Orientacion Al Autoempleo

ORIENTACIN AL AUTOEMPLEO

Unidad Didctica N 2

EL PLAN DE EMPRESA

ORIENTACIN AL AUTOEMPLEO Unidad Didctica N 2

Formacin sin Barreras Pg. 2/35

I Realizar un anlisis DAFO

II Utilidad del Plan de Empresa

III Presentacin de la idea

IV Estudio de Mercado

A) Anlisis del Contexto

B) Anlisis de Mercado

V Plan de Marketing

A) El Plan Comercial

B) El Plan de Marketing

VI Organizacin Interna

VII Ubicacin

VIII Plan econmico y financiero

IX Estructura Legal

X Calendario de ejecucin

XI Resumen y valoracin final



I Realizar un Anlisis DAFO Antes de elaborar nuestro plan de empresa, es conveniente realizar un exhaustivo

anlisis DAFO (identificacin de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) de

nuestra idea de negocio, ya que nos permitir evaluar un conjunto de actividades externas e

internas que pueden influir positiva o negativamente en el desarrollo de nuestro proyecto

empresarial. Algunas de las preguntas a las que debemos contestar al realizar nuestro anlisis

DAFO son:

ANLISIS DAFO

AN

LI

SIS

INTE

RN

O

DEBILIDADES Factores internos que limitan o reducen la

capacidad de desarrollo de tu empresa

FORTALEZAS Factores internos que favorecen o impulsan

el crecimiento de tu empresa Tienes problemas de recursos de

capital? Qu factores pueden ser percibidos

como una debilidad/carencia por parte de tus clientes potenciales?

Qu factores podran reducir el xito de tu proyecto?

Qu se podra mejorar? Ejemplos:

- Recursos financieros limitados - Ubicacin y local inadecuados - Servicios limitados

Etc.

Qu ventajas competitivas tiene tu proyecto?

Qu vas a hacer mejor que cualquier otro?

A qu recursos materiales y humanos tienes acceso?

Qu factores pueden ser percibidos como un beneficio por parte de tus clientes potenciales?

Ejemplos: -Recursos financieros adecuados -Capacidad directiva -Equipo cualificado, motivado y comprometido -Local accesible para discapacitados -Amplia oferta de servicios y actividades -Establecimiento de estrategias de desarrollo y crecimiento

Etc.

AN

LI

SIS

EXTE

RN

O

AMENAZAS Factores externos que pueden impedir o

dificultar el desarrollo de tu empresa

OPORTUNIDADES

A qu obstculos se enfrenta tu proyecto?

Qu estn haciendo los competidores?

Te pueden surgir nuevos competidores?

Qu disponibilidad de personal cualificado, especializado y/o capacitado existe en el mercado para incorporarse a tu proyecto?

Puede alguna de las debilidades afectar seriamente al desarrollo de tu proyecto?

Ejemplos: - Cambio en los gustos y hbitos del consumidor - Mercado saturado -Municipio/entorno poco conocido -Dificultad para encontrar personal cualificado

Etc.

Cules son las tendencias del mercado? Existe una coyuntura favorable para el

desarrollo de tu proyecto? Qu cambios tecnolgicos se estn

presentando en el mercado? Qu cambios se estn produciendo en la

normativa legal y/o poltica? Qu cambios se detectan en los patrones

sociales y estilos de vida? Ejemplos:

- Entrar en nuevos mercados - Ofrecer servicios a empresas ( - Adaptacin a los nuevos hbitos del consumidor (conexin internet, actividades ldico-deportivas, por ejemplo).



II Utilidad del Plan de Empresa

El plan de Empresa es un documento en el que se recoge y desarrolla la idea

empresaria con detalle, de una forma clara y sinttica. Debe ser abierto y dinmico,

actualizndose a medida que se avanza con la idea.

Mediante el plan de empresa, adems se identifica una oportunidad de negocio, se

examina la viabilidad tcnica, econmica y financiera del mismo, y se desarrollan los pasos

necesarios para hacer realidad dicha oportunidad: los objetivos y las estrategias que piensan

desarrollar la empresa.

El Plan de empresa tiene dos objetivos primordiales:

1) Estudiar el proyecto empresarial para analizar su viabilidad.

2) Presentacin de los emprendedores y del proyecto ante terceras personas (bancos,

instituciones, posibles socios, etc.)

Aunque existe cierta libertad de accin a la hora de elaborar el Plan de Empresa, debe

reflejar los siguientes contenidos:



Al haberse definido los objetivos que se persiguen con la idea empresarial y las

estrategias que se han previsto desarrollar para alcanzarlos, tanto el propio promotor, como

sus potenciales colaboradores o asesores, tienen en el Plan de Empresa una herramienta

idnea para poder hacer un seguimiento del desarrollo de la actividad empresarial, analizando

y comparando previsiones y resultados.

Por otra parte, a la hora de solicitar cualquier tipo de colaboracin ayuda o apoyo

financiero, el Plan de Empresa servir como tarjeta de presentacin del proyecto empresarial,

ante las entidades financieras, instituciones o posibles socios, poniendo adems de manifiesto

el rigor y la profesionalidad del promotor o promotores.



III Presentacin de la idea

Este primer apartado nos va a servir para presentar la idea empresarial y las personas

que la promueven. En primer lugar, se deber hacer referencia, por tanto, al surgimiento de la

idea y a los motivos que nos han llevado a plantearnos la empresa.

Asimismo, es en este apartado donde deberemos dejar bien claro cul es la actividad

de la empresa, en qu sector est ubicada, a qu tipo de clientes se dirige y por qu motivos

consideramos que esta actividad puede ser rentable. Otro paso a seguir sera el

establecimiento de los objetivos empresariales que nos hemos marcado.

Tambin en este apartado realizaremos una presentacin del promotor o promotores

del negocio, describiendo su formacin y experiencia, y cuales son sus motivaciones y

aspiraciones dentro de la empresa.

Por otro lado, haremos constar cul ser la localizacin del proyecto, haciendo una

valoracin general de su entorno y exponiendo los criterios utilizados para tomar esa decisin.

Un posible guin podra ser:

Identificacin del Proyecto

- Datos identificativos de la empresa: Nombre, NIF, telfono, fax,

capital social. - mbito o localizacin de la empresa. - Forma jurdica escogida. - Explicacin breve de la actividad que desarrollar la empresa.

Identificacin de los promotores

Debe hacerse una presentacin del promotor o promotores Para ello la informacin a reflejar sera la siguiente: Datos personales de los promotores del proyecto (nombre, N.I.F., domicilio, etc.). Breve historial profesional de los promotores, incluyndose en el mismo:

Perfil de los promotores: Formacin, experiencia laboral, etc. Experiencia de los promotores para llevar a cabo el proyecto, as

como la de los restantes miembros del equipo para llevar a cabo el proyecto, as como la de los restantes miembros del equipo que har posible la puesta en marcha y gestin del nuevo negocio.

Razones para abordar el proyecto. Grado de compromiso con el proyecto. Funciones a realizar por los promotores.

Descripcin del producto/servicio

En primer lugar, es primordial describir con detalle el producto o servicio objeto de negocio. (Qu se ofrece, para qu sirve?)

En segundo lugar especificar cuales son las necesidades que satisfacen dichos productos o servicios, conociendo el segmento o segmentos del mercado al que van dirigidos Para quin?

El Entorno Partiendo de que la empresa acta en un entorno que cambia

continuamente y, en general, cada vez ms deprisa, es necesario tratar de predecir estos cambios y evaluar la interrelacin de los mismos con nuestra empresa, en relacin a los mbitos siguientes: Sociales, Econmicos, Tecnolgicos, Institucionales.



IV Estudio de Mercado

Una vez definida la actividad a la que la empresa se va a dedicar, ser necesario

concretar a que mercado se va a dirigir. Para ello, se realiza el Estudio de Mercado.

Este Estudio de Mercado deber cubrir dos objetivos: demostrar la viabilidad del

proyecto y proporcionar la informacin necesaria para crear las estrategias que lleven a la

consolidacin del proyecto.

Con l, podremos comprobar si existe un nicho de mercado, es decir, si existe un

hueco en el mercado ya existente para que nuestro producto pueda establecerse en l con

garanta de xito.

El mercado de un producto o servicio puede definirse como el conjunto de relaciones

de intercambio que se establecen entre los distintos agentes, que intervienen en el proceso de

produccin y/o consumo de un bien o servicio, en un entorno determinado.

Los elementos de todo mercado son:

Los consumidores de bienes o servicios (demanda). Los productores de bienes y servicios (oferta). Los intermediarios o mediadores entre la oferta y la demanda (canales de

distribucin).

El entorno o conjunto de factores sociales, culturales, econmicos, polticos, legales y tecnolgicos que determinan las condiciones generales de la

competencia.

Teniendo en cuenta la clasificacin anterior, un Estudio de mercado completo abordar

como mnimo los siguientes puntos:



A) Anlisis del Contexto

Cualquier anlisis de viabilidad de una idea de negocio debe contemplar las

condiciones sociodemogrficas, culturales, econmicas, polticas, legales y tecnolgicas del

entorno, es decir, de la sociedad global en la que va a competir la empresa.

No se trata de analizar en profundidad todas estas condiciones, sino de valorar

aquellos factores cuyo comportamiento presente o su modificacin futura, puede producir

cambios o alteraciones en las condiciones de competitividad.

As, por ejemplo, se debe conocer si estamos en un momento de crecimiento

econmico o de crisis, cuales son los hbitos de consumo de la poblacin y si estos pueden

modificarse, que legislacin afecta a nuestra empresa, si hay nueva tecnologa que nos pueda

ayudar a ser ms competitivos, etc.

Imagen: SubZeroConsciousness http://farm9.staticflickr.com/8436/7796273976_8ce15d1cb2_n.jpg

(Con licencia Creative Commons Atribucin)



B) Anlisis del Mercado

Para observar y estudiar el mercado en el que va a estar inmersa nuestra actividad

empresarial, deberemos estudiar los siguientes puntos:

Descripcin del Mercado

Consiste en identificar y analizar las caractersticas ms relevantes de nuestro

mercado.

Para ello y en primer lugar deberemos tener claro cul va a ser la actividad de la

empresa, pero concretando lo ms posible. Estudiaremos el sector econmico, el subsector, la

rama de actividad y la actividad concreta.

Por ejemplo, si se quisiera abrir una pescadera se debe conocer que pertenece al

sector comercial, al subsector del comercio minorista, a la rama de comercio minorista de

productos perecederos y a la actividad de venta de productos pesqueros.

El grado de complejidad de la empresa indicar en qu nivel o niveles de stos se

tendr que centrar el anlisis de mercado. As, en actividades muy complejas, adems del

mercado de la actividad concreta, habr que analizar la rama de actividad, el subsector de

actividad e incluso el sector.

Por ejemplo, si se quisiera fabricar botellas de cristal, el estudio de mercado no ser

solo de la actividad de fabricacin y venta de botellas de cristal, sino que ser necesario

analizar el subsector de fabricacin y venta de envases, dado que tambin competimos con los

envases fabricados en otros materiales (cartn, plstico, etc.).

Igualmente, antes de pasar a analizar los rasgos del mercado, se debe fijar el mbito

geogrfico del anlisis, es decir, no es lo mismo tomar como referencia toda Europa o una

comarca de Madrid; esto depender de dnde queramos vender nuestros productos o

servicios.

Tendremos que identificar los rasgos ms caractersticos del mercado tales como:

volumen de negocio, tipo de mercado, evolucin, previsiones de crecimiento, estructura, si se

trata de un mercado fragmentado donde hay muchas empresas o, es concentrado y hay pocas,

la estacionalidad de las ventas, etc.

Descripcin del mercado

1. Sector, subsector y actividad concreta 2. mbito geogrfico 3. Caractersticas de nuestro mercado



Anlisis de la Demanda Al analizar los posibles clientes se debe tener en cuenta que existen distintos tipos,

para poder estimar cules entran en nuestro proceso de venta:

Cliente Final: toma la decisin de compra y consume el producto o servicio. Clientes Intermedios: canales de distribucin del producto o servicio. Usuarios: no toman decisiones de compra, slo consumen el bien o el

servicio.

Prescriptores: recomiendan o autorizan la compra de un bien o servicio.

Identificaremos el segmento o parte del mercado al que se dirige la empresa. Dicho

segmento lo compone el conjunto de clientes potenciales. Del total de estos clientes

potenciales, se obtendr el volumen de clientes reales, que ser los clientes a los que podemos

y queremos suministrar nuestro producto o servicio.

En cada segmento de mercado hay distintos tipos de clientes, por tanto, se deber

clasificar la clientela potencial en grupos homogneos. A este proceso se le denomina

segmentacin.

Una vez segmentado el mercado en el que queremos incidir, estudiaremos sus

caractersticas comunes como: caractersticas socioeconmicas, comportamientos de compra,

hbitos de consumo, sobre que basan sus decisiones de compra, sus motivaciones, etc.

Anlisis de la Demanda

1. Identificacin de:

Cliente final Clientes intermedios Usuarios Prescriptores

2. Segmentacin del mercado:

Segmento 1: - Caractersticas socioeconmicas - Comportamientos de compra - Hbitos de consumo Segmento 2: -



Anlisis de la Oferta Las empresas competidoras son aquellas que ofrecen productos o servicios que

satisfacen las mismas necesidades que las que satisface nuestra empresa.

Se deber estudiar a las empresas competidoras y al conocimiento de las fortalezas y

debilidades de las mismas (solamente aquellas cuya actividad, ya sea por proximidad

geogrfica, volumen de ventas, etc., puedan afectar a nuestra empresa). Para ello, debemos

conocer de cada una de ellas, o al menos de las que compiten ms directamente con nuestra

empresa, los siguientes aspectos:

Anlisis de la Competencia

Dnde se encuentran localizadas. Importancia cuantitativa (volumen de negocio). Importancia cualitativa (imagen que tienen en el

mercado).

Caractersticas diferenciales de los productos o servicios que ofertan.

Precios a los que venden sus productos o servicios. Servicios complementarios que ofrecen a sus clientes



Canales de Distribucin Otro aspecto importante del Estudio de Mercado es identificar, en caso de que existan,

cules son las vas por las que nuestro producto llega al consumidor, es decir, los canales de

distribucin o intermediarios y, al igual que en el caso de la competencia, se analizarn sus

principales caractersticas para poder posteriormente tomar decisiones acerca de qu canales

de los existentes son los ms adecuados para poner nuestros productos o servicios en el

mercado.

Barreras de Entrada

Otro punto muy importante, ser el establecer cules son los factores que pueden

dificultar la incorporacin al mercado de nuevos competidores. Es fundamental conocer las

barreras de entrada existentes en el sector para tratar de superarlas diseando la estrategia

adecuada. Las barreras de entrada ms comunes son:

Economas de escala: Los costes de fabricacin disminuyen a medida que aumenta la produccin, lo cual implica una ventaja para empresas ya

consolidadas en el sector.

Diferenciacin de producto debido a patentes o marcas. Necesidad de grandes aportaciones de capital para poder establecer la

empresa.

Dificultades para acceder a los canales de distribucin. Barreras legales.

Imagen: pj_vanf http://farm5.staticflickr.com/4153/5014302674_c85322ddb1_n.jpg




V Plan de Marketing

El marketing es la combinacin de actividades dirigidas a lograr, con beneficio, la

satisfaccin de las necesidades del consumidor, con un producto o servicio, siendo El Plan de

Marketing el documento por el que se rige.

Es, por un lado, una declaracin de a quin se va a vender y, por otro lado, la

estrategia para dar a conocerlo y despertar el inters por comprarlo.

Su formulacin se realiza a travs del Estudio de Mercado. En el se establecen las

polticas o estrategias ms adecuadas para introducirlo en el mercado y poder competir con

garantas de xito.

Las estrategias que deberemos formular en el Plan de Marketing son las siguientes:

Estrategia de producto/servicio:

Desde el punto de vista de marketing el producto se debe considerar como el valor

suministrado al cliente. Al disear la oferta debemos tener en cuenta:

Razones por las que los clientes van adquirir los productos.

Identificar los motivos por los que van a preferir nuestra oferta a otras alternativas

que se presentan.

El valor puede aportarse a travs de:

El propio producto fsico.

La marca.

Formacin vendedores

Reputacin empresa

Apoyo tcnico post venta

Servicio de reparaciones

Planes de financiacin

Disponibilidad

Servicios



Dentro de las estrategias de producto podemos mencionar:

Estrategia de penetracin: Llegar a situarse en la mente del consumidor, inundando el mercado de publicidad y promociones.

Estrategia Desarrollo de mercados: Abrir nuevos mercados a nuevos tipos de clientes.

Estrategia Desarrollo de producto: Desarrollando productos que acompaan al original, complementndolo.

Estrategia de diversificacin: Se trata de concebir productos nuevos y buscar nuevos mercados.

Estrategia de precio: El precio es sin duda uno de los componentes ms importantes de la oferta. A partir de

l podemos definir tambin las polticas de descuentos, las formas de pago

Debe ser atractivo para los clientes, proporcionar suficiente volumen de negocio, y un

margen unitario que proporcione beneficios a la empresa.

Cada empresa debe ser capaz de identificar el precio por debajo del cual no debe

vender.

La forma ms utilizada para fijar los precios debido a su sencillez es segn el precio de

coste:

PRECIO DE COSTE: Consiste en aadir un margen al coste del producto, para

calcular el coste del producto habr que tener en cuenta no slo los costes de fabricacin, sino

tambin los de ventas y comercializacin, y la estructura de costes de la empresa.

Es importante determinar el umbral de rentabilidad:

UMBRAL DE RENTABILIDAD/PUNTO MUERTO: Es el nmero de unidades que una empresa debe vender para no tener ni beneficios ni prdidas, es decir es el punto a partir del

cual la empresa comienza a tener beneficios. Para calcular el punto muerto podemos utilizar la

siguiente frmula:

Siendo: Q = Cantidad vendida CF = Costes Fijos P = Precio Venta Cvu = Costes

variable unitario



Veamos un ejemplo:

Una empresa fabrica telfonos mviles y desea conocer la cantidad que ha de vender

para no perder dinero. Las instalaciones, maquinaria y mobiliario suponen unos costes de

750.000 euros, y fabricar cada Terminal mvil se hace con un coste de 220 euros. Los

telfonos mviles se venden a un precio 270 euros.

Estrategia de comunicacin: La comunicacin es el aspecto del marketing que consiste en desarrollar medios para

convencer o persuadir a los posibles usuarios o compradores de la calidad o beneficios que les

pueden reportar nuestros productos o servicios. Para ello utilizaremos tres herramientas como

son la publicidad, la promocin y las relaciones pblicas. Esta estrategia debe ser flexible y

modificarse segn las necesidades de nuestros clientes potenciales.

Es importante que la que la comunicacin sea eficaz y provoque reaccin o respuesta,

que el mensaje haga atractivo el producto, y buscar la mejor forma de comunicarlo (buzoneo,

prensa, mailings, etc..)

Fases de la promocin:

1.- Definir objetivos de la promocin

2.- Estudiar posibles instrumentos.

3.- Seleccionar los ms adecuados.

4.- Realizar pruebas piloto

5.- Lanzar la promocin.

6.- Evaluar resultados



Estrategia de Distribucin: La distribucin es el medio a travs del cual el producto llega a un lugar accesible al

cliente, esta integrada por un conjunto de recursos humanos, materiales y financieros que

intentan colocar el producto en los puntos de venta de la manera ms eficaz. Se establecern

los canales de distribucin, es decir, los intermediarios que se van a utilizar para llevar nuestro

producto al mercado y, la poltica a seguir con ellos como el volumen de pedidos, condiciones

de entrega, formas de pago, etc. Actualmente hay muchos negocios que han nacido entorno a

nuevas modalidades de distribucin como los teleservicios o Internet.

Dentro del plan de marketing tambin cabe estudiar :

Las tcnicas de ventas: Son las herramientas que utiliza el vendedor para influir en el comprador (Venta directa, por correo, catlogo, telefnica, Internet, mecanizada, etc.)

Las tcnicas de atencin al cliente: Es el conjunto de actividades interrelacionadas

que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y

lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.

La promocin tiene una relacin directa con el merchandising que es el conjunto de

acciones que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de venta

Estrategia de clientes:

A partir del Estudio de Mercado, se definir quines van a ser los clientes concretos

sobre los que se van a desarrollar las acciones de venta. Igualmente, se mencionar si se van

a desarrollar estrategias diferentes para cada uno de los distintos grupos de clientes que

estimamos (los segmentos ya mencionados).



VI Organizacin interna

Dentro de la organizacin interna vamos a destacar el Plan de operaciones y el Plan de Recursos Humanos:

Plan de operaciones

El plan de operaciones resume todos los aspectos tcnicos y organizativos que

conciernen a la elaboracin de los productos o a la prestacin de los servicios. Contiene cuatro

partes:

1. Productos o servicios: Descripcin de las caractersticas tcnicas de los productos

o servicios con indicacin expresa de las cualidades ms significativas y las ventajas que

aportan. Para realizar este apartado hay que tener en cuenta que, a diferencia del plan de

marketing donde el producto o servicio se describa desde un punto de vista comercial, aqu se

refiere a una descripcin tcnica, como:

Caractersticas.

Comparaciones con productos o servicios competitivos.

Organizacin y gestin de los productos o servicios.

Aspectos legales de los productos: modelos industriales, modelos de utilidad y

patentes. Certificaciones y homologaciones.

Diseo de producto.

2. Procesos: Descripcin de todos los procesos de la empresa, con especial referencia

a los procesos productivos de bienes y servicios indicando los aspectos ms relevantes de la

planificacin y programacin, y haciendo especial mencin de las capacidades del proceso

productivo, tecnologas utilizadas y medios empleados. Se deber de identificar aquellos

procesos de la futura empresa, que sean ms relevantes para su viabilidad, indicando de quien

proviene la entrada (proveedor interno o externo del proceso) y quien es el destinatario (cliente

interno o externo del proceso); despus intentar enlazar todos los procesos segn estas

indicaciones.

3. Programa de produccin: Se encarga de:

Analizar la capacidad de produccin, nominal y efectiva; grado de utilizacin.

El control de produccin.

El programa de producciones anuales.

Calidad

El impacto sobre el medio ambiente y medidas correctoras previstas.



4. Aprovisionamiento y gestin de existencias: Se tratara de justificar la poltica de

compras y almacenamiento de bienes y productos terminados, reflejando en detalle la manera

de realizar el aprovisionamiento y gestin de existencias. Hay que tener en cuenta los aspectos

siguientes:

Materias primas utilizadas, materiales, productos (terminados o semiterminados)

subproductos y eliminacin de residuos.

Calidad, niveles de tolerancia.

Acopios en funcin de los planes de produccin y comerciales.

Posibles fuentes de abastecimiento. Proveedores (precios, condiciones de pago,

plazos de entrega, etc.).

Ciclo de aprovisionamiento: stock de seguridad, mnimos y mximos.

Ciclos de venta, plazos de entrega.

Almacenamiento: capacidad y costo.

Eliminacin de residuos



Plan de Recursos Humanos El plan de recursos humanos debe analizar y determinar todos los elementos

relacionados con la poltica de personal: la definicin de capacidades, la organizacin

funcional, la dimensin y estructura de la plantilla, la seleccin, contratacin y formacin del

personal, y todos aquellos aspectos relacionados con la dimensin humana de la empresa

desde la deteccin de conflictos hasta el desarrollo de estrategias de solucin de stos. El

futuro empresario deber poner gran atencin sobre este aspecto, ya que la correcta seleccin

y gestin del personal ser un elemento esencial para la consecucin del xito de la empresa.

Por otra parte, debe saberse que los costes laborales suelen ser una de las cargas ms

pesadas para el negocio que comienza su andadura.

1. Organizacin funcional: El emprendedor / empresario tendr que:

Determinar la organizacin funcional de la empresa: sus reas, relaciones,

jerarqua y dependencia.

Organizar las tareas que realizar cada empleado tanto cuantitativa (cuntas

tareas) como cualitativamente (qu tareas). En funcin de este resultado podremos

definir el nmero de horas de trabajo necesarias para desarrollar dichas tareas,

establecer el nmero de empleados necesarios para cumplir con cada funcin

especifica, el tipo de horario (partido o continuado) que deba aplicarse, etc.

Definir el nivel de conocimientos tcnicos requeridos, as como la capacitacin

profesional.

Establecer la importancia de cada una de las tareas en trminos absolutos y en

comparacin con el resto.

2. Plan de contratacin: El plan de contratacin define el tipo de contrato que va a

vincular a cada uno de los empleados con la empresa, las condiciones generales de las

relaciones laborales y su coste. No es preciso que todas las personas cuyas habilidades

requiere la nueva empresa mantengan con ella vnculos de contratacin a jornada completa y

por tiempo indefinido. En algunos casos, ser suficiente contratar a algunas personas a tiempo

parcial, por una temporada, o durante una poca del ao. En otros, ser suficiente establecer

un acuerdo de consulta o asesoramiento peridico algunas veces al mes. El empresario debe

reflexionar sobre los siguientes conceptos:

El salario

La jornada de trabajo

Los costes de personal

Los tipos de contrato



3. Poltica salarial: Es necesario establecer los salarios para cada categora de

trabajadores, para ello se debe de tener en cuenta el mercado de trabajo, el grado de

cualificacin y la experiencia de cada trabajador, los convenios colectivos, los costes, etc.

Asimismo establecer una previsin anual del incremento salarial en trminos porcentuales y los

regmenes de Seguridad Social para cada categora de trabajador. Aparte del sueldo bruto

anual establecido para cada categora de trabajador pueden determinarse una serie de

incentivos que sern variables en funcin de la produccin, las ventas o los beneficios.

4. Plan de externalizacin de funciones: Algunas funciones especializadas (temas jurdicos, tecnolgicos, comerciales, etc.), puede ser conveniente desarrollarlas a travs de

consultores externos. Se deber de determinar la naturaleza de las funciones a externalizar,

identificando los consultores externos idneos y cuantificando su coste.

5. Prevencin de riesgos laborales: Ninguna empresa debe permanecer ajena a los

requerimientos y buenas prcticas en materia de prevencin de riesgos laborales, es

importante tener las siguientes nociones bsicas al respecto. Explicaremos por separado las

obligaciones para trabajadores autnomos sin trabajadores a su cargo, para posteriormente

tratar los requisitos que han de cumplir los autnomos con trabajadores a cargo:

Trabajadores autnomos sin trabajadores a su cargo: La normativa en prevencin de

riesgos laborales, en principio no es de aplicacin para stos, puesto que estos trabajadores no

estn sometidos a la legislacin laboral. La normativa en prevencin slo ser de aplicacin a

los trabajadores autnomos cuando de ella se deriven derechos y obligaciones especficas. Las

normas del derecho laboral que hacen mencin expresa al trabajador autnomo son:

Real Decreto 1627/1997 sobre disposiciones mnimas de seguridad y salud en

obras de construccin.

Real Decreto 171/2004 que desarrolla el artculo 24 de la Ley de Prevencin de

riesgos laborales en materia de coordinacin de la actividad empresarial.

La Ley 32/2006 reguladora de la subcontratacin en el sector de la construccin.

Con respecto a las obligaciones del trabajador autnomo el art. 5 de la LPRL (Ley de

Prevencin de Riesgos Laborales) dice que es un deber del trabajador autnomo cumplir con

las obligaciones que la ley o los contratos que tengan suscritos les impongan, as como a

seguir las normas de carcter colectivo derivadas del lugar de prestacin de los servicios. Se

establecen dos fuentes de deberes en materia de salud laboral:

La Ley

Los contratos. E sto supone qu

trabajadores autnomos que cumplan con una serie de obligaciones, ms all de

las exigidas por la Ley, para que puedan trabajar con ellos, sin que se pueda

generalizar y slo dentro del mbito de dicha contratacin. El incumplimiento por el



autnomo de estos deberes u obligaciones puede llevar aparejado la resolucin del

contrato pactado, multas e incluso indemnizaciones, siempre y cuando esto se

hayan pactado expresamente en el contrato que regula la prestacin.

Autnomos con trabajadores a su cargo o empresarios: En materia de prevencin de

riesgos laborales, las obligaciones que tiene que cumplir todo empresario pueden agruparse en

dos categoras, una de obligaciones generales y otra de obligaciones concretas:

La obligacin general es el reconocimiento del derecho que tienen todos los trabajadores a una proteccin eficaz en materia de seguridad y salud, que a su vez implica el

correlativo deber del empresario de proteccin de los trabajadores frente a los riesgos

laborales.

Respecto a las obligaciones concretas, las reflejamos en la siguiente tabla:

OBLIGACIONES

DE PROCEDIMIENTOS DE

ACTUACIN

DERIVADAS DE

SITUACIONES

EXCEPCIONALES

RELATIVAS A COLECTIVOS

ESPECFICOS

Plan de Prevencin de

Riesgos Laborales Evaluacin de los Riesgos Planificacin de la

actividad preventiva Vigilancia de la salud Documentacin de la

informacin Informacin a los

trabajadores Imparticin formacin Consulta y participacin Organizacin de la

actividad preventiva Realizacin de auditorias

externas Garanta de la seguridad

de los equipo Disposicin de equipos de

proteccin individuales adecuados

Medidas de emergencia Riesgo grave e inminente Concurrencia de

actividades empresariales.

Trabajadores sensibles Trabajadores en situacin

de maternidad o de parto reciente. Proteccin de menores Trabajadores temporales Trabajadores ETT



El empresario tiene la obligacin legal de elaborar y conservar la documentacin

necesaria, remitir a la Autoridad Laboral en el momento de cese de la actividad dicha

documentacin, y de notificar a sta por escrito los daos para la salud de los trabajadores.

Dicha documentacin es:

Evaluacin de Riesgos Laborales, donde se debe identificar la naturaleza de la actividad y los riesgos existentes, la valoracin y la estimacin de los riesgos

detectados y las recomendaciones de las medidas preventivas a seguir.

Plan de Prevencin, que incluir los medios humanos y materiales, as como los recursos econmicos que se destinen a la actividad preventiva.

Medidas de proteccin llevadas a cabo en la empresa para proteger la seguridad y salud de los trabajadores.

Controles peridicos que permitan mantener actualizada la Evaluacin de Riesgos y detectar situaciones potencialmente peligrosas dentro de la empresa

Vigilancia de la salud. El acceso a la informacin medica de carcter personal estar restringido al personal medico y a las autoridades sanitarias.

Relacin de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

El RD 337/2010 modifica el Reglamento de los Servicios de Prevencin aprobado por

Real Decreto 39/1997 y establece que: Las empresas de hasta 50 trabajadores que no

desarrollen actividades del anexo I podrn reflejar en un nico documento el plan de

prevencin de riesgos laborales, la evaluacin de riesgos y la planificacin de la actividad

preventiva. Este documento ser de extensin reducida y fcil comprensin, deber estar

plenamente adaptado a la actividad y tamao de la empresa y establecer las medidas

operativas pertinentes para realizar la integracin de la prevencin en la actividad de la

empresa, los puestos de trabajo con riesgo y las medidas concretas para evitarlos o reducirlos,

jerarquizadas en funcin del nivel de riesgos, as como el plazo para su ejecucin.

Recordemos, para finalizar, los apartados del Plan de Recursos Humanos:



VII Plan de ubicacin

La ubicacin o localizacin geogrfica de la empresa es una decisin de tipo

estratgico vital para la viabilidad de la misma. Hay que buscar la localizacin adecuada, los

factores determinantes son:

El mercado de consumo.

Las posibilidades de abastecimiento de materias primas, mano de obra, transporte,

energa, etc.

La distribucin de los productos o servicios que producimos.

Caractersticas del terreno y precio, infraestructuras.

Posibilidades obtencin capital

Factores de tipo jurdico, fiscal y social.

El ambiente.

La implantacin ideal es aquella en donde los costes de instalacin son los ms bajos

y, al mismo tiempo, cumple el mayor nmero de exigencias del proyecto y utiliza al mximo los

recursos del entorno: proximidad a los clientes, fuentes de aprovisionamiento, posibilidades de

subcontratacin, equipamiento de la zona, mano de obra cualificada, incentivos a la creacin

de empresas y calidad de vida.

La eleccin del local para instalar el negocio es una decisin bsica. Piensa si puede

plantear impedimentos para la ampliacin de la empresa y examina detenidamente su

superficie, su distribucin en planta, su coste y forma de adquisicin (alquiler, compra, leasing),

la reglamentacin que puede afectarle, etc.

Es importante informarse acerca de las ordenanzas municipales que son de aplicacin

en concepto de tasas por licencia de apertura (nuevas aperturas o traspasos, cambios de

titularidad o cambio de actividad), as como del impuesto de bienes inmuebles en caso de ser

propietario.

Imagen: ccchan19 http://farm3.staticflickr.com/2647/3744787379_1d38f9e843_n.jpg




VIII Plan econmico y financiero

Un proyecto para ser viable debe disponer de los medios financieros necesarios (Plan

de financiacin), para ser invertidos en los recursos necesarios (Plan de inversin) y atender a

los pagos tanto a corto como a largo plazo (Plan de tesorera) y desarrollar las operaciones

para ofrecer bienes y servicios (Plan de ingresos y gastos).

El plan financiero sirve para comprobar la capacidad econmica del emprendedor para

poder afrontar con xito el proyecto empresarial. Tambin muestra las posibles fuentes de

financiacin. Hay que analizar, por tanto, los siguientes datos:

Plan de inversiones.

Plan de financiacin.

Balance de situacin inicial.

Anlisis por diferencias de masas patrimoniales.

Cuenta de resultados.

Cuenta de tesorera.

Rentabilidad de la inversin.

Veamos cada uno de estos elementos:

Plan de Inversiones: Invertir supone inmovilizar recursos para obtener Beneficios en

un futuro. Debemos diferenciar entre inversiones a corto e inversiones a largo plazo y

establecer como vamos a financiar esas inversiones. Para poder poner en marcha la idea de

negocio debe tenerse en cuenta la existencia de los siguientes tipos de gastos iniciales:

Gastos de constitucin necesarios para la legalizacin de tu empresa como pueden ser: gastos notariales, impuestos, gastos de registro, licencias, etc.

Bienes de inmovilizado que pertenecern a la empresa y que sern utilizados para realizar el proceso productivo. Podemos destacar terrenos, construcciones,

instalaciones, mobiliario, maquinaria, vehculos, equipos informticos, mobiliario de

oficina, etc.

Stock mnimo de existencias iniciales. Sern las mercancas y materias primas

necesarias para poder iniciar la actividad.

Tesorera, el dinero en efectivo mnimo que necesitar la empresa para los tres primeros meses (alquileres, suministros, gastos de personal).



Ejemplo de Plan de Inversiones:

En funcin de las inversiones a realizar se deber establecer el capital a aportar por los

socios, y los crditos necesarios para financiarlos.

Plan de financiacin: La funcin financiera en la empresa consiste en obtener

recursos financieros al menor coste posible y asignarlos a activos que maximicen su

rentabilidad, esta funcin es necesaria en el inicio de cualquier actividad para hacer frente a las

inversiones previstas. Se consigna todo lo necesario para empezar y cunto cuesta (compra de

ordenadores, arreglo de local, gasto de notario, etc.) y luego se especifica con qu vamos a

pagarlo. Si no podemos cubrir el total necesario para empezar a rodar con los fondos propios

que vamos a poner deberemos buscar financiacin externa. Los recursos pueden obtenerse

bsicamente de dos fuentes:

- Recursos propios. Son aportaciones realizadas por los promotores del proyecto.

Estas pueden ser en metlico o en especie (locales, maquinaria etc.)

- Recursos ajenos. Estaran formados por todas las deudas de la empresa, bien a

travs del mercado de capitales, como de los intermediarios financieros, u otras

formas como pueden ser el leasing o factoring.

Las posibles ayudas y subvenciones que se puedan obtener, no se incluyen en la

inversin inicial.

Ejemplo de Plan de Financiacin Inicial:



Balance de situacin inicial: El balance es un documento contable que refleja la

situacin de la empresa en un momento determinado. Representa por separado el conjunto de

bienes y derechos que posee la empresa (Activo) y que son el reflejo del plan de inversin y el

conjunto de obligaciones que tiene contrados frente a los propietarios y frente a terceros

(pasivo), cuyo reflejo ser el plan de financiacin.

Ejemplo de balance de situacin inicial:

Anlisis por diferencia de masas patrimoniales El anlisis por diferencias consiste, simplemente en restar unas masas patrimoniales

de otras (Activo, Pasivo y Patrimonio Neto). Obviamente las partidas que se comparan deben tener una cierta correlacin entre ellas. Lo ms habitual es restar a una masa del Activo su correlativa en el Pasivo. La primera diferencia importante es la que existe entre el Activo corriente y el Pasivo corriente, que se conoce como Fondo de Maniobra. Si el valor de la diferencia es positivo, indica que la empresa es solvente a corto plazo, en caso contrario la

empresa tiene problemas para pagar sus deudas a corto plazo. En el ejemplo que venimos

desarrollando:

FM = ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

FM = 6.200 6.800 = - 400

En este caso al ser el fondo de maniobra negativo podemos decir que la empresa tiene

problemas en afrontar las deudas que vencen a corto plazo, por lo que podra existir peligro de

entrar en suspensin de pagos, pero como la empresa tiene patrimonio suficiente (fondos

propios) para afrontar sus deudas a largo plazo no existe peligro de quiebra.

El Fondo de Maniobra (FM) es una de las magnitudes clave a controlar en una

empresa. En primer lugar, porque ayuda a garantizar la supervivencia de la empresa (muchas

empresas rentables han quebrado por falta de fondo de maniobra) y, en segundo lugar, porque

puede ayudar a aumentar la rentabilidad de la misma.



Cuenta de resultados previsional: Deberemos analizar por una parte los ingresos

que prevemos tener y, por otro lado, los gastos necesarios de funcionamiento. Una vez todos

juntos, debemos ver el resultado mes a mes durante el primer ao para ir viendo el beneficio o

prdida. Igualmente debemos hacerlo para los siguientes aos (acumulados por meses o

trimestres durante por ejemplo los 3 primeros aos) lo ms normal es cerrar el primer ao con

prdidas.



Cuenta de tesorera: La previsin de tesorera es el documento que refleja los flujos

monetarios (pagos y cobros) que generar la actividad. Esta previsin es muy sencilla, por una

parte se tendrn en cuenta los pagos a realizar (proveedores, impuestos, nominas, seguros

sociales, y en definitiva todos los gastos que se van a producir en una fecha concreta, y por la

otra parte los cobros que se van a percibir por las ventas.



Rentabilidad de la inversin: Rentabilidad es una nocin que se aplica a toda accin

econmica en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de

obtener unos resultados. Esto supone la comparacin entre la renta generada y los medios

utilizados para obtenerla con el fin de permitir la eleccin entre alternativas o juzgar la eficiencia

de las acciones realizadas, segn que el anlisis realizado sea a priori o a posteriori. Lo que

interesa en este punto es analizar la viabilidad de la inversin y estudiar la mejor alternativa.

Existen diversos criterios de anlisis de inversiones.

Pay-back: Que es el tiempo estimado de la recuperacin de una inversin empresarial.

VAN: Siglas de Valor Actual Neto. Anlisis de la inversin que consiste en actualizar los flujos de caja esperados en los aos que dure la inversin

descontados con el coste de capital e inflacin esperados.

TIR: Siglas de Tasa Interna de Retorno. Anlisis de la rentabilidad de la inversin resultante de igualar el VAN a cero. Debe darnos superior a la rentabilidad del

dinero en los mercados para que digamos que la inversin es efectuable.

Tanto el VAN como el TIR se calculan fcilmente a travs de las formulas financieras

de Excel (programa de hoja de clculo de Microsoft Office). Una vez superado el primer ao es

conveniente realizar un anlisis econmico para verificar la rentabilidad econmica y financiera

de la empresa.

Rentabilidad econmica = BAII / ACTIVO x 100

Es decir Beneficios antes de Intereses e Impuestos (actividad) / entre el total del activo.

Si en nuestro ejemplo consideramos que ha habido unos beneficios de la explotacin

de 2.500 euros., tendramos:

Rentabilidad econmica de = 2.500 / 27.800 x 100 = 8,99 %

Rentabilidad Financiera = Beneficio Neto / FONDOS PROPIOS (patrimonio neto) x 100 En nuestro ejemplo, si suponemos que los Beneficios Netos, son de 2.000, tendramos.

Rentabilidad financiera de = 2.000 / 11.000 x 100 = 18,18 %



IX ESTRUCTURA LEGAL

Una de las primeras cosas que deber hacer quien decida afrontar una actividad

empresarial es decidir cul es la forma legal ms adecuada para el desarrollo de la misma.

Cuestiones como los lmites de la responsabilidad, el compromiso de los bienes previos al

inicio de la actividad, la fiscalidad del negocio, el cumplimiento del mayor o menor nmero de

requisitos, la necesidad de financiacin externa, etc., son todos ellos factores que deber

tenerse en cuenta a la hora de esa eleccin. Para tomar una decisin al respecto es necesario,

en primer lugar, conocer los distintos tipos de forma jurdica que la ley recoge, sus requisitos,

ventajas e inconvenientes. Adems, debern valorarse otros factores:

La actividad en s misma: En ocasiones es la propia normativa reguladora de una actividad la que exige la adopcin de una forma jurdica determinada (ej. las agencias de viajes

deben ser sociedades limitadas o annimas). En otros casos, la naturaleza misma de la

actividad puede llevar aparejado un alto riesgo que aconseje la limitacin de responsabilidad,

propia de las formas mercantiles.

El nmero de promotores que participan en el proyecto: Se puede desarrollar la

actividad econmica en solitario, y en ese caso se podr optar entre limitar o no la

responsabilidad patrimonial (ej.: sociedad limitada unipersonal o empresario individual,

respectivamente). Cuando hay ms de una persona implicada, es recomendable, tanto desde

una perspectiva legal como econmica, acudir a una forma societaria, ya sea civil o mercantil.

El grado de implicacin y experiencia de los promotores: Antes de nada, un promotor debe calibrar y analizar las consecuencias, incluso personales, de su implicacin en

un proyecto empresarial, as como la responsabilidad patrimonial que se est dispuesto a

asumir. Por ejemplo, si entre un grupo de personas hay una cuyo grado de implicacin no es

muy alto y no desea asumir excesivos riesgos, debera optarse por una forma mercantil que

permita la participacin de socios capitalistas. Puede ocurrir, adems, que las personas que

vayan a desarrollar la actividad no tengan experiencia en la materia, siendo en estos casos

recomendable recurrir a la frmula de Franquicia.

Complejidad de constitucin y gestin: Las formas societarias mercantiles, a pesar

de las ltimas novedades legales, son siempre de constitucin mucho ms compleja, pero no

es aconsejable tomar la decisin basndose exclusivamente en la mayor o menor burocracia

que la constitucin pueda generar, dado que se trata de una cuestin relevante slo en el

momento inicial. Desde el punto de vista de la gestin, cualquier proyecto empresarial debe

nacer con vocacin de crecimiento, lo que a medio o largo plazo siempre hace necesaria una

gestin, no ya compleja, sino rigurosa y adaptada a la dimensin del negocio y a sus

posibilidades de crecimiento.



Libertad de accin del emprendedor: Lgicamente, el margen de actuacin y la

libertad en la toma de decisiones es absoluta en los casos del Empresario Individual y las

sociedades unipersonales. En el extremo opuesto estaran las sociedades mercantiles

personalistas, en las que no se decide en funcin del capital social que se tenga, sino que cada

persona representa un voto.

Necesidades econmicas del proyecto: La dimensin econmica del proyecto puede

hacer necesario cierto nivel de inversin o de flujo de capitales que hagan aconsejable la

limitacin de responsabilidad patrimonial, lo que es especialmente evidente cuando por el tipo

de actividad se impone legalmente un tipo de sociedad con un capital social mnimo superior al

normal (Por ejemplo, agencias de viajes).

La responsabilidad patrimonial que conlleva el desarrollo de la actividad: Puede ser limitada a los bienes afectos al negocio o ilimitada, esto es, todo el patrimonio personal del

empresario responde de los resultados. Este aspecto ha de ponerse en relacin con la

dimensin econmica del proyecto y el grado de implicacin de las personas que participan en

l.

Aspectos fiscales y de seguridad social: En general, las formas mercantiles suscitan cierto rechazo por llevar aparejado el Impuesto de Sociedades (IS), mientras que las formas

que carecen de personalidad jurdica propia (Empresario Individual, Comunidad de Bienes,

Sociedad Civil) tributan a travs del Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas (IRPF).

Lo cierto es que, a priori, no existe un rgimen fiscal ms o menos ventajoso, sino que depende

de los resultados econmicos reales o potenciales del negocio. Por otra parte, existen formas

bonificadas fiscalmente a travs del Impuesto de Sociedades, como por ejemplo las

Sociedades Cooperativas. Por otra parte, actualmente existe una frmula societaria que cuenta

con importantes ventajas fiscales, especialmente desde el punto de vista de la liquidez en los

primeros ejercicios: la Sociedad Limitada Nueva Empresa. O tra cuestin que

en cuenta es la posibilidad del promotor de cotizar en el rgimen general, y no en el de

autnomos, a travs de una sociedad. Pero esto depende en realidad del porcentaje de

participacin que se tenga, por lo que debe valorarse caso por caso.

Rapidez y simplicidad de la tramitacin: Si las circunstancias o las preferencias de los promotores apuntan a una tramitacin rpida y sin grandes complicaciones burocrticas las

posibilidades se reducen a las formulas sin personalidad jurdica (Empresario Individual,

Comunidad de Bienes, Sociedad Civil) y a la Sociedad Limitada y Limitada Nueva Empresa en

su versin telemtica.



Acceso a ayudas publicas: Aunque no es un criterio recomendable en s mismo a la hora de escoger la forma jurdica, s es una variable a tener en cuenta, por lo que habr que

atender a las circunstancias de cada proyecto y a cada convocatoria especifica

Como ya hemos visto en temas anteriores, cualquier idea de negocio que planteemos

necesita una estructura legal que le d forma jurdica. La eleccin se limitar, en un primer

trmino, a elegir entre empresario individual o sociedad.

Habr que considerar, que la forma que elijamos va a condicionar en mltiples facetas

la relacin de nuestra empresa con el entorno en el que nos hallemos inmersos, por lo que

tendremos que decidirnos en base a criterios de actividad empresarial y no exclusivamente

dependiendo del capital a aportar y los socios inmersos en el proyecto empresarial. Por

ejemplo, si nuestra idea fuera crear una empresa dedicada a la importacin-exportacin de

materias primas, nuestra primera eleccin sera como forma societaria para tener

responsabilidad limitada al capital aportado y, dentro de las mltiples opciones que tenemos

dentro de las sociedades elegiramos la Sociedad Annima ya que tiene una aportacin de

capital mayor que ninguna, lo que supone una garanta frente a nuestros proveedores

extranjeros.

Tambin tendremos que sealar, que no debemos preocuparnos en un principio por las

complejidades de funcionamiento de la forma jurdica elegida, ya que la propia dinmica

empresarial del da a da nos las ira acoplando a la rutina del funcionamiento de nuestra

empresa.

Nuestra forma jurdica ser el soporte necesario, para que nuestra actividad

empresarial tenga garanta de xito dentro del competitivo mundo de los negocios, pero sin

olvidar que cada proyecto tiene la posibilidad de encuadrarse en varias formas jurdicas para

poder ser desarrollado. En la siguiente unidad profundizaremos en las mismas.

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X CALENDARIO DE EJECUCIN

La creacin y puesta en marcha de la empresa requiere finalmente realizar una serie

de tramites administrativos y ejecutar las acciones de inversin y gastos que permitirn el

ejercicio de la actividad empresarial.

- Tramites administrativos. Se vern en la siguiente unidad didctica, hay que tener

en cuenta los plazos conllevan.

- Inversin y gastos. En paralelo a los tramites administrativos, hay que realizar las

inversiones y gastos necesarios para la puesta en marcha de la empresa. Se

establecen unos hitos fundamentales, distinguiendo entre terrenos, edificaciones e

instalaciones por un lado, y bienes de equipo y otras inversiones del inmovilizado

inmaterial por otro.

- Planificacin del punto cero. Planificar el punto cero en la puesta en marcha de la

empresa a partir de los hitos establecidos.

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XI RESUMEN Y VALORACIN FINAL

Resumen

Exponer resumidamente los aspectos ms destacados del proyecto, tales como

actividad, datos comerciales (producto, cliente, competencia y precios), ubicacin, cifra de

inversin, empleo, rentabilidad y calendario de ejecucin.

Valoracin

Resumir los factores que pueden incidir en la valoracin social del proyecto, tales

como: creacin de empleo, utilizacin de recursos naturales o factores productivos de la zona,

tasa de valor aadido o, en su caso, incremento de productividad, tecnologa, carcter

dinamizador para la zona, zona prioritaria, etc.

La decisin de poner en marcha o no la idea de negocio se toma en este ultimo

apartado del plan de empresa, una vez analizados y valorados los anteriores aspectos.

En este punto se deben valorar los riegos que existen en la puesta en marcha de un

proyecto empresarial o el lanzamiento de un nuevo producto.

El Plan de Empresa debe incluir una descripcin de los riesgos y de las posibles

circunstancias adversas que afecten a la empresa, al personal, a la aceptacin de nuestro

producto o servicio por el mercado, a retrasos en el lanzamiento del producto o servicio, o a la

obtencin de los recursos financieros necesarios.

Del mismo modo, la valoracin de riesgos debe hacer referencia a factores externos

como recesin, aparicin de nuevas tecnologas, reaccin de los competidores, cambios en la

demanda, etc., y tambin en las posibles medidas correctoras que se puedan aplicar.

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EJERCICIO PRCTICO DE REPASO (Disponible en la Seccin Ejercicios).



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