ORGANIZACIONES INTELIGENTES EN EL SECTOR

PÚBLICO

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INTRODUCCION

Como ciudadano y exfuncionario público, preocupado por la situación de la ciudad y sus problemas, considero que es esencial efectuar u aporte al sector público mediante la implementación de los postulados expresados por Peter Senge en su obra La Quinta Disciplina. Los resultados obtenidos por el presente Trabajo de Investigación, se han generado a partir de la información localizada en la Alcaldía de Barranquilla y a los años de experiencia como funcionario de esa entidad. Como regla general los profesionales del sector público vemos consumir el calendario laboral entregados a un conjunto de tareas, a veces a un ritmo frenético, dejando de lado la sana costumbre de detenernos un momento, de vez en cuando, a cuestionar si los procedimientos que seguimos continúan teniendo sentido, si el modelo de gestión que desarrollamos nos conduce a donde queremos llegar o si se satisfacen las expectativas de los distintos grupos de interés existentes: En definitiva, a desafiar el estado de las cosas. Los sucesivos proyectos de modernización administrativa de los últimos tiempos han tenido como objetivo erradicar lo que los expertos en la ciencia de la Administración pública denominan como “la cultura burocrática tradicional” o lo que en términos prácticos es una reestructuración administrativa. Sin embargo, en ocasiones estos intentos han parecido responder más bien a cuestiones de politiquería o apetitos burocráticos, pero carentes del conocimiento y la estrategia necesarios para llevarlos a cabo, lo que ha provocado un enorme sentimiento de frustración entre el personal, que se muestra reticente y escéptico ante nuevas iniciativas de cambio. El propósito básico de este trabajo es el de dedicar tiempo a la reflexión crítica en torno a los principios, paradigmas y modelos que deben guiar el proceso de cambio hacia la mejora de la gestión pública, e intentar recobrar la ilusión por la transformación de la cultura imperante, ante las experiencias y buenas prácticas que ya se aplican en muchas organizaciones públicas sobre todo del nivel nacional. En tal sentido, es necesario focalizar la reforma hacia aquellos aspectos que tiendan a configurar una Administración democrática y una relación más abierta y transparente entre el municipio y la sociedad. Este planteamiento responde a un nuevo escenario que progresivamente se ha ido conformando, y que abre paso a actores sociales que tradicionalmente han estado subordinados a los intereses y expectativas de los llamados "clanes políticos". El presente trabajo pretende ilustrar como las cinco disciplinas propuestas por Peter M. Senge, en su libro La Quinta Disciplina, pueden ser implementadas en un Municipio o Distrito de Colombia, de tal manera que se desarrollen bajo los postulados de lo que actualmente se conoce como empresas u organizaciones inteligentes.

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El autor de este documento considera que se requiere una ardua labor para lograr niveles adecuados de atención al público. Se han efectuado avances aislados en algunos temas como la eliminación de paz y salvos innecesarios como el del impuesto predial, el cual se realiza a través de las notarías de todo el país cuando el usuario se acerca a firmar la escritura. Igualmente la eliminación de cobros no autorizados como el paz y salvo de valorización correspondiente a obras ejecutadas en los años 1990 y siguientes. Sin embargo, No se entiende como la Alcaldía de Barranquilla en el año 2.008 cuenta con menos recursos tecnológicos que los que tenía en el año 1998. En 1998 se contaba con intranet Lotus notes, en el cual muchas de las solicitudes y correspondencia interna era tramitada por este medio; software para liquidar impuestos varios, aplicativos para radicar las cuentas presentadas por los proveedores, contabilidad integral que realizaba interfases con los aplicativos de almacén, presupuesto e impuestos; lo cual evitaba la duplicidad en la captura de datos y garantizaba la integralidad y confiabilidad de la información procesada e informes presentados a los diferentes entes de control. Igualmente se contaba con un Departamento de Sistemas, encargado del Desarrollo de aplicativos de acuerdo con las necesidades de las diferentes dependencias de la Alcaldía. Actualmente, las oficinas de sistemas son un depósito de equipos que esperan ser reparados o que sirven como repuestos para otras unidades. Aspectos elementales al servicio de cualquier municipio de ciudad capital como el correo interno institucional, acceso a internet, por no decir otros más avanzados como el pago en línea de los diferentes tributos no se disponen en esta ciudad. Se crearon Alcaldías Locales (inicialmente 3 y ahora son 5) para descentralizar los servicios pero no se le entregaron los recursos para su adecuada implementación, de tal manera que el Alcalde Local sólo se dedicaba a atender a la comunidad y autorizar permisos para bailes y otros eventos. Ante esto, la comunidad debe desplazarse a la sede central para ser atendido. De la lectura del libro de Peter Senge, concluimos que en esta entidad muchas cosas sucedieron en los diferentes niveles de la entidad. Sería importante aplicar los postulados de Senge, mediante la construcción una organización inteligente que permita nuevamente darle al Distrito de Barranquilla la posición de liderazgo que ocupaba en la costa Atlántica y en el país.

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LÍMITES Y ALCANCES DE LA INVESTIGACION

El autor señala que no fue posible obtener copia del informe presentado por la entidad CORPOVISIONARIOS, quien realizó un estudio sobre la cultura ciudadana en Barranquilla. Este informe puede aportar datos importantes para comprender la percepción que tiene la comunidad de la Alcaldía de Barranquilla, las expectativas y recomendaciones para la mejora en la atención de sus necesidades.

JUSTIFICACION

Las entidades territoriales cuentan con herramientas que les permitan construir organizaciones inteligentes. Se realizan esfuerzos de manera aislada e inconstante. A diferencia de entidades nueva del orden nacional, por ejemplo la Contaduría General de la Nación, la cual ha venido en un proceso de mejoramiento continuo hasta el punto en que los informes pasaron de ser enviados en disquetes a ser procesados en aplicativos y enviados directamente por internet, en las entidades territoriales a pesar de algunas comienzan a mejorar su situación financiera, los aspectos administrativos y de organización no sufren mayores adelantos. Será porque no están totalmente formalizados por la ley o porque la “cultura de la norma" los tiene paralizados o quizás el “día a día “los mantiene ocupados en otros menesteres. Aplicar lo que algunos autores han denominado “La reinvención del Gobierno “o lo que otros llaman “La sana Influencia del espíritu empresarial en el sector público Una revolución está sacudiendo actualmente el mundo entero. La gente ya está harta de los gobiernos que gastan cada vez más y prestan menos servicios, frustrada por la burocracia sobre la que ya no tiene ningún control, y cansada de los políticos que sólo saben aumentar los impuestos y recortar los servicios, pero no resolver los problemas que nos aquejan a todos. La revolución debe pasar por la Oficina de Control Interno, oficina asesora que debe mostrar su papel protagónico y no solo limitarse a lo establecido en la Ley que ordenó su creación. Muchas de estas oficinas participan en labores propias de cada secretaría como por ejemplo la expedición de paz y salvos a los funcionarios que son retirados de la Alcaldía. En este aspecto se requiere aplicar la quinta disciplina: el pensamiento sistémico para integrar la diversidad de herramientas y reorientar esfuerzos hacia un municipio inteligente.

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OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL Analizar la implementación en una entidad territorial de las cinco disciplinas propuestas por Peter M. Senge, en su libro La Quinta Disciplina, OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Identificar puntualmente los Factores en los cuales puede crearse una organización inteligente en el sector. público.

• Registrar las experiencias que se han adelantado en la Alcaldía Distrital

de Barranquilla y su atención en otras entidades del sector público.

• Explorar nuevos campos de la administración moderna y su aplicación en el sector público.

• Promover la participación de la comunidad en el ejercicio del derecho

de veeduría a la gestión de sus gobernantes.

HIPOTESIS

• Los instrumentos de planeación, ejecución y control existentes en el sector público no son aplicables a los postulados expresados por Peter Senge o por el contrario son complementarios a aquellos.

• Puede la oficina de control interno como máximo órgano de asesora y

apoyo de la entidad acoger y desarrollar un documento que lidere cambios en las entidades territoriales. La procuraduría General en un boletín de prensa no reciente (agosto de 2006) destaca que es una Entidad de bajo riesgo con una evidente mejora en la gestión con respecto a las vigencias anteriores. “Los anteriores resultados son el producto del compromiso y la voluntad que han demostrado los servidores públicos de la Procuraduría General de la Nación en el ejercicio y cumplimiento de las funciones de sus cargos. Sentimos que cada día nos aproximamos más al concepto de visión compartida escrito por Peter Senge.”

• Un gobierno responsable puede funcionar con tanta eficiencia y

productividad como la mejor dirigida de las empresas del sector privado.

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FUNDAMENTACION TEORICA ¿Qué es exactamente una organización inteligente? ¿En qué consiste? ¿Qué la caracteriza? ¿Qué la distingue de otras organizaciones? ¿En qué lugares de la naturaleza o de la sociedad podemos encontrar ejemplos de organizaciones inteligentes?

Los entes territoriales deben modernizarse y procurar su desarrollo como institución, de hecho en muchos de los presupuestos de gastos de inversión existen los rubros presupuestales denominados “desarrollo institucional, “fortalecimiento institucional” o “modernización institucional” cuyas apropiaciones serían útiles para enfrentar los retos de la globalización y de la descentralización con sus nuevas responsabilidades para el municipio colombiano.

Somos conscientes que este es un proceso difícil, imposible en algunas entidades territoriales, debido a que las mal llamadas “reestructuraciones administrativas” en mucho casos solo buscan reconfigurar para volver a las siempre vigentes estructuras organizativas burocratizadas, clientelizadas y con altos niveles de corrupción.

Se requiere entonces, recuperar la confianza en las instituciones, un decidido interés en sanear las finanzas locales, cumplir las competencias señalas en las normas constitucionales, cumplir los objetivos sociales y la transformación paso a paso de las viejas estructuras tanto locativas como de desarrollo humano en formas organizativas inteligentes que den cumplimiento a los fines del Estado.

Para profundizar en el concepto de organización inteligente, acotemos lo que entendemos por “La organización.”

En general la organización es un sistema de medios, recursos y talentos estructurados en torno al propósito de lograr fines específicos. La organización inteligente es la que permite que su gente participe con decisiones y expanda continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, Una organización inteligente vincula de manera permanente el desarrollo de su cometido estatal con en el aprendizaje, de tal manera que se renueva así misma incidiendo o transformando el entorno que le rodea.

La organización inteligente se caracteriza por integrar los procesos (llámese servicios que presta) con el aprendizaje permanente, lo cual permite una transformación y mejora continua de sí misma y de su entorno (llámese comunidad).

Me refiero a que la entidad pública en sus diferentes sectores (Departamentos, Municipios, Distritos) a través de sus funcionarios, que es donde inicia la evolución, transforman inicialmente su actitud interna y posteriormente con su concurso a la Administración de la entidad.

Se entiende, por supuesto, que la entidad territorial en un Estado Social de

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Derecho, esta regida por las normas contenidas en la Carta Constitucional y las leyes, que le definen su naturaleza y fines, su competencia y jurisdicción

TEORÍA DE LOS SISTEMAS

“Un sistema puede ser definido como un conjunto de elementos interactivos, cada uno de ellos relacionado con su entorno, de modo que formen un todo.” La Teoría de los Sistemas afirma que los elementos que conforman un sistema no pueden contemplarse de manera independiente, estos deben analizarse globalmente teniendo en cuenta todas las interrelaciones de sus partes; además sustenta que al unir componentes aislados para formar unidades mayores, se alcanzan características que de manera independiente ningún elemento poseía.

Esta teoría parte de la premisa de que un sistema, hace parte de otro y a su vez esta compuesto de una serie de subsistemas; por lo tanto se convierte en un ente abierto al recibir y entregar información de los sistemas a los cuales pertenece o de los cuales esta compuesto. LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS Las empresas son sistemas abiertos y sociales creados por el hombre; son abiertos ya que sostienen una relación dinámica con el medio que las rodea y están compuestas de diversos elementos interdependientes; y son sociales pues son capaces de integrar de manera coordinada las necesidades y las demandas de la parte humana de la organización para lograr propósitos propios y colectivos. Una empresa pública comienza donde existe una necesidad de la comunidad y debe ser atendida, continúa con una solicitud de la oficina involucrada a la oficina de presupuesto, posteriormente a la oficina de contratación o administrativa, posteriormente almacén y luego a tesorería. Como puede observarse las oficinas y funcionarios involucrados en este proceso son varios y debe incluir a los contratistas, proveedores, el medio ambiente y la comunidad o el entorno en general a quien va dirigida la inversión social. LAS ENTIDADES TERRITORIALES En un país descentralizado como Colombia, cada entidad territorial tiene su propio régimen político, administrativo y fiscal, por lo cual es importante que se tenga conocimiento sobre éstas. A continuación se define cada uno de los niveles territoriales: El municipio. De acuerdo con la Ley 136 de 1994 el municipio es “la entidad territorial fundamental de la división político administrativa del Estado, con

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autonomía política, fiscal y administrativa dentro de los límites que lo señalen la Constitución y la ley y cuya finalidad es el bienestar general y el mejoramiento de la calidad de vida de la población en su respectivo territorio”. Según el artículo 311 de la Constitución Política “le corresponde prestar los servicios públicos que determine la ley, construir las obras que demande el progreso local, ordenar el desarrollo de su territorio, promover la participación comunitaria, el mejoramiento social y cultural de sus habitantes”. El distrito. Los distritos son entidades territoriales que, como consecuencia de sus características físicas, económicas y sociales, cumplen competencias tanto de los municipios como de los departamentos. En el caso de Bogotá la constitución establece un régimen especial diferente al de los demás distritos y municipios8 (Decreto 1421 de 1993). El departamento. Los departamentos son entidades territoriales intermedias entre el gobierno nacional y los municipios que, de acuerdo con lo establecido en el artículo 298 de la Constitución de 1991, tienen autonomía para la administración de los asuntos seccionales y la planificación y promoción del desarrollo económico y social dentro de su territorio. Así mismo, ejercen funciones administrativas, de coordinación, de complementariedad de la acción municipal, de intermediación entre el gobierno nacional y los municipios y la prestación de los servicios determinados por la Constitución y las leyes.

EMPRESAS INTELIGENTES

Las empresas inteligentes son aquellas que tienen la capacidad de potencializar, aprovechar y estructurar la capacidad de aprendizaje, de cada uno de sus miembros a través de un mecanismo sistémico; el concepto de aprendizaje no es simplemente el de adquirir mas conocimiento o más información, es la “aptitud para producir los resultados que se desean” y adquirir nuevas maneras de pensar.

Las organizaciones inteligentes son las que poseen el conocimiento y basan sus perspectivas en el aprendizaje; Peter Senge propone en su libro La Quinta Disciplina, cinco disciplinas que contribuirán para dicho propósito.

¿ES POSIBLE CREAR UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE EN EL SECTOR PÚBLICO?

Los entes territoriales deben modernizarse y procurar su desarrollo como institución, de hecho en muchos de los presupuestos de gastos de inversión existen los rubros presupuestales denominados “desarrollo institucional” o “modernización institucional” cuyas apropiaciones serían útiles para enfrentar los retos de la globalización y de la descentralización con sus nuevas responsabilidades para el municipio colombiano.

Somos conscientes que este es un proceso difícil, imposible en algunas entidades territoriales, debido a que las mal llamadas “reestructuraciones

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administrativas” en mucho casos solo buscan reconfigurar para volver a las siempre vigentes estructuras organizativas burocratizadas, clientelizadas donde la aspiración colectiva queda en libertad y la gente continuamente aprende a aprender en conjunto, El significado básico de organización inteligente según Peter Senge (libro citado) "es aquella que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro".

El aprendizaje en grupo y/o equipo es hoy en día fundamental, Los grupos de trabajo o equipos son hoy la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas.

Con el aprendizaje nos capacitamos para hacer mejor la acción o para realizar algo que no sabíamos o no podíamos hacer. Con el aprendizaje continuo percibimos las transformaciones del mundo y sus interacciones y comprendemos mejor nuestra relación con el. Ampliamos nuestra capacidad creativa como parte del proceso generativo de vida.

La organización inteligente se entiende así como un sistema dinámico, es decir no como un conjunto de partes aisladas sino íntimamente interconectadas.

LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL COMO UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Las organizaciones son sistemas cuya estructura puede ser transformada por quienes hacen parte de ellas. La comprensión de sus dinámicas internas y externas y la evaluación de su contribución a la calidad de vida serán los elementos claves para interactuar en esas transformaciones.

Recordemos que la organización es una unidad que logra estructurar unos medios para llegar a la realización de unos fines específicos a partir de acciones concretas. Para lo cual tiene que organizarse en forma competitiva y a partir de adecuarse permanentemente a los cambios, estableciendo alianzas, asociaciones, cooperaciones convenios de acuerdo a los procesos. Las organizaciones estatales también tienen la obligación ética y porque no estética y legal, de responder con criterios de eficiencia, eficacia, economía, equidad, ecología y honradez para el uso de los recursos públicos, capital de la comunidad, que les han sido confiados y además deben hacerlos rendir y generar recursos propios. Esto quiere decir que la lógica organizativa empresarial debe de extenderse a las organizaciones estatales en los diferentes niveles territoriales.

Para poder manejar la dinámica del cambio las empresas tienen que cambiar internamente, desarrollando mecanismos flexibles de interacción con el medio externo.

Las organizaciones son específicas, están marcadas por los recursos y talentos humanos y por las características culturales de las sociedades en las cuales están insertas lo que van configurando climas institucionales determinantes. Las

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estructuras son las formas como interactúan los diferentes componentes de un sistema y sus interacciones dependen en su diseño y operación de las personas y de sus actitudes personales, que actúan de acuerdo a su formación, sus valores y su experiencia.

Organizar es estructurar un sistema de medios para obtener unos fines, cuando aparecen cambios y nuevos fines, no podemos seguir pensando que los procedimientos antiguos son los más adecuados. La estructura vieja puede ser ineficaz para operar. Por eso la función organizativa es continua porque siempre hay cambios. De aquí el peligro de mantener burocráticamente procedimientos viejos. Sin embargo los ritmos de los cambios son distintos y toma su tiempo estructurar de nuevo la organización por eso tiene que ser continuo el proceso de innovación.

Deben construirse permanentemente organizaciones flexibles que tengan la capacidad de transformarse rápidamente para asimilar los cambios económicos, tecnológicos, políticos, sociales y culturales.

Esto significa construir organizaciones "inteligentes" capaces de procesar información, replantearse a sí mismas y acomodarse en la medida necesaria y en el momento conveniente.

Comenzar la construcción de una organización inteligente es una tarea difícil pero necesaria, que exige tiempo y dedicación. Este tipo de organización se construye en la práctica, aclarando los fines y dirigiendo los recursos en esa dirección. Esta transformación no se da simplemente adquiriendo la mejor y más nueva tecnología sino transformando en forma operativa las actitudes, percepciones, aspiraciones y formas de interactuar de las personas. De aquí que eminentemente este proceso es un proceso de transformación cultural por lo tanto educativo y pedagógico.

De ahí que los impulsores del cambio tengan que diseñar un proceso de planificación que a su vez se constituye en un proceso de aprendizaje, en el cual los integrantes de la organización son los verdaderos protagonistas conformando equipos de trabajo que permitan llegar a acuerdos sobre el papel de la organización en la sociedad. Y en este rol el crecimiento integral de los individuos y los grupos de trabajo.

Una organización inteligente vincula de manera permanente el desarrollo de su cometido estatal con en el aprendizaje, de tal manera que se renueva así misma incidiendo o transformando el entorno que le rodea.

La organización inteligente se caracteriza por integrar los procesos (llámese servicios que presta) con el aprendizaje permanente, lo cual permite una transformación y mejora continua de sí misma y de su entorno (llámese comunidad).

Me refiero a que la entidad pública en sus diferentes sectores (Departamentos, Municipios, Distritos) a través de sus funcionarios, que es donde inicia la evolución, transforman inicialmente su actitud interna y posteriormente con su concurso a la

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Administración de la entidad.

Se entiende, por supuesto, que la entidad territorial en un Estado Social de Derecho, esta regida por las normas contenidas en la Carta Constitucional y las leyes, que le definen su naturaleza y fines, su competencia y jurisdicción.

DESARROLLANDO MUNICIPIOS EFICIENTES

En general, en la gestión municipal de Colombia existe una gran brecha entre la demanda de servicios y la oferta, entre las necesidades a satisfacer y los recursos disponibles, siempre se escucha a las administraciones hablar de la escasez de los recursos y las grandes demandas existentes.

Existe otro problema y es la falta de capacidad para el manejo de recursos y la formulación de proyectos con factibilidad técnica, institucional, financiera y política, y una gran incapacidad para generar recursos propios en muchos de los municipios.

La eficiencia administrativa del municipio depende de cinco factores fundamentales, ellos son:

• Definir objetivos que respondan a las necesidades prioritarias de sus ciudadanos.

• Capacidad y habilidad de la administración municipal para expresar en planes y proyectos que hagan viable la puesta en marcha del plan de gestión.

• Capacidad para recaudar y asignar recursos para la ejecución del plan de gestión y de los proyectos que se desprenden del mismo

• Capacidad de poner en marcha las iniciativas de los planes existentes (Programa de gobierno, plan de desarrollo, presupuesto anual, plan operativo anual de inversiones y otros), convocando la participación de la administración las fuerzas sociales involucradas y utilizando los recursos del municipio.

• Capacidad de control del rumbo de las acciones para asegurar el logro de los objetivos, introduciendo los ajustes y modificaciones necesarias.

Estos factores estructurados dentro de un proceso gerencial ubican la necesidad de la participación en los procesos de concertación como vitales para lograr la priorización de los objetivos y de la asignación de los recursos de acuerdo a las necesidades, intereses y potencialidades de la sociedad civil en su conjunto, de aquí se desprende que, las áreas de participación para la concentración, de planeación, de organización, de finanzas, de formulación de proyectos, de información y comunicación y evaluación y control en cada una de las anteriores, sean vitales para que el desarrollo institucional del municipio le garantice su

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eficiencia y eficacia.

COSTOS DE LA IMPLEMENTACION

Muy seguramente se dirá que no existen recursos propios o que los recursos propios no son suficientes para la creación de las organizaciones inteligentes.

La respuesta a este interrogante es que puede adoptarse con el personal existente en cada una de las entidades, que no es necesario crear una oficina especializada ni mucho menos contratar personal externo, que en muchos casos, desconoce los procesos que se suceden al interior de las entidades.

Igualmente, puede desarrollarse por etapas e incluir en el presupuesto fuentes del, Sistema General de Participaciones SGP. Alguien dirá que no se pueden tomar recursos con destinación específica para financiar tales gastos.

La respuesta a este interrogante la encontramos en la Ley 715 de 2.001, que estableció la destinación que puede darse a los recursos de forzosa inversión de la transferencia del Sistema General de Participaciones, componente de Propósito General: puede destinarse al desarrollo de las competencias del municipio correspondiente a otros sectores así: “Artículo 76. Competencias del municipio en otros sectores. Además de las establecidas en la Constitución y en otras disposiciones, corresponde a los Municipios, directa o indirectamente, con recursos propios, del Sistema General de Participaciones u otros recursos, promover, financiar o cofinanciar proyectos de interés municipal y en especial ejercer las siguientes competencias: 76.14. Fortalecimiento institucional 76.14.1. Realizar procesos integrales de evaluación institucional y capacitación, que le permitan a la administración local mejorar su gestión y adecuar su estructura administrativa, para el desarrollo eficiente de sus competencias, dentro de sus límites financieros.(subrayado fuera de texto) 76.14.2. Adelantar las actividades relacionadas con la reorganización de la administración local con el fin de optimizar su capacidad para la atención de sus competencias constitucionales y legales, (subrayado fuera de texto)

En conclusión, no puede alegarse que no hay recursos para las organizaciones inteligentes.

LA GERENCIA PÚBLICA EN BARRANQUILLA La población de gerentes públicos, en su gran mayoría, distan considerablemente del perfil deseable de gerente público y de un marco de condiciones apropiadas para el despliegue de sus potencialidades. Los pocos casos de excelencia que existen en el sector público lo son precisamente por la atención que han puesto al recurso gerencial y, particularmente, a su

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profesionalización. Por el contrario, la ineficiencia institucional tiene una estrecha relación con la ausencia de una política gubernamental en esta materia; ausencia que se manifiesta en los siguientes aspectos: • Existe evaluación de rendimiento para empleados de carrera administrativa,

pero no es adecuadamente utilizado. • Para el funcionario de carrera, la decisión de aceptar un cargo gerencial

representa un riesgo que compromete su estabilidad. • Los cargos gerenciales no son evaluados. • No se determinan las diferencias de responsabilidad y complejidad entre los

cargos; no hay criterios idóneos para asignarles remuneración. • Los cargos gerenciales están sujetos al llamado "sistema del fortín

burocrático". • Excesiva individualidad en los gerentes, en perjuicio del trabajo en equipo. • Predominio de las emociones, subjetividad y de la intuición en la toma de

decisiones. • Vulnerabilidad frente al tráfico de influencias. • Resistencia ante las sugerencias y recomendaciones de especialistas, salvo

las expresadas por el Ministerio de Hacienda. • Temor a la delegación de autoridad hacia sus colaboradores. • Deficiente concepción de las prioridades. El “día a día “nos está

consumiendo. • Carencia de experiencia. • Limitadas capacidades y habilidades para comprender la conducta humana,

así como para motivar al personal. • Insuficiente formación en materia de tecnología administrativa relevante.

Gobierno electrónico.

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LAS CINCO DISCIPLINAS DE PETER SENGE Y SU APLICACIÓN AL SECTOR PUBLICO

ASPECTO GENERAL DEL DOMINIO PERSONAL

Para Peter Senge, el dominio personal se refiere a un nivel muy especial de habilidad. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual.

Es la disciplina que permite formar la capacidad de observar la realidad de manera muy objetiva, canalizar de manera adecuada los esfuerzos y definir la visión propia de cada persona; todo esto a través del conocimiento propio de cada individuo.

Los funcionarios poseen iniciativas que deben ser desarrolladas y puestas al servicio de la entidad. En muchos casos el funcionario no lo hace por temor a ser rechazado y en otros casos porque existe la creencia de que “la información y el conocimiento es poder”.

Parte de que los individuos identifiquen sus aspiraciones y su papel en la organización y puedan desarrollar sus capacidades en crear aquello que les interesa, con alto compromiso y con la interacción de sus compañeros de trabajo y articulación de los procesos institucionales.

Entre más alto sea el domino personal, habrá mayores capacidades para alcanzar coherentemente los resultados que mas le importan a la institución y mayores posibilidades para el aprendizaje permanente. Además permite aclarar y ahondar continuamente la visión personal y ver la realidad objetivamente y concentrar energías para acciones más eficientes. EL dominio personal es el cimiento espiritual de la organización inteligente.

EL afán y la capacidad de aprender de una organización están en el interés de aprender de sus miembros, hay que alentar permanentemente el crecimiento de los integrantes para incrementar su compromiso, al darle sentido a su misión personal e institucional. Complementar los estímulos conque iniciaron su carrera y vinculación, Aprovechar su energía física y mental. Entre más dominio personal tengamos en nuestro trabajo mayor será el interés para poner la vida al servicio de nuestras mejores aspiraciones que estarán en concordancia con las de la institución.

Aquí aparece la conexión entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuos y organización. Se manifiesta el espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender y desarrollarse integralmente

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A continuación se enuncian algunas características y se proponen algunos elementos de cómo desarrollarlas:

• Visión personal: La persona define su proyecto de vida y las acciones y

recursos son necesarios para lograrlo. • Motivación por el logro de metas: Se fijan metas claras, concretas y

realizables. Colocar toda su disposición al logro de las metas.

• Diagnóstico de la situación actual: Efectuar un diagnóstico de la situación actual visionando con optimismo la situación ideal en el futuro. La realidad es vista como un aliado para no cometer errores y visionar el porvenir.

• Planear y organizar: Haga uso de la planeación estratégica. Sentirse

parte de un proceso creativo más amplio el cual requiere de su aporte para realizar los cambios del caso.

• Desarrollar habilidades para trabajar en equipo: Los recursos

invertidos y los esfuerzos son en conjunto y no individuales. Las personas se conectan con otras sin perder su singularidad.

• Aceptar riesgos: Identificar las variables que son controlables y la

forma en que lo hará. Están dispuestos a percibir vientos de cambio, trabajar en esa dirección en lugar de resistirse a estas fuerzas.

• Tolerancia al fracaso: Identificar las causas que generaron el fracaso y

determinar las que son atribuibles a su actuar, para que generen correctivos al futuro. Comprender que se debe estar en constante aprendizaje y que la confianza en sí mimos es la pieza clave.

Para alcanzar el éxito en esta disciplina es fundamental que el proceso de mejoramiento surja de la iniciativa propia de cada individuo y se tenga claro que es un proceso largo y complejo que solo se logra con un alto conocimiento crítico de si mismo

DOMINIO PERSONAL EN EL SECTOR PÚBLICO El principal actor en esta disciplina y su aplicación en el sector público es el Alcalde de la entidad sea municipio o Distrito. El Alcalde como primera autoridad sebe presentar su Programa de Gobierno en el cual de manera objetiva señale las acciones que adelantará en los cuatro años de gobierno. Es el Alcalde quien liderará la organización inteligente, quien socializará la visión y misión de la entidad, expedir los actos administrativos a que haya lugar y conformar las comisiones o Comités de apoyo para la construcción de la organización.

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Recuérdese que muchas de las actividades, por no decir todas, están debidamente regladas por una norma y en eso somos especialistas en Colombia (hay normas para todo y por todo). A continuación se presenta un cuadro que contiene las frecuentes quejas o expresiones de los funcionarios de la Alcaldía de Barranquilla referentes a desarrollo personal.

QUEJAS DE LOS FUNCIONARIOS POSIBLE SOLUCION

Sus opiniones no son tenidas en cuenta. Evaluación de Procesos. Planteamiento de mejoras.

La experiencia adquirida no sirve para nada. Promover ascensos, traslados o encargos. Llevo años en el mismo cargo. Promover ascensos, traslados o encargos La misma rutina de todos los días. Promover ascensos, traslados o encargos Lo que hago no me satisface profesionalmente. Relacionar cargos con preparación académica. Trabajo por el sueldo únicamente. Realizar actividades nuevas y vincularlos. Estoy quemado o quemándome aquí. Realizar actividades nuevas y vincularlos.

No me esfuerzo, igual me van a retirar. Calificación no satisfactoria en la evaluación de carrera administrativa

Soy indiferente ante los cambios. Motivación a la excelencia La capacitación no es adecuada con mi cargo. Mejorar programas de capacitación. Estoy a la espera de mi pensión. La experiencia de enseñar.

ESTRATEGIAS A UTILIZAR PARA DESARROLLAR UN ALTO NIVEL DE DOMINIO PERSONAL

• Crear un elemento motivador que “haga despertar” a muchos funcionarios que se han quedado estancados o sin ninguna aspiración personal. He conocido casos de compañeros de trabajo que en sus años de universidad o recién incorporados a la carrera administrativa, investigaban, proponían nuevas actividades, se mantenían permanentemente actualizados y al paso de los años esas características se han adormecido.

• Presentación del elemento motivador. Este elemento se presentaría

inicialmente por el Alcalde a los Secretarios del Despacho en el Consejo de Gobierno y posteriormente los Secretarios lo presentarán a los Jefes de Oficina y así sucesivamente. Esta actividad de participación es importante ya que rompe con el esquema de algunos funcionarios que suelen expresar “no me tienen en cuenta “ o “mi experiencia y conocimiento no cuenta”. Igualmente, he visto casos en los cuales el responsable del área financiera (Secretario de Hacienda) no se reúne en pleno con su equipo financiero y desarrollan los llamados Comités Financieros, lo cual denota que se encuentran inmersos en el “síndrome del día a día”.

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• Se documentará la socialización realizada con los funcionarios a fin de efectuar seguimiento y evaluación. Es posible que de esta evaluación se produzcan cambios que beneficien a los funcionarios (encargos, promociones, traslados y otros). Esto romperá con lo que expresan los funcionarios “otra vez con lo mismo”. Tienen razón al expresar esto ya que generalmente se comienzan nuevas tareas con mucho entusiasmo y a lo último son abandonadas. Se anotan casos sucedidos en la Alcaldía de Barranquilla: La calidad institucional y los agentes de cambio que iniciaron en el año 2.004 y no se han logrado mayores avances, con el agravante de que al presentarse cambio de gobernante todo vuelve al punto inicial.

• Promover la realización de actividades que no se realizaban

anteriormente, como por ejemplo atender peticiones realizadas al correo institucional, efectuar jornadas de atención en los barrios de la ciudad, preparar cartillas de instrucción sobre trámites y descentralizar algunos de los servicios que presta la entidad. Esto es lo algunos llaman “aprendizaje generativo”, que es la capacidad para producir los resultados que deseamos y sentirnos parte importante de nuestra organización.

• Fomentar una relación entre la visión personal (visión de mi mismo) de los

funcionarios, esto es, lo que ellos desean y la clara visión de la realidad, esto es, en dónde se encuentran realmente ahora.

OFICINAS INVOLUCRADAS

OFICINA LABOR RECURSOS DEL PRESUPUESTO

Control Interno Complemento MECI Funcionarios de planta Talento Humano Coordinación del Proyecto Rubro de Capacitación Administrativa Apoyo logístico Desarrollo Institucional Sistemas Apoyo Software Modernización Institucional Secretarios del Despacho Socializar Proyecto Funcionarios de planta Jefes de Oficina Socializar proyecto Funcionarios de Planta

La Alcaldía Distrital de Barranquilla se encuentra adelantando la implementación del Modelo Estándar del Control Interno MECI. Tiene plazo para esta labor hasta el 8 de Diciembre de 2.008. Por tanto, puede complementar esta labor iniciando los primeros pasos para la creación de organización inteligente. Tal como lo hemos expresado anteriormente, muchas de las acciones que se emprenden en el sector público se realizan para “cumplir con un requisito” o para que los entes de control “no te sancionen”. En este caso, se aprovecharía esta coyuntura para dar los primeros pasos en esta vía.

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MODELOS MENTALES:

Según Peter Senge, los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

En la administración pública comúnmente ocurre que se inicia un programa con todo el ímpetu del caso, pero en el proceso de implementación la experiencia no es lo que se esperaba o no es exitosa. Una de las causas para que esto suceda es la existencia de modelos mentales arraigados e inadecuados que limitan la manera de observar los hechos y entorpecen el proceso de aprendizaje eficaz.

Para ayudar a redefinir modelos mentales podrían utilizarse las siguientes estrategias:

• Identificar los supuestos sobre los cuales se fundan las ideas y confrontarlos con su contradicción. Esto puede hacer ver al funcionario que hay una alternativa y debe intentarla.

• Analizar diversos escenarios futuros y como se debe obrar en cada uno

de ellos.

• Imaginar todas las posibles situaciones que pueden surgir de un solo hecho.

• Verificar antes de generalizar. No todo se resuelve de la misma manera

siempre.

• Escuchar las perspectivas de otros, para ampliar el panorama mental.

• Mantener una actitud de aprendiz. Actitud abierta al aprendizaje.

• Romper paradigmas. Es posible mejorar los procesos.

• No partir de supuestos.

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¿CAMBIO DE MENTALIDAD DEL FUNCIONARIO PÚBLICO Y EDUCACIÓN DE LA COMUNIDAD? En variadas y no pocas ocasiones se afirma que el fenómeno de mejoramiento del sector público pasa, necesaria y casi exclusivamente, por cambiar la llamada “mentalidad del funcionario público”, como centro neurálgico del proceso. Creemos que es un cambio de mentalidad, pero es mucho más que eso. Cuando hablamos de un cambio de mentalidad, normalmente estamos pensando en un cambio paradigmático y por ende de actitud, y es este elemento el más necesario dentro de la esfera pública. No cabe duda que necesitamos que los funcionarios públicos (y los ciudadanos en general) tengan una conciencia del mundo en que vivimos, de la velocidad de los acontecimientos, de la necesaria agilidad. Algunos comparan el servicio público con una conversación. Una conversación que requiere ser mejorada. Mejorar la conversación entre los directivos y los funcionarios, entre los funcionarios y los ciudadanos, y entre todos los miembros de la comunidad. La experiencia en la atención a contribuyentes y usuarios me lleva a concluir que el comportamiento de una persona cuando acude a una oficina pública es el siguiente:

• La persona desea ser atendida y sobre todo escuchada. • La persona desea que le brinden una adecuada orientación sobre su

necesidad.

• La persona desea que le resuelvan positiva o negativamente su situación en el menor tiempo de espera.

Aparece aquí un nuevo rol del Estado en el sentido de incrementar las capacidades conversacionales de la población: Incrementar las capacidades para reclamar, exigir, proponer en un emocionarse tal que facilite los procesos de la modernización especialmente en la interfaz, pero también de las competencias y fortalezas centrales de los servicios públicos y eso nos lleva entonces a los temas de la educación para la ciudadanía, y entonces, la modernización de la gestión pública pasa por la reformación de los funcionarios públicos, pasa por la formación del ciudadano y pasa en el largo plazo, por los procesos de la educación. Si la educación es mirada como la relación para sostener una conversación acerca de la producción de seres humanos y la conversación de la ciudadanía con relación a la política, vamos a tener ciudadanos que exigen, reclaman, proponen.

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En particular ahí uno de los temas que tenemos más a la mano y de mayor alto impacto es el instalar una conversación de evaluación "on line" en la interfaz entre los servidores públicos y la ciudadanía, de tal manera que podamos saber día a día la evaluación que un servicio público recibe y que los servidores públicos en forma individual reciben por la gente que interactúa con ellos.

APLICACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO

MODELO MENTAL Requiere renovar la mente o como dice una porción Bíblica “transformaos por la renovación de vuestro entendimiento” se indica erradicar de nuestro vocabulario algunas palabras como:

• Eso siempre lo hemos hecho así. • No se puede cambiar.

• Van a complicar más las cosas.

• Aquí se hace de esta forma.

En este tiempo se habla de nuevos métodos de análisis financiero, de aumentar las ventas sin tener inventario de productos ni vendedores. En muchas entidades del sector público esta es una constante. Puede observarse que dos Leyes la 962 de 2.005 (establece racionalización de trámites y procedimientos administrativos) y la 489 de 1.998 (establece la supresión y simplificación de trámites como política permanente de la Administración pública.) y el Decreto 2150 de 1.995 (suprime y reforma regulaciones, procedimientos o trámites innecesarios en la Administración pública.) han tratado de combatir los excesos de trámites o duplicidad de trámites o exigencias de copias, paz y salvos y otros documentos que aunque reposan en la administración son solicitados al usuario. Sobre este tema puede observarse el documento “Guía para la racionalización de trámites, procesos y procedimientos” expedida por el Departamento Administrativo de la función Pública en el año 2.002. Existen igualmente casos en los cuales la Dirección de Apoyo Fiscal señala en su documento “Boletín número 4 de Junio de 2.007“que en muchos municipios y Distritos se cobran impuestos, tasas o derechos sin fundamento en la Ley. Dicho de otra manera se cobran por costumbre. Entre otros se cobran los siguientes: Impuesto por ocupación del espacio público y el impuesto por la rotura de vías, plazas y lugares públicos.

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En este aspecto, se han hecho esfuerzos desde la normatividad (siempre la normatividad adelante) para renovar y simplificar procesos. No se puede perder de vista el Modelo Estándar de Control Interno MECI o la Norma Técnica de Calidad para el Sector Público. Sin embargo, a varios años de expedida las normas, con contadas excepciones, no se vislumbran cambios significativos. Doing Business mide la forma en la cual las regulaciones gubernamentales fomentan la actividad empresarial o la restringen. Los indicadores que prepara esta entidad cubren cinco áreas: apertura de una empresa, registro de la propiedad, pago de impuestos, comercio exterior y cumplimiento de contratos. Estos indicadores fueron seleccionados debido a que cubren áreas de competencia municipal o departamental. Los indicadores se utilizan para analizar los resultados económicos de las regulaciones e identificar qué reformas han tenido éxito, dónde y por qué. El informe “Doing and Business en Colombia 2.008” señala los siguientes indicadores para un total de trece ciudades. Se compara la posición de Barranquilla con la de Santa Marta y Cartagena. Puede observarse que las ciudades de la costa están relegadas en comparación con las del interior del país, lo cual indica que se requieren profundas mejoras en estos aspectos.

INDICADOR

NUMERO DE

TRAMITES

NUMERO DE DIAS POSICION

SANTA MARTA C/GENA

Apertura de una empresa 14 46 9 5 11 Registro de la Propiedad 14 26 12 7 13 Pago de Impuestos 77 * 219 * 5 12 10

* Número de de pagos al año y tiempo en horas al año. Un amigo, quien labora para una entidad inmobiliaria y viaja por todos el país me comentaba que de la manera en que es atendido en las oficinas de la Alcaldía, le ofrece una idea de cómo anda esa entidad en los diferentes aspectos:

• Aspectos locativos. • Tecnología.

• Cumplimiento en los horarios de atención.

• Tiempos de respuesta a las peticiones y/o servicios.

• Presentación, vocabulario y formalidad en la atención al público.

• Facilidades para el cumplimiento en el pago de tributos.

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En esto se requiere un compromiso decidido y con todas sus formalidades, que incluso puede ser parte de la concertación de objetivos en los empleados de carrera. Esta herramienta ha sido desestimada por muchos directivos que con frecuencia se quejan de la conducta de los empleados que tienen más tiempo al servicio de la administración:

• Llegan tarde. • Se ausentan con frecuencia. • No atienden instrucciones. • No se esfuerzan en el cumplimiento de tareas.

En este aspecto, se observa debilidad de parte de los Jefes de cada oficina ya que la norma sobre la evaluación del desempeño de los empleados de carrera administrativa contempla como obligaciones de la entidad territorial y/o funcionario las siguientes:

• Establecer los instrumentos necesarios para la aplicación de las normas sobre evaluación del desempeño de los empleados de carrera administrativa.

• Implantar el sistema de evaluación del desempeño al interior de cada

entidad, de acuerdo con las normas vigentes y los procedimientos establecidos por la Comisión Nacional del Servicio Civil.

• Evaluar y calificar el desempeño laboral de los empleados de carrera

administrativa con base en parámetros previamente establecidos que permitan fundamentar un juicio objetivo sobre su conducta laboral y sus aportes al cumplimiento de las metas institucionales. (subrayado fuera de texto)

• Deben efectuarse dos evaluaciones parciales al año.

• No obstante, si durante este período el jefe del organismo recibe

información debidamente soportada de que el desempeño laboral de un empleado es deficiente podrá ordenar, por escrito, que se le evalúen y califiquen sus servicios en forma inmediata.

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LA CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA:

Peter Senge, señala en su libro que si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, dada la opción, la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: no un “recetario”, sino un conjunto de principios y prácticas rectoras. La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.

Produce coherencia lo que conduce a la creación de rumbos compartidos que vinculen e impulsen a los miembros a cumplir con sus aspiraciones más hondas. La visión compartida nace de coparticipar en una experiencia con franqueza y compromiso, dialogando y reflexionando. Permite trabajar en la misma dirección con el resto del equipo, por convicción, con perspectiva global y en interdependencia de las personas y procesos.

Sin una visión compartida, que le da sentido, motivación y trascendencia a la unidad, las partes no pueden actuar con coherencia, La visión compartida genera coherencia interna, logra unir a la gente en torno a una identidad y una aspiración común. Esta visión impulsa al trabajo porque se desea. Muchas visiones de los dirigentes o líderes no logran convertirse en visión compartida y se pierden porque no estimulan a la acción de todos. Es la necesidad de tener claro con que quiero trascenderme. Es necesario transformar la visión individual en visión compartida que constituya principios y prácticas rectoras de las acciones institucionales.

La visión compartida supone aptitudes para configurar las "VISIONES DE FUTURO" compartidas que motiven el compromiso. Esta visión compartida es también un proceso educativo y no se puede simplemente imponer

Es la capacidad de construir conjuntamente una imagen del futuro que se quiere construir; esta debe generar el compromiso auténtico de cada uno de los integrantes de una entidad pública. Al lograr el compromiso cada individuo aporta energía, pasión y se responsabiliza verdaderamente de sus acciones. Cuando la

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visión es compartida, los integrantes de una entidad sentirán que su quehacer diario tiene un fin claro y propio y esto les permitirá proyectarse claramente en el largo plazo.

El esfuerzo organizado parte de una visión compartida y construida por todas las personas que hacen parte del proceso, la cual debe llevar de forma natural y fluida el verdadero compromiso de cada uno de sus integrantes.

¿Cómo comprometer efectivamente a todos los funcionarios con la misión?

El compromiso no se impone, debe surgir de manera espontánea y personal, pero es posible propiciar situaciones que conlleven a ello como son:

• Involucrando a todas las instancias en la construcción de la visión, a la cual debe llegarse por consenso.

• Comprometiéndose usted mismo, el ejemplo habla más que las palabras.

• Mostrando los beneficios y las desventajas de manera honesta, de tal

forma que incite a la participación.

• Definiendo espacios para compartir y especialmente para escuchar.

• Conectando las visiones personales del primer mandatario con la visión compartida de la organización.

• Estableciendo metas comunes y determinado de manera conjunta como

se lograran.

La construcción de una visión compartida conllevará a las entidades del sector público a ser empresas inteligentes capaces de aprender.

Esta disciplina tendrá un verdadero impacto si se combina con el pensamiento sistémico, es decir si en vez de actuar frente al cambio, se construye el cambio, siempre teniendo en mente las interrelaciones de los elementos que constituyen el sistema.

APLICACIÓN AL SECTOR PÚBLICO Un futuro Alcalde puede conocer desde el mes de Septiembre, un mes antes de las elecciones, el estado de su Municipio y desde ese momento planear, organizar y evaluar lo que recibirá el 1 de Enero del año siguiente. Alguien dirá que no cuenta con información. Lamento decirle que puede obtenerla de diferentes fuentes tales como: Último informe presentado a la Contaduría General de la Nación (Junio y Septiembre), Ejecuciones Presupuestales y Rendición de Cuentas a la Contraloría Distrital.

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Igualmente, dispone de dos (2) meses para realizar el empalme que le permitirá conocer en detalle cada una de las áreas del Balance General de la entidad que asumirá. Será que nuestros futuros gobernantes piensan más en la estructura del gabinete que lo acompañará que las cifras de los estados contables? Será que el mandatario saliente no entrega ninguna información? Será que los estados contables no ofrecen ninguna información confiable? o que no son comprensibles o útiles para la toma de decisiones? Será que el mandatario sólo conoce la información financiera de la entidad cada tres meses cuando firma los estados contables? Estos interrogantes sólo se refiere a la información contenida en los estados contables, pero hay una que no figura allí y que es mucho más difícil de que el gobernante le dedique un poco más de tiempo para localizarla. Esta se refiere a los siguientes aspectos:

� Competitividad tributaria del pequeño municipio o la ciudad. � Calidad de la educación en mi municipio con relación a la de otros

municipios.

� Qué acciones se están realizando para mejorar la calidad de la educación.

� Cual es la calificación que tienen las instituciones educativas ubicadas en el municipio ante el Ministerio de Educación Nacional (nivel superior, inferior)

� Cuántas personas no tienen cobertura en salud.

� Cuántos niños están por fuera del sistema escolar.

� Cual es el potencial tributario de la ciudad.

� Cual es la población desplazada en mi localidad.

� Cual es el índice de desempleo o informalidad calculado por los

funcionarios de la Alcaldía y comprado con el del DANE.

� Cuales son las enfermedades que más se presentan en la ciudad.

� Qué posición ha ocupado el municipio en los últimos años en el índice nacional de eficiencia administrativa de la Dirección Nacional de Planeación.

� Cuales son los indicadores de gestión de mi ciudad.

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En muchos casos el nuevo gobernante desecha por completo las experiencias negativas o positivas de su antecesor y de los funcionarios de carrera administrativa, imponiendo cambios radicales que más bien obedecen a emociones o al capricho del nuevo funcionario. Ocurren casos de entidades que en el año 2.008 tienen menos tecnología que en el año 1998. Es increíble que en el año 1.997 esta entidad disponía de intranet (lotus notes), software para radicación de cuentas presentadas por contratistas, facturaba sus tributos directamente, se había eliminado casi por completo el uso de los “libros radicadores”, se ahorraba tinta, papel, mensajeros; sin embargo, las cosas son bien distintas actualmente. Se requiere efectuar un diagnóstico objetivo que abarque los siguientes aspectos: Procesos de la entidad de acuerdo con las competencias que establecidas en las normas y su comparación con y la atención que se le ofrece a los usuarios/contribuyentes/comunidad en general LA ALCALDIA DE BARRANQUILLA TIENE VARIAS VISIONES

La visión de la nueva administración (2.008-2.011) con relación a la de la anterior (2.004-2.007) es en esencia la misma, lo que aparentemente muestra una continuidad en los esfuerzos por alcanzar el logro de los objetivos propuestos. Sin embargo, hay dos visiones, una que aparece en el Código de Buen Gobierno de la Alcaldía de Barranquilla y otra que encontramos en la página web del Distrito.

El código de buen gobierno nos presenta la siguiente visión:

“El Distrito, especial, industrial y Portuario de Barranquilla será una metrópoli con creciente calidad de vida, con sostenibilidad ambiental, socialmente integrada, un Distrito metropolitano industrial, portuario y comercial con tecnología de punta, capital estratégica de Colombia, líder del impulso regional, capaz de permitir la convivencia amable, esperanzadora y pacifica de su población. Una ciudad planeada sistemáticamente donde se articula el proceso comunitario y corporativo, garantizando una gestión publica holística al servicio de la dignidad y la calidad de vida de la persona humana y de su entorno.”

Analizando esta visión, encontramos las siguientes frases:

• Creciente calidad de vida: Empleo, productividad.. • Sostenibilidad ambiental: Entorno ambiental.

• Socialmente integrada: Sin divisiones.

• Tecnología: Desarrollo tecnológico.

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• Liderazgo: Ciudad Líder en la región.

• Planeación: Planeación estratégica

• Servicio: Gestión al servicio de la comunidad.

En la página del Distrito de Barranquilla alcaldiabarranquilla.gov.co, encontramos otra visión ampliada y un poco diferente a la anterior:

“Es la de un Distrito Metropolitano Industrial, Portuario, Virtual, Comercial, líder del impulso regional capaz de permitir la convivencia amable, esperanzadora y pacífica de su población, en condiciones de equidad, productividad, conectividad, accesibilidad, tolerancia, solidaridad, seguridad y participación corporativa decisoria de todos los sectores; en su orientación política, social, cultural, institucional, científica y tecnológica para garantizar un desarrollo integral; con el propósito de asumir en la práctica un criterio de integridad entre lo económico y lo social, en armonía con el medio ambiente capaz de magnificar el concepto de la competencia, que induzca a la modernización, y a su vez, se traduzca en una mayor competitividad y productividad en los mercados nacionales e intencionales, para la obtención de mejores niveles de vida con crecimiento económico y equidad social, con el fin último de incrementar la calidad de vida y el bienestar de la sociedad en su conjunto.

Un Distrito con un enfoque amplio de lo social, que integre la búsqueda de la satisfacción de la calidad de vida (necesidades básicas), el desarrollo humano (garantizar igualdad de oportunidades) y la convivencia ciudadana (a través de la generación de consensos mínimos que permitan vivir en sociedad). Todo ello, sin duda, contribuirá a crear condiciones favorables para la seguridad social y la convivencia ciudadana.

Un Distrito fortalecido y consolidado en sus puertos marítimos, fluvial, aéreo, en telecomunicaciones, y en sus actividades industriales, comerciales y de servicios, en armonía con los propósitos regionales y nacionales, y en especial, con el desarrollo integral de la Costa Caribe Colombiana.

En este nuevo milenio que comienza, Barranquilla se encuentra ante el reto de retomar el dinamismo que la caracterizó, convertida otra vez en la elegante "CASA GRANDE", donde todos convivimos con amor en la Puerta de Oro de Colombia de un siglo atrás, destinada a ser centro de atención de toda la región; que le permita jalonar, conjuntamente con sus ciudades vecinas, un sostenido ritmo de desarrollo, que ponga a la Costa Caribe en el mismo nivel de las otras regiones del país. Y de esta manera avanzar hacia la conformación de una nación próspera, democrática, pacífica y justa.”

Analizando esta visión, encontramos las siguientes frases:

• Distrito Metropolitano virtual: Gobierno en línea. Nuevas tecnologías.

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• Desarrollo integral: Crecimiento económico.

• Armonía con el medio ambiente: Entorno ambiental.

• Competitividad y productividad: Desarrollo económico.

• Inducir a la modernización: Productividad.

• Mejores niveles de vida: satisfacción calidad de vida.

• Seguridad social y convivencia ciudadana.

Preguntando a varios funcionarios si conocían la visión de la Alcaldía de Barranquilla, nos informan que no la conocen, ni se les ha brindado capacitación sobre este tema. Señalan que conocen los esfuerzos que se están haciendo para mejorar algunos aspectos pero no se identifican con la visión de la entidad. Sobre este tema surgen varios interrogantes:

• ¿Cuál es la visión de las Alcaldía Distrital de Barranquilla? La primera o la segunda versión ampliada.

• ¿Cuál visión se va a compartir?

• ¿Puede simplificarse esta visión teniendo en cuenta lo extenso y que

también señala los fines o metas a alcanzar?

• Se requiere del pensamiento sistémico para integrar estas dos herramientas (Código de buen Gobierno que es iniciativa de la Secretaría de Gestión del Talento Humano y página web que es responsabilidad de la Secretaría para las Comunicaciones)

Con la misión sucede algo similar. Veamos la que aparece en el Código de Buen Gobierno: “El Distrito, Especial, industrial y portuario de Barranquilla, es una empresa estatal de carácter social, modelo de planeación sistémica, retroalimentada por la creatividad comunitaria responsable y de alto sentido corporativo que propender por el desarrollo social y económico en general, priorizando la inversión social. Esta se entiende como la orientación del presupuesto Distrital, la gestión de recursos nacionales e internacionales, tanto privados como públicos y la generación de nuevos incentivos tributarios y financieros, para el desarrollo del bienestar social en general de la población, en términos de una mejor calidad de vida y del acceso equitativo y mejores oportunidades para la búsqueda de soluciones a las necesidades fundamentales de nuestras comunidades.”. Veamos ahora la que aparece en la página web de la Alcaldía:

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“El Distrito será una empresa social del Estado que trabajará por el Desarrollo Social y Económico en general, priorizando la inversión social, entendida como la orientación del presupuesto Distrital, la gestión de recursos nacionales e internacionales, tanto privados como públicos, y la generación de nuevos incentivos tributarios y financieros para el desarrollo del bienestar social en general de la población, en términos de una mejor calidad de vida y del acceso equitativo y mejores oportunidades para la búsqueda de soluciones a las necesidades fundamentales de nuestras comunidades.

"El Distrito de Barranquilla Capital Estratégica" trabajará por el fortalecimiento del Gobierno, los procesos de planificación y gestión del desarrollo comunal, distrital, metropolitano y regional; para que se pueda asumir las nuevas estrategias de desarrollo relacionadas con la competitividad, las Alcaldías Menores, generación de empleo, equidad de la mujer, juventud, nueva gobernabilidad, modernización institucional, medio ambiente y todas las demás estrategias desarrolladas para las soluciones del conjunto de necesidades identificadas y elegidas con el trabajo de la comunidad; para alcanzar los retos y propósitos de nuestra visión.

El Distrito de Barranquilla será el medio para consolidar los procesos democráticos, la participación ciudadana, la construcción de una cultura de la convivencia y el respecto por las demás personas y sus derechos; nuestro compromiso de hacer una ciudad destinada a ser centro de atención de la región, que cada día va creciendo en una ciudad joven, activa, dinámica, hospitalaria y amable. “

Como puede observarse, son totalmente diferentes lo que indica que los esfuerzos no se dirigen hacia el mismo lado lo cual hace difícil la construcción de organizaciones inteligentes

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APRENDIZAJE EN EQUIPO Peter Senge, expresa que hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo Para manejar esta disciplina se recomienda:

• Relacionar los nuevos conocimientos con los presaberes de los

integrantes del equipo.

• Compartir experiencias y conocimientos

• Identificar el tipo de aprendizaje en el que se encuentra el equipo (el que se posee, el que se puede conseguir y el que se puede construir)

• Involucrar, experimentar y practicar para aprender.

• Establecer en que estado se encuentra el equipo para determinar que tipo de aprendizaje le es más beneficioso. (dinámico, creativo, analítico o pragmático)

• Definir mecanismos de dialogo efectivo, entendido como la capacidad

para que los individuos se despeguen de sus propios supuestos y construyan los del equipo.

• Manejar un lenguaje colectivo

• Construir modelos conjuntos

GOBIERNO EN LINEA: INSTRUMENTO PARA EL APRENDIZAJE EN EQUIPO

El Municipio Digital es definido por las autoridades como "una herramienta instrumental y tecnológica que posibilite la interacción permanente entre el gobierno y los ciudadanos sobre la base de los principios de gobierno

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electrónico, simplificación y reingeniería de los procedimientos administrativos y la reestructuración de los servicios y funciones sobre la base de medición de desempeño y resultados". Se parte de la hipótesis de que la introducción de una administración pública moderna puede tener efectos extraordinarios de eficiencia y productividad.

Se considera que el Municipio tiene un rol decisivo en la transformación de la sociedad y en el bienestar de los ciudadanos, con lo cual se propone diseñar "un gobierno municipal eficiente... que trabaje mejor y cueste menos".

La orientación de esta reforma tiende a establecer mecanismos de búsqueda de la eficiencia, tal como se la entiende en el sector privado, para adaptarlos al Estado y a la administración pública. Hay una adaptación de técnicas de gestión de las empresas al ámbito público.

El Municipio Digital enfatiza el papel de un sector privado revitalizado y orientado por el mercado para garantizar el crecimiento económico.

La participación del ciudadano se prevé a través de la realización de encuestas periódicas a los efectos de medir su satisfacción, un Registro de Inversiones Barriales mediante el cual se podrá sugerir al municipio la realización de obras de infraestructura barriales y un sistema de encuestas que tiene por objetivo la consulta a los ciudadanos sobre las iniciativas presentadas con lo cual cada ciudadano podrá escoger la iniciativa que juzgue más conveniente para su barrio.

Se concibe al ciudadano como receptor de un conjunto de servicios que conlleve al cubrimiento de necesidades básicas insatisfechas.

Teniendo en cuenta las competencias de las entidades territoriales, el trabajo en equipo debe involucrar al ciudadano y a las diferentes formas de asociación mediante espacios que fomenten la participación de la comunidad en las decisiones que toma el gobernante directamente o por intermedio de las diferentes Secretarías. Estos espacios de participación al igual que su objeto y la conformación son los siguientes:

ESPACIOS DE PARTICIPACION OBJETO CONFORMACION - FUNCIONES

Juntas acción comunal.

- Forma primaria de organización. -Son gestoras, intermediarias y copartícipes del desarrollo de su comunidad.

Asociación de vecinos mínimo 60 afiliados en áreas urbanas y 25 en rurales.

Comités de control social de servicios

públicos.

Aseguran la participación de los usuarios en la gestión y fiscalización de las empresas de servicios públicos.

- A iniciativa de los propios usuarios, suscriptores o suscriptores potenciales de uno o más servicios públicos. - Designan vocales de control por cada servicio.

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ESPACIOS DE PARTICIPACION OBJETO CONFORMACION - FUNCIONES

Juntas de vigilancia de servicios públicos.

Velan por la prestación de los servicios públicos domiciliarios cuando no se prestan por una entidad descentralizada. (privada)

- Pueden solicitar informes. - Pueden denunciar anomalías en la prestación del servicio y su administración.

Veedurías ciudadanas.

Vigilan la gestión pública y sus resultados - a nivel municipal –.

- Conformada por convocatoria en medios de comunicación. - Pueden ser constituidas por las organizaciones civiles.

Consejo Municipal de Desarrollo Rural.

- Organismo de concertación local entre autoridades y comunidad. - Prioriza proyectos y participa en la formulación del Plan de Desarrollo Rural y el Programa Agropecuario Municipal o regional.

Cuatro miembros en representación de las autoridades y siete de las comunidades rurales.

Consejo Territorial de Salud.

- Presta asesoría a la dirección local de salud en la formulación de planes y estrategias municipales en el área. - Hace seguimiento a la evaluación del Sisbén.

Integrado al menos por catorce personas entre autoridades, gremios y comunidades organizadas como usuarios de los servicios de seguridad social en salud.

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PENSAMIENTO SISTEMICO

Para Peter Senge, es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. Pero el pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (“alguien/algo está creando mis problemas”) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica. Por último, el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla. Según Senge “El arte del pensamiento sistémico consiste en ver a través de la complejidad, las estructuras subyacentes que generan el cambio”. Es la habilidad para identificar modelos mayores y comprender su relación de interdependencia, para generar soluciones sostenibles y duraderas.

El pensamiento sistémico, también llamada La Quinta disciplina por Senge; es la encargada de integrar las disciplinas anteriores, convirtiéndolas en un instrumento práctico y útil para el desarrollo de las organizaciones que transcenderán en el tiempo.

Cuando un funcionario define las características que debe potencializar en su domino personal, redefine sus modelos mentales, logra crear una visión compartida y una metodología de aprendizaje en equipo y los integra a su entidad pública con un enfoque sistémico; crea una organización inteligente, capaz de aprender, que no actúen al azar y que está en condiciones de construir su futuro.

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En las empresas concebidas como sistemas abiertos y sociales, los administradores se concentran en la relación entre sus partes (tanto al interior, como con el medio), permitiéndole no solo estudiar el pasado, sino más bien dándole una perspectiva hacia el futuro. Esta manera de actuar y de pensar convierte al administrador en pensadores sistémicos, donde sus acciones estarán encaminadas a coordinar, integrar y sincronizar el trabajo del equipo

ALGUNOS SISTEMAS EXISTENTES EN EL SECTOR PÚBLICO

El SISBEN es el Sistema de identificación y clasificación de potenciales beneficiarios. Es importante porque determina la población necesitada y vulnerable del municipio. En el sistema de Gestión Social hemos agrupado todas las actividades misionales de la entidad pública: Educación, juventud, tercera edad, vivienda, gobierno municipal y otros.

INSTRUMENTOS AL SERVICIO DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

INSTRUMENTO OFICINA RESPONSABLE / COORDINACION

Programa de Gobierno Futuro Alcalde – Alcalde Elegido Plan de Desarrollo Oficina de Planeación Plan Operativo Anual de Inversiones POAI Oficina de Planeación - Oficina de Presupuesto Presupuesto anual de ingresos y gastos Oficina de Planeación - Oficina de Presupuesto Marco Fiscal de mediano plazo Oficina de Planeación - Oficina de Presupuesto Plan anual mensualizado de caja Oficina de Presupuesto Plan de ordenamiento territorial Oficina de Planeación Plan indicativo cuatrienal Oficina de Planeación Plan decenal de la educación Secretaría de Educación Planes de acción Oficina de Planeación – Diferentes Secretarías Plan de salud básica Secretaría de Salud Banco de proyectos Oficina de Planeación Operaciones efectivas de caja Oficina de Presupuesto Estadísticas fiscales Planeación Nacional Oficina de Planeación - Oficina de Presupuesto Rendición de cuentas Contraloría Distrital Oficina de Control Interno – Diferentes Secretarías

SISTEMA DEPENDENCIA SUPERIOR JERARQUICO Sistema Presupuestal Oficina de Presupuesto Secretaría de Hacienda Sistema de Control Interno Oficina de Control Interno Alcalde Sistema de Contabilidad Pública Oficina de Contabilidad Secretaría de Hacienda SISBEN Oficina de Planeación Alcalde Sistema de Gestión de la Calidad Oficina de Control Interno Alcalde Sistema de Información de Personal Gestión del Talento Humano Alcalde Sistema de compras y contratación Oficina Administrativa Alcalde Sistema Municipal de Salud Secretaría de Salud Alcalde Sistema de Gestión Social Secretaría de Gestión Social Alcalde

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INSTRUMENTO OFICINA RESPONSABLE / COORDINACION Modelo Estándar de Control Interno Oficina de Control Interno – Diferentes Secretarías Norma Técnica de calidad sector público Oficina de Control Interno – Diferentes Secretarías Reglamento interno de cartera Oficina de Impuestos Manual de procedimientos Oficina de Control Interno – Diferentes Secretarías Manual de control interno Oficina de Control Interno – Diferentes Secretarías Evaluación de carrera administrativa Oficina de Talento Humano – Diferentes Secretarías Código de buen gobierno Oficina de Talento Humano – Diferentes Secretarías Código de ética Oficina de Talento Humano – Diferentes Secretarías Evaluación Integral de desempeño Oficina de Planeación Plan estratégico territorial Oficina de Planeación Sisben (necesitados y desprotegidos) Oficina de Planeación Plan Financiero Oficina de Planeación – Oficina de Presupuesto

Como puede observarse, se cuenta con una amplia gama de informes, la gran mayoría enfocados a la planeación y evaluación de resultados, que en muchos casos se realizan con el único fin de cumplir requisitos. CONTROLES EXISTENTES

CONTROL CARACTERISTICAS QUIEN LO EJERCE

INTERNO

• Armoniza el sistema de planeación, normas, métodos y procedimientos de la organización.

• Evalúa cumplimiento de metas y objetivos institucionales.

• Compromete a la organización y sus funcionarios.

• Fomenta el autocontrol

Oficina de Control Interno

FISCAL

• Vigila gestión integral de la administración. • Control financiero, de legalidad, de gestión

de resultados y revisión de cuentas. • Mide Eficacia y eficiencia.

Contralorías Municipales y Departamentales

RESULTADOS • Evalúa gestión y resultados. • Cumplimiento de políticas y proyectos de

inversión.

Oficinas de Planeación

POLITICO • Control de gasto, de su financiación y composición.

Concejos y Asambleas.

VEEDURIAS • Vigilancia de la gestión pública. Ciudadanos y Organizaciones

Comentamos que esta visión sistémica de la administración municipal hace que las funciones del proceso gerencial de planear, organizar, ejecutar y evaluar, dentro de un ambiente de permanente información y comunicación, se cualifiquen para el logro del bienestar social de la comunidad. Pero para que se

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dé el desarrollo institucional inteligente, recordemos que es necesario que el enfoque sistémico en la administración: La relación de las necesidades de la comunidad, los objetivos, los procesos y los recursos con que se cuenta, se liguen al proceso gerencial.

En conclusión, consideramos que corresponde a la Oficina de Control Interno, integrar los diferentes sistemas existentes ya que comprenden procedimientos de planeación, ejecución y control propios de las entidades públicas que pueden adaptarse a los postulados de Peter Senge

LA NUEVA GESTION PÚBLICA – REINVENCION DE LA GERENCIA

Cuando se habla de reinvención me refiero a un proceso de transformación integral de las entidades territoriales, con el fin de que se produzcan mejoras significativas su eficacia, su eficiencia, su adaptabilidad y su capacidad para innovar.

Esta transformación se logra cambiando su propósito, sus incentivos, su responsabilidad, su estructura de poder y su cultura. Consiste en crear organismos y sistemas públicos que innoven de forma habitual y que mejoren continuamente su calidad, sin necesidad de que les empujen a ello desde afuera. Consiste en crear un sector público que mejore por iniciativa propia

En otras palabras, el objetivo que se persigue con la nueva gestión pública es "hacer más y mejor, gastando menos". Lo que el Ministerio de Hacienda denomina disminuir la relación entre ingresos propios contra gastos de funcionamiento.

El proceso de reinvención debe ser diario, constante, generando pequeños cambios o mejoras, evaluando sus efectos y considerando la razón de ser de la entidad: la comunidad y sus necesidades.

Los siguientes son una enumeración de los cambios que pueden efectuarse:

1. Diseñar una estrategia de modernización estatal a partir de una visión de sociedad deseable y, consecuentemente, de una misión que apunte a su concreción.

2. Instituir normas y mecanismos que gradualmente sustituyan los controles de procesos por evaluaciones de resultados. Ello implica que la asignación de recursos debe guiarse por objetivos, productos y metas acordadas y verificables, en lugar de hacerlo por la automaticidad de los gastos comprometidos a través de la rutinaria reproducción presupuestaria.

3. Incorporar selectivamente ciertas prácticas propias de una orientación empresaria, tales como la recuperación de costos de servicios, el

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marketing institucional, marketing tributario o la tercerización de servicios, sin por ello renunciar a su papel esencialmente público y no lucrativo.

4. Desarrollar y difundir sistemas de información eficientes que alimenten los circuitos decisorios y aumenten la capacidad de anticipación del gobierno a través de los diversos procesos de planificación, participación ciudadana, seguimiento y control de gestión.

5. Formular políticas integradas que alienten la actividad productiva del sector privado o el desarrollo de mercados en el plano local, nacional e internacional. Esta actividad ya es una realidad incorporada en el Estatuto Tributario mediante exenciones para empresas nuevas. Igualmente e trabaja en coordinación con la entidad privada de promoción empresarial PROBARRANQUILLA.

6. Mejorar el servicio al usuario – contribuyente - beneficiario o sujeto de regulación, mediante acciones de reestructuración, desburocratización, reingeniería de procesos, capacitación de funcionarios e introducción de técnicas de calidad y sistemas computarizados de información.

7. Cumplir un rol aglutinador, es decir, no depender sólo de sus propios recursos y actuar en cambio como un factor facilitador, movilizador y autónomo en emprendimientos con empresas privadas, organizaciones no gubernamentales, otros municipios y organismos internacionales.

8. Redefinir los procedimientos administrativos y la reestructuración de los servicios.

9. Fundar una organización basada en resultados y en la medición del desempeño.

10. Orientar el funcionamiento municipal hacia las necesidades de los ciudadanos y no en el sentido opuesto. Municipio orientado a sus ciudadanos en donde el concepto de Municipio Digital surge como una organización que se acerca más fácil y menos costoso a la comunidad.

11. Desarrollar estándares y metas de calidad en la entidad territorial. Implementar un programa integral de administración por resultados basado en los principios de atención adecuada al ciudadano, transparencia y eficiencia en la gestión pública.

12. Establecer un sistema de evaluación del desempeño mediante el cual se otorguen estímulos, conceda premios o incentivos en función de los resultados obtenidos.

13. Realizar encuestas periódicas a efectos de medir los niveles de satisfacción de los ciudadanos. Los indicadores de satisfacción deberán ser establecidos por la Secretaría de Planeación o la Oficina de Cultura Ciudadana.

14. Llevar el Registro de inversiones Barriales: mediante el cual los ciudadanos podrán sugerir al municipio la realización de obras de infraestructura barriales destinadas a mejorar la calidad de vida de sus barrios. Se reglamentará el monto destinado a estos proyectos, de modo tal de fomentar la participación ciudadana en la solución de los problemas barriales. La Secretaría de Infraestructura diseñará un sistema de encuestas mediante el cual consultará a los ciudadanos sobre las iniciativas presentadas. Mediante este procedimiento cada ciudadano podrá escoger la iniciativa que juzgue más conveniente para su barrio. Este aspecto es un poco difícil, teniendo en cuenta que el Distrito de Barranquilla se encuentra en Ley 550.

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15. Descentralización de funciones y servicios hacia las alcaldía locales. La Alcaldía Distrital de Barranquilla tiene 5 Alcaldías Locales.

16. Brindar información permanente a las personas sobre la gestión distrital a través de un sistema informatizado amplio, preciso, transparente, actualizado y de fácil acceso.

A partir de estos pequeños cambios iniciales, se estructura un nuevo movimiento intelectual en el campo de la administración pública, que hace un uso cada vez más frecuente de términos como clientes, calidad, servicio, valor, incentivos, innovación, autorización y flexibilidad a la hora de pensar en el mejoramiento del funcionamiento de oficinas gubernamentales.

En definitiva, la discusión, hoy, está centrada, no tanto, en qué se hace, sino, en cómo se hace. El problema a resolver no sólo sería el de resolver un déficit presupuestario crónico, sino también un déficit de desempeño.