Organizacion Estrategica a Conceptos Basicos 1

Organizacin Estratgica a. Conceptos bsicos 1

ORGANIZACIN ESTRATGICA Lic. Santos Benetti

PRIMERA PARTE: CONCEPTO DE ORGANIZACINESTRATGICA

Para la confeccin de este curso, hemos hecho una sntesis devarios autores que desarrollan ampliamente la problemtica delas Organizaciones: Organizaciones Modernas de Etzioni, Introduccin alestudio de la Organizacin de Cndido Pietragalla, Organizaciones de J. Ader y equipo,Planificacin yComunicacin de Bordenave Carvalho, LiderazgoTransaccional de Kertesz, La Quinta Disciplina de PeterSenge,

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Arquitectura Organizativa de Nadler y otros, La gestin deequipos eficaces de Fainstein, Teora de la Administracin deOrganizaciones de Solana y Pienovi, Planeamientoestratgico de Alberto Levy, Las Instituciones educativas.Cara y ceca de Frigerio-Poggi y otros, Psicologa de lasInstituciones de Hugo Polcan, Calidad estratgica total, deRubn Rico, y otros aportes ms, amn de los personales de Santos Benetti que hizo estarecopilacin y sntesis.

I - PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

1. Definicin de Organizacin LasOrganizaciones son unidades sociales (agrupaciones)

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deliberadamente construidas para alcanzar fines especficos

Pero hoy, debemos entender que las ORGs son ms bien constructos, o sea, un proceso dinmico en permanente reestructuracin.Aunque aparecen como construcciones terminadas, en larealidad los actoresque las componen, efectan un trabajo cotidiano de de-construccin yre-construccin. Desde mediados del siglo pasado hasta el da de hoy se hanpensado y aplicados varios modelos de organizaciones, quepodemos sintetizar de la siguiente manera: todo modelo deorganizacin depende de su punto de partida, de un desdedonde se organiza todo. As podemos organizar:

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Desde los intereses del dueo, empresario oinstitucin que necesita ciertos resultados y xitoconcretos.. Es, pues, un modelo netamente vertical (Taylor,Ford, Capitalismo) Desde las necesidades de los empleados, obreros omiembros de la ORG: cuanto ms satisfechos estn ymejor clima reine entre ellos, se supone que ms van a rendir(Esc. de Relaciones Humanas, Dewey, Lewin)) Desde una ley, norma o reglamento que ordena elfuncionamiento, tanto de la conduccin como del resto de losmiembros (Max Weber) Finalmente, desde la demanda, necesidades e interesesdel sector social externo a quien presta susservicios la ORG, y desde las necesidades de todo el personal que conforma laORG.Esla nueva corriente de las nuevas ORGs modernas, tambinllamadas inteligentes o de alto rendimiento. Se ve atoda la ORG como un sistema integral que tiene quefuncionar coordenadamente, armonizando:

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lo que el sector externo (el beneficiario a la que se orienta laORG) necesita y reclama lo que los miembros de la ORG necesitan: estarsatisfechos, participar como actores, estar bien comunicados,sentirse motivados, etc. las exigencias de un buen funcionamiento de todo elsistema formal (normas, conduccin, etc.) para conseguir losmejores resultados (eficacia) con la mejor utilizacin de losrecursos humanos, econmicos, tcnicos, etc. (eficiencia).

2. CARACTERSTICAS de las OrganizacionesSociales Complejas

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Como todo organismo vivo y ms an por estar compuestas deseres humanos, las Organizaciones Sociales tienendeterminadas caractersticas:a) Abiertas y adaptativas: la relacin con el entorno esvital para su sobrevivencia. Laadaptacin y constante evolucin (prever los cambios,anticiparse) es clave para: La identidad, Conseguir los fines y objetivos y Realizar sus funciones. Segn sea esta relacin, un sistema social puede ser:abierto-cerrado; dinmico-esttico;

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rgido-evolutivo... b) Modifican el Entorno en el que se desarrollan,provocando cambios. c) Por tanto: Existen para algo: tienen una FUNCIN, FINALIDAD o MISIN, desde donde se orientan todas lasfunciones y actividades. Esa Finalidad da sentido e identidada la Organizacin. d) Realizan un Intercambio constante con el Entorno: deenerga, informacin,valores, etc. que son metabolizados. As se alimentan y crecen.En caso contrario, se esclerotizan y vegetan. e) Tienen mecanismos de Retroalimentacin (feedback)que informan al Equipo Central si el comportamiento de laorganizacin se acerca o se aleja de los fines y objetivos. Ej.,con encuestas de opinin. No esperan los cambios o fracasos

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o crisis para reaccionar y adaptarse... Hay previsin: esto es decapital importancia. La sola adaptacin llega tarde, sobre todo en momentos de cambios rpidos y constantes. f) Son sistemas conformados por una red deSUBSISTEMAS: por regiones, sexo, clase social, etc. g) El factor esencial es EL SER HUMANO: que tieneintereses, fines y objetivos propios que pueden coincidir o nocon los de la ORG. Esto es de vida o muerte. Ese es suprincipal recurso. Por tanto: la ORG debe responder con crecesa las necesidades ,tanto internas como externas. En caso contrario, es una ORG intil. Cuando hoy hablamos deCalidad Total nos referimos a que la Organizacin, no sloresponde a las necesidades internas y externas, sino que ansupera las expectativas.

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3. LA RELACIN ORGANIZACIN/ENTORNO: SUDINMICA. a) Dos Postulados 1. Postulado de lo Previsible y de lo Imprevisible: la ORG puede prever o no las variables del entorno y suscambios. Por lo tanto: hay que ver cmo organizarse tanto para loprevisible como para lo imprevisible: otra cuestin de vida omuerte. Es evidente que lo imprevisible no puede ser previsto... perola ORG debe tener mecanismos para hacer frente con xito alos eventuales imprevisibles (inconductas de algn miembro,cambios culturales e histricos...)

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Una forma de esperar lo imprevisto, es imaginar los posiblesescenarios , de acuerdoal movimiento que en este momento tiene la historia, la cultura,la economa, etc. No es solamente una tarea adivinatoria o intuitiva, es detectarel curso de los acontecimientos y conductas para imaginar susposibles desenlaces (ejemplo: la importancia creciente de ladesigualdad social: cmo puede modificar un escenariopoltico).

2. El Entorno puede ser - benfico o muy favorable con relacin a la ORG o a talemprendimiento: son las oportunidades;

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- coexistible o indiferente - hostil y an antagnico: son las amenazas contra la ORG b) La Organizacin en su estructura interna: se debecomponer, por tanto, de dos partes o elementos: - la que refleja y controla lo Previsible (dentro y fuera dela ORG) - la que controla lo Imprevisible (dentro y fuera) y loshipotticos escenarios. Es la ms importante y vital.O sea: - Hay una zona de Control o formal: conduccin,organizac. interna formal (reuniones, actas...), previsin,planificacin, monitoreo, etc. Son los elementos formales de laORG

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- Y una zona de Creatividad o informal que necesitalibertad para la reflexin, adaptacin, propuestas y estudio deposibles escenarios. Las relaciones entre el Entorno y las dos Zonas de loPrevisible e Imprevisible, dependen de: 1. La naturaleza de cada organizacin, sus fines, etc. Ej.:la org. militar supone mayor control; una social, mscreatividad. 2. El momento histrico del desarrollo de la organizacin:nacimiento, expansin, crisis, etc. 3. Situacin histrica que vive la sociedad: guerra, crisis,cambios sociales, etc. Cuanto ms rpidos e inesperados son los cambiosdel entorno: ms flexible y creativa debe ser laorganizacin.

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Por lo tanto: necesitamos una visin sistmica o integral de la organizacin El punto de partida es el siguiente: las ORGs de cualquier tipo(familia, escuela, empresa, partido...) son sistemas oestructuras ligados por tramas invisiblesde actos interrelacionados de diversos actores. Por lo tanto, lo importante es ver todo el conjunto o estructura(se lo llama tambin Guestalt) y no perderse en detalles,personas o tareas que son los rboles que nos impiden ver elbosque. Hay que ver el bosque, la totalidad, y desde all vertambin los detalles, los rboles. Poreso necesitamos un tipo de pensamiento necesario paracomprender a una sociedad cada vez ms compleja y sometida

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a un mayor nmero de variables que interactan entre s. Estas variables se organizan como en crculos (viciosos ovirtuosos) de modo que cada elemento vicia o fortalece alsiguiente y as sucesivamente. Por lo tanto, ante una patologao enfermedad de la ORG, slo queda el recuso sano de vertodo el sistema de la ORG y todo el circuito de lacomunicacin. Hasta tanto no se modifique ese sistema, losdefectos, no slo se mantendrn, sino que irn en aumentoprovocando crisis de menor a mayor. Esto es fundamental para hacer el Diagnstico de la ORG o deun momento particular de la misma. En este esquema, . todos los miembros de la ORG son actores que de una u otraforma se relacionan y se influyen, sea positiva onegativamente, y todos alimentan el crculo vicioso o virtuoso.Por lo tanto,

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. todos son responsables de una u otra manera, desde uno uotro rol, pues todos son engranajes que mueven a la mismarueda. Ejemplo: si el lder hace todo, entonces el grupo se vuelvepasivo y dependiente; ante tal pasividad, el lder se vuelve anms activo, lo que a su vez refuerza la pasividad del grupo,etc.etc.

4. ORGANIZARSE Organizarse es mucho ms que tener los elementos formales yde control (comisin directiva, horarios, etc): es una disposicin de todoslos miembros (cultura organizacional) y un proceso constantepara crear o recrear:

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- la visin compartida: identidad, finalidad y objetivosgenerales, estrategias generales; lo que conforma la misin de la Org - los objetivos especficos y sus estrategias, con - los programas de accin a fin de lograr Eficacia(cumplir lo propuesto) y Eficiencia(con mxima optimizacin de recursos). O sea, Organizaciones Inteligentes de Alto Rendimiento. Inteligentes porque todos los miembros (no slo el cuadrodirectivo) conocen los elementos ante descritos, participan ensu elaboracin y los asumen como propios. Lo que esinteligente es la Organizacin como tal, como un Sistemaorgnico y viviente.

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Y de Alto Rendimiento: se busca el mejor resultado, el xito,el mximo cumplimiento del fin propuesto. No es funcionar dealguna manera, ms o menos... sino de la mejor forma posible Resumiendo: En su aspecto Informal o creativo, la organizacin implica: Visin Compartida de fines, objetivos, estrategias, y de laCultura de la ORG (valores, smbolos, historia), un Sistema Democratizado de Comunicacin, Capacitacin Permanente, Planificacin estratgica,

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Trabajo en Equipo y Equipo de Gestin, Autocontrol de Calidad Total. En su aspecto Formal:elementos de control, los necesarios ysuficientes para cumplir los fines y objetivos: Cumplimiento de aspectos legales, Formalidades en la Gestin: institucionalidad (asociacincivil, fundacin, etc.), forma de gobierno, reuniones, rganos decomunicacin y de control (actas, planillas varias, archivos),etc. Normativas y disposiciones (Manual de procedimientos)Programacin detallada de actividades (con sus cronogramas,

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presupuestos, responsables, etc.)

EN EQUIPO a) Cul es la imagen de organizacin que existe en nuestragente. Si es una imagen abierta o cerrada. Si esa imagenfacilita o dificulta la construccin de nuestra ORG. b) Analice y describa las dificultades, resistencias o barrerasque hay en la ORG sobre la que har los trabajos prcticospara aceptar un nuevo esquema de ORG. c) Cmo es el Entorno (contexto) en el que se desenvuelvenuestra organizacin: aspectos polticos, sociales, culturales,etc. Est preparada nuestra ORG para este escenario oentorno actual?

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d) Cules son los escenarios posibles que vislumbramos acorto o mediano plazo en nuestra regin y localidad. Cmoesos escenarios pueden modificar el perfil de nuestraorganizacin y si se est preparando para esos escenarios.

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