Oscar León García S. Consultor Gerencial especializado en Valoración de Empresas y Gerencia del...

Oscar León García S.Consultor Gerencial especializado enValoración de Empresas y Gerencia del [email protected]

GERENCIA DEL VALOR

Copyright Oscar León García S. 20042

CLIENTES

Productos y servicios de máxima calidad, al mínimo costo……..

Administración de

Operaciones

Satisfacción de las necesidades de los clientes y consumidores……..

Gerencia Mercadeo y

Ventas

TRABAJADORES

Satisfacción de las necesidades de los trabajadores…….

Gerencia del Talento

Humano

....y en el momento oportuno

CULTURA DEL JUSTO A TIEMPO

.…creando el ambiente propicio para brindar calidad de vida

CULTURA DE LA CALIDAD DE VIDA

.…más allá de sus expectativas

CULTURA DEL SERVICIO AL

CLIENTE

SOCIOS

Gerencias de Finanzas y Estrategia

?

Al término “Valor Agregado” se le ha dado interpretación desde la perspectiva de cada área funcional en la organización. Quienes primero hablaron de Valor Agregado fueron los ingenieros de Operaciones.

EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO”



Como consecuencia de ese “olvido”, en los años 80 académicos de importantes universidades en EEUU y Europa llamaron la atención de los gerentes de las grandes corporaciones en el sentido de que estaban estableciendo como objetivos corporativos de primer nivel unos que no necesariamente, de ser alcanzados, implicaban incremento del patrimonio de los accionistas.

• Incremento de la participación en el mercado• Cumplimiento de un determinado nivel de ventas• Crecimiento a través de la diversificación• Incremento del Margen Operativo• Incremento de la Utilidad Neta• Incremento de la Rentabilidad del Patrimonio


SOCIOS

Gerencias de

Finanzas y Estrategia

AUMENTO DEL VALOR DE LA EMPRESA EN MAYOR PROPORCION QUE LO QUE SE HAYA INVERTIDO

PARA ELLO

OBJETIVO GOBERNANTE

A pesar de que el objetivo financiero es el único que explícitamente enuncia el término VALOR, la gerencia de la empresas no siempre lo consideraba como el objetivo de primer nivel, también llamado OBJETIVO GOBERNANTE.




Este “regaño” de los académicos preocupó a los gerentes y los hizo reflexionar alrededor de la importancia de enfocar sus decisiones hacia la permanente creación de valor para los propietarios. Ellos preguntaron, entonces, qué debía hacerse. Los académicos les recomendaron que se enfocaran en retomar dos conceptos que poco se han utilizado en la toma de decisiones.

GANANCIA MARGINALó Ganancia Económica

VALOR PRESENTE NETO

Concepto de los Economistas Neoclásicos.Alfred Marshall – 1870.

Deriva en el concepto de Rentabilidad Marginal.

Concepto de principios del siglo pasado.

El mismo que nos enseñaron en Evaluación de Proyectos.



Dado que los académicos dijeron Qué había que hacer, pero no dijeron Cómo, una firma de sonsultores gerenciales de New York decidió diseñar un modelo que permitiera aplicar el concepto de valor agregado en la toma de decisiones. Para tal propósito crearon un “producto” que incluyó el rebautizo de los conceptos.

GANANCIA MARGINALó Ganancia Económica

VALOR PRESENTE NETO

EVA®

Economic Value AddedValor Económico Agregado

MVA®

Market Value AddedValor Agregado de Mercado


EVA – Economic Value Added, marca comercial acogida para referir el concepto de ganancia económica, se refiere al fenómeno Rentablidad Marginal, el cual, inexplicablemente, no se utilizaba como herramienta en la toma de decisiones.

EVA ES RENTABILIDAD MARGINAL

% IncrementoUtilidadOperativa

% IncrementoActivos

UtilidadOperativa

InversiónEn Activos

RentabilidadMarginal


MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO

MVA – Market Value Added, es lo que conocemos con el nombre de “Prima del Negocio”, que a su vez es igual a la diferencia entre el valor de la empresa y el valor de sus activos. Un ejemplo sencillo nos ayuda a entender este concepto.

Valor inicial apartamento 100Inversión en remodelación 10Nuevo avalúo apartamento 115

Incremento valor apartamento 15

Inversión requerida para ello 10

AGREGADO 5


MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO

Asociando las cifras anteriores con el caso de una empresa se tendría lo siguiente:

Valor Empresa 100115

Valor Activos 80 90MVA o Prima 20 25

La prima o MVA se incrementó porque el valor de la empresa aumentó en mayor proporción que la inversión en activos que se realizó con ese propósito.

∆10∆15

∆5


¿QUE ES GERENCIA DEL VALOR?

Por Gerencia del Valor (GDV), entenderemos la serie de procesos que conducen al alineamiento de todos los funcionarios con el direccionamiento estratégico de la empresa, de forma que cuando tomen decisiones, ellas propendan por el permanente aumento de su valor.

Los procesos hacen parte de lo que continuaremos denominando “Sistema de Creación de Valor”


El Sistema de Creación de Valor está conformado por ocho procesos que interactuan entre sí.

EDUCARENTRENAR

COMUNICAR

ADOPTARMENTALIDADESTRATEGICA

VALORARLA

EMPRESA

DEFINIRINDUCTORESDE VALOR

A través delDireccionamiento Estratégico

A través de laGestión Financiera

A través de la GestiónDel Talento Humano

IMPLEMENTAR LA

ESTRATEGIA

COMPENSARRESULTADOS

DE VALOR

IDENTIFICARMICRO

INDUCTORES

MONITOREAREL

VALOR

SISTEMA DE CREACION DE VALOR


ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA

COMO UN PLAN

COMO UN ARTIFICIO

COMO UN PATRON

COMO UNA POSICION

COMO UNA PERSPECTIVA

COMO UNA HIPOTESIS

No es fácil definir la estrategia en una sola frase o idea.

Es un consciente e intencional curso de acción para enfrentar una situación determinada.

Es la maniobra o conjunto de maniobras que conducen a superar las acciones de los competidores.

Es un esquema o conjunto de acciones no intencionadas que emergen en el tiempo.

Es la forma como una empresa se relaciona con su entorno competitivo.

Es la forma como los gerentes de la empresa se ven a sí mismos y al mundo que los rodea.

Es el conjunto de actividades en las que la empresa elije ser excelente con el fin de proveer una propuesta de valor única a sus clientes, lo cual se supone que le permitirá migrar de una posición actual a una deseada, aunque incierta.


Una empresa genera valor como consecuencia del éxito de su estrategia. Sobre este aspecto es importante que todos los miembros de la organización tengan claridad alrededor de su direccionamiento estratégico.

VENTAJACOMPETITIVA

FuerzaInductora

Definición delNegocio

Modelo deNegocio

Visión-Misión

Clientes, Mercados,Productos


RentabilidadFlujo de Caja Libre

Generación de Valor

• Hacer “cosas muy bien hechas: Mejor que los demás.• Valiosas.• Raras.• Difíciles de copiar.

CORE COMPETENCIES



El Modelo del Negocio se explica en función de cuatro dimensiones:

SELECCION DE CLIENTES¿A cuáles clientes queremos atender? ¿Cuáles nos permiten agregar valor? ¿Quiénes no deberían ser nuestros clientes? Una empresa debe cambiar los clientes que ha escogido servir a medida que el valor migra hacia otros segmentos de clientes.

CAPTURA DEL VALOR¿Cómo capturaremos, en forma de utilidades, una porción del valor que creamos para nuestros clientes? Además de venderles productos y servicios puede haber otras alternativas como financiación, productos auxiliares, soluciones, licenciamientos, etc. Se relaciona con lo que denominaremos “Modelo de Utilidades”.

CONTROL ESTRATEGICO/DIFERENCIACIONSe refiere a la habilidad de la empresa para proteger su corriente de utilidades. Contesta la pregunta: ¿Por qué deberían comprarnos nuestros clientes? ¿Qué hace que nuestra propuesta de valor sea única en relación con la de nuestros competidores?

ALCANCESe refiere a la extensión de las actividades relacionadas con los productos y servicios ofrecidos. ¿Cuáles actividades haremos en casa y cuáles subcontrataremos o realizaremos con socios de negocios?


IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

Entre las actividades más importantes de este proceso están:- Selección de la herramienta de Implementación.- Definición del procedimiento de evaluación de inversiones.- Adecuación de las mejores prácticas para el mejoramiento contínuo

PERSPECTIVACLIENTES

Objetivos EstratégicosIndicadores de Desempeño

DISEÑOESTRATEGICO

VisiónMisión

Fuerza InductoraConcepto de Negocio

Estrategias

PERSPECTIVACRECIMIENTO YAPRENDIZAJE


PERSPECTIVAFINANCIERA


PERSPECTIVAPROCESOS INTERNOS


Relac

ión

Causa

-Efec

to

PERSPECTIVACLIENTES


PERSPECTIVACLIENTES


DISEÑOESTRATEGICO

VisiónMisión

Fuerza InductoraConcepto de Negocio

Estrategias

DIRECCIONAMIENTOESTRATEGICO

Visión, MisiónFuerza Inductora

Definición del Negocio

Estrategias













Relac

ión

Causa

-Efec

to

MODELO GENERAL DEL BALANCED SCORECARD

Modelo de Negocio


Los inductores de valor son aquellos aspectos de la vida de la empresa que tienen directa relación con su valor. Las características de la empresa determinan la relevancia de los diferentes inductores. Ellos, de todas formas, están relacionados entre sí.

DEFINIR INDUCTORES DE VALOR

MACROINDUCTORES

RENTABILIDADDEL ACTIVO

FLUJO DECAJA LIBRE&

Costo de Capital

Riesgo Escudo Fiscal

INDUCTORESFINANCIEROS

Incremento del EVA“Crecimiento con

rentabilidad y F de Caja”

VALORAGREGADO

Incremento del MVA“Aumento de la Prima

del Negocio”

INDUCTORESESTRATEGICOS

Tasa de Reinversión

COMPETENCIASEMPRESARIALES

Micro Inductores

INDUCTORESOPERATIVOS

Productividaddel K de T

MargenEBITDA

Productividaddel activo fijo


Tecnología de Información

Relaciones con el Estado

Administración de Recursos

Humanos

Innovación

ABASTECIMIENTO

OPERACIONES

(Producción de bienes y servicios)

DISTRIBUCION

VENTAS Y SERVICIO

MARKETING

Finanzas

• Calidad de las relaciones• Costos almacenamiento• Costos unitarios• Calidad materia prima

• Costos Unitarios Utilización Escala

• Calidad Desperdicios Reprocesos

• Timing Tiempo de ciclo Throughput time

• Flexibilidad Tiempos de cambio

• Velocidad al mercado• Inventario de P.Terminado• Costos de distribución

• Control de los canales• Complejidad de los canales• Relaciones de intercambio• Respuesta al mercado

• Rotación de personal• Productivvidad laboral• Compromiso• Remuneración promedio• Entrepreneurship• Costos de entrenamiento• Ingresos por empleado• Aspectos sindicales• Metros por empleado

• Apalancamiento• Costo de deuda• Política de dividendos• Estructura de costos• FCL/Ingresos• EGO/Ingresos

• Gastos investigación• Nuevos productos• Curva de aprendizaje

• Gastos IT/Ingresos• Sistemas de comunicación• Conocimiento compartido• Integración cadena de valor

• Exposición a cambios reg.• Capacidad de cabildeo

• Segmentación• Lealtad de clientes• Adquisición de clientes• Rentabilidad de clientes• Precio superior

CompetenciasEsenciales

Los microinductores de valor están asociados a la forma como la empresa aprovecha sus competencias esenciales para enfrentar las condiciones del mercado.

IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR


Condicionesdel Mercado

• Sensibilidad a los cambios del mercado• Crecimiento PIB• Inflación/Devaluación• Tasas de interés

• Velocidad y alcance de los cambios regulatorios

• Bajos costos• Diferenciación• Precio• Concentración mercado

• Ritmo de sustitución• Tecnología del proceso• Marcas• Tecnología del producto

• Barreras de entrada• Barreras de salida

• Poder de negociación• Costos de cambio

• Madurez del ciclo de vida• Crecimiento del mercado

GRADODE

INNOVACION

POLITICASDE

GOBIERNO

AMENAZA DENUEVOSRIVALES

CONTEXTO MACRO

ECONOMICO

ETAPA DELCICLO DE

VIDA

PODERDEL

COMPRADOR

PODERDEL

PROVEEDOR

GRADODE

RIVALIDAD GRADODE

INNOVACION

POLITICASDE

GOBIERNO

AMENAZA DENUEVOSRIVALES

CONTEXTO MACRO

ECONOMICO

ETAPA DELCICLO DE

VIDA

PODERDEL

COMPRADOR

PODERDEL

PROVEEDOR

GRADODE

RIVALIDAD

IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR

Las condiciones del Mercado están asociadas con los factores que lo hacen atractivo.


Para poder determinar si el valor de la empresa se está aumentando o disminuyendo, lo mínimo que debemos tener es el cálculo de su valor.

EstructuraFinanciera

ProyeccionesFinancieras

DiagnósticoFinanciero

DiagnósticoEstratégico

COSTO DECAPITAL

PROYECCIONFCL Y EVA

VALOR DECONTINUIDAD

VALORAR LA EMPRESA


VALORAR LA EMPRESA

Proyección del Flujo de Caja Libre

PERIODO DE PERPETUIDAD

Valor Empresa

PERIODO RELEVANTE

VALOR DE CONTINUIDAD O VALOR RESIDUAL

7 8 9 n

Crecimiento aPerpetuidad (g)

1 2 3 4 5 6


VALORAR LA EMPRESA

InversiónInicial

PERIODO RELEVANTE

1 2 3 4 5 6

El período relevante es el lapso para el cual los ingresos y egresos pueden ser cuantificados con un grado razonable de sustentación.

Refleja el efecto financiero de la estrategia implícita en el caso de negocio del proyecto.

PERIODO DE PERPETUIDAD

Vr. DeContinuidad (VC)

7 8 9 n

Crecimiento aPerpetuidad

(g)

El período de perpetuidad supone que el Flujo de Caja Libre se comporta en forma estructural y crece a un determinado ritmo constante.

El Valor de Continuidad (VC) es el valor presente de los FCL a perpetuidad. Está ubicado al final del último año del período relevante.

7 8 9 n


Cuando se adopta la cultura de la Gerencia del Valor cambia la forma de evaluar los resultados. Estos quedan atados a indicadores directamente asociados a la creación de valor.

RentabilidadParcial

del Período

¿COMO MEDIREMOS LACREACION DE VALOR?

RentabilidadTotal

del Período

RentabilidadImplícita deLargo Plazo

TIRmP0

(P1 – P0) + FCL

Activos Netos de Operación

UODI

EVA MVA

RentabilidadParcial

del Período


RentabilidadTotal

del Período


TIRmP0

(P1 – P0) + FCL


UODI

EVA MVA

RentabilidadParcial

del Período


RentabilidadTotal

del Período


TIRmP0

(P1 – P0) + FCL


UODI

RentabilidadParcial

del Período


RentabilidadTotal

del Período


RentabilidadParcial

del Período


RentabilidadTotal

del Período


RentabilidadParcial

del Período


RentabilidadTotal

del Período


TIRmP0

(P1 – P0) + FCL

P0

(P1 – P0) + FCL


UODI


UODI

EVA MVA

MONITOREAR EL VALOR


Todos deben entender cómo las decisiones que toman como respuesta a las estrategias afectan el valor de la empresa y están asociadas con ciertas partes de los estados financieros. La táctica es: REPETICION, REFUERZO, RECEPCION Y REDUNDANCIA.

Ventas- Costo de Ventas (sin depreciaciones)= UTILIDAD BRUTA- Gastos Operativos (sin depreciaciones)

= EBITDA

- Depreciaciones= UTILIDAD OPERTIVA

- Intereses

= UT.ANTES DE IMPUESTOS- Impuestos= UTILIDAD NETA

Decisiones de Financiación

Decisiones Operativas

Ventas- Costo de Ventas (sin depreciaciones)= UTILIDAD BRUTA- Gastos Operativos (sin depreciaciones)

= EBITDA

- Depreciaciones= UTILIDAD OPERTIVA

- Intereses

= UT.ANTES DE IMPUESTOS- Impuestos= UTILIDAD NETA

Decisiones de FinanciaciónDecisiones de Financiación

Decisiones OperativasDecisiones Operativas

GOVERNINGOBJECTIVE

UTILIDAD OPERATIVA- Impuestos Aplicados

= UODI- Inversión Neta

= FLUJO DE CAJA LIBRE Decisiones de Financiación

Decisiones de Inversión

Decisiones de Dividendos

UTILIDAD OPERATIVA- Impuestos Aplicados

= UODI- Inversión Neta

= FLUJO DE CAJA LIBRE Decisiones de Financiación

Decisiones de Inversión

Decisiones de DividendosDecisiones de Dividendos

DecisionesDe

Inversión

DecisionesDe Financiación

Activoscorrientes

Pasivos

ActivosFijos

Patrimonio

Activoscorrientes

ActivosFijos

Patrimonio

DecisionesDe

Inversión

DecisionesDe

Inversión



DecisionesDe

Inversión

DecisionesDe

Inversión



Activoscorrientes

Pasivos

ActivosFijos

Patrimonio

Activoscorrientes

ActivosFijos

Patrimonio

DecisionesDe

Inversión

DecisionesDe

Inversión



EDUCAR, ENTRENAR, COMUNICAR

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