origen en el miedo. A su alrededor nadie venada, oye nada, dice nada, conducta que va en beneficio deeste personaje y en perjuicio de toda la empresa. En nues-tro medio hay informes y estadísticas confiables que afir-man que desde los años ochenta aumenta su presencia enforma preocupante.

El miedo y la rabia en el estilo Oportunista

En el estilo Oportunista es posiblemente el ambiente enque más diversidad de miedos se hallan presentes. Si toma-mos en consideración que este estilo es practicado porindividuos con poder, o al menos con influencia, sus accio-nes van a repercutir negativamente en los intereses demuchos ya que manejan y tienen acceso a informaciónconfidencial con la cual manipular a sus colegas.


Calculador, engañoso, vengativo, taimado, poco ético, insensi-ble, manipulador, frío, atrayente, falso, entusiasta, seductor,astuto, presuntuoso.

Resumen del estilo Oportunista

—Busca solo resultados que le beneficien personalmente.—Manipula a sus potenciales “colaboradores” usando

distintos estilos que se ajusten a cada uno de ellossegún cada caso.

—Da buena imagen y hace amigos con facilidad.—Es potencialmente peligroso para los intereses de la

empresa.—Es difícil de identificar hasta pasado algún tiempo en

que la gente empieza a sospechar de sus conductas yllegar a conclusiones.


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Liderazgo Transaccional

Este estilo tuvo su momento a principios de la década de losochenta pero su paso por el mundo del desarrollo de recur-sos humanos fue breve. Este estilo de liderazgo influye enlos colaboradores por medio de premios y castigos(21).Realmente, añade poco a lo que hemos descrito del estiloPaternalista.

El liderazgo Transformador

Según lo describen sus propugnadores es el mismo estiloTransaccional pero con carisma, virtud esta que desde hacedécadas se considera poco influyente para alcanzar el obje-tivo central de mejorar las relaciones interpersonales y eltrabajo en equipo. Por otro lado, según Bennis (22), estoslíderes son personas que saben quienes son, conocen susvirtudes y debilidades y saben cómo sacar el máximo pro-vecho de ellas para neutralizar sus fallas, y además afirmaque saben comunicar lo que quieren y esperan de otrospara ganar su cooperación y apoyo.

La realidad nos viene demostrando que son proporcional-mente pocos los líderes que pueden presumir de todas estasvirtudes, y si hay alguno, sin duda hablamos del estiloComprometido con lo cual comprobaríamos una vez másque se trata de un estilo conocido con otro nombre.

Lo que realmente motiva a la gente no es el jefe como per-sona, si esto fuera así el mejor estilo posiblemente sería elAmistoso, sino las condiciones de trabajo que le permitendesarrollar todas sus capacidades mediante un jefe que




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delega responsablemente, que permite una relación gratifi-cante de interdependencia, que estimula la capacidad detrabajo y de compromiso con objetivos que representantodo un reto el alcanzarlos. El reconocimiento a un esfuer-zo meritorio y el pago por méritos completan las condicio-nes que hacen posible el tener empleados excepcionales.

Liderazgo Trascendente

De este estilo no diremos nada para no repetir innecesaria-mente lo ya comentado sobre el estilo Comprometido.Estos últimos estilos nos recuerdan la respuesta de Jurancuando la revista Training, en su edición de Mayo de 1994,le formuló la siguiente pregunta:

“Usted ha hablado durante muchos años de enfocar a losprocesos de producción como la clave del mejoramiento dela Calidad. Ahora se habla de “reingeniería de los proce-sos”como algo enteramente diferente del mejoramiento dela Calidad.” A lo que Juran respondió:

“Bueno, no es diferente para mi. Eso es solo un nombre nuevo,un nuevo empaque. Alguien que quiere entrar en este negocio,por así decirlo, y no desea usar las etiquetas que ahora existen,de manera que se inventa una nueva para poder tener su propioslogan y su empaque propio para crear una distinción sin unadiferencia.

Training: ¿Entonces, reingeniería es un término de marketing?

Juran: Eso es.


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Capítulo 10Introducción al estilo Comprometido

Es una realidad que los estilos másfrecuentemente practicados en nues-tro medio hasta hoy han sido elAutoritario y el Paternalista. En con-secuencia, son los que más tienen quever con el bajo promedio de éxitosalcanzado en la consolidación de lasnormas de Calidad Total en lasempresas y la evidente baja producti-vidad que España muestra en el con-texto europeo. Estos estilos serán

igualmente los responsables de los pobres resultados queobtendrán de la innovación las empresas que sigan prac-ticándolos.

Esta realidad es una excelente oportunidad de profundizaren el conocimiento teórico del estilo Comprometido el for-jador de equipos innovadores, el único capaz de mantenera sus colaboradores ilusionados con sus responsabilidadesporque maneja con eficiencia las complejidades de las


CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO

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Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos; Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores

a que confíen en ellos mismos.

leyes conductuales. Sabe que los empleados identificadoscon la empresa aportan más ideas creativas que llevan amejores resultados. Con el apoyo de este estilo la creativi-dad y la innovación están respaldadas, no hay que introdu-cirlas como un concepto nuevo ya que representan sumanera habitual de gestionar.

Curiosamente, los propugnadores de la gestión de la con-tingencia niegan la existencia de este estilo de liderazgoaunque son muchos más los investigadores de prestigiocuyas contribuciones en este campo coinciden en que losprincipios en que se fundamenta representan la mejor elec-ción para gestionar una organización operada por personas.Llevamos varias décadas conduciendo estos seminarios deliderazgo en los que no sólo se estudia este estilo sino quelos participantes egresan de estas experiencias habiendocomprendido lo que necesitarán hacer para lograrlo.

No hay magia, sólo hay que estudiar y poner en prácticaestos conceptos. Una vez cumplidos estos dos pasos tantolos que han asistido al seminario como los demás miem-bros de sus equipos sienten a su alrededor cambios hacia lamejoría de sus relaciones en especial, más respeto y con-fianza, una actitud positiva para tomar decisiones, unamayor eficacia en el manejo de los conflictos y capacidadde dar y recibir feedback oportuno. Veamos porqué:

El estilo Comprometido: “Somos un equipo de verdad.”

Este es el estilo que hace la diferencia en toda organiza-ción. Su capacidad integradora, su ejemplo de honestidad ylaboriosidad, su disposición a desarrollar y motivar a suequipo llevan a crear un clima laboral en que la comunica-



Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos;Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen

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ción sincera y respetuosa conduce a que los sentimientosde sus colaboradores puedan ser expresados sin temor. Eneste clima los conflictos son confrontados abiertamentecon la determinación de tomar mejores decisiones quecuenten con el apoyo de todos.

Su capacidad de trabajar en equipo genera las condicionesóptimas para la innovación, estimulando a sus colaborado-res a encontrar nuevas maneras de hacer las cosas. Propiciala creatividad porque gestiona con la actitud de constante-mente buscar mejores opciones. Sus colaboradores traba-jan en un ambiente de apoyo mutuo, comprometidos converdaderos retos. Este liderazgo facilita el camino paratodos mantener la moral alta, condición ésta que le permiteliderar un equipo de alto rendimiento.

No vende carisma porque, como afirmaba Peter Drucker, (23)

liderazgo no es tener una personalidad magnética quepodría enmascarar actitudes demagógicas. Ni hacer muchosamigos y ser influyente, porque eso no es otra cosa que ven-der imagen.

Un liderazgo Comprometido estimula el trabajo en equipo.Eleva el desempeño colectivo a un estándar de excelenciadesarrollando las destrezas de sus colaboradores y susmaneras positivas de pensar reforzadas mediante su capa-citación y desarrollo. Lo que más convence de este estiloes, su ejemplo personal de respeto y confianza hacia losdemás. Pocas cosas motivan más a los colaboradores queobservar que sus líderes practican los mismos principiosque les exigen . Así, este estilo Comprometido logra que ensu equipo haya sinceridad en respuesta a su manera abiertade relacionarse con ellos. Las cartas de este líder están


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siempre sobre la mesa, no hay ases guardados en la mangapara recurrir a ellos en un momento crítico. Este comporta-miento crea más confianza en él.

Por su disposición a confrontar las ideas presentadas porotros miembros del equipo en vez de imponer las suyaspropias y por su actitud de escuchar otras alternativas ase-gura las condiciones para que se puedan tomar las mejoresdecisiones posibles. No impone su jerarquía ni cede a losplanteamientos de sus subalternos para que estén conten-tos. El estilo Comprometido busca lo que es correcto, noimporta de quien venga la idea. Valora el peso de la razón.

Pero debemos tener en cuenta que ni siquiera este estilo, atodas luces la mejor opción para gestionar una empresa, esgarantía de funcionar bien en todos los casos. Confirmaesto lo complejo que puede ser el tema del liderazgo enque no hay nada absoluto, nada es blanco o negro, sinomatices que hacen que cada situación sea diferente e irre-petible. Lo que hoy funciona bien en una empresa puedeno ayudar a otra que vive una realidad y circunstancias dis-tintas.

Hay casos urgentes en los que no hay tiempo para buscar lainformación necesaria para actuar acertadamente, o porqueaunque se dispusiera de ella no se podría esperar hasta verlos resultados de su implementación. En esos casos estelíder se ve obligado a tomar acción inmediata sin consultara nadie como acostumbra habitualmente, toma la decisiónque considera conveniente y en cuanto puede informa a suscolaboradores por qué la tomó. Esta segunda acción hacela diferencia entre este estilo y los demás.




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Cuando los subalternos están acostumbrados a ser partíci-pes de la toma de decisiones no se sienten marginados porel hecho de que ocasionalmente el jefe tome una decisiónsin consultarles. En estos casos el pensamiento que lesviene a la mente les lleva a razonarlo así: “Bueno, algourgente debe haber ocurrido esta vez cuando no nos haconsultado.”

Ejemplo nos permite comprender lo que realmente signifi-ca la confianza entre un líder y sus colaboradores.Evidentemente, no es lo mismo actuar de forma inconsultauna vez por vía de excepción que hacerlo como norma.Esta excepción no crea resentimientos sino por el contra-rio, genera un apoyo decidido porque hay todo un historialde respeto sentido por los colaboradores.

En conclusión, nadie puede actuar siempre de la mismamanera. Está claro que usamos varios estilos a lo largo delos días que según sean, acarrean diferentes consecuenciasen el ánimo de los que trabajan en nuestro entorno inme-diato. Quien actúe con más frecuencia con el estiloComprometido logrará más adhesión de manera que cuan-do tenga que actuar con otro estilo no generará el mismomalestar previsible si fuera su manera habitual de tratarles.

Escuchar para comprender

Desde hace varias décadas es reconocido que la comunica-ción es el problema más común presente en una organiza-ción. No hay una sola empresa en la que no existanproblemas de comunicación luego mejorarla debiera ser unaprioridad siempre. Es una constante universal. Podemos pre-guntarnos por qué esto es así y encontraríamos seguramente


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una variedad de razones válidas, entre ellas, el que somosdiferentes según nuestros valores, nuestra manera de pensar,según nuestras reacciones emocionales, y sobre todo, debidoal desconocimiento de que esto es un problema muy serio.

Hay por supuesto, otras razones, como la cultura de laempresa, el liderazgo ejercido en la cúpula, la presión porlos resultados, etc, pero en el fondo, la principal razón es,creer que escuchamos bien. Esto está implícito en nuestroauto-engaño.

Aprendimos a escuchar en el hogar paterno cuando nues-tros padres nos escuchaban.

Pero según cada caso, se pueden desarrollar otras actitudesy conductas distintas que son evidentes en aquellos quetratan siempre de ganar e imponer sus criterios, como la deno callar hasta derrotar, lingüísticamente hablando, alinterlocutor o, no querer debatir para no verse obligados areconocer que otros argumentos son más sólidos que lospropios o, subir el tono de voz para llevar las cosas a unterreno propio.

Para poder cambiar tenemos que reaprender. De esto setrata cuando nos referimos al liderazgo para la innovación.Se puede enseñar a escuchar activamente al individuo o alequipo como un todo.

Cuando escuchamos a una persona le estamos transmitiendoun sentimiento de respeto e interés hacia ella. Le estamosdiciendo que nos importa, que valoramos sus comentarios yopiniones y que los tomamos en cuenta. Intentar compren-derle no es lo mismo que estar de acuerdo con lo que dice.




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Frecuentemente nos encontrarnos con personas que nosaben escuchar, lo evidencian por activa y pasiva con susgestos corporales, por su empeño en contra-argumentarantes de que hayamos expresado nuestro pensamiento.Sólo buscan neutralizar nuestro punto de vista. Lo vemosen la calle, en nuestro equipo de trabajo, cuando dos miem-bros están hablando privadamente de algo distinto al temaque está siendo tratado por otro miembro. Estas dispersio-nes dejan en claro que hay debilidades que corregir puesindican incapacidad de hacer fluir la información.

La actitud de ganar como sea es contraria al verdadero tra-bajo en equipo.

De nada sirve una poderosa emisora cuyas ondas puedenser captadas por nuestra radio a miles de kilómetros de dis-tancia si la tenemos apagada o el sonido está muy bajo, deigual manera, de nada sirve que alguien tenga una informa-ción importante que ofrecer si los demás no le escuchan niquieren comprender lo que intenta decir. Una comunica-ción para ser efectiva necesita que las dos vías estén abier-tas en simultáneo solo así las ideas pueden sercomprendidas para validarlas o descartarlas.

Recomendaciones para escuchar activamente

—Una escucha activa asegura comprender otros puntosde vista sin importar que se esté de acuerdo con lo quedicen. Es recomendable repetir lo escuchado para ase-gurarse de haberlo entendido correctamente. Porejemplo, “entiendo que lo que me dices, es”...


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—Permite pedir más detalles y estar consciente de loque la otra parte transmite con su lenguaje corporal.(aburrimiento, tensión, desacuerdo, prepotencia, etc).

—Clarificar la comprensión de los sentimientos dequien habla preguntándole cómo se siente y con-firmándole lo que ha sido comprendido de lo queacaba de expresar.

El liderazgo en acción

Estos dos breves casos son un ejemplo de las diferenciasculturales existentes entre el estilo Comprometido y otrosmás tradicionales. Mientras en el primero la empleadatransmite satisfacción y plena identificación con la empre-sa: “este ha sido el mejor sábado que hemos tenido en todo elaño...” en el segundo caso se percibe lo contrario.

Un ama de casa va a un supermercado un sábado por la tarde yallá se encuentra con que todos en la localidad parece que hantomado la decisión de ir de compras a la misma hora. Despuésde hacer una larga fila para pagar su compra, le dice a la chicaque atiende la caja:“Tenía tiempo que no venía por aquí, ¿esesto siempre así?” y la cajera responde diligentemente:“¡No,qué va!, este ha sido el mejor sábado que hemos tenido en todoel año.”

* * *

El ama de casa toma sus compras y se dirige al correo a echaruna carta. Se encuentra con otra fila interminable. Cuandomedia hora después llega al mostrador, le pregunta al emplea-




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do, que le atiende con gesto displicente, “¿es esto siempre asílos sábados?” a lo que responde: “¡No! este ha sido el peorsábado que recuerdo.”

Iniciativa

La iniciativa de este líder es entusiasta y espontánea, orien-tada a mejorar el desempeño de su equipo con una perspec-tiva amplia hacia toda la organización. Esta iniciativa no essólo responsabilidad del líder. Se recomienda igualmentesolicitar propuestas a todos los empleados independiente-mente del cargo ocupado. No todas las iniciativas tienen lamisma prioridad para la movilización del esfuerzo lo cualdetermina que este estilo se asegura de valorar previamen-te cómo será canalizada la energía hacia las iniciativas queaseguren mejores beneficios a corto y largo plazo.


Este es el estilo bajo el cual la creatividad y la innovacióncuentan con mayor respaldo en razón a que su compromisocon la excelencia es constante. Promueve ideas creativas ylas evalúa con el fin de ponderarlas y ver su potencial en lapráctica. Una vez superada esta etapa su implementaciónes cuestión de que el equipo decida la estrategia paraponerlo en práctica.


Usa hábilmente esta destreza para asegurar el logro deresultados de alta calidad. Con el estilo Comprometido laevaluación a los procesos no busca errores ni culpables, elúnico propósito es de asegurar que todo va como se anti-


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cipó durante la evaluación previa a la tarea. Si este es elcaso, la evaluación concluirá con el acuerdo de seguir tra-bajando de la misma manera, de lo contrario para hacer losajustes necesarios.

Feedback personal para ayudar

A través de esta destreza gerencial este estilo tiene lasmejores posibilidades de lograr máximos beneficios. Sólola usa con el propósito de ayudar. Es un feedback respetuo-so, objetivo y oportuno, con abundantes ejemplos quereconstruyen los hechos de una manera clara y objetiva,con lo cual asegura no verse influido por los efectos emo-cionales que puedan distorsionar la imagen de lo que real-mente ocurrió. Hace referencias de cuándo y con quéfrecuencia observa en la persona estos rasgos descritospara que pueda comprender mejor la imagen que transmitey porqué. Eso confirmará al receptor que realmente hanocurrido de esa manera.

Una vez asegurado que todos los integrantes de su equipocomprenden la utilidad de esta destreza el feedback fluyecon facilidad y espontaneidad. No hay temores. Ni jefesdistantes. Todos se conocen y respetan. En esas condicio-nes el feedback personal es una ayuda constante para hacerintrospección y comparar lo que un líder está logrando enmateria de los cambios que se ha propuesto.

Es sin duda, la destreza más poderosa de trabajo con quecuenta una organización en el propósito de mejorar sucompetitividad. El feedback es una extensión o comple-mento de la evaluación a los procesos pero en este caso vadirigido al comportamiento de las personas. Así como se




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hace fácil evaluar procesos porque nadie se siente incómo-do ni acusado en lo personal. El ser humano encuentra difi-cultades para practicar la sinceridad al evaluar a otraspersonas, unas veces por las consecuencias que pudierantener en un jefe no preparado para recibirlas o, por el temora herir sentimientos y siempre, por no estar familiarizadoni con su técnica ni con sus beneficios.

Fue Kurt Lewin quien lo tomó de la electrónica para suaplicación a las relaciones interpersonales en los equipos.Desde entonces su práctica ha venido gradualmente enascenso y hoy las empresas de vanguardia en el mundoentero lo usan en forma sistemática. Se nota una aperturahacia querer comprenderlo mejor aunque nos falta dar unpaso cualitativo para usarlo en forma continua y perma-nente, como es más útil.

Algunas organizaciones en que se practican liderazgosresistentes a escuchar lo que sus colaboradores sería desea-ble que pudieran decir, recurren al feedback 360º por sersecreto. De esa manera animan al personal a expresarse sintemor con la esperanza de que sirva a los gerentes paracambiar sus estilos una vez que hayan escuchado o leídocómo son vistos.

Precisamente, la debilidad de este enfoque secreto delfeedback es que el receptor no puede saber porqué ni quienle ha dicho lo que debería haber escuchado directamentede esta persona, si el propósito es ayudarle a cambiar. Eslógico suponer que al no tener esta información seguirátratando de la misma manera al que le da este feedbacksecreto. Y éste seguirá“sufriendo” su maltrato.


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Otra consecuencia negativa de efectos impredecibles es,que al implementarlo en forma anónima se está transmi-tiendo a los empleados el mensaje de que es una actividadtan peligrosa que hay que hacerla en secreto. Esto hará lascosas más difíciles mañana cuando la empresa finalmentese decida a seguir el camino correcto, que es propiciar elclima en que jefes y colaboradores puedan hablar con sin-ceridad para resolver sus diferencias y acordar la manerade trabajar conjuntamente que les lleve a obtener mejoresresultados.

En nuestro medio el feedback ha sido hasta ahora pocopracticado porque los valores culturales han estado basa-dos principalmente en la autoridad, la obediencia y el con-trol. Esta realidad ha llevado a que sea visto como algoimprocedente que además puede generar crispación, unaconsecuencia siempre temida por los que ejercen lideraz-gos autoritarios o que en el mejor de los casos, buscanmantener las cosas como están (statu quo). Esta forma depensar les priva a unos y otros de la herramienta más pode-rosa disponible sin costo alguno para la empresa.

Pero más allá de nuestra realidad local el feedback es hoydía una destreza de enorme utilidad, indispensable para lasempresas que aspiran a mejorar su competitividad. En ellasse recomienda su práctica a diario ya que les ayuda a con-solidar una cultura dinámica y funcional con gente resueltaa resolver sus problemas de interacción a través de comu-nicarse sinceramente.

Hemos observado en incontables casos que los cambios deactitud observados hacia el feedback son impresionantes




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una vez que los gerentes y supervisores tienen la ocasiónde conocerlo y practicarlo. De hecho, los comentarios alculminar las actividades en el seminario de liderazgo“Pasado, presente y futuro del liderazgo”son unánimes encuanto a que esta destreza es la más importante de todoslos conceptos que han conocido. Con este descubrimientodesaparecen temores y dudas y los miembros del equipodejan de estar a la defensiva. Entonces surge la sinceridady los resultados empiezan a mejorar.

El respeto mutuo y el feedback de ayuda

Un feedback personal de ayuda requiere de un clima derespeto y confianza. La razón única para que el equipo, ouno de sus miembros quiera dar feedback a otro miembrodebe ser ayudar a mejorar su desempeño actual. Si hay otramotivación que la induzca ya no es feedback. Es otra cosa.

Algunas reglas que ayudarán a que el feedback sea más útil:

—Ser ofrecido en forma descriptiva. No valorar ni inter-pretar ni justificar motivos. Esto asegura la objetivi-dad al evitar las distorsiones de tipo emocional.

—Ser concreto, describiendo una situación ocurrida enforma específica. No es lo mismo decirle a alguienque es atropellador, que decirle:“ yo me siento atropellado cuando...”

—Útil: debe ir dirigido sólo a aspectos que necesitan serconsiderados por la persona receptora para generar enella la voluntad de cambiar.


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—Aquí y ahora: es mas útil cuando describe una acciónocurrida recientemente y se recuerdan plenamente loshechos tal como ocurrieron y los efectos causados enel ánimo del que da feedback.

—Llevado a cabo en un ambiente relajado pero serio,evitando bromas y chistes que dispersan el propósitoperseguido. Para ello, es recomendable que antes deiniciar la actividad se recuerde el propósito de ayudaen beneficio del equipo y de los que van a recibir elfeedback.

El feedback resulta más útil cuando es solicitado. Teniendoen cuenta esto, es recomendable pedirlo con regularidad“(¿qué piensas de la manera como defendí mi punto devista durante la discusión con Carlos?).”

El receptor debe reflexionar sobre las cosas que ha escu-chado y en ningún caso mostrar su desacuerdo con ellas nitratar de justificarse. Puede no obstante pedir informaciónadicional sobre algún punto en particular si algo no le haquedado completamente claro, por ejemplo, “agradeceríaque me dieras algunos ejemplos de cuando me has vistouna actitud autocrática” o, “cuándo te doy la impresión deser indiferente,”etc.

Desde luego, no se espera que nadie cambie lo expresadosolo “para complacerle.” La persona que recibe el feed-back debe estar en condiciones de poder repetir lo que haescuchado para asegurar su total comprensión de las razo-nes que lo respaldan.




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Casos en los que el feedback es más efectivo

El uso del feedback puede ser consolidado cuando todoslos involucrados en una acción discuten y se ponen deacuerdo en que hay que corregir o eliminar las barreras asu uso existentes en el equipo. Conocer cuales son permiteeliminarlas, por ejemplo:

—El equipo no hace uso de la crítica a lo largo del pro-ceso.

—El jefe del equipo no está consciente de que sus con-vicciones bloquean la práctica del feedback.

—Hay temores diversos a ser sinceros.—El feedback, si se ofrece, no ayuda a encontrar otra

manera mejor de trabajar.—El tiempo consumido en dar feedback realmente no se

justifica por lo poco que contribuye a mejorar lascosas.

Algunas recomendaciones:

—No debe darse feedback bajo ninguna circunstanciaque no sea la de ayudar.

—Cuando dos miembros o más son manifiestamenteantagónicos y usarían el feedback para ofendersemutuamente, lo que agravaría las cosas.

—No hay tiempo.—Cuando los integrantes no tienen la suficiente práctica

de dar feedback cara-a-cara o les falta habilidad paracomunicarse abiertamente.

—Cuando las actividades que se llevan a cabo son tanrutinarias y carentes de exigencias técnicas que no haybeneficio de un posible feedback.


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Como individuo maduro, objetivo y realista, este líder esfirme en sus convicciones pero no mantiene su posición demanera intransigente. Está dispuesto a evaluar otras ideaspor lo que exige argumentos válidos y data comprobable.Cuando todas esas evidencias son ofrecidas y puestas en lamesa no tiene ninguna duda en aceptar la alternativa queofrece mejores posibilidades de éxito para el equipo.


Este es el único estilo que maneja bien las controversias.Sabe la importancia de resolverlas en cuanto aparecen.Para ello, busca comprender a las partes en controversia ypropicia el ser comprendido analizando conjuntamente lascausas que originan el conflicto para tomar las accionesque aseguren su resolución definitiva. Con esta actitudpositiva de resolver el problema no quedan ganadores niperdedores porque nadie impone su opinión, ni se da larazón a quien no la tiene con el propósito de que no semoleste. Ni se median las diferencias en una componendaque aparenta resolver el problema. El objetivo es resolverel conflicto en forma definitiva. Entonces ganan todos.

Un ejemplo de esto nos ofrece Akio Morita, Presidente yfundador de Sony en su libro, “Made in Japan” .(24) En estaanécdota describe sus diferencias con uno de sus directo-res, muy autoritario por cierto, que cansado de estar siem-pre en desacuerdo con su jefe en un golpe de rabiarenunció a su puesto, diciéndole: “Morita, usted y yo tene-mos ideas diferentes. No quiero estar en una empresa como la




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suya en la que usted y yo estamos algunas veces en conflicto.”A lo que respondió Morita: “Señor Tajima, si usted y yo tuvié-ramos exactamente las mismas ideas en todo no sería necesariopara la empresa que los dos trabajemos en ella y recibir unsalario. Uno de los dos debería renunciar en este caso. Es preci-samente, porque tenemos ideas diferentes que esta empresacorrerá menos riesgos de cometer errores. Por favor, piense enmis puntos de vista sin molestarse conmigo. Si va a renunciarpor eso yo tengo una idea diferente, usted no está mostrandolealtad a nuestra empresa.”

Después de escucharle el díscolo subalterno decidió seguiren la organización.

Todo un recital de un excelente enfoque a los conflictos.¡Esto le proponía el jefe al subalterno!.


El líder Comprometido conoce la importancia de tomardecisiones compartidas pero también sabe que eso no essiempre posible, para estos casos se asegura de tener unamanera alterna de tomarlas. En todo caso, cuando se ve enla necesidad de no consultar a otros se asegurará de expli-carles por qué tuvo que actuar de esa manera.

El miedo y la rabia en el estilo Comprometido

El estilo Comprometido fundamenta su comportamientoen la práctica del respeto y la confianza. Usa la informa-ción relativa a temas que tienen que ver con el equipo deuna manera honesta preocupándose porque sea accesible a


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todos por igual. Busca la contribución de sus colaborado-res siempre con la mente puesta en encontrar mejoresmaneras de hacer las cosas. Confronta abiertamente, no sevale de ser el jefe para imponer su punto de vista, por elcontrario, está abierto a evaluar otras opiniones y si es elcaso reconoce los méritos de cada uno.

Sostiene breves reuniones con sus colaboradores para reci-bir feedback y comprender cómo ocurrieron algunas cosasque no llevaron a buenos resultados, de manera de estable-cer un plan de acción comprendido y aceptado por ambaspartes para asegurar que no volverán a suceder. El feed-back se hace para mejorar. En un clima laboral como eldescrito aquí es difícil pensar que alguien pueda sentirmiedo porque tiene abierta la oportunidad de hablar coneste jefe y comentarle lo que le está pasando.

No obstante lo expuesto, no debemos entender este estilocomo la fantasía hecha realidad. Este estilo está muy com-prometido con resultados excelentes. Sabe que hay que tra-bajar muy bien y no se conforma con menos. Es capaz decrear a su alrededor las condiciones en que sus colaborado-res se sientan motivados y tengan la oportunidad de reali-zarse como personas y profesionales.

Poniendo todo esto en perspectiva podemos anticipar quealgunos de sus subalternos sienten la presión y se quejande tantas exigencias. Vemos que en materia de comporta-miento no hay nada absoluto. Por ejemplo, un subalternoque se desempeña con un estilo Autoritario puede sentirdébil al estilo Comprometido porque “pierde el tiempo dis-cutiendo con sus colaboradores” cuando lo que entiende




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que debe hacer es dar órdenes claras y precisas y controlarque sean cumplidas. En cambio, para el Conservador, elAmistoso y el Laissez faire este estilo es demasiado exi-gente y presiona mucho por lograr resultados.

El Comprometido despierta respeto y admiración y desdeluego, nadie tendrá nunca motivos para temerle.

Prueba de validación del estilo mejor

Se llevó a cabo la siguiente prueba en una empresa en laque se implementaba una fase de desarrollo organizacional.

Se tomó una unidad en la que había un clima similar alque insinúa el primero de estos dos casos, (el ama decasa que va al supermercado) y se estudiaron las carac-terísticas del supervisor de aquel departamento, su esti-lo de liderazgo y antecedentes laborales en la empresa.

Igualmente, se seleccionó otra unidad en la que habíanidentificado problemas de baja motivación de losempleados, (ama de casa en el correo) y se analizó sudesempeño.

No se dio a conocer lo que la empresa estaba estudian-do, de manera que los comportamientos y estados deánimo pudieran ser genuinos.

A los tres meses estudiaron los ambientes laborales encada unidad, así como la tendencia de los resultados quese venían logrando últimamente, y comprobaron que enla unidad donde había poca motivación ahora la gente


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estaba satisfecha con el nuevo jefe y se trabajaba conmás entusiasmo. De igual manera, los empleados queentonces reflejaban una moral alta ahora mostraban sudisgusto con un jefe que no les trataba como el anterior.Volvieron los jefes a sus equipos originales y las cosasretornaron a la situación inicial, en ambas unidades.Así, quedó evidenciada una vez más la influencia de unestilo mejor.

Un caso real: El estilo Comprometido en acción

Hace unos años implementamos un programa de desarrolloorganizacional en una gran hacienda ganadera, en el extre-mo norte de los andes venezolanos, en una zona conocidacomo el Valle Sicaragua-Bucares. Durante más de tresgeneraciones la parte más grande y rica de este valle hapertenecido a una familia que administraba varias granjasen áreas dedicadas a la cría de ganado de leche y de carne,además del cultivo de caña de azúcar.

Esta es la historia según nos la contó su director gerente:

Empieza comentando los antecedentes de esta organiza-ción que venía presentando un cuadro preocupante deresultados, que amenazaban su futuro a corto plazo.

“Como siempre ocurre en estos casos cuando las cosas vanmal”, nos decía, “se echa la culpa a factores externos porlos errores y los pobres resultados. Así, la baja producciónde las cosechas era debido al clima excesivamente cálido, yla baja producción de leche a una larga sequía sufrida enesos años.”




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Este directivo nos había conocido dos años antes cuandoasistió a nuestro seminario de liderazgo al cual había sidonominado por la empresa en que trabajaba entonces. Estofue determinante para que lo propusiera a la alta direcciónde esta empresa. Una vez que todos los directivos, e inclu-so los gerentes de primer nivel, habían completado estaprimera fase de desarrollo, iniciamos la formación de ver-daderos equipos de trabajo.

Nuestra intervención fue considerada por todos los directi-vos-propietarios como muy satisfactoria pues les ayudó arevertir su tendencia negativa durante los últimos añoshasta lograr una productividad con unos índices muy supe-riores a los promedios que se manejaban en el país, llegan-do a producir hasta 90 toneladas de caña de azúcar por Ha,en ciclos de doce meses.

Mientras que esto en sí mismo era motivo más que sufi-ciente a los ojos de este directivo el verdadero valor denuestra intervención estuvo en haber ayudado a lograr unclima de confianza y respeto entre los miembros de lafamilia para hablar con sinceridad y tratar de frente losproblemas que antes nadie tocaba pues, como es frecuenteen un negocio familiar, a algunos de sus miembros se leshacía difícil separar los valores familiares de las realidadescorporativas. De esa manera, eran frecuentes las discusio-nes entre ellos sin importarles las consecuencias para laorganización.

Concluía su testimonio sobre este caso diciéndonos:


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“Desde mi perspectiva, el aspecto más valioso del desarrollocorporativo fue el alto compromiso con los acuerdos mostra-do por los propietarios.” Algunos de ellos eran accionis-tas en otras empresas en las que propusieron introducirel mismo modelo, con la idea de consolidar el mismoclima de trabajo alcanzado en esta hacienda ganadera.

Los dueños de la empresa por fin, pudieron sentarse y dis-cutir abiertamente, unos sus planes de jubilación, otros laventa de sus acciones. Y todos, para ver la empresa desdeuna perspectiva diferente a como la habían estado viendodurante años cuando todos se sentían dueños pero ningunoresponsable de lo que allí estaba ocurriendo.

Dicho de una manera teórica, llevamos a esta organizaciónde operar de un paternalismo familiar, que generabamucho malestar entre sus integrantes, a otro estado en quetodos sus directivos, tanto propietarios como empleados,sentían la responsabilidad de hacerla crecer mejorando sucompetitividad y productividad.

Palabras y frases que caracterizan el estiloComprometido:

Inspira creatividad, resuelve problemas, pone las cartas sobrela mesa, liderazgo visionario, promueve la interdependencia,confronta abiertamente, gestiona por objetivos, se mide contraresultados de excelencia, reflexivo, da y solicita feedback perso-nal, está abierto a la razón, estable emocionalmente.




en ellos mismos.

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Resumen del estilo Comprometido

—Comprometido con los resultados que son logrados através de gente motivada.

—Cree y practica el feedback personal para ayudar amejorar las funciones.

—Fomenta el desarrollo de sus colaboradores—Mentalidad de ganar-ganar.—Se enfrenta a los conflictos para resolverlos efectiva-

mente.—Toma decisiones que cuentan con la aprobación y

compromiso de sus colaboradores.—Está abierto a la innovación a través de una actitud de

buscar siempre la mejor manera de hacer las cosas.—Revisa constantemente las normas de desempeño que

guían al trabajo en equipo.


en ellos mismos.



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Capítulo 11Qué es realmente trabajar en equipo

Hay razones para afirmar que el concepto de trabajo enequipo está distorsionado por culpa del mal uso de estadefinición. Lo hemos visto tantas veces en nuestros semi-narios de liderazgo en los que se evidencian las carenciasen una mayoría, si no en todos los participantes, líderesque a pesar de tener varios años de experiencia en la con-ducción de personas no saben realmente lo que es trabajaren equipo.

El propósito del seminario Pasado, Presente y Futuro delLiderazgo es de ampliar la visión de su significado, asícomo ganar consciencia de las condiciones que lo hacenposible o lo entorpecen. Dicho esto no sorprenderá que lasactividades en este evento sean llevadas a cabo en equipoaunque no siempre trabajen como tal, en especial durantelas primeras sesiones.

El seminario no les dice cómo deben hacer un determinadotrabajo, les dice solamente lo que tienen que hacer, los

La imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose.George Scialabba


CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO

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objetivos de ese aprendizaje, los antecedentes conocidos yel marco de tiempo en que deben completarlo. Al cumplir-se el tiempo, deben volver al salón general trayendo unresultado. El resto es exploración y validación de los quesurge un aprendizaje convincente sólo posible una vez quecomprueban como equipo, que no han podido igualar elresultado alcanzado por uno individualmente cuando hizoel mismo trabajo en casa. O incluso, que han logrado unresultado inferior al promedio de los miembros del equipo. Es a partir de esta realidad que los participantes empiezana ganar consciencia de los factores que intervienen en uneficiente trabajo en equipo cuando pueden compararloscon sus prácticas a las que están acostumbrados. Para haceresta comparación y llegar a conclusiones es necesariohaber estudiado la teoría antes de ir al seminario, comousted está haciendo en estos momentos.

En general, el líder actual tiene muchas presiones de traba-jo y poco tiempo disponible para leer, lo cual va en contrade su necesidad de mejorar sus capacidades de interacción.Esta necesidad le exige un conocimiento teórico que debecompartir y practicar con los miembros de su equipo y conlos de otros equipos, así como con sus colegas del mismonivel jerárquico e incluso, con los jefes. Un líder que semide con un objetivo de excelencia no gestiona por intui-ción ni por lógica, ni recurre al poder y la autoridad. Ninecesita ser carismático. Solo tiene que comprender lasleyes del comportamiento humano y liderar tomándolas encuenta.

Hay realidades en el trabajo que requieren de franqueza ysinceridad para ser tratadas, momentos en que hay queenfrentarse a conflictos con una actitud de buscar y com-




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prender sus causas. Todo esto exige un conocimiento bási-co de la teoría. Los conflictos mal manejados o ignoradosconsumen mucha energía que se podría usar en beneficiode mejores resultados en vez de debilitarse emocionalmen-te en un ambiente laboral enrarecido que dispersa esfuer-zos creando antagonismos.

Trabajar en equipo significa alcanzar resultados superioresque ninguno de sus miembros podría lograr trabajando enforma individual, esta es la razón por la que una empresaquiere que sus empleados trabajen en equipo. Si no soncapaces de lograr mejores resultados, hacerles trabajar deuna manera conjunta no tiene sentido.

En primer lugar, tengamos en cuenta que es en el equipodonde ocurren los cambios culturales y es la razón por laque las iniciativas de Calidad reconocen la necesidad pri-maria de trabajar en equipo. Lamentablemente, en las últi-mas décadas se ha usado tan mal esta denominación comoconcepto que son muchos los que creen que trabajar enequipo es cualquier cosa que un grupo de personas puedahacer al mando de una jerárquicamente superior.

El siguiente ejemplo nos da una idea del problema defondo. Hace años, el director de Desarrollo Organizacionalde una empresa petrolera a la que ofrecí nuestro enfoque aldesarrollo de equipos me salió al paso con un: “de eso yahemos hecho mucho aquí, a ver qué otra cosa nueva mevas a ofrecer.” Paradójicamente, era la misma empresa quepocos meses después contrataba nuestra estrategia deapoyo a la Calidad Total para fortalecer el trabajo en equi-po, que el enfoque Deming exige. Este ejemplo del desco-




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nocimiento de lo que es trabajar en equipo afecta incluso, aquienes se supone que dominan este tema, pues tantoDesarrollo Organizacional como Calidad Total son con-ceptos que se basan en el trabajo en equipo.

Hemos visto que hay dos enfoques principales al ejerciciodel liderazgo, uno que piensa y actúa en función del cortoplazo para lo cual solo se necesita dar órdenes y controlar.Es refractario al concepto de trabajar en equipo porque eneste enfoque el jefe manda y los demás obedecen. No hayun valor añadido en las interacciones porque no escucha anadie, él lo sabe todo. Así, los resultados solo pueden sertan buenos como el jefe Autoritario pueda lograr trabajan-do sólo por lo que no hay posibilidad de sinergia.

El otro enfoque piensa a largo plazo, va más allá y busca unequipo en que sus miembros operan en el ambiente idóneopara trabajar con ilusión y apoyo mutuo, que toman iniciati-vas valientes responsabilizándose por los resultados. Estoes posible con un liderazgo basado en el respeto y la con-fianza que llevan a la sinceridad, punto de partida hacia unaorganización sana, competitiva, y productiva. En esas con-diciones, los colaboradores se comunican y expresan sussentimientos, resuelven sus diferencias y proponen ideasnuevas, según sus experiencias en el trabajo. Estos valoresdeterminan las diferencias que existen en uno y otro caso.

Son diversas las diferencias entre una empresa gestionadaa corto plazo y otra que está estructurada para pensar alargo plazo; una de ellas muy importante es el fenómeno de“contingencia.” En las que prima el corto plazo se viveconstantemente “apagando incendios”pasando los días y




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las semanas sin revisar lo que se está haciendo ni buscar lamanera de trabajar de una manera planificada. Se reaccio-na a los problemas según aparecen. Otra notable diferenciaes el criterio de desarrollo y formación continua para todoel personal.

El enfoque a corto plazo ve en el desarrollo de su personalun gasto innecesario. Es frecuente ver en las organizacio-nes que operan de esta manera, que una partida de dineroque inicialmente se había reservado para alguna actividadformativa no sea al final usada sino devuelta para que esedinero aparezca en el balance de pérdidas y ganancias paracumplir el objetivo de beneficios a final del año.

En cambio, el enfoque a largo plazo considera que la for-mación es una inversión para asegurar la buena salud cor-porativa a futuro. Es un coste operativo no dependiente deque por circunstancias, las cosas vayan mejor o peor. Estefue el caso de aquella empresa petrolera que involucradaen el programa de Calidad de gestión envió a desarrollar avarios cientos de sus líderes de nivel medio y de supervi-sión con el propósito de fortalecer sus destrezas de lideraz-go para el trabajo en equipo. En esa organización sehicieron esfuerzos por consolidar estándares de sinceridadademás de erradicar el miedo, que según las encuestas erauna barrera preocupante. Viene muy oportuno el quecomentemos este caso y la respuesta dada por la personaque en esta empresa estaba responsabilizada de llevar acabo aquel programa de desarrollo de ejecutivos.

Ocurre que poco tiempo después, aquella petrolera sefusionó bajo el manto de PDVSA con todas las demás ope-




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radoras que funcionaban en el país. Una decisión políticainesperada para muchos que imposibilitaría llegar a saberel resultado final de este programa llevado a cabo con unnúmero importante de líderes de varios niveles jerárquicos.Tiempo después tuve la oportunidad de preguntarle a estapersona cómo determinaría si este proyecto fue al final ungasto o una inversión. Ésta fue su respuesta:

“Por nuestros orígenes Shell siempre tuvimos claro la utilidadde este tipo de formación pues vimos cómo, en general, nuestrosempleados generaban más y mejores iniciativas que los de otrasoperadoras petroleras, fueron iniciativas que significaronmuchos millones de dólares para Petróleos de Venezuela. No escasualidad que un cargo de la importancia de PlanificaciónEstratégica siempre fuera ocupado por un gerente de estaempresa, e incluso, que de nuestras filas saliera un Presidente dePDVSA. Todo esto era conocido dentro de la industria petrolera.

En cuanto a que ahora se pierda la inversión hecha en formar alos gerentes y supervisores, creemos que lo más importante esque dondequiera que estos trabajen, no importa que no seadirectamente al servicio de esta empresa, serán mejores líderes,mejores padres, esposos y ciudadanos. Este esfuerzo no se va aperder.”

¡Un buen ejemplo de convicciones firmes!.

Las organizaciones que en el futuro sigan creyendo que eldesarrollo de sus recursos humanos es un gasto se encon-trarán desarmadas ante sus competidores, sean conocidos ono. Ante una crisis las empresas más vulnerables handemostrado ser aquellas que no cuentan con la lealtad y el




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apoyo de sus empleados porque no se han ocupado de desa-rrollar su destrezas ni actitudes para hacer un trabajo supe-rior. La historia está llena de casos de empresas que, cuandose enfrentaron a una verdadera crisis, no pudieron salir deella porque sus empleados no estaban en capacidad anímicani técnica de aportar el esfuerzo extra que era necesario.

En cambio, las organizaciones que comprendieron la nece-sidad de consolidar las condiciones de trabajo propicias enque los colaboradores pudieran desarrollar su creatividad yponer en práctica sus iniciativas con entusiasmo y lealtad ala empresa, pudieron salvar cualquier contingencia porgrave que fuera. Lógicamente, esto no es el resultado delesfuerzo de una sola persona sino de la implicación detodos. En este criterio se fundamenta el mejoramiento con-tinuo. Solo los equipos cuyos miembros han aprendido atrabajar conjuntamente, que previamente han comprendidosus limitaciones personales y se proponen cambiar sumanera de interactuar, son capaces de crear este ambientede trabajo.

Modalidades de trabajo en equipo

Si de lo que realmente se trata es, que las relaciones inter-personales contribuyan al logro de los mejores resultadosposibles a través del trabajo en equipo, debemos tener pre-sente que también se consideran trabajo en equipo algunasacciones uno-solo, o uno-a-algunos. Por ejemplo, el jefepuede tomar una decisión sin consultar a sus colaborado-res, cuando 1.- El problema le atañe a él solo, 2.- Cuandonadie puede contribuir lo suficiente, 3.- No se dispone deltiempo necesario para buscar más información.




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Otras veces, puede ser porque la decisión le afecta a un cola-borador directamente en cuyo caso de intervenir sería juez yparte, (por ejemplo, establecer el incremento de su sueldo,decidir un posible ascenso entre varios candidatos, o la nece-sidad de una sanción). Esto es también trabajo en equipo yexplica porqué el ejercicio de la autoridad y el control pue-den estar justificados en determinadas circunstancias.

El problema está en asegurar que esta manera de actuaralternativa sea la excepción en vez de llegar a convertirse enla regla. Un ambiente de trabajo orientado a encontrar nue-vas y mejores maneras de hacer las cosas necesita de unaparticipación entusiasta, delegación, confrontación, senti-miento de equipo, y una toma de decisiones que se manten-ga en línea con los valores que hacen posible todo esto.

Cuando estos valores están presentes, los objetivos estánclaros, y han sido comprendidos por todos sus miembros,hay pocas necesidades de tener que tomar una decisiónunilateral porque prácticamente todo está anticipado, dis-cutido y aceptado. Sólo se trata de supervisar los procesospara asegurar que van cumpliéndose satisfactoriamentepara lograr los resultados acordados.

En estos equipos es más factible que se desarrollen ideascreativas que den paso a la innovación. El conocimientoteórico es la alternativa entre practicar la mejor manera degestionar o seguir confiando en el costoso y lento ensayo yerror. Es aplicar valores y destrezas comprobados en vezde recurrir a la intuición.




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La salud corporativa es esencial para que sus empleadospuedan llevar una vida laboral plena enfocando el trabajocon toda la energía e ilusión que les permite realizarsecomo personas a la vez que desempeñan un función renta-ble para la organización. Estos enfoques que vemos a conti-nuación se acercan a este propósito, al menos teóricamente,como la Teoría Y, el Modelo II, el Sistema 4, y el estilo 9,9que no siendo iguales guardan cierta similitud. Mientrasque esta afirmación puede generar algún desacuerdo lo quesí hace la diferencia entre ellos es, la metodología de apren-dizaje en que van presentados.

Paradojas del ser humano

El hombre, el ser más inteligente único al que la naturalezaha capacitado para aprender de la experiencia, se empeñaen repetir los mismos errores de la generación anterior antela impotencia de sus progenitores que quieren y no puedenevitarle caer en los errores que ellos cometieron. Es tam-bién la única especie que sufre de autoengaño, un fenóme-no mediante el cual se confunden las buenas intencionescon el comportamiento real, que es lo que otros ven. Estadiscrepancia es la generadora de sentimientos y actitudesnegativos que entorpecen el resultado pretendido.

Nace sabiendo nadar, habilidad que pronto olvida por nopracticarla, tiene que reaprenderla años después si no quie-re ahogarse durante unas plácidas vacaciones en la playa.Durante los fines de semana y de lunes a viernes también,mueren miles de individuos en todo el mundo víctimas delincumplimiento de normas de seguridad que, incomprensi-blemente violan cuando deberían ser los más interesadosen respetarlas pues se trata de sus propias vidas.




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En un remoto pasado aprendió por instinto a trabajar enequipo para sobrevivir al peligro de los depredadores, perocon el paso del tiempo olvidó esta habilidad precisamentepor ser racional cuando observó que el poder genera máspoder. Se valió de sus congéneres para dominarles y tener-los como vasallos, creó la ciudad-estado y les cobróimpuestos a cambio de protegerles de otros que posible-mente no hubieran sido peores como amos. Amplió suterritorio y su área de influencia y poder. Uno mandaba ylos demás obedecían. Autocracia en acción.

Como le ocurre con la natación, tendrá que escuchar a susinstintos más primitivos para aprender de nuevo a trabajaren equipo aunque no sea más que por simple superviven-cia. Este trabajo en equipo al que nos referimos en estoscapítulos es otra cosa, se puede tratar también de peligros yde supervivencia, pero definitivamente no se trata de vasa-llaje sino de una poderosa alternativa para progresar colec-tivamente a un ritmo y calidad no posibles trabajando enforma individual.

Si su equipo no logra sinergia...usted comanda un grupo

Un equipo de alto rendimiento está constituido por variosmiembros, uno de ellos es superior jerárquicamente. Es elresponsable de los resultados pero no recurre a su jerarquíapara imponer su criterio sino que busca confrontarlo conlos de sus colaboradores, y juntos, escoger el que poten-cialmente luce como la mejor línea de acción para llevar acabo una tarea.




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Este jefe no tiene inconveniente en cambiar su punto devista cuando uno de sus colaboradores le hace una pro-puesta alternativa y las evidencias demuestran que esmejor. Sabe que si hace eso lejos de debilitar su imagen lafortalece creando colaboradores motivados y comprometi-dos. Su propósito es lograr el mejor resultado sin importarquien haya propuesto la manera de llevarlo a acabo. Suscolaboradores comparten los mismos valores, trabajan ymiden su esfuerzo con objetivos ambiciosos y para alcan-zarlos establecen normas de comportamiento exigentes. Hay un sentimiento de apoyo mutuo y orgullo de pertenen-cia al grupo que se destaca por sus características singula-res dentro y fuera de la empresa. Son capaces de separar larealidad de la fantasía comparando su manera de operarcon la que sería ideal. Esta diferencia motiva a hacer unesfuerzo por reducirla o eliminarla. Con esta visión objeti-va y realista se revisan constantemente las normas que hancreado.

Todos sus miembros se hablan con respeto y confianzaporque están persuadidos de que estos valores son los pre-cursores de la sinceridad indispensable para encontrarsoluciones a problemas emocionales que tanto puedenafectar al logro de buenos resultados; han aprendido a reci-bir y dar feedback personal de una manera constructivarecreando las situaciones que llevaron a que en un momen-to dado alguien pueda expresar su malestar por la formacomo siente que ha sido tratado. Para ellos la única razónpara dar o recibir feedback es el deseo genuino de ayudarsemutuamente entre colegas y colaboradores que se respetan.Su objetivo central es alcanzar un mejor desempeño colec-tivo, de manera que agradece a quien le da feedback por elesfuerzo que le ha dedicado a su persona.




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Estas condiciones llevaron a Daniel Goleman (25) a desta-car los cambios producidos por esta manera de conducir unequipo, cuando fue aplicada a la realidad en la cabina demando de los aviones de una de las más importantes líneasaéreas de Norteamérica. Durante la década de los ochentay una vez que sus 5.000 pilotos hubieran sido entrenadosen este campo esta aerolínea reportó haber reducido la ratade accidentes fatales que entonces sufría, de uno cada 1,2millones de horas de vuelo a uno cada 4,6 es decir, mejoróla seguridad de sus vuelos extraordinariamente. Ese pro-grama, o diseños derivados del mismo es usado hoy pormás de mil empresas aéreas del mundo entero. Golemanatribuye a las capacidades únicas de este estilo de lideraz-go los cambios culturales logrados desde entonces en lacabina de mando.

Para concluir, en un equipo de alto rendimiento no haytemores, todos se tienen confianza, que ha sido ganada conel ejemplo en el trabajo día-a-día y comprenden las conse-cuencias negativas de ignorar las leyes conductualeshumanas, tres dinámicas conocidas como, Convergencia,Cohesión y Conformidad cuidándose de tomarlas en cuen-ta ya que ayudan a consolidar los cambios planificados opueden crear fuertes resistencias si son ignoradas..

La Convergencia

Es una dinámica por la cual un equipo establece una normade desempeño cuando no existe una. Sin que nadie la hayaestablecido, los miembros de un equipo llegan a la conclu-sión de la norma que todos aceptan seguir para cumplir consu responsabilidad de producción. De esa manera, en algúnmomento alguien opina que la norma aceptable para el




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equipo debe ser producir ocho unidades. Otro miembrocree que diez estaría mejor, uno afirma que doce sería loideal, y finalmente otro propone que deben ser catorce. Lamanera como funciona esta dinámica es que los integrantesde este equipo llegan a descartar los dos extremos propues-tos inicialmente, es decir, las opciones de producir ocho omáximo catorce. Sin que haya habido acuerdos discutidosel equipo acepta que la norma debe ser producir once. Estacantidad será en lo sucesivo la norma por la que se regirá elequipo y no se aceptará ni más ni menos que eso.

La Cohesión

Es otra dinámica que por su importancia todo equipo debecomprender. Se trata del ambiente de identificación yapoyo mutuo que une a los miembros de un equipo hacién-doles más dispuestos a ayudarse mutuamente y a trabajarcon ahínco por los objetivos que les identifican grupalmen-te. Esta dinámica la vemos presente en otros campos, comola política, la religión y en el deporte. La vemos claramen-te un domingo cualquiera por la tarde cuando los seguido-res del equipo local de fútbol van juntos al campomostrando orgullosamente su camiseta, cantando sus estri-billos. Gritan y bailan cuando su equipo marca un gol y sequedan mudos cuando el gol ha sido en contra, sin un diri-gente que canalice sus emociones, que no lo necesitan,pues están unidos por una identificación y orgullo de perte-nencia. Es comprensible que un equipo con un nivel alto decohesión sea capaz de lograr más y mejores resultados pro-ducto de una mejor disposición a ayudarse mutuamente.




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La Conformidad

La dinámica Conformidad es precisamente la que oponeresistencia a todo intento de cambio. Una vez acordada unanorma, la Conformidad cuida celosamente que nadie laviole creando verdaderas defensas, como aislar al miembroque la ignora, bien sea porque quiere producir menos oincluso, producir más.

Comprender esta dinámica de Conformidad permite alequipo tener presente lo que es necesario hacer para asegu-rar el apoyo y compromiso con los cambios planteados porprogramas como, Calidad Total, EFQM, u otros. Los equi-pos tienen sus normas establecidas pero ahora, alguienajeno al equipo pretende cambiar esas normas sin previa-mente haber logrado su aprobación y apoyo. Aquí está larazón de por qué tantas veces fallan estos programas.

Sin el liderazgo que sepa comprender estas dinámicas oque comprendiéndolas las ignore, será improbable consoli-dar esos cambios requeridos.




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Capítulo 12

Es útil y necesario el tener una visión personal

Tener un objetivo de desarrollo personal para alcanzar unameta ambiciosa en la vida profesional o deportiva, o de otraíndole ayuda a mantener el esfuerzo dirigido hacia el logrode esa fantasía, por así llamarla, que con perseveranciapodrá finalmente ser alcanzada. En las Olimpíadas deChina un nadador norteamericano ganador de todas laspruebas en las que compitió individualmente afirmaba quemucho de su éxito lo debía a su entrenador que siempre leinvitó a soñar, a aspirar metas increíbles. Así es que llegadoel momento superó a otro nadador, también norteamerica-no, que conservaba el récord de medallas ganadas desde lasOlimpíadas en Alemania en la década de los setenta. Es estavoluntad sin límites ni barreras lo que hace la diferencia.

El obrero, hijo de obreros, que insatisfecho con su presentey con el futuro que anticipa a sus hijos se planifica para queellos puedan alcanzar un nivel social superior al que severían posiblemente condenados si este padre no hiciera unesfuerzo extra por remediarlo. No es una idea que le ha

No estamos gestionando esta empresa para el próximo trimestre. La estamos construyendo para la próxima generación

Samuel C. Johnson - Presidente


CAPÍTULO DOCE: VISIÓN

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surgido en un momento y ahí se ha quedado, no. Es unaidea de cuya consecución dependerá que su descendenciatenga las oportunidades que él no tuvo. Su motivación porlograrla es muy alta. Por lo tanto, comprende que paratener el nivel de ingresos que necesitará mañana para edu-car a sus hijos hasta enviarles a la universidad va a necesi-tar más dinero del que puede razonablemente esperar conun trabajo de obrero no especializado.

Para tener mejores y más seguros ingresos empieza a pre-pararse desde ahora. Trabaja más y mejor que otros obrerosy demuestra más preocupación e identidad con los resulta-dos de la empresa. Ayuda con sus iniciativas a reducir losaccidentes de trabajo en su equipo. Mantiene una actitudpositiva en todo momento. La gente le aprecia por su tratoabierto y amigable con todos. La empresa observa su valía.Es un obrero con potencial para ejercer un cargo de másresponsabilidad.

Con el tiempo, logra un ascenso que le significa un aumen-to de ingresos que le permite hacer ahorros por primeravez. Según avanza el crecimiento de sus hijos, que ya vanal instituto, se da cuenta de que los ingresos que ahora per-cibe no van a ser suficientes para realizar su sueño y esoestimula su imaginación.

Para ganarse un dinero extra decide hacer algunos trabajospor cuenta propia, primero en los pisos de sus vecinos, másadelante en otras zonas de su ciudad, hasta que monta suempresa de reparación y modernización de pisos. Ganamucho dinero y asegura que sus hijos puedan ir a la univer-sidad. Ha realizado su sueño. Era su visión hace veinteaños que ahora la ve hecha realidad.





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Posiblemente este caso pueda parecer un ejemplo pocotrascendente, pero comentándolo queremos dejar en claroque tener una visión es algo menos complejo de lo quealgunos creen. Este caso insignificante, si se quiere verloasí, desde un punto de vista visionario es lo mismo que elcaso del presidente Kennedy cuando dijo: “Esta nacióndebe comprometerse a alcanzar la meta, antes de que termine ladécada, de llevar un hombre a la Luna y traerlo de regreso a laTierra sano y salvo.” Los dos son ejemplo de que todo puedeser alcanzado con el estímulo de una visión.

Hay que tener presente que cuando esta frase fue dicha enel año 1961 no existía dentro ni fuera de Estados Unidos latecnología capaz de enviar un hombre a la Luna, y menos,con garantías de que pudiera volver salvo y sano. Estafrase dirigida a toda una nación generó el entusiasmo.Todos se sentían parte de proyecto. Fue una visión queenganchó a millones de ciudadanos americanos de maneraque cuando finalmente se hizo realidad en 1969, todossentían haber puesto su grano de arena en el proyecto.

Todos vimos en directo un pequeño recorrido, el primeroque daba un ser humano sobre la faz de la Luna. Desde alláhablaría con el presidente Nixon. Este intercambio quedóinmortalizado en una grabación: “Ha sido un pequeño pasode un hombre y un gran paso para toda la humanidad,” diríaNeil Armstrong. Sin la visión del presidente Kennedy esteproyecto no hubiera sido posible entonces. Sin la visión deaquel obrero sus hijos serían obreros muy probablemente.Los efectos del comportamiento de este padre se alarganen la historia de esta familia cuando sus hijos, recordandolo que su padre hizo por ellos, se esforzarán porque los





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suyos sigan ascendiendo en la escala social, ya lejos delsalario mínimo y del desempleo.





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Capítulo 13

Conclusiones generales

El estudio de estos capítulos le ha preparado para vivir unaexperiencia enriquecedora en la que tendrá oportunidad depracticar estos conceptos y validarlos con sus propias con-clusiones. Nadie puede forzarle a cambiar si usted no estádispuesto a ello. Ni el jefe más arrollador ni su amigo másentrañable lograrán hacerle cambiar su manera de relacio-narse con otros si no se dispone a hacer el esfuerzo.

Algo similar a lo que ocurre cuando a alguien se le sugiereque deje de fumar, rebajar de peso o cambiar su vidasedentaria por la práctica de algún deporte. Cambiar esposible desde el momento que se decida a lograrlo. Noantes.

Con el estudio de este libro hemos cumplido con la primerade las cuatro condiciones que deben estar a su alcance paraque pueda cambiar ya que se sabe que no basta con quequiera hacerlo: Hace falta el conocimiento teórico. Ahora,este conocimiento le ayudará a ser objetivo y sobre todo

Una gestión efectiva significa hacer siempre la pregunta adecuada.Robert Heller


CAPÍTULO TRECE: CONCLUSIONES

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más crítico y analítico con su propio desempeño. Las otrastres condiciones le van a ser proporcionadas por el semina-rio a través de las interacciones con otros miembros queconfigurarán el equipo en que trabajará durante varios días.

Puede ocurrir que después de haber estudiado estos capí-tulos le parezca que mucho de lo que ha encontrado enellos ya lo sabía y que, incluso, lo viene practicando desdehace tiempo. En consecuencia, no ve la necesidad de cam-biar nada.

Pero es bueno que tenga presente que, según nuestrasestadísticas internacionales, ocho de cada diez gerentesencuentran que su apreciación inicial de los estilos quemás usan está bajo los efectos del auto-engaño. Eliminar elauto-engaño es la segunda condición. Para aclararlo, siusted lo padece, tendrá que esperar hasta que pueda asistiral seminario Pasado, Presente y Futuro del Liderazgo, yaque es allá donde será ayudado a comprender cómo y por-qué le ven de esa manera sus colaboradores directos. Allápodrá comparar su visión de usted mismo escuchando envivo lo que ellos le dicen. Será una experiencia gratificantecomo ha sido para miles de gerentes que han asistido a esteevento en todo el mundo.

Una vez que haya comprendido cómo le ven los demás ylas consecuencias de su estilo en sus ánimos, es más queprobable que se decidirá a tomar acción para cambiar suimagen. Es poco frecuente que una persona siga delibera-damente haciendo las cosas de la misma manera despuésque ha comprendido que es menos efectiva que otra reciéndescubierta.




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La tercera condición es, que la diferencia entre cómo se vey cómo le ven los demás sea lo suficientemente importantecomo para querer cambiar. Por ejemplo, si cree que lideracon un estilo Comprometido, y los demás le dicen que lehan visto actuar de esa manera pero con cierta presencia deacciones Autoritarias, Amistosas u otros estilos, es posibleque no sienta la necesidad de esforzarse por cambiar por-que coincide con su propia apreciación, sobre todo si estásatisfecho con cómo le van las cosas ahora mismo. Pero sien vez de esto ocurre que hay muchas evidencias de queactúa como un líder Conservador o Paternalista, estilos quele alejan de su propia visión, seguramente querrá cambiarlo más pronto posible.

La cuarta condición es, el apoyo de su equipo. El feedbacky ayuda de su equipo en el día a día es la manera de ungerente llegar a consolidar nuevos valores y destrezas quele permitan reforzar las supuestas carencias observadas porsu equipo. Cabe destacar que sin este apoyo el cambio espoco probable, porque sin recibir feedback constante, llegael momento en que vuelve a confundir sus buenas intencio-nes con su forma real de comportarse, es decir, vuelve alauto-engaño.

A lo largo de estos capítulos hemos conocido graves erro-res cometidos por algunas de las empresas más poderosas,lo cual nos confirma que las consecuencias de las manerasde actuar y tomar decisiones son las mismas sin importarquien comete los errores o negligencias. Esta es una leyconductual y no hace excepciones.




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Hemos visto que la mayoría de los gerentes creen queestán gestionando de una manera efectiva. Esto es obvio,porque si creyeran que lo están haciendo mal buscaríancambiar de inmediato sus maneras de actuar. Así que, tantoel líder Amistoso con su preocupación por que su genteesté contenta como el Autoritario, con su objetivo insacia-ble de producir a toda costa, creen gestionar de la mejormanera las actitudes y el ánimo de otros. Si no cambian esporque no ven qué cambiar ya que es lógico que no tenganun empeño deliberado en actuar de una manera que no lesayuda a lograr sus objetivos.

Si bien es verdad que durante siglos el hombre se ha con-ducido con estilos de liderazgo autocráticos imponiendosus reglas y ejerciendo control sobre sus congéneres no esmenos cierto que las cosas han cambiado como consecuen-cia de un mundo global en que la información llega a todoslos rincones del planeta con una rapidez nunca antes cono-cida. No todas las organizaciones pueden beneficiarse deeste avance tecnológico y por supuesto, sólo está al alcancede las que estén en capacidad de hacer uso de esa informa-ción para reaccionar oportunamente y satisfacer los reque-rimientos de potenciales clientes. Esto hace la diferencia.

Las empresas que descuiden la importancia de desarrollary motivar a su personal por medio de consolidar los valo-res y destrezas que hacen posible el trabajo en equipo van aquedar rezagadas en el acceso a estas oportunidades.

No basta con racionalizar los principios que rigen el com-portamiento humano, hay que ejercer un liderazgo quegarantice la plena satisfacción de cada uno de los empleados




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como consecuencia de un ambiente de trabajo gratificante.Ya no basta con mandarles a hacer las cosas, se hace necesa-rio asegurar que participan en la toma de decisiones puesson muchas las veces que sus contribuciones pueden encon-trar el mejor camino a seguir, además de ser la manera idó-nea de lograr su compromiso con lo que hay que hacer.

Es necesario que el equipo trabaje en forma sinérgica, paralo cual sus miembros deben conocer la teoría como marcode referencia en vez de actuar por lógica e intuición. Estolo hace posible sólo el estilo Comprometido.

Conocer cómo actúa el estilo Comprometido puede no sersuficiente si no se comprende además, las consecuenciasde otros estilos en la moral de las personas. Por esta razónestudiamos los estilos más frecuentes en la empresa y nosólo el mejor. Poder comparar estos estilos es más convin-cente y representa un estímulo adicional para que un líderse disponga a cambiar ciertos aspectos de su comporta-miento. La metodología en que se diseña este conocimien-to de la teoría juega un papel importante cuando se trata deconsolidar cambios de conducta. Prescribir lo que otrostienen que hacer no ha demostrado ser útil ni convincenteen este campo, no importa el gurú que lo prescriba.

Hemos visto que para que un líder pueda cambiar se necesi-ta que estén presentes cuatro condiciones, 1.- El conoci-miento de la teoría, 2.- Que la persona pueda ser objetiva encuanto a su manera de actuar, eliminando su autoengaño,3.- Que haya una diferencia importante entre cómo le venotros y cómo se ve a si misma, y 4.- Trabajar en equipo.




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Los equipos de alto rendimiento operan con normas deconducta exigentes y hacen uso permanente del feedbackpersonal para ayudarse unos a otros los miembros del equi-po. Las evaluaciones constantes a los procesos permitenasegurar que están alcanzando los objetivos que previa-mente han sido establecidos.

Hemos dado un breve repaso a los estilos más frecuentesen la organización enfatizando en aquellos que prevalecena lo largo de los tiempos de manera de compararlos con elestilo Comprometido que marcará la diferencia en las pró-ximas décadas.

De todas las emociones que pueden estar presentes en unapersona y por consiguiente en una organización, nos con-cretamos a las dos que tienen consecuencias más severaspara la consecución de los objetivos: El miedo y la rabia.

Ampliamos los conceptos que llevan a un efectivo trabajo enequipo y mencionamos los errores comúnmente cometidosen cuanto a su interpretación. Estos errores han tenido sugénesis en la desconfianza demostrada por tantos líderes yemprendedores en la formación y el desarrollo de sus emple-ados. En consecuencia, demandan diseños cada vez másbreves “porque nuestros gerentes están muy ocupados.”

Esta manera de pensar lógica, si tomamos en cuenta quehay algunas razones para ello, es el resultado de que novieron las mejoras ofrecidas por diseños que fueron adap-tados a lo que el cliente estaba dispuesto hacer y no lo querealmente necesitaba, así es frecuente ver eventos cada díamás cortos además que evaden tocar temas importantes, a




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veces espinosos etc. en vez de abordar sus reales barreras ala excelencia. Al final, estos diseños “a medida” terminanpor no proporcionar lo que el cliente realmente necesitaviendo que su inversión realmente ha sido un gasto.

Los clientes no tienen por qué saber cuánto tiempo senecesita para que sus gerentes descubran y se motiven apracticar nuevas maneras de liderar. Esta es una de las másimportantes responsabilidades del consultor si quiere real-mente ayudar a sus clientes.

Hemos comprendido la necesidad de tener una visión per-sonal que ayudará a mantener su esfuerzo en una dirección,de saber lo que quiere y debe hacer sin los altibajos propiosde los que no tienen un rumbo claro. Los ejemplos quehemos leído y otros disponibles en la bibliografía universalnos confirman su utilidad incuestionable. Cuanto másjoven se tenga una visión ambiciosa más lejos se podrá lle-gar. Hemos visto que es sencillo tener una visión personal.

Y por último, hacemos un pare en el camino para destacarla necesidad de la reflexión. Vivimos en un mundo que pre-siona constantemente a hacer “la tarea” lo cual no nos dejatiempo para meditar sobre “cómo la estamos haciendo.”

No reflexionar nos lleva a repetir errores, a no encontrarmejores maneras de hacer las cosas, a no ayudar a otros amejorar su desempeño ni comprobar el mejoramiento delnuestro. Nos lleva a trabajar bajo estándares de contingen-cia en vez de ser creativos e innovadores. Todo esto tieneun punto de partida: El conocimiento de la teoría que lesirva como marco de referencia.




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