PARA USO DE ESCENARIOS - CIFOR · 2010. 3. 3. · de técnicas participativas de uso rápido...

ESCENARIOSCOMO

INSTRUMENTO PARAEL MANEJO FORESTAL

ADAPTABLE

Eva Wollenberg conDavid Edmunds

and Louise Buck

La metodología de escenarios se puede usar para anticiparse al

futuro y ampliar la creatividad de las personas que reflexionan sobre

situaciones complejas de manejo forestal. En el presente manual se

describe el uso de escenarios con varios interesados, incluyendo

ejemplos tomados de casos de manejo forestal comunitario. Se

describen cuatro clases de escenarios: visiones, proyecciones,

rumbos y escenarios alternativos. Asimismo, se resumen ejemplos

de técnicas participativas de uso rápido relacionadas con la

metodología de escenarios. Se espera que dichos métodos sean

útiles para unir a diferentes grupos de personas interesadas en el

manejo forestal, a fin de intercambiar puntos de vista, ampliar

posibilidades de decisión y lograr soluciones innovadoras.

ITTO

Anticipándoseal cambio:

gu ía PARAUSO DE

Agradecimientos

Los autores agradecen a Carol Colfer, Bob Fisher, Bruce Campbell,Gideon Suharyanto, Siska Saskia, Michael Hailu, Michael Spilsbury,Bernadette Hince, Trudy Brekelbaum, Dina HubudinAmbar Liano y Diana Parsell por sus comentarios y colaboraciónen la preparación de la presente guía.

INsideCover+ISBN 5/14/02, 1:45 PM1

Black

ESCENARIOSCOMO


ADAPTABLE


and Louise Buck


gu ía PARAUSO DE


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© 2001. Center for International Forestry ResearchTodos los derechos reservados. Publicado en noviembre del 2001Traducción: Daniel Nash G.Impreso por Editora “El País” Santa Cruz, Bolivia

Publicado por

Center for International Forestry ResearchBogor, IndonesiaP.O. Box 6596 JKPWB, Jakarta 10065, IndonesiaTel.: +62 (251) 622622; Fax: +62 (251) 622100Email: [email protected] Web: http://www.cifor.cgiar.org


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INTRODUCCIÓN

El presente manual se refiere a la preparación de las personas para elcambio y la incertidumbre mediante futuros escenarios. Estos puedenbrindar un instrumento de planificación creativa para el futuro. En estetrabajo se describen los principios del uso de escenarios y varios métodosque pueden ayudar a encauzar la imaginación de la gente para anticiparseal futuro.

Si bien los escenarios futuros pueden ser útiles en muchos contextos,éstos se discuten en el ámbito del manejo forestal comunitario en eltrópico, donde la planificación generalmente abarca décadas, lacomplejidad y la incertidumbre son grandes, y la gente debe trabajar enconjunto para lograr sus objetivos. No obstante, gran parte del manuales relevante para otros contextos de manejo de recursos naturales odesarrollo rural, en los que se busca la colaboración entre diferentesgrupos de interesados. Generalmente, los escenarios pueden ser útilespara evocar y comunicar las aspiraciones, los planes y las percepcionesacerca del cambio de la gente, así como para ayudarles a decidir cómoadaptarse al cambio y lograr que su visión del futuro se haga realidad.Estos instrumentos son esenciales para el manejo adaptable, puesto queayudan a la gente a tomar decisiones hoy, sobre cambios que podránocurrir en el futuro.

Para las personas que pretenden usar escenarios en entornos rurales,la variedad de métodos disponibles es limitada. En un extremo, losmétodos formales se basan en modelos cuantitativos y computadores, ypueden estar fuera del alcance o no ser prácticos en el ámbito rural. En

INTRODUCCIÓN 1

• ¿Qué son los escenarios? 2

• ¿Porqué usar escenarios? 4

• Cómo se usan los escenarios en

manejo adactable 5

PREPATATIVOS 8

• Elección de un propósito 9

• Elección de una metodología 9

• Selección de participantes,

facilitadores, modo de

comunicación y marcos 11

METODOLOGÍAS DE ESCENARIOS 18

• Escenario de visión 19

• Ecenario de proyección 24

• Escenario de rumbo 27

• Escenario alternativos 29

RESUMEN 32

NOTAS 34

REFERENCIAS 35

LECTURA ADICIONAL 37

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el otro extremo, los métodos simples de escenariostienden a limitarse a la generación de visiones, sinexaminar causas y relaciones complejas en lastendencias.

Al juntar distintos métodos en la presente guía, seprocura poner a disponibilidad del usuario una mayorvariedad de opciones para el uso de escenarios,especialmente en formas adecuadas para el uso enámbitos rurales. También, se pueden percibir,fácilmente, los rasgos comunes y entender los principiosbásicos subyacentes en los métodos de escenarios. Losautores invitan al lector a usar dichos principios a finde desarrollar métodos más aptos para su situaciónparticular.

La guía comienza con la introducción del conceptode escenarios y la explicación de su utilidad.Seguidamente, se describe cómo los escenarios puedencontribuir al aprendizaje y al manejo adaptable. En elresto de la guía, se describen cuatro tipos básicos deescenarios y se proporcionan pasos generales para cadamétodo; se resaltan los procesos y opciones quefomentan el aprendizaje entre los diferentes grupos deinteresados y se brindan referencias para los lectoresinteresados en aprender más sobre temas particulares.

¿QUÉ SON LOS ESCENARIOS?

Los escenarios son suposiciones de lo que puedeocurrir. A diferencia de las proyecciones, los escenariosno representan, necesariamente, lo que se espera queocurra en el futuro. Más bien, los escenarios procuransimular formas creativas de pensar que ayuden a lagente a romper con formas establecidas de percibirsituaciones y planificar sus acciones. Si esta creatividadse usa debidamente, puede ayudar a deshacerse deformas de pensar obsoletas y, por lo tanto, adaptarse

mejor al futuro. Los escenarios son instrumentos útilesen casos en los que la complejidad y la incertidumbressean grandes. Si el manejo de bosques tropicales fuesemás simple y predecible, se podrían usar proyeccionesdirectas basadas en tendencias actuales.Lamentablemente, la complejidad y la incertidumbrecaracterizan a gran parte de las situaciones y, porconsiguiente, los procesos creativos para anticiparse alcambio, como los escenarios, son útiles.

Los escenarios pueden aplicarse mediante dibujos,fotografías, narraciones escritas, dramas, poemas,videos, bailes, ecuaciones matemáticas, montoncillosde granos, sistemas de información geográfica (SIG),mapas, dibujos en la arena, gráficas o cualquiercombinación de estos y otros medios. La capacidad, laspreferencias y los recursos de los usuarios determinanla forma del escenario. El único factor limitante real esla imaginación de las personas que los usen y el interésde la gente en participar en su creación.

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Las actuaciones brindan experiencias deaprendizaje directo puesto que laspersonas ensayan nuevos roles yanalizan opciones. Estos ejerciciospueden también suministrar nuevosímpetus en las reuniones comunales.

Los mapas de usos alternativosdel suelo son productos tangiblesque pueden ser utilizados parafomentar el diálogo entre laspersonas.

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¿POR QUÉ USAR ESCENARIOS?

El uso de escenarios tiene como objetivo ayudar a lagente a cambiar sus formas de pensar o mapas mentalesde cómo funcionan las cosas, de modo que puedanafrontar mejor la incertidumbre del futuro y percibirlas consecuencias de sus acciones a corto y largo plazo.Durante épocas de cambio rápido y complejidad, lasformas existentes de pensamiento generalmente sebasan en razonamientos que ya no son válidos uobservaciones limitadas que no permiten ver nuevasrelaciones. Las barreras psicológicas también afectanla capacidad de pensar claramente y con previsión. Setiende a subestimar cosas que son difíciles de recordaro imaginar, a recordar mejor y dar más valor a eventosrecientes, a subestimar lo incierto, a negar la evidenciaque no respalda nuestra visión, a sobrestimar nuestracapacidad de influir en eventos que están fuera denuestro control, a tener demasiada confianza en nuestraspropias opiniones, y sobrestimar la probabilidad deeventos deseables. Los escenarios introducenposibilidades hipotéticas que estimulan a la imaginacióna superar estas tendencias y permiten nuevas ideas.

Las nuevas ideas derivan su poder de explicaciónmediante la revelación de nuevas interacciones. Sepuede prestar especial atención a las fuerzas de nivelmacro y ambientales en la construcción de escenarios,considerándolas fuentes de riesgo e impulsoras decambio. En los sistemas forestales comunitarios, estasfuerzas podrían ser: una nueva política gubernamentalsobre aprovechamiento forestal comunitario, unmovimiento social internacional de ayuda a los pueblosindígenas para reivindicar tierras ancestrales o uncambio en el control del mercado de un producto forestalno maderable. Los escenarios fomentan la comprensióndel mundo exterior y de cómo el mundo interior (elhogar, el bosque, una organización local) interactúa conéste.1 Esta información es fundamental para las personas

encargadas de la toma de decisiones en el ámbito de lacomunidad, que trabajan en el contexto de sistemassociales y ambientales más grandes que incluyen amuchos interesados. Cuando se usan escenarios paradesarrollar una visión de sistemas que incluye más deun futuro, éstos pueden brindar posibilidades depensamiento más creativo y mayor comprensión a travésde la comparación de alternativas.

Los escenarios pueden fomentar, también, lainteracción entre diferentes grupos, tales como pueblosvecinos que comparten un bosque, personerosgubernamentales de distintas oficinas, o comunarios yprofesionales forestales de entidades estatales. Losescenarios pueden permitir que estos grupos aprendanconjuntamente, de manera creativa.

¿Cuándo son apropiados los escenarios en elcontexto del manejo forestal comunal? La respuesta es:cuando existe necesidad de examinar posibilidades. Untrabajador rural puede usar escenarios para conferirpoder a los usuarios del bosque a fin de que éstospiensen sobre lo que pasaría con su bosque si diferentesexpectativas se hicieran realidad. Las personasencargadas de la formulación de políticas pueden usarescenarios para considerar la gama de resultados dediferentes alternativas en cuanto a políticas. Unaasociación comunitaria puede usar escenarios paraexaminar las distintas posibles demandas a las que estásujeto el bosque de la comunidad y decidir qué partesde éste deberán protegerse. Una empresa maderera yuna comunidad pueden usar escenarios, en conjunto,para discutir las implicaciones de diferentes conveniospara compartir beneficios. El comité de planificaciónde un gobierno local puede usar escenarios para evaluarlos impactos de nuevas rutas de transporte en tierrascomunitarias. Los escenarios pueden ser útiles cuandoexista la necesidad de estimular nuevas formas de pensarsobre un futuro incierto y complejo.

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¿CÓMO SE USAN LOS ESCENARIOS ENMANEJO ADAPTABLE?

Los autores definen el manejo adaptable como elproceso mediante el cual las personas modifican susestrategias de manejo a fin de adaptarse mejor elcambio.2 Prestar debida atención a los cambios en lasinteracciones entre gente y bosques es el punto departida del manejo adaptable. La nueva información olas nuevas formas de analizar la información estimulanun proceso iterativo de aprendizaje, que permite laevaluación de estrategias de manejo. La comunidadlocal y, si fuese el caso, otros interesados responsablesde la toma de decisiones sobre el bosque trabajan juntosen las evaluaciones. Dados los recursos, los incentivosy la capacidad organizativa, la evaluación conjuntapuede conllevar a ajustes en el manejo.

En la búsqueda de mejora del manejo adaptable,el interés radica en cómo se puede mejorar elaprendizaje (véase el Recuadro 1). La comprensión delos diferentes tipos de aprendizaje puede ayudar adeterminar dónde y cómo pueden ocurrir mejoras.• El aprendizaje retrospectivo se enfoca en el

monitoreo de acciones pasadas. En estos casos, lasintervenciones de manejo adaptable se diseñancomo ensayos o experimentos. Las leccionesderivadas de experiencias se usan para ajustar elsiguiente grupo de acciones de manejo.

• El aprendizaje orientado hacia el futuro oaprendizaje anticipante se enfoca en recolectarinformación sobre lo que podría ocurrir, con baseen la comprensión de los factores impulsores delcambio, las probabilidades de futuros eventos ylos intereses de los distintos actores. Laadaptabilidad se mejora mediante el aumento delestado de preparación.

Las técnicas basadas en escenarios constituyeninstrumentos para mejorar el aprendizaje anticipante,en vez del retrospectivo. Estas ayudan a las personasque manejan el bosque a tomar decisiones basadas enuna gama prevista de cambios. La índole dinámica yde largo plazo de las interacciones entre el sustento dela gente de la zona, los objetivos de sostenibilidad y lascondiciones biofísicas de los bosques comunalesdificultan el simple aprendizaje retrospectivo. Losmétodos más abiertos y con miras al futuro pueden sermás útiles para abordar la complejidad y el riesgo.

Los escenarios se pueden usar indirectamente paramejorar el aprendizaje retrospectivo, por ejemplo, enmonitoreo. Los grupos de interesados pueden usarescenarios para determinar lo que prevén seráimportante monitorear en el futuro y para lograr unconsenso entre ellos.

El valor de los escenarios se deriva, por lo tanto,de aprender a pensar de nuevas maneras acerca delfuturo y tomar decisiones que se adecuen a condicionesinciertas. Mediante este proceso, las personas puedenaumentar su estado de preparación para el futuro y sucapacidad de adaptación.

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MEJO RA DEL APRENDIZAJERecuadro 1

El aprendizaje retrospectivo y anticipante puedemejorarse si se entienden las compensaciones queexisten entre el aprendizaje independiente y el interactivo.Para que haya aprendizaje, la información debetransformarse en conocimiento, lo que implica que lainformación se integre en el pensamiento del usuario. Enel aprendizaje interactivo, el conocimiento se adquieremediante interacciones con otras personas, lo que sedenomina en este caso “aprendizaje social”.3 Elaprendizaje social puede llevarse a cabo mediante diálogoentre las partes concernientes, realizando unainvestigación en colaboración, intercambiandoexperiencias a través de visitas o simplementeintercambiando información. El aprendizaje socialgeneralmente es preferible al aprendizaje independientedebido al conocimiento y la coordinación adicional quese pueden generar, pero también puede ser más caro acausa de los costos de transacción que implica reunir ala gente y sus ideas.El aprendizaje social debe producirse en formasadecuadas a los papeles, identidades, capacidades yrelaciones de poder de la gente que quiere aprender. Losfactores que deben considerarse en el diseño y laevaluación de métodos de aprendizaje social incluyen• ¿Cuáles son los grupos relevantes que deben

participar? ¿Cómo están representados los interesesde cada grupo?

• ¿El aprendizaje social derivará en cambios en elacceso y el control de la información entre los actores?

• ¿Existen nuevas interdependencias entre actores ycuáles son las implicaciones en cuanto al control dedecisiones?

• ¿Existe un uso equitativo del conocimiento dentro delgrupo y un intercambio exacto con representantesque están involucrados de forma más directa en losprocesos de aprendizaje?

Los escenarios se pueden usar tanto para elaprendizaje independiente como social, pero sonespecialmente útiles para el aprendizaje entre gruposdiferentes, debido a su índole intrínseca de medios deexpresión y comunicación. Generalmente, la construcciónde escenarios también es suficientemente compleja comopara requerir la participación de más de una persona ogrupo, para basarse en sus distintos conocimientos ycapacidades. Expresados visual o verbalmente, losescenarios pueden ser formas tangibles de intercambiode nuevos conocimientos entre las personas. Se puedemaximizar el aprendizaje social si se encuentran losgrupos más adecuados de actores, se entiende sucapacidad y preferencia de aprendizaje, se fomenta lomás posible el aprendizaje basado en la experiencia y laparticipación directa, y se determinan arreglos equitativosentre actores en los que difieran las capacidades,preferencias y relaciones de poder.El aprendizaje se produce mediante experiencia directa,observación o recolección de información, o a través dela comunicación con otras personas. Es más probableadquirir conocimientos mediante la experiencia personalque a través de un simple intercambio de información4 o,al menos, cuando la nueva información se puede vincularcon experiencias existentes. La efectividad del aprendizajees afectada, por lo tanto, por el grado de participacióndirecta. Esto supone que los escenarios serán másefectivos en la creación de nuevos conocimientos ypreparación cuando involucren directamente a losinteresados pertinentes. Es más probable que elaprendizaje retrospectivo tenga mayor fuerza que elaprendizaje anticipante, siempre que impliqueconocimiento derivado de la experiencia. Esta es unacompensación importante entre aprendizaje anticipantey retrospectivo.

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El aprendizaje se puede caracterizar ya sea comosistemático y determinado o ad hoc y adecuado a laoportunidad. El aprendizaje sistemático y determinadosigue una serie de procedimientos coherentes y lógicospara obtener conocimiento, por ejemplo, aislando losimpactos de una intervención mediante experimentos oevaluaciones o a través de monitoreo habitual. Elaprendizaje sistemático se puede usar, por ejemplo, paraenseñar algo nuevo inicialmente mediante prácticas degrupo del nuevo conocimiento y luego derivar a la prácticaindividual, o introducir primero conceptos simples yavanzar a conceptos más complejos. El aprendizaje adhoc y adecuado a la oportunidad se produce porcasualidad, pero debido a su misma índole, puedeconllevar a soluciones más creativas. ¿Cuántas veceshemos descubierto el gusto de una nueva forma de haceralgo debido a que no disponíamos de los materialesdeseados en ese momento? Las mejoras del aprendizajeprobablemente supondrán lograr un equilibrio entreaprendizaje ad hoc y el aprendizaje adecuado a laoportunidad, a fin de aprovechar lo que cada uno de éstospuede ofrecer. Los escenarios están estructurados a finde suministrar aprendizaje sistemático; pero, al serflexibles en cuanto a la forma en que se generen y usen,se los puede emplear también para el aprendizaje adhoc.Asimismo, será necesario lograr un equilibrio entre laintroducción de nuevos enfoques de aprendizaje y ladependencia de formas antiguas de instrucción quepueden integrarse bien en las prácticas vigentes demanejo. Los costos de la adopción de mecanismos deaprendizaje nuevos y más estructurados, como losescenarios, puede contraponerse a las formas máscomunes de adquisición de conocimientos de la gente opuede amenazar intereses existentes. Por ejemplo, laspersonas podrán preferir aprender mediante un asesorde confianza, conectándose periódicamente con redesde información o ensayando una idea basada en la

intuición, en vez de tratar de obtener la informaciónsistemáticamente por sí mismas. Es necesario entenderlas prácticas vigentes de aprendizaje y determinar cómolos escenarios se ajustan al aprendizaje sistemático y adhoc. Para que los escenarios sean efectivos, el métodode aprendizaje no debe convertirse en un obstáculo paraadquirir conocimiento.Finalmente, se pueden evaluar los cambios en elaprendizaje. La evaluación del aprendizaje retrospectivorequiere analizar si se produce una mejora en lasensibilidad al cambio. Se producen mejoras en lasensibilidad cuando• Mejora la conveniencia de la siguiente acción con

respecto a la lección aprendida (se aplica la lección).• Aumenta la velocidad de las decisiones y acciones

de seguimiento (es decir que disminuye el tiempo quetranscurre entre la obtención de la información y laacción respectiva).

• Los impactos negativos no previstos de las accionesson reconocidos y minimizados con mayor rapidez.

Se pueden evaluar los cambios en el aprendizajeanticipante mediante un análisis del estado consiguientede preparación. Se producen mejoras en el estado depreparación cuando• Existe mayor conocimiento de causa y efecto,

tendencias, e incertidumbres.• Existen nuevas propuestas de solución para los

problemas previstos.• Los planes de contingencia son adecuados para los

riesgos inmediatos y para la capacidad deimplementación de los mismos.

• Los sistemas de respaldo brindan redundanciaintencional de las partes vulnerables del sistema.

• Existe flexibilidad en la asignación y el uso derecursos.

• Existe una diversificación de prácticas que minimizael riesgo relacionado con cualquier práctica específicade manejo.

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PREPARATIVOS

Primero, se revisan los principios básicos que pueden servir como orientaciónpara el diseño de métodos, basados en escenarios, adecuados a las necesidades delusuario. Varias fuentes bibliográficas brindan excelentes visiones generales deenfoques con escenarios5 e información sobre la forma de construir escenarios.6

Los autores se basan en estas fuentes para identificar los elementos de un enfoquede escenarios adecuado para bosques comunales. Se enfatizan las técnicasrelacionadas con metodologías cualitativas de escenarios, debido a loslimitados recursos técnicos disponibles en la mayoría de los contextos demanejo forestal comunitario. También se resumen los métodos basadosen evaluaciones participativas rápidas (EPR) que pueden serespecialmente apropiados para el ámbito rural.

Los preparativos para el uso de la metodología de escenarios incluyen• Definir el propósito del escenario a fin de tener claro por qué es

útil una metodología de escenarios para pensar sobre el futuro.• Escoger el tipo de escenario más apto para este propósito.• Pensar sobre la forma de escoger participantes, facilitadores

y contextos que creen un ambiente favorable para elaprendizaje y las acciones consiguientes.

A continuación, se describen algunas directrices para llevar acabo dichas preparaciones.

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• Ayudar a los comunarios a decidir cómo encarar losplanes de aprovechamiento de una empresamaderera o una nueva política de gobierno local. Algenerar y discutir los escenarios, de forma conjunta,los comunarios pueden conocer los posiblesimpactos y formular estrategias de acción en grupo.

• Estimular y conferir poder a los miembros de unaasociación forestal comunitaria para organizar unplan de acción mediante el conocimiento, en grupo,de sus respectivas visiones en cuanto al bosque y lacreación de una visión unificada.

Normalmente, alguno de los interesados ya hadeterminado un contexto de acción. Los interesadosadicionales pueden ayudar a pulir el contexto de accióny determinar las necesidades de aprendizaje desde supunto de vista.

ELECCIÓN DE UNA METODOLOGÍA DEESCENARIOS

Será necesario elegir una metodología de escenariosadecuada al propósito de quien la aplique. Existen cuatrotipos de escenarios.• Visión – Una visión del futuro deseado, ideal.• Proyección – Mejores conjeturas sobre el futuro

previsto.• Rumbo – Determinación de cómo ir del presente al

futuro mediante una comparación de escenariospresentes y futuros (visión).

• Alternativas – Una comparación de opcionesmediante varios escenarios de tipo visión,proyección o rumbo.

Para poder elegir qué tipo de escenario se adecuamejor a las necesidades, se pueden plantear lassiguientes preguntas.

ELECCIÓN DE UN PROPÓSITO

Los escenarios constituyen instrumentos más efectivospara el aprendizaje cuando su propósito es claro. Elpropósito deberá orientar la selección de métodos. Seránecesario determinar dos aspectos del propósito.• ¿Cuál es la acción o el contexto de toma de

decisiones que el(los) escenario(s) ayudará(n) aesclarecer?

• ¿Qué tipo de conocimiento sobre el futuro y procesode aprendizaje es necesario para alistarse para estaacción o decisión?

Estos dos aspectos generalmente están vinculados. Porejemplo, el propósito de un ejercicio de escenarios puedeser• Decidir que árboles plantar a lo largo de una ribera

erosionada. Se podrán usar escenarios paradeterminar el valor futuro de los árboles medianteun análisis de las tendencias y riesgos del mercadode productos forestales.

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• ¿Existe la necesidad de desarrollar conocimientossobre la preferencia de la gente en cuanto al futurocomo, por ejemplo, conferir poder a las comunidadesdel bosque para imaginar el logro de sus metas ocomo ejercicio de formación de equipo para crearuna visión compartida en un grupo de interesados?Si la respuesta es afirmativa, se deberán usarmétodos de escenarios que den como resultadovisiones ideales del futuro.Si la respuesta es negativa, ¿existe la necesidad deconocer los posibles resultados de prácticas actualeso propuestas?

Si la respuesta es afirmativa, se deberán usar métodosde proyección.

Si la respuesta es negativa, se deberán usar métodos deescenarios que generen futuras alternativas yayuden a desarrollar conocimiento sobre una gamade posibles estados (ej. elaborar planes decontingencia, evaluar riesgos o determinarcompensaciones entre los diferentes extremosdeseados).

• ¿Es suficiente contar con una comprensióncompartida del futuro para lograr la acción deseada,por ejemplo, crear conciencia o comunicarse con otrogrupo?

Si la respuesta es afirmativa, se deberán usar métodosde visión, proyección o alternativas.

Si la respuesta es negativa, se deberán usar métodos derumbo a fin de crear una comprensión más profundade un proceso secuencial, por ejemplo, paraplanificar intervenciones de desarrollo.

Contando con un propósito bien definido y unmétodo de escenarios, se podrá prestar mayor atenciónal proceso de aprendizaje, especialmente en cuanto aquién deberá participar en el proceso de escenarios ydónde.

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SELECCIÓN DE PARTICIPANTES, FACILITADORES,MODOS DE COMUNICACIÓN Y MARCOS

La clave para mejorar el aprendizaje mediantemetodologías de escenarios consiste en hacercorresponder la selección de participantes, facilitador,lugar y modo de comunicación con el propósito del(los)escenario(s). Será necesario determinar los foros,medios y personas apropiados para diferentes aspectosdel ejercicio de escenarios.

El principio de mayor importancia para efectuarestas selecciones es que los escenarios más útiles seránlos que influencien el aprendizaje de los interesados,de modo que les permitan actuar de nuevas manerasposteriormente. El escenario “debe hacerse realidad enel ‘espacio interno’ en el microcosmos del usuarioforestal donde se examinan todas las elecciones y seejercitan las opiniones”.7

El desafío más grande en el uso de escenarios radica enllegar a la gente que deberá actuar posteriormente. Estosignifica que se deberán elegir cuidadosamente a losparticipantes y se deberá trabajar para crear un procesoen el cual se genere aprendizaje orientado hacia laacción. Al diseñar este proceso, será necesario mantenersensibilidad y transparencia en cuanto al grado en queusted impone sus propias ideas para manipular elaprendizaje, para cumplir con los objetivos de un grupoparticular. Se deberá estar preparado para invertir lacantidad necesaria de trabajo y recursos. Lograr que lagente participe en procesos de aprendizajegenuinamente efectivos y cooperativos requiere tiempo.

En los casos en que las comunidades locales manejanbosques, surgen varios obstáculos a este proceso deaprendizaje. Pregúntese a sí mismo quién actuará,básicamente, en el manejo del bosque o influenciará

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estas acciones. Será necesario considerar los papelesde los diferentes grupos que participan en el manejo(propietario del bosque, usuario, beneficiario, regulador,garante, competidor o vecino), sus posiciones o interesesen la acción, y su papel en la sociedad en general.8 Lospuntos de vista de estos distintos grupos se conviertenen puntos de apoyo que pueden afectarsignificativamente las consiguientes discusiones ydecisiones, por lo que será necesario seleccionarcuidadosamente a los participantes y estar concientede los intereses que éstos representan.

Se podrán considerar las siguientes preguntas parala selección de los participantes.• ¿La persona representa a un grupo que tiene algún

interés en la acción o decisión propuesta?• ¿La persona tendrá algún papel en aplicar el

conocimiento que obtenga mediante este procesoen la acción o decisión propuesta?

• ¿Existen suficientes mecanismos de control deresponsabilidad que garanticen que la personarepresenta a su grupo de forma equitativa ytransparente?

• ¿La persona cuenta con suficiente capacidadanalítica, interpersonal y de comunicación paraparticipar efectivamente?

Lograr que estas condiciones se cumplan nosiempre estará bajo su control. Sin embargo, en lamedida en que éstas pueden ser influenciadas, esprobable que usted cuente con un proceso másequitativo y efectivo para involucrar a diferentes grupos.

No todos deberán participar en cada etapa delproceso. Se podrá convocar a diferentes interesados endiferentes momentos, por ejemplo para consultar sobreconocimientos especializados que éstos tengan, definirel contexto de decisiones o colaborar en el diseño delproceso. El facilitador debe ser sensible a las diferenciasde los interesados en cuanto a relaciones de poder,preferencias culturales y tensiones, a fin de agrupar alos participantes en grupos que puedan trabajar juntoscómoda y efectivamente. Es muy probable que losgrupos desaventajados requieran atención especial.9 Sedebe recordar, sin embargo, la necesidad de contar conun grupo central de participantes que estésuficientemente involucrado durante el proceso comopara adoptar las lecciones aprendidas. Se podrá aclararanticipadamente este punto a los interesados, a fin deevitar la formación de grupos que decidan rotar laparticipación entre varias personas.

Será necesario identificar los mecanismos denegociación sobre preferencias y agregación de lospuntos de vista de los distintos grupos• Dentro de la comunidad, donde los bosques son

manejados conjuntamente por los miembros de lacomunidad

• Entre otros grupos que cogestionan o usan el bosquefuera de la comunidad

• Junto con las personas que usan o son responsablesde las tierras agrícolas, aguas o que practican otros

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usos del suelo que afectan al bosque o que sonafectados por éste.

Se debe procurar que las relaciones de poder delos interesados no sesguen la participación en losejercicios de escenarios. Muchos contextos de bosquescomunales involucran gente desaventajada por susorígenes étnicos o de clase, o por su género. Podría noser aconsejable o económico trabajar con todos losinteresados al mismo tiempo. Las diferencias decomunicación y la posibilidad de tomar decisionesinjustas pueden aumentar cuando se juntan actorespoderosos con actores débiles. Se requiere ingenio ysensibilidad para permitir que participantes con statussocial o relaciones de poder diferentes se reúnane intercambien ideas efectivamente10. En vezde tratar de crear una “cancha nivelada”aparentemente neutral, sería más realistaaceptar las diferencias de poder y cultura ysolicitar a los participantes que elaborenprincipios operativos para abordarlas. Sedebe elegir un facilitador a quien leimporte conferir poder a las partes másdébiles, pero que pueda mantener unaactitud equitativa y abierta hacia todoslos participantes. Se puede fortalecer alos grupos más débiles mediante el trabajoen conjunto con grupos más fuertes omediante federaciones u organizaciones nogubernamentales, si bien estas técnicas pueden darlugar a cuestionamientos sobre cuyos intereses sonexpresados.

Los escenarios pueden servir como plataforma dedebate entre interesados relativamente cooperativos yse pueden usar para comunicar intereses en un lenguajecomún entre grupos de interesados más antagonistas.Los escenarios pueden ayudar a resaltar las

interdependencias entre grupos de interés y, por lotanto, fomentar también la cooperación. La generaciónde escenarios puede usarse, asimismo, de formaselectiva con interesados de comunidades paraconferirles poder, con el entendido de que un análisisposterior de escenarios existentes, toma de decisiones,facilitación y negociación implicará la participaciónde otros interesados pertinentes. Los costos aumentaránproporcionalmente con los procesos duplicados. Es,por lo tanto, necesario entender qué participantes se

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necesita para tomar parte en una decisión y elaboraruna estrategia en la que se usen escenarios conjuntos,escenarios paralelos o una alternativa menos intensivacon cada grupo, dependiendo de los recursosdisponibles.

Las diferencias de conocimientos entre losinteresados hacen que se requiera sensibilidad paradiseñar métodos comprensibles y transparentes paracada grupo participante, incluyendo comunarios que talvez no sepan leer. Pueden existir diferencias aun en laforma en que las personas de un mismo grupo deinteresados prefiere comunicarse (ej. hombres ymujeres) o las limitaciones que éstos pueden tener parahablar libremente frente a otros. Se debe considerar quetambién pueden haber diferencias entre personas dedistinta ocupación, religión, etnia, edad o estratoeconómico. Será necesario escoger un facilitador conflexibilidad para comunicarse en el estilo de lenguajemás adecuado para cada grupo. Se deben elegir estilosde comunicación y lugares de reunión que muestrenrespeto y ecuanimidad por la identidad de todos losparticipantes. Si fuese necesario, se debe dar prioridada quienes serán responsables de las acciones posteriores.

La forma del escenario y su presentación deberándiseñarse tomando en cuenta las capacidades ypreferencias de los diferentes interesados. No esnecesario que la presentación del escenario sea escritao en papel. Por ejemplo, en el norte de Tailandia, lasmaquetas tridimensionales del paisaje local hanfacilitado un intercambio fluido de puntos de vista dediferentes personas, en lo referente a la planificaciónde uso de suelos. La utilización de materiales simplespara ciertos públicos debe equilibrarse con la necesidadde mantener a todos los interesados involucrados yestimulados. El grado en que el método sea transparentey comprensible para todos los interesados contribuirámás a su capacidad para trabajar con los escenarios y

aprender conjuntamente de éstos.Los sistemas de información geográfica (SIG) y

mapas se pueden usar para representar escenarios enformas que los hagan más tangibles y “actuales”.12 Lasintervenciones de manejo comunitario generalmenteimplican el uso de SIG y la elaboración de mapas. Estosinstrumentos han demostrado su popularidad y utilidadpara el fortalecimiento del manejo local, pero se deberátomar precauciones para evitar impactos negativos enla dinámica del grupo, que podrán originarse comoconsecuencia de los diferentes niveles de conocimientode esta tecnología o de acceso a la misma.

Se requerirá bastante ingenio en los casos en queel concepto de visión y futuro sea limitado. En muchoslugares, la cultura y las condiciones ambientales hacenque la gente crea a ciegas en el destino y no estédispuesta a hablar sobre lo que podría ocurrir. Una formade estimular a la gente es preguntar sobre el futuro entérminos generales, sin asignar un tiempo en particular.

Si se suministra un año específico, la gente podrácreer que se le pide informar exactamente sobre lo quepasará. Cuanto más cerca al presente esté el período detiempo suministrado, mayores serán las probabilidadesde que la persones relacionen sus visiones con la

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actualidad; cuanto más distante, mayores lasposibilidades de que piensen de forma creativa.También se pueden situar los escenarios en el presente,solicitando a los participantes que imaginen lo quedesean que sea diferente o se mantenga igual en sucomunidad ahora. Debe recordarse que cuando seutilice el presente como punto de referencia, se correel riesgo de restringir la imaginación de las personas.

Si el método se usa varias veces, especialmentesi las comunidades usan los métodos por sí solas, seránecesario minimizar los costos de especialistas y loscostos de transacción que implica la participación deinteresados y la recolección de información. Es posibleque existan compensaciones en cuanto al nivel dedetalle y la recolección de datos necesarios, y lo que

se podrá recolectar mediante métodos accesibles,significativos y estimulantes para los participantes. Seránecesario decidir el nivel de especificidad deseado.

Como pauta para el nivel de detalle, el propósitode cualquiera de los métodos de escenarios que sedescribe a continuación es brindar suficienteinformación a las personas encargadas de la toma dedecisiones, de modo que les permita construirescenarios verosímiles y característicos. La meta no eslograr la comprensión total de cómo funcionaría cadafuturo hipotético. De hecho, una de las funciones delanálisis de escenarios debería ser simplificar lacomplejidad con respecto al futuro.

Cualquiera de los cuatro tipos de escenarios sepuede implementar con métodos relativamente simplesy económicos de evaluación participativa rápida (EPR).Las técnicas de EPR, que se basan en escenarios, estánenfocadas mayormente en el uso de ilustracionesrealizadas en grupo para mostrar visiones o condicionesactuales. Estas técnicas se han usado como instrumentospara la planificación y para conferir poder y conciencia.Las mismas incluyen ejercicios con “posibles futuros”,

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“narraciones con un lapso”, “imágenes guiadas” y“análisis de fuerzas” (véase el Recuadro 2).

Las técnicas de EPR no siempre funcionarán paracada interesado o escenario. Los métodos de EPRpueden servir para obtener experiencia y opiniones deforma más directa que las técnicas más complejas demodelación, sin embargo éstas no serán útiles paramanejar fácilmente grandes cantidades de informacióncompleja. Estas constituyen instrumentos de aprendizajemás accesibles en la mayor parte del ámbito rural, peroserán menos aceptables para grupos de “orientación máscientífica” que esperan un mayor grado de complejidad.Los métodos de EPR pueden ser menos precisos en laforma en que describen relaciones en el escenario ypueden omitir mostrar iteraciones e interaccionescomplejas en forma transparente. No obstante, éstospueden tener la misma validez que las técnicas máscuantitativas de modelación.

Podrá ser necesario usar diferentes métodos quesean acordes con las capacidades y preferencias de losdistintos grupos. La combinación ideal de participantes,ambiente favorable de aprendizaje y facilitación delproceso de escenarios puede ser difícil de lograr. Muchodependerá del discernimiento de las personas queparticipen en el diseño del proceso. Contar con laparticipación de un grupo de personas que representedistintos intereses y capacidades, durante la fase depreparación, puede ayudar a mejorar la calidad deldiscernimiento del que dependerán dichas decisiones.Prepárese a mantener una actitud amplia, flexible yadaptable para encontrar formas de mejorar el proceso.

esc-1 5/14/02, 7:30 AM16

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MÉTODOS DE EVALUACIÓN PARTICIPATIVA RÁPIDA (EPR)APLICABLES A ESCENARIOS

Recuadro 2

1. Posibles futuros(adaptado a partir de Slocum y Klaver 1995)Los participantes realizan una lluvia de ideas sobre lo quesuponen que ocurrirá en el futuro. El facilitador estableceun marco de tiempo (cualquier lapso de tiempo que seconsidere de interés, quizás baste una semana o serequieran varias generaciones) y solicita que losparticipantes dibujen cuadros individualmente o en grupo.Como alternativa, las personas pueden ofrecer sus ideasmediante palabras que se anotan en tarjetas o dibujosque se hacen en rotafolios, que luego se agrupan. El grupodiscute las implicaciones de los distintos posibles futurosevocados, la probabilidad de cada uno de éstos se hagarealidad y las condiciones que darían lugar a cada futuro.

2. Narrativa con un lapso(adaptado a partir de Narayan y Srinivasan 1994)Un facilitador o los participantes mismos brindan unanarrativa de sus condiciones actuales, como el caso dealguien que deseaba obtener un buen precio por unproducto del bosque o de alguien que trató de eliminaruna plaga que atacaba a los árboles. Luego, losparticipantes terminan la narrativa con un final deseable(o indeseable, dependiendo de la lección que se quieregenerar). El grupo discute distintos tipos de acciones ysituaciones que podrían ocurrir en mitad de la narrativa.La meta consiste en vincular el principio y el fin de lanarrativa. El grupo reflexiona sobre los tipos de accionessugeridas y las posibilidades de implementarlas.

3. Imágenes guiadas(adaptado a partir de Borrini-Feyerabend 1997)Los participantes se relajan y cierran los ojos mientras elfacilitador los guía en una caminata imaginaria por sucomunidad, hogar, campos de cultivo, bosque u otro lugardonde se desean cambios. Los participantes tratan devisualizar lo que les gustaría ver a medida que pasan pordistintos puntos del lugar (un pozo, un río, un lugar dereunión, un sendero, etc.) o lo que esperan estar haciendo(qué cargan en la espalda, qué les llama la atención, quéles hace sentirse bien, etc.). Una vez que se termina lacaminata, los participantes comparten lo que vieron ydiscuten las implicaciones para las acciones que deberánejecutar.

4. Análisis de fuerzas(adaptado a partir de Narayan y Srinivasan 1994)Los participantes reflexionan sobre su situación actual yel tipo de problemas que encaran. Estos se visualizan ydibujan en papel. Luego, se pide a los participantes quedibujen el futuro que desearían. Seguidamente, secomparan ambos dibujos y se discuten las fuerzas queimpulsan u obstaculizan el cambio de la condición actuala la deseada. Se usa esta comprensión de las fuerzaspositivas (ej. recursos disponibles) y negativas(limitaciones) que afectan sus metas para elaborarestrategias de acción para el logro de sus metas. Dichasacciones deberán ser coherentes con las fuerzas, de modoque las acciones estén encaminadas a contrarrestar lasfuerzas negativas y respaldar las positivas.

Los siguientes métodos se suministran como ejemplos. Cada uno de éstos se puede modificar para acomodarlas necesidades del usuario en un sitio determinado.

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METODOLOGÍAS DEESCENARIOS

Cada uno de los cuatro enfoques de escenarios: visión, proyección,rumbo o alternativas, implica diferentes métodos, los cuales seresumen a continuación. Se asume que las acciones preparativasanteriormente descritas ya han sido efectuadas o, al menos,iniciadas.

Los escenarios generados mediante cualquiera de los cuatroenfoques deben obedecer ciertas reglas a fin de ser útiles. Debenser internamente uniformes, coherentes, factibles (es decir, basadosen recursos forestales reales, procesos naturales, lógica y ética),vinculados con el presente y comprensibles para el usuario deescenarios. Estos requerimientos pueden conllevar a ciertadisminución de la creatividad, pero son necesarios para garantizarque el aprendizaje sea adecuado a la realidad. Es más probableque los usuarios comprendan y recuerden las relaciones ycausalidades de los escenarios, cuando la información se presentecomo una narrativa y cada argumento reciba una etiqueta. Lasnarrativas deberán ser aproximadamente del mismo largo y contarcon la misma cantidad de detalles y amplitud para podercompararse fácilmente.

Para cada tipo de escenario, los participantes deberánencontrar procesos que presenten desafíos y estimulen nuevas ideas.El logro de nuevas ideas, que conlleven a la acción, constituye laprueba más importante del éxito del aprendizaje a través deescenarios.

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ESCENARIOS DE VISIÓN

Los escenarios de visión son los más simples de loscuatro tipos de escenarios. Su propósito es que la gentearticule sus esperanzas, tome conciencia de estasesperanzas y adquiera el poder que les permita pensarque es posible lograrlas.

El método requiere evocar sólo un escenario, quegeneralmente constituye una vista instantánea de algúnpunto en el futuro. El ejercicio es más efectivo cuandolas personas pueden pensar libremente sobre sus deseoscon respecto al futuro, sin sentirse limitadas por suconocimiento del presente o por las expectativas deotros. Los pasos para este método son los siguientes.• Solicitar a los participantes que generen una visión

de los cambios que les gustaría ver en su bosque,comunidad o vida. La pregunta puede ser general omás específica, tal como “¿Qué tipo de productosforestales le gustaría ver en abundancia?” “¿Dóndele gustaría que esté su bosque?” ”¿Cómo le gustaríausar el bosque?” “¿Qué tipo de reglas uorganizaciones de manejo sería mejor?”

• Brindar a los participantes la posibilidad dereflexionar individualmente, en contextos de grupo,para comenzar el proceso de visiones. Dependiendodel nivel de complejidad de la información deseadaen la visión o la cantidad necesaria de consulta, estepaso podrá requerir minutos o días. Se podrá llevara cabo simplemente dejando que las personaspiensen en silencio, mediante discusiones de grupoo a través de la recolección de información adicional.

• Solicitar a los participantes que expresen susescenarios entre sí. Bastará con usar mediossencillos, como bosquejos en papel de rotafolio oactuaciones. Estos deberán acompañarse conexplicaciones por parte de los creadores.

• Facilitar discusiones entre los participantes acercade las implicaciones de los escenarios presentadosy puntos relacionados de acción. Los puntos dediscusión pueden incluir- Describir el razonamiento de respaldo del

escenario.- Identificar los aspectos comunes y diferentes de

los escenarios. Analizar el porqué de lasdiferencias. ¿Existen diferencias relevantes encuanto a género, edad, etnia, status, educación ogrupos geográficos?

- Identificar lo esperado e inesperado.- Producir criterios para evaluar la conveniencia

de los escenarios.- Compilar un solo escenario integrado que

represente los deseos de todos los participantes.- Analizar la conveniencia de los escenarios desde

la perspectiva de diferentes grupos de interés.- Categorizar escenarios o elementos de escenarios

en cuanto a su conveniencia para el grupo o lossubgrupos.

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- Analizar las implicaciones positivas y negativas:¿Quién se beneficia, quién pierde? ¿Cuáles sonlas ganancias y las pérdidas a largo plazo?

- Analizar las capacidades, las motivaciones y losrecursos que implica el escenario.

- Reflexionar sobre qué se puede hacer para lograrlos resultados deseados.

En el Recuadro 3, se presenta un ejemplo de laaplicación de un escenario de visión en Zimbabwe. Elcaso demuestra los aspectos del proceso que fueronútiles, así como los problemáticos.

Opciones• Se pueden brindar pautas, durante el proceso,

para enfocar la atención hacia ciertas partes delescenario. Por ejemplo, se puede suministrar unalista de los tipos posibles de cambio en el bosque(por producto forestal, tipo de bosque,ubicación), las fuentes de cambio (causados porel hombre, naturales) o los sectores de cambio(transporte, agricultura, industria, educación,demografía). Se puede solicitar a las personasque imaginen lo que ellas o su familia estaríanhaciendo en el futuro.

• Se pueden proporcionar elementos de la narrativapresentada. Por ejemplo, se puede solicitar a laspersonas que imaginen el futuro que desearían,en vista de una nueva política que reconozca losderechos de la comunidad a organizarse o envista de la mejora de un camino.

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EJEMPLO DE PROCESO DE ESCENARIOS UTILIZADO EN ZIMBABWERecuadro 3

En Zimbabwe, en la década de 1980, los concejosdistritales recibieron autoridad para regir los recursosnaturales e implementar el desarrollo. Uno de losprincipales problemas era la relación entre lascomunidades locales y el concejo distrital. Existíasdiscrepancia: los sistemas más efectivos para el manejolocal de recursos naturales estaban basados en sistemastradicionales y se enfocaban en grupos de usuarios,mientras que el concejo distrital y sus estructuras locales,con una serie de estatutos, procedimientos para multas ymecanismos de cumplimiento, eran relativamenteinefectivos, pero contaban con el mandato legal para elmanejo de recursos.En abril del 2000, los investigadores que participaron enun proyecto de investigación participativa en dos micro-cuencas del distrito Chivi, en Zimbabwe, convocaron auna reunión del concejo distrital a fin de examinar lasposibilidades de reorientar a las organizaciones de manejode recursos. El objetivo fue determinar qué se podría logrardentro del marco legislativo vigente. La metodologíautilizada fue la de “construcción de escenarios”, en la cuallos participantes construyen visiones del futuro.Se propuso al Director Ejecutivo del Concejo del DistritoRural (CDR) de Chivi la posibilidad de efectuar una reuniónsobre el tema, expresando éste su entusiasmo al respecto.Puesto que se esperaba contar con la participación de lagente de la zona en esta reunión, se decidió que seríamejor efectuar primero reuniones en el ámbito de lascomunidades, a fin de prepararlas adecuadamente parala reunión distrital y brindarles la confianza para articularsus puntos de vista ante los personeros del distrito.

Las reuniones generaron gran entusiasmo. Losparticipantes expresaron su esperanza de que seprodujeran más reuniones de este tipo. La mayoría de losrepresentantes de las comunidades nunca había tenido

para el análisis de los papeles de diferentes interesados en el manejo de los bosques locales

la oportunidad de discutir estos temas con las autoridadesdistritales. En la sesión final de la reunión distrital, sepresentaron las visiones de cada uno de los cincosubgrupos. Si bien cuatro de éstos estaban constituidospor un conjunto heterogéneo de personas y cubríandistintos temas (agua, bosques, ganado y pastoreo, ymecanismos para el cumplimiento de regulaciones), ungrupo estaba compuesto por personeros del CDR yalgunos concejales. Este grupo discutió su visión del papeldel CDR y el de la comunidad. Para cualquiera queconozca los procedimientos vigentes de planificación eimplementación del CDR, la visión se podría calificar comorevolucionaria. Esta representaba un cambio de un modoautoritario de operación, a un modo completamentedescentralizado. Se consideraba que el papel del CDRera de facilitación y apoyo a las iniciativas comunitarias,con suministro de arbitraje cuando fuese necesario ycoordinación de actividades entre comunidades.Las características del proceso que pueden haberconllevado al desarrollo de una visión progresiva fueron• La participación continua de investigadores. Estos

estuvieron presentes en todas las etapas del procesopara documentar las ideas de los participantes yanalizar las tendencias de fondo de las distintasreuniones.

• Hubo un compromiso de largo plazo por parte delos investigadores. Las visiones surgieron en una solatarde, pero no se hubiesen generado sin un procesode compromiso, de plazo más largo, entre losinvestigadores y los interesados clave. El proyecto deinvestigación se venía ejecutando un año y medioantes de la reunión distrital y el Director Ejecutivo eramiembro del comité de gestión del proyecto. La ideade efectuar una reunión sobre gobernabilidad, con elCDR como anfitrión, había sido propuesta por uno de

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los investigadores más de ocho meses antes de surealización. Este largo período de compromisotambién se aplicó en el ámbito de las comunidades.Dos investigadores residieron, de forma continua, encada una de las micro-cuencas por lapsos de hastaun año, previo a la reunión.

• Se realizaron estudios institucionales a fondo.Estos abarcaban la legislación nacional ydescentralización, la formulación e implementaciónde estatutos en el ámbito distrital, y las numerosasorganizaciones locales para el manejo de recursosforestales e hídricos. Dichos estudios suministrarona los investigadores ideas sobre los posibles puntosde intervención para el cambio institucional.

• Se fortaleció la confianza de las comunidadesantes de realizarse la reunión distrital. En cadamicro-cuenca, se efectuó una reunión ampliada, deun día de duración, en la cual se desarrollaron lasvisiones preliminares de la comunidad. Estas fueron

seguidas por tres reuniones más reducidas y de menorduración en cada cuenca, a fin de seleccionar a losparticipantes que representarían a la comunidad en lareunión distrital, desarrollar las visiones de la comunidady preparar las presentaciones. En la reunión inicial, elgrupo grande de alrededor de 100 comunarios (de cadacuenca) se subdividió en tres grupos: hombres mayores,mujeres y hombres jóvenes. Se usaron actuaciones,puesto que se consideró que éstas eran el mejor mediode expresar puntos de vista delicados. Se uso unacategorización con matrices para analizar algunos delos cambios esperados en variables.

• La reunión distrital fue planificada cuidadosamente,considerando la agenda y el lenguaje. En el borrador deagenda para la reunión distrital las comunidadespresentarían sus visiones en la mañana, mientras queel CDR lo haría en la tarde. Si bien para las reunionesdel CDR generalmente se usa el idioma Inglés, en lareunión distrital se usó el Shona, a fin de que todos losmiembros de la comunidad pudiesen participar.

Tema Papeles de la comunidad Papeles del CDR

Formulación de reglamentos y estatutos Proponer leyes, reglamentos y estatutos Racionalizar y adoptar losreglamentos y los estatutospropuestos

Cumplimiento de reglamentos Emplear monitores y aplicar sanciones Arbitraje, sistema de revisión,capacitación de monitores

Multas y patentes Establecer niveles y cobrar Aprobar y monitorearDistribución de beneficios Proponer sistemas de distribución de Negociar, aprobar y monitorear

beneficios, elaborar presupuestosProyectos de investigación y desarrollo Priorizar proyectos, identificar participantes Coordinar entre comunidades, apoyar

solicitudes de proyectos

Mantenimiento (ej. perforación de Implementar y pagar su costo Monitorear y evaluarpozos y construcción de atajados)Planificación de uso de suelos Elaborar planes Facilitar, coordinar entre

comunidades, aprobarMonitoreo y evaluación Efectuar monitoreo y evaluación Facilitar, coordinar entre

comunidades, aprobar

Visión de los papeles del CDR y la comunidad en el manejo de recursos naturales

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Problemas encontrados

• El proceso fue demasiado largo. El procesototal de generación de visiones, hasta lapresentación de éstas en la reunióndistrital, requirió alrededor de tres días paraalgunos de los comunarios (entrereuniones y preparación para éstas).

• No existían términos simples en el idiomaShona para expresar el significado devisión. Asimismo, debido al punto de vistapesimista de los comunarios con respectoal futuro, no fue fácil generar una visiónpositiva. Las visiones iniciales,especialmente las expresadas en lasreuniones de las comunidades, fueron muynegativas.

• Se evidenció cierta tendencia a dominar lareunión por parte de expertos y elites. Apesar de la intención de mantener larepresentación de los puntos de vista dela comunidad en la visión de ésta, huboconstantes tentativas para descarrilar elproceso. Se evitó el intento de dominio dela visión de la comunidad Romwe, por partede una personalidad influyente de lacomunidad (el ex-concejal), llevando a éstea un paseo para discutir otros asuntos “deimportancia”. En uno de los subgrupos dela reunión distrital, un extensionista hizo aun lado una visión de gobernabilidadinspirada en la comunidad, dando mayorpreferencia a una visión tecnocrática.

Adaptado a partir deB. Campbell et al. 2000. Forging NewInstitutional Arrangements for CommonProperty Resource Management – A CaseStudy from Southern Zimbabwe.

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ESCENARIOS DE PROYECCIÓN

Los escenarios de proyección son muysimilares a los de visión, con una granexcepción. Estos muestran una sola imagen delfuturo de acuerdo a las expectativas de la genteen vez de sus deseos. El propósito de losescenarios de proyección es ayudar a las per-sonas a descubrir lo que probablementeocurrirá si las tendencias actuales continúan.Por ejemplo, en Camerún un grupo deinvestigación determinó que si se preguntabaa los comunarios sobre lo que le correspondía de losrecursos forestales a las diferentes generaciones,incluyendo las futuras, aumentaba su conciencia sobretendencias preocupantes de pérdida del recurso.13

Los escenarios de proyección también puedenútiles para identificar las debilidades de conocimientocon respecto posibles tendencias y para determinar sise necesita mayor información. Estos pueden ser útilespara la elaboración de planes de contingencia. En casosdonde exista mucho riesgo e incertidumbre, quizás nosea posible crear una sola proyección. Más bien, losescenarios alternativos (véase a continuación), quehacen uso de escenarios de proyección, constituyen unamejor opción.El método consta de los siguientes pasos• Solicitar a los participantes que seleccionen una

fecha en el futuro que se usará como punto final delas proyecciones. La fecha deberá estarcorrelacionada con la comprensión de los impactosde la acción o decisión que deberá tomarse (véase“Preparativos”).

• Solicitar a los participantes que decidan qué bosque,tierras y personas incluirán en sus proyecciones.Estos serán los límites del sistema examinado en los

escenarios. Los límites deberán reflejar lasinfluencias de importancia en la acción o decisión atomarse, o los efectos de las acciones y decisiones.Estos también ayudarán a mantener enfocado elejercicio.

• Solicitar a los participantes criterios que se usaránposteriormente para evaluar los datos y la lógica delos escenarios en conjunto.

• Invitar a los participantes a reflexionar,individualmente o en pequeños grupos, sobre laestructura actual de recursos, los actores, lasinstituciones, los eventos y las relaciones entre ellosdentro de los límites determinados. Un conjuntomínimo de factores podría incluir identificación de

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usos del bosque, usuarios, relaciones entre usuarios,reglas sobre uso del bosque y relación del bosquecon las necesidades económicas de los hogares lo-cales, la agricultura y ganadería, y la calidad delagua. Las discusiones con lluvias de ideas serán

útiles en este aspecto. Será necesario priorizar a finde reducir los elementos del sistema a una cantidadpracticable. Se podrá recolectar informaciónadicional de otras fuentes.

• Caracterizar las relaciones conrespecto a qué factores influencian aotros factores, cuáles son susimpactos, el nivel de estos impactos(si fuese posible) y cualquier tipo deretroalimentación en la que un fac-tor tienda a reforzar o equilibrar otroaspecto. Se podrá recolectarinformación adicional de otrasfuentes.

• Solicitar a los participantes queidentifiquen tendencias predecibles yde cambio lento, con respecto a loselementos que hayan sidopriorizados. ¿Qué impactos estánaumentando? ¿Disminuyendo?¿Algunas relaciones estánadquiriendo mayor importancia queotras en su influencia sobre losresultados? ¿En qué aspectos secuenta con información o existeincertidumbre? Se podrá recolectarinformación adicional de otrasfuentes. Los participantes podránelaborar un mapa de las relacionesque existen entre las tendencias(véase la Figura 1). Se puede generaruna lista de las cosas que estáncambiando y luego discutir los tiposde impacto que éstas tienen, porejemplo, en el aumento de beneficiospara la comunidad. Las relaciones en-tre tendencias se pueden representar

T1: Mayor demanda global de PFNMs para el mercado verde ?

T2: Apoyo de la ONU al manejo forestal comunitario +

T3: Requerimientos comerciales del GATT -

T4: Condiciones de préstamo del Banco Mundial que demoran la descentralización

del manejo forestal -

T5: Los valores de exportación de PFNMs suben con una caída de la moneda local +

T6: Mayor apoyo a la minería -

T7: Política de promoción de las plantaciones de palma aceitera -

T8: Descenso de la base impositiva regional -

T9: Designación de un parque nacional en la zona ?

T10: Debilitamiento del derecho consuetudinario local -

T11: Aumento del uso irracional del bosque por parte de actores externos -

Figura 1. Relaciones de nivel múltiple entre tendencias relacionadas con manejo forestal comunitario.14

Tendencias Impacto

Global

Nacional

Regional

Local

T1 T2

T4 T5

T8

T3

T6

T9

T11T10

T7

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gráficamente a fin de entender cómo podrán afectarsemutuamente.• Hacer que los participantes apliquen las tendencias

a la descripción previa de condiciones actuales.Trazar cadenas causales de eventos hasta la fecha-objetivo y observar las interacciones entre eventos.Trazar sólo las relaciones que se espera seanprevisibles. Identificar en qué casos no será posibleefectuar proyecciones y explicar por qué.

• Solicitar a los participantes que presenten, unos aotros, la estructura, la lógica y los resultados de susescenarios. Los escenarios de proyección deberánincluir discusiones sobre la forma en que losparticipantes llegaron a los resultados, no sólopresentar resultados. Además de la imagenproyectada, los participantes pueden crear imágenesde las relaciones clave o de las cadenas de eventos.

• Facilitar la discusión entre los participantes conrespecto a las implicaciones de los escenariospresentados y los puntos de acción. Entre losejemplos de puntos de discusión se puede incluir- Profundizar el razonamiento y los datos

subyacentes del escenario a fin de garantizar quetodos entiendan su fundamento.

- Discutir las probabilidades de que la proyecciónocurra.

- Discutir qué procesos o relaciones tendrán mayorinfluencia en los resultados y por qué.

- Reflexionar sobre si lo que el escenario sugierese debe llevar a cabo en el presente. ¿Quéprocesos o relaciones clave requieren acción?¿Qué se puede cambiar y qué no se puedecambiar?

- Identificar los factores comunes y los factoresdiferentes entre los escenarios de las distintaspersonas. Analizar por qué se produjerondiferencias. ¿Existen diferencias relevantes encuanto a género, edad, etnia, status o educación?

Se deberán ajustar los escenarios según seanecesario.

- Analizar los datos y la lógica de las proyeccionesdesde la perspectiva de los diferentes grupos deintereses.

- Compilar un solo escenario integrado querepresente el entendimiento de todos losparticipantes.

Opciones• Se puede variar el grado en que se incluyen las

cadenas de causalidad y las relaciones, mediante lavariación de los niveles utilizados de riesgo previsto,incertidumbre o disponibilidad como punto de cortede las inclusiones.

• Se puede disminuir la complejidad del ejercicio,enfocando un menor número de relaciones oexaminando diferentes conjuntos de relaciones porfases. Por ejemplo, se pueden establecer fases paralas relaciones por escala geográfica (bosque local,unidad administrativa local, cuenca, unidadadministrativa intermedia, escala nacional, escalainternacional) o por sector. Las interrelaciones en-tre escalas o sectores se podrán examinar como fasefinal.

• Los participantes pueden saltar el proceso de análisisde condiciones y tendencias actuales, y crearproyecciones basadas en su intuición. La discusiónpodrá usarse, entonces, para cuestionar lassuposiciones subyacentes en dichas proyecciones.

• Los participantes pueden comparar proyecciones convisiones (véase la sección de “Escenarios derumbo”).

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ESCENAROS DE RUMBO

El propósito de los escenarios de rumbo es ayudar a losparticipantes a determinar cómo pueden llegar delpresente a una condición deseada. Los escenarios derumbo combinan elementos de escenarios de visión yproyección.

La diferencia fundamental entre los escenarios derumbo y otros métodos radica en que el aprendizaje estáenfocado en la resolución de problemas de formaabierta y la creación de estrategias para abordar laslimitaciones y oportunidades para lograr una metafutura, en vez de tratar de internalizar la posibilidad deun futuro en particular. Se sugieren los siguientes pasos.• Elaborar un escenario de visión (véase el texto ante-

rior).• Solicitar a los participantes que caractericen recursos,

actores, instituciones, eventos y relaciones actualesentre ellos, con respecto a su bosque, comunidad ovida (véase la sección de “Escenarios de proyección).

• Solicitar a los participantes que contrasten,individualmente o en grupo, las diferencias entre lasdos imágenes.

• Trabajar con los participantes a fin de identificarlas principales limitaciones y oportunidades para ellogro de su visión, dadas estas condiciones iniciales.¿Cuáles son las capacidades y debilidades de losactores para el logro de su visión? ¿Cuáles son lasfuerzas externas que afectarían su capacidad paralograr su visión?

• Solicitar a los participantes que efectúen una lluviade ideas para una estrategia de logro de su visión,

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dadas estas limitaciones y oportunidades. Entre lospuntos de discusión se puede incluir

- ¿Qué tendría que cambiar y cómo podría cambiarse?¿Cómo se pueden reforzar las oportunidades ycapacidades?

- ¿Cómo se pueden minimizar las limitaciones ydebilidades?

- ¿Cuáles son los principales actores involucrados enlograr esta visión?

- ¿De qué forma podrían trabajar en conjunto losactores?

- ¿Qué recursos se necesitarán?- ¿Cuáles son los puntos más eficientes de influencia?- Desde una perspectiva realista, ¿qué se puede

cambiar y qué no se puede cambiar?- ¿Qué aspectos están bajo control y qué aspectos no

lo están?

- ¿Cuánto se tardará en lograr la visión?• Invitar a los participantes a reflexionar sobre las

diferencias de estrategia entre sus grupos (véaseejemplos de puntos de discusión en las secciones deescenarios de visión y proyección) y a generar puntosde acción.

Opciones• Se puede combinar el método anterior con un análisis

completo de escenario de proyección, a fin deobservar, de forma más detallada, las limitaciones yoportunidades, especialmente en las cadenas decausalidad.

• Se pueden producir escenarios de visión oproyección, con intervalos intermediosseleccionados a fin de observar de cerca los detallesde los eventos o períodos de tiempo clave y susimplicaciones para las estrategias.

• Se puede alargar o acortar el rumbo si se brindamayor información con respecto al principio o finde la narrativa. Por ejemplo, se puede suministrar elfin de la narrativa, generando una discusión sobrelo que sugieren los estándares de sostenibilidadacreditados internacionalmente con referencia almanejo forestal. Se puede suministrar el principiode la narrativa, describiendo algunas accioneshipotéticas que un grupo de agricultores hayaefectuado para manejar su bosque de formasostenible. Luego, se puede solicitar a losparticipantes que completen el vacío en la narrativa.El enfoque en una parte más reducida del rumbofacilita el aprendizaje y la elaboración de estrategias,puesto que lo restringe a una serie más manejablede problemas.

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ESCENARIOS ALTERNATIVOS

El propósito de los escenarios alternativos consiste enampliar las ideas de la gente con respecto al futuro, afin de tomar en cuenta la incertidumbre no sólo medianteuno, sino a través de una variedad de posibles futuros.Estos escenarios pueden ayudar a los participantes aafrontar la incertidumbre sin eliminarla, sino más bienenmarcándola y entendiendo la gama de implicacionesrelacionadas con ésta.

Los métodos se basan en elementos de lasmetodologías de visión, proyección y rumbo. Ladiferencia fundamental con dichos métodos radica enque los escenarios alternativos tratan el futuro comoalgo desconocido. Se asume que el riesgo es un aspectoimportante de la toma de decisiones en el presente. Segeneran escenarios múltiples a fin de mostrar lo quepodría ocurrir debido a dichos riesgos.

La cuestión.... no radica tanto en contar con unescenario “correcto” sino tener un conjunto deescenarios que ejemplifiquen las principalesfuerzas que impulsan el sistema, sus interrelacionesy las incertidumbres críticas. Los usuarios podrán,entonces, enfocarse con mayor claridad en lossistemas ambientales fundamentales, respaldadospor nuevos conceptos y un sistema más rico delenguaje mediante el cual intercambiarán ideas ydatos.

Peter Wack (1985b p. 146)

Puesto que los escenarios alternativos implican lacomprensión de sistemas de escenarios múltiples, éstosson el método que consumiría mayor tiempo de loscuatro citados y, debido a los análisis que requieren,demandarían una facilitación más intensiva.

El método involucra los siguientes pasos• Solicitar a los participantes que efectúen una lluvia

de ideas sobre varias posibles incertidumbres en subosque, comunidad o vida que se vinculan conimpulsores existentes o previstos de cambio, talescomo desastres naturales, fluctuaciones mercantiles,el ambiente para la formulación de políticas o lacompetencia con grupos externos.

• Preguntar a los participantes qué dimensiones ygamas de importancia e incertidumbre deseananalizar en mayor detalle mediante los escenarios.Los factores más importantes de incertidumbreconstituyen la base para la selección de temas deescenarios. Estos pueden ser, por ejemplo, cambiosen mercados y precios o políticas de tenencia.

• Para cada incertidumbre fundamental, podría sernecesario especificar un conjunto adicional deescenarios que muestren una gama de posiblesvalores. Estas gamas se seleccionarían sobre la basede las suposiciones o principios con respecto a quécomparaciones son importantes, especialmente encuanto a riesgo. Como ejemplo, los miembros de lacomunidad pueden suponer que es importantecomparar escenarios que muestren el riesgo queimplica la extracción de madera por parte de unaconcesión vecina. Se podrá, entonces, observar unagama de escenarios que muestran una variedad deposibles impactos de la actividad maderera.

• A fin de estimular la creatividad y superar sesgosen la elección de temas para escenarios se puedetratar de- Usar resultados extremos, no sólo los previsibles- Crear cambios en las tendencias históricas- Seleccionar temas de escenarios que sean

distintos unos de otros, no temas que reflejen unagradiente de valores altos, medios y bajos, o unescenario positivo y otro negativo

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- Incluir escenarios indeseables- Iniciar la construcción del escenario a partir de

un futuro imaginado, en vez de extrapolar a partirde tendencias actuales

• Escoger varios escenarios iniciales (véase acontinuación).

• Dar a cada escenario un tema y un rótulo. Estosdeberán reflejar la incertidumbre del caso o el valorde ésta. Un tema podría ser, por ejemplo, “riesgosdel mercado de tagua”. Este podría tener tresescenarios, con los rótulos “caída del precio”,“aumento de proveedores” y “nuevas posibilidadesde procesamiento”.

• Formar grupos pequeños y asignar a cada uno deéstos un tema de escenario.

• Solicitar a los participantes de cada grupo queescojan una fecha-objetivo en el futuro, en la cualprevén que la incertidumbre acabe y tenga impacto(refiérase a “Escenarios de proyección” y“Preparativos).

• Solicitar a cada grupo que dibuje (o exprese) lacondición presente y futura con relación a su temade escenario.

• Solicitar a los participantes que describan losrecursos, los actores, las instituciones, los eventos ylas relaciones entre ellos, con respecto a su bosque,comunidad o vida (véase la sección de “Escenariosde proyección).

• Hacer que los participantes hagan una narrativa enla que expliquen lo que pasó (o pasa) para latransición de un dibujo a otro. Durante la narrativa- Trabaje con los participantes a fin de identificar

tendencias previsibles de cambio lento queafecten a estos elementos. Estas se pueden anotaren un rotafolio y se puede elaborar un mapa desus interrelaciones (véase la Figura 1).

- Ayude a los participantes a identificar

incertidumbres tales como desastres naturales,fluctuaciones mercantiles, el ambiente para laformulación de políticas o acciones de gruposcompetidores de usuarios del bosque. Estas sepueden anotar en un rotafolio y priorizar.

- Ayude a los participantes en la identificación delos principales posibles impulsores de cambiotales como la apertura de un nuevo mercado paraproductos forestales, la introducción de nuevastecnologías de aprovechamiento, nuevas políticasque apoyen el derecho consuetudinario de accesoal bosque o la migración del ámbito rural alurbano. Estos se podrán anotar en un rotafolio ypriorizar.

• Colaborar a los participantes en el desarrollo de unaforma de expresar su narrativa y resaltar loselementos más importantes de la estructura y losprocesos.

• Hacer que los participantes presenten sus escenariosal grupo y discutan las implicaciones.- Solicitar a las personas que expliquen con mayor

detalle los elementos de su narrativa y surazonamiento a fin de que todos entiendan la basedel escenario.

- Analizar los elementos y el razonamiento desdela perspectiva de los diferentes grupos de interés.

- Discutir qué procesos o relaciones tendrán mayorinfluencia en los resultados y por qué.

- Discutir qué fue inesperado o impredecible y porqué.

- Reflexionar sobre lo que el escenario supone quese efectúe en el presente. ¿Qué procesos orelaciones clave requieren acción? ¿Qué se puedecambiar y qué no se puede cambiar?

- Determinar si es necesario generar escenariosadicionales a fin de analizar nuevos impulsoresde cambio e incertidumbres.

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Opciones• Se puede alterar el número de iteraciones a fin de

adaptarse a las necesidades del grupo en el análisisde nuevas opciones. El análisis de una primera seriede escenarios generalmente conlleva a laidentificación de nuevas fuerzas de cambio y nuevostemas para la elaboración de escenarios. Podrán sernecesarios varios ciclos antes de que los participantesse sientan seguros de haber analizado una cantidadsuficiente de posibilidades.

• Se puede variar el número de escenarios que secomparará. De tres a nueve escenarios por vezparecer ser la cantidad ideal para la comparación.Un escenario puede ser suficiente para los ejerciciossimples que tienen por objeto facilitar lacomunicación de grupo. Se requieren más escenarioscuando se debe comprobar la solidez de una decisión,con respecto a muchas incertidumbres. El uso dedos escenarios tiende a que uno de éstos seapesimista y el otro optimista. Las personas podránemitir juicios sobre la base de un promediometafórico de los dos escenarios.15 Tres escenarios,en los que uno muestre la opción sin imprevistos ylos otros dos las principales incertidumbres, puedenser un buen número inicial para la mayoría de lassituaciones.16 Los temas deberán seleccionarse deforma que reflejen diferentes incertidumbres. Si lostemas simplemente reflejan diferentes valores de lamisma incertidumbre, la gente tiende a seleccionarel del medio considerándolo el escenario más dis-cernible. Por ejemplo, si se usan escenarios paraentender las implicaciones de un año lluvioso o seco

en las actividades, y se examinan tres escenarios:“lluvioso”, “promedio” y “seco”, lo más probablees que se enfoquen las condiciones promedio comoel caso más posible.

• Se pueden repetir los escenarios. Se puede intentarusar una primera iteración de escenarios generalesque aborden la mayor gama posible de opciones.Estos primeros escenarios se usarán para identificarun subgrupo, más reducido, de escenarios que seconstruirán con mayor detalle.

• Los escenarios también pueden tener jerarquías.Estas tienen la ventaja de abordar diferentes escalas.Los escenarios pueden tener jerarquías, por ejemplo,en la escala de grupo de usuarios, escenarios en elámbito del bosque, economía regional o país.

• Se puede solicitar a los participantes que comiencena partir de una sola imagen del presente o del fu-turo.

• Se puede solicitar a los participantes que hagan sunarrativa ya sea desde el futuro hacia atrás o desdeel presente hacia delante.

• En vez de anotar las tendencias, incertidumbres eimpulsores de cambio durante la narración, se puedesolicitar a los participantes que tomen nota de suspropias observaciones sobre estos elementos y que,luego, las discutan una vez completada la narrativa.

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Los métodos basados en escenarios comparten el rasgo común de facilitarel conocimiento sobre el futuro. Se pueden usar, al menos, cuatro tiposde escenarios. Cada uno tiene un propósito diferente. Los escenarios devisión sirven para evocar las esperanzas y los sueños de la gente. Losescenarios de proyección muestran lo que la gente supone serían lasconsecuencias de su situación actual. Los escenarios de rumbo creancomparaciones entre el presente y un futuro deseado, a fin de crearestrategias para el cambio. Los escenarios alternativos muestran unagama de posibles cambios en el futuro, a fin ayudar a la gente a que“enmarque” la incertidumbre. Dependiendo de las necesidades, se puedeusar uno de estos métodos o una combinación de los mismos.

Al permitir ver las cosas de nuevas formas, los escenarios pueden serun instrumento básico y poderoso para el aprendizaje, particularmentepara el aprendizaje anticipante o con miras al futuro. Los escenariosayudan a superar la tendencia marcada de la gente a suponer que en elfuturo se repetirán los patrones del pasado reciente, lo cual puedeconstituir un problema del aprendizaje basado en el monitoreo. Ante laincertidumbre y la complejidad, el estado de preparación para el futurodependerá del grado en que las personas puedan prever lo inesperado.

Las formas en que se elaboran y usan los escenarios son tan importantes,para el proceso de aprendizaje, como los productos de éstos. Las perso-

RESÚMEN

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nas se instruyen tanto mediante su participación en laconstrucción del escenario como al discutir eintercambiar puntos de vista con otras personas encuanto a los elementos y las implicaciones de losescenarios. Las formas de intercambio de ideas y deexpresión de los escenarios deben ayudar a despertar elpensamiento crítico de las personas y a estimular nuevasideas.

Los escenarios también pueden funcionar comopunto de partida para desarrollar percepcionesconsensuadas o convenios entre interesados, conrespecto a los valores y las suposiciones subyacentesen el manejo de sus bosques. La presentación de estosvalores y suposiciones resalta los valores potencialesen común y las áreas de conflicto entre interesados. Losescenarios, por consiguiente, suministran una forma deexpresar ideas que permite el aprendizaje entre grupossociales o, en otras palabras, el aprendizaje social.

A fin de lograr el aprendizaje entre grupos diversosque tienen intereses en el manejo forestal comunitario,los métodos de escenarios deben enfocar su atenciónen reconciliar las diferencias entre dichos grupos. Quizásno sea conveniente o económico trabajar con todos losinteresados, por lo menos inicialmente. Las diferenciasde comunicación y la posibilidad de tomar decisionesno equitativas pueden aumentar cuando se juntan actorespoderosos con actores débiles. Se puede justificar eluso de procesos de escenarios paralelos o secuenciales,en vez de conjuntos, cuando existen diferencias muymarcadas de poder o comunicación. Los interesadoscooperativos podrán estar preparados para el uso deescenarios a fin de tomar decisiones de manejo, mientrasque los interesados antagonistas podrán usarlos comomedio para la comunicación de intereses. De maneraideal, los escenarios resaltan las interdependencias en-tre grupos de interés y pueden fomentar cambios hacia

una mayor coordinación, sino cooperación.En esencia, los escenarios que se describen en lapresente guía se refieren a la percepción de lasposibilidades con otra perspectiva. Estos aprovechan latendencia humana de especular con respecto al futuro yde concebir narrativas sobre éste. Los escenarios realzanla capacidad de las personas para formar, describir eintercambiar sus ideas más imaginativas sobre el futuro.Estos responden a los deseos primordiales de sorpresay seguridad. Los métodos descritos en este trabajosuministran puntos de partida para fomentar el ingeniode las personas, a fin de que éstas puedan escogeropciones usando nuevas formas para hacerlo.Dependiendo de su propia creatividad, usted podrádescubrir muchas formas similares para ayudar a lagente a “ver” el futuro y, así, esperar lo inesperado.

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NOTAS1 Wack 1985b2 McLain y Lee 1996, Lee 19933 Röling y Liggins 1998, Maarleveld y

Dangbégnon 19994 Gochenour 19935 Bunn y Salo 1993, Schoemaker, 1993 Becker

19836 Bossel 1998, Fahey Randall, Stewart Scott 1995,

Bunn y Salo 1993, Schoemaker 1993, Deshler1987, Huss y Honton 1987, Becker 1983

7 Wack 1985b, p. 1428 Véase Colfer 1995, Grimble y Chan 1995 en lo

referente a ideas sobre caracterización dediferente actores

9 Edmunds y Wollenberg, en imprenta10 Anderson et al. 199911 Tan-Kim-Yong 199212 Véase Bocco y Toledo 1997, Malafant y

Fordham 199713 Diaw et al., 199814 Figura adaptada a partir de Shoemaker 1991, p.

55315 Wack 1985b16 Wack 1985b

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CIFOREl Centro para la Investigación Forestal Internacional (CIFOR en Inglés) fue creado en 1993 como parte delGrupo Consultivo para la Investigación Agrícola Internacional (CGIAR en Inglés) como respuesta a la preocupaciónmundial sobre las consecuencias sociales, ambientales y económicas de la pérdida y degradación de los bosques.La investigación del CIFOR genera conocimientos y métodos necesarios para mejorar el bienestar de los pueblosdependientes del bosque y ayudar a los países tropicales a manejar racionalmente sus bosques y obtener beneficiossostenidos. Dicha investigación se lleva a cabo en más de una decena de países, en conjunto con numerososasociados. Desde su fundación, el CIFOR también ha tenido un papel central influenciando las políticas forestalesglobales y nacionales.

CGIAR

El Grupo Consultivo para la Investigación Agrícola Internacional (CGIAR en Inglés), creado en 1971, es unaasociación informal de alrededor de 60 donantes del sector público y privado que respalda a una red de 16centros internacionales de investigación. La misión de CGIAR consiste en contribuir a la seguridad alimenticia y laerradicación de la pobreza en países en vías de desarrollo mediante investigación, asociaciones, fortalecimientoy apoyo a políticas. CGIAR promueve el desarrollo agrícola sostenible, basado en el manejo ambientalmenteadecuado de los recursos naturales.

FOTOGRAFÍAS

Tapa - Eva WollenbergPágina 1 - Eva WollenbergPágina 2 - Eva WollenbergPágina 3 - Eva WollenbergPágina 5 - Montserrat RíosPágina 9 - Nandini SundarPágina 10 - Eva WollenbergPágina 11 - Nandini SundarPágina 12 - Brian BelcherPágina 15 - Tony CunninghamPágina 16 - Christian Cossalter

Página 18 - Manuel Ruiz PérezPágina 20 - Brian BelcherPágina 28 - Esther KatzPágina 32 - Christian CossalterPágina 34 - Eva WollenbergPágina 35 - Yani SalohPágina 37 - Brian BelcherPágina 38 - Patrick Virolle (izquierda)

- Brian Belcher (derecha)

ILUSTRACIONESDibujos de Bernie M. RemoquilloIlustraciones de las p. 14, 15, 20 de Sellato, Bernard. 1992. Hornbill and Dragon,Arts and Culture of Borneo. Suntree, Singapur. P. 47-48.


Black

ESCENARIOSCOMO


ADAPTABLE


and Louise Buck

La metodología de escenarios se puede usar para anticiparse al

futuro y ampliar la creatividad de las personas que reflexionan sobre

situaciones complejas de manejo forestal. En el presente manual se

describe el uso de escenarios con varios interesados, incluyendo

ejemplos tomados de casos de manejo forestal comunitario. Se

describen cuatro clases de escenarios: visiones, proyecciones,

rumbos y escenarios alternativos. Asimismo, se resumen ejemplos

de técnicas participativas de uso rápido relacionadas con la

metodología de escenarios. Se espera que dichos métodos sean

útiles para unir a diferentes grupos de personas interesadas en el

manejo forestal, a fin de intercambiar puntos de vista, ampliar

posibilidades de decisión y lograr soluciones innovadoras.

ITTO


gu ía PARAUSO DE

PARA USO DE ESCENARIOS - CIFOR · 2010. 3. 3. · de técnicas participativas de uso rápido...

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