PERSPECTIVAS DE UN GERENTE DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD

Presenta: Bladimir Henríquez

Maestría en Administración de Recursos Humanos

Materia: Desarrollo Organizacional y Consultoría

La competitividad actual nos llevará como ejecutivos de una empresa hacia variables que a lo mejor antes no eran criticas, pero hay claves a considerar para mantener una perspectiva gerencial en la actualidad

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8 claves para generar competitividad

mediante la gestión de Recursos Humanos

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Clave 1:

Entender la Globalización y su impacto

en los modelos de trabajo

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Globalización implica nuevos enfoques de mercados, nuevos gustos y preferencias, nuevos productos, nuevos conceptos,nuevas competencias y nuevas manerasde concebir los negocios

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Los ejecutivos de Recursos Humanosnecesitarán desarrollar su operacióne indicadores alrededor del negocio, es decir regido por la estrategia concebida al analizar la globalización y su influencia en la empresa

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La paradoja de la globalización economías de escala global y respuestas locales pensar globalmente pero actuar localmente….TLC, etc

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Gerente de Recursos Humanos alineando y comprendiendo el pensamiento entre occidentales, europeos y asiáticos capitalismo, religión, valores, etc.

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Clave 2:

Recursos humanos enfocadoa la estrategia del negocio

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Creación y operación de organizacionesque sean más sensibles a los clientes esto significa asumir la innovación, velocidad,el liderazgo en precio o en valor y la vinculación asociativa con proveedores yvendedores, con el fin de crear una valor agregado para los clientes

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La actitud de los empleados secorrelaciona estrechamente

con la actitud del cliente

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El Gerente de Recursos Humanosdebe actuar más hacia afuera de la

empresa,formando y preparando buenas relaciones

conproveedores y a sus clientes,

que forman parte de la operación

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No es suficiente actuar sobre lacadena de valor, es necesario

ir hasta los stakeholders

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EMPRESAPROVEEDORES

COMPETIDORES

COMPETIDORES

CLIENTES

Stakeholders

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Tricom en Republica Dominicanahttp://www.tricom.net/

Garantía de servicio de 24 hrs después de ofrecer a 10 días las

instalaciones

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Interrogantes para el nuevo Gerente RRHH

• Cuáles son las implicaciones del área de recursos humanos en estas complejas redes de organizaciones?

• Qué asuntos requieren de colaboración y cuáles competencia?

• Qué tipo de información tiene sentido en la red?

• Qué tipos de políticas y prácticas tienen sentido para la contratación, formación y desarrollo e incentivos del personal?

•Que competencias necesita el personal son las requeridas para que la empresa obtenga los resultados esperados?

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Los Gerentes de Recursos Humanosdeben aprender a crear organizaciones

que trabajen a través de las expectativasde los stakeholders y desarrollar cultura

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Clave 3

Rentabilidad por medio delos costos y el crecimiento

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Rentabilidad =

REDUCCIONDE COSTOS

INCREMENTO DE INGRESOS

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• Reingeniería de procesos.• Reestructuraciones.• Mejora contínua.• Fusiones.• Análisis de costos.• Descentralización.• Downsizing.• Capacitación.

• Rightsizing• Teoría Z.• Misión, visión y valores.• Calidad.• Premios e incentivos.• Pago variable.• Outsourcing.

Iniciativas para reducir costos

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El incremento en las ventas deLa empresa tiene tres caminosen los cuales está implicado elGerente de Recursos Humanos

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Primer camino: Crecimiento mediante potenciación de clientes.

Esfuerzos para inducir a los clientes actualesa comprar mayores volúmenes de productos.

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El Gerente de Recursos Humanosdebe facilitar procesos y entrenargente para conectarse rápida y

fácilmente con lasnecesidades de los clientes

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Segundo camino: Potenciar las competencias, creando nuevos productos, partiendo del conocimiento de la inteligencia de mercado.

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La creación de nuevos productos esexitosa mediante la formación de

equipos multidisciplinarios

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Tercer camino: Fusiones, adquisiciones oJoint ventures.

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Es un gran desafío la fusión de organizaciones y culturas la compatibilidad financiera y estratégica es más fácil de evaluar y realizar que la compatibilidad cultural

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Interrogantes para el Gerente RRHH:

• Cómo pueden los ejecutivos comprometerse con el crecimiento rápido y la cultura en la que éste se apoya controlando simul- táneamente los costos?

• Cómo pueden estar seguros los gerentes que contratan gente que pueden hacer crecer el negocio, reduciendo al mismo tiempo los costos laborales?

• Cómo pueden crear los ejecutivos una estructura de organización que conjugue la autonomía necesaria para el crecimiento con la disciplina necesaria para controlar los costos?

• Cuáles son las implicaciones de entrar en nuevos negocios, de potenciar las tecnologías centrales que llevan a negocios des- conocidos y de crear las relaciones íntimas con los clientes que concentren una proporción siempre creciente de sus compras hacia un mismo proveedor?

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Los Gerentes de Recursos Humanos quebuscan un crecimiento rentable, debenencontrar nuevas maneras de diseñar yaportar sus prácticas a la organización

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Cuarto Desafío

Focalizarse en las competenciasorganizacionales

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Las competencias organizacionales son los aspectos

que la organización siempreresuelve mejor que sus

competidores

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Competencias Duras (Hard)

Tecnología, solvencia y flexibilidad financiera. (También son las que no se negocian)

Competencias Suaves (Soft)

Flexibilidad y cultura organizacional.

Competencias Duras (Hard)

Tecnología, solvencia y flexibilidad financiera. (También son las que no se negocian)

Competencias Suaves (Soft)

Flexibilidad y cultura organizacional.

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Las competencias soft sondifíciles de crear y de copiarLas competencias soft son

difíciles de crear y de copiar

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DESARROLLO DECOMPETENCIAS

SOFT

DESARROLLO DECOMPETENCIAS

SOFT

Aprendizajey logro de

cambiosostenido

Creación de confian-za, suponiendo quelos gerentes harán

lo que dicen

Logro de cambio, flexibilidad y agilidad

para la constanteinnovación

Derribo de fronteraspara que la informa-ción y las ideas cir-

culen en la redde valor

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Ya no es suficiente contratar,entrenar o premiar a las personasEstos procesos ahora deben crearlas competencias requeridas porla estrategia de la organización

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La competencia individual de un empleadoes menos importante que la capacidadde trabajo en equipo compartido por todos los empleados.

Las organizaciones exitosas estántransformando las competencias individuales en capacidades de la organización

La competencia individual de un empleadoes menos importante que la capacidadde trabajo en equipo compartido por todos los empleados.

Las organizaciones exitosas estántransformando las competencias individuales en capacidades de la organización

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Los ejecutivos de RRHH deben hacerse a sí mismos yentre sí las siguientes preguntas:

• Qué competencias existen actualmente en la firma?

• Qué competencias se requerirán para el futuro éxito?

• Cómo podemos alinear las competencias con la estrategia?

• Cómo podemos diseñar las prácticas de recursos humanos para crear las competencias requeridas?

• Cómo podemos medir el logro de las competencias requeridas?

Los ejecutivos de RRHH deben hacerse a sí mismos yentre sí las siguientes preguntas:

• Qué competencias existen actualmente en la firma?

• Qué competencias se requerirán para el futuro éxito?

• Cómo podemos alinear las competencias con la estrategia?

• Cómo podemos diseñar las prácticas de recursos humanos para crear las competencias requeridas?

• Cómo podemos medir el logro de las competencias requeridas?

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Quinto Desafío

Gestión del cambio

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Los gerentes y empleados debenaprender a cambiar más rápidamentey a hacerlo con la mayor comodidad

Los Gerentes RRHH deben definirun modelo de organización para

el cambio, diseminarlo y favorecersu ininterrumpida aplicación

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El Gerente RRHH deberá dar respuesta a preguntas interrelacionadas:

• Cómo desaprenderemos lo que hemos aprendido?• Cómo honraremos el pasado y nos adaptaremos al futuro?• Cómo alentaremos se corran riesgos necesarios para el cambio?• Cómo determinaremos que prácticas de RRHH deberán cambiar- se para lograr la transformación y cuáles no serán modificadas para asegurar la continuidad?• Cómo ganaremos corazones y mentes para el cambio entre los integrantes de toda la organización?• Cómo cambiaremos y aprenderemos más rápido?

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El gerente RRHH debe velar e insistirporque los altos ejecutivos actúen

de acuerdo a sus palabras enrelación a sus planteamientos

sobre el cambio

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Sexto Desafío

La tecnología

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La tecnología a través de internet,de las teleconferencias, de las conexionestelefónicas y bases de datos compartidas,afectará la manera y el lugar donde se trabaja

Los empleados podrán trabajar en suscasas, en ciudades remotas, donde susclientes, y aún así seguir conectadosa la empresa

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Los Gerentes RRHH serán responsablesde la redefinición del trabajo, de descubrir

la forma de convertir la tecnología enuna parte viable y productiva

del ámbito laboral

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Séptimo Desafío

Atraer, retener, medir y desarrollar elcapital intelectual

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Encontrar, formar y retener talento se convierte en el reto de la competitividad

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Las personas más buscadasposeerán el capital intelectual

necesario para crear y distribuirlos productos y serviciosa los mercados globales

Las personas más buscadasposeerán el capital intelectual

necesario para crear y distribuirlos productos y serviciosa los mercados globales

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Valor contable de Lotus: $230 millones

Valor real pagado por IBM: $3,500 millones

Valor contable de Lotus: $230 millones

Valor real pagado por IBM: $3,500 millones

IBM adquirió Lotus en 1995

Excedente del valor contable:

• Base de clientes.• Conocimientos del personal.• Innovación de software.• Administración fuerte y astuta.

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Asegurarse capital intelectualtambién significa aprender a

intercambiar con mayor velocidadideas e información en toda

la compañía

Asegurarse capital intelectualtambién significa aprender a

intercambiar con mayor velocidadideas e información en toda

la compañía

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El capital intelectual óptimo favoreceno solo el aprendizaje, sino el aprendizaje

rápido; o sea, cuando los gerentesconvierten las oportunidades en visión,

transforman la visión en acción y orientanla acción en función de los clientes

El capital intelectual óptimo favoreceno solo el aprendizaje, sino el aprendizaje

rápido; o sea, cuando los gerentesconvierten las oportunidades en visión,

transforman la visión en acción y orientanla acción en función de los clientes

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Crear organizaciones en las queel capital intelectual se actualizaconstantemente, será un aspecto

significativo del trabajo delGerente RRHH en el futuro

Crear organizaciones en las queel capital intelectual se actualizaconstantemente, será un aspecto

significativo del trabajo delGerente RRHH en el futuro

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BANCO DE COMERCIODICIEMBRE 2004

BANCO DE COMERCIODICIEMBRE 2004

SCOTIANBANK compra el Banco de ComercioSCOTIANBANK compra el Banco de Comercio

Valor en libros de la acción: $ 18.10

Precio pagado por la acción: $ 27.75

Valor en libros de la acción: $ 18.10

Precio pagado por la acción: $ 27.75

Valor del Capital Intelectual: $ 62,594,532

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Las medidas tradicionales de éxitocentradas en el capital económicoy en la rentabilidad, ahora debenunirse a las medidas del capital

Intelectual

Buscar indicadores del capital intelectualserá uno de los principales desafíos

que enfrentará el Gerente RRHH

Las medidas tradicionales de éxitocentradas en el capital económicoy en la rentabilidad, ahora debenunirse a las medidas del capital

Intelectual

Buscar indicadores del capital intelectualserá uno de los principales desafíos

que enfrentará el Gerente RRHH

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Octavo Desafío

Liderar la transformación

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Las racionalizaciones han reducido costosy se han desecho de negocios no rentables,

a la vez que han eliminado etapasineficientes en los procesos de trabajo

por medio de iniciativas de calidady de reingeniería

Pero racionalizar no es transformar

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La transformación cambia laimagen fundamental del negocio

para los clientes y empleados

Japón es un caso de transformación

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Los Gerentes RRHH que se centrenen la transformación crearán

cambios fundamentalesy duraderos

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PERSPECTIVAS DE UN GERENTE DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD

Presenta: Bladimir Henríquez

Maestría en Administración de Recursos Humanos

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