03 - Peter Senge-La Quinta Disciplina

'(

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar losproblemas. a }ragmentar el mundo. Al parecer esto"facilita"las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precioenorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos;perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión con unatotalidad más vasta. Cuando intentamos ver la "Imagen general" t tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos.enumerar y organizar 'todas las piezas. Pero. como dice el físico David Bohm, esta tarea es fútil: es como ensamblar losfragmentosde un espejo roto para ver un reflejo fiel. Al cabode un tiempo qe~1sJ4:I19sde tratar de ver la totalidad.

Las herramientas e ideas presentadas en este libro están destinadas a destruir la ilusión de que el mundo estácompuesto por fuerzas separadas y desconectadas.. Cuandoabandonamos esta ilusión podemos construir "organízacíones inteligentes". organizaciones donde la gente expandecontinuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad. ydonde la gente continuamente aprende a aprender en con-Junto.

Como decía recientemente la revista Fottune: "Olvidesu~ viejas y trilladas ideas acerca del líde razgo: La empresade mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización íntelígente", Y Arte de Geus .. jefe de planíñcacíón.de.,Royal DutchzShell, ha declarado: "La capacidad de aprendercon mayor rapidez que los competidores quizá sea la únicaventaja competitiva sostenible"./Al crecer la ínterconexíónenel mundo y la complejidad y el dinamismo en los .d",-••~v-.., ..v •.J'.

trabajo se vincula cada vez. más con el aprendizaje. Ya nobasta con tener una persona que aprenda para la organización. llámese Ford, Sloan o Watson. Ya no es pasible "otear elpanorama" y ordenar a los demás que sigan las órdenes del

"Dadme una palanca ymoveré el mundo"

.---:..---

_.-

• 1c::..QU! AJTA

))SDPL!rJ~

con fabricar "coches de cualquier color. siempre quesea negro" corno alguna vez decidió. autorítarío e inapclabtc. Hcnry Forr].

Una organización que aspire a sobrevivir en el.contexto actual es un diálogo con su público. Capaz deinterpretar las demandas que recibe y de responder aellas. Pero para poder dialogar con el mercado. unaorgé1nización debe ser capaz ele ma nt cricr su propioel 1;11ogo 111 terno.

Quienes normalmente están más cerca del cliente son quienes están más lejos del poder. ¿Córllo podríadialogar con el cliente una organízactón que no dialogacon sus propios empleados? ¿Cónlo podria responder alas demandas de su público una institución que no escapaz de convertir la experiencia individual de susrniernbros en acción ele conjunto?

La idea de la organización capaz de aprender esuna revolución mental. Nos exige abandonar Jos viejosparadigmas de liderazgo y de poder para acercarnos {1

un pensamtento capaz de manejarse con sistemas COll1

~lejos. A nadie se le ocurriría enseñar a escribir a unni f10 en trenanclo sola n1e11 te su ma no . Sin ernba rgoseguirnos creyendo que para que una empresa venda.alcanza con un buen equipo de vendedores y mucha publicidad.

En un contexto turbulento como el acl.ual nadiepuede sentirse fuerte por lo que es. La u nlca fortaleza

I

posible es la que proviene de ser capaz de responder,de poder dejar de ser lo que se es para ser 10 que seanecesario. Tal el sentido ulumo ele la clatisima advertencta de Arie de Geus: "la capacidad de aprender puede llegar a ser nuestra única ventaja cornpetlttva".

EHNE5TO GOH\!:Profesor de las universidades de Buenos Aires y de San Andrés

",/~~ J~

h',J ¡:_ , ~

I

'! !

12 LA QUINTA DISCIPLINA

M gran estratega". Las organtzacíoncs que cobrarán relevanciaen el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo la capacidad de aprendizaje de la gente en todoslos niveles de la organización. - -

Las organizaciones íntelígentes son posibles porque enel fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que enseñar aun niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada aun niño. Los niños son íntrínsícamente inquisitivos, aprendices hábiles que aprenden a caminar, hablar y apañárselaspor su cuenta. Las organizaciones inteligentes son posiblesporque aprender no sólo farola parte de nuestra naturalezasino que amamos aprender. En alguna ocasión la mayoríahemos formado parte de un gran "equípo", un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza. complementaban mutuamente sus virtudes ycompensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían metascomunes más amplias que las metas individuales, que producían resultados extraordínaríos. He conocido a muchaspersonas que han experimentado esta profunda labor deequipo. en los deportes. en las artes dramáticas o en los negocios. Muchas han pasado gran parte de su vida procurando reencontrar esa experiencia. Lo que experimentaron fueuna organización inteligente. El equipo no era magnífico desde un prtnctpío, sino que aprendió a generar resultados extraord ínaríos.

Se argumentar que la comunidad internacionalde negocios está aprendiendo a aprender en conjunto, transformándose en una comunidad abierta al aprendizaje. Aunque antaño muchas industrias estaban dominadas por un líder indiscutido - 1I3J.'vl, Kodak. Procter & Gamble, Xerox->,las industrias actuales, especialmente en manufacturación.cuentan con varias compañías excelentes, Las empresasamericanas y europeas siguen el ejemplo de las japonesas:las Japonesas, a su vez, siguen a las coreanas y europeas. Seproducen notables mejoras en las empresas de Italia. Australia y Síngapur, y pronto difunden su ínfluencía por todo elmundo,

Además otro movímíento - en cterto sentido másprofundo- hacia las organizaciones inteligentes, como partede la evolución de la sociedad industrial. La opulencia material de la mayoría ha desplazado gradualnlcnte el enfoque del

- I

"DADME UNA PALANCAY MOVERE EL MUNDO" 13

trabajo. La gente ha pasado delo que DaníelYankelovlch llamaba una visión "Instrumental" del trabajo, el trabajo comornedío para un fin, a una visión más "sagrada", donde la gen-«te busca los beneficios Intrínsecos del trabajo.! "Nuestrosabuelos trabajaban seís días por semana para ganar 10 quela mayoría de nosotros hemos ganado el martes por la tarde- dice Blll O'Bríen, máximo ejecutivo de Hanover Insurance-. El fermento en management continuará hasta queconstruyamos organizaciones que guarden mayor coherenciacon aspíracíones humanas que no se restrinjan al alimento,el refugio y la pertenencia a un grupo,"

Más aún, muchas personas que comparten estos valores hoy ocupan posícíones de liderazgo. Aunque todavíaconstituyen una mínoria, hay cada vez más dirigentes que seconsideran parte de una profunda evolución en la naturalezadel trabajo como institución social. !'¿Por qué no podemoshacer buenas obras en el trabajo? - preguntaba recientemente Edward Simon, presidente de Herrnan Miller-. Laempresa es la única institución que tiene una oportunidad, ami entender, de subsanar fundamentalmente las injusticiasde este mundo, Pero primero debemos superar las barrerasque nos impiden guiarnos por nuestra visión y ser capacesde aprender." -

Quizá la razón de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que sólo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer, Durante largo tiempo, los esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron como avances a tientas,hasta que se llegaron a conocer las aptitudes, conocimientosy caminos para el desarrollo de tales organízacíones.j'Lo quedistinguirá fundamentalmente las organizaciones íntelígentes de las tradicionales y autoritarias "organizaciones de control" será el/dommío de ciertas disciplinas básicas. Por esoson vitales las de Ia organización inteligente".

1 Daniel Yankclovích, Neui Rules: Searchiriq for Self-Julfülment in aWorld Turned Upslde Down (Nueva York: Raridorn House, 1981).

I


DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE

En una fría y clara mañana de diciembre de 1903, enKítty Hawk, Carolina del Norte. la frágil aeronave de Wílbur yürville Wríght demostró que era posible volar con máquinasde motor. Así se inventó el aeroplano. pero pasaron más detreinta años hasta que la aviación comercial pudiera servir alpúblico en general. ,

Los ingenieros dicen que se ha (~_"inventado" una ideanueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio.La idea se transforma en "innovación" sólo cuando se puede

.reproducir sin contratiempos. en gran escala y a costes prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia - como en el caso del teléfono. el ordenador digital o el avión comercial-. sedenomina "innovación básica" y crea una industria nueva otransforma la industria existente. Según estos términos, lasorganizaciones inteligentes ya se han inventado pero aún nose han innovado.

En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención ala innovación. confluyen diversas "tecnologías de componentes". Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados endiversas áreas de investigación. configuran gradualmente un"conjunto de tecnologías que son fundamentales para el mutuo éxito. MIentras no se forme este conj unto, la idea. aunque posible en el laboratorio. no alcanza su potencial en lapráctíca't.f

- Los hermanos Wright demostraron que el vuelo con mo- ~C<:..tor era posible, pero el DC-3 de McDonnell Douglas, introdu-cido en 1935, inauguró la era del viaje aéreo comercial. ElDC-3 fue el primer avión que se mantenía no sólo aerodiná-mica sino económicamente. En ese ínterin de treinta años(un período típico para la incubación de ínnovacíones bási-cas), habían fracasado muchísimos experimentos con el vue-lo comercial./Como los primeros expertmerítos con las orga-

2 Agradezco a mi colega Ajan Graham del MIT la idea de que la Innovación básica se produce a través de la íntcgracíón de diversas tecnologías enun conjunto nuevo. Véase A. K. Oraham, "Software Desígn: Breaking theBottlcncck", IEEE Spectrum (marzo 1982): 43-50; A. K. Graham y P. Scnge,HA Long-Wavc Hypothcsls of Irmcvatíon", Technological Forecasting a.nd Social Change (l980): 283-311.

"DADME UNA PAlANCA Y MüVERE EL MUNDO" 15

nízacíonesIntelígentes, los primeros aviones no eran confiables ni tenían un coste efectivo en la escala apropiada.

El DC-3, por primera vez, eslabonó cinco -tecnologías decomponentes decisivas para formar un conjunto de éxito. Setrataba de la hélice de inclinación variable. el tren de aterrízaje retráctil. un tipo de construcción ligera llamada monocoque ("monocaparazón"), el motor radial enfriado por aire ylos alerones. El DC-3 necesitaba las cinco: cuatro no eransuficientes. Un año antes se había introducido el Boeíng247, que incluía todo esto salvo los alerones. La falta de alerones volvía al Boeíng inestable durante el despegue y aterríza]e, y los ingenieros tuvieron que reducir el tamaño delmotor. "

/ En. la actualidad. cinco nuevas "tecnologías de camponentes..l·convergen para innovar las organizaciones inteligentes.' Aunque se desarrollaron por separado. cada cual resultará decisiva para el éxito de las demás. tal como acune concualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vitalpara la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamentesu habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

Pensamiento sistémicoSe espesan las nubes, el cielo se oscurece. las hojas fla

mean, y sabemos que lloverá. Tambíén sabemos que despuésde la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas akilómetros de distancia. y que el cielo estará despejado paramañana. Todos estos acontecimientos están distanciados enel espacio y en el tiempo. pero todos están conectados dentrodel mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto. y influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende sistema de la tormentaal contemplar el todo, no cada elementoindividual-o- "..

/ Los negocios y otras empresas humanas también sonsistemas. También están ligados por tramas invisibles de ac- - .tos interrelacionados. que a menudo tardan años en exhibirplenamente sus cfcct?s mutuos, C011lO nosotros mísmos formamos parte de esarurdlrnbrc, es doblemente dlflcll ver todoel patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnosen fotos instantáneas. en partes aisladas del sistema. nospreguntamos por qué nuestros problemas más profundos

16 LA DISCIPLINA "DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO" 17

adultos qué quieren dé la vida, la mayoría habla primero deaquello que querrían quitarse de encima: "Ojalá mi suegra semudara a otra parte". "Ojalá se me fuera esta molestia de laespaldat.jLa disciplina del dominio personal. en cambio, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan. para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayore~_~spi

raciones.Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendi

zaje personal y aprendizaje organízacíonal, los compromisosrecíprocos entre individuo y organización. el espíritu especialde una empresa constítuída por gentes capaces de aprender.

Modelos mentalesLos "modelos mentales" son supuestos hondamente

arraigados. generalizaciones e .írnágenes que influyen sobrenuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudono tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o losefectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo. notamos que una compañera del trabajo se viste con elegancia.y nos decimos: "Ella es típica de un club campestre". Si vistiera con desaliño. diríamos: "No le importa lo que piensanlos demás". Los modelos mentales de conducta empresarialtambién están profundamente arraígados.j Muchas pe~epclones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacíonales anticuadas no se llevan a práctica porque entranen conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales.

Royal Dutch/Shell. una de las primeras organizacionesgrandes que comprendió las ventajas de acelerar el aprendízaje organízacíonal, llegó a reparar en profunda influenciade los modelos mentales ocultos. sobre todo los compartidospor gran cantidad de personas. §J~29=I"ª()EQ!!l<.ui()é.."l(Ítoadrnínístratívo de Shell durante los drásticos cambios en el írnpreviSil;lemundo petrolero de se debíó.engI"an medida a queaprendíómentales de los directivos. (A principios de 10s70 Shell era lamás débil de las siete grandes compañías petroleras; a finesde los 80 era la más Iuerte.) El retirado ex coordinador de Planíñcacíón de Grupo de

c()J!til1ua y crJ~.<;Jll1ientQ en~UJl.U""""U."'''''''''' dependen q~!:ªpr~ndizaJeinstitucional," que es elproceso mediante el cuaf los equipos de managernent modíít-

l)L

Dominio personalDorntnío puede sugerir la dominación de personas o co

sas./Pero dornínlo también a un nivel muy especial dehabílídad.j Un maestro artesano domina la alfarería o el teji-

pero no dominación" sobre estas actividades. Lacon alto nivel de dominio personal es capaz de alcan

zar coherentemente los resultados que más le importan:aborda la vida como un artista abordaría una obra de arte.Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante.

El dominio personal es la disciplina que permite aclararahondar contínuamente nuestra visión personal. concen

trar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad ob]etlvamente. En cuanto tal, es una de la organí""''",.~~v...... inteligente, su cimiento espiritual.' El afán y la capací-

de aprender de una no pueden ser mayoreslas de sus miembros. Las raíces de esta disciplina se riu-de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente. así

corno de tradiciones seculares.Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones

el crecímlento de sus integrantes. Esto genera underroche de recursos. "Las personas ingresan en los rie-

como individuos brillantes. cultos y entusiastas, rebosantes de energías y deseos de introducir cambios - dice Bill

de Hanover Insurance-«. Cuando llegan a los treintaalgunos se concentran sólo en su propia promoción y

demás reservan su Uempo para hacer 10 que les interesael fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de mi

sión y el estímulo con que Inlclaron su carrera. Aprovechamos muy poco de sus energías y casi nada de su espíritu."

Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal. Cuando preguntamos a los

nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco ~l ~conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que J

se ha desarrollado en los últimos cincuenta años. para quelos patrones totales resulten más claros. y para ayudarnos arnodíflcarlos. ,i

Aunque las herramientas son nuevas. suponen una vísíón del mundo extremadamente intuitiva: experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápídamerite el pensamiento sistémico.

Y",


can m~g_~los mentales. compartidos acerca de la compañía.sus mercados y sus competidores. Por esta razón. l?<::::r:!~~g§

q~~!"~.El~~i~~~~~~....~.~. aEEendizaJ e.. X... 1.<:l .... planífícación ~mpre-~élIial~~ aprendIz;aje ínstítucíonal".e '" - .. _

La disciplina de trabajar con modelos mentales empiezapor volver el espejo hacia adentro: iaprerider a exhumarnuestras imágenes internas del mundo. para llevarlas a lasuperficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas dondese equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

Construcción de una visión compartidaSi una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organi

zaciones durante miles ele años, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuestaconcebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamentecompartidos dentro de la organización. IBM tenia "servicio";Polaroíd tenía fotografía instantánea: Ford tenía transportepúblico para las masas; Apple tenia informática para las masas. Aunque muy diferentes en especie y contenido. estas or..ganízacíones lograron unir a la gente en torno de una ídentídad y una aspiración común.

Cuando hay una visión genuina {muy opuesta a la familiar "formulación de ~s.iÓ!1"J. la gente no sobresale ni aprendeporque se 10 ordenen sino porque lo ck§.~a. Pero muchos lide-res tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes: Con frecuencia, la visióncompartida de una compañia gira en torno del carisma dellider, o de una crisis que acicatea a todos ternporartamente.Pero. dada la ~ción. la mayoría de la gente prefiere perseguir vuna meta elevada, no sólo en tiempos de crísts sino en todomomento.\Lo que faltaba era una díscíplína para traducir la' visión individual en una visión compartida; no un "recetario".sino un conjunto de príncíptos y prácticas rectoras.

3 Arte de Gcus, "Plannlng as Lcarnlng", Haruard: Business Revieur (marzo/abril 1988): 70-74.

"DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO" 19

La práctica de la 'visión cornpartída supone aptitudespara configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Aldominar esta disciplina. los lideres aprenden que ~ contra- _producente tratar de impone~ una víslón. por sincera quesea.

,4 Aprendizaje en equipo¿Cómo puede un equipo de manaqers talentosos con un

cociente intelectual de 120 tener un cociente intelectual colectivo de 63? La disciplina del aprendizaje en equipo abordaesta paradoja. Sabemos que los equipos pueden aprender;en los deportes, en las artes dramáticas. en la ciencia y aunen los negocios. hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la Intelígencía de sus integrantes, ydonde los equipos desarrollan aptitudes extraordínarías parala acción coordinada.~?~. no sólo generan resultados extraordinarios sino que ~i1t§

'0fegrªI1te~crecen con mayor rapidez.La disciplina del aprendizaje en equipo coII!!e~co!!- el

I "diálogo", la capacidad de los miembros del equipo para't / "suspenderIos supuestos" e ingresar en un auténticoe I í samíento conjunto'zPara los griegos,91él-~ogos significaba _e! _

libre flujo del significado a través del grupo. lo cual permitía'al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. Es interesante señalar que la práctica del diálogo

./ se ha preservado en muchas culturas "primitivas". tales como las del indio norteamericano. pero se ha perdido. totalmente enla sociedad moderna.' Hoy se están redescubriendo ~

- lo~ pnncIpÍos y la práctica del diálogo, y se procura integrar-los a un contexto contemporáneo.

. que tiene las mismas raíces que y rconcu-síón", y literalmente consiste en un "peloteo" de ideas en unacompetencia donde el ganador se queda con todo.)

u: .._.~1, ~i • La disciplina del diálogo también implica aprender a r~-=-

:. ,- t: ... conocerlos patrones de interacción q~~ erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profuridarncntc enraizados en el Iunctonanucnto de unequipo. Si no se los detecta. atentan contra el aprendizaje. Sise los detecta y se los hace aflorar creatívamente. puedenacelerar el aprendizaje.

o

i ,

LA DISCIPLINA "DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO" 21

-da1e~lt:r~~n~;i~~:J:q~~~a:so;~~~~~~:~;m~~~~~u~~ !! Iel.1J.191vid_uo sino es donde "1<i .Ilantamuer-

de el camino": sr los equipos no aprenden. la organízacíón nopuede aprender.

l..r_~

dad. de/modelar la estrategia y/drseñar políticas y estructuras mediante la asimilación de disciplinas nuevas. Por ellolas grandes organízacíones son a menudo f~g'!.c~s: disfrutansu momento bajo el sol y luego se repliegan en stlencío hacialas filas de los mediocres.

Practicar una díscíplína es diferente de emular un~delo", A menudo las innovaciones en administración se des

criben haciendo referencia a las "'meJores. prácticas" de lasllamadas empresas lideres. Aunque estas-descrípcíones soninteresantes, causan_ID?S9años_ q~e _b~_n~hciºs y ge!!e:r..all.. _

_r uña copia fragmentaria y el afán de ~c~ a10~ demás, No"creo-que~las'grandes organizaciones se construyan medianteel intento de emular a otras. así como la grandeza individualno se logra tratando de copiar a otra "gran persona".

Cuando las cinco tecnologías convergíeron para crear elDC-3, nació la industria de las lineas aéreas comerciales. Pero/el DC-3 no fue e~ final del groceso. sino/el precu~or d~ _. I

una nueva índustría. Análogamente, cuando las cinco disciplinas que componen el aprendízá]e hayan confluido, nocrearán la organización mtelígente, sino una nueva oleada deexperímentacíón y progreso.

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como unconjunto. Esto representa un desafio porque es IJ1uGhom~s_

./',9Jficll integ@f herramientas nuevas que aplicarlas pp~ ?epa-rada. Pero los beneficios son ínrñensos.

/ Po;eso el pensam.ie~º_~s~~n1JGQ es la quinta disciplina.Es la disciplina qu-e-1nteg~~ las demás disciplinas, fuslon~dolas en un cuerpocoherente de t~?riaY. práctica. Les impi-de ser recursos separados o una última JI!oda./Sin una '. r Gn__'

orientación ststémtca, no haymotívacíón para examinar- có- vroo se interrelacionan lasrltscíplínas.z'Al enfatizar cada unade las demás disciplinas. el nos re-cuerda continuamente que el todo puedesuperar la suma delas partes.

I Por ejemplo, la visión sin pensamiento sístémíco termi-na por pintar seductoras Imágenes del futuro sin conocímiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para

5'; LA gUINTA DISCIPLINA

.i c.

'1 kl! -

f 11 tL

/

T

JI

b-r1t .,,/'

1 Si la organízacíón fuera una innovación enI como el aeroplano o el ordenador personal. los1 componentes se denommarían ."tecnologíast.jParauna innc~rovación en conducta hu-maña~-es-preciSoverlos corn'ponentescomo _~isciplinas.J Por "discfpJlria:w

' noaludo a üñ~rden irn:I puesto" o un "medio de castigo". sino un corpus teórico :Y: técnico se debe estudiar y dominar para llevarlo a la

disciplina es una senda de desarrollo para adciertas aptitudes o competencias. Al igual que en cualdisciplina, desde la ejecución del piano hasta la ínge ..

níería eléctríca.j'algunas personas tienen un "don" innato.pero con la cualquiera puede desarrollar un gradode habilidad.

La práctica de una supone un compromisoconstante con el aprendizaje. seIlega": uno se pasa

vida dominando disciplinas. se puede decir: "So-mos una inteligente" así como nadie puede de-

una persona culta". Cuanto más aprendemos. máscomprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede

"excelente". en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente; siempre está practicando las disciplinas

aprendizaje, al borde de ser o peor.No es novedad que las organízacíones se puedan benefi

ciar merced a las disciplinas. A fin de cuentas, las dtscíplíde adrntnístractón - tales como la contabilidad- existen

hace Pero las cincocÜsdpllnas de aprendizaje

T

/'3

1-1

::.. -=7 relaciona. I

nuestro modo de lo/que queremos y con/nuestramanera ele interactuar y aprender mutuamente. En este sen

se parecen más a las dísclplmas artísticas que a las dísadministrativas tradtctonalcs. Másaún. aunque la

contabilidad es buena para "contar el puntaje'vnuncahe-mos abordado las tareas más sutiles de/construir organizaciones. de realzar su aptitud para la innovación y la creatívt-

'; ~ .."::.

", j' ". ; • -* .• ,. r l'


llegar allá. Esta es una de las razones por las cuales muchasfirmas que en los últimos años se han entusiasmado con las"visiones", descubren que éstas no bastan para modificar lasuerte de una empresa. Sin pensamiento sistémico. la sernílla de la visión cae en un terreno árido. S~ predomina el pensamíento asístémíco. no se satisface la plimera condícíón para el cultivo de una visión: la creencia genuina de que en el

"J . •:;>..<..1'<: •. ! futuro podremos concretar nuestra visión/Aunque declamemas que podemos alcanzar nuestra visión (la mayoría de losdirectivos norteamericanos están condíclonados para profesar esta creencia). nuestra visión tácita de la .realídad actual :como un conjunto de condiciones creadas por los demás nos:traiciona. -- - _.' - :..... \

Pero el pensamiento sistémico. también requiere las dis-ciplinas concernientes a la/vísíónvcompartída. lea/modelos"II:lentales, el/aprendizaje enequtpo y el/dornínío/personal p~~r-a realizar su potencial. La construcción de una visión corrapartida alienta un compromiso a largo. pl~o.j Los modelos'mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar laslimitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo.! Elaprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos depersonas para buscar una figura más amplia que trascienda

',.' las perspectivas mdtvídualcs.jY'el dominio personal alientala motivación per~oI1al para 'aprender continuamente cómonuestros actos afectan el mundo. Sin dornínío de sí mismas.las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo("alguien/algo está creando mis problemas") que resultanprofundamente amenazadas por la perspectiva sistémica.

Por último: el pensamiento sistémico permite compren,/ der el aspecto más sutil de la organización inteligente. la

nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. Enel corazón de una organización inteligente hay un cambio de

'-. rc « » ". perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo.'-d :1.t nos consideramos ;conectadQ~iconel mundo; en vez de consí'í; .;.~J, ~~ derar que un factor "externo" causa nuestros problemas. ve-

TIlOS que/nuestros actos crean los problemas que experímen-tamos. Unaorganízacíón inteligente es un ámbito donde la

/ gente descubre contínuamcnte cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla. Como dí]o Arquímedes. "Dadme unapalanca y moveré el mundo".

v

'1i

l'

f,' tri. v,,; I


/ METANO~ UN CAMBIO DE 'ENFOQUE ~1!1

Cuando preguntamos a la gente qué se siente al formarparte de un gran equipo, nos Ilarna la atención el peso quese atribuye a esa experíencía. Las personas se sienten partede algo mayor que sí mísmas, tienen la sensación de estar·· .conectadas, de ser geJ.:l~xat~\T-ª~' Para muchas personas, laexpertencla de formar parte de grandes equipos sobresale como un periodo singular y plenamente vivido. Algunas pasanel resto de sus vidas buscando maneras de recobrar ese espíritu.

/ En la cultura occidental, la palabra más precisa paradescribir lo que sucede en una organización inteligente. unaorganización que aprende, es un vocablo que no ha gozadode gran difusión en los últimos cien años. Es una palabraque empleamos desde hace diez años en nuestra tarea conorganizaciones. aunque siempre aconsejamos no usarla abusivamente en público. La palabra es ~l1?-~t~~oJ~", y se puedetraducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque.tránsito de una perspectiva a la otra. Tiene una rica historia.Para los griegos, significaba un desplazamiento o cambiofundamental: más literalmente, trascendencia (meta, por encima o más allá, como en "metafísica"] de la mente dela raíz nous, "de la mente"). En la tradición cristiana tern-

/ prana (gnóstica), cobró el sentido específico de despertar laintuición compartida y conocimiento directo de lo más elevado, de Dios. "Metanoía" era quizás el término clave de loscristianos primitivos como Juan Bautista. En el corpus cató-

/ líco, la palabra metanoía se tradujo eventualmente como"arrepentimiento". .1

Captar el significado de "rnetanoía" es captar elcado más profundo de "aprendizaje". pues el aprendizajetambién supone un decisivo desplazamiento o trá~~itomen

tal. El problema de hablar de "organizaciones que aprenden"es que "aprendizaje" ha perdido S11 significado central en eluso contemporáneo. La mayoría de la gente pone ojos vidriosos cuando se habla de "aprendizaje" u "organizaciones queaprenden". Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizajeha pasado a ser sinónimo de "absorción de tnformacíón". "Si.en el curso de ayer aprendí todo sobre ese terna." Sin ernbargo, la absorción de información dista de constituir el verda-

I

lIt ~ ."" o "t

24 LA QUINTA DISCIPLINA"DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO" 25

ul

",..,

Re'

nuestro mundo. Los hechos no han alterado esta convicción.En la actualidad, la carrera armamentísta. la crisis ecológíca; el trállco internacional de drogas, el estancamiento delTercer Mundo y los persistentes problemas del presupuestoy la balanza comercial de los Estados Unidos dan testimoniode un mundo donde los problemas son cada~ez más complejos e Interconectados. Desde mí comienzo eh el MIT. me

/ atrajo el trabajo de Jay Forrester, un pionero de la informática que había cambiado de especialidad para desarrollar loque él denominaba "dínámíca de sistemas". Jay sostenía que

. las causas de muchos urgentes problemas públicos. desde la<: .I-decad·encúlu-rbana hasta la amenaza ecológica global. r_esidí-1

i_/ an en las mismas políticas .bien iI!.t~nsio!!aºa~qU~_p'rocurc!ban-resolverlos-"·Estos··prob1emas-eran en realidad "sistemas"queteñtab-an~llosfuncíonartos a actuar sobre los síntomas.no sobre las causas subyacentes. 10 cual producía benefici9s_a corto plazo 'y perjuicios :~ largo plazo, y alentaba la necesl-

-. dad de nuevas íntervenclones sobre síntomas.. _Cuando 'inicié mí tesis doctoraf. tenía escaso interés por

la administración de empresas. Creía que las soluciones alos grandes problemas se encontraban en el sector público.Pero empecé a conocer a directivos que visitaban a nuestrogrupo del MIT para aprender acerca del pensamiento sístérníco. Se trataba de personas lúcidas, conscientes de las deficiencias de los métodos de admínístracíón predominantes.

/ Se proponían construir nuevos tipos de organización: organizaciones descentralizadas y n2 j~rárquicas, consagradas nosólo al éxito sinO-al bienestar y el crec~iento de los empleados. -Aig~nos habían modelado una filosofia empresarial radical, basada en valores de: libertad y responsabilidad. Otroshabían desarrollado organizaciones innovadoras. Todos cornpartían una entusiasta capacidad para la innovación que es~

taba ausente en el sector público. Gradualmente comprendípor qué el mundo de los negocios es el. centro de la innova-

/ cíón en una sociedad abierta. A pesar de ]0 que se hayapensado en el pasado sobre la mentalidad empresarial. la

/ empresa tiene una 1i~ad..9~e-=,"\Rerir!.!ent~ción que falta enel sector público y a menudo en las organizaciones sin finesde lucro.! También tiene ciertas pautasdeflnítorías. de modoque los experimentos se pueden evaluar - al menos en principio- según crítertosobjeuvos.

I

'-::-<l,__ ,I.f.. ':'¡,'V·

V} Cc_'tt !.\-V

LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRACTICA

La invención de las cinco disciplinas mencionadas enlibro no es mérito mío. En esas cinco dlscípllnas decan

tan los experimentos, investigaciones, textos e inventos decientos de personas. Pero he en esas disciplinas

¡refinando ideas sobre ¡colaborando eninvestigaCiones.! introduciéndolas en organizaciones de todo

mundo.

Cuando en la escuela graduados del InstitutoTecnología de Massnchusctts en 1970, ya estaba

convencido de que la mayoría de los problemas que enfrentahumanidad se relacionan con nuestra ineptitud para com-

y manejar los sistemas cada vez -m<ls.E?E:plejos de o

dero Sería descabellado decir: "Ayer leí un granlibro sobre Ahora he aprendido cómo es".

El aprendizaje al corazón de lo que signí-flca ser A través del aprendíza]e 'nos re-creamos anosotros mismos.jA través del aprendizaje nos capacitamospara hacer que antes no podíamos. A través del aprendí-

percíbírnos nuevamente el mundo y nuestra relación conA través del aprendizaje amplf arnos nuestra capacidad pa

ra cr~ar. para parte del proceso generaUv.,9 de la vida.Dentro de cada uno de nosotros un hambre profunda poresta clase de Como dice BU1 O'Bríen, de HanoverInsurance, para los seres humanos es "tan fundamental como el Impulso SCJI..'lla1".

Este es pues el significado básico de ínte-· una que y ex-

Su capacidad para crear su futuro. Para dicha organí-con sobrevivir. para la su-

que a menudo se llama "aprendizaje adapta-".,.,"'"..~""....,,~ y necesario. Pero una organízacíón-intcll:

con el "aprendizaje_~,-,,=....... ' un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad

, creatlva.Audaces pioneros señalan el camino. pero gran parte deterritorio a ún permanece inexplorado. Espero que este

libro contribuya a acelerar la exploración,

y

~ i I

, /

26 lA QUINTA DI~CIPLINA

¿Por qué se interesaban en el pensamiento sistémico? Amenudo, los experimentos organizacionales más audacestrastabillaban. La autonomía local generaba decisiones queresultaban calamitosas para el conjunto de la organización.Los ejercicios de "construcción de equipos" enviaban a. loscolegas a navegar juntos en balsa. pero-cuando regresaban acasa aún tenían profundas desavenencias acerca de problemas empresariales. Las compañías afrontaban las crisis conaplomo. pero perdían toda inspiración apenas mejoraban losnegocios. Ciertas organizaciones que comenzaban como éxitos resonantes. con las mejores íntencíones hacia clientes yempleados. caían en espirales descendientes que empeoraban cuanto más se procuraba subsanarlas.

Entonces .todos creíamos que las herramíentasdel pensamiento sistémico podían introducir modificaciones en esascompañías. En mi labor con diversas cmprcsas.I llegué acomprender por qué el pensarníento sistémico no bastaba.

/ Se requería un nuevo tipo de administrador para aprovecharlo al máximo. En esa época, a medíadosde 'los- años 70.estaban surgiendo nociones acerca de cómo debía ser esenuevo admtnístrador; pero aún no habían cristalizado. Estáncristalizando ahora. con líderes de nuestro grupo del MIT:William O'Bríen de Hanover Insurance; Edward Simon deHerman Míller, y Hay Stata, ejecutivo de Analog Devíces. Estos tres hombres trabajan en compañías innovadoras e influyentes. Los tres han participado, durante varíos años, ennuestro programa de investigación, junto con directivos deApple, Ford, Polaroíd, Royal Dutch/Shell y Trarnrnel Crow.

Durante once años participé también en el desarrollo yla dirección de los/talleres de Liderazgo y Dominio deInnovaHan Assocíates, que han iniciado a gentes de diversas actividades en las ideas sobre la quinta disciplina que surgieronde nuestra tarea en el MIT. combinadas con las innovadorastareas de Innovatíon Assocíates en materia de visión compartida y dominio personal. Han asistido más de cuatro milmanagers. Comenzamos con un énfasis en los directivos. pero pronto descubrimos que las disciplinas básícas como elpensamiento sistémico. el dominio personal y la visión compartida eran relevantes para ¡);ofesores. administradores públicos. funcíonaríos del gobierno. estudiantes y padres. Todos ocupaban importantes puestos de liderazgo. Todos per-

---o


tenecían a "organizaciones" que aún contaban con un potencial no explotado para crear su futuro. }6dOS entendían quepara explotar ese potencial debían desarrollar su. propia capacidad. es decir. aprender.

Este libro, pues. es para las personas que deseanaprender. especiahnente para quienes se interesan en el artey la práctica del aprendizaje colectivo.

Si son directivos. este libro les ayudará a identificar lasprácticas. aptitudes y disciplinas específicas que puedentransformar la construcción de organízacíones inteligentesen un arte menos esotérico (sin que deje de ser un arte).~

Si son padres, este libro les ayudará a dejar que nuestros hijos sean nuestros maestros, así como nosotros los deellos. pues ellos tienen mucho que enseñamos acerca delaprendizaje como modo de vida.

Si son ciudadanos. el diálogo acerca de los problemasde aprendizaje de las organizaciones contemporáneas y de loque se requiere para superarlos revela algunas herramientasque ayudarán a las comunidades y las sociedades a apren-der mejor.

¿su ORGANIZACION TIENE PROBLEMAS... ....

Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo deque la confundimos con nuestra identidad. Cuando una granacería norteamericana comenzó a cerrar plantas a principiosde los años 80. ofreció reeducar a los obreros cesantes paraque buscaran nuevos empleos. Pero la reeducación no echóraíces: los obreros pasaron a ser desempleados o a realizartareas independientes. Los psicólogos intentaron averiguarpor qué, y notaron que los obreros sufrían agudas crisis deidentidad. Preguntaban: "¿Cómo podría hacer otra cosa? Yosoy tornero".

Cuando les preguntan cómo se ganan la vida. las personas describen las tareas que realizan todos los días. 1].0 elpropósito de-la empresa de la cual forman parte. La mayoríase ven dentro de un "sistema" sobre el cual no ejercen ninguna influencia. "Hacen su trabajo". cumplen con su horario ytratan de apañárselas ante esas fuerzas que están fuera desu control. En consecuencia. ven sus responsabilidades como límítadas por el puesto que ocupan.

Recientemente. los managers de una compañia autorno-

1. UYo soy mi puesto"

~

I

sucede si, a la luz de lo que podrian-·ser estas organízacíones,la "excelencia" es sólo "medíocrídad"?

No es accidental que la mayoría de las organizacionesaprendan mal. El modo en. que están diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y, sobretodo. el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar (no sólo en organizaciones sino en general) crean problemas fundamentales de aprendizaje. Estos problemas inciden a pesar de los esfuerzos de personas brillantes y dedicadas. A menudo, cuanto más se esfuerzan para resolverlos,peores son los resultados. algún aprendizaje a pesar deestas ineptitudes, pues éstas Impregnan todas las organizaciones en cierta medida.

/ Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños,sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicosen las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos/Elprimer paso para remediarlos consiste en comenzar a ídentí-

------/ ficar l~~~iete barreras par~_~~prend~J~._ .5 ..~,~. J.-'

..t....--t· -. ... ;;:.

¿Su organizacióntiene problemasde aprendizaje?

CAPmJW 2

Pocas empresas grandes alcanzan la mitad de la longevidad de una persona. En 1983. una encuesta de Royal

reveló que un tercio de las firmas que figurabanentre las "500" de Fortune habían desaparecldo.t Shell estífilaba que la longevidad promedio de las mayores empresas

es inferior a los cuarenta años, aproxímadamen-la rnltad la vída de un ser Hay un cincuenta

ciento de probabilidades de que los lectores de este libropresencien la desaparición de su empresa durante su carre

laboral.

En la de las que fracasan. las pruede que la compañia está en un atolladero abundan de

antemano. Sin embargo. nadie atención a estas seña-aunque los directivos sepan que existen. La organización

como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes.comprender las implicaciones de dichas amenazas o presentar otras f"'IrI,t"lr' ..... "'."

Quizá - las leyes de la "supervivencia del más ap-la muerte continua de empresas sea saludable para la

sociedad. resulte doloroso para los empleados y propietarios. es simplemente un modo remover el suelo eco

de redistribuir los recursos de la producción hacianuevas compañías y nuevas culturas. ¿Pero qué sucedecuar:do la tasa de mortalidad empresarial constituye

smtoma de problemas más hondos que afligen a todas lascompañías, no sólo a las que ¿Qué sucede si lascompañías de rnayor éxito tienen poca capacidad de aprendí

y sobreviven pero Jamás desarrollan su potencial? ¿Qué

Arte de Ccus, "Plannlng as Lcarnlng", Haruard: Bústness Reuieui (marzo/abril 1988): págs. 70-74.

30 lA QUINTA DISCIPLINA

Jiu ce- tríz de l?_~!r~i!-me contaron que habían desmantelado un coche japonés para comprender por qué los japoneses pocliailalcanzar extraordinaria precísíón y confíabílídad a un costemás bajo en cierto proceso de ensamblaje. Hallaron el mismo

~. tip2..estándar de pc::rnQ u~a~0:!~§_yec~_~. en el bloque de-cill~~dros. En cada ocasión unía un tipo distinto de componente.En el coche americano. el rnísrno ensamblaje requería trespernos dííerentes, que requerían tres llaves diferentes y- tres-Inventarios de pernos, con 10 cual el ensamblaje resultab-amás lento y más costoso. ¿Por qué los americanos usabantres pernos? Porque la organización de diseño de Detroít tenía tres grupos de ingenieros, cada cual responsable de supropio componente. El Japonés tenía un solo diseñador. responsable del montaje de todo el motor, y tal vez de mucho

. más. La ironía es que cada uno de los tres grupos de íngei 1 meros norteamericanos consideraba que su trabajo era bue

_. > 1<---_. 1 no porque ?~ P~f!19 y su ensamblaje funcionaban a la per-k.",~ feccíón.

Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en ~u p~est(), no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúantodas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que "algulencometíó una falla".

2. "El enemigo externo"

Un amigo me contó una vez la historia de un muchachoa quien entrenaba en béisbol. y que tras perder tres pelotasen el campo derecho. arrojó el guante y se fue al refugio,mascullando: "Nadie puede manotear una pelota en ese maldito campo",

Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o unapersona externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento:"Siempre hallarás un agente externo a quien culpar". El departamenlo de Márketing culpa a Manufacturación: "Seguímos perdiendo ventas porque nuestra calidad no es competitiva". Manufacturación culpa a Ingeniería. Ingeniería culpa aMárketing: "Si tan sólo dejaran de estropear nuestros díse-

¿su ORGANIZACION TIENE PROBLEMAS.. 31

ños y nos permítíeran diseñar los productos de que somoscapaces. seriamos un líder de la industria".

El síndrome del "enemigo externo" es un subproductode "Yo soYJni puesto", y de los modos asístémícos de encarar

- el Inundo que ello alienta. Cuando nos concentrarnos sólo en/ nuestra posición, no vemos que nuestros actos la trascien

den. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, íncurrímos en el error de: pensar que estos nuevosproblemas tienen un origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos deellos.

El síndrome del "enemigo externo" no consiste sólo enechar culpas dentro de la organización. Durante sus últimosaños en actividad, la otrora triunfal Peaple Express Aírlínesredujo los precios, impulsó la comercialización y compróFrontíer Aírlínes, en un frenético intento de combatir-la presunta causa de su deterioro: competidores cada vez másagresivos. Sin embargo, ninguna de estas medidas detuvolas crecientes pérdidas de la compañía ni corrigió su problema central, la calidad del servicio, que había decaído tantoque los precios bajos constituían el único atractivo para losclientes.

Para muchas compañías amerícanas el "enemigo" estáintegrado por la competencia japonesa, los síndícatos, regulaciones gubernamentales o clientes que las "traicionaron"comprando otros productos. La historia del "enemigo externo", sin embargo, es siempre parcial. El "afuera" y el "adentro" suelen formar parte de un mísmosístema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la ínfluencía que podemos ejercer sobre cuestiones "internas" que superan la frontera entre nosotros y lo "externo".

3. La ilusión de hacerse cargo

Está de moda ser "proactívo". Los managers a menudoproclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto suele sígnrñcar que debernos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más hagaalgo. resolver los problemas antes que estalle una crisis. Laactitud proactíva se ve a menudo como un antídoto contra la

32 LA DISCIPLINA ¿su ORGANIZACION TIENE PROBLEMAS... 33

'~c. ..

I ..J.- &: ..

decimos: "Venga, niños, tratad de llevaros bien". ¿Pero somostan distintos cuando se trata de explicar nuestros propiosenredos? Estamos condícíonados para ver la vida como unaserie de hechos, y creemos que para cada hecho hay unacausa obvia._ .. 4 preocupación p~r ~.os_h~C.b.9.§¡dominalas deliberacio

nes empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos recortes de presupuesto, las ganancias del trimestre anterior,quién fue ascendido o despedido, el nuevo producto de nuestros competidores. la demora que se anunció para nuestronuevo producto y demás. Los medios Inforrnatívos refuerzanel énfasis en los acontecímíentos inmediatos. Si algo ocurrióhace dos días deja de ser "notíóía". El énfasis en los hechosdesemboca en explicaciones "fácticas": "El promedio Dow Jones bajó ayer dieciséis puntos - anuncia el periódico- porque ayer se anunciaron baj as ganancias para el cuarto trimestre". Esas explicaciones pueden ser ciertas en algunamedida. pero nos tmpídenver los patrones más amplios quesubyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones.

--._-~>-Nuestra fij~ci.Qn en Lo~ h~c1:lo~ forma parte de nuestro .J'.~ :.~.' -

¡-:C. _. programa evolutivo.(En el diseño de un cavernícola destina-do a la supervivencia, la aptitud para contemplar el cosmosno podía ser un criterio primordial. Lo importante es la aptitud para ver al tigre diente de sable por encima del hombro

y reaccionar con rapidez. La ironía es que ·hoy, lasprimordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto denuestras organizaciones como de nuestras sociedades, novienen de ~chos_'!!Pentino~ s.!!!ode prQc~so~ letüos y gra-

o duales; la carrera armamentista, el deterioro ecológico, la1

erosión del sistema de educación pública de una sociedad, el, capital físico cada vez más obsoleto, el deterioro en la calidad, de diseños o productos (al menos en relación con la calidad

de los competidores) son productos lentos y graduales.aprendizaje generativo se puede sostener en una

organización si el lé!.. gente está gOIl1Íl]ago_P9.r 1J:lln~d1_atps.1Si nos concentramos en los hechos,a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra,para tener una reacción ópürna.jPcro I~O p~d~.n~~s ~!P~f!.ºcE _ _.. c. 1a crear.- - ...-

actitud "reactiva", la de esperar a que una situación se salgade madre antes de tornar medidas. ¿Pero emprender una acción agresiva contra un enemigo externo es de veras un sinónimo de ser proactívo?

Hace poco, el equipo administrativo de una importante"r<,'rn ....'..., seguros con la cual trabajábamos sintió la picazon del bicho proacttvo. El del equipo, un talentoso vicepresruente de reclamos, estaba por dar un discurso procla-mando que la compañia ya no se dejaría manipular por los

. _ cuando se presentara un litigio. La empresa orga-ruzaria su . legal para resolver más casos me-

por veredicto, en vez de zanjarlos fuera de los

y algunos miembros del equipo comenzamos a~ ....~'u.~, •••. '" los probables efectos de la idea: la

'"''-'''.... u .• .., de casos que se podían ganar en los tribula cantidad probable de casos perdidos, los costes

mensuales directos y los gastos a] margen de quien ga-nara o y el que los casos podían permane-cer en herramienta que usamos se comenta en el

17, "Mícr-omundosv.) El resultado era un íncremen.' de costes totales porque, dada la calidad de la investiga-

cion inicialmente en la de Jos reclamos, laempresa no ganar suficientes casos como para com-pensar los costes de prolongados. El presidente tiró eldiscurso basura.

A es disfrazada.Si nos volvemos más ngresivos para luchar contra el "enemí- -

externo", estamos no importa cómo lo lla-memos. La verdadera proactívídad surge de ver cómo ínten-

nuestros propios Es un producto denuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.

4. La fijación en los hechos

Dosn~10s se ensarzan en una. riña y procuramos separarlos. LUCIa dice: "Le pegué porque D1e quitó la pelota". To-

dice: "Le . la pelota porque ella no me presta su ae-'"'IJJ'UJ.J.V • Lucía dice: ~IEl no puede jugar con mi aeroplano

porque le rompió la hélice". Corno sabios adultos que somos,


"1 . 5. La parábola de la rana hervida

La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la "rana hervida". Si ponernos una ranaen una olla de agua hirviente, ínmedíatarnente intenta salir.Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura arnblente.y no la asustarnos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hacenada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. A_unque nada se 10 ímpíde, la rana se queda alli y híerve.rgPor qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medioambiente, no para cambios lentos y graduales.

Algo similar sucedió con la industria automotriz norteamericana. En los años 60, dominaba la producción en América del Norte. Eso comenzó a cambiar muy gradualmente.

. " .-~. Los Tres Grandes de Detroit no veían al Japón como unaamenaza en 1962, cuando la presencia japonesa en el mercado de los Estados Unidos era inferior al 4 por ciento. Ni en1967. cuando era inferior al 10 por ciento. Ni en 1974, cuando era inferior al 15 por ciento. Cuando los Tres Grandesempezaron a examinar críticamente sus prácticas y supuestos, a principios de los años 80, la participación japonesa enel mercado de los Estados Unidos se había elevado al 21.3por ciento. En 1989. la partícípacíón japonesa llegaba al 30por ciento, y la industria automotriz norteamericana sólo daba cuenta del 60 por ciento de los automóviles vendidos enlos Estados Unídos.? Aún no sabemos si esta rana tendráfuerzas para salir del agua caliente.

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos

2 Son cifras suministradas en U.S. Dcpartrncnt of Comrncrce, U. S. Industrial Ouilook, en 1962 (págs. 58-59). 1970 (pág. 355), 1975 (pág. 355),1979 (pág. 287). tos i (pág. 320) Y 1989 (págs. 34-35). y U.S. Congrcss ornce ofTcchnology Asscssrncnt, Technoioqi] and the American Econotnic Transulon: Choices for che Fuiure (Washington: U. S. Govcrnrncnt Príntíng Officc,1988), pág. 326.

1\;

¿SU ORGANIZACION TIENE PROBLEMAS... 35

/ que aminorar nuestro -ritmo frenético y prestar atención no j

sólo a lo evidente sino a lo s,-:!W. Si nos sentamos a mirar los f?'

charcos dejados por la marea, no vemos mucho al principio,pero sí nos detenemos a observar, al cabo de díez minutos elcharco cobra vida. Ese mundo de bellas criaturas está síem-pre allí, pero se mueve tan despacio que al príncípío no lo ve-mos. El problema es que nuestra mente está tan síntonízadaen nuestra secuencia que I.!9 podemosyer nada a ?-8 I]Jm, só-lo a 33 1/3 rpm. No eludiremos el destino de la rana a menosque aprendamos a aminorar nuestro ritmo frenético y ver :! '- ,í I

esos procesos graduales que a menudo plantean para todoslas mayores amenazas. . I

6. La ilusión de que "se aprende con la experiencia"

La experiencia directa constituye un potente medio deaprendizaje. Aprendemos a comer. a gatear, a caminar y acomunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos un actoy vemos las consecuencias de ese acto; luego realizamos unacto nuevo y diferente. ¿Pero qué ocurre cuando ya no vernoslas consecuencias de nuestros actos? ¿Qué sucede sí lasconsecuencias primarias de nuestros actos están en el futuro distante o en una parte distante del sistema más ampliodentro del cual operamos? Cada uno de nosotros posee un"horizonte de aprendizaje", una anchura de visión en el tíem-

. po y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia.

lCuando n~estros actos tlex:en consecuencias que trascien-den el honzonte de aprendizaje. se vuelve imposible apren- /der de la experiencia directa. --

He aquí un fundamental dilema de aprendizaje queafrontan las organizaciones: .se aprende mejor de la experieti-.c:.ig. pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Lasdecisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años odécadas. Las decísíonesrde Investigación y Desarrollo tienenconsecuencias de prírncr orden cn Márketing y Manufacturación. Laj inversión en nuevas ínstalacíones fabriles y procesos influye en la calidad y la distribución durante una década o más. La/promoción de las pe_r:?_9.D.~ ati~.é1(=La~.modela el


cllma estratégico y organízacíonal durante años. Se trata dedecisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje porensayo y error.

Los ciclos son muy díñcíles de ver.ry p_gr Janto es díñcílaprender de ellos. si duran más de un año; o dos. El autorDraper Kauffman, JI'. , especialista en pensamiento sístérní

señala que la mayoría de la gente tiene memoria corta:"Cuando un exceso ternporarío de trabajadores en determinado campo. todos. hablan de ese exceso y se obstaculiza

acceso de los jóvenes. Al cabo de unos años esto crea unaescasez. sobran puestos y se apremia a los jóvenes a ocuparlos ... 10 cual crea un exceso. Obviamente, el mejor momentopara empezar a prepararse para un empleo es cuando la

ha hablado durante años de un exceso y hay pocos in-De ese uno termina su educación justo cuan-

do comienza la escasezr.>Tradrcíonalrnente. las organizaciones intentan superar

dificultades de afrontar el enorme impacto de ciertas decisiones dividiéndose en componentes. Instituyen jerarquías

UJ.J.\.-J.U'J.H."'J.'.,v que permiten Intervenir con mayor facilidad. Pelas divisiones funcionales se transforman en feudos, y lo

antes era una cómoda división del trabajo se transformauna serie de "chímeneas" que impiden el contacto entrefunciones. Resultado: el análisis de los problemas más

importantes de una compañía, los problemas complejos quetrascienden los Iímítcs funcionales, se convierte en un ejercí

peligroso o Inexistente.

El mito del equipo administrativo

Para batallar contra estos dilemas y problemas se yerel "equipo administrativo", un gT!:!po_esS.ogidQ. de manaenérgicos y expertmentadoa que representan las díver-

funciones de la organización. Se supone queconjunto discernirán los complejos problemas rnultífun-

Drapcr Kauffma n, Jr., Syslems 1: An lntroduction: lo Systems Thin(Mlnncapolls: Futuro Syslcms Inc., 1980). Dirigirse él Innovatíon Asso

clatcs, P.O. Dox 2008, Frnmíngharn, IvIA 01701.

i..-.

.'

¿su ORGANIZACION TIENE PROBLEMAS... 37

cíonales que son cruciales para la organízacíón. ¿Pero porqué hemos de confiar en que estos equipos podrán superarestos problemas de aprendizaje?

Con frecuencia. los equipos empresariales suelen pasarel tiempo luchando en defensa de su·!'teITitorio!!~-evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo quetodos respaldan la estrategia colectiva del equipo. para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservaresta írnagen, procuran callar sus desacuerdos.spersonas quetienen grandes reservas evitan manifestarlas públicamente. ylas decisiones conjuntas son aguadas componendas que reIlejan lo que es aceptable para todos, o bien el predomínío deuna persona sobre el grupo. Si hay desavenencias. habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan lasopiniones y ;DO logran revelar las díferencías _d.~ s_up.ues_tos yexperícncías de un modo enriquecedor para todo el equipo.

I "La mayoría de los equipos administrativos ceden bajopresión -- escribe Chrís Argyrís. profesor de Harvard y estudioso del aprendizaje en los equipos admínístratívos->. Elequipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios.Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden serembarazosos o amenazadores, el espíritu de equipo se va altraste."4

. Argyris argumenta que la mayoria de los managers consideran la indagación colectiva como una amenaza inherente. Nuestraeducaciónnonoscapacita para admitir que noconocemos la respuesta. y la mayoría de las empresas re-

_ fuerzan esa lección al recompensar a las personas que sabenf.- / ~ _defender ~uf? puntos de yi~ta pero no 1Etl?gar lospr0b.lemas

co~l?!tjq$. (¿Cuándo fue la última vez que una persona de laorganización de usted fue .recompensada por plantear dífící-.

Mi/ ..Ies preguntas acerca de la actual política de la compañía. en._'yeJ¿d~ resolver problemas .!:lrgept~s?)'Ante-la-incertidumbre-ola ignorancia. aprendemos a -protegernos-del-dolor-de-mani--

_.. festarlas. Ese proceso bloquea nuestra comprensión deaquello que nos amenaza.vl,a consecuencia es lo que Argyrtsdenomína "incompetencia calificada": equipos llenos de genteíncrcíblcmcntc apta para cerrarseal aprendizaje.

4 Chrís Argyrís. Ovcrcominq Orqantzcuionai Dcfcnses (Nueva York: Prcntícc-Hall, 1990).

'. /)-J ....

'r .. ' ,,1\ ".;


PROBLEMAS Y DISCIPLINAS

Estos problemas de aprendizaje no son nuevos. En Lamarcha de la locura. Barbara Tuchrnan estudia la historiade devastadoras políticas de gran escala "emprendidas. enúltima instancia. contra nuestros propios intereses" 5 desdela caída de Troya hasta la participación norteamericana enVietnam. En ninguno de esos casos los líderes pudieron prever las consecuencias de su propia política. aunque se lesadvirtió de antemano que su propia supervivencia estaba enjuego. Leyendo el libro de Tuchman entre lineas. vemos quelos monarcas franceses de Valots, en el siglo catorce. adolecían del síndrome de ro soy mi puesto": cuando devaluaronla moneda. no comprendieron que impulsaban a la clase medía francesa a la insurrección.

/ A principios del siglo dieciocho. Gran Bretaña actuó como la rana hervida. Los británicos afrontaron una "décadaentera - escribe Tuchman·- de creciente conflicto con lascolonias [americanas] sin enviar ningún representante [oficial británico]. mucho menos un ministro. a la otra costa delAtlántico.. para averiguar por qué peligraba la relación". 6

En 1776. en el comienzo de la Revolución Americana. la relación estaba irrevocablemente deteriorada. En otra parte.,Tuchman describe a los cardenales católicos de los siglos

. ', quince y dieciséis. un trágico "equipo" administrativo dondela piedad exigía que presentaran una apariencia de acuerdo.Sin embargo, las disimuladas puñaladas por la espalda (enalgunos casos literales) allanaron el camino a papas oportunistas cuyos abusos de autoridad produjeron la Reformaprotestante.

Hoy vivimos una época igualmente peligrosa. y los mismos problemas de aprendizaje persisten con muchas de susconsecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden.a mí juícío, actuar como antídotos para esos problemas. Peroantes idebemos estudiar los problemas con mayor profundidad. pues a menudo pasan inadvertidos en medio de la baraúnda de los hechos cotidianos.

5 Barbara Tuchman, Tbe March oJ Folly: Frotti Troy lo Víelnwn (NuevaYork: Knopf 1984).

6 lbid.

t

---:

CAPlTUW3

¿PrisionerClS delsistema, o prisionerosde nuestro propiopensamiento?

Para ver los problemas de aprendizaje en acción. comencemos con un experimento de laboratorio: un mícrocosmos del funcionamiento de las organizaciones reales dondeveremos con mayor claridad los efectos de las consecuenciasde nuestras decisiones. Por esta razón. a menudo invitamosa la gente a participar en una símulacíón llamada el juegode la cerveza", desarrollada en los años 60 en la Escuela deAdministración Sloan del MIT. Como es una "réplica de laboratorio" de un ámbito real, y no la realidad misma. podemosaislar los problemas y sus causas con mayor nitidez que enlas organizaciones reales. Esto revela que los problemas seoriginan en modos básicos de pensamiento e interacción.más que en peculiaridades de la estructura y las polítícas delas organizaciones.

El juego de la cerveza nos sumerge en un tipo denízacíón que rara-vez se nota pero que está muy difundido:un sistema de producción/distribución como los quecen y embarcan bienes comerciales y de consumo en todoslos países industrializados. En este caso es un sistemaproducción y distribución de una marca de cerveza. Losgadores de cada posición están en absoluta libertad paramar cualquier decisión que consideren prudente. La únicameta es administrar su puesto de tal modo de rnaxímízarganancias. 1

Como ocurre en muchos juegos. el desarrollo de una

¡ Las tnstr'ucctcncs para el juego Intcracttvo se pueden solicitar a: Sys

tern Dynarnícs Group. MIT Sloan School of Managcrnent, Cambridge MA02139. Se pueden obtener equipos completos e instrucciones en: Innovatíon Assocíates, P. O. Box 2008. Frarníngham, MA 02139.

12~'o .:@:I>:ttr::~

Inventariodel

minorista

das en varias ciudades. Entre el diluvio de clientes y el manejo de pedidos, ¿quién tiene tiempo para pláticas? Ese número es 10 único que ambos necesitan comunicarse.

Una de las marcas de mayor venta se llama Cerveza delos Enamorados. Usted sabe que es producida por una pequeña pero eficiente fábrica de cerveza que se encuentra aquinientos kilómetros de la tienda. No es una marca súperpopular; la fábrica ni siquiera hace publicidad. Pero cada semana. con la regularidad de un periódico, cuatro cajas deCerveza de los Enamorados salen de los estantes. Los clientes son jóvenes, la mayoría rondan los veinte años. y son inconstantes; pero. por cada uno que pasa a consumir Míller oBudweíser, hay otro que lo reemplaza.

Para cerciorarse de que siempre tiene suficiente Cervezade los Enamorados. usted trata de mantener siempre docecajas en el depósito. Eso significa que debe pedir cuatro cajas cada lunes, cuando llega el camión. Una semana trasotra. Usted da por sentado ese cambio de cuatro cajas; estáínextrícablemente asociada con el desempeño de esa cerveza.Ni siquiera piensa cuando hace el pedido. Automáticamenteentona la letanía: "Ah sí. Cerveza de los Enamorados. Cuatrocajas".

Semana 2

¿PRISIONEROS DEL SISTEMA. O... 41

Semana 2: Imprevístamente, una semana de octubre(llamémosla Semana 2), las ventas de la cerveza se duplican.Saltan de cuatro a ocho cajas. Usted lo toma con tranquilidad. pues tiene ocho cajas de más en la trastienda. No sabepor qué se han vendido tantas repentinamente. Tal vez alguien celebra una fiesta. Pero, para reemplazar esas cajasadicionales, usted eleva el pedido a ocho. Eso devolverá el inventario a la normalidad.

En la simulación cuatro personajes. Uno de ellos (el distribuidor)se para simplificar la historia, que ya es bastante complicada.

lA QUINTADISCIPLINA

Imagine que usted es un minorista. Tal vez usted sea elde una luminosa tienda que funciona las vetntícua

horas en una intersección suburbana. O tal vez usted po-sea un víe]o almacén en una calle de casas victorianas. O

tienda de bebidas en una autopista remota.No importa el aspecto del ni otras cosas ven-

la cerveza es la piedra de sus negocios. Nosólo usted dinero con sino que atrae clientes paraque compren, maíz tostado fritas. Usted tra-

una docena de marcas de cerveza, y lleva una cuenta aproximada de las cajas que guarda en la trastienda, don-de usted el stock.

Una vez por semana, un camionero llega a la entradatrasera de la tienda. Usted le un formulario dondeha asentado el pedido de esa semana. ¿Cuántas cajas de cada marca desea? El camíonero. después de terminar sus

el pedido al mayorista de cerveza. quien laprocesa, ordena los pedidos y el pedido a la tienda.A causa de ese procesamiento. usted está habituado auna demora de cuatro semanas por cada pedido; en otraspalabras, la entrega de cerveza llega unas cuatro semanasdespués que usted la ptdíó.

Usted y el mayorista nunca hablan directamente. Se comunican sólo mediante esos tildes en un papel. Tal vez ustednunca 10 conoció personalmente; sólo conoce al camionero. Ypor una buena razón: usted tiene cientos de productos en latienda. Docenas de mayoristas se los envían. Por su parte, el

de cerveza envía pedidos a varios cientos de tíen-

síón se puede narrar en [OlIDa de historia. Hay tres personaprínclpales: un minorista. un mayorista y el director de

Márketing de una fábrica de cerveza.z La historia se cuentael punto de vista de cada uno de los jugadores omi

tiendo al dístribu ídor,

El minorista

42 IA QUINTA DISCIPLINA 43¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O.

patatas fritas y usted se olvida de la Cerveza de los Enamorados.

Cuando llega la siguiente entrega de cerveza, vienen sólo cinco cajas. Ahora usted está preocupado porque le quedauna sola ca]a en stock. Las existencias están casi agotadas.Y, gracias a ese vídeo, la demanda podría aumentar aúnmás. Usted sabe que ha pedido algunas cajas más, pero nosabe exactamente cuántas. Por las dudas, pide dieciséismás.

Semana 5: La única caja se vende ellunes por la mañana. Por suerte, usted recibe un embarque de siete cajas más(al parecer el mayorista empieza a responder a sus pedidosmás altos). Pero hacia el fln de semana las ha vendído todas,dejándole el Inventario en cero. Usted mira abatido el anaquelvacío. Por las dudas pedirá díecíséís más. No quiere adquirirla reputación de que no dispone de cervezas populares.

Semana 6: Los clientes empiezan a llegar a principiosde semana. buscando la Cerveza de los Enamorados, Dos deellos son bastante leales y deciden esperar: "Avísenos encuanto llegue y vendremos a comprarla". Usted consigna losnombres y números telefónicos; prometieron comprar unacaja cada uno.

En el próximo embarque llegan sólo seis cajas. Ustedllama a los dos clientes fieles. Ellos pasan a comprar 10 quehan reservado y el resto de la cerveza se agota antes del finde semana, De nuevo, dos clientes le dan el nombre y pidenque los llame en cuanto llegue el próximo envío. Usted sepregunta cuántas más habría vendido si no hubiera tenidolos anaqueles vacíos en el fin de semana. Parece que arrasaron con esa cerveza, pues ninguna de las tiendas de la zonala tiene. Esta cerveza es algo serio, y su popularidad crececonstantemente.

Tras dos días de mirar el anaquel desvencijadose siente obligado a pedir dieciséis cajas más. Siente la tentación de pedir más, pero se contiene porque sabe que pronto llegarán los pedidos grandes. ¿Pero cuándo... ?

Semana 7: El camión de reparto trae sólo cincoesta semana, lo cual significa que usted enfrentará otra semana de anaqueles vacíos. En cuanto usted efectúa los pedidos, la Cerveza de los Enamorados se agota de nuevo, estavez a los dos días. Esta semana, asombrosamente, cinco

Inventariodel

minorista

Semana 4

o

·12

12

Semana 3: Extrañamente, usted también vende ocho f

cajas de Cerveza de los Enamorados la semana siguiente. Yni siquiera hay vacaciones de primavera. De cuando encuando, en esos breves respiros entre ventas. usted se pregunta por qué. No hay ninguna campaña publicitaria paraesa cerveza; usted habria recibido un folleto por correo. Amenos que el folleto se haya perdido, o usted 10 haya tiradopor accidente. O quizás haya otra razón... pero entra uncliente, y usted deja de pensar en ello.

Cuando llega el camionero. usted todavía no piensa mucho en la Cerveza de los Enamorados. pero mira la hoja y veque esta vez le trajeron sólo cuatro cajas. (Por el pedido queusted presentó hace cuatro semanas.) Sólo le quedan cuatrocajas en stock, 10 cual significa - a menos que haya unamerma en las ventas- que esta semana agotará su existencia de Cerveza de los Enamorados. La prudencia impone unpedido de por 10 menos ocho cajas para mantenerse a la parde las ventas. Para mayor seguridad. usted pide doce. así podrá reconstruir el inventario.

Semana 4: El martes usted encuentra tiempo paracharlar con un par de clientes jóvenes. Resulta ser que haceun mes salió un nuevo vídeo musical en un popular canal detelevisión por cable. El grupo que grabó el video. los Iconoclastas, cierra la canción con la línea: "Tomo un sorbo deCerveza de los Enamorados y corro hacia el sol". Usted nosabe por qué usaron esa línea, pero si existiera un nuevoconvenio de comercialización el mayorista le habría informado. Piensa en llamar al mayorista, pero llega una entrega de

-12

El mayorista

¿PRISIONEROS DEL SISTErviA. O... 45

Siendo usted manager de una empresa mayorista dedístrtbuctón.Ta cerveza loes todo. Pasa los días ante un esentorto de acero en un pequeño depósito atiborrado de cervezas de todas las marcas: Míller, Budweíser. Coors, RollingRack, algunas importadas y. por cierto. cervezas regionalescomo la Cerveza de los Enamorados. La región a la que ustedsirve incluye una Ciudad grande. varias ciudades satélites,una red de suburbios y algunas zonas apartadas.Usted no es el único mayorista de cerveza. pero goza de unasólida reputación. Para varias marcas pequeñas, entre ellasla Cerveza de los Enamorados, usted es el único distribuidorde la zona.

Usted se comunlca con la fábrica mediante el mismométodo que usan los minoristas para comunicarse con usted. Garrapatea números en un formulario que usted entrega al camionero todas las semanas. Cuatro semanas después, llega la cerveza correspondiente a ese pedido. En vezde pedir por sin embargo. usted pide por gruesas. Cadagruesa alcanza para llenar una camioneta. Cuando un minorista pide cuatro cajas de Cerveza de los Enamorados. semana tras semana, usted pide cuatro gruesas a la fábrica. semana tras semana. Eso basta para mantener una acumulación de doce gruesas en el inventario en todo momento.

En la Semana 8, usted está tan frustrado y furioso como sus mínorístas. Cerveza de los Enamorados siempre erauna marca regular y confiable. Pero hace unas semanas - enla Semana 4- esos pedidos empezaron a subir abruptamente. La semana siguiente, los pedidos minoristas subieronaún más. En la Semana 8, la mayoría de las tiendas pedíanel tríple o el cuádruple de lo que pedían regularmente.

.Al principio, usted había cumplido eón esos pedidosadicionales valiéndose de la mercancía deldepósito. Y ustedhabía sido previsor; notando que existía una tendencia. había elevado la cantidad de Cerveza de los Enamorados quepedía a la fábrica. En la Semana 6, después de ver un articulo sobre el vídeo de rack en Beer Distribution News, elevóaún más los pedidos, hasta el extremo de veinte gruesas porsemana. Eso representaba el quíntuplo de su pedido normal.Pero usted 10 necesitaba; la popularidad de esa cerveza se

-8o

12

Semana 8

clientes le dejan el teléfono. Usted pide dieciséis cajas y másy reza para que los pedidos grandes empiecen a llegar. Piensa en todas las ventas de patatas fritas que ha perdido.

Semana 8: A estas alturas, usted vigila la Cerveza delos Enamorados más que ningún otro producto. Está pendiente de ella, y cada vez que un cliente entra a comprar seislatas esa discreta cerveza, usted repara en ello. Todo elmundo parece hablar de esa cerveza. Usted espera ansiosamente que el camionero le traiga esas dieciséis cajas.

le trae sólo cinco. "¿Cómo, sólo cinco?", preguntano sé nada sobre eso - dice el camionero-.

,r.,"ynrr...., que el pedido está demorado. Se las traeré dentrode un par de semanas. ¡Un par de semanas! Cuando ustedllame a los clientes de su lista, se sin cervezas antesde una sola nueva. Se quedará sin una botellade la Cerveza de los Enamorados durante toda la semana.¿Qué esto para su

Presenta. un por veinticuatro cajas más. el doblede lo que pensaba Se pregunta le está haciendoese mayorista. ¿Acaso ignora que allí tienen un mercado fa-mélico? qué demonios está pensando?

44 IA QillNTA DISCIPLINA

Inventario-24 del minorista

(pedídos delos clientes)

46 lA QUINTA DISCIPLINA¿PRISIONEROS DEL SISTEMA. O... 47

estaba duplicando, triplicando y aun cuadruplicando, a juzgar por la demanda de las tiendas.

En la Semana 6, usted despachó toda la cerveza de quedisponía y entró en el infierno de la espera. Cada semanausted despachaba 10 que podía. y enviaba a las tiendas equivalentes de pagarés para cubrir el resto. Algunas de las tiendas más grandes llamaron y usted les ofreció tratamientopreferencial. pero ya no disponía de Cerveza de los Enamorados en el inventario. Al menos sabía que faltaban sólo un parde semanas para que empezara a llegar la cerveza extra.

En la Semana 8, cuando usted llamó a la fábrica parapreguntar si había alguna manera de acelerar las entregas (ypara informar que elevarla la orden a treinta gruesas), quedóconsternado al descubrir que sólo habían empezado a acelerar la producción dos semanas antes. Apenas se enterabandel incremento de demanda. ¿Cómo podían ser tan lentos?

Ahora es la Semana 9. Usted recibe pedidos por veintegruesas de Cerveza de los Enamorados por semana, y aúnno las tiene. A fines de la semana anterior, usted había registrado pedidos por otras veintinueve gruesas. Las llamadasson tan frecuentes que la fábrica instaló un contestador automático para dar una explicación sobre Cerveza de los Enamorados. Pero usted confia en que esta semana lleguen al finlas veinte gruesas que pídíó hace un mes.

. I

Sin embargo. sólo llegan seis gruesas. Al parecer la fábrica está atrasada en las entregas, y sólo ahora empieza aernbarcar los pedidos grandes. 'Usted llama a las tiendas másgrandes y asegura que la cerveza pedida llegará dentro depoco tiempo.

La Semana 10 es exasperante. La cerveza adicionalque usted esperaba - por lo menos veinte gruesas- no llega" La fábrica no pudo acelerar tanto la producción. O esoparece. Sólo envía ocho gruesas. Es imposible comunicarsecon la fábrica por teléfono, pues todos están trabajando enla planta.

Las tiendas, entretanto, venden la cerveza a más no poder. Usted recibe peclidos sin precedentes: esta semana sonveintiséis gruesas. O quizá piden tanto porque no recibenninguna cerveza. De un modo u otro, usted debe mantener elrítmo. ¿Qué ocurrirá si no reciben ninguna cerveza y acudena los competidores?

Usted pide cuarenta gruesas a la fábrica.En la Semana 11, usted siente la tentación de tomar al

muerzos larguístmos en el bar que está a la vuelta de la esquina del depósito. Llegan sólo doce gruesas de Cerveza delos. Enamorados. Aún no se puede comunicar con la gente dela fábrica. Y tiene más de cien pedidos para cubrir: setenta ysiete gruesas a la espera, y otras veintiocho gruesas que lastiendas piden esta semana. Algunos costes de esos pedidosvencen, y usted no se anima a expresarle sus temores alcontador.

Tiene que conseguir esa cerveza: pide a la fábrica otrascuarenta gruesas.

A la Semana 12 es obvio que esta nueva demanda deCerveza de los Enamorados es un cambio mucho mayor delesperado. Usted suspira con resignación pensando cuántodinero podría ganar si tuviera el stock necesario. ¿Cómo pudo la fábrica hacerle esto? ¿Por qué la demanda subió tanpronto? ¿Cómo podrá usted mantener el ritmo? Sólo sabeque no lo pillarán de nuevo en esta situación. Pide sesentagruesas más.

Durante las cuatro semanas siguientes, demandacontinúa superando la oferta. En la Semana 13, usted noatina a cumplir con todos los pedidos demorados.

.. 43

Inventariodel mayorista(pedidos delos clientes)

Inventariodel minorista(pedidos delos clientes)

-36

·24

·12

-48

o

12

SemanaO

Inventariodel mayorista

Inventariodel minorista

-12

-.24

Semana 17

o

12

-36L- --'

¿PRISIONEHOS DEL SISTE:MA. O... 49

::¡36

24

Semana 17: La semana siguiente sesenta cargasmás de Cerveza de los Enamorados. Las tiendas todavía piden cero. Usted todavía pide cero. Tiene ciento nueve gruesas de Cerveza de los Enamorados en el depósito. Podría bañarse con ella todos los días y no lograría reducirla.

Pero sin duda las tiendas pedirán más esta semana. Afin de cuentas, todavía están proyectando ese vídeo. En sussombrías cavilaciones, usted envía a cada minorista al rincón más remoto del infierno: el rincón reservado para quienes no cumplen sus promesas.

Y, una vez más, los minoristas piden cero cajas de Cerveza de los Enamorados. Usted, a su vez, pide cero gruesas ala fábrica. Y sin embargo la fábrica continúa distribuyendocerveza. Esta semana aparecen sesenta gruesas más. ¿Quéle tiene deparado esa fábrica? ¿Alguna vez terminará?

La fábrica de cerveza

Imagíne que usted fue contratado hace cuatro mesespara manejar la distribución y comercíalízacíón en la fábrica.donde Cerveza de los Enamorados es sólo uno de varios productos primarios. Es una fábrica pequeña, célebre por su ca-

-49


Inventariodel minorista·24

-36

·12 -

Semana 14

Finalmente usted empieza a recibir embarques másde la en las Semanas 14 y 15. Al mismo

los pedidos las tiendas un poco. Tal vez ha-..... "',,.,.r1I'" de más en las semanas anteriores. A estas altu-

ras, lo que a reducir los en espera es unalivio"

en la Semana 1a, usted recibe al fin casi toda laque hace unas semanas: cincuenta y cinco

1-'''' .........." .. 1-''.''' .... de semana, y usted se dirige aese sector del para observar las pilas. Hay tantascajas de Cerveza de los Enarnorados como de las marcas írn-

\.0.1.1.\.\.-.;;:1. y pronto saldrá de allí,Durante la semana, usted ansiosamente los

pedidos. Incluso se ante el escritorio de recepción para ver formularios. Pero en todos los formularios ve siempre el mismo número: Cero. Cero. Cero. Cero. le pasa aesta Hace cuatro semanas, pedía a gritos esa cerveza.Ahora quiere nada.

De pronto usted' siente un escalofrío. Cuando el camionero para la ronda que incluye la fábrica. usted 10 alcanza. Firma el formulario y tacha las veinticuatro gruesasque añadiendo su propio cero.


50 lA QUINTA DISCIPLINA¿PRISIONEROS DEL SISTEl'vrA, O... 51

lídad, no por su vigor de comercialización. Por eso 10 contrataron a usted.

Evidentemente usted ha hecho las cosas bien. En su segundo mes de trabajo (la Semana 6 de este juego). los pedidos se han elevado drásticamente. Al final de su tercer mesen el empleo. usted sintió la satisfacción de recibir pedidosde cuarenta gruesas de cerveza por semana, en vez de lascuatro que había cuando usted comenzó. Y usted embarcó...bien. sólo embarcó treinta.

Porque las fábricas también acumulan pedidos retrasados. En esta fábrica se tardan dos semanas desde que se decide destilar una botella de cerveza hasta que la cerveza estálista para el embarque. Desde luego, usted tenía algunas semanas de reserva en el depósito, pero esos stocks se agotaron en la Semana 7. sólo dos semanas después de la llegadade esos grandes pedidos. La semana siguiente, mientras usted tenía pedidos por nueve gruesas y otras veinticuatrogruesas en pedidos nuevos, sólo pudo despachar veintidósgruesas. En esa época usted era un héroe en la compañía. Elmanager de planta había dado a todo el mundo incentivospara trabajar el doble de tiempo, y hacía febriles entrevistaspara contratar más obreros.

Usted tuvo un golpe de suerte con el vídeo de los Iconoclastas. Usted se enteró acerca del vídeo en la Semana 3. porcartas que algunos adolescentes enviaron a la fábrica. Perohubo que llegar a la Semana 6 para que ese vídeo se tradujera en pedidos más altos.

1·---------------------..

ji

j¡

11

!l

¡I

Inventariode la fábrica

lnventariodel mayorista

36

-12

-,4 Inventariodel minorista

36

La fábrica no logró cumplir con los pedidos acumuladosni siquiera en la Semana 14. Usted había pedido regularmente tandas de mezcla de setenta gruesas o más. Se preguntaba a cuánto ascendería su bonificación de ese año.Quizá pudiera pedir un porcentaje de las ganancias. al menos mientras lograra cumplir con los pedidos. Ya se veía retratado en la cubierta de Marketing \Veek.

Al fin logró cumplir con los pedidos, en la Semana 16.Pero la semana siguiente, los dístríbuídores pidieron sólo diecinueve gruesas. Y la semana pasada. la Semana 18. no pidleron más cerveza. Algunos formularios tenían tachaduras.

Ahora es la Semana 19. Usted tiene cien gruesas decerveza en el inventario. Y prácticamente no hay más pedidos. Cero. Entretanto la cerveza destilada se sigue acumulando. Usted efectúa esa temible llamada telefónica, para comunicarse con el jefe. "Será mejor frenar la producción unpar de semanas - dice usted. Y agrega, usando una palabraque aprendió en la universidad- : Tenemos una discontinuidad". Hay un silencio del otro lado de la linea, y usted añade:"Pero sin duda es sólo temporaria".

El mismo patrón continúa durante cuatro semanasmás: las Semanas 20, 21, 22 Y 23. Gradualmente sus esperanzas de un resurgimiento se desmoronan, y sus excusas

12

Inventariode la fábrica


Inventariodel minorista

J6

12

24

Semana 21Semana 24

52 LA QillNTA DISCIPLINA ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA. O... 53

de sorber café-" Vendíamos. cuatro cajas de cervez~~ cuandosalió ese video musical. Luego, en la Semana 2. vendimosocho cajas."

"Y luego la demanda creció en forma descomunal. ¿Peropor qué frenó de golpe?" .

"No, usted no entiende - dice el minorista-. La demanda nunca creció en forma descomunaL Ni frenó de golpe.aún vendemos ocho cajas de cerveza. una semana tras otra.Pero ustedes no nos enviaron la cerveza que necesitábamos.Así que teníamos que seguir pidiendo. para cerciorarnos deque hubiera la suficiente para satisfacer a la clientela."

"Pero tuvimos la cerveza cuanto antes.""Entonces quizá fue culpa del mayorista. Me he pregun

tado si no debería cambiar de proveedor. De todos modos,ustedes debieran hacer una promoción con cupones o algoparecido. para que yo pudiera recuperar algunos costes. Megustaría deshacerme de esas noventa y tres cajas."

Usted pide TI1ás café. En el viaje de regreso. piensa cómoredactar su nota de renuncia. Obviamente le echarán la culpa por los despidos o los cierres de planta resulten de esta crisis, tal como el mayorista culpó al minorista y el minorista al mayorista. y ambos querían culparle a usted. Al menos aún es tiempo de irse con cierta dignidad. Pero ojalá pudiera presentar alguna explícaclón para demostrar que no fueculpa de usted, que usted fue la víctima y no el victimario.

l. La estructura influye sobre la conducta 57Las personas pertenecientes a la misma estructuratienden a producir resultados cualitativamente si-milares. Cuando hay problemas o el desempeño nosatisface las expectativas. es fácil encontrar a al-guien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo

/ los sistemas causan sus propías cnsis. que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.

Lecciones del juego de la cerveza

resultan cada vez menos convincentes. Esos distribuidoresnos reventaron, masculla usted. Los minoristas no compraron suílcíente cerveza. La prensa y ese vídeo promovieron lacerveza hasta que todo el mundo se saturó. En el fondo. sonesos chicos Inconstantes. No tienen lealtad. ¿Cómo pudieron

cientos de ca]as un mes y nada el mes siguiente?Nadie le echa de menos cuando usted pide el coche de

la compañía al comienzo de la Semana 24. Ante todo se detiene en la oficina del mayorista. No sólo es la primera vez

ve personalmente. sino que es segunda vez que ha-con Nunca hubo nada que decir hasta esta crisis. Am-se saludan hurañamente, y luego el mayorista 10 lleva

hasta el "Hace dos meses que no recibimos pedidospara esa marca - dice el mayortsta->. Estoy totalmente desconcertado. ¡Mire! Aún tenemos 220 gruesas."

Ambos deciden que la demanda se elevó rápidamente ysufrió un bajón drástico. Otro ejemplo de la inconstancia del

Si los rnínorístas hubieran tenido la decencia de avino habría ocurrido.

Usted está elaborando un informe de estrategia de rnár-mientras regresa a casa. pero de pronto decide parar

en tienda de un minorista. El propietario de la tienda estáallí. Usted se presenta y el minorista 10mira con una sonrisasocarrona. a un asistente a cargo de la tienda. ambos van a un bar a beber una taza de café.

minorista ha llevado las libretas donde consigna el inventario de la tienda. y las pone sobre la mesa. "Usted no sabecuántas ganas de estrangularle tenía hace unos meses."

. pregunta usted."Mire... nos han quedado noventa y tres cajas en la

trastienda. A este ritmo, tardaremos seis semanas en pedirmás.

Seis semanas, piensa usted. Y extrae una calculadorade bolsillo. Sí cada minorista de la zona aguarda seis sema-nas para pedir más cerveza, y luego sólo unas cajas porsemana. tardarán un año en esas 220 gruesas que

en el depósito del mayorista. "Es una tragedia", dí-ce usted.

fue el culpable... ? Es ¿cómo podemos evi-tar ocurra de nuevo?"

"Bien, no fue culpa nuestra - dice el minorista, después2. La estructura de los sistemas humanos es sutil

Tendemos a considerar una "estructura" como

54 LA QUINTA DISCIPLINA ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA. O... 55

En el mundo de los negocios. la gente adora a los héroes.Prodigamos elogios y promociones para quienes logran resultados visibles. Pero si algo anda mal. intuitivarnente pensa

_mos que alguien cometió una pifia.- Eñ cljuego-de la cerveza. e,so§ v'i)I?TIOS no existen. Nadie

tiene la culpa. Cada uno de los tres jugadores de nuestrahistoria tenía las mejores intenciones posibles: servir bien alos clientes, mantener el producto en movimiento y evitar loscastigos. Cada participante realizó j uícíos bien motivados ymanifiestamente defendibles, basados en conjeturas razonables acerca de 10 que podía suceder. No hubo villanos. perono obstante hubo una crisis. inherente a la estructura delsistema.

En los últimos veinte años. el juego de la cerveza se hajugado miles de veces en clases y semínartos de managemento Se ha jugado en los cinco continentes. entre gentes dediversa edad. nacionalidad. origen cultural y trayectoria ern-

,-,.,"

constreñimientos externos sobre el individuo. Pero~,_la estructura. en los complejos sistemas vivientes.

tal como la "estructura" de los "sistemas" múltiplesde un cuerpo humano (por ejemplo, el cardíovascular y el neuromuscular) alude a las .ínterrelactonesbásicas que controlan la conducta./~En los -sisfemas humanos. la estructura Incluye el modo de tomar decisiones, las "pollticas operativas" mediantelas cuales traducimos percepciones. metas. reglasy normas en actos..

3. El punto de apalancamiento a menudo se descubremediante nuevos modos de pensarEn los sistemas humanos. la gente a menudo gozade una influencia potencial que ~o ejerce porque seconcentra sólo en sus propias decisiones e ignoracómo esas decisiones afectan a los demás.¡ En eljuego de la cerveza. los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades extremas queínvaríablemente se presentan. pero no lo consiguen porque no entienden cómo crean esa inestabilidad.

presarial. Algunos jugadores jamás ,habían oído h~blar de unsistema de produccíórr/dtstríbucíón: otros hablan pasadobuena parte de su vida en ese negocio. Cada vez que se practica el juego se producen las mismas crísís. Primero.una creciente demanda que no se puede satisfacer. Losdos se acumulan en el sistema. Los ínventaríos se agotan.Los pedidos acumulados se atrasan. Luego la cervezaen torrentes mientras los pedidos declinan. Al final de los experimentos. casi todos los jugadores se quedan con grandesinventarios de los cuales no pueden deshacerse. Por ejemplo,no es inusitado hallar inventarios de fábrica que alcanzancientos de pedidos pendientes de los mayoristas. por ocho,diez o doce cajas semauales.P

Si literalmente miles de Jugadores. de orígenes absolutamente diversos. generan patrones de conducta cualitativa.similares. las causas de esa conducta deben trascender a losindividuos. Las causas de la conducta deben iorm3;r partede _la estructura del Juego.

,-- Más aún, las .estructuras del tipo "juego de la cerveza"crean crisis similares en los sistemas de produccíón-dlstríbucíón de la vida real. Por ejemplo. en 1985. los chips dememoría de los ordenadores personales eran baratos yles de hallar; las ventas bajaron en 18 por ciento y los productores norteamericanos sufrieron pérdidas de 25 a 60 porcíento.s Pero a fines de 1986 hubo una repentina escasezque luego fue exacerbada por el pánico y el exceso de

3 Desde luego. toda simulación es una símplíflcaclón. Podemos preguntarnos si el cambio de algunos detalles del juego cambiaría los resultados.Con esa pregunta en mente. hemos introducido modificaciones a Jo largolos años. A veces hay tres jugadores. pero habitualmente son cuatro.mas variado los castigos impuestos por exceso de inventarlo y por pedidosdemorados. A veces usamos una simulación por ordenador para realizarcálculos; la mayoría de las veces instalamos un tablero en largasmesas. moviendo monedas de un casillero a otro para represe~tar las entregas de cerveza. Los jugadores han recibido diversa info~macion de antemano acerca de la demanda que pueden esperar los mlnorístas. Se han intentado diversos patrones de demanda del consumidor. Algunas de estas variadones agudizan la crisis. otras la aligeran. Pero ninguna afecta elgeneral de las crisis.

4 U. S. Congress Office ofTechnology Assessrnerit, Technology andAmerican Economic Transítion: Chatees for the Future (Washington: U.S. Go-

vernrncnt Príntíng Offíce, 1988), pág. 324.

5 Steven Burke, Manufacturers Fínd a Pot of Gold in DRAMS~ortage". Week. 3 mayo de 1988, pág. 107; Steven Burke y KenSíegmann, Príces Surgíng in the Wake of Growing ChipShortage", 10 de marzo de 1988 pág 1

6 ' "J. Rhea, "Proflts Peak as Sernlconductor Sales Boorn", Electronic

News 1 agosto de 1973); "Boom Times Agaín for Semiconductors-Business 20 de abril de 1974, págs. 65-68: "Serníconductors Take ~Sudden , Business Week, 16 de noviembre de 1974, págs, 54-65; F.PoI1~rc'r Buíldup: Semiconductor Distress Sales Emerge", Elec-tronic Neuis de febrero de 1975).

7 Joseph Whíte y Bradley A. Stertz, "Auto lndustry Battens Down fora Slurnp", Street Journal, 30 de mayo de 1989. seco A.

,..I/ ......\. ¡ J t1¡ J

pondremos en la lista'. De repente tuvimos más de 150 cheques en el escrítorto". Un descenso repentino sucedió a eseauge. Quinn, entrevistado en una ciudad costera llena de solares sin vender, manifestó: "Era una sensación de hundimiento lento, Ahora es tiempo de empezar a construir para elpróximo auge. Lamentablemente, las personas de la industria de bienes raíces están demasiado ocupadas tratando deafrontar los problemas que les dejó el últírno".s

La realidad de los sistemas de producción-distribución amenudo es peor que el juego de la cerveza. Un minorista realpuede hacer pedldos a tres o cuatro mayoristas a la vez, esperar la llegada de la primera partida y cancelar las demásórdenes. Los productores reales a veces se topan con limitesde capacidad de producción que no están presentes en el juego, y así exacerban el pánico en el sistema de distribución. Ala vez, los productores invierten en capacidad adicional porque creen que los niveles actuales de demanda continuaránen el futuro, y luego se encuentran abrumados con una capacidad excesiva una vez que la demanda se desmorona.

La dinámica de los sistemas de produccíón-dlstrtbucíóncomo el juego de la cerveza. ilustran el primer principio delpensamiento sistémico. .- 0'_'- •

¿PRISIONEHOS DEL SISTEMA, O... 57

La estructura influye sobre la conducta--,--_.~-"-

Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesarde sus diferencias. suelen producir resultados similares.

, La perspectiva sístérníca nos dice que debemos buscarmás allá de los errores individuales o la mala suerte paracomprender los problemas importantes. Debemos mirar másallá de las personalidades y los acontecímíentos, Debemosexamínar las estructuras que modelan los .actos individualesy crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecímíentos. Como dice Donella Meadows:

B "MacNetl-Lehrer Newshour", documental de vídeo sobre el juego de lacerveza y los ciclos de negocios (entrevista con John Sterrnan en el MIn.proyectado en noviembre de 1989. Publíc Broadcastíng Systern.

1

QUINTA DISCIPLINA56

dos. El resultado fue un incremento de 100 a 300 por cientoen el de esos mismos chíps.f Un similar aumento ydescenso en la demanda ocurrió en la industria de los semiconductores de 1973 a 1975..Al cabo de una enorme acumulación pedidos y grandes demoras en la entrega, la de-manda se derrumbó y de la mañana a la noche se conseguía

producto en cualquier proveeduría, Al cabo de varios Síemens, Sígnetícs, Northern Telecom, Honeywelly Schlumberger entraron en el negocio mediante la adquisición de fábricas debilitadas de semiconductores. 6

A mediados de 1989, General Motors, Ford y Chrysler,COH:O 10 expresó el Wall Street Journal del 30 de mayo, "producían coches de los que podían vender, y el inventariode los concesionarios se acumulaba.. , Las compañías hoyson ociosas y despiden obreros en cantidades que nose han visto en años".? Economías nacionales enteras sufrenestos aumentos y descensos de demanda y estos excesos deinventario, debido a ]0 que los economistas denominan lateoría "acelerador de inventaría". propia de los ciclos empresariales.

Los de ascenso y descenso; son recurrentes en dí- rversas empresas de servicios. Por los bienes raícesson notoriamente a menudo a causa de especulado-res que incrementan los precios para atraer inversores paranuevos proyectos. Paul Quinn, planificador de apartamentosde Massachusetts. declaró a la MacNeH-Lehrer Newshour en19~9: ~eIé!ono sonaba en nuestras oficinas, y nosotrosdecíamos: ¿Como vamos a afrontar esto? Pediremos a todosque envíen un cheque de 5.000 dólares con el nombre y los


Experimentamos una aprehensión profunda y diferente cuando empezamos a ver que el sistema causa supropia conducta.v

Hace más de cien años, un pensador sistémico de viejacepa expresó este mismo sentimiento. A dos tercios de la narración de La guerra y la paz, León Tolstoí se aparta de sunarración sobre la historia de Napoleón y la Rusia zarista para indagar por qué los historiadores en general jamás pueden explicar demasiado: .

Los primeros quince años del siglo diecinueve presentan el espectáculo de un extraordinario rnovimiento demillones de hombres. Los hombres abandonan sus empresas habituales, se lanzan de un extremo al otro deEuropa: saquean. se exterminan. triunfan y desesperan;y la corriente de la vida se transforma y presenta unahirviente actividad. al principio moviéndose con celeridad creciente, y .luego perdiendo ímpetu. "¿Cuál fue lacausa de la actividad, o a qué leyes respondía?". se preguntaba el intelecto humano.

Los historiadores. en respuesta a esa pregunta, nosexponen los dichos y hechos de un puñado de hombresde uno de los edificios de la Ciudad de París. resumiendo esos dichos y hechos en una palabra: revolución.Luego nos presentan una biografía detallada de Napoleón, y de ciertas personas que le profesan admiración uhostilidad; hablan de la Influencia de algunas de esaspersonas sobre otras; y luego dicen que esto ha causadola actividad; y éstas son las leyes.

Pero el intelecto humano no sólo rehúsa creer esa explicación, sino que declara palmariamente que ese método de explicación no es correcto ... La suma de voluntades individuales humanas produjo la revolución yNapoleón; y sólo la suma de esas voluntades los soportóy luego los destruyó.

"Pero cada vez que hubo guerras. hubo grandes Iíde-

9 Donella H. Meadows, "Whole Earth Models and Sys terns", Co-Evolution Qua.rterly (verano 1982): págs. 98-108.

¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O... 59

res militares; cada vez que hubo revoluciones en los estados, hubo grandes hombres", dice la historia. Y larazón humana replica: "Cada vez que hubo grandes líderes militares hubo guerras, en efecto, pero eso no demuestra que los generales fueran la causa de las guerras, y que los factores que condujeron a la guerra sepuedan hallar en la actividad personal de un solo hombre".lO

Tolstol argumenta que la única esperanza de obtener! una comprensión más profunda reside en el intento de en

-¿..! tender las "leyes de la hístoría", su sinónimo para que 10 que~ ahora denominamos estructuras sistémicas:

Para la investigación de las leyes de la historia, debernos cambiar por completo el contenido de las observaciones, debemos dejar de lado a los reyes, ministros ygenerales, y estudiar los elementos homogéneos e infinitesimales que guían a las masas. Nadie puede decircuánto puede avanzar el hombre en la comprensiónlas leyes de la historia. Pero es obvio que sólo en esareccíón radica alguna posibilidad de descubrir leyes históricas; y que el intelecto humano hasta ahora nodedicado a ese método de investigación una millonésima parte de la energía que los historiadores han consagrado a la descripción de los actos de reyes. ministrosgenerales.U

El término "estructura", tal como se usa aquí. no aludea la "estructura lógica" de un argumento cuidadosamentedesarrollado ni a la "estructura" informativa del gráfico deuna organízacíón. La "estructura sistémica" alude a las JJ:1terrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lodel tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente. sino entre variables clave, tales como la población, los recursos naturales y la producción alimentaria en un país en desarrollo: o las ideas de productos de los ingenieros y el

10 León Tolstol. La guerra. y la paz.11 lb íd.

12 Jan!ce T. Gibson y Míka Harttos-Fatouros, "The Educatíon of a Torturer", Psychology Today, noviembre 1986, pág. 50. También: "The Mínd ís aFormidable Liar: A Pírandclllnn Príson", Neiu York Times Magazine, 8 deabril de 973.


nacer ese país después de su fundación. La URSS había sidola primera en acudir en su ayuda. repetínamente. cuandohabía conflictos internos o inestabilidad. A comienzos de losaños 70. con el aumento de las amenazas de facciones guerrilleras. el gobierno pidió más asístencía soviética. La. moderada asistencia condujo a una mayor necesidad de ayuda.Llegó un punto. explicó el funcionario. en que "no tuvimosmás opción que intervenir militarmente".

Al escuchar este relato, no pude evitar pensar en los minoristas y mayoristas del juego de la cerveza, que al final deljuego explican que no tenían más opción que seguir aumentando los pedidos. También evoqué relatos similares de funcíonaríos norteamericanos, diez quince años antes, tratando de explicar cómo los Estados Unidos se liaron en Víetnam.

(~ ¿Qué significa exactamente decir que las estructurasgeneran ciertos patrones de conducta? ¿Cómo se pueden reconocer esas estructuras de control? ¿Cón10 nos ayudaríaese conocímíento a tener más éxito en un sísternacomple]o?

El Juego de la cerveza nos brinda un laboratorío paraexplorar la influencia de la estructura sobre la conducta. Cada Jugador -minorista. mayorista, fábrica- tomó una soladecisión por semana: cuánta cerveza pedir. El minorista es elprímero en aumentar significativamente los pedidos. alcanzando un pico en la Semana 12. A esa altura. la cerveza esperada no llega a tiempo. a causa de la acumulación de pedidos en el depósito mayorista y la fábrica. Pero el rnínorísta.sin pensar en esa acumulación. incrementó pedidos paraobtener cerveza a toda costa. Ese repentino salto luego seamplifica por todo el sistema: primero el mayorista. luego lafábrica. Los pedidos del mayorista alcanzan la cima en 40. yla producción de la fábrica alcanza el pico en 80.

El resultado es un patrón característico de escalada ydeclinación de pedidos en cada posición, amplificado en intensidad al moverse "corríente arriba". desde los mínorístashasta la fábríca. En otras palabras. cuanto más lejos se estádel consumidor final. más altos son los pedidos. y más calamitoso el colapso. De hecho, casi todos los jugadores que hacen el papel de fábrica sufren crisis descomunales que culminan en tasas de producción cercanas a cero pocas semanas después de haber producido 40. 60. 100 O más gruesassemanales.

'} .. í

QUINTA DISCIPLINA60

knOLv-110W técnico y administrativo en una compañía de al-ta ...... '-_J.A'-,.AV'!''''.<.A.

el juego la cerveza. la estructura que causaba os-cilaciones violentas en los pedidos-e in~entanos involucrabala de suministro etapas múltiples y las demorasentre diversas etapas. Información limitada de que ·se

en cada del sistema. y las metas. costes. per-..." ... ,LV ...L ........ y temores que influían sobre los pedidos de cerve-

za. Pero es muy importante comprender que cuando usamosel término "estructura sístérníca" no aludimos a una estructura exteríor al individuo. La estructura de los sistemas humanos es sutil porque formamos parte de ella. Ello significaque a menudo/tenem.2..~~L1?_o_g_~ alterar estructurasdentro de las cuales operamos.

embargo, a rnenudojno percíbímos ese p~d.~r. Habitualmente no vemos las estructuras en juego. En cambio,nos sentimos obligados a actuar de determinadas maneras.

- - - - - el psicólogo Phílíp Zimbardo realizó un experí-mento en el cual se puso a estudiantes universitarios en el

/ papel de prísíoneros y guardias en un remedo de cárcel instalada en el subsuelo del departamento de psicología deStanford. Lo que comenzó como una moderada resistenciade los "prísíoneros" y una reflrmacíón por parte de los "guardias" desembocó en creciente rebeldía y abuso. hasta que los

comenzaron a maltratar físícarnente a los "prisioneros" y los experímentadores entendieron que la situaciónse había salido de madre. El experimento se terminó prematuramente. al cabo de seis días, cuando los estudiantes empezaban a sufrir de depresión. llantos incontrolables y enfermedades psícosomáucas.rs

. olvidaré un escalofriante ejemplo del poder de la/ estructura en la internacional. Ocurrió en una reu-

nión con un alto funcionario de Embajada Soviética, pocos meses de que los soviéticos enviaron tro

·~-._.pas-a:~gª~!:,!án:~Blfuncíonarío declaró, con elocuencia y- gran síncerídad, que la URSS había sido la primera en reco-


El otro patrón típico de conducta del juegol-' se apreciaen los ínventaríos y acumulaciones de pedidos. El Inventarlodel mínorísta comienza a descender por debajo de cero en laSemana 5. Los pedidos del mayorista continúan aumentandovarias semanas y el minorista no regresa a un inventario positivo hasta las semanas 12 a 15. Análogamente, el mayoristatiene pedidos acumulados desde la Semana 7 hasta las Semanas 15 a 18, y la fábrica desde la Semana 9 hastalas Semanas 18 a 20. Una vez que se empiezan a acumularlos inventarios, alcanzan grandes valores (40 para el minorista, 80 a 120 para el mayorista, y 60 a SO para la fábrica hada la Semana 30). mucho mayores de los pretendidos. Asíque cada posición atraviesa un ciclo inventario-acumulación:prímero el inventario es insuficiente, luego es excesivo.

Estos patrones típicos de exceso y colapso en los ciclosde pedidos e inventario-acumulación acontecen a pesar dela demanda estable de los consumidores. Los pedidos delconsumidor experimentaron un solo cambio. En la Semana2, los pedidos de los consumidores se duplicaron, pasandode cuatro cajas de cerveza semanales a ocho. Permanecieronen ocho cajas por semana durante el resto del Juego.

En otras palabras, al cabo de un incremento, la demanda de los consumidores, durante el resto de la simulación,presentaba una línea chata. Desde luego, ninguno de los jugadores conocía la demanda del consumidor, salvo el mínorísta, e incluso los mínorístas veían la demanda sólo semanaa semana, sin saber lo que sucedería a contínuacíón.

Después del juego de la cerveza, solicitamos a las personas que hacían de mayoristas y managers de la fábrica quedibujen 10 que consideraban los pedidos de los consumidores. La mayoría dibuja una curva que se eleva y cae, así como se elevaban y caían los pedídos.!" En otras palabras, los

13 Una amplificación similar es característíca de los ciclos empresarialesreales, donde las industrias productoras de materia prima fluctúan más quelas industrias mínorístas y de servicios. Véase Cottfried Haberler, Prosperits]and Depressioti (Londres: ABen & Unwín, 1964); Alvín H. Hansen, BusinessCyeles and Naiionai Ineome (Nueva York: Norton, 1951).

14 John Sterman, "Modelíng Manageríal Behavior: Mispereeptions of Feedback in a Dynamíc Decístonrnakíng Experírnent", Management SCience,vol. 35, n g 3 (marzo 1989): 335.

! - -

Jugadores e- .ienden que si los pedidos se elevaban y decaían, esto se debía a una elevación y colapso en los pedidos delos consumidores. Tales supuestos acerca de una "causa e~- _terna" son característicos del pensamiento asístérníco.

Las conjeturas de los jugadores acerca de la demandade los consumidores arrojaron luz sobre nuestra profundanecesidad de hallar un culpable cuando hay problemas. Inicialmente, cuando el juego ha terminado, muchos creen quelos culpables son los jugadores que ocupan otras posiciones.Esta creencia se desmorona al ver que todos los Jugadoressufren los mísrnos problemas. sin importar quién está a cargo de las diversas posiciones. Luego muchos buscan uI} c1'li:.va expíatorío en el consumidor. "Sin duda hubo un bruscoascenso ycolapso de la demanda de consumo", razonan. Pero cuando sus conjeturas se cotejan con los parejos pedidosde los cosumídores, esta teoría se derrumba.

Esto tiene un efecto devastador en algunos jugadores.Nunca olvidaré al presidente de una gran firma de transporte, que se reclinó boquiabierto, mirando los gráficos del Juego. En el próximo descanso, corríó al teléfono. "¿Qué sucedió?", pregunté cuando regresó.

Su respuesta: "Poco antes que víníéramos aquí, mis directivos acababan de terminar una reseña de tres días denuestras operaciones. Una de nuestras divisiones tenia fluctuaciones tremendamente inestables en el uso de la flota.Parecía obvio que el presidente de esa división no tenía talento para realizar el trabajo. Automáticamente le echamosJla culpa, así como cada uno de nosotros culpó a la fábrica enel experimento. Acabo de pensar que quizá los problemasfueran estructurales, no personales. Me apresuré a llamar atodas nuestras filiales para cancelar su despido".

Una vez que entienden que ya no pueden culparse entresí ni culpar al cliente, los jugadores tienen un último recurso: culpar al sistema. "Es un sistema inmanejable - dicen algunos- ."EI problema es que :r:-2 podíamos comunica~.9_7entre nosotros." Pero esta posición es insostenible. En realidad.dado el "sistema fisíco" de inventarios. demoras en los embarques e información limitada, hay margen sustancial paramejorar el puntaje.

16 En la simulación. los costes totales se cornpu tan asignando un coste de 1 dólar a cada unldad demorada (cada semana) y 50 centavos a cadaunidad de inventario (cada semana). y sumando los costes resultantes decada posición para calcular un coste total por equipo. Un coste promediopara un juego de cuatro etapas de treinta y cinco semanas es de 2.028dólares [Sterrnan, "Modellng Manageral Behavíor"], 331 ..39. correspondiente a un coste de 1.270 dólares por treinta semanas en un juego entres etapas. En la estrategia de no hacer riada, el coste total por equipo esde 825 dólares.

so de los pedidos, y las oscilaciones bruscas en los inventarios. Más el coste total generado por todas las posiciones de la estrategia de la "no estrategia" es más baja que 10que alcanzan 75 por ciento de los equipos que juegan estejuego. lB En otras palabras. mayoría de los Jugadores- muchos de ellos managers eA'"Perlmentados- obtienen resultados mucho peores que si se Iímítaran a efectuar pedidossimilares a los que reciben. Al tratar de corregir los desequilibrios que resultan de "no hacer nada" la mayoría de los JUgadores empeoran las cosas, en algunos casos hasta extremadamente.

Por otra parte, un 25 por ciento de los jugadores obtiene mejor punta]e que la estrategia de la "no estrategia", y 10por ciento obtiene mucho mejor punta]e. En otras palabras,el éxito es posible. Pero requiere un cambio de perspectivapor parte de la mayoría de los Esto significa llegaral núcleo de discordancias fundamentales entre modos comun~s depensar el juego - que denominaremos nuestro "modelo mental" de dicho Juego- y la realidad de cómo ,_funciona el Juego. La mayoría de los Jugadores entienden quesu función consiste en "administrar su posición" en formaaislada. Lo que se requiere es ver cómo su posición ínterac-

~ '> túa con el sistema general. . 'Reflexione sobre su situación si usted fuera un jugador

típico, en cualquiera de las posiciones. Usted presta atencióna su inventario, sus costes, sus pedidos acumulados y embarques. Los pedidos llegan de "afuera": la mayoría de losmayoristas y managers de fábrica, por ejemplo, quedan desconcertados ante el índescífrable misterio de esos pedidos finales, que deberían ser números elevados. pero en cambiorepiten "cero" una semana tras otra. Se responde a los nue-

¿PRISIONEROS DEL SISTEMA. O... 65

15 En una simulación por ordenador. los resultados de la "estrategia dela no cstrategta" muestran que el minorista sufre la mayor acumulación de

sólo a recibir embarques una vez que se elimina laacumulación de pedidos Esto significa que Jos minoristas se-rian en esta estrategia: precisamente por eso la

los minoristas hacen pedidos grandes en el mundo real.

Redefiniendo el margen de influencia: cómomejorar nuestro desempeño en el Juego de la cerveza.

64 LA QUlNTA DISCIPLINA

Para abordar las posibilidades de mejoramiento. pensemos los que obtendríamos si cada jugador nohiciera nada para corregir su inventario o acumulación deu ........UI..J.'L'J. S1guJendo estrategia de estrategia", cada ju-gador haria sírnílarcs a los pedidos que recibe. Estaes la más sencilla posible. Si uno recibe nuevos pedi-dos para cuatro de cerveza, realiza por cuatro.Si uno recibe por ocho, realiza pedidos por ocho. Da-do el patrón de demanda del consumidor en este juego, eso..:l~¡;:)..&..U.1'-'a pedir cuatro cajas o gruesas por semana, hasta quefinalmente se recibe el prírner pedido de ocho. Entonces se

ocho.Cuando los tres Jugadores siguen tozudamente esta es

trategia, las tres se asientan en una cierta estabilidad la Semana 11. El minorista el mayorista nuncaalcanzan a satisfacer los pedidos acumulados. Las acumulaciones crecen. como en el juego básico, a causa de las demo-ras en pedidos. Las persistenporque los no intentan porque la es-

de la "no estrategia" impide hacer excesivospara compensar las acumulaciones.

éxito la estrategia de la "no Proba-oremente, la de los jugadores dirían que no. A fin de

la estrategia genera atrasos Esto sig-nifica que todos integrantes del sistema esperarmás de 10 necesario para que se sus pedidos. Enla vida esa situación sin duda invitaría a los competido-res a entrar en ese mercado para brindar servicio deentrega. Sólo los con monopoliosobre mercados se atendrían a dicha 15

Pero la elimina el ascenso

/

66 lA QUINrA DISCIPLINA DEL

vos pedidos despachando cerveza, pero no se ~._..Je cómo influirán esos embarques sobre la próxima ronda de pedidos.Asimismo. se tiene sólo un vago concepto de lo que ocurrecon los pedídos que uno hace; uno simplemente espera recíbirlos al cabo de una demora razonable. La perspectiva individual del sistema es algo parecido a esto:

~HEPEDIDOS DE "1'

>.:.;.'';:;:;'.:;:;:;:'':;:;:;:;:; MIS CLlENfES\ (

Dado este cuadro de la situación, tíene sentido efectuarmás pedidos~i necesitamos cerveza. Si la cerveza no llegacuando la esperamos, efectuamos más pedidos. En este contexto. nuestra tarea consiste en "administrar nuestra posición", reaccionando ante los cambios en los "datos externos"relacionados con los pedidos. las entregas de cerveza y lasdemoras del proveedor.

Pero esta perspectiva p~s~ pqr alto los modos en que los__ pedidos mteractúan ~on los pedidos de otros P?f..? influir so

bre las variables que percibimos como "exterrias". Los jugadores forman parte de un sistema más amplio que la mayoría percibe sólo borrosamente. Por ejemplo. si efectúan grancantidad de pedidos. pueden arrasar con el inventario delproveedor, consiguiendo así que la demora del proveedor aumente. Si reaccionan (corno ele hecho hacen muchos) efec-

tuando at..; más pedidos, crean un "círculo vicioso" que aumenta los problemas en todo el sistema.

Cualquier Jugador que sea presa del pánico - sea minorista, mayorista o fábrica-.:. puede desencadenar este círculovicioso. Aun las fábricas pueden crear el mismo efecto, consólo limitarse a no producir suficiente cerveza. Eventualmente, como un círculo vicioso Influye sobre otros círculos viciosos, el pánico resultante se difunde por todo el sistemaproducción-distribución. Una vez que el pánico cobra ímpetu, algunos jugadores generan pedidos que van de veinte acincuenta veces lo que se requiere para corregir desequilibrios de inventario.

Para mejorar su desempeño. los jugadores deben redefi- _nír su esfera de influencia. Como jugadores en cualquier posición, nuestra Influencia supera los límites de cualquiera deesas posiciones. No se trata de efectuar pedidos que se elevan al éter y regresan con forma de cerveza; esos pedidos influyen sobre la conducta del proveedor y pueden influirsobre la conducta de otros proveedores. Nuestro éxito nopende sólo de nuestros pedidos. sino de los actos de t9_905los demás integrantes del sistema. Por ejemplo, si la fábricase queda sin cerveza, pronto todos los demás se quedancerveza.!O bien el sistema funciona, o nuestra posición nofunciona~Es interesante señalar que éñ el Juego de la cerve-za y en muchos otros sistemas nuestro triunfo dependetriunfo de otros. Más ~!1.~?- jugador debe compartir estaperspectiva sistémica, pues si un solo jugador es presapánico y efectúa un pedido mayor, el pánico tiende a reforzarse en todo el sistema.

Hay dos claves para los jugadores..'. Primero, tener en cuenta la cerveza que se pidió pero

que, a causa de la demora, no ha llegado aún. Esta regla sepuede definir cerno 'lome dos aspirinas y espere". Si tenemos jaqueca y necesitamos tomar aspirina, no tomamosuna aspirina cada cinco minutos hasta que se nos pasadolor de cabeza. Esperamos pacientemente que la aspirina surta efecto porque sabemos que la aspirina opera concierta demora. Muchos jugadores siguen pidiendo cervezatodas las semanas hasta que desaparece la discrepancia deinventario.

/ Segundo, no ser presa del pánico. Si el proveedor

¡/ /

I

68 LA QUINfA DISCIPLINA

entregar la cerveza con la celeridad suficiente, 10 peorque se puede hacer es pedir más cerveza. No obstante, eso esnrecisamente lo que hacen muchos jugadores. Se requiere...........-'''' .. 1--'............ para contener la abrumadora necesidad de pedirmás cuando los pedidos se acumulan los clientes aúllan.Pero sin esa usted y los demás sufrirán.

La mayoría de los jugadores pasan por alto estos c1}teríos porque son evidentes sólo si uno comprende las interacciones que trascienden los límites de las diversas posiciones.La instrucción de "tomar dos aspirinas y esperar" deriva decomprender la demora implícita en la reacción de los embarques del proveedor ante los cambios en los pedidos. La instrucción de "no ser presa del pánico" deriva de comprenderel circulo vicioso que se crea cuando los pedidos exacerbanla demora en las entregas del proveedor.

resultados pueden obtener los jugadores si siguenestas instrucciones?

es posible eliminar todos los incrementos en los pedidos en todos los ciclos ínventarío-acumulacíón. Esposíble mantener estas inestabilidades en un nivel muy mode

una pequeña fracción de lo que sucedía con la Cerve-

¿PRISIONEHOS DEL SISTEMA, O... 69

za de los Enamorados. Es posible alcanzar costes totalesque representan un quinto de la estrategia de la "no estrategia", o un décimo de los costes típicos alcanzados por losequipos. En otras palabras, es posible obtener mejoras sustanciales.

Los problemas de aprendizajey nuestros modos de pensar

Todos los problemas de aprendíza] e descritos en el Capítulo 2 operan en el juego de la cerveza:

111 Como ciertos actos "convienen a su posición", las personas no ven cómo ellos afectan las demás posiciones;

111 En consecuencia. cuando problemas. se apresu-ran a culparse entre si. Los jugadores de las demás posiciones. e incluso los clientes. se transforman en "elenemigo";

• Cuando se vuelven "proactivos" y efectúan más pedidos,empeoran las cosas:

• Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, noreparan en la gravedad de la situación hasta que es demasiado tarde:

.. En general, no aprenden de la experíencía porque lasconsecuencias más ímportantes de sus actos acontecenen otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen aotros; 17

• Los "equipos" que ocupan las diversas posiciones (suelehaber dos o tres individuos por posición) se concentranen culp~r ~ l_?s_ d~n:ás jugadores por sus problemas;

17 Potencialmente, Jos Jugadores podrían aprender a partir de su experienda en el Juego. de maneras que son imposibles en sistemas reales deprcduccíón-dtstríbucíón, si jugaran el juego repetidamente y eornprendíeranconjuntamente cómo interactúan sus decisiones en el sistema más amplio. Eljuego de la cerveza seria pues un "rnícrornu ndo" (Capítulo 17).

... r'-- , 1

2.


arruinando toda oportunidad de aprender de la expe-- ríencía aJena. l 8 - . . ---- -'

/ Las conclusiones más profundas del juego de la cervezasurgen de ver cómo estos problemas de aprendizaje están relacionados con modos alternativos de pensar en situacionescomplej as. Para la mayoría, la experiencia general del juegoes profundamente insatisfactoria, porque es puramente reactiva. Sin embargo, la mayoría comprende que el origen de

/ esa actitud reactiva reside en una concentración en)lechosinmediatos. La mayoría de los Jugadores queda abrumada

.- ante lareducción del ínventarío. los aumentos de pedidos.las decepcionantes entregas de cerveza. Cuando les pidenque expliquen sus decisiones, dan clásicas "explicacionesfácticas": "Pedí cuarenta en la Semana 11 porque mis minoristas pidieron treinta y sets y arrasaron con mi inventario".

/ Mientras insistan en concentrarse en hechos ínmedíatos. están condenados a ser reactivos.

/ La perspectiva sistémica muestra que hay niveles múltiples de explicación en toda situación compleja, tal como 10sugiere el diagrama que presentamos abajo. Las explícactones fácticas - "le hicimos qué a quién"- condenan a sus__autares a la posícíón reactWa. Como -comentamosantes, las explicaciones fácticas son las más comunes en la cultura contemporánea, y por eso prevalece la admínístracíón reactiva.

Estructum sistémica (generativa)I --l

Patrones de conducta (reflexiva)

+Hechos (reactivo)

/ Las explicaciones basadas en patrones de conducta se

18 Como habitualmente los Jugadores no tienen contacto regular. haypocas oportunidades para observar cómo se desempeñan en interaccionescara a cara. No obstante, la mayoría de los miembros de los equipos se cu)pan unos a otros por sus problemas. Otras simulaciones de toma de decisiones están diseñadas para afrontar más directamente la dinámica del

aprendizaje en equipo.

.:3

DEL

concentra.. en ver tendencias de más largo plazo y evaluarsus implicaciones. Por ejemplo. en el juego de la cerveza,una explicación de este tipo diría: "Los sistemas de producción-distribución son inherentemente propensos a ciclos einestabilidad, que se agravan cuanto más nos alejamos delmínorísta, Por ende, tarde o temprano, las crisis agudasson probables en la fábrica". Estas explícacíones restan énfasis a la reacción de corto plazo. Al menos sugieren cómopodemos responder a las tendencias cambiantes en un largo plazo. 19

/' El tercer nivel de explicación, el "estructural", es el menos común y el más potente. Se concentra en la respuesta ala pregunta ."¿Qué causa los patrones de conducta?" En elJuego de la cerveza, una expltcacíón estructural debe:mostrar que los pedidos. los embarques y el inventario interactúan para generar patrones de inestabilidad y amplificación; (b) tener en cuenta los efectos de las demoras en elcumplimiento de pedidos. y el círculo vicioso que surgecuando las crecientes demoras conducen a nuevos pedidos.Aunque raras, las explícacíones estructurales, si resultanclaras y comprensibles, tienen un impacto considerable.

Un ejemplo excepcional de un líder que brindó esede explicación fue Franklin D. Roosevelt. cuando el 12 demarzo de 1933 habló por radio, para explicar el "festivo bancario" de cuatro días. En una época de pánico. Roosevelt diouna serena explicación estructural del funcionamiento delsistema bancario: "Dejadme nombrar el simple hecho de quecuando depositáis dinero en un banco, el banco no guarda eldinero en una bóveda. Invierte el dinero en muchas formasde crédito... bonos, hipotecas. En otras palabras. el bancopone el dinero a trabajar para mantener las ruedasdo.,;". Explicó que los bancos debían mantener reservas,ro que esas reservas eran inadecuadas sí muchos ahorrístasretiraban dinero; y por qué era preciso cerrar los bancoscuatro días para restaurar el orden. De esa manera, generórespaldo público para una acción radical pero necesaria, y se

19 Un ejemplo común de observación de patrones de conducta es"análísís de tendencias", para que una firma pueda responder mejor atendencias demográficas cambiantes o a las variaciones en preferencias dela clientela.

o cr: .;.-;1 '7~)I '


granjeó su deflnítíva reputación de maestro de la comunica..cíón públíca.t?

pf Las explicaciones estructurales son importantes porqueabordan las causas subyacentes de conducta en un nivel enel cual los patrones de conducta se pueden modificar. La es..tructura genera conducta. y el cambio de estructuras subyacentes puede generar otros patrones de conducta. En estesentido. las explicaciones estructurales son inherentementegenerativas. Más aún. como estructura de los sistemashumanos incluye las "políticas operativas" de los que tomandecisiones en el sistema. la re definición de nuestras tomasde decisión redefine consecuentemente. entonces, la estructura del sístema.al,

~. Para la mayoría de los jugadores, la percepción másprofunda se produce cuando entienden que sus problemas ysus esperanzas de mejora están ínextrícablemente ligadas a .sumanera de pensar.jEl aprendizaje generativo ~ se puede I

_.·s-ostener-en una-organízacíón donde predomína _el.. peD:sa-!.-rnlento-fáctlco;!Requfere un marco. conceptualde pensamíen- I

- "estructüraJ" o siSt:..~~_<;_o. la aptitud para descubrir causas Iestructurales de conducta. basta co~ entusíasrnarse por Jla "creación de nuestro futuro" .

A medida que los Jugadores/comprenden las estructurasque causan su conducta. ven con mayor claridad¡'su poderpara modificar esa conducta. para adoptar políticas de pedí-

20 Wíllíarn Manchester, The Glory and the Dream (Boston: Líttle, Brown,1974), págs. 8O-8l.

También es posible rediseñar la estructura Iisíca del juego, aunqueesto no era una opción para los cuando se empezó a jugar. PoriCl"-J.IHJIV. se puede reformar el sistema de ínformaclón para que los mayorís ..tas y las fábricas, así como los minoristas. posean tnforrnacíón actualizadasobre las ventas minoristas. O se eliminar los intermediarios y tener Iábrícas que provean a los minoristas dírectamente.j'La reforma del sís-

Iisíco Iísícos de mercancías, personas y materiales; informarecompensas y otros factores que escapan al control inmediato de

quienes toman las decisiones) es una importante función de liderazgo en lareal.jPero el éxito depende de la comprensíón sístérníca de los lideres,

así como cambiar los modos individuales de hacer pedidos depende de lacomprensión sistémica. Lograr la cornprensíón sistémica es la tarea primaria, de la cual derivar la reforma de los sistemas fisícos y de las políticas operativas.


dos que funcionen dentro del sistema, más amplio. Tambiéndescubren esa pizca de sabiduría atemporal expresada haceaños por Walt Kelly en su famosa línea de "Pego": "Hemos

/ descubierto al enemigo, y somos nosotros".

---- ..

CAPlTUW 4

Las leyesde la quinta disciplinal

r1. Los problemas de hoy derivande las "soluciones" de ayer

Un mercader de alfombras vio que su alfombra más bella tenía un bulto en el centro.s Se plantó sobre el bulto paraachatado, y lo consiguió. Pero el bulto reapareció en otraparte. Saltó de nuevo sobre él, y desapareció momentáneamente para reaparecer en otra parte. El mercader saltó unay otra vez, restregando y estropeando la alfombra en su frustración; hasta que al final alzó una esquina de la alfombra yvio salir una malhumorada serpiente.

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propiassoluciones a otros problemas en el pasado. Una firma bienestablecida puede hallar que las ventas de este trimestre handecaído. ¿Por qué? Porque un atinado programa de descuentos del trimestre anterior indujo a los clientes a comprarahora y no entonces. O un nuevo gerente ataca crónicamente los elevados costes de inventario y "resuelve" el problema,excepto que el equipo de ventas ahora pasa 20 por ciento

1 Estas leyes derivan de la obra de muchos autores del área de sistemas: Garrett Hardln, Naiure and Man's Faite (Nueva York: New American Líbrary, 1961); Jay Forrcster, Urban Dynamics. Capítulo 6 (Cambridge. Massachusetts: MIT Press, 1969); Jay Forrestcr, "The Counteríntuítíve Bchavtorof Social Systems", Technology Revíew (enero 1971). págs. 52-68; DonellaH. Meadows, "Wholc Earth Modcls and Systcms", Co-Ecolution: Quarterly(verano 1982): 98-108; Draper Kauffman, -Jr., Ssjstenis 1: An Introductton. toSyslems"f'll1nklng (Mlnncapol1s: Fulure Sys tcrns Inc., 1980; se através de Innovatíon Assocíates, P.O.Box 2008, Framíngham, IviA O

2 Esta y otras hístorías sufics se hallan en los libros de ldrícs Shah, como Toles oJ the Deruishcs (Nueva York: Dutton, 1970) y World Tales (NuevaYork: IIarcourt Bracc .Jovanovlch, 1979).


n1<1S de respondiendo a airadas quejas de los clientesque aún aguardan el último embarque. y el resto del tiempotratando de convencer a los clientes potenciales de que podrán recibir "cualquier color que deseen, siempre que seanegro".

Los agentes de policía reconocerán su propia versión deesta ley: al arrestar a los vendedores de narcóticos de la calleTreinta. pronto descubren que simplemente trasladaron eldelito a la calle Cuarenta. O. más ínsídíosamente. se enterande que una oleada de crímenes relacionados con drogas esresultado de la requisa de un gran embarque de narcóticos:esto redujo el surnínlstro, elevó el precio y provocó más crímenes, obra de adictos desesperados por mantener el hábito.

Las soluciones que stmplernente desplazan los probleIDas a- otra-parte de un sistema a menudo pasan InadverU:

porque. al contrario del mercader alfombras,- quienes"resolvieron" el primer problema no son los mismos quequienes heredan el nuevo.

2. Cuanto más se presiona. más presiona el sistema

En Rebelión en la granja. de George Orwell, el caballoBoxer siempre tenía la mísrna a cualquier dificultad: "Trabajaré con mayor empeño". Al principio, su bien intencionada diligencia Inspiraba a todos. pero gradualmentesu empeño comenzó a tener efectos sutiles y contraproducentes. Cuanto más trabajaba, más trabajo había. Boxer ignoraba que los cerdos que manejaban la granja los estabanmanipulando para su propio provecho. La dílígencía de Bo-

ayudaba a Impedir que los demás animales vieran lo quehacían los cerdos.s El pensamiento sistémico tiene un rrom

para este fenómeno: "realimentación compensadora".compensadora cuando las intervenciones

provocan respuestas del Sistema quet"Aln"ly\,'H"'.:"<'1,-n los frutos de la intervención. Todos conocernos lasensación de enfrentar la realimentación compensadora:cuando más presionamos. más presiona el sistema: cuando

:3 Ccorgc Orwcll, Uclxllón en la qranja.

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA 79

más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas. más esfuerzo se requiere.

Los ejemplos de realimentación compensadora son innumerables. Muchas de las mejor intencionadas intervenciones del gobierno son presa de la realimentación compensadora. En los años 60 hubo programas masivos para construlr viviendas baratas y mejorar las aptitudes laborales endecrépitas zonas urbanas de los Estados Unidos. Muchas deestas ciudades estaban en peores condiciones en los años70. a pesar de la generosa asistencia gubernamental. ¿Porqué? Una razón fue que la gente de bajos ingresos emigródesde otras ciudades y desde zonas rurales a las ciudadescon los mejores programas de asistencia. Eventualmente. lasnuevas unidades de vivienda se atestaron y los programas deaptitud laboral se atiborraron de solícttantes. Entretanto, labase impositiva de la ciudad continuaba erosíonándose. dejando a más personas atrapadas en zonas económicamentedeprimidas. .

Procesos similares han frustrado la asistencia alimentaria y agrícola a los países en desarrollo. La mayor disponibilidad de alimentos es "compensada" por una reducción enmuertes por desnutrición, un mayor crecimiento demográficoneto y eventualmente más desnutrición.

Análogamente, los esfuerzos para corregir el desequilibrio de la balanza comercial de los Estados Unidos. permitiendo la caída del dólar mediados de los 80, fueron compensados por competidores extranjeros que dejaron que losprecíos de sus mercancías cayeran en forma paralela (enlos países cuya. moneda estaba "anclada al dólar", los preciosse ajustaron autornátícamcnte). Los esfuerzos de las potencias extranjeras para elímínar a guerrilleros nativos a menudo otorgan legitimidad a la causa de los guerrilleros, con locual fortalecen esa causa y crean mayor resistencia.

Muchas cornp arrías experimentan la realimentacióncompensadora cuando uno de sus productos empieza a perder atractivo en el mercado. Abogan por un márketing másagresivo: "Síempre resultó antes, ¿verdad?" Gastan más enpubllcídad. y bajan el precio: estos ructodos pueden recobrar clientes temporaríamente pero tarnblén cuestan dinero,y la compañía debe reducir gastos para compensar. La calidad del servicio (la rapidez en la entrega. el cuidado en la


inspección) comienza a declinar. A la larga, cuanto más empeño se pone en la comercialización, más clientes pierde lacompañia.

La realimentación compensadora no se limita a los "sistemas grandes". Hay muchos ejemplos personales. como lapersona que deja de fumar, engorda, sufre una pérdida deautoestíma y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrés. O la madre protectora que desea que su hijo se llevebien con sus compañeros de escuela y se entromete para resolver los problemas, con el resultado de que su hijo nuncaaprende a zanjar solo las diferencias. O la empleada nueva yentusiasta, tan ansiosa de caer simpática que jamás responde a las críticas sutiles sobre su trabajo y termina amargaday etiquetada como "una persona dificil".

Ejercer más presión, ya sea mediante una intervenciónagresiva o mediante una tensa contención de los instintosnaturales, es agotador. Aun así, como individuos y organizaciones, no sólo somos arrastrados a la realimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producenmejoras duraderas, "presionamos": fieles, como Boxer, al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos,sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crearmás obstáculos.

3. La conducta mejora antes de empeorar

Las intervenciones de "bajo apalancamíento" serían mucho menos seductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo. Se construyen casas nuevas. Se educa alos desempleados. Se salva la vida de niños hambrientos.Los pedidos aumentan. Dejarnos de fumar. aliviamos la angustia de nuestro hUo. evitamos una confrontación con unnuevo colega. La realímcntactón compensadora habitualmente implica una "demora", un paréntesis entre el beneficiode corto plazo y el perjurcío de largo plazo. The New Yorkerpublicó una vez una caricatura donde un hombre sentado enun sillón empuja una ficha de dominó gigantesca que 10amenaza desde la izquierda. "Al fin puedo relajarme". pareceque dijera. Desde luego. no ve que la ficha tumba otra ficha,

LAS LEYES DE LA QUINTA.DISCIPLINA 81

que a la vez tumba otra, y otra. y que la serie de fichas giraen torno del sillón y finalmente le caerá encima desde derecha.

La respuesta donde las cosas mejoran antes de ernpeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones politícas.Por "decisiones políticas" me refiero a las que se tomanen virtud de factores que no obedecen a los méritos íntrínsecos de diversos cursos de acción: factores como la extensiónde nuestra base de poder, la "buena imagen" o "contentar aljefe". En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Losefectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde.

La palabra clave es "finalmente". La demora en cír-culo de piezas de dominó explica por qué los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer. Una solución típicaluce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora unamejora. o incluso el problema quizás haya desaparecido.Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese elproblema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces.dada la rapidez con que la mayoría de gente cambia detrabajo, habrá otro sujeto sentado en el sillón.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar

En una versión moderna de una antigua historia sufí.un viandante encuentra a un borracho gateando bajo un farol callejero. Le ofrece ayuda y averigua que el borracho estábuscando las llaves de la casa. Al cabo de unos minutos pregunta: "¿Dónde se le cayeron?" El borracho responde que sele cayeron frente a la puerta. "¿Entonces por.qué las buscaaquí?", pregunta el viandante. "Porque Junto a mi puerta nohay luz". responde el borracho.

Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas. ateniéndonos a lo conocido. A veces lasllaves están bajo el farol. pero a rnenudo están en la oscuridad. Si la solución fuera visible u obvia para todos. tal vez yala hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten seempeoran es un buen indicador de pensamiento aststérníco,


lo que a menudo llamarnos el síndrome de "aquí se necesitaun martillo más grande".

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adlctíva y pel1grosa. El alcoholismo, por ejemplo, puedeempezar como consumo de bebida en las reuniones, una solución al problema de la baja autoestíma o el estrés laboral.Gradualmente, la cura se vuelve peor que la enfermedad; entre otros problemas, reduce aún más la autoestírna y aumenta el estrés.

La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asrstérnjcas es que esas soluciones se necesitan cadavez más. Por eso las intervenciones gubernamentales malconcebidas no son sólo ineficaces sino "adíctívas", en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitudde la comunidad local para resolver sus propios problemas.

fenómeno de las mejoras de corto que conducen auna de largo plazo es tan común que los pensadores slstérnícos le han dado un "Desplazamientode la . La carga recae en la "Intervenclón", que puedeconsistir en asístencla federal a los ayuntamientos, en agen-cias de de alimentos o en programas de bienestar.Todos a un "sistema para dejarlo más dé..bíl que antes y con mayor necesidad de ayuda.

Hallar ejemplos de esta estructura es - como dice laexperta en recursos naturales Donella Meadows- "fácil, divertido y a veces aterrador",» y no se limita al caso de las intervenciones gubernamentales. "Desplazamos la carga" derealizar operaciones simples, y abandonamos nuestros conoctrnlentos de aritmética para depender las calculadoras de

Q..:;>JlQUaUlV';:¡ las familias extendidas, y desplazamoscarga del cuidado ancianos. En las clu-

....H_~U<•.U\../J en proyectos habítacíonales la carga correspondiente a las diversas comunidades locales. La GuerraFria desplazó hacia los armamentos una carga que debía re-

4 D. H. Mcadows, "Whole Earth Modcls a nd Systcrns", Co-EvolutlonQuarlcrly (verano 082). ptlL.:S. D8· 101'1.

LAS LEY'ES DE LA QUINTA DISCIPLINA 83

caer en la negociación, fortaleciendo así las industrias militares. En los negocios, delegamos la carga en consultores u

. otros "asistentes" que crean una dependencia, en vez deadiestrar a los gerentes para resolver los problemas. Con eltiempo. el poder de la intervención crece. trátese de la influencia de la droga sobre una persona o del peso del presupuesto militar en una economía, de la magnitud de las agencias de ayuda al exterior o del presupuesto de las "agenciasde socorro" empresarial.

Las estructuras donde se desplaza la carga muestranque toda solución de largo plazo debe, como dice Meadows,"fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas". A veces esto es dificil, pero a veces es asombrosamente fácil. Un gerente que desplaza la carga de sus problemas de personal en un especialista en relaciones humanas puede descubrir que 10 dificil es retornar esa responsabilidad: una vez que 10 haga, aprender a manejar a la gente esun problema de tiempo y dedicación.

6. Lo más rápido es lo más lento

Esta es también una vieja historia: la tortuga es máslenta pero gana la carrera. Para la mayoría de los empresarios norteamericanos la tasa de crecírníento es "rápida" o "rapidísima". Pero casi todos los sistemas naturales,desde los ecosistemas hasta los animales, tienen tasas decrecímíento intrínsecamente óptimas. Lo mismo ocurre conlas organizaciones. La tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido posible. Cuando el crecimiento se vuelveexcesivo -COIno en el cáncer- el sistema procura compensarlo aminorando la marcha. y quizá poniendo en Jaque lasupervivencia de la organización. En el Capítulo 8, la historia. de la aerolínea People Express presenta un buen ejemplode la rapidez que se deriva hacia la lentitud. e incluso el estancamíento.

Observando estas caractcrísücas de los sistemas complejos, el célebre biólogo y ensayista Lewís Thornas ha observado: "Cuando abordamos un sistema cornplejo como uncentro urbano o un h ámstcr. el cual tiene detalles tnsattsfac-

\.. /


torios que anhelamos mcdlflcar, no podemos introducir reparaciones con demasiadas esperanzas de ayudar. Esta percepción es una de las grandes frustraclones de nuestro siglo".5

Cuando los directivos comprenden que estos principiosststérnícos han contribuido a frustrar muchas de sus intervenciones, pueden sentir decepción y desaliento. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para lainacción, para no hacer nada en vez de tomar decisionescontraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Es- Ito es un ejemplo clásico de que "es peligroso saber poco". «,Pues/las implicaciones de la perspectiva sístémíca Iip-·pey<in .- .._-ª-lª Inacción sino a un nuevo tipo de ac:~ióI.:!_aJ2?-jgª.ºª-_e.n ug.nuevo !!l.9d2.-de..pensar, El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspícíoso que nuestra manera habitual deabordar los problemas.

7, La causa y el efecto no están próximos- en el tiempo y el espacio

Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característtca fundamental de los sistemas humanos complejos: la "causa" y el "efecto" no están próximosen el tiempo y el espacio. Por "efectos" me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas: abuso dedrogas, desempleo. niños hambríentos, reducción de pedidos. merma en las ganancias. Por "causa" me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsablepor la generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada. podría conducir a modíflcacíones que producirían meJoras duraderas. ¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así. La mayoríasuponemos, la mayor parte del tiempo. que causa y efectoestán próximos en el tiempo y el espacio.

Cuando jugamos en la infancia. los problemas nuncaestán lejos de las soluciones, por Id menos mientras nos limitamos a un grupo de juguetes. Años después. como direc-

5 Lcwís Thornas. The Medusa ond the Snaii (Nueva York: BantarnBooks. ] 9RO).


Uvas, solemos creer que el mundo funciona de la misma manera. Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción. Si los vendedores no logran susobjetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta opromociones. S1 las viviendas son inadecuadas, construimosmás casas. Si la alimentación es insuficiente, entregamosmás comida.

Como finalmente descubren los participantes del juegode la cerveza (Capítulo 3), la raíz de nuestras dificultades nose encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversariosmalignos, sino en nosotros mismos. Hay una disparidad Iun-

- damental entre la naturaleza de la realidad de los sistemascomplejos y nuestros modos predominantes de pensar sobreesa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad

/' consiste en ab~qQ~-ªf la noción de que. causa y efectopró~9~en el tiempo y el espacio.

8. Los cambios pequeños pueden producirresultados grandes, pero las zonas de mayorapalancamíento a menudo son las menos obvias

Algunos denominan al pensamiento sistémico la "nuevaciencia del desconsuelo", pues enseña que las solucionesmás obvias no funcionan. En el mejor de los casos. íntroducenrnejoras de corto plazo que luego empeoran la situación.Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento sistémicotambién enseña que los actos pequeños y bien focalízados aveces producen mejoras significativas y duraderas. si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos de-nominan de la palanca".

Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere verdónde se encuentra el punto de apalancamíento, un cambioque con mínírno esfuerzo llevaría a una mejora s ignlfic aUva yduradera.

El único problema es que las zonas alto apalanca-miento no son evidentes para la mayoría de los integrantesdel sistema. No están "próximas en el tiempo y el espacio"respecto de los síntomas. Esto es 10 que vuelve la vida interesante.

Buclaninsler Fuller tenía un maravilloso ejemplo de

"," .~'Ó, " ('....

86 LA QUINTA DISCIPLINA LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA 87

9. Se pueden alcanzar dos metas- aparentemente contnHllctorlas

A veces. los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por "instantáneas" y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del Uerrlpo.

Por ejemplo. durante años los fabricantes norteamericanos crey~!"o~ qu,: debían escoger entre _baJo_ coste y alta caltdad. "Los productos de calidad requieren costes de ma-

'-riUfacturación más altos -- pensaban-. Se tarda más tiempoen ensamblarlos. exigen materiales y componentes más caros, y suponen controles de calidad más prolongados." Perono analizaban que los modos de aumentar la calidad y bajarlos costes podían ir de la mano a través del tiempo. No analizaban que ciertas mejoras básicas en los procesos laboralespodían evitar la repetición de tareas, elírnlnar a los inspectores de calidad. reducir las quejas de la clientela. disminuirlos gastos de garantía. aumentar la lealtad de la clientela ybajar costes de publicidad y promoción de ventas. No com-

í prendían que podíaE,..alcanzar .ambaametas, ~ estaban dlS.=-., puestos a e.sp_eEa! una mientras se concentraban en la otra.

Invertir Iícrnpo y dinero para desarrollar nuevas aptitudes ynuevos métodos de ensamblaje -incluyendo nuevos métodos para involucrar a todos los responsables de mejorar lacalidad- es un "coste" dírccto. La culidnd y los costes pUe-

De la misma manera. los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios paraquien no comprende las fuerzas actúan en esos siste-mas.

/ No hay reglas sencillas para efectuar cambios de altoapalancamíento. pero hay modos de pensar que los facilitan.

o _ ...... / Un punto de partida consiste en aprender a ver "estructl}ras"subyacentes en "~~e~hQ.s"; cada uno de los "arquetipossistémicos" expuestos más adelante sugIere zonas de alto ybajo apa1ancamiento.

~ / Otro punto de partida consiste en pensar en'proce~'

de cambio y n~e~in..§t_ªn!áneas".

apalancamíento que también le servía como metáfora para elprincipio de la palanca. el "apéndice de orientación", El

de oríentacíón es una especie de "timón del timón"una nave. Es mucho más pequeño que el timón. y su fun-

ción es Iacílrtar el manejo del timón. lo cual facilita el manejode la nave. Cuanto más grande sea la nave. más importantees el apéndice de orientación. porque resulta dificil mover eltimón cuando desplaza un gran volumen de agua.

El apéndice orientación constituye una metáfora ma-ravillosa de la palanca. no sólo por su eficacia sino porqueno es obvio. Si no supiéramos nada de hídrodínámíca y víéramos un gran buque petrolero surcando el mar. ¿hacia dón..de moveríamos el timón si quisiéramos virar a la izquierda?Probablemente procuraríamos torcer la proa hacia la ízquíerda. ¿Tiene usted idea de cuánta fuerza se requiere para ern-

la proa de un buque petrolero que navega a quince nu-dos? La se aplica en la popa. empujando la cola 'del

hacia la derecha para que el frente vire hacía la ízEsta es la tarea del timón. ¿Pero hacia dónde dobla

timón para que la popa de la nave vire a la derecha? Haciadesde luego.

La nave dobla porque la trasera es "empujada porsucción". El timón. al !~irar hacia el flujo de agua. lo comprí-

creando una diferencial de La diferencial de pre-impulsa la popa en la dirección opuesta a aquella en

gira el tímón. Un avión vuela de la misma manera: el aJauna diferencial de presión y el avión es "succionado"

hacia arriba.El apéndice de orientacíón - un artilugio pequeñísimo

que produce un efecto enorme en ese buque descomunal]0 mismo con el timón. Cuando gira hacia un lado ucomprime el flujo de agua alrededor del tímón y crea

pequeña diferencial de que "succiona el timón"hacia la dirección deseada. Pero si deseamos que el timón gire la ¿hacia dónde volteamos el apéndice deorientación? Hacia derecha. naturalmente.

Todo el sistema ..... nave. apéndice de orienta-ción- está maravillosamente diseñado mediante el príncí

de la palanca. S111 embargo. su funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende la fuerza de la hidrodinámica.


den subir en los meses subsiguientes; aunque algunos ahorros en costes (como reducir la repetición de tareas) se pueden lograr con bastante rapidez, quizá se tarde varios añosen ahorrar costes en todo el proceso.

Muchos dilemas aparentes - control central versus control local, empleados felices y dedicados versus costes laborales competitivos. recompensa por logros individualesversus hacer sentir a todos valorados- son productos delpensamiento estático. Se presentan COITlO opciones rígidasentre esto ~ lo otro, porque pensamos en laque es posible enun- punto fijo del-tiempo. Es posible que el mes próximo debamos escoger entre 10 uno o 10 otro. pero sólo podremosapl1~ar la palanca si vemos que ambos pueden mejorar através del tíempo.e

,,- 10. Dividir un elefante por la mitadno genera dos elefantes pequeños

Los sistemas vívlentes poseen integridad. Su carácterdepende de la totalidad. Lo mismo vale para las organízacrones: la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.

Otra historia sufí ejempllfíca esta ley. Tres ciegos encontraron un elefante. "Es una cosa grande y áspera. anchay extensa como una alfombra", díjo el primero, cogiendo unaoreja. El segundo, cogiendo la trompa. exclamó: "Yo tengo laverdad. Es un tubo recto y hueco". Y el tercero. cogiendo unapata delantera. señaló: "Es poderoso y firme como una columna", ¿Los .t:-es ci~gos son Inuy diferentes de los jefes demanuíacturacíón, marketing e investigación de muchas compañias? Cada cual ve con claridad los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interacción de las políticasde su departamento con las de otros. La historia sufí termínacon esta conclusión: "Dado el modo de conocer de estoshombres. j<:n::;ás conocerán un elefante".

. 6 Charl:s Hampdcn Tu rricr, Cbarttnq (he Corporaie Mind: Grophic Soluhans (o Businrs:« Cnqf1icts (Nueva York: Free Prc!;s. IDaO).


Ver "elefantes enteros" ~ significa cada problemaorganízacíonal sólo se pueda comprender observando toda laorganización. Algunos problemas se entienden sólo- obS-er-vando cómo interactúan funciones tales como manufacturación. márketing e investigación: pero hay otros problemasdonde las fuerzas sistémicas críticas surgen dentro de una..?~:r:!a_Jul}~JonaLdada: .y otros donde es preciso e..~aIñ1nar-i~dinámica de una industria entera/El principio clave del "límite del sistema" es que las interacciones a examinar son lasmás relevantes para el problema en cuestión. al margen delos limites organízacíonales locales. ~ - --

Este principio resulta dificil de practicar porque las or··ganízacíones están diseñadas para impedir que la gente veainteracciones importantes. Un modo obvio consiste en iJ!lP9-_

. ner rígidas divisiones. Internas que inhiban las preguntas él

través de los límites. como cuando hay fricciones entre Márketing, Manufacturacíón e Investigación. Otra consiste en

. dejar 12s problemas_para que otros los. resuelvan, MuchasCiudades 'europeas han eludido los problemas del pobreza extrema e indefensión que afligen a muchas ciudadesnorteamericanas porque se han obligado a enfrentar losequilibrios que debe mantener una zona urbana saludable.Un modo de hacerlo ha consistido en mantener grandes "cinturones verdes" alrededor de la ciudad. para desalentar elcrecimiento de suburbios y la instalación de gentes que trabajan en la ciudad pero viven fuera de ella. En cambio. muchascíudades americanas han alentado la expansión de suburbios circundantes. permitiendo continuamente losresidentes más ricos se muden lejos del centro y sus pcblemas. (Las zonas empobrecidas de hoy, como Har1em enNueva York y Roxbury en Boston, eran originalmente suburbios de clase alta.) Las empresas hacen 10 mismo cuando adquieren continuamente nuevas actividades y "cosechan" 10que prefieren considerar negocios "maduros" en vez de reinvertir en ellos.

A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En talcaso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un desquicio.es decir, un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible. porque el punto ele apalancamícnto se hallaen interacciones que no se pueden ver examinando sólo unfragmento.

r


Un cambio de enfoque

VER EL MUNDO DE NUl~VO

'» 1,_; ¡

Solemos cul?ar a las circunstancias externas por nues-~ros problemas. ~gulen" - competidores la prensa elantmo inconstante del mercado. el gobiemo- 'nos perj di .~El pensamiento sístémíco muestra que no hay 'nada ~e~~':nosotros y la causa de nuestros_problemas formamos part~de un solo sistema. en la relación con

4 .........."' .....

Por alguna razón, a todos nos gusta armar un rompecabezas, nos gusta ver surgir la imagen de la totalidad. Paraapreciar la belleza de una persona, una flor o un poema, de-bemos ver la totalidad. Es interesante señalar que las pala- "bras inglesas w0!":!le ("entero". "totalidad") y health ("salud")derivan de la rnísrna raíz (el inglés antiguo tial; presente en lapalabra hale. "sano"). No es sorprendente que la poca saludde nuestromundo actual guarde una proporción dírectaconnuestra incapacidad para verlo como una totali.da~.

/ El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades./Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas:!para ver patrones de cambio en vez de "instantáneas"estáticas. {ES un conjunto de príncípíos generales destiladosa 10 largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversoscomo las ciencias físicas y sociales. la ingeniería y la administración de empresas. )Tanlblén es un conjunto de herramientas y técnicas especificas que se origina en dos rarníflcacíones: el concepto de "realímentacíón" de la cibernética yla teoria del "servomecanismo". procedente de la íngeníería,que se remonta al siglo diecinueve. Durante los últimostreinta años, estas herramientas se han aplicado para comprender una amplia gama de sistemas empresariales. urbanos, regionales, económicos, pclítícos, ecológicos ~ íncluso j

flsíológícos.u El pensamiento sistémico' es también una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a lossistemas vivientes su carácter singular.

1 El lector hallará una síntesis acerca de la actuación de la!'; escuelas"cíbcrnétíca" y del "scrvomccanlsmo" en las ciencias sociales en Ccorge HIchardson, Feedback 11u)ught in Social Scicnce and Systems Thcory (Filadelfia: Unívcrslty of Pcnnsylvanía Prcss, 19DO).

Al mismo tiempo. los líderes soviéticos tenían unasíón de la carrera armamentista parecida a ésta:

Desde la perspectiva americana, los soviéticos eran losagresores. y la expansión en armas nucleares era una respuesta ~efensiva a la amenaza soviética. Desde la perspectiva S?vietica. el agresor era Estados Unidos. y la expansiónsovíétíca en armas nucleares era una respuesta defensiva ala amenaza americana.

.Pero.la~ ~os líneas rectas forman un círculo. Las perspectívas tndtvíduales, "Iíneales". asístémícas de ambas na-

UN CAMBIO DE ENFOQUE 93

sam1ento sistémico que la 'carrera armamentista de los Estados Unidos y la Unión Soviética. Mientras el mundo observaba impotente durante los últimos cuarenta años, las dos potencias políticas más poderosas se trabaron en una carrerap~ra ver quién llegaba más pronto adonde nadie queríaAun no he hallado a una persona que esté a favor de la carrera armamentista. Aun quienes la consideran absolutamente necesaria. o quienes obtienen ganancias con ella ensus momentos más apacibles confiesan su deseo de que noexista esa necesidad. Ha drenado la economía de los EstadosUnidos y devastado la economía soviética. Ha perturbado asucesivos gobiernos y aterrado a dos generaciones de ciudadanos del mundo.

La raíz de la carrera armamentista no se encuentra enideologías políticas rivales. ni en las armas nucleares. sinoen un modo de pensar compartido por ambos bandos. Elestablishment norteamericano. por ejemplo. ha tenido unaperspectiva de la carrera armamentista que esencialmentese asemejaba a lo siguiente:

AMENAZA NECESIDAD DE>-rARA LA URSS-~ CONSTRUIR ARMA.5

SOVIET1CAS

~4ECESIDAD DE---¿ CONSTRUIR ARMAS

EN EE.UU.

AMENAZAPAR/.. EE.UU.>ARMAS

SOVlET1CAS

ARMASAMERICANAS

:

1:

tHoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la comple] idad nos abruma. Quizá porpr1mera vezen la historia. la humanidad tiene capacidad para crear másinformación de la que nadie puede absorber. para alentarmayor interdependencia de la que nadie puede administrar ypara impulsar el cambio con una celeridad que nadie puedeseguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. Nosrodean ejemplos de "fallos sistémicos". problemas como elcalentamiento del globo. el agotamiento del ozono. el narcotráfico internacional. los déficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. Son problemas que no tienen unacausa simple y local. Análogamente. las organizaciones sedesquician. a pesar de la lucidez individual y los productosinnovadores. porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva.

La complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad. según lo demuestran muletillas tales como "esdemasiado complejo para mí" o "no puedo hacer nada. es elsistema". El pensamiento sistémico es el antídoto para estasensación de impotencia que sienten muchos mientras ingresanlos en la "era de la interdependencia". El pensamientosistémico es una disciplina para ver las "estructuras" quesubyacen a las situaciones complejas. y para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. Al ver la totalidad aprendemos a alentar la salud. El pensamiento sistémico ofreceun lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestropensamiento.

Denomíno al pensamiento ststérníco la quinta disciplinaporque es la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizaje expuestas en este libro. Todas se relacionan con un cambio de enfoque: ver totalidades en vez departes. En vez de ver a las personas como seres que se limitan a reaccionar con impotencia. las vemos corno partícipesactivos en la modelacíón de la realidad. En vez dc reaccionarante el presente. se crea el futuro. Sin pensanliento sistémico. no hay incentivos ni medios para integrar las disciplinasde aprendizaje una vez que se introducen en la práctica. Como quinta disciplina. el pensamiento ststérníco constituye lapiedra angular del modo en que una organización inteligentepiensa acerca del mundo.

No hay ejemplo más agudo de la necesidad de un pen-

92 IA QUINTA DISCIPLINA

94 LA QUINTA DISCIPLINA UN CAMBIO DE ENFOQUE 95

tas de sistemas", sofisticados análisis de ambos arsenalesnucleares y complejas stmulacíones por ordenador donde serepresentaban escenarios bélicos de ataque y coritraataque.?¿Por qué estas herramientas destinadas a afrontar la complejidad no nos capacitaron para escapar de la ilógica de lacarrera armamentista?

La respuesta radica en la misma razón por la cual herramientas sofisticadas de pronóstico y análisis, así comoelegantes planes estratégicos. a menudo fracasan en el intento de generar mejoras rápidas en la admínístracíón deuna empresa. Están diseñadas para manipular la complejidad donde hay muchas variables: complejidad en los detalles. Pero hay dos tipos de complejidad. El segundo tipo es lacomplejidad dinámica, situaciones donde la causa y el efectoson y donde los efectos de la intervención a travésdel tiempo no son obvios. El pronóstico, la planificación y losmétodos analíticos convencionales no están equipados paraafrontar la complejidad dínárníca. La mezcla de muchos ingredientes en un guisado, un conjunto complejo de instrucciones para ensamblar una máquina o el inventario de unatienda suponen complejidad dinámica. Pero ninguna de estás situaciones es especíílcarnente compleja en términos dínámícos.

Cuando la misma acción tiene efectos drástícamentedistintos a corto y a largo plazo, hay complejidad dínámíca.Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema. hay complejidad dínámíca, Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias. haycomplejídad dínárníca. Un giróscopo es una máquina dinámicamente compleja: si uno un borde hacia abajo, semueve a la izquierda; si uno empuja otro borde a la ízquíer-

2 Probablemente haya más "analistas de sistemas" en el Departamentode Defensa, la Agencia de Seguridad Nacional y la ClA que en todas las demás ramas del gobierno norteamericano. Por su parte, los soviéticos sonpioneros en teoría de sistemas: en los últimos cuarenta años, los matemáticos soviéticos han realizado más aportaciones teóricas que los de cualquierotro país. El gobierno soviético patrocinó la investigación en sistemas porque abrazaba el gran sueño de utilizar soflstícadas herramientas informáticas para que el Estado controlase la economía nacional.

NECESIDAD DEURSS CONSíRUIR ARMAS~ EN EE.UU.

___ARMAS~AtvlERICANI\S

clones Interactúan para crear un "sistema". un conjunto devariables que se Influyen mutuamente:

La sistémica de la carrera armamentistarnues'tra un ciclo perpetuo de agresión. Estados Unidos res-

a una amenaza para los norteamericanosmás armas, lo cual aumenta la amenaza para

los soviéticos. 10 cual produce más armas soviéticas, lo cualaumenta la amenaza para los Estados Unidos. lo cual conduce a más armas norteamericanas. 10 cual aumenta laamenaza para los soviéticos... El ciclo es interminable. Desde sus perspectivas individuales, ambos bandos alcanzan sumeta de corto plazo. Ambos bandos responden a una presunta amenaza. Pero sus actos terminan por crear el resul-

contrario en el largo plazo: el aumento de la amenaza.como en muchos sistemas, hacer lo obuio no produce

el resultado obvio y deseado. El resultado de largo plazo deesfuerzos de ambos bandos por ganar mayor seguridad

consiste en mayor ínsegurídad para todos, con una cantidadarmas nucleares almacenadas que equivalen a diez mil

veces el poder de fuego total de la Segunda Guerra Mundial.Durante años. ninguno de ambos bandos dio con una

perspectiva sistémica. a pesar de la abundancia de "analís-

ARMA5~~OVIEnCA5~

NECESIDADDE A"'iE I-¡¡\ZJ\ARMAS PARA EE.UU.

)

96 LA QUINrA DISCIPLINA

da. se mueve hacia arriba. Sin embargo. un giróscopo esmuy simple cuando se lo compara con la dinámica complejade una empresa, donde se tarda días en producir algo. semanas en desarrollar una nueva promoción de márketing.meses en contratar y adiestrar nuevo personal. y años en desarrollar nuevos productos. cultivar talento adrnínístratívo yalcanzar una calidad prestigiosa. Para colmo, todos estosprocesos interactúan continuamente.

Para hallar un punto de apalancamiento en la mauotiade las situaciones empresariales hay que comprender la compl~idad dinámica, no la compíeiicuid. de los detaúes. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de lacapacidad es un problema dínárníco. El desarrollo de unamezcla beneficiosa de precio, producto (o servicio), calidad.diseño y disponibilidad para obtener una posición fuerte enel mercado es un problema dínámíco. El mejoramiento de lacalidad, la reducción de los costes totales y la satisfacciónsostenida de los clientes es un problema dínámlco.

Lamentablemente, la mayoría de los "análisis de sistemas" se concentran en la complejidad de detalles, no en lacomplejidad dlnámíca. Las símulactcnes con míles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. Para la mayoría de la gente el "pensamiento sistémico" significa "combatir la complejidad con lacomplejidad", diseñando soluciones cada vez más "complejas" ("detalladas" es la palabra atinada) para problemas cadavez más "complejos". Esta es la antítesis del genuino pensamiento sístémíco.

La carrera armamentista es ante todo un problema decomplejidad dínámíca, La comprensíón de las causas y lasposibles curas requiere ver las interrelaciones, como porejemplo, nuestros actos para ganar mayor seguridad y laamenaza que suponen para los soviéticos. Es preciso ver laspausas entre actos y consecuencias, como la pausa entre ladecisión norteamericana de construir armamentos y unaconsecuente respuesta soviética. Y es preciso ver los patrones de cambio, no sólo las "instantáneas", como una escalada continua.

Al ver las interrelaciones que subyacen al problema seobliene una nueva comprensión de lo que se puede hacer,En el caso de la carrera armamentista. corno en toda dínámí-

UN eNvIBJO DE ENFOQUE 97

ca de escalada. la pregunta obvia es: "¿Se puede invertir estecírculo vicioso?" "¿Se puede hacer funcionar hacia atrás lacarrera armamentista?"

Tal vez esto esté sucediendo hoy. Las iniciativas del presidente soviético Míkhaíl Gorbachev en reducción de armamentos han lanzado una nueva "carrera por la paz", y ambosbandos ansían seguir el ritmo del otro en reducción de arsenales nucleares. Es demasiado pronto para discernir si loscambios políticos Iniciados por los soviéticos en 1988 y 1989iniciarán un desmantelamiento sostenido de la carrera armamentista entre ambas potencias. En el sistema geopolitícointernacional hay muchos otros factores además de la interacción Estados Unidos-Unión Soviética. Pero al parecer presenciamos el primer destello de un enfoque verdaderamentesístérníco.>

La esencia de la disciplina de pensamiento sístémíco ra-dica en un cambio de enfoque:

'" ver las interrelaciones en vez ele las concate.naclone~Jlineales de causa-efecto; y

'" ver procesos de cambio en vez de "instantáneas".

La práctica del pensamiento ststérníco comienza con lacomprensión de un concepto simple llamado feedback o "realimentación", que muestra cómo los actos puedenzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de

3 Es irónico que los soviéticos iniciaran un verdadero enfoque sistémicode la carrera armamentista, pues ellos, aún más que los Estados Unidos,han sufrido agudamente la tentación de combatir la complejidad con lacomplejidad. La economía controlada por el Estado fue un rot~ndo fra~asoporque resultó imposible tener el control central de le: cornp1ejlda~ din~ca y la vasta "complcjldad de detalles" de una cconorrua nacional. Esto, masel drenaje. continuo de la carrera armamentista. han impu:sto replante~sfundamentales. Perestroika y glasnost - el nuevo gran sueno de los sovíétícos-« han nacido literalmente de las cenizas del viejo sueño de la economía controlada por el Estado. Si está surgiendo una perspectiva dinámicade la carrera armamentista. es porque la perspectiva de la complejidad dedetalles ha fracasado, tanto en el control de la carrera armamentista comoen otros aspectos.


Una las razones deesta fragnlentaclón de nuestropensamíento surge del lenguaje. El lenguaje modela la percepción. Lo que VeITIOS depende de cómo estemos preparadospara verlo. Los idiomas occidentales. con su estructura suje-te-verbo-objeto. favorecen una perspectiva líneal.f Si queremos ver ínterrelacíones sístémícas. necesitamos un lenguajede interrelaciones. un lenguaje constituido por círculos. Sinese lenguaje. nuestro modo habitual de ver el mundo generavisiones fragmentadas y actos contraproducentes. como haocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. Eselenguaje es importante para enfrentar. problemas dinámicamente complejos y opciones estratégicas. especialmentecuando los individuos. los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para ver las fuerzas que mode-lan el cambio.

Para ilustrar los rudímentos de este nuevo lenguaje.pensemos en un sistema muy simple: llenar un vaso deagua. Tal vez usted piense que eso no es un sistema: "Es demasiado simple", Pero piense de nuevo.

Desde el punto de vista lineal. decimos: "Estoy llenandoun vaso de agua", La mayoría tenemos en mente algo parecido a la siguiente figura:

aprender a reconocer tipos de "estructuras" recurrentes: la carrera armamentista es un genérico o arquetipo de es

y en el fondo no es diferente de la guerra terrttortal Ií-por pandillas callejeras. el ocaso de un matrímo-

o las batallas publicitarias de dos compañías de consu-mo que compiten por un en el mercado. El pensamíen-to sistémico ofrece un rico para describir una vastagama de interrelaciones y de cambio. En últimainstancia, simplifica la vida porque ayuda a ver los patronesmás profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles.

El aprendizaje de un nuevo es difícil al príncípero se facilita cuando uno domina los rudimentos. Las

investigaciones con niños han demostrado que muchos deellos en el pensamiento s íst érnlco con notable

Parece que tenernos latentes como pensa-dores sistémicos, que no están desarrolladas. e incluso están

.u. ........ \.4'-', ..... por una educación en el pensamiento Iíne-Espero que nuestra exposición a redescubrir algu-

de esas aptitudes latentes y permita aflorar al pensadorsistémico que hay dentro de todos nosotros.

ClRCULOS DE CAU8AJ...IDAD5

La realidad está constituida por círculos pero vemos lí-neas rectas. radica el comienzo de nuestra limitacióncomo pensadores sístémícos.

Véase Nancy Roberts, "Teachíng Dynarníc Feedback Systems ThínAn Víew", Management Science (abril 1978), 836-843; YRoberts, "Testíng the World wíth Símulaüons", Classroom Compuierenero/febrero 1983, 28.

Los principios y herramientas del pensamiento sístérníco han surgidode diversas raíces en la física. la ingeniería, la y la matemática. Lasherramientas presentadas en este capítulo vienen la "dinámica de slste-

introducida Jay Forrester en el MIT. Véase, por ejemplo. [ndus-Dyru:unics (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 1961); Urban Dsjna(Cambridge. Massachusetts: MIT Press, 1969); y "The Counteríntuítíve

Bchavíor of Social Systems", Technology Review (enero 1971), 52-68. Estasección tiene una gran deuda con Donella Meadows, cuyo articulo "Whole

Models and Systems", Co-Eooiuttoti Quorterly (verano 1982). 98·108,blindó el modelo y la inspiración para su desarrollo.

6 En cambio, muchos idiomas "orientales", como el chillo y el japonés,no se asientan sobre la secuencia lineal sujeto-yerba-objeto. David Crystal,The Cambridge Encyclopedia 01 Lonquaqe (Nueva York: Cambridge Unívcr-

Press, 1987).

100 lA QUINTA DISCIPLINA UN CAMBIO DE ENFOQUE 101

Pero en realidad. al llenar el vaso. estamos observandola elevación del nivel del agua. Monitoreamos la "brecha" entre el nivel y nuestro objetivo. el "nivel de agua deseado".Cuando el agua se aproxima al nivel deseado. ajustamos laposición del grifo para reducir el flujo de agua. cerrándolocuando el vaso está lleno. Cuando llenamos un vaso deagua. operamos en un sistema de "regulación de agua" queinvolucra cinco variables: el nivel de agua deseado. el nivelactual de agua del vaso. la brecha entre ambos. la posicióndel grua y el flujo de agua. Estas variables están organizadasen un círculo o rizo de relaciones causa-efecto que se denomina "proceso de rcallmcntacíón". Este proceso opera conlínuamente para llevar el nivel del agua a su nivel deseado:

COMO LEER UN DIAGRAlv1A SrSTEMICO

La clave para ver la realidad sístémícamente consisteen ver círculos de influencia en vez de lineas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mentalreactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento "lineal". Cada circulo cuenta una historia. Alseguir los flujos de influencia. vemos patrones que serepiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.

De cualquier elemento de una situación. podernostrazar flechas que representen la íníluencía sobre otroelemento:

FLUJODELAGUA

La flecha de posición del grifo apunta hacia el flujodel agua. Todo cambío en la posición del modificará el flujo del agua. Pero las flechas nunca existen aisla-damente:

í\POSICION DELGRIFO

\ ~\. -."Jl~ ...A

~ BRECHA ~ JPERCIBIDA ~ \ !I~LU~.O~

)f _. DE('GUA

/ ~_b,Jtll'lEL I 0--"

...----- ACfU/\L ¡ (í--_/ "DE¡"GUA \...:::::-.....

\~-:.

NIVELDE AGUADESEADO

\

NIVELDE AGUADESEADO

1"'l<'e-

~S.-,

La gente se confunde con el término feedback o "realimentación" porque suele usarlo de otra manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. "Dame algúnfeedback sobre esa decisión acerca de la fábrica. ¿Qué tepareció mi modo de encararla?" En ese contexto. "feedbackpositivo" significa comentarlos alentadores y "feedback negativo" significa malasnotícías. Pero en el pensarníento sistémico. realírnentacíón es un concepto más amplío. Alude a todo flujo recíproco de influencia. En el pensamtento sistémicoes un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nuncahay influencias en una sola dirección.

,~~~-r DEL

'lI

BRECHAPERCIBIDA

~~~ .~:.,

<:c'-t.S-.., NIVEL

ACíUALDE AGUA

lA DISCIPLINA UN CAMBIO DE ENFOQUE 103

Para seguir la historia, comencemos en cualquier elemento y observemos la acción, siguiendo el circulo como el tren de un ferrocarril de juguete. Un buen sitiopara comenzar es la acción realizada por quien tomó ladecisión:

la del grifo, el cual ajusta el flujo delagua, el cual cambia el nivel del agua. Al cambiar el ni-

del aqua; la brecha percibida el nivel actual ydeseado) cambia. Al cambiar la brecha, la posición de

mi mano en el grifo cambia de nuevo. Y así sucesivamente...

NIVELDE AGUA

D~5EADO ~

~ BRECHAPERCiBIDA

..

POSICIONDEL GRIFO

NIVELACTUAL

DEAGUA

FLUJODEAGUA

Pero una descripción que abarcara Iaotra "mitad" delproceso sería iguahnente válida: "El nivel de agua del vasome controla la mano".

Ambos enunciados son íncompletos. El enunciado máscompleto de causalidad es que mi propósito de llenar unvaso de agua crea un ststema que causa que el agua fluyacuando el nivel está bajo. luego cierra el flujo cuando el vaso está lleno, En otras palabras. la estructura causa la conducta. Esta distinción es írnportante porque ver sólo actosindividuales y pasar por alto la estructura que su?yace alos actos, como vimos en el juego de la cerveza [Capítulo 3).

POSICION

~DELGRIFO\

BRECHAPERCIBIDA FLUJO

\ DEAGM

<, NIVEL /ACTUAL

DEAGUA

NIVELDEAGUADESEADO

~

'"'rlT·... .,.,r-' ... de círculo de reallmentacíón. laconsiste en ver la "historia" que

cuenta el cómo la estructura crea un patrónde conducta determinado (o, en una estructura cornple-

varios de conducta) y cómo se puede influirsobre ese Aquí la historia consiste en llenar elvaso de y cerrar gradualmente el grifo a medida

se nena el vaso.

el concepto es simple. el rizo de realimentación.trastoca profundamente nuestras ideas más arraigadas. tales corno la causalidad. En nuestra cotidiana decimos

llenando el vaso de agua" sin pensar muy profundamente sobre el significado de esa afirmación. Ella implicauna causalidad unidireccional: "Yo causo que el nivel de

se eleve". Con mayor precisión: "Al poner la mano en elcontrolo la razón de flujo del agua hacia el vaso", Esta

.......lu.........u· ...... sólo describe la mitad del proceso de realimenta-ción: los eslabones que enlazan "posición del grifo" con "flujodel agua" y "nivel del agua",


está en la raíz de nuestra impotencia ante las situacionescomplejas.

Todas las atribucIones causales que hacemos en nuestra lengua cotidiana son muy sospechosas. La mayoría estánencastradas en visiones lineales. En el mejor de los casos,tienen una precisión parcial y tienden ínherenternente a describir partes de procesos recíprocos, no los procesos enteros.

Otra idea trastocada por la perspectiva de la realimentación es el antropocenlrisillO. la actitud de considerarnoscentro de las actividades. La mera descripción "Estoy llenando el vaso de agua" sugiere un mundo de actores humanosen el centro de la actividad. operando sobre una realidadínanímada. Desde la perspectiva sistémica. el aclor humanoforma parte del proceso de realimentación. no está separadode éL Esto representa un profundo cambio de conciencia. Nospermite ver que continuamente recibimos influencia de larealidad y ejercemos Influencta sobre ella. Es el cambio deenfoque tan apasionadamente defendido por los ecologistascuando piden que nos veamos como parte de la naturaleza,no como separados de ella. Es el cambio de enfoque reconocido por muchos de los grandes sistemas filosóficos del mundo. Por ejernplo, esta sentencia del Bhagavad Cita:

Todos los actos son forjados únicamente por las cualidades de la naturaleza. El yo, engañado por el egoísmo, piensa: "Yo soy el que los realíza".?

Además, el concepto de realímentactón complica el problema ético de la responsabilidad. ¿Quién es responsable dela carrera armamentista? Desde la perspectiva lineal de cadaparte, la responsabilidad incumbe al otro bando: "Sus actosagresivos, y su propósito nacionalista, causan que respondamos mediante la construcción de armamentos", Una visiónlineal siempre sugiere un solo lugar de responsabilidad.Cuando las cosas salen mal, esto se ve COTIla una acusación("él o ella 10 hízo") o una culpa ('yo 10 hice"). En un nivel profundo. no hay diferencia entre culpas ajenas o propias, pues

7 Bhagauad-Cila o "Cantar del Señor", trad. íngl, de Anníc Bcsant, recdítado en Robert O. Ballou, The Bible oi the World (Nueva York: Víkíng,1939).

UN CArvlBIO DE ENFOQUE 105

ambas nacen de percepciones lineales. Desde la perspectivalineal. siempre buscamos a alguien o algo que debe ser responsable: incluso se pueden buscar agentes ocultos dentrode nosotros mismos. Cuando mi hí]o tenía cuatro años, rechazaba las verduras diciendo: "Mi estómago no me deja comer eso". Puede ser gracioso, pero hallamos una atribuciónde responsabilidad strnílar cuando un adulto dice: "Mis neurosis me impiden confiar en la gente".

Al dominar' el pensamiento ststémíco. abandonamos elsupuesto de que debe haber un agente índívídual responsable. La perspectiva de la realimentación sugiere que todoscomparten la responsabilidad por los problemas generadospor un sistema. Ello no ímplíca necesariamente que todos losinvolucrados puedan e]ercer igual apalancamíento para modífícar el sistema. Pero sí implica que la búsqueda de chivosexpiatorios - un pasatiempo muy atractivo en las culturasindividua1lstas- es un callejón sin salida.

Por último, el concepto de realtmentacíón ilumina las limitaciones de nuestro lenguaje. Cuando tratamos de describir con palabras aun un sistema tan simple corno llenar elvaso de agua, se vuelve muy torpe: "Cuando lleno un vaso deagua, hay un proceso de realimentación que causa que yoajuste la posición del grifo, que ajusta el flujo del agua y a lavez altera el nivel del agua. La meta del proceso consiste enlograr que el nivel del agua se eleve hasta el punto deseado".Precisamente por esto se requiere un lenguaje nuevo paradescribir los sistemas. SI la descripción de un sistema tansencillo como llenar un vaso de agua resulta tan engorrosa,imaginemos nuestras dYkultades para usar el idioma cotidiano en la descripción de los procesos de realimentación múltiple de una organización.

Es preciso habituarse a ello. Estamos atascados unlenguaje lineal para describir nuestra experiencia. Los enunciados sobre causalidad y responsabilidad nos resultan familiares y cómodos. No es preciso abandonarlos, como no espreciso renunciar al español para aprender inglés. Hay muchas situaciones donde las descrípcíones lineales simplesbastan y buscar procesos de realimentación es una pérdidade tiempo. Pero no cuando afrontamos problemas de compleJidad dinámica.

106 LA QUINTA DISCIPLINAUN CA1vlBIO DE ENFOQUE 107

Por e]ernplo, muchos gerentes no llegan a apreciar enqué medida sus expectativas Influyen sobre el desempeño delos subordinados. Si veo que un individuo tiene mucho potencial. le dedico atención especial para desarrollar dichopotencial. Cuando evoluciona. entiendo que mi evaluaciónoriginal era correcta y lo ayudo aún más. Inversamente. losindividuos a quienes considero dotados con menor potenciallanguidecen desprovistos de conslderactones, s,e desem~e

ñan con desinterés y Justifican aún más mi falta de atención.El psicólogo Robert Merton fue el primero en ide.ntlficar

este fenómeno como "profecía autocumpltda"." Tambíén se 10conoce como el "efecto Pígmalíón", en alusión a la famosaobra de Ceorge Bernard Shaw (que luego se convertiría en lacomedia musical My Fair Lady). Shaw había tomado el títulode Pígmalíón, un personaje de la mltología grecolatina quecreía tanto en la belleza de la estatua que había tallado quelogró que ésta cobrara vida.

El efecto Pigmalión funciona en muchísimas situaciones. Un ejemplo se presenta en las escuelas.? donde la opinión de un maestro influye en la conducta del alumno.Juanita es tímida y anda mal en su primer semestre en unaescuela nueva (porque sus padres riñen contínuamente). Esto induce al maestro a opinar que la níña no tiene motivación. El semestre siguiente. el maestro le presta aún menosatención y .Juaníta obtiene nuevamente malos .resultados, retrayéndose aún más. Con el tiempo. Juanita queda atrapadaen una espiral creciente de timidez, desempeño. prejuicios de sus maestros. desatención y más tímtdez. Asimismo.los estudiantes quedan inadvertidamente "atrapados" en unaalta autoimagen cuando reciben atención personal. o en unabaja .autoímagen donde una espiral creciente refuerza losmalos resultados.

En los procesos reforzadores como el efecto Pigmalión,un cambio pequeño se alímenta de sí mismo. Todo movímíen-

8 Robert K. Merton, "The Sclf-Pulfílllng Prophccy", en Robcrt K. Merton,cornp., SOCial Theory and. Social Sfructure (Nueva York: Free Press, 1968).

9 R. Rosenthal, "Teachcr Expectatíon and Pupíl Lcarrüng": y R. o.Strorn, comp., Teachers a.nd the Learnlnq Procese (Englewood Cliffs, NuevaJersey: Prentlce-Hall]: R Rosenthal, "The Pygmalícn Effect Líves", Psychology Today, setiembre 1973.

y equilibrio de la realimentación y las demoras:los ladrillos del pensarniento sistémico

dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzoy de equilibrio. Los procesos de realimentación reforzadora (o

son los motores del crecimiento. Cuando estaITlOS en una situación donde las cosas crecen, está operandola reforLadora. La realimentación reforzadora

puede la aceleración de la decadencia: unde donde gotas pequeüas se amplifican Ior-

marido gotas cada vez mayores, como el deteIioro de los pa-U~.U·.I.\,JJ.JJ.,V':::> bancarios cuando hay financiero.

La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. Si la

consiste en no moverse. la compensa-actúa como los frenos de un coche. Si la meta es n10-

verse a noventa kilómetros por la realimentación comIJ,,·U·;:":¡UlJ.l.Q nos acelera hasta noventa por hora. pero no más.La "meta" puede ser un objetivo corno cuando una

procura en el mercado, ocomo un hábito perjudícral al cual nos apegamos

contra nuestra

Además. nluchos procesos realin1entación puedencontener demoras. interrupciones en el flujo de influencia

que las consecuencias de los actos emerjan gra-

Todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistémicose construyen a partir de estos así corno las ora-ciones de nuestro idioma se con sustantivos yverbos. Una vez que hemos aprendido los ladrillos, podemoscomenzar a construir historias: los arquetipos sistémicos del

capítulo.

Realimentación reforzadora:Cómo crecen los cambios pequeños

Si estamos en un sistema de realimentación reforzadora. no veamos cómo los actos pequeños pueden redundar en consecuencias grandes. para me] or o para peor. Ver elsistema a menudo nos permíte influir en su funcionamiento.


to es amplificado. produciendo más movímíento en la mismadirección. Un acto pequeño crece como una bola de nieve. repitiéndose una y otra vez. como el interés compuesto. Algunos procesos reforzadores (ampliflcadores) son "círculos viciosos" donde las cosas empiezan mal y terminan peor. La "crisis de la gasolina" es un ejemplo clásico. El rumor de que lagasolina iba a escasear indujo a mucha gente a ir a la gasolinera local para llenar el tanque. Cuando la gente empezó aver hileras de coches. se convenció de que la crisis era real.Luego sobrevinieron el pánico y el acaparamiento. Todos Ilenaban el tanque apenas vaciaban la cuarta parte. para no sersorprendidos por surtidores vacíos. Una corrida bancaria esotro ejemplo. así como las estructuras de escalada como lacarrera armamentista o las guerras de precios.

Pero no hay nada inherentemente malo en los rizos reforzadores. También hay "círculos virtuosos". ciclos que serefuerzan en direcciones deseadas. Por ejemplo. el ejerciciofísíco puede llevar a una espiral reforzadora; nos sentimosmejor. hacemos más ejercicio. nos sentimos aún mejor y hacemos aún más ejercicio. La carrera arrnamenttsta a lainversa. si se sostiene. constituye otro círculo virtuoso. Elcrecírníento de cualquier producto nuevo írnplíca espiralesreforzadoras. Por ejemplo. muchos productos crecen a partirde la fama propagada de boca en boca. Esto crea una bola denieve (como ocurrió con el Beetle de Volkswagen y los cochesjaponeses en Estados Unidos) a medida que los clientes satisfechos hablan con otros. que se transforman en clientessatisfechos. que luego hablan con otros.

He aquí un diagrama de ese proceso:

~VENTAS

COMENTARIOS ~ \

POSITIVOS ~" .. j~ .... CLlENíES

~YAíISFECHOS


COMO LEER UN DIAGRAMA DECIRCULO REFORZADOR

/VENTAS

WMENTARIOS ~2' \POSITIVOS ~'J

": CLlENíES~AílSFECHOS

Proceso de refuerzo de ventas causado por clientesque hablan entre si acerca de un producto

Este diagrama muestra un procesó de realimenta,ciónreforzadora donde los actos forman una bola de nieve.Se puede seguir el proceso recorriendo el círculo:

Si el producto es bueno. más ventas significan m.áSclientes satisfeclws, lo cual sign!fLCa más comentanospositivos. Esto provoca aún más ver:tas, lo ,cual signific(~aún más comentarlos positivos, y cist suceswamente. Porotra parte. si el producto es defectuoso. el círculo virtuoso se transforma en círculo vicioso: las ventas r~dund~T~en menos clientes satisfechos, menos comentanos POSl.tI.vos y menos ventas, lo cual conduce a aún menos co-mentarios positivos y aún menos ventas.

La conducta que deriva de un rizo reforzador esmiento acelerado o deterioro acelerado. Por ejemplo. la carrera armamentista produce un crecimiento acelerado de lacantidad de armamentos: .

la LA QUINTADISCIPLINA

CANTIDA[)TOTAL DE ~ARMAMEHTOS EN LA ~ICARRERA ARMAMENTISTA x,,/' "

¡ ~A:'(l0)/h -JY1A~JA l If

TIEMPO {EN

Los comentarios positivos elevaron rápidamente lasventas de Volkswagen durante los alias 50. y de grabadoresde vídeo en los años 80. Una corrida bancaria produce unadeclinación en los depósitos bancarios.

La sabiduría popular habla de los rizos reforzadores entérminos tales como "efecto bola de o "círculo vicioso",y frases describen sistemas específicos: "Los ricos sevuelven más ricos y los pobres se vuelven más pobres", Enlos sabernos que "el es todo" para construir,",v~.u...<.u.u..,u. en un nuevo producto O una organiza-cien en crecímíento, Tarnbíén sabemos sobre las espiralesreforzadoras que funcionan en forma "Las ratasabandonan el barco" sugiere una situación donde la gentepierde confianza. deserta y causa la deserción de otros enuna espiral viciosa de confianza desgastada. Los comentariosde en boca pueden funcionar a la inversa y Icomo ocurrió con medicamentos contaminados de venta libre) producir un desastre en el mercado.

Los rizos reforzadores positivos y negativos se acelerancon tanta que a menudo tornan a la gente por sorpresa. Una cancioncilla infantil francesa ilustra este proceso.Primero hay sólo una hoja de lirio en un rincón de la laguna.Pero cada día la cantidad de lirios se Tardan treintadías en llenar el estanque, pero nadie 10 nota los primerosveintiocho De pronto, el día veintinueve, el estanque está medio lleno de lirios y los aldeanos se preocupan. Pero aestas alturas no se puede hacer Al día siguiente suspeores temores se vuelven realidad, Por eso los peligros ambientales son tan inquietantes. especialmente los que siguen


patrones reforzadores (como. según temen muchos amblentalístas, ocurre con ciertos agentes contaminantes), Cuandose nota el problema, puede ser demasiado tarde. La extinción de una especie a menudo sigue patrones de deteriorolento con aceleración gradual durante largos periodos. y luego presenta un rápido ocaso. Lo mismo ocurre con la extíncíón de una empresa.

Pero el crecímlento o el deterioro acelerado rara vez continúan sin freno en la naturaleza, porque los procesos reforzadores Tara vez son aislados. Eventualmente se alcanza unlimite que puede desacelerar, detener. desviar o incluso invertir el crecimiento. Aun las hojas de lirio dejan de crecercuando se llega al Iímíte del petimetra del lago. Estos límitesconstituyen una forma de realimentación compensadora, lacual, después de los procesos reforzadores, es el segundoelemento básico del pensamiento sistémico.

Procesos compensadores: estabilidad y resistencia

Un sistema compensador es un sistema que busca laestabilidad. Si nos agrada la meta del sistema, seremos felices. De 10 contrario. todos nuestros esfuerzos para cambiarla situación quedarán frustrados, hasta que podamos carnbíar la meta o debilitar su míluencía.

A la naturaleza le agrada el equilibrio. pero muchasveces los humanos actúan contra el equilibrio y pagan elprecio. Por ejemplo. los gerentes que suIren presiones presupuestarias a menudo reducen el personal para bajar los costes. pero eventua1rnente descubren que el personal restantetrabaja más de la cuenta y los costes no se han reducido,porque muchas tareas se han delegado en consultores o porque las horas extra consumen la diferencia. Los costes nodescienden porque el sistema su propio orden. Hay unameta implícita. tácita pero muy real: la cantidad de trabajoque se espera realizar.

En un sistema compensador (estabilizador) la autocorreccíón procura mantener una meta u obJetívo. Llenar el vaso de agua es un proceso de equilibrio donde la meta es elvaso lleno. Contratar nuevos empleados es un proceso compensador con la meta de tener determinada fuerza laboral o

112 LA QU1NTA DISCIPLINA UN CAMBIO DE ENFOQUE 113

tasa de crecimiento. Conducir un éoche y mantenerse erguido sobre una bicicleta también son ejemplos de procesoscompensadores, donde la meta consiste en enfilar hacia elrumbo deseado.

Hay procesos de realtrnentacíóncornpensadora en todaspartes. Subyacen a toda conducta orientada hacia una meta.Los organismos complejos como el cuerpo humano contienenmiles de procesos de realimentación compensadora quemantienen la temperatura y el equilibrio. curan nuestras heridas, ajustan nuestra visión ocular según la cantidad de luzy nos alertan ante las amenazas. Un biólogo diría que todosestos procesos son los mecanisrnos por los cuales nuestrocuerpo logra la horneostasís, su capacidad para mantenerlas condiciones de supervivencia en un ámbito cambiante.La realimentación compensadora nos incita a comer cuandonecesitamos alimentos, y a dormir cuando necesitamos descanso o - como se muestra en el diagrama_. a ponemos unJersey cuando tenemos frío.

BALANCEDE CAJADESEADO

ílEMPO

TEMPERATURACORPORAL

--------------7'-

BALANCEr" DECAJA

PAGARDEUDASO .el o)PEDIR MAS PRESTAMOS .A

~5UPERAVITODEFICIT DE CAJ/\

. ("BRECHA DE C/\JA")

TEMFEIV\TIJRACORPORAL DESEADA

Las organizaciones y las sociedades semejan organismoscomplejos porque también tienen miles de procesos de realimentación compensadora. En las empresas, el proceso deproducción y pedido de material se ajusta constantemente enrespuesta a cambios en los pedidos entrantes: los precioscorto plazo (descuentos) y de largo plazo (lista) se ajustan enrespuesta a cambios en la demanda o los precios de los cornpetídores: el pedido de préstamos se ajusta con cambioslos balances de caja o las necesidades financieras .

TEMFERATURACORPORALDESEADA

/

.~ TEMFER.:>ATURA/ CORFORAL

/ )ROFA DE

ABRI~ O A Q.

~DIFERE~CIA DETEMPER¡WURA

Como en todos los procesos de equilibrio. el elementocrucial - nuestra temperatura corporal- se ajusta gradualmente buscando su nivel deseado: La planificación crea procesos compensadores de largo

plazo. Un plan de recursos humanos establece objetivos decrecimiento de largo plazo en la cantidad y las. aptitudes delos empleados, de acuerdo con las necesidades previstas. Losplanes de estudio de mercado y los planes de investigación ydesarrollo modelan el desarrollo de nuevos productos e in-

114 LA QUINTA DISCIPLINA UN CA\1BIO DE ENFOQUE 115

>TIEMPO

MErAIMPLlCITA

~:\S~ TRABAJ/,DAS

l HOí;J\SnJ\BA)ADASn~Ef:>AN DENUEVO

REDUCCION FORZAD:\ EN HORAS TRABl\.JADASt.---------

tvlETA DELDIRECTIVO

Para comprender cómo funciona un organismo debemoscomprender sus procesos compensatoríos explícitos e implícitos. Podemos memorizar largas listas de partes del cuerpo.órganos. huesos. venas y vasos sanguíneos, pero no comprenderemos cómo funciona el cuerpo sin entender cómo elsistema neurornuscular mantiene el equilibrio. o cómo el sistema cardíovascular mantiene la presión sanguínea y los niveles de oxígeno. Por eso fallan muchos intentos de rediseñarlos sistemas sociales. La economía controlada por el Estadofalla porque corta los múltiples procesos autocorrectívos queoperan en un sistema de mercado Iíbre.t? Por eso fallan muchas fusiones empresariales. Dos hospitales de Bastan. ambos con una destacada tradición en la atención a los pacientes. se fusionaron hace varios afias; el nuevo hospital, másgrande. tenía instalaciones flamantes pero perdió el espíritude atención al paciente y lealtad de los empleados que caracterizaba a las instituciones originales. En el hospital nuevo.nuevas estructuras y procedimientos administrativos desquiciaron sutiles procesos compensatorios que controlaban lacalidad. satísfacían las necesidades de los empleados y mantenían relaciones amistosas con los pacientes.

-:: HORAS REALES

A1\-1ENAZA J[1...n MErA IMPLlCITA:DESER visto A 70 HORAS

COMO APATICO SEMANALES

~HA DEHEROISMO~/

versiones en personal. tecnologías y planta de capitales paraelaborar una ventaja competitiva.

Los procesos compensadores son dificultosos en adrnínístracíón porque las metas a menudo son implícitas. y na

reconoce que el proceso compensador existe. Recuerdo abuen amigo que intentó Infructuosamente reducir el ago

tamiento entre los profesionales de su empresa en rápida exEscribía memorandos, abreviaba las horas de tra-

y cerraba las oficinas más temprano para evitar que latrabajara más de la cuenta. Pero todos estos actos eran

inconducentes: la gente ignoraba los memorandos. desobedecía los horarios más breves y se llevaba trabajo a casa cuan-

cerraban las ¿Por Porque una norma tácitala organízacíón establecía que los verdaderos héroes. las

personas que se interesaban de veras y progresaban en la~:.o..1u,.(............. .1VJ''''. trabajaban. setenta horas semanales. Mi amigo

mismo había establecido esa norma con su prodigiosa enersus largas horas de traba] o.

10 Esto no sugiere que las fuerzas del mercado libre sean suficientes para todas las formas de equilibrio y control necesarias en las sociedades modernas: las demoras. la ínformacíón insuficiente, las expectativas antojadízas y las distorsiones tales como el poder de los monopollos también reducen la eficiencia de los "mercados libres".


COMO LEER UN DIAGRAMA DECIRCULO COMPENSADOR

BALANCE? DECAJA

I ) BALANCEPAGAR DEUDASO ~ll DEC,'\JAPEDIR MAS FRESíAMOS DESEADO

~SUFERAVlí O JDEFIClí DE CAJA "("BRECHA DE C!"JA")

Proceso compensador para ajustarel balance de caja al superávit o déficit de caja

Este diagrama muestra un proceso de reallmentacíóncompensadora.

Para recorrer el proceso, es más fácil comenzar en labrecha, la discrepancia entre lo deseado y lo existente:

Aquí hay una escasez en el efectivo disponible paranuestras necesidades de flujo de caja. (En otras palabras, hay una brecha entre el balance de caja deseadoy el real.)

Luego miremos los actos realizados para corregir labrecha:

Pedimos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la brecha.

El gráfico muestra que un proceso compensadorsiempre opera para reducir una brecha entre lo deseadoy lo existente. Más aún, las metas tales corno balancesde caja deseados camblan él través del tiempo con elcrecimiento o el deterioro de los negocíos. No obstante,el proceso de compensación continúa operando paraajustar los balances de caja reales a las necesidades.aunque el objetivo sea móvil.


Aunque el concepto es simple. los procesos compensadores pueden generar conductas asombrosas y problemáticas si pasan inadvertidos.

En general. los lizos compensadores son más díficílesde ver que los rizos reforzadores porque a menudo pareceque no está pasando nada. No hay un crecímíento drásticoen ventas, gastos de márketing, armas nucleares ni hojas delirios. IDl/proceso.compen.sador mantiene el statusquo, aunque todos los participantes deseen el cambio. ha necesidadde "correr mucho para mantenerse en el mismo lugar" - como dice la Reina de Corazones de Lewís Carroll- es una pis,ta de que puede existir un rizo compensador.

Los dirigentes que intentan cambios organízacíonalesmenudo se sorprenden atrapados en procesos compensadores. Ellos tienen la impresión de que sus esfuerzos se topancon una resistencia repentina de origen misterioso. En realidad. como descubrió mi amigo cuando intentó reduciragotamiento. la resistencia es una reacción del sistema, queprocura mantener una meta ímplícíta. Mientras esta metase reconozca, el esfuerzo en pos del cambio está condenadoal fracaso. Mientras el dirigente continúe siendo el "modelo",sus hábitos laborales fijarán la norma. O cambia sus hábitoso establece modelos diferentes.

Cuando hay "resistencia al cambio", sin duda hay uno omás procesos compensadores "ocultos". La resistenciacambio no es caprichosa ni misteriosa. Siempre surge deamenazas a normas y criterios tradicionales. A menudo estas normas están insertadas en la trama de relaciones establecidas de poder. La norma está arraigada porque la distribución de autoridad y control está arraigada. En vez depresionar más para superar la resistencia al cambio. los dirigentes astutos disciernen el origen de esa resistencia y atacan las normas implícitas y las relaciones de poder dondeestán encastradas las normas.

Demoras: la clave es "ñnalmerrte"

Como hemos visto. los sistemas parecen tener unamente propia. Esto es muy evidente en las demoras, las pausas entre nuestros actos y sus consecuencias. demoras


íEMPERAíURADESEADA..

f,CíUAlrr 1\'1 PERAruRA

(~ DELA<3UA )

O 11A

POSICION /DELGRIFO

~...... BRECHA DE------ íEtvlfERAíURA

Aquí tenemos de nuevo nuestro diagrama de realimentación del "grifo", pero esta vez con una instalaciónanticuada. Ahora hay una demora significativa entre elmomento en que abrimos el grifo y el momento en quevernos un cambio en el flujo de agua. Esas dos lineastransversales representan Ia demora.

Las flechas con líneas transversales no indican cuántos segundos (o años) durará la demora. Sólo sabemosque es tan prolongada como para tener importancia.

Cuando seguimos una flecha con una demora. añadímos la palabra "finalmente" a la historia que narramos."Moví el grifo, el cual finalmente cambió el flujo delagua." O bien: "Comencé un nuevo proyecto de construcción, y finalmente las casas se terminaron". Inclusouno puede hacer una pausa mientras narra la historia.

Proceso compensador con demora: una ducha lenta

COMO LEER UNA DElYI0RA

Las demoras no reconocidas también pueden conducira la inestabilidad y el colapso. especlalmente cuando sonprolongadas. Ajustar la temperatura de la ducha, por ejemplo, es mucho más dificil cuando existe una demora de diezsegundos entre los ajustes de temperatura del agua quecuando la demora es de apenas un par de segundos.

inducirnos a grandes yerros. o tener un efecto posltísi l~s reconocemos y trabajamos con ellas.

"Uno de los puntos de apalancamiento más relevantespara mejorar el desempeño de un sistema - dice Ray Stata,directivo de Devíces-> es la minimización de demorasen el sistema." Stata alude a que los fabricantes norteamerícanos cada vez más: tradícíonalmente procuraban controlar estrictamente cantidad de inventario

poseían en depósitos. mientras sus colegas japonesesen reducir las demoras. un esfuerzo mucho

"El modo corno las compañías lideres adrní-+{",..~ ......... - díce George vicepresidente del

Boston en producción. en desarrollo denuevos productos. en ventas y distribución, representa aho-

la fuente más de desventaja competitiva."Las demoras entre los actos y sus consecuencias están

doquier en los sistemas humanos. Invertimos ahora paracosechar un beneflcío en el futuro distante; contratarnos auna persona pero pueden pasar meses hasta que sea

comprometemos recursos en un pro-nuevo sabiendo que años antes que resulte

T".-"",."",...h,",e-n Pero demoras a menudo pasan ínadvertídasconducen a la inestabilidad. Por ejemplo. los que tomaban

decisiones en Juego de la cerveza juzgaban erróneamentedemoras que impedían el cumplimiento de los pedidos.

Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempoprovoca demoras, las cuales constituyen el tercer ladrillo bá

del lenguaje sistémico. Casi todos los procesos de realimentación contienen alguna forma de demora. Pero a menudo las demoras no se identifican o no se comprenden. Esto

derivar en "excesos". en decisiones que van más lejosde necesario para alcanzar un resultado deseado. La demora entre comer y sentirse lleno es fatal para muchos co.l.lH;l.I~'<:UC:;::'. aún no nos sentimos llenos cuando deberíamos

de comer, así que seguimos hasta hartarnos. La demora entre el comienzo de un nuevo proyecto de construcción ysu conclusión deriva en mercados de bienes raíces donde se

de más y finalmente se produce un colapso. En elde la cerveza, demora entre la presentación y la re-

,",o~",,...;,..., ...... de pedidos de cerveza habitualmente deriva en unexceso de pedidos.

'. Subimos la temperatura pero el agua permanece fríadurante diez segundos. No recíbímos respuesta a nuestra acción, así que percibimos que nuestro acto no surtió efecto.Reaccionamos subiendo más el calor. Cuando al Iín llega elagua caliente, un chorro de 80 grados surge del grifo. Nosapartamos de un salto y bajamos la temperatura: al cabo deotra demora, de nuevo está gélida. Y así seguimos a travésdel proceso de compensación. Cada ciclo de ajustes cornpensa en parte el ciclo anterior. Un diagrama luciría así:

120 lA QUINTA JASCIPLINA

ACTUAL~ TEMPERATURí,~ DEL AGUA

( % O Q )POSICION A

DEL GRIFO ¡)

'--BRECHA DETEMPERATURA

TEMPERATURADESEADA..

UN CAMBIO, DE ENFOQUE 12

ra inestabilidad y osctlactón, en vez de llevarnos con mayorrapidez hacia nuestra meta.

Las demoras también son problemáticas en los rizos reforzadores. En el ejemplo de la carrera armamentista, cadabando percibe que ha obtenido una ventaja al expandir suarsenal, a causa de la demora en la respuesta del otro bando. Esta. demora puede durar hasta cinco años a causa deltiempo requertdo para reunir ínformacíón sobre los armamentos del otro, y para diseñar y desplegar nuevas armas"Esta ventaja temporaria percibida mantiene en marcha la escalada. Si cada bando pudiera responder instantáneamenteante los incrementos del adversario, los incentivos para seguir construyendo armamentos no existirían.

La perspectiva sistémica enfatiza el largo plazo. Por esolas demoras y los rizos de realimentación son tan importantes. En el corto plazo, a menudo podemos ignorarlos porqueno tienen relevancia. Sólo regresan para acecharnos en ellargo plazo.

La realimentación reforzadora, la realimentación com-pensadora y las demoras son muy simples. Constituyen losladrillos de los "arquetipos sistémicos", estructuras máscomplejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral.

TEMPERArURAREALDEL AGUA TEMPERAruRA

~EADA

--_._-~

TIEMPO

Cuanto más agresiva sea nuestra conducta - cuantomás drástico sea el cambio de posición del grifo- más tarda-.mos en llegar a la temperatura atinada. Es una de las leccron~s de los lizos compensadores con demora: la acción agre- "siva a menudo genera lo contrario de lo que se busca. Gene-

LUfO -200 1IA NUE'lllt FUNCION DEL LIDER 419

Ahora que tenía un equipo autodírígtdo con una visión clara, cuyos integrantes aprendían a aprender en conjunto. esehombre no sabía qué hacer."

Nuestra perspectiva tradicional de los líderes - comopersonas especiales que marcan el rumbo. toman las decisiones cruciales y arengan a las tropas- está profundamente arraigada en una visión del mundo Invtdídualísta yasístémíca. Los lideres, sobre todo en Occidente. Son héroes,grandes hombres (y en ocasiones mujeres) que "avanzan aun primer plano" en tiempos de crisis. Nuestros mitos predominantes sobre el liderazgo aún están dominados por el capitán que la carga de caballería para rescatar a los colonos asediados por los indios. Mientras prevalezcan esosmitos, reforzarán el énfasis en los hechos de corto plazo y loshéroes carísmáucos y no en las fuerzas sístémícas y elaprendizaje colectivo. La visión tradicional del liderazgo sebasa en supuestos sob....c }J. impotencia de la gente. su faltade visión personal y su ineptitud para dominar las fuerzasdel cambio. deficiencias que sólo algunos grandes liderespueden remediar.

La nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en tareas más sutiles e importantes. Enuna organización inteligente, Jos líderes son diseñadores,mayordomos y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad. claríftcar la visión ymejorar los modelos mentales compartídos, es decir, sonresponsables de aprender.

Esta nueva perspectiva es vital. A fin de cuentas, las organizaciones inteligentes serán sólo una "buena idea", ur.avisión interesante pero lejana, 2. menos que la gente tome ladecisión de construirlas. Adoptar esta postura constituye elprimer acto de liderazgo, el príncípío para inspirar (literalmente, "ínsuflar a la vi.5L.<1 de las organizaciones inteligentes. En ausencia de esta postura, las disciplinas delaprendizaje serán meras compilaciones de herramientas ytécnicas, medios para resolver problemas y no para crear algo gCEuinarnenLe nuevo.

nueva

¿gUE SE PARA LIDER.J\R UNAORGANIZACION Il\ITELIGEN"TE? ..

con personas de todo el acerca de las orga-nízacíories y la 'metan..oía', y la reacción es siempre muy positiva - comenta Bill O'Brten Hanover-. Si es-

de goza de tanta predilección, ¿por quéno crea Creo que la TCS-

;JL.lLJ'.L.i está en el uderazgo. La gente no comprende de verasde que requieren estas organizaciones."

Las inteligentes una nueva pers-del Un colega mío, el consultor Charles

cuenta la anécdota. Una vez trabajaba conun de desarrollo de productos cuyos miembros secomprometieron una visión acerca de un

nUL'VO, cual habían en el mercado enun tercio del normal requerído, "Una vez que empezó<J. crístalízar la visión del producto de cómo 10 desarrollarían - observa IUcfcr- , el equipo comenzó a de rnodo extraordinario. La energía el entusiasmo eran palpa-bles. sentía una responsabíhdad

... u........L.LULJ..:..u.J.~J.\~ ... J.I.U del equipo como no sólo porLa apertura a las ideas nuevas mejoró

empezaron a resolver técnicoshI'"'\...UU ...... avanzar. Pero un nuevo pro-

que en la organi-zación era tradicional: directivas claras y manipulacionesbien intencionadas para lograr que la trabajara en

con a metas corn unes. El líder del equipo re-canceló que las y conductas que lo habían hechoeficaz en el serian contraproducentes ahora. La gen-

una visión y un compromiso rechaza natu-

420 LA QUIG'TA DISCIPLINA LA ~EVA FUNCION DEL LTDER 421

térníco en la tarea de un .Joanne, de unanueva división en rápido e '':'cl1r.J.ento, reconoce una estructura de limites del crecírncnto que podría minar el crecimiento continuo: al aumentar la cantidad de managers lanueva división, aUD.::ntará' diversidad de estilos de adrníníatracíón, erosionando la coherencia de la visión y los valores operativos que han corvuctdo al éxito. El ':'factor lírnítatívo" será la capacidad de 10. .vísíón para astmílar nuevos rna-

En vez de esperar a que el problema surja paraafrontarlo, Joanne desarro" un proceso ele selección y autoevaluación que ayuda a los nuevos managers .a comprenderla visión y los valores actuales para ver si son compatiblescon el estilo de ellos; y asígr.a bastante a trabajar conlesnuevos managers. El res ltado es el crecímíento continuode la dívísíón. Según nuest.n perspectiva del "líder como hé-roe", esto no es liderazgo. -;'To hay crisis; en realidad, sí-quiera hay un problema qu se resuelve. El "problema" lair',cncrencia entre valores ~' visión nunca no fue "'resuelto" sino "disuelto" Esta es la marca del diseño eficaz.

Como ejemplifica este 'listona, la tarea del líder comodiseñador incluye las poliLL ' s , estrategias "sistemas" laorganízacíón, Pero la trascícnde. De nada vale díscñar

estrategias que nadie :Juede implementar porque no 12S

o porque no está de acuerdo con ellas. Para apre-la nueva perspectiva del "líder como diseñador", regrese

mos al DC-3.La [unción crítica sin la cual el DC-3 no habriainvolucraba la de las cinco de

Por el diseño de las especificacionesdc~ motor exígía compren er los efectos las hélices de in-ci'r.acíón variable, L.:.> el tren de aterrizajeari como las características de tensión del nuevo fuselaje. El

:,:".10 del cuerpo y las 2} dependían de la potencia delmo-. La tarea de integrar 'S tecnologías era TI1ás cruc.al que

la tarea de diseñar cada componente.El diseño es., por una ciencia

rr'rque el diseño requiere Lograr que en laEd Si.mon de Herm2J.1 Miller declara: "No consideraría

rncs que un coche está bien diseñado si tuviera latransmísíón. los mejores asientos y el mejor motor pero iberac:llcil de conducir e de controlar en carreterasmo-

1

EL LIDEf\.. COT,fO DISEfJADOR

Imagine usted que su organización es un buque, y queusted es el "líder". ¿Qué función cumple usted?

He formulado esta pregunta a muchos grupos de managers. La respuesta más común, naturalmente. es "el capitán". Otros responden "El navegante, que fija el curso", "Eljefe de máquinas, que alimenta el fuego para dar energía","El director social. cerciorándose de que todos están enl.stados, involucrados. comunicados". Aunque todos estos roless"'n legítimos, hay uno cuya importancia eclipsa la de los demás. Aun así, pocos piensan en él.

Este papel descuidado es el de diseñ.ador del buque.Nadie tiene influencia más grande que el diseñador. ¿De quéle sirve al decir 'Virar treinta grados a estribor" sí elc.::.señador construyó un timón que sólo vira a babor, o quetarda sc.s horas en virar a estribor? Es infructuoso ser líderde una organización que está mal diseñada. ¿No es interesante que tan pocos directivos recuerden al diseñador del

cuando piensan en el rol de líder?Aunque el papel del líder como diseñador hoy está olvi

dado, toca una cuerda que se remonta a miles de años atrás.Por parafrasear a Lao-tzu, el mal líder es aquel a quien lagente desprecia. El buen líder es aquel a quien la gente 8Jabao El gran líder logra que el pueblo diga: "Lo hicimos nosotros".

Lao-tzu nos sugiere por qué el diseño es una dimensióndescuidada del liderazgo: el diseñador recibe pocos elogios.Las funciones c:cl diseño rara vez son visibles: están detrásde la escena. Las consecuencias de hoy son resultado de tareas del pasado, y el trabajo de hoy demostrará sus beneficios en el lejano futuro. Quienes aspiran a liderar por afánde controlar, ganar fama o "estar en el centro de la acción"hallarán pocos atractivos en la serena labor del liderazgo como diseño. No porque este tipo de liderazgo carezca derecompensas. Quienes lo practican hallan profunda satisfacción en capacitar a otros y en formar parte de una organización capaz de producir resultades que interesan de veras ala gente. Estas recompensas les parecen más duraderas queel poder o los elogios que reciben los lideres tradicionales.

Pensemos, por ejemplo, en el papel del pensamiento 3is-

i .

LA NUEVA FUNCION DEL LIDER 423

disciplinas símultáncarnente. Aunque todas son írnportantes, hay preguntas cruciales concernientes al ordenamientoy la interacción entre' las disciplinas" ¿Qué disciplinas se deben desarrollar primero? ¿Cómo puede la comprensión enun área llevar al domínío en otra? ¿Cómo podemos sostenerel movimiento en todas las dimensiones criticas sin caer enla complacencia con nuestros logros en un Los lideresdeberán cavilar sobre estos interrogantes.

La mayoría de los lideres con quienes he trabajado convienen en que la primera tarea del líder corno diseñador concierne al desarrollo de la visión. los valores y el prcpósJ:o omisión. "El diseño organízacíonal se interpreta erróneamentecomo una labor relacionada con casilleros y rayas - dice DillO'Bricn-. La prímera tarea del diseño organízacíonal se relaciona con el diseño de ideas rectoras: el propósito. la visióny los valores centrales que dominarán la 'vida de. la gente." YStata señala: "El diseño de la organización como totalidad incluye valores sutílístrnos e intangibles que vinculan las cosas",

La construcción de una visión compartida es importante desde un príncíp;o porque impulsa una oríc.itacíón de lar-go plazo y el imperativo del aprendizaje. El pensamiento sístémíco también es importante desde un ~ porque losmanagers son pragmáticos por defmícíón y necesitan unaaprehensión de la "realidad actual" además de una imagendel futuro hacia el cual se mueven. Tambíú.... es importantecontar con una temprana comprensión de lOS modelos mentales y las técnicas para revelar los supues..es s ubyacentes,La introducción de herramientas conceptuales corno el pcnsamíento sistémico resulta decepcionante si se hace al margen del trabajo individual y grupalcon modelos mentales.Los managers creen que el propósito es comprender el "sistema que está allá afuera". no descubrir íncoherencías en supropio modo de pensar.

El dominio personal es una de las qlle seaborda en forma posterior porque: a menudo los managersson justificadamente cautos para enfatizar en exceso el crecimiento personal. La libertad de opciones individuales escrucial en todo esfuerzo organízactonal para alentar el dominio personal. Como hemos señalado, lo que más importa esla conducta visible de los dr.cctrvos cuando rnaruñcstan sus

tf[

1.!lt

!(

t-

esencia del diseño consiste en vcr .córno las partespara dcsempcnarsc como un todo".

La tarea crucial de diseño para los líderes de las organizaciones inteligentes también concierne a la integración. Pa-ra este entrevisté a tres lideres que han formadoparte nuestro de mvestígactón del MIT duranteLUlaS: SJmon de Herrnan Bill O'Brien de Hanover Insu-rance Stata dc Devíccs. Cada cual observa queel diseño era una función critica del y considera eldiseño como una tarea integradora. "La nueva descripción detareas para los lideres - opina Stata- incluirá el diseño dela y sus Esto ver a la compa-ñía un ststerna donde las partes no sólo estén conecta-das sino conectadas con el ámbito externo, yaclarar cómo el sistema puede funcionar me] or," O, segúnSimon: "Ncccsítamos una nueva gcnerucíón de arquitectos

Pero para llegar a eso es preciso corregirmalentendidos acerca de la naturaleza del diseno

No se trata sólo de reacornodar la estructura deortranízacíon, Tenemos que abandonar el criterio de ga

diseñar para el largo plazo, basándonosvA ....'"' ............. de ínterdependencías. La mayoría de

los cambios en la estructura de una organización son reacciones parciales ante los problemas. Los verdaderos diseñadores intentan continuamente comprender totalidades".

como los diseñadores del DC-3 tuvieron que integrartecnologías, la tarea crucial para los lideres de or

ga:rnz:aClOIICS ..................<J,·', .......... L'-,...;> se relaciona con la integración de lavisión, los valores, el propósito. el pensamiento sístérníco ylos modelos mentales o, más ampliamente, la integración detodas las disciplinas del aprendizaje. La sinergia de las díscíplinas puede grandes hallazgos en materia de

sabernos, todas las disciplinas soncrucíales y se deben desarrollar. Los líderes no deben ceder ala tentación concentrarse sólo en ciertas díscíplínas, pueséstas limitadas 'por sí solas. Por eso las organiza-ciones que se entusiasman con visión pueden transforrnarse en "adictas a la víslón", así como las organízacion

en el pensamiento sistémico como una panaceadecepcionadas con sus análisis de sistemas.

todas las

422 QUINTA DISCIPLINl\.

424 LA QUINTA DISCIPIJNA LA. l''IUEVA FUNCr:::N LIDER (25

Las entrevistas que Incluyo en este me condron a un descubrimiento que me resultó /11n-que los tres líderes con quíenes hablé operan en Industriasmuy diferentes - una trad.cíonal empresa de servidos, unatradicional empresa de manufacturación una empresr demanufacturación de alta y aunque los detr 'lesespecíficos sus perspectivas difieren sustancialmente,cual parecía abrevar en la misma fuente. Cada cualun propósito profundo detrás de su que he-nosdenominado "historia de propósito", un patrón de c"v'c-nír" que otorga significado singular él sus .~ -:lones perso-nales y él sus esperanzas para la organización. Para O'Pr'en.esta historia se relaciona con "el ascenso del hombre", raraEd Símon, con "vívír en ura orientación m is creativa". E.TaRay Stata. con "'la integración del pensar y el hacer".

Comprendí esto una noche, al cabo un largotranscribiendo las grabaciones. ET"! endí que

deres no se limitaban a "narrar", en el de usarnas para dar lecciones o transmítírNarraban la hístoría, la explicación de pe:cen 10 que hacen, cómo su organízacíóri necesita evolucírnary cómo esa evolución parte de más grande.tras reflexionaba ~obre los lideres talentosos hedo, comprendí (iG.:; esta "hístoría más era corm.n atodos ellos. y también que muchos rnariagersen posiciones de liderazgo no eran líderes de la misma 'azaprecisamente porque no vcan una historia .nás amplia.

EL LIDER COMO MAYORrO:M:O

zaje. Esto constituye UIl2 :·:.,.·ca nueva paramanagers experímentadcr.vmuchos los cualesla cima por su aptitud tomar decisiones resolver -''':"0-

blernas, no por su para Instruir a otros ya aprender. Pero, como dice Ed Símon, esra amilanarse: muchas cosas acerca de 10se necesitará para. construír organízactonesJntelígerites, ypara dominar esta nueva tarea debemos estar dispuestos aabandonar nuestro paradigma de quiénes sornas como ma-nagers". .

visiones personales y demuestran su compromiso con laverdad.

Estas formulaciones constítvycn a lo sumo guías generales. El arte del ímplíca una evaluación c1 ':ctor esy necesidades en cada sn.uactón y el diseño de estrategiasadecuadas al tíempo y lugar. Por ejemplo, algunas organizaciones tienen una elevada éuca de colaboración, lo cual lasvuelve muy receptivas para el aprendizaje en equipo y la visión compartida. No obstante, en la misma organización, la

puede tener dificultades con el pensamiento sistémico,pues 10 ve como un ataque a modelos mentales y políticasoperativas establecidas. En una organízactón grande, se =le...sarrollarán diversas cO¡:lblnaciones de disciplinas del aprendizaje en diversas unidades operativas: y el líderazgo operaen muchos niveles, desde lideres locales que usan las díscíplínas para abordar problemas actuales hasta lideres centrales que afrontan las cuestiones globales y los procesos de

e de toda la organización.Ni siquiera son seguros los criterios que se deben utílí

zar para realizar estas opciones. ¿Comf'::.LZamos por las "disciplinas más fáciles", es decir, las disciplinas que crean másentusiasmo y menos resistencia? En general. la gente arsíaaprender nuevas disciplinas de aprendizaje siempre pueda conectarlas con problemas importantes y necesidadespersonajes. Pero si hay resistencia a ciertas disciplinas, ¿inSisti~110S o aguardamos hasta crear ímpetu en otra área?

En general, yo aconsejaría no insistir. Habitualmenteconviene buscar el origen de la resistencia, trátese de la LTelcvancía (1 ~ribuida a una disciplina, el miedo al fracaso (UNoseré competente en In nueva dísc.plína": recordemos que todos fuírnos alumnos de escuela) o una presunta amenaza alstatus quo. Los líderes que funcionan mejor son quienes seven contínuamente como diseñadores y no como cruzados.Muchos esfue: ~~~;:;n íntcncíonados para alentar las nuevas díscíplínns naufragan porque los lideres olvidan la prímera regla del aprendizaje: la gente aprende 10 que necesitaaprender, no k que otros creen que necesita aprender.

Esencialmente. la funcior: deL líder consiste en diseñarlos procesos de aprendizoje por los cuales la gente de 18. organízacíón puede abordar productivamente situaciones criticas, y desarrollar su domínío de las disciplinas de apr.

DIS CIPLINi\ lA NUEVA FUNCION DEL UDER 427

nuestra gente. El fermento en rnanagement continuaráhasta que las organizaciones comiencen a apelar a lasnecesidades más elevadas: autoestírna y autorrealtza-cíón. "

Esta es la búsqueda que emprendemos en Hanoverdesde hace vernte años: descubrir los principios rectores. el diseño y las herramientas necesarias para construir organizaciones más coherentes con la naturalezahumana,

PMS: ¿Cómo te ínteresasic en las "organízacíones Intelígentes"?

O'BRlEN: Inícíalment: no enfatizábamos el aprendízaje organízacíonal. Nos proponíamos identificar y eliminar lasenfermedades que afligen a las organizaciones Jerárquicas y las vuelven incoherentes coa los aspectos más elevados de la naturaleza humana.

Todo esto se basaba en ciertas crecrv-Ias sobre la gente. como OCUITe en toda forma de organización. Si creemos que las personas desean llevarse bien y formarcoaliciones para esgrimir el poder. tenernos un ámbitopolítico. Si creemos que al llegar a la cima el secretoconsiste en permanecer en la cima, tenemos un ámbitoburocrático. Si creemos, COTI10 en nuestro caso, que hayuna enorme reserva de potencial desaprovechado en lagente, el cual se puede encauzar en forma más productiva, tratamos de construir un ámbito basado en valorese impulsado por una víslón.

Ahora bien, creo que el ser humano tiene una fuerteinclinación hacia el aprendiza] e. ..Al crear organizacionesmás acordes con la naturaleza humana, construimosorganizaciones íntelígentes. organízac.cncs que aprenden. Nosotros, empezando por otra parte, terminarnosinteresados en esto. -

PMS: ¿Por qué crees que ha llegado el momento de crearorganizaciones :más coherentes con la naturaleza humana?

O'ERIEN: A mi juíc.c, tiene que ver con. 13. evolución de laconciencia. La naturaleza de la humanidad es ascenderhacia una mayor conciencia de nuestro lugar en el orden natural... sin ernb argo" por dondequiera que miremos vemos a la sociedad en un tremendo beren] enal de

algo más que presiones competí-

, __..... ·,U,¿.I'VV máximo, Hanoner Itisuratice

creo queUvas.Nuestras organizaciones tradicionales están diseñadas

para satisfacer los tres niveles de la jerarquíanecesidades humanas según Maslow: alimento, rcíuy sentido de pertenencia. Como ahora todo esto está

alcance de los miembros de la sociedad Industrial,• .u.-''''-\...J.V.J.J'\.....J no oportunidades Sil..-

BiD, ¿por tantas presiones por el cambio enmanagerncnt actual. ..? trata de presiones compe-

titivas?

La historia de -propósito del líder es tanto personal corno"''''''''A'''''.''''' el de una vida. Ermoblcce sus

pero una vena de humildad que le impidemar s ..... éxitos o fracasos demasiado en serio. Otorga profi.dídnd a su visión, crea un horizonte más amplio donde sussuenes metas personales destacan como hitos en una travesía-más larga. Pero lo más importante es que esta htstoríaes crucial para su de Sitúa el propó.,de su su razón de ser, dentro de un contexto:la dónde venimos y adónde vamos", y tras-ciende la para referirse, en sentido más general.a humanidad. La organización. pues, se transforma en vehículo para introducir aprendiza] y cambio en la socíedac.Este el de la "historia de propósito": brinda un con

de ideas que infunde sígnífícado a todos loslabor del líder,

A de esta historia de o de destino. el E-der desarrolla una relación con su visión personal.Se transforma en mayordomo de la visión.

modo de apreciar al "líder comoen contexto de construcción de organizaciones inteligentes ver cómo índíviduos comprometidos con esa tareadescriben su sentido del propósito. Los siguientes son e:x:tractos de rnís entrevistas.

Bill O 'BrienPresté ente y

428 LI\. QUIi'ITli. DISCIPLINA U ... NUL',';" f'UNCION DEL LI:8ER

Inc,Analoq

en medida 1:1s org2Di:::aciones estándiseñadas para mantener a la gente cómoda y parahibir el afán de correr r:3J~os. El ciclo de aprendizajeun proceso continuo O'" experírnentacíón. No seexperlrncntar sin correr "~esgos."A pesar de lacreo que la mayoría de empresas norteamericanasestán consagradas a cc:t':uir ámbitos sin riesgo. Aunque desintegren viejas .::cJcracias que porcierto eludían los crean unidades descentralizadas donde los directivos permanecen en un puestorante dos años. obviam ente, estos directivos tienenmirada puesta en la :n "JIQoción y sólo corren riesgosque tengan altas "ic1ades de producir "éxitos" durante su gestión.

PMS: Si hemos ce renunc' ,- a la segurí.l,«; decíón tradícíonal, ¿eso que ULa organízacíónteligente está en constante estado de turbulencia?

SThfON: Nuestra tarea es hallar un nuevo Abrr-zar el cambio no abandonar ciertos valorespreceptos .f~:~damentales. Debernos nuestrodeseo de continuidad con nuestro deseo deDebemos aprender a abandonar es,oS valores funda-mentales mientras abandonamos métodos delCreo que hemos aprendido algo sobre esto en HerrnanMiller, con nuestro corrrcrorníso con el proceso crcatívoen la investigación y tl diseño. Ahora ese oornprornls ocon el p""~jceso creativo se debe extender al mundolos negocios en g~nera1. Esto requiere un nuevo\.1..l"~J..J..A'U.. un nuevo del funcionamiento de lasganízacíones... organízacíones que operen en unadalidad de aprendizaje constante, creando el cambio.

STATA: El aprendíza] e organízacíonal es unal final del proceso que herr.os atravesado.

partida está a fines de los añosZü y

StataPresidente y

PMS. ¿Cómo te interesaste en el

máximo, lIen;¡an. hfiHer

egoísmo, cod lela y miopía. En la sociedad moderna. laempresa tiene el mayor potencial para ofrecer otro modode operar. :=1 potencial de la empresa para contríbuír aafrontar una amplia gama de problemas sociales esenorme. Pero de bcrnos mostrar el camino mediante el

no mediante sermones. Debemos aprender aaprovechar el compromiso de nuestra gente... entoncesnuestro compromiso con la :::::Jnstrucción de un mUDc30mejor tendrá algún sentido.

¿Cómo se relaciona tu interés en el aprendizaje organízacíonal con los cambios que consideras tan importantes para Herman MJller?

SIMON: Creo que debemos transformarnos en una cornpafija por una visión. Eso significa que nuestropunto de referencia, nuestra ancla, está en el futuro.Veo el aprendízaj e organízac íonal como el modo deaprender a aceptar, abrazar y buscar el cambio.

Las organízacíones tradícíonales se limitan a reaccionar ante los hechos. Creo que la razón es que lostos de referencia" de las organizaciones tradicionalesson externos, están fuera de nosotros mismos. Habitualmente estos puntos de referencia son el modo enque las cosas eran en el pasado. A veces incluyen el ITlO

do de operar de nuestros competidores. El cambio significa renunciar a esos puntos de referencia. En conse-cuencia, se con resistencias.

Seguir una visión significa que nuestros puntos dereferencia son internos, las víslones del futuro que nosotros creamos, no lo que éramos en el pasado ni 10 quehacen nuestros competidores. UnG. organízacíón sólopuede abrazar el cambio cuando la guía una visión.

r:'\~3: ¿Por qué más organizaciones no guiadas poruna visión, no orientadas a aprender a crear 10 que desean?

SIMON: Creo que los seres humanos anhelan vivir en unaorientación más creativa. Pero la gent: no comprende

EdPresidente y

LA QUINT!'1.DISCIPLINA

de los 80, cuando fue cada vez más. claro que nues.racompañia. igual que otras compañías de los EstadosUnidos. la creciente presión del Japón. Cra« ;..l~-mente me convencí de que se avecinaba una crisis degran una crtsís liue todavía nos acecha. a míJuicio. a pesar de los progresos que hemos realizado enlos últimos años.

En a la crisis. comenzamos a interesarnosen los procesos de perfeccícnamíento que venían del .Ja-

Pero uno pronto se pierde en la jerigonza relac.onada con últimos métodos promovidos por los CO:1

sultorcs, Inspirándome en el pensamiento de Arie deGeus de Shell [otro participante en el programa de ül

vestígacíón del MIT1. comencé a ver el aprendizajenízacíonal acelerado como un concepto integrador parauna de herramientas y métodos de perfcccíonamíento. Ante todo. como intenté señalar en un articulo para Sloan Manaqemetü Reuieui. comencé a verque el ritmo de aprendíza] e de las organizaciones laúnica fuente sostenible de competitiva. espec.almente en las empresas de conocimiento Intensívo.!

PMS: son los desafíos cruciales en la constructónde organízacíones inteligentes?

STATA: La revolución del "managerncnt clentíñco" de Frc.íeríck tomó la tradícíonal división del trabajo. er.treobreros y managers. y nos dio los "pensadores" y los "nacedores". A los hacedores se les pensar. Creoque nuestro desafio fundamental radica en aprovecha, la

f-IU'"J-ULAu. intelectual de la gente de todos los ntve.es.tanto índívídual como grupalmente. Comprometer de veras a todos ... he allí el potencial desaprovechado de lascorporaciones modernas, Esto me conduce a la nocíó.. deuna COilIO un organismo que aprende.

Es fácíl pero creo que es preciso responder amuchos interrogantes para darle realidad. Una de ~Ci.S

~,..... ..~_~ que más rno interesa es: "¿Cuáles son lasre-procesos cognitivos mediante las cuv.es

IANUEVA FUNCIOl'J' DEL LIDER 431

acontece el aprendizaje válido?" Creo que si usamos eltérmino aprendizaje orgaruzacrcrial en forma muy vagale restaremos slgníflcado, Se transformará simplementeen otra moda.

PMS: ¿Cómo se distingue entre aprendizaje válído y aprcndíza] e especioso?

STATA: Uno de los elementos fundamentales es que elaprendizaje válido no se produce a menos que uno vuelva contínuarnente .a la realidad. Todo conocímíento esobjetivo en el sentido de que se requiere una correspondencia con la realidad. Eso parece bastante obvio pero,como observó Ayn Rand, la humanidad tiende a derivarhacia la primacía de la conciencia y la supremacía delpensamiento. y sólo mediante esta díscíplína se puedeaceptar la realidad como juez.

En respuesta a esto, los "pragmátícos" de la Itlosofíamoderna declaran que no hay que preocuparse por lateoría general. Hay que hacer lo que funciona. y 10 quefunciona hoy quizá no funcione mañana. Esta perspectiva está muy reforzada en el management contemporáneo, con su énfasis en la resolución de problemas. Esmuy fácil pasar de un problema al otro sin ver nuncaun patrón general. El pragmatismo niega a la mente humana toda aptitud para síntetízar, para ver un cuadromás amplio.

El pragmatismo se ha vuelto dominante. en parte, acausa del predornínío previo de complejos sistemas teóneos que no guardaban correspondencia conla realidad. El siglo diecinueve dio muchos ejernplos, yel obvio fracaso de estos grandes sistemas de pensamiento. como el sistema mundial de Marx. ha sido unade las Justificaciones del pragrnattsmo.

Asícorno los obreros han sido catalogados como "hacedores" en las organízacíoncs tradícíonales, los managers han sido catalogados como "pensadores". Losdirectivos de una organízación demuestran una alarmante tendencia a alcj arse de la realidad y los hechos,a realizar hipótesis y conjeturas sin ningún fundamentoformal para sus teorías, La mayor manifestación de };,;.falacia de esta dicotomía entre "pensadores" y "hacedores" fue la moda de los 60 de crear planííícadores estra-

II1 432 U\.. QUINTA DISCIPLI!':/\

sí rrusr

"'r _ ....,,_,_~, .- ..

Tus hijos no son tusSon r4}os del anhelo que siente laVienen a través de tt: no desde ti.

Pero las hístorías están Inconclusas.que se narran; más aún, existen ooraue se las

ello las visiones son :::Lgnificativ;s para estos.isíón es un vehículo para ímpulsar la más arn-

Esta es la verdadera alegría de la el ser usadopara un propósito que tú mismo reconoces comoroso ... ser una fuerza de la naturaleza en vez dequeño, febril y guiñapo de aflicciones yque] ándose de que el mundo no se allz.3

En una organiZ<'1clóntnteHgente. losr-- C1zar siguiendo su propia vrstón, per;

.nden a escuchar 13S visiones dc otrosvístón personal parte de algo Dl2S

d:·':'J.irluye la responsabilidad por la vísíón propia. sinoer todo caso la ahonda. "La. voluntad de abandonar DUC'.

p~Jdlgma -dice Sil'110n- províene de ser el mayordomola vlsíón."

Ser el mayordomo de una visión alterala '¡sión y el lidero Ella de ser una pertenencia

visión") para transformarse en una vocación. El líder'~ce a la visión tanto como la visión al lidero Ceorge

Shaw expresó sucintamente esta relación al decir:

Un poco diferente en su enfoque, pero no menostíva, es la caracterización del poeta libanés ¡c~ahlil

q:' .en, hablando de e h~ os,Ie responsabilidad sin pozesiotdad que sienten los Iídehacia su ';:s!(n:

tégicos apartados del personal operativo. Esto separóaún más el mundo del perJ.S;:-~:>.'1"nto del mundo de larealidad.

Creo que oscilamos L>:,tT\~ los extremos del exceso deconceptur.lízacíón y el pr.gr::l:::-~.lsmo puro porque no tenemos :,:~) herramienta- --ara conectarlos. El desafioprincipal de la organízac.ón que aspira a aprender consiste en desarrollar herramlentas y procesos para COD

ceptualízar la gran figura y verífícar las ideas en la práctica. En la organización todos deben dominar el ciclo depensamiento, acción, evaluación y reflexión. De lo contrario no hay aprendizaje válido.

La elaboración de una historia más amplía constituyeun antiguo problema del liderazgo. Este. tipo' de liderazgo tiene rasgos míticos: "La verdadera tarea de los caballeros [dela Tabla Redonda] se encuentra ahora ante ellos", escríbíóHeínrích Zírnmcr en su libro sobre el mito, El rey y el cadaver. Para Zlmmer, Merlín era un maestro de la "histeria depropósito", "pues prímcro unía a los caballeros en el círculode la Tabla Redonda y luego los dispersaba por las sendas desus diversas transrormacíones". Aunque los caballeros siguen su propio camíno, están "unidos por un vínculo común, y sus sendas, aunque predestinadas únicamente paracada uno de ellos, se encuentran, se cruzan y se entrelazan .....2

Las historias' de propósito de los tres lideres entrevistados describen 'JIl contexto de cuestiones profundas que trascienden los problemas de una sola organización, ir~T·L::8n

cierta urgencia que 'vuelve imperativa la acción, e í.umínasus visiones personales. La historia implica la emergencia deun nuevo tipo de organización que "guarde mayor coherenciacon la naturaleza humana" (O'Brtenl. permita a la genteequilibrar "el deseo de continuidad con el deseo de cr-ativí-

.... ."' .. ., '. , -.... -- -'.'

i'

..¡.!

2 Hcínrích Zírnmer, Ttie J<:[ng and the Cotpse (Prínceton, Nueve,Jersey:Prínceton Uníverstty Prc33, 1848).

Oeorgc Bernard Shaw, dedtcatoría de Mari.;).

IA NUEVA FUNCION DEL LIDER 435

se hiciera realidad, no habría proceso creativo, ¿Cómo hacen, pues, los lideres para ayudar a la gente a alcanzar unanueva perspectiva, semejante a la del artista, donde la realidad constituya un medio para crear y no una Iímítacíón? Esta es la función del "líder como maestro".

Valiéndose de los conceptos introducidos en el Capítulo3, los lideres pueden influir para que las personas encaren larealidad en cuatro niveles: hechos. patrones de conducta, estructuras sistémicas y una "hístoría de propósito", La pregunta clave es: ¿adónde deben dirigir su atención y la atenciin: de la organización?

Los lideres de nuestras actuales instituciones concentran la atención en hechos y patrones de conducta. y las instituciones los emulan. Por eso las organízacíones contcmporáneas son ante todo reactivas. a 10 sumo reflexivas, j amásgenerativas,

Por otra parte. los lideres de las organizaciones inteligentes prestan atención a los cuatro niveles, pero enfatizanel propósito y la estructura sistémica. "Enseñan" a 'la gentede toda la organización a imitarlos.

La estructura sistémica es el dominio del pensamientosistémico y los modelos mentales. En este nivel. los liderescontinuamente ayudan a la gente a ver gran figura: la interacción entre diversas partes de la organización. los paralelísmos entre las situaciones en virtud de estructuras subyacentes comunes. el impacto amplio y de largo de lasacciones locales, la. necesidad de ciertas políticas operativaspara la totalidad del sistema. Pero. a pesar de su importancia, el nivel de la estructura sistémica no es suficiente. En símismo, carece de sentido del propósito. Afronta el cómo, noel porqué.

Al concentrarse en la "historia de propósito" - por quéexiste la organización y adónde se díríge->. los líderes añaden otra dimensión de sign:ilkado. Ofrecen aquello que la filosofia denomina "cxplícacíón tcleológíca" (del griego tetas."finalidad" o "propósito"): una definición de aquello que procurarnos ser. Cuando los Integrantes de una organízacíóncomparten ese sentido de propósito, están unidos en un destino común, Poseen un sentido de continuidad e identidadque no se puede alcanzar de otra manera.

Los lideres con talento para integrar la historia y la es-

cúos tienen sus pensamient~s.

Puedes sus cuerpos pero no sus almas.sus almas moran en la casa del mañana. la

puedes visitar. ni en sueños.intentar ser como ellos, pero no intentes que

sean como tú.la vida no retrocede ni se demora en el aijer:

eres el arco desde el cual tus se lanzan comovivientes.

arquero ve blanco sobre la de lo irJrnito. y tecon su para que las flechas lleguen raudas 0.

lejanía.curvar sin rcsistencta en la mano áei arquero;

asi como él ama también ame.arco que es csto1Jle.4


4 Khalíl Gíbran, El.5 Max de Prce, Leaáersntp [sanArt (r~ucva York: Doublcday/Currcnc',

EL LIDER C01\J:O ;VrAESTRO

"realidad". tal corno la percibe la mayoría de la gentede las organizaciones. significa las presione.

que sufrir, las crísís ante las cuales que reaccícnar limitaciones que se deben aceptar. Ante esos modede definir la la visión es a lo sumo un sueño ocios)o aún un cínico nunca un fin alcanzable.En cambio. 'para los pintores, o escultores, ,.1

creación dentro constrennruentos:los constreñinl1entos impuestos por su medio artí..-

tíco. bastara con los dedos para que la vísíc.i

responsabHidad de un líder - escribe Ma:.de Herman rJiller- es definir la realí-

dad. es claro que los líderes extraen ínspíracíón :reservas espirituales de su de. "'mayordomía"parte de la influencia del líder radica en a la gente :.1

ver realidad de D10do más preciso, y por tanto

mas c:.', (Se refiere, desde luego, a > crecimiento.Reccr::L=>c· os que uno de los yerros de E;c'.Jress fueause: - polítícas co.itrolarnn el cL>:.:iiúlento en unritmo rde con la asimilación de personas a innovadorsíster.-a Iiboraí.) La última parte de la historia muestra que,a pe"T.lel limite que se ha impuesto. la sigue

la al crecimiento, otro 2 c pectOde su vtsión.L,-:"cntablemente, los Jídercs m{LS comunes tienen sen-

tido -;-·--opósito y visión genulnn. pero escasa habilidad pa-ra a. . la comprensión sístém.ca. TtIl1chos lL~cres "carís-mátícc ,., 2. pesar de tener un profundo ser.tído de propósitoy 'vi:' administran casi exclustvarnente en'livel de loshecl .vlíentan un ""n~"ado sentído del y 12 mí-síón. 'm gran energía y entusiasmo. Pero. lideraz-go, 'TganL":8.ción bota de crisis en crísís.la :::t1va de los ínteorantes de ladominada por los hechos y la reactívídad ante hechos. SuexperíenoIa consiste en saltar contínuamente de crísís en crísís, control sobre el y mucho menos sobre el des-tino. Es ) genera un profundo cinismo acerca de visión,acerco . las visiones en general. El terreno do: .de la visióndebe cclar raíces -la creencia de que podernos influir sobreel .- se emponzoña.

Es: "managers de las crisis" suelen convertirse enras La tragedia surge de la hondura y sinceridads'u v.I'· . Están genuinamente comprometidos con aspiracíonev r.obles, pero las aspiraciones nobles no bastan parasupe las fuerzas sistémicas contrariar ~ visión. Comodicen "La naturaleza asesta el últimoLas f; .tas sístérnícas arras?"!' con las vtsíones más noblessi no :'J .endemos a reconocer esas fuerzas, conellas V 1: odelarlas.

. ~. problemas símílares con el . ellid·"7- un sentido de la visión que opera sobre patronescam; .demás de hechos. Este líder estápara. ¿'.c1-'~inistra.r el cambio. pero aún enseña a lasólo te::."5c:::1C;2S. no estructuras. Imparte unafle:'Ci\/~.n.o generativa. Irónícamente, los líderes consent.: le la visión y comprensión de las tendencias a menudo sen presentados cerno modelos de liderazgo efectivo.

"'Te porque son mucho .nás efectivos los líderes

I(!l

Itructura SL~C.i-,-L,::.a son raros en mí e..xcpcríencía. Ello eXTc8.,sin ~1..,.¡da, por (]~Jé las organízacíones inteligentes son raras.

Una persona que poseía ese don era Di11 Gore, fundadory ejecutivo de W. L. Gore &: Assocíates (fabricantes de Coretex y otros productos de fibra síntétíca). Bill Gore no era unorador cartsmátjco. pero era diestro en una rama espec.fícadel arte de la narración: sabía contar historias que íntegraban los valores fundamentales de la organización con supropósito. sus políucas operativas y sus estructuras. Bill seenorgullecía de su muy igualitaria organízacíón. donde nohabía (ni hay) "empleados", sólo "asociados", todos los cualesposeen acciones de la compañía y particIpan en la adm.nístracíón. En una charla, Bíll explicaba su política de crecírntento sostenido:

Nuestra limitación no radica en los recursos Iínar.cíeros. Nucstr.: limitación radica en el ritmo de incorporacíón de nuevos asociados. Según nuestra experíencta. siprocuramos un incremento de más de 25 por cientoanual, empezamos a atascarnos. Un crecímíentc anualde 25 por ciento es una verdadera limitación; en una organízacíón autoritaria se puede llegar mucho más lejos.Sin embargo, una de nuestras asociadas, Esther Baum,comentó esta limitación con su esposo. Bien, el profesorBaum era astrónomo y matemátíco: trabajaba en observatorio Lcwell, y dUo: "Qué característica tan tri.eresante". Cogió lápiz y papel. hizo cálculos y dijo: "¿Te dascuenta de que en sólo 57 años y medío, en el mundo to-dos estarán para Gore?"6

436 LA QUIT·;~--"\. DISCIPLINi\

6 Wíllíarn F. Ocre, "The Lattíce Organízatíon", discurso prcnuncíado enel taller "Rcínventíng the Corporatlon" (Wushlngton, D.C.: The NaísbíttGroup, 1985).

A través de esta simple historia, Gare explica la justífícacíón de una política clave - una tasa limitada de crecí:'11itr:..to- que sin duda ha causado muchas controversias en....:.. Rcr'-'·:'~i;':l. el comp-orníso de crear un ámbitosL"'1gular' .., sus "asocíados" y ejemplifica los sacrificios quela finna está dispuesta a hacer para permanecer fiel a su visión: "en una organización autoritaria se puede llegar mucho

438 QillNTA DISCIPLINl\ IA NUEVA FUNCION DEL LIDER 439

:...i.~1;,

'lo,

Brown7 WiillamManchester, Thc Glory and tbe Dreaniand Company, 1974).

8 Martín Luther

Los lideres que son diseñadores. mayordomos y maestros llegan a ver su tarea fundamental con sencillez...Asi como Sócrates pensaba que era nccesano crear una tensión enla mente - declaró Martin Luther King, ,Jr.-. para que losindividuos pudieran abandonar las cadenas de los mitos ylas verdades a medias... así nosotros- debemos... crear en lasociedad la tensión que ayudará a los hombres aIcvantarsede las oscuras profundidades del prejuicio y el racismo. "8 1,.3.

tensión a que aludía King es la tensión creai';x: del dominiopersonal. Esta tensión se genera abrazando una visión sinrenunciar a la verdad de la realidad actual respecto de esa

TENSION CREATrill1.

Wilbur Mílls se sentará allí, me agradecerá amablemente yrechazará mi Gran Sociedad". Gradualmente .Johnson comenzó a aislarse de las críticas. aun las de sus asesores;pronto renunciaron muchos miembros del gabinete. "Ftnalmente. la cadena de embustes de Johnson llegó a la atenciónpública y se transformó en una "brecha de credíbílrdad", según la bautizó el New York Herald Tttbune en 1965. Su liderazgo decayó tanto que en 1968 no pudo presentarse para lareelección.7

En la tradición hístóríca. mitológica y empresarialabundan los ejemplos, desde Edípo hasta la actualidad, delideres que fracasan porque carecen de compromiso con laverdad.

Como dice mi amígo Bryan Smíth, consultor de ernpresas: "He conocido a muchos lideres que fueron destruidospor su visión". Casi siempre esto ocurre porque los líderespierden la capacidad para ver la realidad actual. Se aferranal deseo de aplacar las inquietudes y evitan la íncertídumbrefingiendo que todo anda bien. Se transforman en oradoresmás que en lideres. Se transforman en fanáticos que desdeñan el aprendizaje.

~ SUl vísíóri. o los líderes que sólo con 18.,·i-

slón y los hechos.Pero los lideres de las organizaciones inteligentes no

formular estrategias para explotar las tendenciasa la gente a comprender las fuerzas siS-

témícas que modelan el cambio. No basta con aprehender intuítívarnente estas fuerzas. Muchos "estrategos víslonarics"tienen ricas intuiciones acerca de las causas del cambio. InU_U.'-_'_'~Á'-'-' que no saben explicar, Termínan siendo líderes autoritarios que sus estrategias y políticas o íntcrv.cDen continuamente en las decísíones. Caen en este destinoaunque sus valores sean contrarios al liderazgo autorítarro.porque sóLo ellos ven las decisiones que es preciso tomar. Loslideres de las inteligentes tienen capacidadpilla sus intuiciones estratégicas, de tal ma-

se convierten en conocírníento público, abierto alel perfeccionamiento.

"líder como maestro" no es alguien que ensena 2. lacómo alcanzar su vísíón, Es que alienta el

los integrantes de la organización a cecomprensión sístémíca, La aceptación de esta

el antídoto contra uno de los de-fectos más comunes de ciertos lideres talentosos; la pérdidadel con verdad.

.Iohnson llegó a la de los"""nr.,,,"""-" de una "Gran Sociedad" obtu.o

un en todo el a pesar de la tragediaa ese puesto. era un maestro

de la tenía paciencia para que el Con-greso sus legislativas,con resultados asombrosos: de noventa y dos propuestas, el

s610 rechazó dos. También era asombrosa su C8.)3.-

cídad persuasión pública. "Sus metas eran las metas G.e;1, csci ioló el historiador Wíllíarn Mnnchester, Pero los re-

sultados del de Johnson fueron decepcionantes, ',:I1

parte no supo mantener su compromiso conla verdad. Cuando que no pe,..~acostear la Gran Sociedad y la Guerra de Vietnam al mísn.o

empezó a rnentír sistemáticamente en cuanto al ces-Manchcster, a sus asesores: "Sí

de

4-40 U1. Qt."I\'TA DISCIPLINA U1. NUEVA FUNCICN LiEL LIDER 1

que la voluntad sín obstinación arbitraCree en el y cree q:...::: ese destino 10 necesita.destino no es un sino que 10 eldebe ir hada él, rr--:-:: reaora dónde cncntrado. Sinbargo, sabe que debe buscarlo CpD todo su ser. Las cerasno resultarán según sus decisiones; pero 10 que ocurra$1510 ocurrírá cuando él decida cuál es voluntad. D:besacrificar un albedrío mezquino. esclavizado, controlé' dopor cosas e instintos, a un albedr.o jotJ.clo deel cual prefiere el ser destinado al ser definido.

Luego ya no interviene más, pero t3..tl1pOCO permanecepasivo. Está :.:Lerta a aquello que emerge de sí mIs"'1O.buscando un rumbo para ser en el mas no .táalerta para buscar apoyo en ello, S1.1.0 para Ilcvarlorealidad tal CO:l10 ello desea.

Para quienes 10 conocían, era obvio que muchassas habían cambiado en él. Ese animalca - astuto, rápido, elocuente y valeroso-,consagrado su inmenso talento al servr-:ca, aspirando a los honores públicos, s';c;mado en un Hombre cuyo amor por la eraanverso de su amor por Dios. Y creo que estemo es el mejor y más verdadero. Sólo en este plano elpatriotismo deja de ser, según la frase tradicional. el refugio de Jos canallas, para transforma-se en la

el ~ crisüano .. ..

En febrero de 1990, cuando el presidente De .leE>.' dáfríca anuncíó el final las prohibiciones sobre nr-.,,.-.,r,""

p:·~..'tícos negros y la liberación de presos políticos, yo estr.bael país como parte de una iniciativa para promover un

e dro de lideres negros y blancos capaces de construir organízacíones y comunidades inteligentes. es decir, capacesde aprender. Ante la inminente liberación de Nelson MandeIa

se una semana más tarde),.íerrte declaración de Corazón Aquino

. ndo su esposo Benigno Aquino salió le

,1¡

¡r

ii

vísíóri, "para dramatizar el asunto de tal modo que ya no podarnos :gnon:Tlo", en palabras de King.

La tensión creativa del líder no es angustia: ese es ten-s:5n "'~ca. Un líder establece ",' rumbe y el objetivo consu su sentido del propósito, S1JS valores y su visión.Su insobornable compromiso con la verdad y su afán de indagar las fuerzas que bullen por debajo de 1:1 realidad actualL.inliIl8.D constantemente lES brechas entre la realidad y lavisió~~. Los lideres generan y adrníntstran esta tensión creatíva en sí mismos y en toda una organízacíón. Así es CDTI10 inf~)den energía a la organización. Esa es su [unción básica.Para eso exísten,

El dominio de la tensión creativa en una organízacíónconduce a Ullil visión IIIUY diferente de la realidad. La gentecomienza a ver cada vez más aspectos de la realidad comocosas que se pueden modíftcar. No se trata 'de una "creencia"hueca a la cual todos se aferran en un esfuerzo para convencerse de que son poderosos. Es una percepción serena,arraigada en la comprensión de que todos los aspectos de larealtcl.id actual - hechos, los patrones de cambio y aunlas estructuras sistémicas- están sujetos a nuestra influencia merced a la tensión creativa. Este cambio de enfoque, ometanoía, fue bellamente expresado por el filósofo existencíalísta hebreo Martín Bubcr.?

Nuestro pensamiento actual ha establecido unacreencia más tenaz y opresiva en la fatalídad de la quey'más exístíó. No importa cuánto se diga acerca de lasleyes que consideramos ciertas acerca de la vida... en labase de todas ellas se halla la posesión por proceso, esdecir por causalidad ilimitada. Pero el dogma del proceso no deja espacio para la libertad. cuya serena fuerzacambia la faz de la Tierra. Este dogma no conoce alhombre cuc afronta la lucha universal, desgarra la telaraña de ·los instintos comunes' y agita, rejuvenece ytransforma las estructuras estables de la historia.

Lo único que puede transformarse en fatalidad para elhc.nbre es la creencia en la fatalidad. El hombre ~bre es

9 Martín Bubcr, 1 and. Tho ~~1ucva York: Ch;l~;CS Scríbricr's Soris,1970).

I:1:1

11'1

444 LA QUINTA DISCIPLI'JA

por tres personas o tres mil. Só!o a través de lavU'~ÁV,'';' un individuo llega a ser el mayordomo de una visión

';'U,lJ.IJJ.J.n. Sólo a través de la opción un índívíduo llega aU .... ,..)..... "ll las díscíplínas del aprendizaje, Estar en un ámbito

<I:U'--,.LJ.I..Ll.'-L'JJ. es una ayuda. pero no elírnína la necesidad de opción. Las organizaciones inteligentes sólo pueden ser construidas por inc}l"fduos que ponen su espíritu vital en la ta-rea. Nuestras opciones ese espíritu.

Este libro no se propone convencer a las personas deque deben por la construcción de organízacíones íntelí-J.;V.LJ.LVv> En procura cómo serían esas orga-nízacíones y cómo se construir, para que veamosque cpcíón existe. La opción. como siempre. es nuestra.

III\I

11,

e ~

. oda

442 lA QUINTA DISCIPLINA

Desde luego, no basta con pedirlo -para que hor;.J:E'CSy mujeres semejantes existan o lideren la oposición. Esagente no. se hace a pedido. Esa gente se gesta a sí misma.

Por tanto. si ustedes comparten :::-:-::1 creciente conv.ccíón de 'que los cambios que deseamos sólo se pr.. ;,_~~irán gracias a esa gente. también deben compa, J:.:: laconclusión a la que he llegado: los cambios llegarán yalcanzaremos la victoria. una victoria que sigr;·'c~:-;.~~á

mucho más que un cambio de rostros. sólo cuanc. rGUchos de nosotros .SCat'"110S de esa manera. lO

Une de los aspectos más asombrosos de esta declaracíón es: "Esa gente no se hace a pedido. Esa gente se así misma". La mayoría de los líderes scbresalíentes con qu.enes he trabajado no son altos ni demasiado apuestos; a TI1C

nudo son oradores medíocres: no sobresalen en una rr.ultítud; y no hipnotizan al público con su brillo ni su elocuencia.En cambio. se distinguen por sus ideas claras y persuasivas.la hondura de su compromiso y la apertura ante el aj.rcndízaje continuo. No "tienen la respuesta". Pero ínspíra.i confianza en quienes los rodean para que "juntos poda.nosaprender lo necesario para alcanzar los resultados que descamas".

El liderazgo natural de estas personas, a mi entcn..cr,es el subproducto de una vida entera de esfuerzos:para desarrollar. aptitudes conceptuales y de comunícac.on,para reflexionar sobre los valores personales y alinear la C0nducta personal con dichos valores. para aprender a escuchary apreciar a otros y sus ideas. En ausencia de ese esfi.. '::0.el carisma personal es estilo sin sustancia. Los afectadcs resultan menos capaces de pensar por sí mismos y de tornardecisiones sabias. Puede devastar una organización o unasociedad.

Por eso las cinco disciplinas del aprendizaje expuestasen la Segunda y Tercera Parte son importantes para los L:.;~u

ros lideres. Brindan un marco para concentrar los esíu...v.osdestinados a desarrollar la capacidad de liderazgo. El p~:-:~:;a-

10 Corazón C. Aquino, discurso pronuncíaco el 10 de marzo de l~XA.

LA NUEVA FUNCION DEL UDER 443

miento sistémico. el dominio personal. los modelos mentales,la construcción de visiones compartidas y el aprendizaje enequipo bien pueden llamarse disciplinas de liderazgo además de disciplinas del aprendizaje. Quienes sobresalgan enestas áreas serán los lideres naturales de las organizacionesíntelígentes.

En nuestro trabajo para ayudar a la gente a desarrollarsu capacidad de liderazgo, enfatizamos las "díscíplínas individuales" del pe: s:samíento sistémico, el trabajo con el dominio mental y personal. Estas disciplinas abarcan toda la garna ele aptitudes conceptuales, ínterpersonales y creativasque son vitales para el liderazgo. Pero ante todo enfatizan lanaturaleza profundamente personal del liderazgo. Es imposible reducir elllderazgo natural a un conjunto de aptitudes odestrezas. En última instancia, la gente sigue a la ,gente quecree en algo o tiene la capacidad para alcanzar resultados alservícío de esas creencias. 0, por decirlo de otro modo.¿quiénes son los lideres de las organízacícncs inteligentes?Son personas que aprenden.

HORA DE ESCOGER

Una de las paradojas del Iíderazgo en las organízacionesinteligentes es que es colectivo pero altamente íridívídual.Aunque las responsabilidades del liderazgo están diseminadas entre hombres y mujeres de toda la organíz....ación. lasresponsabilidades sólo llegan como resultado de la cpcíón in

dividual.La opción es diferente del deseo. Haga~I1os un e:xrperí

ment.o. Diga usted: "Deseo". Ahora diga: "Escojo". es ladiferencia? Para la mayoría de la gente, "Deseo" es pasivo,"Escojo" es activo. Para la mayoría, desear representa un estado de deficiencia: deseamos 10 que no tenemos. Escoger esun estado de suficiencia: escogemos lo que deseamos de veras. JLa mayoría de nosotros. en nuestras evocaciones, vemosque ciertas nr:lones que hicimos desempeñaron un papeldecisivo en el desarrollo de nuestra vida. Las opciones querealicemos en el futuro también serán decisivas.

La opción de [armar parte de una organización inteligente no es diferente. No importa si la "organización" está

1

!¡I,.

IIl

1t,./

!73

CAPITULO 9

Dolllinio personal

EL ESPIRITU DE LA ORlGANIZACION INTELIGENTE

J / Las organizaciones sólo aprenden a través de índívíduosque aprenden.jEI aprendizaje individual no garantiza elaprendizaje organízacíonal, pero no hay aprendizaje organí-zacíonal sínaprendíza]e individual.... .

-.--------.--. Algunos directivos reconocen que un compromiso con el

N/v. aprendizaje individual exige un replanteo radical de la filo~ .~._

fia empresarial, Kazuo Inamorí, fundador y presidente de---=:"""

Kyocera (líder mundial en tecnología avanzada de cerámica,utilizada en componentes electrónicos. materiales médicos ysu propia línea de equipos de oficina y comunicaciones). declara:

í

Trátese de investigación y desarrollo. admínístracíón __de eIJ.1P!~~s9__~l!€!l.il~er otro aspecto de los negocios. ~fÍue~~c!!va e~l~ "ge!!te", y la gente tiene su propia vo-luntad. su propio parecer y su propio modo de :Qensar. .c.:

- Silos empleados no estáli'motivados para alcanzar me--=-----<·· -f-.

ras de crecimiento y desarrollo tecnológíco.v, no habrácrecimiento. mayor productividad ni desarrollo tecnoló-gíco.!

, Inamorí cree que explotar el potencial de la gente reque-

Jrirá una nueva comprensión de la "mente subconsciente", la."fuerza de voluntad" y la "acción del corazón. .. el sincero de-

oV. !j'~~~ I seo de s~IVir_-ªl._~!!ggg", El enseña a los empleados de Kyo--.y RJ..¡ - cera a~ hacia adentro mientras se empeñan en su lucha

por la "pe~ección". guiados por el lema "Respeta el cielo y

1 K. Inamorí, "The P~J:.fu.st Cornpany: 9~ for Productívíty". Discurso Ipronunciado en Case Western Reserve Uníversíty, 5 de junio de 1985.

/-'i

!


ama a la gente". A la vez, cree que su papel como directivocomienza con "procurar el confort material y el bienestar es-pírítual de mis empleados". -- -

A medio mundo de distancia, en una industria muy diferente, BUl O'Bríen, presidente de Hanover Insurance, luchapor

modelos organízacíonales más congruentes con la naturaleza humana. Cuando comenzó la era industrial, lagente trabajaba seis días por semana para ganar lo suficiente para tener techo y comida. Hoy la mayoría de nosotros lo hemos conseguido el martes por la tarde.Nuestras organizaciones jerárquicas tradicionales !!9 e~-_

tán diseñadas para satisfacer las necesidades superío---res-de-la gente, como autoesttma y autorrealización. Las

turbulencias empresariales continuarán hasta que lasorganízacíones comiencen a abordar estas necesidadesde sus empleados.

Al igual que Inamorí, O'Bríen argumenta que los directivos deben redefinir su tarea. Deben abandonar "el viejo <!2&ma de planificar, organizar y controlar" para comprender "el

-caiáctercasi sagnido de su iespOñSabilidad por la vida detantas personas". La tarea fundamental de los directivos, se-

,,( c~ ' ...... c,gún O'Brten, consiste en "brindar las condiciones que capa- l~citen a la gente para llevar vidas enriquecedoras".

Quizás estos sentimientos parezcan demasiado ro;mántícos para construir una empresa, pero me apresuro a seña-

que Kyocera ha alcanzado los 2.000 millones de dólaresen ventas en treinta años, casi sin pedir préstamos y obteniendo niveles de lucro que provocan envidia aun entre lascompañías japonesas. Hanover estaba en el fondo de la industria de propiedades y siniestros en 1969, cuando el predecesor de O'Bríen, J ack Adam, comenzó a reconstruirla entorno de un conjunto central de valores acerca de la gente.Hoy la compañía permanece en el cuarto superior de su índustría en materia de ganancias, y ha crecido 50 por cientomás rápidamente que el resto de la industria en los últimos

años.Fue un empresario tan perspicaz como Henry Ford _

quien observó:

tiDOMINIO PERSONAL 181

/ La realidad indivisible más pequeña es, a mi juicio,inteligente, y está allí esperando a ser usada por losespíritus humanos s! nos decidimos a invocarlos. Nosmovemos con excesiva prisa, con manos nerviosas ymentes preocupadas. Estamos impacientes por los resultados. Lo que necesitamos es ... el refuerzo del almapor parte del poder invisible que aguarda ser usadó-::--Sé que hay reservas de fuerza espiritual de las cualeslos seres humanos nos distanciamos irreflexivamente...Creo que un día podremos saber 10 suficiente sobre lafuente de poder y el -reíno del espíritu para crear algonosotros mismos...

Creo con firmeza que la humanidad fue otrora mássabia en cuanto a los asuntos espírítuales de lo que somos hoy. Entonces se sabía lo quehoy sólo s~ c_r~e:.2

"Dominio personal" es la expresión que mis colegas y yousamos para la disciplina del crecimiento y el aprendizajepersonal. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente ~u aptitud para cr~~ los resultados quebuscan en la vida./De su búsqueda de aprendizaje continuosurge el espíritu de la organización inteligente.

-i DOMOOO y DESTREZA

IEl dominio personal tra~iend~la <;ºmpetenciay las ha_~d~_C:l~~~, aunque se basa en ellas.¡Trasciende la ,apertura

espírítual, aunque requiere crecimiento espírítual.,'Significa~----">-l abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una

1 perspectiva creativa y no meramente reactiva. Como dice micolega Robert Fritz: ' . .

A través de la historia, casi todas las culturas hantenido arte. música, danza, arquitectura, poesía, narrativa, alfarería y escultura. El deseo de crear no está limitado por las creencias, la nacionalidad. el credo, laeducación ni la época. El impulso está dentro de todos

2 H. ~?,~d, Detroii Neuis, 7 de febrero de 19~?

1"

J I~ it

. ..,. 7

CAPITULO 10

Modelos :mentales

POR QUE FRACASAN LAS :MEJORES IDEAS

.Todos los directivos saben que muchas ideas excelentesjamás se llevan a la práctica. Las estrategias brillantes no setraducen en actos. Los conceptos sístémíccs nunca se integran a políticas operattvas. Un experimento piloto demuestraque un nuevo enfoque genera mejores resultados, pero eseenfoque jamás se difunde.

.---""~~-- Estarnoscada vez más convencidos que este "trecho. en- Z,Jre_~l diC~ .. Y_e.L:p.~ch-º" no surge de intenciones éléblles',-dé-flaqueza' de voluntad-o 'aun de una compreñsiónasistélntca,sino de moclelos mentales. Más específicaIríente~Íos nuevosconceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcíonamíento delmundo, -imágeñ~_s.. q~ !los lilp.ita.J.J. a modos famílíares depensar y actuar, Por eso la....disciplina de manejar modelosmentales - el afloramíentovveríñcactón y perfeccionamientode nuestras imágenes internas acerca del funcionamientodel mundo- promete ser una decisiva innovación en laconstrucción de organizaciones inteligentes.

No podemos llevar en la mente ni una organización, niuna famílía ni una comunidad. En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias. Los filósofos han comentado losmodelos mentales durante siglos, desde la alegoría de la caverna de Platón.. ·· "El traje nuevo del emperador" es un cuentoclásico que no trata sobre la fatuidad de la gente Sino sobre

modelos mentales que la aprisionan. La imagen. de la dignidad del monarca les impedía ver en realidadsu desnudez. -'

- -Alexaminar los logros de las ciencias cognitivas en su libro La nueva ciencia de la mente, Howard Gardner escribe: "Ami entender, el mayor logro de las ciencias cognitivas ha con-

A sístído en la clara demostración de... /un nivel de representa---?"\ cíón mental" que ~~~~~_~? en diversos aspectos' de la con-

MODELOS MENTALES 223

I

ducta humana~yNuestros":modelosmentales" no sólo determinan eIIlloél~-(~ int~!1?ret:~el moodo. sino el modo de actuar. Chrís Argyrís de Harvard, quien ha trabajado con mo'-d-e---los mentales y aprendizaje organízacíonal durante treintaaños, 10 expresa de esta' manera: "Aunque las personas no[siempre] se comportan en congruencia con .las teorías que~br~_~~ce~], §!.se comportan en congruencia con

¡;~ sus teorías-en-uso [los modelos mentalesl".eLos-modelo~enÚiies Jpueden ser simples generalizado

nes, como "las personas son indignas de confianza", o teoríascomplejas, tales como mis supuestos acerca de por qué losmiembros de mi familia se conducen de tal manera. Pero lomás importante es que{ los modelos mentales son activos,pues moldean nuestros actos. Si creemos que las personasson indignas de confianza, 110 actuamos como si hubiéramoscreído lo contrarío, Si yo creo que mi hijo no confia en sí mis-mo y mi hija es muy agresiva, continuaré interviniendo ensus discusiones para ímpedír que ella le dañe la autoestima.

¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos parav" afectar 10 que hacemos? En parte porque afectan lo qU~__I¿§':~.~.~__._.~.~ ~~.:

.. ......_mo~. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden ".~-

observar el mismo acontecímíento y describirlo de maneradistinta porque han observado detalles distintos. Cuando us-ted y y() entramos en una fiesta con muchas personas, arn-bos recibimos los mismos datos sensoriales básicos, peroregistramos rostros diferentes. Como' dícen los psicólogos,observamos selectivamente. Esto también -ocurre con obser-vadores presuntamente "objetivos", como los cíentífícos. Co-

_,,-11

mo escribió Albert Einstein::tNuestras t~?_ría~º~term1nanJº .. /,: 4q-ge medimos". Durante años los físicos realizaron experí- .-----mentas que contradecían 'la ñsíca clásica, pero nadie "veía." " ;los datos que estos experímentos suministrarán "al fin, conduciendo a las teorías revolucionarias -'-mecánica cuántíca yrelatlV:idad- de la físíca del siglo veínte.é

CDH. Oardner, The Mind's Neui Science (Nueva. York: Basic Books, 1984,1985).

2 C. Argyrís, Reasoning, Learninq and Action: Individual and c;;.ganizational: (San Francisco: -Jossey-Bass, 1982).

3 Thomas S. Kuhn. The Structure 01Scientifzc Revolutwns (Chícago: Uníversity of Chica~o Press, 1962. 197'0).

'/ ; Ir, ,,~ .... 'l!

VISION COMPARTIDA 261

..?

v

Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de máS=d~u!la_ personacesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienzaa verla ~_~_eJQ.§Uera.Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida.

En el nivel más Simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: ..¿~~ué deseamos crear?" Así como lasvisiones personales son jIl:1ageñés"que~iagent~lleva en la cabeza y el corazón, las vístones compartidas son imágenesque lleva la gente de una organización. Crean una sensaciónde vínculo común que ímpregna la organizacióny brinda coherencia a acttvídades dispares.

Unavisión es verdaderamente compartida cuando tú yyo tenemos una im_ªgeI! similar y nos interesa q~~e~~,_tua, y ni> ~ólQ Q.!l~ la tenga cada uno de nosotros. Cuando lagente comparte una visión está conectada, vinculada poruna aspiración común. Las visiones personales extraen suvigor del profundo interés de un individuo en la visión. Lasvisiones compartidas derívan su fuerza de un interés común.Hemos llegado ala conclusión de que una de las razones porlas cuales la gente procura construir visiones compartidas esel deseo de estar conectada en una tarea importante.

/ La visión compartida es vital para la organización inteligente porque brinda concentración y energías para el aprendizaje.jAunque el aprendizaje ag.ap!.at]vg ~s po§ible.J?ír.!- unavisión, el/aprendizaje generativo acontece sólo cuando lagente se afana en lograr ~L1go que le ~~)~~1.erne· profundamente./La idea de aprendizaje generativo - "expandir la capacidad par-ª, crea.E~- resulta abstracta y _$uperftcia! a me~oiq\!..e la gente se entusíasme con una visión que quiere .alcanzar de veras.

En la actualidad, "visión" es un concepto familiar en elliderazgo empresarial. Pero un examen atento revela que lamayoría de las "visiones" son deuna persona (o un grupo) y

[ __ ~~.. ímponen S9~:re_una organízacíón, Esas visiones a lo sumoexigen acat~i~I,!tº, no compjgmíso. Una visión compartidadesp~rta el compromiso de mucha gente, p~que ella reflej ala visión personal de esa gente.

VI

I

CAPITULO 11

UN INTERES COMUN

Visión compartída

Tal vez el lector recuerde la película Espartaco," unaadaptación de la historia de un gladiador y esclavo~rOInanoque condujo un ejército de esclavos en la rebelión del 71a.C.I Los esclavos derrotaron dos veces a las legiones romanas, pero al fin fueron vencidos por el general Marco Crasotras un prolongado sitio y una. batalla. En la película, Crasodice a los mil sobrevivientes del ejército de Espartaco: "Habéis sido esclavos. Seréis esclavos de nuevo. Pero la míserícordía de las legiones romanas os evitará la justa pena de lacrucifixión. Sólo debéis entregarme al esclavo Espartaco,pues no le conocemos de vista".

Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk Douglas) selevanta y dice: "Yo soy Espartaco". El hombre que está al lado se levanta y dice: "Yo soy Espartaco". El siguiente hombretambién se levanta y dice: "No, yo soy Espartaco". Al cabo deun minuto, todo el ejércíto está en pie.

No importa si la historia es apócrifa o no; demuestrauna verdad profunda. Cada hombre, al ponerse en pie, escogió la muerte. Pero el {jército de Espartaco no profesaba lealtad al hombre ~spaitaco, sirl0 a la visión compartida que Espartaco había ínspírado: la)~~_a deque podían ser hombreslibres.jEsta visión era tan compulsiva que ningún hombrepodíaabandonarla para regresar a la esclavitud.

l Una visión compartida n,2 e.s YI!.~ !d~a. Ni siquiera esuna idea tan importante como la libertad. ~s una fuerza, e.!._l __el corazón de la gent~ una fuerza de impresionante poder.

1 Hay algunos datos sobre el hombre Espartaco en la posdata de Arthur Koestler a su novela The Gladlator (trad. íngl, de Edith Simon; NuevaYork: Macmíllan, 1939).


Pero este optímísmo "realizador" es una pátina delgadasobre una perspectiva fundamentalmentereactíva, pues lamayoría de las organízacíones están dominadas por el pensamíento lineal, no por el pensamiento sistémico. El predo- c:::minio de ía ;mentalidad fáctica" indica a la gente que el <:.ju_ego~o~iife ~n=.re~c~o!i3!- állte el cambio, no ~n g~nera:_cambio. Una orientación fáctica eventualmente dístpa Ias..Y1-

- -si~ dejando sólo formulaciones hueras, buenas ideas quenuñCá se toman en serio.

Pero cuando la gente de una organización comienza él

a~nd~r que crea la realidad med!?TIt~_~~§._p2!!ticasy accío- e ines, se gana un terreno nuevo y más fértil para las visiones.'se desarrolla una nueva fuente de confianza, arraigada enuna mayor comprensión de las fuerzas que modelan la realídad actual, lo cual abre la posibilidad de Influir sobre esasfuerzas. Siempre recordaré a un gerente que. salía de una,prolongada sesión de "micromundo" en una de las compañías incluidas en nuestro programa de investigación. Cuando.

preguntaron qué había aprendido, respondió: "Descubríque la realidad que tenemos es §ó!o_-qnilentre varias realída- Ydes posibles".

CAPITULO 12

Aprendizaje en equipo

LA CAPACIDAD DE UN ~QUIPO

"Por designio y por talento - escribe el jugador Bill Russell acerca de su equipo de baloncesto, los Boston Celtics- ,éramos un equipo de especialistas, y como cualquier equipode especialistas, nuestro desempeño dependía tanto de la excelencia individual como del buen trabajo conjunto. Ningunode nosotros tenía que esforzarse para comprender que debíamos complementar las especialidades de los demás; era unhecho, y todos procurábamos una combinación más efectiva... Fuera de la cancha, la mayoría éramos tíos raros segúnlas pautas convencionales, no la clase de individuos que semezclan con los demás o que adaptan su personalidad según10 que se espera de ellos."!

Russel señala que lª_c:1av:~_q._elequipo I!.0 radicaba en la _amistad sino en otra clase de relación. Esa relación, más que

-ningún triunfo individual: le brindÓsus mejores momentosen el deporte: "A veces un partido de los Celtics se calentabatanto que era algo más que un juego físico o incluso mental- escribió-. Era magia. Esa sensacíón es dificil de describir,y' por cierto yo nuñca la mencionaba al jugar. Cuando ocurría, sentía que mis dotes de jugador se agudizaban... Esasensación me aureolaba no sólo a mí y a los demás Celtícs,sino a los jugadores del equipo contrario, e incluso a los árbitros... En ese nivel especial, ocurrían muchas cosas raras. Elpartido estaba en plena ebullición competitiva. pero yo n_o rnesentía "competítívo" lo cual es un milagro en sí mismo... El

- -páÍ'tldo marchaba tan deprisa que cada gambeta y cada paseera sorprendente, pero nada podía sorprenderme. Era casi

1 \V. Russell y Taylor Branch, Second Wind: The Memoirs 01 an OpinionatedMan (Nueva.York: Random House, 1979).

T


como jugar en cámara lenta. Durante esos momentos, casipodía prever la jugada síguíente y adónde iría la pelota... Para mí, la clave era que ambos equipos tenían que estar jugando con todo su fervor, y teman que ser competitivos."

Los Celtics de Russell (ganadores de once campeonatosmundiales en trece añosl demuestran un fenómeno que hemos denominado "alineamiento". cUaI!ºº_ºP- grupo de ~.mQ: __'o

,nas funciona..~~moJ:l.!~ªJºjªMª-ªc:J.En'la mayoría de Tos equípos. la energía de cada miembro se encauza en diversasdirecciones. SI dibujamos una imagen del equipo como unconjunto de individuos con diversos grados de "poder personal" (aptitud para lograr resultados deseados) dirigidos a diferentes rumbos. lafigura lucirla así: 2

La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner muchísimo empeño. pero sus esfuerzosno se traducen eficazmente en una labor de equipo. Por elcontrario. cuando un equipo logra mayor alineamiento. surge una dirección común y las energías individuales se armonizan. Hay menos desperdicio de energía. Surge una resonancia o sinergia. como la luz "coherente" de un láser encontraste con la luz incoherente y dispersa de una bombilla.Hay un propósito común, una visión compartida que pennitecomplementar los esfuerzos. Los individuos no sacrifican sus

2 Este diagrama apareció originalmente en C. Kiefer y P. Stroh. "A NewParadígm for Developíng Organízatíons", en J. Adams, comp., Transforming Work (Alexandria, Virginia: Miles River Press, 1984).

APRENDIZAJE EN EQUIPO 295

U,:,:·:::'>:"::: ~:,' c.;,' >>-.

::,:';:': :)n·;......... ~~ .... ,:'> :'';: ::: ~:':::::::::>}:":: :U;:-:'·

......':;' :::: >,::)\.','

::::;:-<:' "::"';"

:: ;:::!U;.[>F}:: : «:::: 'x::: .';:: :'::'';:'::-

:';: .: -.

>:<0: ::» .~... ::::;:<: '/::::, ":i':'{() :," :.:: :'::"::: ::.;

',:.,:,::)::i:;,';: 'o;;.; '.;.'';: :<:C',. 'JI'

:),:.,::> :\ :;: .:':',::,,:

:/,'.:.',:,';.. ,:',;. ',;F

}"

intereses personales a la visión del equípo, sino que la visióncompartida se transforma en una prolongación de sus visiones personales. El alineamiento es la condición necesariapara que la potencia del, individuo infunda potencia al equipo. Cuando hay poco alineamiento. la potencia del individuoagrava el caos y dificulta el manejo del equipo:

Los jazzigªª saben sobre alíneamíento. En jazz, el girobeing in tiie groove ('estar en el surco") sugiere ese estado enel cual un conjunto "toca como una sola persona", Estas experiencias son difíciles de expresar en palabras y los j azzístas las mencionan en térrnínos casi místicos: "la música no

, fluye ..Q.«,sª-.e ti s~ ~ tra'~e tí". Pero por ser dífícíles de'describir no son menos tangibles. He hablado con muchos

\

03 - Peter Senge-La Quinta Disciplina

Documents

Transcript of 03 - Peter Senge-La Quinta Disciplina