El Cotidiano 112 15

os trabajadores en la estrategia

de calidad del IMSS

Arturo Garmendia*

Francisco Nava*

Participación de los trabajadoresParticipación de los trabajadoresParticipación de los trabajadoresParticipación de los trabajadoresParticipación de los trabajadoresen la mejora de la calidaden la mejora de la calidaden la mejora de la calidaden la mejora de la calidaden la mejora de la calidad

Buena parte de los esfuerzos de la admi-

nistración de calidad, en el área de

los recursos humanos, se dedica a remediar una

división del trabajo que provoca una verdade-

ra escisión del hombre: al separar la planea-

ción y la ejecución de las tareas, e impedir

por ese medio que el ejecutor piense, se ha

privado al trabajador del uso de su inteligen-

cia, lo que le conduce a la enajenación.

Numerosas investigaciones realizadas

en los últimos años, entre otros por los así lla-

* Dirección de Organización y Calidad, Insitituto

Mexicano del Seguro Social (IMSS).

mados “gurús de la calidad” (véase Cuadro No.

1) han encontrado que el problema de la

“desmotivación” de los trabajadores tiene su

origen en el esquema de mando utilizado en

la relación cotidiana de trabajo. Si la autori-

dad ejercida por los “jefes” de todos los nive-

les es vertical, unilateral y descendente,

paternalista y autoritaria, la reacción que co-

rresponde al personal solo puede ser de pasivi-

dad o rebeldía. Es un esquema desalentador

de por sí, pues el trabajador no tiene posibili-

dad de encontrar en el trabajo la manera de

satisfacer sus necesidades humanas, pertinen-

tes todas ellas para encontrar la libre disposi-

ción de querer hacer bien el trabajo, por

voluntad propia y realizarlo en efecto.

Sin embargo, si dicho esquema de au-

toridad es bilateral, flexible, participativo, que

reconoce la posibilidad de los trabajadores de

L

La implantación del Plan Integral de Calidad 1998–2000 en el Insti-

tuto Mexicano del Seguro Social, que asigna un papel protagónico a

los trabajadores institucionales, al facultarlos para que, de acuerdo

con su percepción y experiencia, propongan nuevos procesos o pro-

cedimientos para mejorar servicios sustantivos, demandó al Insti-

tuto y al Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social dise-

ñar sendas Estrategias de Calidad. Se ofrece aquí un apunte de los

fundamentos teórico–metodológicos de la Administración de Cali-

dad utilizados, un recuento de experiencias y un análisis de los re-

sultados obtenidos en algo más de dos años de experimentación,

concluyéndose con una propuesta para introducir mejoras

concensuadas entre empresas y sindicatos en los servicios del Sec-

tor Salud.

Salud16

pensar y opinar; promueve la racionalización

por parte de los trabajadores de su tarea, de tal

manera que comprendan el alcance de la la-

bor que desempeñan y la importancia de cada

uno de los pasos a seguir en un procedimiento

o rutina de trabajo; y si además se reconoce y

estimula a quien lo merece, la respuesta es dis-

tinta: la motivación en este caso podrá real-

mente estar presente en los equipos de trabajo.

Es decir: el único camino capaz de lle-

varnos a la motivación es el establecimiento

dentro de la Institución de mecanismos de ad-

ministración o dirección de personal partici-

pativos, único medio para lograr el involucra-

miento del personal en la problemática del

trabajo específico de un grupo, y de la Institu-

ción en general.

Es fundamental entender a la participa-

ción como un proceso social que, como tal,

debe gestarse, iniciarse y recorrerse paso a

paso, para garantizarnos que dicha participa-

ción será practicada en forma racional y bien

orientada. De no entenderse como un proce-

so, se corre el riesgo de caer en la anarquía, el

debilitamiento del principio de autoridad o sim-

plemente de no conseguir realmente la parti-

cipación buscada.

Este nuevo criterio de dirección de per-

sonal, basado en la participación y mediante

la cual se pretende que los problemas de los

grupos de trabajo sean analizados, racionali-

zados, discutidos por el grupo mismo, guiados

y orientados por el jefe y no tan sólo como

actividad privada de éste, requiere de una nue-

va mentalidad en el ejercicio de la autoridad,

basada en el liderazgo auténtico y no en el

poder o autoridad formal.

Es decir, al comprender que la partici-

pación es un proceso, primeramente debe

inducirse su gestación a través de un proceso

anterior al de participar: y este es aprender a

participar. Deben aprenderse y practicarse

métodos de análisis y resolución de proble-

mas en grupo, adquirir el hábito de hacerlo e

ir adquiriendo también experiencias vivencia-

les al respecto en los diversos grupos de tra-

bajo.

La participación es un compromiso per-

sonal de los miembros de un equipo en la exis-

tencia del mismo, en la discusión, en su

actividad general y en el logro de su misión.

En suma:

Fuente: elaborado a partir del capítulo “Los expertos en calidad”, en Bruce y Suzanne Brocka Gestión de Calidad,

Javier Vergara Editor S.A., Buenos Aires, Argentina, 1994.

Cuadro 1Cuadro 1Cuadro 1Cuadro 1Cuadro 1

Los expertos de la calidad y la participación de los trabajadoresLos expertos de la calidad y la participación de los trabajadoresLos expertos de la calidad y la participación de los trabajadoresLos expertos de la calidad y la participación de los trabajadoresLos expertos de la calidad y la participación de los trabajadores

Philip B. Crosby

William Edwards

Deming

Kaoru Ishikawa

Joseph M. Juran

Maestros Recomendaciones

• Instruir a todos los empleados para que cumplan con su parte en el mejoramiento de la calidad.

• Involucrados, despertando su interés personal.

• Alentar al personal para que comunique a la Dirección los obstáculos que enfrenta para

lograr sus metas de mejoramiento.

• Reconocer y valorar a aquellos que participen activamente en el programa.

• Derribar barreras entre las áreas del personal.

• Todos deben trabajar como un equipo.

• Eliminar todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo.

• Permitir a los empleados que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales.

• El control de la calidad es una responsabilidad de todos los trabjadores y de todas las

divisiones.

• El operario de planta puede utilizar eficazmente todas las herramientas del control de calidad.

• La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presenados por

los subordinados.

• La planificación de la calidad debe dar participación a aquellos que serán directamente

afectados por el plan.

• Los planificadores deben entrenarse en el uso de las herramientas y métodos de la calidad.

• Capacitar a los trabajadores en análisis de la información, para permitirles tomas decisiones

con base en hechos.

• Ceder la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores.

• Se plantea un sistema de recompensas.

El Cotidiano 112 17

• La efectividad organizacional es una

función del nivel de participación y compro-

miso de los miembros de una organización.

• Los altos niveles de participación y com-

promiso crean un sentido de propiedad y respon-

sabilidad. A raíz de esta sensación de pertenencia

surge una mayor dedicación a una empresa.

• Los costos del retrabajo y la mala ca-

lidad pueden reducirse al mínimo cuando cada

miembro de una organización actúa con base

en un consenso intuitivo de valores y no con

base en un conjunto de reglas y reglamenta-

ciones burocráticas.

• La participación de los miembros in-

crementa la vitalidad del equipo, su dinamis-

mo, su identidad grupal, su valor creador.

• La participación es la conducción de las

interacciones y, por ende, de la progresión del

equipo hacia su madurez y hacia sus objetivos.

• Un grupo cuyos miembros no partici-

pan, se desintegra y muere.

Es tanta su relevancia, que maestros

como el Dr. Deming atribuyen a la participa-

ción de los trabajadores, que es conocido que

cuando acepta un cliente corporativo insiste

en que se celebre una reunión de trabajado-

res, sin la presencia de autoridades, la cual se

graba para que la gerencia pueda mirarla en

una fecha posterior:

...cuando los trabajadores inician el diálogo

no tardan en expresar sus frustraciones por no

poder desempeñar el trabajo como ellos qui-

sieran. Los trabajadores comprenden muy bien

que a medida que mejora la calidad, también

mejora la productividad. Saben que su empleo,

más que el de la gerencia, depende de la aco-

gida que su producto o servicio tenga en el

mercado. A pesar de ello, nada pueden hacer

por cambiar las cosas. Los trabajadores se que-

jan de que no saben lo que de ellos se espera.

Los estándares cambian y los supervisores son

arbitrarios. Rara vez se les proporciona una

retroalimentación acerca de su trabajo. Las

evaluaciones de desempeño (si las hay) nada

tienen que ver con los aumentos de sueldo.

Los trabajadores revelan que en realidad nun-

ca han aprendido a hacer su trabajo. Quizá

fueron capacitados por otro trabajador, o se

les dijo que leyeran las instrucciones. Cuen-

tan que el equipamiento no funciona correc-

tamente, y que sus solicitudes de ayuda son

atendidas tardíamente, si es que son atendi-

das. El mantenimiento se hace a la ligera y

rara vez en forma permanente. Los suminis-

tros pueden ser defectuosos pero nadie los

atiende. La inspección saca a la luz los des-

perfectos y las deficiencias, pero nadie se ocu-

pa de solucionarlos (...) la gerencia nunca les

confiere autoridad alguna a los trabajadores,

ni actúa sobre sus avisos o recomendacio-

nes. Los empleados se decepcionan aún más.1

Este ejemplo viene a reforzar las venta-

jas de la participación de los trabajadores en

la mejora de los procesos de trabajo, pues al

permitirles una participación en la mejora:

• Se desarrolla un espíritu de compromiso.

• Se incrementa la comprensión que los

miembros tienen de los fines y objetivos orga-

nizacionales.

• Esta comprensión desarrolla una ma-

yor apreciación del interés común y la inter-

dependencia.

• Lo anterior conduce a un mejor clima

de relaciones laborales y a una fuerza de traba-

jo más cooperativa.

• Las capacidades, el conocimiento y

el interés de los empleados solo pueden

conseguirse cabalmente si se les da la oportu-

nidad de contribuir a través de alguna forma

de participación.

• Aumenta la satisfacción y el bienes-

tar laboral; y se reduce la rotación de personal

y el ausentismo.

¿Productividad vs. Calidad?¿Productividad vs. Calidad?¿Productividad vs. Calidad?¿Productividad vs. Calidad?¿Productividad vs. Calidad?

Los esfuerzos pioneros para asimilar las nue-

vas teorías administrativas y las modernas he-

rramientas para mejorar la calidad de los

1 Walton, Mary. Cómo Administrar con el Método

Deming, Grupo Editorial Norma, Colombia, 1988.

Salud18

servicios al IMSS ini-

ciaron en la década

de los 70, cuando el

área de capacitación

institucional divulgó

los principios de la

teoría de Desarrollo

Organizacional, que

postulaba una admi-

nistración participati-

va, con enfoque de

motivación al trabaja-

dor y fomento del tra-

bajo en equipo.

En enero de

1988, el Director Ge-

neral emitió el oficio

circular número 158

con el que implanta,

con carácter priorita-

rio en todo el sistema,

los círculos de calidad

y desarrollo, como un

canal de participación

accesible al personal

operativo en la formulación de planes y en la

administración de los programas de que es res-

ponsable, a través de mecanismos que favo-

rezcan también al desarrollo individual, grupal

e institucional. La meta, al término de 1988,

era contar cuando menos con un círculo en

cada unidad de servicio. Hubo logros signifi-

cativos, a pesar de que no se llevó a cabo la

concientización de todos los directivos, situa-

ción que repercutió en una falta de apoyo para

las propuestas de los involucrados.

Tampoco pensaron las autoridades ins-

titucionales en involucrar al Sindicato, y éste

no mostró interés en participar en programas

de mejora que no definían con claridad sus

objetivos, ni los procedimientos para alcanzar-

los y mucho menos que beneficios podrían traer

a los trabajadores.

En el sexenio de Carlos Salinas de

Gortari, y ante la inminente firma del Tratado

de Libre Comercio, la política oficial insistió

en los temas de reconversión laboral, incre-

mento de la competitividad de las empresas y

de la productividad, concretando este último

tema en la firma de convenios que se impusie-

ron a los trabajadores por sus cúpulas sindica-

les, hecho del que no

tardaron en arrepentir-

se, como lo reconoció

la CTM en un editorial

de su semanario:

...somos el sector más

convencido de la necesi-

dad de elevar la produc-

tividad (...) sin embargo,

en tiempos recientes, en

nombre de la productivi-

dad y la modernización

de la planta industrial,

quienes han suscrito

convenios de productivi-

dad han sufrido despidos

masivos de obreros, mu-

tilación de sus contratos

colectivos de trabajo y

procesos de reconver-

sión industrial ajenos y

fuera de la participación

sindical.2

La autoridad institucional propuso rei-

teradamente al Sindicato la firma de un Con-

venio de Productividad, lo que desde la pers-

pectiva sindical parecía más una moda que

algo que agregara valor a los procesos de tra-

bajo. La posición de la Dirección Sindical era

que el problema del Instituto no se soluciona-

ría por la vía de aumentar la cantidad de los

servicios, sino por la de cumplir con los proce-

dimientos estipulados en la regulación de la

relación laboral. Se dio así, de una manera

implícita un debate en torno a la disyuntiva

productividad vs. calidad.

Por el lado de la institución, enmarcada

como lo estaba por la política oficial, el pro-

blema central era conseguir aumentos en la

producción por la vía de asegurar la asiduidad

de los trabajadores y reducir el alto índice de

rotación.

No se consideraba que tanto el ausen-

tismo como la rotación del personal son ele-

mentos que permiten medir la satisfacción de

2 Alzaga, Oscar. et al. Legislación Laboral. Situa-

ción Actual y Perspectivas, Cámara de Diputados, LV

Legislatura, México, 1993.

FOTO: MARIOS PALACIOS LUNA

El Cotidiano 112 19

los trabajadores de una institución y por lo tan-

to, más que un incremento en la productivi-

dad lo que se requería era modernizar las

relaciones de producción dentro de la empre-

sa. En palabras de Ishikawa, el Sindicato po-

dría haber respondido:

...usted preocúpese por la calidad; la produc-

tividad y las utilidades vendrán por si solas3

(Cf. Ishikawa, 1988)

Para entonces era claro que “en el IMSS

prevalece el método tayloriano, en donde la

alta dirección diseña las normas técnicas y pro-

cedimientos laborales, y los trabajadores de-

ben limitarse a seguir las instrucciones que se

les han fijado, haciendo caso omiso del factor

humano al tratar a las personas como maquinas,

causando resentimiento en los trabajadores, que

demuestran con escaso interés por su trabajo.

Cuando se trabaja para vivir y por obligación,

la rotación y el ausentismo son desenfrena-

dos”.4

El debate tácito entre productividad

contra calidad se cerró temporalmente con las

modificaciones al contrato colectivo de traba-

jo 1989-1991, en donde se establece que el

Instituto, para reducir los índices de ausentis-

mo, otorgará un estímulo por concepto de pun-

tualidad y asistencia, reduciendo el tiempo de

tolerancia al inicio de la jornada de 45 a 30

minutos, sustituyendo los días feriados por días

de vacaciones y reestructurando el esquema

vacacional de los trabajadores, entre otras

modificaciones.

Los hechos han mostrado que lo acuer-

dos alcanzados hasta esa fecha no contribuye-

ron a solucionar los problemas de ausentismo

y rotación de personal, ni se alteraron las per-

cepciones sobre la calidad de los servicios. Una

vez más quedó demostrado que la baja cali-

dad conlleva a la baja productividad, y no vi-

ceversa, como lo pregonan los modelos de

calidad industriales, en donde se insiste que la

productividad per se lleva a la calidad.

Sin embargo, el debate no concluyó aquí,

sino que recién se inició. Como apuntaron bien

editorialistas del órgano de prensa sindical:

Un proyecto de modernidad y productividad

serio y responsable tiene que dejar de lado

pretensiones políticas, es decir, debe hacer

prevalecer el contenido social del proyecto y

no meros alcances sexenales. Tiene que par-

tir de la realidad para garantizar su viabilidad

y no tratar de establecer su aceptación por

mecanismos publicitarios.

Para los trabajadores un proyecto de esta

magnitud debe permitirnos trabajar en mejo-

res condiciones, prestar un mejor servicio y

estar en posibilidades de una más rápida re-

cuperación salarial.5

Plan Integral de CalidadPlan Integral de CalidadPlan Integral de CalidadPlan Integral de CalidadPlan Integral de Calidad

Tras esta experiencia, el tema de la producti-

vidad se abandona y en la administración ins-

titucional se incorporan, sucesivamente,

diversas metodologías y herramientas relacio-

nadas con la teoría de la calidad, que si bien

no lograron consolidarse como alternativas via-

bles por distintas razones si despertaron inte-

rés en algunos sectores directivos y sindicales,

crearon corrientes de discusión ideológica,

generaron experimentos prácticos en delega-

ciones y unidades operativas y, en general,

prepararon el terreno para impulsar propuestas

más complejas y ambiciosas.

Quienes impulsaron todas esas accio-

nes de mejora eran directivos de la operación;

y en algunos casos se contó con la participa-

ción de representantes sindicales seccionales,

como en la Sección III Jalisco del SNTSS. El

saldo de este cúmulo de experiencias fue en

el sentido de que para poder seguir adelante

era necesario incluir, desde el diseño de las

mejoras hasta su concreción en nuevos proce-

dimientos, a los trabajadores involucrados en

los procesos de trabajo sustantivos y además

contar con el compromiso de la alta dirección

institucional y sindical.3 Ishikawa, Kaoro. ¿Qué es el Control Total de Cali-

dad?, Grupo Editorial Norma, Colombia, 1988.4 Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro

Social, Sección III, Jalisco; “Hacia una propuesta de Ca-

lidad y Productividad en el IMSS”, Cuaderno de Divul-

gación Científica No. 1, México, 1996.

5 Seguridad Social No. 38. “No Habrá Moderniza-

ción sin los Trabajadores”, Editorial, México, noviem-

bre de 1993.

Salud20

Durante 1997

la dirección institucio-

nal auspició una serie

de reuniones, a las que

asistían los titulares de

las áreas instituciona-

les para formular un

proyecto estratégico

que sistematizara las

experiencias anterio-

res, agregara los ele-

mentos faltantes y

orientara al Instituto

hacia la revisión y me-

jora de sus procesos de

trabajo. A estas reunio-

nes fueron invitados re-

presentantes sindica-

les del Comité Ejecutivo Nacional; y todos los

asistentes, apoyados por un grupo de expertos

en el tema de calidad, dieron cuerpo a una

estrategia que se concretó primero en el Plan

Integral de Calidad, que fue propuesto al y

aprobado por el H. Consejo Técnico en noviem-

bre de 1997, y poco después en la constitu-

ción de la Dirección de Organización y Cali-

dad, cuyo titular, el Lic. Roberto Lara Arreola,

se convirtió en la autoridad institucional en-

cargada de conducirlo.

La redacción del Plan Integral de Cali-

dad, consensuada por la alta dirección institu-

cional y aprobada por el H. Consejo Técnico,

contiene conceptos como los siguientes:

Objetivo general: “consolidar las accio-

nes institucionales y sindicales que impulse de

manera unificada la cultura de la calidad y

garanticen el mejoramiento interno de las

interrelaciones de los procesos, para asegurar

el cumplimiento de los estándares de calidad de

los servicios que satisfagan las necesidades

de los derechohabientes, estimulando y reco-

nociendo a sus trabajadores como los actores

principales de este proceso”.6

Objetivos estratégicos:

• Mejorar la calidad de los servicios,

para dar satisfacción a los usuarios.

• Modificar y rediseñar los sistemas de

atención.

• Adecuar los procesos institucionales

y propiciar su correcta interrelación.

• Implantar el desarrollo de una cultura

de calidad.

• Generalizar y estandarizar el cambio.

• Someter a protocolos de investigación

las propuestas de mejora que se generen en el

proceso.

Estrategias:

• Involucrar a la estructura institucional

y a la representación sindical en el cambio.

• Respetar e impulsar las iniciativas de

mejora que ya están en marcha, tanto a nivel

delegacional como regional.

• El cambio debe iniciarse en el seno

de la operación, ahí donde se produce el en-

cuentro de la institución con los usuarios.

• Se impulsarán los procesos de auto-

gestión y la desconcentración de recursos a la

operación.

• Aquellos proyectos de mejora que ha-

yan probado su éxito se asegurarán en la nor-

matividad, organización, mediciones y

cultura.6 IMSS-SNTSS, Plan Integral de Calidad, 1998.

FOTO: MARIO PALACIOS LUNA

El Cotidiano 112 21

• Finalmente, se incorporarán a los pro-

cesos mecanismos de auditoria básicos, en los

que se considerará la opinión del usuario; y se

implementarán sistemas de evaluación rela-

cionados con el otorgamiento de premios y

estímulos a la calidad.

Se consideraba que el proceso general

del Plan Integral de Calidad estaría constitui-

do por cuatro fases: la primera fase referida a

la formación de un Equipo Estratégico; en igual-

dad de condiciones por representantes de ins-

titucionales y sindicales; la segunda a la inte-

gración de Equipos Guía de Servicios, para

elaborar diagnósticos de las áreas a mejorar y

señalares objetivos, estándares e indicadores;

la tercera a integrar Equipos Estratégicos de la

Operación, conformados por las autoridades

delegacionales y representantes de las seccio-

nes sindicales, para dirigir y orientar la movi-

lización por la calidad de los trabajadores en

sus centros de trabajo; y la cuarta y última fase,

que aprobaría los cambios propuestos y prepa-

raría su implantación, allegando a la opera-

ción los recursos necesarios para su generali-

zación a todo el sistema y premiarndo los

esfuerzos de los trabajadores.

Estrategia Sindical de CalidadEstrategia Sindical de CalidadEstrategia Sindical de CalidadEstrategia Sindical de CalidadEstrategia Sindical de Calidad

Durante 1998, primer año de operación del

Plan Integral de Calidad, el SNTSS no participó

orgánicamente en la estructura pero siguió con

interés el desarrollo del proceso y aun permi-

tió la participación de expertos de la opera-

ción en los Equipos Guía de Servicios, que

planearon las mejoras necesarias en los cinco

servicios seleccionados para la primera etapa

del Plan.

A principios de 1999, Instituto y Sindi-

cato firmaron un “Acuerdo de Voluntades” para

impulsar la calidad de los servicios y garanti-

zar la plena satisfacción de los derechohabien-

tes y trabajadores del IMSS, a partir de impulsar

conjuntamente el Plan Integral de Calidad. De

esta manera se lograría una aportación con-

creta a la defensa de la Seguridad Social, par-

tiéndose de la premisa fundamental de que,

sin la participación voluntaria y convencida

de los trabajadores de base, es imposible la

mejora de los procesos de trabajo dentro del

Instituto. Asimismo, el Plan reconocía no sólo

la bilateralidad sino también la corresponsabi-

lidad entre empresa y sindicato en todas las

acciones que pretendieran mejorar la calidad

de los servicios.

La integración del SNTSS a la conduc-

ción del Plan Integral de Calidad le demandó

el trazo de una estrategia político-sindical para

la calidad, cuyos rasgos principales se sinteti-

zan en los siguientes puntos:

• El fortalecimiento del Instituto como

pilar de la Seguridad Social, como instrumen-

to solidario y redistributivo, a través del mejo-

ramiento de la calidad de sus servicios.

• Asegurar la presencia del SNTSS en

todas las acciones y negociaciones tendentes

a mejorar la calidad de los servicios. De esa

manera se abre la posibilidad para que los tra-

bajadores podamos participar en el control de

nuestra materia de trabajo y rescatarla bilate-

ralidad entre empresa y sindicato.

• Lograr, a través de la negociación para

mejorar la calidad de los servicios, la retribu-

ción económica correspondiente a los esfuer-

zos que se realicen.

• Observar siempre que el principal res-

ponsable de la calidad es el IMSS como patrón;

los trabajadores asumimos nuestra responsabili-

dad en el grado que nos corresponda.

• El Plan no sustituye la gestión sindi-

cal. El cumplimiento del Contrato Colectivo

de Trabajo es el factor fundamental del ejerci-

cio sindical.

• Evitar cualquier negociación indivi-

dualizada empresa-trabajador.

• La participación que se abre con el

Plan es, concretamente, sobre los procesos de

trabajo y su normativa, que los compañeros

de base que se encuentran diariamente en el

proceso operativo conocen a la perfección.

• No se aceptará que por mejoramiento

tecnológico o de los procesos de trabajo se

pierdan plazas; más bien se buscara siempre

la capacitación técnica de quienes requieran

un perfil profesional y/o técnico diferente.

Salud22

• Se crea la Comisión Sindical para la

Calidad de los Servicios, encargada del dise-

ño y seguimiento del Plan.

• El IMSS debe asumir el compromiso

de suministrar toda la información estadística

y documental que se requiera.7

Para el Sindicato quedó claro que el Plan

era una oportunidad para consensuar mejoras

impostergables, largamente demandadas por

los derechohabientes, así como la posibilidad

de influir en la modernización de los procesos de

trabajo sin perjudicar a los trabajadores con nue-

vas responsabilidades, negociadas al margen

del Contrato Colectivo de Trabajo.

En primer lugar se aseguraba un papel

protagónico a los trabajadores en el diseño de

nuevos y mejorados procesos de trabajo, esta-

blecidos mediante consensos y no autoritaria

y verticalmente, lo que incidiría a la vez en la

satisfacción de los derechohabientes y los tra-

bajadores del IMSS.

Se garantizaba también la permanen-

cia y respeto a los distintos niveles de autori-

dad, tanto institucional como sindical, a tra-

vés de la creación de una estructura soporte

que haría más fluido el diálogo y por tanto

permitiría dirimir diferencias de opinión sin in-

currir en los riesgos y presiones inherentes a la

negociación contractual, toda vez que ésta se

llevaría a cabo en los tiempos e instancias co-

rrespondientes, pero con la ventaja de llegar a

ellos con consensos previos.

Las propuestas de mejora tendrían la ven-

taja de haber incorporado la opinión de exper-

tos operativos y normativos, y la de haber sido

sometidas a una experimentación que permi-

tiría su ajuste y probaría su viabilidad antes de

su implantación.

Así pues, a través del Plan Integral de

Calidad la dirección sindical ha explicitado,

formalizado y mantenido un compromiso con

la mejora de la calidad de los servicios, con la

modernización institucional y con la defensa

de la gestión pública.

Resultados y retosResultados y retosResultados y retosResultados y retosResultados y retos

El Plan generó una gran movilización por la

calidad a la que se sumaron los esfuerzos de

trabajadores que por décadas habían intenta-

do aportar sus conocimientos y experiencias a

la mejora de la Institución, pero que no en-

contraban un cauce adecuado para su consoli-

dación. Esta participación dio lugar a la cons-

titución de cientos de equipos de trabajo,

generosos y comprometidos con la Seguridad

Social, en los que participaron miles de traba-

jadores.

Dicha movilización tuvo, en un prin-

cipio, diversos alcances: ahí donde se care-

cía de una orientación metodológica y el

Equipo Estratégico de la Operación no alcan-

zó a apoyar adecuadamente los esfuerzos de

los trabajadores, los Equipos de Proyecto tu-

vieron una vida breve y se generó cierto des-

encanto; sin embargo, con la difusión de la

“Guía de Trabajo para los Equipos Estratégi-

cos de la Operación” y de las herramientas

de la calidad, se logró dar certidumbre a la

7 Comisión Sindical para la Calidad de los Servicios.

Estrategia Sindical para la Calidad de los Servicios. Do-

cumento presentado en los talleres para los Equipos Es-

tratégicos de la Operación, México, septiembre de 2000. FOTO: MARIO PALACIOS LUNA

El Cotidiano 112 23

operación y la movilización alcanzó cohe-

rencia metodológica. Sin embargo, habrá que

reconocer que sólo donde se produjo el invo-

lucramiento y apoyo, tanto de los directivos

institucionales como los representantes sindi-

cales a los Equipos de Proyecto, se pudieron

alcanzar resultados exitosos.

En este sentido, y como era de esperar-

se en un proyecto de la envergadura del Plan,

el avance en los cinco servicios estratégicos,

Consulta de Medicina Familiar, Consulta Ex-

terna de Especialidades, Servicio de Cirugía,

Servicios de Urgencias y Surtimiento de Rece-

tas, fue desigual, en función de las fortalezas

y debilidades que se encontraron los Equipos

al detectar problemas y proponer soluciones

para cada uno de ellos.

La apreciación anterior nos indica la

existencia de resultados alentadores en la ma-

yor parte de los proyectos emprendidos; pero

debe reconocerse que algunos, por diversas

circunstancias, no lograron el impacto que se

propusieron y otros se han estancado y necesi-

tan apoyo para reencontrar el camino. Tam-

bién debe mencionarse que muchas unidades

operativas, a pesar de tener deficiencias en su

operación, no se involucraron en esta estrate-

gia participativa para gestionar la calidad de

sus servicios.

De otra parte debe reconocerse que el

Plan no ha recorrido las cuatro fases previstas. Si

bien se avanzó en las tres primeras, la cuarta,

Generalización del Cambio, no ha sido con-

cluida. De acuerdo con el Plan, del conjunto

de proyectos exitosos debía resultar un nuevo

modelo de servicio mejorado, debidamente

consensuado por las partes, que sería propues-

to al Equipo Estratégico, es decir, a las altas

autoridades institucionales y sindicales para su

aprobación y consecuente implantación en las

unidades operativas, una vez negociados los

estímulos económicos comprometidos.

Esta situación es un reto que la Institu-

ción y el Sindicato deben enfrentar y resolver

para hacer avanzar al Plan Integral de Cali-

dad. Para ello se cuenta con la documenta-

ción correspondiente a dos de los servicios que

alcanzaron las expectativas depositadas en

ellos: Consulta de Medicina Familiar y Servi-

cios de Urgencias.

Saldos del Plan Integral de CalidadSaldos del Plan Integral de CalidadSaldos del Plan Integral de CalidadSaldos del Plan Integral de CalidadSaldos del Plan Integral de Calidad

En el IMSS se puede hablar de un movimiento

por la calidad, que ya se prolonga por más de

una década y que trasciende tanto por sus lo-

gros como por sus enseñanzas. El Plan Integral

de Calidad IMSS-SNTSS ha sido acogido con en-

tusiasmo por los trabajadores, y aún por los ni-

veles directivos más próximos a operación de

los servicios.

Aun sin culminar, la tesis formulada por

los expertos en calidad en el sentido de que

sólo los trabajadores tienen, a partir de su prác-

tica cotidiana, la visión y la experiencia prác-

tica necesarias para mejorar o reconstruir los

procesos de trabajo, se ha demostrado. Los pro-

yectos exitosos y el benchmarking llevado a

la práctica en los servicios de Medicina Fami-

liar y Urgencias permiten concluir que las

mejoras prácticas propuestas convergen en

nuevos modelos viables para la mayoría de las

unidades operativas.

Se probó también que es viable cons-

truir, sin alterar los compromisos contractua-

les, una nueva relación entre Instituto y

Sindicato, basada en:

• La comunión de objetivos

• Corresponsabilidad

• Confianza mutua

• Comunicación fluida

• Transparencia en los actos

• Participación operativa, y

• Toma de decisiones por consenso.

Este proyecto es posible porque se basa

en la premisa de que ambas partes respetarán

la autonomía de su contraparte, que se deriva

de los respectivos ordenamientos y estatutos

que rigen la vida interna de cada uno de ellas.

Finalmente, la trascendencia de este pro-

yecto está dada por haber inaugurado un cami-

no hacia la calidad de las instituciones, sin

comprometer las conquistas de los trabajadores

ni violentar la vida interna de los sindicatos.