Organizaciones fuaa gso
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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA EN SALUD OCUPACIONAL MODULO ORGANZIACIONES
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ESPECIALIZACIÓN
GERENCIA EN SALUD
OCUPACIONAL MODULO ORGANZIACIONES
Recordemos…
2
1. Enfoque en la historia de las
organizaciones y su tipología según su
evolución.
2. Enfoque de la desagregación de
climas organizacionales por empresa y por área.
3. Técnicas en el abordaje y
resolución de conflictos.
4. Técnicas en el manejo de los
canales de comunicación
organizacional.
5. Enfoque en el manejo de la plataforma
organizacional como principio rector del
mejoramiento continuo de la
calidad.
QUE LA COMPONE
3
Objetivos verificables
Ideas claras- deberes
Nivel de autoridad precisa (unidad de mando).
Información-suministros
DEFINICIÓN
• SCHEIN (1988)
Especifica algo más: organización sería así
la "coordinación racional de las
actividades de un cierto número de
personas que intentan conseguir una
finalidad y objetivo común y explícito
mediante la división de funciones y del
trabajo, a través de una jerarquización de
la autoridad y la responsabilidad".
4
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
FORMAL:
Es la estructura intencional de funciones
en una empresa formalmente organizada.
Debe ser flexible y en esta los esfuerzos
individuales deberán analizarse hacia las
metas organizacionales.
5
INFORMAL:
Es una red de relaciones personales y
sociales no establecidas ni requeridas por
una organización formal pero que surge
espontánea/e de la asociación entre si de
las personas. Ej. Juego de canasta, grupo
de amigos, grupo de estudio, reuniones
familiares, fiesta navideña.
6
ORGANIZACIONES SOCIALES:
Grupo de personas constituido formalmente
para alcanzar, con mayor eficiencia
determinados objetivos en común que
individualmente no es posible lograr.
7
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
8
PRINCIPIOS DE
ORGANIZACIÓN
9
Amplitud o tramo de control
De la coordinación
Continuidad
Paridad de autoridad y
responsabilidad
Unidad de mando
Difusión
Objetivo
Especializacion
Jerarquia
ORGANIZACIONES EN COLOMBIA DE
SALUD
10
Después de la lectura y comprensión de este material, y
teniendo en cuenta la gráfica de la organización como
sistema, debe realizarse y presentarse un mapa de
procesos indicando como salud ocupacional, como
subsistema de las organizaciones obedece a este mismo
esquema de sistema (Es decir, en una gráfica similar
indique cuales son las entradas, las actividades de
transformación y las salidas de salud ocupacional en una
organización. (Contextualícelo a una de las empresas del
sistema de salud.)
11
Actividad 1…
“Escoge a tus aliados y aprende a luchar acompañado”
Paulo Coelho
Es el resultado de la interacción entre las
características de las personas y de las
organizaciones.
Estas variables son percibidas por el individuoy determinan su forma de actuar con laorganización, generando el climaorganizacional
Ambiente físico
Características estructurales
Ambiente social
Características personales
Comportamiento organizacional
• Un buen clima organizacional sirvecomo excelente base para laimplementación de programas y/osistemas tales como:
– ISO 9000
– ISO 14000
– CMI (Cuadros de mando integral)
– Programas de Productividad
– Servicio al Cliente
Referenciación
16
Patrón propio de
supuestos, valores y
normas compartidas
que modela las
actividades de
socialización,
lenguaje, símbolos y
prácticas de una
organización.
Representa “el como y por
que hacemos las cosas” en
la organización.
DIMENSIONES DE LA
CULTURAVarias dimensiones captan la esencia de la cultura y es responsabilidad de los administradores
• Atención a los detalles– Grado que los empleados dan
muestra de exactitud y análisis a los detalles
• Innovación y riesgos– Grado de aliento a que se
innove y corra riesgos
• Estabilidad– Grado en que las actividades
tienden a mantener las costumbres en la organización
• Energía– Grado en que los empleados
son dinámicos
DIMENSIONES DE LA
CULTURA
• Orientación a los equipos
– Grado en que el trabajo se organiza en equipos
• Orientación a las personas
– Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos en la gente
• Orientación a los resultados
– Grado que los gerentes se centran en los resultados mas que como alcanzarlos
CULTURAS ……
• Débiles donde los comportamientos fundamentales son superficiales.
• Fuertes donde los comportamientos están bien arraigados y difundidos.
EL ORIGEN DE LA
CULTURA• Las costumbres, tradiciones y la
forma de hacer las cosas de una
organización se debe a lo hecho
antes y el éxito que han tenido esos
esfuerzos
• Se origina en la MISIÓN y VISIÓN de
sus fundadores
TIPOS DE CULTURAS• BUROCRATICA:
Organización cuyos empleados valoran la formalización, las
reglas, los procedimientos estándar de operación y la
coordinación jerárquica.
• DE CLAN:
Alta valoración de los atributos de tradición, lealtad,
compromiso personal, amplia socialización, trabajo en
equipo, autodeterminación e influencia social.
• EMPRENDEDORA:
Forma de administración que exhibe altos niveles de
dinamismo, creatividad y aceptación de grandes riesgos.
• DE MERCADO:
Obtención de valores mediante el logro de metas medibles y
deseables, especialmente las de carácter financiero y de
mercado .22
23
MACROCULTURA TIPOS DE CULTURAS IMPLICACIONES
SOCIEDAD SIMBOLOS COMPARTIDOS BUROCRACIA DESEMPENO ORGANIZACIONAL
LENGUAJE COMPARTIDO DE CLAN SATISFACCION INDIVIDUAL
INDUSTRIA PRACTICAS COMPARTIDAS EMPRESARIAL SATISFACCION DEL CLIENTE
HISTORIAS COMPARTIDAS DE MERCADO OTRAS
CULTURA ORGANIZACIONAL
SUPUESTOS
COMPARTIDOS
VALORES
COMPARTIDOS
SOCIALIZACION Y
NORMAS COMPARTIDAS
RETROALIMENTACION (POSITIVA O NEGATIVA)
MARCO DE REFERENCIA PARA LA COMPRENSION DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES
SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA
EN LA ORGANIZACIÓN
• En la selección del empleado se observa su capacidad para ajustarse a la organización
• Además el solicitante adquiere información de la organización y juzga si le gusta o no lo que ve
• Finalmente se ayuda al empleado a asimilar la forma que ella hace las cosas. (proceso de inducción)
LOS ADMINISTRADORES SON LOS RESPONSABLES DE IMPLANTAR Y SOSTENER LA CULTURA DE LA
ORGANIZACIÓN
COMO APRENDEN LA
CULTURA LOS EMPLEADOS 1. Historia o anécdotas
2. Ritos o ceremonias
3. Símbolos materiales
4. Lenguaje
COMO APRENDEN LA
CULTURA LOS EMPLEADOS
Historia ó anécdotas
Son narraciones sobre diversas
situaciones, reacciones de
personas, ocurridas en la
organización
COMO APRENDEN LA
CULTURA LOS EMPLEADOS
Ritos ó ceremonias
Son secuencias repetidas de actividades que refuerzan los valores, metas de las
personas de la organización.
COMO APRENDEN LA
CULTURA LOS EMPLEADOS
Símbolos materiales
Impresión visual que refleja la “personalidad” de la
organización: mobiliario, vestimenta de empleados,
logos y otros
COMO APRENDEN LA
CULTURA LOS EMPLEADOS
Lenguaje
Ciertas organizaciones usan
terminología particular
para tratar clientes,
procesos, proveedores
DECISIONES GERENCIALES
INFLUIDAS POR LA CULTURA Influye en las decisiones de las funciones administrativas:
• PlaneaciónQue sean individuos o grupos los que desarrollan los planes
• OrganizaciónGrado en que los gerentes departamentales tratan con otros
• DirecciónQue estilo de liderazgo son apropiados
• ControlImponer controles externos o permitir que los empleados
controlen
TEMAS ACTUALES DE LA
CULTURA
1. Crear cultura ética
2. Crear cultura de innovación
3. Crear cultura sensible al cliente
4. Promover la sensibilidad en el
centro de trabajo.
32
CONFLICTO
OPOSICIÓN SURGIDA DE LOS DESACUERDOS
CON METAS, IDEAS O EMOCIONES ENTRE
INDIVIDUOS, GRUPOS, DEPARTAMENTOS U
ORGANIZACIONES
33
EL CONFLICTO Y LA
CULTURAla cultura define:
• LAS COSAS POR LAS QUE
DEBEMOS DISPUTAR
• LA FORMA EN QUE LA DISPUTA
DEBE DESARROLLARSE
• LA FORMA EN QUE EL
CONFLICTO DEBE TERMINAR
34
TIPOS DE CONFLICTO
• Conflicto de Meta
• Conflicto Cognitivo
• Conflicto afectivo
35
MANEJO DEL CONFLITO
Existen tres enfoques:
1. Enfoque jurídico-moral o normativo.
2. La negociación o regateo coercitivo.
3. Resolución de conflictos.
36
Existen varias técnicas de
resolución de conflictos:
Evitar
Suavizar/acomodar
Compromiso
Forzar
Colaborar
Confrontar
37
Conflictos Empresariales• Interdependencia laboral
• Diferencias en las metas
• Recursos Limitados
• Estructuras de incentivo
• Diferencias en percepciones
• Diferencias de horizontes de tiempo
• Incongruencia de estatus
• Percepciones inexactas
• Aumento de la demanda de especialistas
38
41
Remitente Receptor
Mensaje
Retroalimentación
Modelo Básico de Comunicación
Ruido
Ruido
Medio
DescodificarCodificar
Descodificar Codificar
EL MODELO DE COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
• La comunicación organizacional ocurre en un
sistema complejo y abierto que es influenciado e
influencia el medio ambiente.
• La comunicación organizacional implica mensajes,
su flujo, su propósito, su dirección y el medio
empleado.
• La comunicación organizacional, implica personas,
sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y
habilidades.
• La comunicación organizacional es el flujo de
mensajes dentro de una red de relaciones
interdependientes
TIPOS DE COMUNICACIÓN
• Interna
• Externa
• Formal
• Informal
• Oficial
• No Oficial
• Escrito
• Verbal/Oral
• No Verbal
• Paralingual
43
FLUJOS DE LA
COMUNICACIÓN• Los flujos de la comunicación en una
organización se producen a través de
redes
• Redes Formales: siguen el camino
trazado por la relación de los roles
definidos en el organigrama
• Redes Informales: surgen al interior de la
organización, sin planificación y al margen
de los conductos oficiales
PRESIDENTE
ADMINISTRADORGERENTE DE
PRODUCCIÓNGERENTE DE
VENTAS
CONTADORJEFE DEOFICINA
QUIMICOMEZCLADOR
DE MAT.VENDEDOR
JEFFE DEOPERACIONESDE EMPAQUE
DACTILO-GRAFA
OPERADOREMPAQUE YDESPACHO
DACTILO-GRAFA
ORG. FORMAL
ORG. INFORMAL
DIRECCIONES DE
COMUNICACIÓN En cuanto a la comunicación interna, hay
que diferenciar entre cuatro direcciones de
comunicación dentro de la organización
puede tener lugar:
• Ascendente
• Descendiente
• Horizontal
• Cruzada
46
Flujos de Comunicación Interna en una OrganizaciónE
nto
rno
En
torn
o
HORIZONTALHORIZONTAL
CRUZADA
INTERNAHACIA ARRIBA
HACIA ABAJOEXTERNA
COMUNICACIÓN
DESCENDENTE• Es la dimensión de canales formales más
frecuentemente estudiada
• La autoridad, la tradición y el prestigio,
son evidenciados en las comunicaciones
descendentes
• Incluye los mensajes que van desde el
nivel jerárquico superior hacia los
empleados de los niveles subordinados
Tipos de comunicaciones
descendentes
• Instrucciones laborales (tarea específica)
• Exposición razonada de los trabajos (relación
con otras tareas de la organización)
• Procedimientos y prácticas (políticas, reglas,
regulaciones, beneficios etc.)
• Feedback (elogio del trabajo individual)
• Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la
“misión y visión, relacionándola con objetivos)
Problemas del flujo
comunicacional descendente• Confianza en métodos de difusión que dependen de
soporte tecnológico en reemplazo de contactos
personales
• Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados
terminan desechando la información
• Oportunidad de la Información. Sopesar las
consecuencias de entregar una determinada información
en un momento dado (problemas personales o al interior
de los equipos)
• Filtración: Exceso de eslabones de la red y desconfianza
entre supervisores y empleados, tienden a obstaculizar
o mal interpretar la comunicación
COMUNICACIÓN
ASCENDENTE• Fluye desde los subordinados hacia la jefatura
(preguntas, sugerencias, plantear problemas)
• Su buen funcionamiento hace que los
empleados perciban un real interés de los
superiores hacia ellos, disminuyendo las
presiones de trabajo y la tensión en las
relaciones interpersonales (buzón de
sugerencias, charlas o reuniones de carácter
informal y política de puertas abiertas)
COMUNICACIÓN
HORIZONTAL• Intercambio lateral de mensajes
• Se da entre personas que se encuentran a
un nivel semejante dentro de la
organización
• Mensajes dicen relación con la tarea o con
factores humanos (coordinación,
participación en la información, solución
de problemas o arreglo de conflictos)
CANALES INFORMALES DE
COMUNICACION
• Canales informales son rápidos
• Poseen un alto grado de selectividad y
discriminación
• En general operan principalmente en el lugar de
trabajo
• Los sistemas de comunicación formal e informal
tienden ambos a ser activos o inactivos• Keith Davis
Comunicación No verbal
Comunicación No Verbal
• Conducta no verbal regula y define el sistema de
comunicación (quien habla y qué es apropiado decir)
• Conductas no verbales pueden repetir, contradecir,
sustituir, complementar acentuar y regular los mensajes
verbales
• Cuando existe una contradicción entre la conducta
verbal y la no verbal, ésta última parece más creíble
Mensajes No Verbales
• El Contacto Físico
• La Apariencia
• La Voz
• El Entorno
• El Tiempo
• El diseño arquitectónico
• Objetos
El Contacto Físico
• Los seres humanos necesitamos tocar y ser
tocados
• Niño acariciado y tratado con contacto físico estará
más feliz y saludable que otros que no son tratados de
la misma forma
• Tocar: el lenguaje de la piel
• La piel es el más antiguo de los órganos
sensoriales del cuerpo, y a través de ella el niño
recibe sus primeras comunicaciones
• Relación madre-hijo (testimonio de cultura “primitiva”
• Influencias culturales en las expresiones de afecto
(judíos - pueblos anglosajones).
• Los saludos: más o menos demostrativos, según
sexo, edad y circunstancias sociales en que se dá el
saludo (llegadas y despedidas en los aeropuertos)
La Apariencia• Apariencia atractiva, refuerza la
credibilidad inicial de individuo
• Forma del cuerpo (alto-bajo; gordo-
delgado)
• Color de la piel
• Varones: largo del cabello, uso de
adornos (aros), barba, patillas, tinturas
de cabello y barba, lentes de contacto
de color. Vestimenta (formal-informal).
• Mujeres: Peinados, color del cabello,
adornos, maquillaje, pestañas y uñas
postizas (otros postizos), lentes de
contacto de color. Vestimenta: largo de
falda, tacos.
El rostro como indicador de emociones
y sentimientos (Ekman)
• Las mejores señales de “felicidad” se encuentran en el
área de la parte interior de la cara y en el área de los ojos
• Los ojos son los que mejor muestran “tristeza”
• El área de los ojos y el área de la parte inferior de la cara
nos indican claramente la “sorpresa”
• El “enfado” es fácilmente identificable en el área de la
parte inferior de la cara y en el área de la frente
• El área de la parte inferior de la cara entrega las mejores
señales de “repugnancia”
• El “miedo” se identifica claramente en el área de los ojos
Personas buscan contacto visual
cuando:
• Cuando las personas buscan feedback con relación a las
reacciones de los demás.
• Cuando desean indicar que los canales de comunicación están
abiertos
• Cuando quieren expresar su necesidad de afiliación o inclusión
• Las mujeres participan en un mayor número de contactos
visuales que los hombres
• Los contactos visuales se incrementan a medida que aumenta
la distancia que media entre las personas que se están
comunicando
• Los contactos visuales también se utilizan para producir
ansiedad en otras personas
• Mac Crosbey
No se producen contactos visuales
• Cuando las personas quieren esconder algo relacionado
con sus sentimientos íntimos
• En las situaciones competitivas, cuando se observa
desagrado o tensión o cuando se ha descubierto algún
engaño
• Cuando las dos partes están muy cerca (físicamente)
• Cuando el orador inicia una larga declaración, o cuando
los oyentes suponen que la declaración será extensa (y
aburrida)
• Cuando un individuo desea evitar cualquier contacto
social
La Voz Humana
• Elementos de la voz: tono, volumen, resonancia,
velocidad y ritmo
• Falta de fluidez, las pausas y características vocales
como reír, bostezar y llorar
• Oyentes pueden predecir ciertas características de
los oradores: características físicas, rasgos de la
personalidad, etnia y educación
• Silencios son un atributo expresivo muy útil como
índice de la ansiedad
• Identificación de jerarquía y credibilidad
La Proxémica
• El uso de la distancia es un parámetro de
Comunicación no Verbal
• 1. Distancia íntima (0m hasta 0,45m)
• 2. Distancia personal (0,45m hasta 1,20m)
• 3. Distancia Social (1,20m hasta 3,00m)
• 4. Distancia Pública (3,00m adelante)
El Entorno
• Personas con mayor nivel jerárquico:
1.Disponen de un territorio más amplio
2.Pueden protegerlo mejor
3.Invaden frecuentemente el territorio de
las personas de niveles jerárquicos
inferiores
• El tiempo: La persona del nivel superior,
puede no ser puntual en el horario
Diseño Arquitectónico
• Diseño de edificios, habitaciones y mesas, puede ser
un factor importante para inhibir o alentar las
comunicaciones.
• Condiciones estéticas de una habitación se vinculan con
ciertas reacciones humanas
• En una mesa, los participantes toman asiento de
manera tal que puedan ver al líder
• Objetos:objetos de arte, muebles, color
• Símbolos de jerarquía: estacionamiento privado,
alfombra, despacho
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Aspectos que pueden dificultar la
comunicación eficaz. Por ejemplo:
• Ruido y distancia
• Percepciones distorsionadas
• Fuentes de desconfianza
• Errores de transmisión
• Mala codificación de Mensaje
66
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Aspectos que pueden mejorar la
comunicación Por ejemplo:
• Relevancia
• Simplicidad
• Organización/Estructura
• Repetición
• Escuchar activamente
67
Actividad 2…
68
Establezca un proyecto de comunicación organizacional para promover el
autocuidado en los colaboradores. (no es un ensayo, ni un texto académico, debe
ser una campaña de sensibilización y comunicación efectiva hacia el trabajador
para lograr el valor del autocuidado).
GRACIAS
69
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Ó DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN
Conceptos básicos de D. O
Proceso sistemático planificado,
se introducen los principios y las prácticas
de las ciencias del comportamiento en las
organizaciones.
la meta: incrementar la efectividad
individual y de la Organización,
CHIAVENATTO :
“Es un proceso planificado de modificaciones culturales y
estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de
tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede
habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas
modificaciones con asistencia de un consultor.
Es un esfuerzo educacional muy
complejo, destinado a cambiar las
actitudes, valores, los comportamientos
y la estructura de la organización, de
modo que esta pueda adaptarse mejor a
las nuevas coyunturas, mercados,
tecnologías, problemas y desafíos que
surgen constantemente”
El Desarrollo Organizacional trata de las personas y
las organizaciones, de las personas en las
organizaciones y de como funcionan.
Desarrollo Organizacional:
Para comprender el D.O.
* CAMBIO. (constante, permanente)
* CRECIMIENTO.
* DESARROLLO.
DIAGNOSTICO
INICIAL
ELIMINACION DE
BARRERAS(Comprensión del problema)
PLANIFICACION
IMPLEMENTACION
EVALUACION
Diagnosticar
el nivel de
funcionamiento
Determinar
el plan de
acción
Educar
Funcionamiento
Mantenimiento
FASES DEL D. O.
El diagnostico organizacionalQue es un diagnostico:
• Es el “dictamen” al que se llega después de efectuar unanálisis de una organización. (donde estamos?, quesomos?, con que contamos? y que podemos hacer?).
Propósitos del diagnostico:
• debe constituir un ejercicio periódico (no ocasional niextraordinario.
• debe incluir a todas las áreas de la empresa.
• debe ser realizado siguiendo un enfoque estratégico:• permanencia. dimensión de futuro.
• objetivos. diagnostico.
• estrategias. retroalimentación.
Ciclo del DO
Identificación
del problema
Plan de
Trabajo
Diagnóstico
ConsultoríaIntegración
de resultados
Ejecución
Identificación
del problema
Técnicas de diagnóstico.
Las técnicas aplicables son:
Entrevista. Esta técnica se complementa
con el cuestionario y permite recoger
información que puede ser investigada
hasta en sus mínimos detalles en una
conversación personal con los miembros
de una organización.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de
mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más
económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico.
Análisis de transmisión de mensajes.
Consiste en un cuestionario especializado
que descubre el proceso de difusión de un
mensaje en la organización, desde su punto
de origen hasta que logra alcanzar a los
diferentes miembros de la misma.
Este método revela el tiempo que toma la
difusión de un mensaje, su proceso
comunicativo, quienes bloquean la
comunicación, las redes de comunicación
informal y la manera como se procesa la
información.
El análisis de experiencias críticas de
comunicación. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que
existen dentro de la organización y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
Análisis de redes de comunicación.
Analiza la estructura de comunicación de
una organización y su efectividad. Se evalúa
quien se comunica con quién, que grupos
existen en la organización, qué miembros
actúan como puente entre los grupos, los
bloqueos que sufre la información, el
contenido de la comunicación y la cantidad
de información difundida.
La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto
número de miembros representativos de la organización
para ser entrevistados como grupo.
Esta técnica selecciona un cierto La
entrevista se suele centrar en aspectos
críticos de la comunicación
organizacional.
El cambio planeado.
El cambio al interior de una organización debe ser
planeado, con visión de largo plazo, con una
transformación del ambiente organizacional y dirigido
a mejorar la calidad de vida de todas las personas que
se encuentran dentro de su entorno.
Se lleva a cabo un análisis profundo de la
situación, que permita:
(1) identificar los aspectos insatisfactorios y (2)
determinar el punto ideal a que se quiere llegar.
De este modo, resulta más fácil determinar las acciones
intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado,
de tal forma que este último sea más factible de alcanzar.
El cambio planeado se realiza básicamente para:
1. Lograr que los efectos del cambio perduren.
2. Obtener un cambio participativo.
3. Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización.
4. Aplicar las herramientas adecuadas.
5. Poder predecir los efectos del cambio.
6. Manejar adecuadamente la resistencia al cambio.
7. Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y
seguras
El proceso de cambio planeado consta de 5 grandes etapas:
1. Diagnóstico de la situación (¿qué está pasando?)
2. Determinación de la situación deseada (¿donde se quiere llegar?)
3. Determinación de los cauces de acción a seguir (¿qué debo hacer?
4. Ejecución de las acciones (¿cómo se realizarán, quien, cuando?
5. Evaluación de los resultados. (¿Se hizo lo planeado, realmente se llegó donde se quería estar?)
La resistencia al cambio
En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen
básicamente tres etapas esenciales y secuenciales:
(1a) Descongelamiento.- Existe una sensación de
desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno
actual, se toma conciencia de la situación y se duda sobre
el modo de actuar.
Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y
lograr la situación deseada, se identifican las estructuras
sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio.
(2a) Movimiento.- Permanece la sensación de desequilibrio,
acompañada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre.
La necesidad ahora se encamina hacia generar información,
buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar
nuevos esquemas para lograr la adaptación.
(3a) Recongelamiento.- Se visualiza claridad en la
situación, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al
entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un
contacto con la opción elegida y considerar el efecto del
cambio en el resto de los subsistemas.
Resistencia al cambio.
Fenómeno psicosocial, que nos muestra básicamente
tres aspectos:
(1) Habla de la importancia que el sistema concede al
cambio.
(2) Informa sobre el grado de apertura que la
organización tiene.
(3) Facilita la detección de los temores que el sistema
experimenta y los efectos que presiente.
RAZONES POR LAS QUE EXISTE LA
RESISTENCIA AL CAMBIO:
a) La conformidad
con las normas.
b) Cultura en la organización
Modos de vida y costumbres, conocimientos y grado
de desarrollo artístico, científico, industrial,etc.
La filosofía del D.O.
La gente hace las cosas por sus razones y no
por las nuestras.
Las Relaciones que se establezcan entre las
personas, deben ser efectivas y sólidas en el
tiempo.
Al existir disciplina se debe de trabajar en un
sistema estructurado, definiendo roles y
funciones.
VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.- RESPETO POR LA GENTE. ser tratado con dignidad y respeto.
2.-CONFIANZA Y APOYO. organizaciones efectivas y saludables:
confianza, autenticidad, apertura y clima de apoyo.-
3.- IGUALDAD DE PODER. organizaciones efectivas dejan de enfatizar
la autoridad y el control jerárquicos
4.- CONFRONTACION. Los problemas no deben esconderse debajo de
la alfombra .Deben ser confrontados abiertamente.
5.- PARTICIPACIÓN. Mientras más gente afectada por un cambio que se
realice en la organización debe de participar en las decisiones que lo
rodean, más comprometidas estarán en poner en práctica esas
decisiones.
El agente de cambio como facilitador del proceso
y no como experto.
Durante el contacto inicial, el
agente de cambio ( que puede
ser externo a la organización o un
empleado dentro de la empresa)
y el cliente del sistema se auxilian
uno al otro.
El agente de cambio debe
lograr entender claramente a la
empresa. Esto demanda la
colaboración y apertura de
cada uno de los involucrados.
Clases de intervenciones:
(A) Para mejorar al individuo
(B) Para mejorar al grupo
(C) Para mejorar a la organización
Ayudar a los miembros de la
organización a ver hacia el futuro.
Diagnosticar el estado del sistema y
hacer planes para un mejoramiento
rápido de las condiciones.
Las intervenciones de resolución de
problemas del DO tienden a enfocarse a los
problemas reales de la organización
Intervención de discrepancia
Intervención de teoría
Intervención procesar
Intervención de relación
Intervención de experimentación
Intervención de dilema
Intervención de la estructura de
la organización
Intervención cultural
Intervención de perspectiva
Principales tipos o familias de las intervenciones del DO:
Actividades:
(1) de diagnóstico
(2) de formación de equipos
(3) Intergrupo
(4) de retroalimentación de encuestas
(5) de educación y capacitación
(6) tecnoestructurales o estructurales
(7) de consultoría de procesos
Principales tipos o familias de las intervenciones del DO:
Actividades:
(8) de conciliación de terceras partes
(9) de orientación y consejo.
(10) de planificación de vida y carrera
(11) de planificación y de establecimiento de metas
(12) de administración estratégica.
(13) de transformación organizacional
(A) Exploración.
Los esfuerzos para medir y cambiar la cultura organizacional se
hace mediante una exploración.
(B) Entrada.
Definir todos los procedimientos que va a permitir que se
introduzcan nuevas normas, medidas, planes, programas, etc.
Para iniciar un proceso de DO en la organización.
(C) Diagnóstico.
Recoger y analizar datos para evaluar problemas de diversa
naturaleza en la organización
(D) Planeación de la estrategia.
La estrategia es el camino a seguir para adaptarse al entorno y
alcanzar los objetivos, por lo tanto en el DO se debe planear para
anticiparse a situaciones que pueden afectar, positiva o
negativamente a la organizaicón.
(E) Acción e intervención
Se refiere a todos aquellas intervenciones que servirán para
mejorar a los individuos y la organización en su conjunto.
(F) Evaluación
Estimar los conocimientos, aptitudes y rendimiento tanto de las
personas como de la organización.
(G) Terminación y seguimiento.
Es el proceso mediante el cual se evaluaron los resultados y se
definieron los planes estratégicos de continuidad del DO.
El proceso de la intervención o diseño de la estrategia:
Condiciones de éxito y fracaso en el D.O.
El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido
creciendo con profundidad y amplitud, y seguirá madurando en el
futuro. Las claves de su éxito pasa y futuro giran en torno a los
procesos relacionados del desarrollo de teorías, la investigación y la
práctica gerencial.
Para cambiar una organización, es necesario:
* cambiar, toda la organización.
* que quienes la dirigen conduzcan el cambio.
* el esfuerzo debe hacerlo la misma organización y en una operación de
conjunto.
* es necesario aplicar formas sistemáticas de análisis y reflexión con el fin
de lograr un modelo de excelencia.
* es necesario ver, entender, y comprometer a sus miembros en el cambio
de todas aquellas actividades que no son en la actualidad, lo que deberían
ser.
* es necesario que quienes la dirigen estudien su situación en términos
específicos y operacionales
* es necesario proceder en una forma ordenada y por etapas
Perspectivas en el D.O.
En los últimos años, aumentado el interés en las cuatro metas de describir,
predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo.
nace del deseo filosófico de crear un lugar de
trabajo más humanístico y de la necesidad
práctica de diseñar ambientes de trabajo mas
productivos.
Para saber más de DO, se recomienda:
Cambio Organizacional
Dr. Jaime Alfonso Sánchez Garza
Into every life a little rain must fall
Todas las personas pasarán al menos por una pequeña lluvia
Famous umbrella salesman
Famoso vendedor de paraguas
Rain o lluvia es el mal momento
Premisas necesarias para el cambio
Estamos convencidos de la necesidad del cambio
Si no estamos absolutamente convencidos entonces NO cambiemos. Peores resultados traerá un cambio sin convicción.(Excepto cuando las cosas están tan mal que cualquier cosa
que hagamos lograra algo)
Premisas necesarias para el cambio
Tenemos recursos para poder efectuar el
cambio
Muchas empresas saben qué cambios
necesitan y cómo lograrlos, pero no cuentan
con los recursos para hacerlo. Quienes están
en esta condición experimentan una gran
impotencia y frustración.
4 reglas para el cambio
Las personas:
• Se comportan de acuerdo a sus intereses, mostrando los hechos según los conocen.
• Actúan para alcanzar las necesidades que consideran convenientes.
• Buscan satisfaces sus necesidades obteniendo recompensas y evitando los castigos.
• No se comportan lógicamente sino psicológicamente.
Visión
Recordando una reciente entrevista a Peter Senge (autor de la Quinta Disciplina –lectura obligada en el tema
organizacional-) sobre la visión.
“No nos interesa la definición de la visión. La visión es importante por lo que ocasiona en los sujetos: saber hacia donde ir y dirigir su comportamiento, qué metas alcanzar”
La Visión como una clave del Cambio
La visión impulsa el proceso de cambio. Hay que:
• Crearla y establecerla.
• Comunicarla.
• Construir su compromiso.
• Organizar a las personas y lo que hacen según ésta.
Liderazgo para el cambio
Todo cambio necesita de facilitadores.
El líder cumple las funciones de:
• Transmitir la visión.
• Motivar a las personas.
• Retroalimentar sobre el performance.
• Dar cohesión y sentido de pertenencia al grupo.
Liderazgo Ganador
• Comprometerse con resultados ambiciosos.
• Establecer sistemas de recompensa.
• Pensar en función de sistemas.
• Reconocer las tensiones entre la visión, las metas empresariales y la cultura.
• Correr riesgos bien pensados y sentidos.
• Pensar estratégicamente (revisar Omahe).
• Ser visionario.
• Se preocupa por hacer fluir la información.
El rol de la información
La retro información es clave ya que nos dice:
“Excelente estamos avanzado bien” Entonces continuamos motivados y seguros de lo que hacemos.
“Hey! Esto hay que corregirlo” Entoces replanteamos el cómo estamos cambiando, inclusive podemos replantear algunas metas.
La retro información el la clave para controlar el
cambio
Capacitación
Generalmente cuando cambiamos vamos a necesitar competencias que muy probablemente no hemos desarrollado o simplemente no las tenemos.
Los nuevos papeles y roles que se tienen que cumplir necesitan personas que estén en condiciones de ejecutarlos correctamente.
Educar vs. Entrenar
• Entrenar se entiende como el desarrollar habilidades específicas en las personas.Ejemplo: Redactar formatos para seguros en cascos marítimos.
• Educar tiene por objeto asegurarse de que la persona pueda prepararse por sí sola ante retos totalmente nuevos.Ejemplo: Desarrollar planes de contingencia.
¿Qué cambio necesitamos?
• Esta pregunta es clave; de la respuesta depende:
• La conformación del equipo humano encargado de generar las estrategias y de implementar el cambio.
Conocimiento para el cambio
El diagnóstico organizacional es fundamental para poder elegir la estrategia de cambio.
Diagnóstico
• Un administrador de una empresa fusionada al ver que sus empleados seguían divididos y cada “empresa” tenía su baño asignado para no mezclarse con los otros empleados. Tuvo la idea de clausurar un baño de modo que el grupo se vea obligado a integrarse.
• ¿Cuáles creen que fueron los resultados?
¿Cuáles creen que fueron los resultados?
De grupos que no se mezclaban se paso a grupos que se mezclaban pero para pelearse. La clausura del baño
ocasiono conflictos graves que llegaron al extremo de causar peleas, generalmente verbales pero, al menos
dos, también físicas.
¿Qué cambio necesitamos?
Un mejoramiento
drástico y sistémico
Unas mejoras leves y
aisladas
Cambio progresivo
Se busca mejorar algo específico. Ejemplos:
• Mejorar la calidad de la atención al cliente.
• Reducir el número de errores.
• Mejorar determinada toma de decisiones.
• Desarrollar determinados valores de la cultura organizacional.
• ....ejemplos de ustedes.
Cambio progresivo
• En este tipo de cambio es necesario trabajar con el personal involucrado.
• El modelo más conocido es el de los círculos de calidad.
• Es muy útil acompañar este cambio de programas de capacitación.
Cambio sistémico
Se busca un cambio fundamental en la organización. Ejemplos:
• Desear tener una cultura organizacional muy diferente a la actual.
• Buscar horizontalizar la organización.
• Instaurar una toma de decisiones descentralizada cuando antes era muy centralizada.
• ...otros ejemplos
Cambio sistémico
• Este tipo de cambio se suele planificar en la alta gerencia con poca o nula participación del personal operativo, ya que por lo general ellos estarán en contra del cambio.
• Es usual que este tipo de cambios traigan como consecuencias reducción y reemplazo de parte importante del personal.
Etapas del Cambio
Kurt Lewin planteó y recomendó el cambio en 3 etapas:
1. Descongelamiento
2. Cambio
3. Recongelamiento
Algunos planteamientos nuevos abogan por un cambio organizacional constante.
Resistencia al cambio
El crecimiento es la fuente de problemas, no la solución ni la eliminación de los problemas.
Resistencia al cambio
(Por lo general) Los cambios sistémicos deben ser introducidos desde fuera y aparentaran ser ilógicos e impredecibles para aquellos que se vean afectados.
Barreras para el cambio
1. Pobre motivación.
2. Interferencia de las tareas.
3. Baja retroalimentación.
4. Castigo. (Comentar sobre la cultura del riesgo en Sillicon
Valley)
7 razones para resistirse al cambio
1. Miedo a lo desconocido.
2. Pobre información.
3. Miedo a perder seguridad.
4. Falta de razones para cambiar.
5. Miedo a perder poder.
6. Pocos recursos.
7. Falta de tiempo.
¿Cómo actuamos ante cada factor?
¿Qué debemos hacer ante la resistencia?
• Antes que nada la resistencia se ha debido minimizar si es que nuestro plan de cambio ha sido correctamente diseñado.
• Sin embargo, siempre surgirán imprevistos o subestimaremos algunos puntos. En tales circunstancias hay que hacer un rápido diagnóstico, diseñar un nuevo segmento del plan y ejecutarlo.
La rapidez de reacción es importante
Método Usar cuando... Ventajas Desventajas
Educación y
comunicación
Personas con pobre
información
Reduce la
ambigüedad
Puede consumir
mucho tiempo
Participación e
involucramiento
Las personas
tienen información
importante o poder
para resistirse
Ayuda a construir
compromiso
Puede consumir
mucho tiempo
Facilitación y
soporte
Hay deseo de
cambiar pero las
dificultades
interfieren
Se ajusta
directamente a las
necesidades
Puede consumir
tiempo y puede ser
costoso
Negociación y
acuerdos
Una persona o
grupo debe perder
algo para lograr el
cambio
Ayuda a sobrellevar
una fuerte
resistencia
Puede ser costosa;
otros pueden
querer "tratos"
similares
Manipulación
Otros métodos no
funcionan o son
muy caros
Puede ser rápido y
barato
Puede crear futuros
problemas a causa
de la manipulación
Coerción implícita y
explícita
Cuando la
velocidad es
importante y hay un
agente de poder
Rápido, y quita
fuerza a la
resistencia
Es peligroso por
que la gente se
puede poner furiosa
Bibliografía Básica
• Perlson, M. How to understand and influence people and organizations.
• Beckhard, R & Pritchard, W. Lo que als empresas deben hacer para lograr una transformación total
• Schermerhor, J. and others. Basic Organizational Behavior
