Organizacion empresas

ADMON I-UNIDAD 4- ORGANIZACION- Página 1 de 59

TEMA 1: DEFINICION DE LA FUNCION ADMINISTRACION

TEMA 2: ORGANIZACION FORMAL E INFORMALDEFINICION, RELACIONES

TEMA 3: PROCESO DE ORGANIZACIONFASES

TEMA 4: TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES LINEAL O MILITAR (CONCENTRA EL MANDO), FUNCIONAL O DEPARTAMENTAL, DE LINEA CON ASESORIA, DE COMITES O CONSEJOS.

TEMA 5: DISEÑO DE ORGANIZACIONESPRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN, ESPECIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO, NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE CONTROL, LA DEPARTAMENTALIZACION COMO PRODUCTO DE LA ESPECIALIZACION (PROPUESTAS TRADICIONALES), DISEÑOS ORGANIZALES PARA UN MUNDO GLOBAL, AUTORIDAD DE LINEA Y ASESORIA O STAFF, CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN, ORGANIGRAMA.

TEMA 6: MANUALES DE ORGANIZACIONCONCEPTO, TIPOS DE MANUALES, CONTENIDO BASICO DEL MANUAL

TEMA 8: EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTODEFINICION, CONDICIONES PARA SU IMPLANTACION, FASES PARA LA IMPLANTACION

TEMA 8: CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINICION, MANIFESTACIONES, RELACION CON LA PRODUCTIVIDAD.

TEMA 9: ERRORES MAS COMUNES EN EL PROCESO DE ORGANIZACION Y TECNICAS PARA CORREGIRLOS

TEMA 10: PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACION


TEMA 1: DEFINICION DE LA FUNCION ORGANIZACIÓN

La función organización es un proceso dirigido a lograr la consecución de un fin que fue previamente determinado en la planeación. Por ello, consiste en coordinar y efectuar una serie de actividades humanas, de tal forma que el conjunto de ellas actúe como una sola para lograr el fin común.

Lo anterior nos lleva a destacar varias ideas centrales: 1) es un proceso humano, por tanto, no perfecto, susceptible de ser mejorado en la búsqueda de la perfección; 2) debe tener un fin preciso y claro; organizar por organizar no tiene sentido; de hecho, el origen etimológico de la palabra organización procede del griego Organon que significa instrumento; la organización es un instrumento para coordinar todos los recursos para cumplir la planeación.

Con estas aproximaciones iniciales al concepto de organización, podemos dar una definición más elaborada: la función organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los recursos humanos y materiales de un organismo social , con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos señalados con anterioridad en la planeación.

La organización al igual que la planeación es una función previa a la ejecución. La organización pone en orden los recursos, determinar quiénes efectuaran las actividades y el orden en que éstas se ejecutarán. Si los recursos que la organización necesita están dispersos o incompletos, la organización se encarga de reunirlos ordenadamente y conseguir que estén disponibles en las cantidades y calidades requeridas. Como resultado, la organización incluye, proveer por anticipado los recursos y los medios para que los administradores y empleados ejecuten sus tareas como está definido en la planeación.

Como resultado, la organización define una estructura formal que debe constituirse en el marco que integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por los directivos, el cual sugiere un orden lógico y una relación armónica entre todas las partes de la organización. En el ejercicio de la función organización, la estructura de la empresa es creada, mantenida y adaptada por los directivos, a fin de que el recurso humano que se desempeña en este marco trabaje en forma eficiente y motivada.

TEMA 2: ORGANIZACION FORMAL E INFORMAL

La organización formal tiene por objeto agrupar e identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa, a través de la definición y delegación de la responsabilidad y autoridad adecuada a todos los miembros que la integran, estableciendo una cadena de mando y los más apropiados canales de comunicación. Todo esto estructurado y encaminado hacia la obtención de los objetivos de la empresa en la forma más eficiente, con el mínimo esfuerzo y evitando la duplicidad de funciones.

Este tipo de organización formal usualmente se presenta en cartas de organización u organigramas, que son representaciones gráficas por medio de las cuales se representa la estructura oficial de la empresa. Como complemento de las cartas de organización u organigramas están los manuales de organización, que definen por escrito la organización de la compañía, para asegurarse de que las responsabilidades de todos son comprendidas por los interesados y por los demás.

Una vez conocido el concepto de estructura formal estudiaremos otro de organización que no aparece en los organigramas ni manuales de organización, pero, que tiene una gran fuerza tan importante como la oficial. Se trata de la estructura informal la cual deriva de la conducta informal de los trabajadores que genera otro tipo de relaciones basadas en la amistad, camaradería y empatía, produciendo una estructura espontánea que se manifiesta en actividades recreativas, en la existencia de grupos, en el uso de un lenguaje propio de cada grupo, el uso de reglas y tradiciones que no se registran por escrito pero se cumplen habitualmente. Surgen por proximidad en el sitio de trabajo o de residencia, o bien, la similitud de objetivos personales y profesionales.

A menudo se subestima la estructura informal a pesar de que aporta mucho al logro de los fines de la organización al formar relaciones no oficiales que crean lazos fuertes de sentimientos de solidaridad y apoyo, y permiten introducir elementos de expresión individual.

Para efectos de una definición, la organización informal se define como una red de alianzas y áreas de influencia que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal. A menudo no


coinciden con los agrupamientos establecidos por la organización formal. Por tanto, son una forma de reaccionar a este orden que es producto de una racionalidad artificial para efectos de un orden que conviene a los intereses de la empresa. De tal modo, que si bien un empleado no puede arbitrariamente cambiar de grupo de trabajo o modificar los canales de comunicación, en forma espontánea sí puede elegir con quien se relaciona en el plano no formal de la organización.

Estas organizaciones también tienen sus objetivos que pueden estar de acuerdo con los objetivos de la organización, o en contraposición a ellos. Por tanto, su incidencia en el ambiente de trabajo, el grado de influencia que ejercen en situaciones de cambio o conflicto en la organización formal, su conversión en centros de poder donde se hacen acuerdos, son elementos definitivos por los cuale las empresas deben esforzarse por identificar y conocer la red de relaciones informales.

TEMA 3: PROCESO DE ORGANIZACION

El proceso de organización consta de seis pasos. Los pasos 1 y 2 forman parte de la planeación.

1. Establecimiento de la misión, visión, políticas, valores, objetivos y estrategias2. Formulación de los planes de apoyo3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir estos objetivos4. Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos, materiales, financieros y

tecnológicos y las condiciones que rodean a la empresa..5. Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las

actividades. 6. Establecer el enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad

y responsabilidad, flujos de información y definición del proceso para la toma de decisiones.

El resultado es la definición de la estructura que es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles jerárquicos y actividades de los recursos materiales y humanos de la empresa, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de la planeación establecida.

Una estructura de organización establece los medios o conductos a través de los cuales se ejerza autoridad sobre cada una de las unidades de la organización. Estos medios son canales definidos de supervisión y pueden considerarse como las líneas formales de autoridad, por las cuales se mueven las instrucciones y las ordenes, se transmiten las comunicaciones formales y los informes sobre las operaciones y llegan a todos los niveles de la organización.

Cuando una empresa crece, su estructura crece vertical y horizontalmente. Esto es de suma importancia para el director o gerente, porque el crecimiento influye en el número de unidades de organización que tienen que ser coordinadas, afecta la comunicación entre ellas, da origen a relaciones muy complicadas y, además influye en los costos.

El crecimiento vertical de la estructura de una organización es consecuencia de la delegación de autoridad hacia los niveles inferiores. Son características del crecimiento vertical de una organización las relaciones de superior a subalterno, es decir, que aquel delega autoridad a éste, quien a su vez delega autoridad en otro, y así sucesivamente, hasta formar una línea que va de la cima al fondo de la estructura orgánica.


FIGURA 4-1 PROCESO DE ORGANIZACIÓN Y SU INTERRELACIÓN CON EL PROCESO ADMINISTRATIVO

MISION, VISION, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, POLITICAS, VALORES

PLANES IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES

COORDINACION VERTICAL Y HORIZONTAL

DELEGACION DE AUTORIDAD

AGRUPACION ACTIVIDADES

RETROALIMENTACION

CONTROL

DIRECCION

INTEGRACION

ORGANIZACIONPLANEACION


TEMA 4: TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

La tipología de las organizaciones representan los diversos modelos establecidos para el diseño de la estructura orgánica de una empresa: 1) Lineal o militar (concentra el mando); 2) Funcional o departamental (delega el mando); 3) Organización de línea con asesoría; 4) Sistema de comités o consejos (comparte el mando).

Lineal o militar (concentra el mando)

Es el sistema de organización que concentra la autoridad en una sola persona, ya sea propietario, gerente o director; en forma resumida, el jefe proyecta y distribuye el trabajo y los subalternos deben ejecutarlo siguiendo estrictamente las instrucciones dadas.

El tipo de organización lineal o militar no excluye la ayuda o la cooperación de jefes subalternos; al contrario, la acepta y la aprovecha siempre dentro de un orden jerárquico en el cual el superior va delegando en el inmediato inferior atribuciones y deberes precisos fuera de los cuales no debe actuar el subalterno.

El sistema de organización lineal o militar es aquel en que la autoridad y responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo. En este sistema cada individiuo obedece a un solo jefe para todos los aspectos, y únicamente a este jefe reporta. Ejemplo: el ejercito, las empresas pequeñas o muy jóvenes.

Gráfico 4-2 Sistema de organización lineal o militar

Sistema de organización funcional o departamental (delega el mando)

Es el que organiza específicamente por departamentos o secciones basándose en los principios de la división del trabajo de las labores de una empresa, y aprovecha la preparación y la aptitud profesionales de los individuos en donde puedan rendir mejor fruto.

Cada uno de los empleados superiores tiene una participación proporcional en el mando, para lo cual se le otorgan facultades y se le exigen responsabilidades precisas.

La organización funcional se impone particularmente en los grandes centros de trabajo, donde al frente de cada departamento está un jefe que tiene a su cargo una función determinada, y como superior de todos los jefes está un gerente o director que coordina las labores de aquellos conforme el pensamiento o los propósitos de la empresa.

Gerencia General

Producción Mercadeo Personal Finanzas Seguridad


El origen de este sistema se debe a Frederick W. Taylor, teórico de la Administración Científica, quien observó que en el sistema de organización denominado lineal o militar se carecía de la especialización, por lo que había que tener un jefe que tuviera conocimiento de varios campos. Taylor propuso un jefe superior, el cual tendría bajo su mando a especialistas. Cada uno de estos jefes especializados tendría autoridad sobre el personal de su unidad.

Gráfico 4-3 Sistema de organización funcional o departamental

Organización de línea con asesoría

Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de línea, en cuanto cada uno de los empleados rinden cuenta a un solo supervisor, con la variante de que en la organización de línea con asesoría existen especialistas que hacen las veces de asesores de la dirección en aspectos concretos y determinados. Lo anterior no quiere decir que la autoridad se comparta, puesto que única y exclusivamente los asesores ayudan con sus consejos y opiniones y no pueden dar órdens, ya que éstas provienen de la línea.

Este tipo de organización trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos tipos anteriores. Para ello:

De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad íntegramente transmitida sólo a través de un solo jefe para cada función. Pero, esta autoridad de línea recibe asesoramiento y servicio técnico de un cuerpo de especialistas para cada función, por ejemplo: especialistas en control de calidad, especialista en recursos humanos, etc.

Gráfico 4-4 Sistema de organización de línea con asesoría

Gerencia General


Ventas nacionales

Ventas internacionales

Contabilidad Cartera

Registros Informes


Sistema de organización de comités o consejos (comparte el mando)

El sistema de organización de comités o consejos es el que somete las disposiciones que van a dictarse, al acuerdo de cuerpos de individuos a cuyo cargo está la dirección, la administración o la vigilancia de una empresa o de una institución. Estos cuerpos comparten la responsabilidad de las órdenes y éstas se dictan conforme el acuerdo que se toma por mayoría de los votos de sus miembros.

El tipo de comités o consejos han venido adoptándose en empresas o instituciones donde diversos sectores de opinión, por disposición especial de la ley, de los reglamentos de las empresas o por simples costumbres, deben participar en la dirección, compartiendo, como se ha dicho, la responsabilidad de la misma.

El sistema de organización de comités o consejos da origen a:

Consejo de Dirección o Junta Directiva. Es el cuerpo que representa a los accionista de una empresa para estudiar y resolver los asuntos de la misma, de acuerdo con sus estatutos.

Comité Ejecutivo. Cuerpo que por lo regular nombra el Consejo de Dirección o Junta Directiva para que realice los acuerdos que toma. Es decir, son los que se integran para impulsar y cuidad que se lleve a cabo alguna función. La eficiencia de esa ejecución exige que se responsabilice a personas físicas por cada parte de la acción, y que quede al jefe del mismo comité, o áeste en pleno, la revisión, la coordinación e impulso de la actividad individual.

Comité consultivo o Consejo Asesor. Es el cuerpo de especialistas que emite dictámenes sobre los asuntos que le son consultados por el Consejo de Dirección, Comité Ejecutivo, directivos o jefes. Estos cuerpos consultivos no tienen responsabilidad en las decisiones que tomen los directivos o ejecutivos.

Igualmente, las empresas constituyen Comités especializados en determinadas funciones como los Comités de Compras, de Proyectos, etc.

Las funciones de estos consejos o comités pueden ser independientes o coordinadas. Por lo general, los Consejos de Dirección son los de mayor jerarquía en la organización, y a ellos están subordinados otros comités.


Ventas nacionales



Gerente General

Asesoría legal

Asesoría Comercial


Gráfico 4-5 Sistema de organización de comité o consejos

TEMA 5: DISEÑO DE ORGANIZACIONES

El diseño de un nuevo sistema de organización es el paso más importante de la organización de una empresa. Para ello, se debe considerar lo que mejor que se haya escrito sobre el tema y que se adaptable a las necesidades de la empresa. El resultado no necesariamente debe ser perfecto desde el inicio, pero, debe ser sujeto de procesos de mejoramiento para acercarse al modelo ideal requerido.

Para que el diseño sea exitoso lo más importante es conocer el resultado del proceso de planeación, para comprender los requerimientos del sistema en el futuro.

A continuación haremos la exposición de los elementos teóricos básicos sobre principios y normas para el diseño de organizaciones:

Principios de organización

Lyndal F. Urwick estableció un conjunto de principios fundamentales en 1938, que aún son considerados como una de las principales guías para el establecimiento de una correcta organización:

Asamblea de Accionistas


Ventas nacionales



Junta Directiva

Gerente General


1. La organización debe ser una expresión de los objetivos. 2. Se requiere la especialización individual, el desarrollo de funciones particulares asignadas a cada

empleado. 3. La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propósitos básicos de toda

organización. 4. La máxima autoridad debe descansar en el ejecutivo, el jefe más alto con líneas claras de autoridad para

cada uno dentro del grupo. Se le conoce como el principio de autoridad. .5. La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser

establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo. Se denomina el principio de formalización.

6. La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta. 7. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente. 8. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar más de cinco. Este

principio se denomina tramo de control. 9. Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y

responsabilidad. 10. Toda autoridad exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas técnicas o aplicaciones.

Existen otros principios producto de estudios de otros autores que también deben ser tomados en consideración :

11. La delegación de la autoridad debe darse desde un nivel superior a un nivel inferior. Este concepto se conoce como delegación. Se le denomina principio escalar.

12. La división del trabajo adecuada evitará duplicidad de funciones 13. Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona. 14. Las críticas a los subalternos, siempre que sea posible, deberán ser en privado15. Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible.16. Ningún jefe puede invadir la esfera de acción que no le corresponda

Especialización y división del trabajo

El principio de especialización se refiere a la división de una organización por medio de unidades especializadas que están destinadas a desempeñar funciones particulares o específicas. Por ejemplo: para atender las ventas en un territorio extenso, los mejores resultados se obtienen si se divide la zona geográfica en zonas para que no haya interferencia y duplicidad en el trabajo. En una fábrica de muebles de madera, unos empleados se dedicarán a cortar las partes, otras se dedicarán a lijarlas, otros a armarlas, otras a pintarlas, etc.

En el mundo actual, la especialización permite la producción de mayor cantidad de artículos en menos tiempo y con menor esfuerzo, una mayor variedad de artículos, mejor calidad, reducción de los desperdicios, empleo más eficiente de la mano de obra, generación de empleo y mejor nivel de vida.

Sin embargo, tiene sus riesgos. Con la especialización, cada departamento, proceso, operación y maquinaria depende en forma encadenada de los demás. Un cálculo defectuoso o una interrupción en algún punto , puede dar lugar al incumplimiento de los objetivos fijados. Por tanto, la especialización trae enormes beneficios económicos, pero, exige un costo elevado para la obtención de utilidades. De manera que, los directivos de una empresa deben establecer hasta qué punto desean implementar la especialización con el objeto de obtener buenos resultados.

El grado de especialización depende principalmente del factor económico. Ello significa que se requieren recursos para adecuar la ampliación de las instalaciones locativas, equipos y tecnología y para contratar nuevo personal. Por lo tanto, se debe efectuar un análisis de costo-beneficio que determine si la inversión se justifica con nuevos ingresos por la atención especializada de una determinada área.

Niveles organizacionales y el tramo de control

Mientras que la organización tiene como propósito volver eficaz la cooperación humana, la razón de que existan niveles organizaciones estriba en las limitaciones del tramo de control. En otras palabras, si hay


niveles organizaciones es que porque existe un límite para el númeo de personas que un administrador puede supervisar efectivamente, límite que sin embargo, varia según la situación de cada empresa. En las gráficas presentadas a continuación se ilustran las relaciones entre los niveles organizacionales y el tramo de control. Un tramo de control amplio se asocia con un número reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho de control, con muchos niveles organizacionales. En el primer caso, se dice que en la estructura organizacional prima la altura; en el segundo, prima la anchura.

Figura 4-6 Organización con tramos de control estrechos (altura)

Figura 4-7 Organización con tramos de control amplios (anchura)

La departamentalización como aplicación de la especialización

Se llama departamentalización al agrupamiento de actividades dentro de la estructura de la organización. Agrupar actividades facilita la supervisión porque disminuye la cantidad de conocimientos que el jefe de departamento deba dominar a fin de supervisar eficientemente. Ejemplo: es más difícil supervisar actividades tan diferentes como la investigación para la creación de nuevos productos y la ejecución del presupuesto anual , que dirigir un grupo de funciones relacionadas tales como ventas, atención al cliente y servicio post-venta.

Las organizaciones seleccionan uno entre varios enfoques para realizar la departamentalización, definiendo un criterio predominante o básico del diseño de su estrutura. La selección final depende del tipo de actividad desarrollada, de sus objetivos y metas de la organización. Los métodos que se pueden escoger para dividir el trabajo son varios: por función que es el método más tradicionalmente usado, por zonas, por productos, por


equipos o procesos, por clientes, por proyectos y por unidades estratégicas de negocios. A continuación describimos cada uno de éstos:

Departamentalización funcional

Es la agrupación de actividades comunes y homogéneas para formar una unidad de organización. Cuando una empresa se inicia, la estructura de organización se basa en la búsqueda de la respuesta a la pregunta: ¿Qué funciones principales debe llevar a cabo la empresa? Si es industrial, lo mínimo requerido es: dirección general y unos departamentos dependientes como producción, ventas, recursos humanos y finanzas. Si es una empresa de servicios: dirección general, con los departamentos de servicio al cliente, mercadeo, recursos humanos y finanzas. A medida que la empresa crece, otras funciones que eran desempeñadas por el director general o los jefes de departamento se pueden separar para crear nuevos departamentos especializados.

Departamentalización territorial o geográfica

Se divide el trabajo en departamentos, que representan localidades o áreas geográficas. Se emplea cuando las actividades no son susceptibles de agruparse por función u otros conceptos debido a la dispersión geográfica de las unidades de organización. Los territorios de ventas formados por áreas geográficas son ejemplos de este tipo.

Departamentalización por producto

Se organiza la departamentalización alrededor de determinados productos o líneas de productos. Se les encuentra en organizaciones descentralizadas, tales como las compañías que producen alimentos como automóviles, o una cadena de supermercados dividida por departamentos.

Departamentalización por equipos, procesos o tecnología

Es el tipo de departamentalización empleada cuando los equipos o proceso empleado requiere de una aptitud especial para su manejo o son de gran capacidad, o bien, cuando los elementos técnicos exigen una localización concentrada. De este modo, estas características técnicas se convierten en el eje de la organización del trabajo en la empresa.

Departamentalización por clientes

Esta departamentlización está basada en la clientela, y se emplea en algunos negocios como el caso de la radio, la televisión, la telefonía y la banca. El principal interés está en la venta de productos y servicios según el tipo de cliente: personal, familiar o.empresarial.

Departamentalización por proyectos u organización matricial

Se le llama matricial o de rejilla por la combinación de la departamentalización funcional y por productos. Se utiliza para llevar a cabo actividades independientes que son necesarias para cumplir la planeación general de una empresa. Son de carácter temporal; una vez cumplida su función se disuelven. En este caso, se definen unidades de organización que cuentan con personal que posee como grupo las aptitudes necesarias para lograr el producto deseado. La responsabilidad descansa completamente en todo el equipo, con la comandancia de un jefe. Sin embargo, para su desempeño necesitan estar en contacto y coordinar actividades con las restantes áreas de la organización. Ello origina la combinación de esfuerzos entre el equipo del proyecto y las unidades organizacionales permanentes . Es frecuente su uso para: el diseño y lanzamiento de un producto o servicio, el lanzamiento de una campaña publicitaria, la construcción de edificios, vias de comunicación, plantas de producción, compra e instalación de un nuevo equipo, estudio, adquisición e implementación de una nueva tecnología, la ejecución de asesorías a un cliente para una empresa de este ramo, etc.

Departamentalización por Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

Las UEN son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Para ello cada unidad empresarial debe cumplir con estos requisitos: 1) tener una misión propia; 2) contar con grupos de competidores específicos distintos a los de otras unidades; 4) contar con planes propios; 5) administrar sus recursos autónomamente; 6) poseer unas dimensiones suficientes que justifiquen su consideración como unidad independiente; 7)


debe contar con un administrador independiente responsable del manejo del negocio en todas sus áreas. De este modo, se busca que no haya desperdicio de recursos y dispersión en el cumplimiento de los planes cuando una organización cuenta con muchos productos o líneas de productos. Es una estructura de organización de administración concentrada por tipo de negocio.


FIGURA 4-8 Estrucura de departamentalización funcional

RESTAURANTE EL BUEN SABOR

GERENCIA

JEFE DE MERCADEO Y VENTAS (1)

JEFE DE CONTABILI

DAD (1)

JEFE DE COMPRAS (1)

ASISTENTE DE GERENCIA (1)

JEFE DE COCINA (1)

JEFE DE SERVICIOS (1)

AUXILIAR DE

COSTOS (1)

ALMACENISTA (1)

JEFE DE MANTENIMIENTO

(1)

AUX. DE

MANTENIM.(1)

CELADORES (2)

MENSAJERO (1)

AUX. DE COCINA 1 (1)

AUX. DE COCINA 2 (1)

PORCIONADOR (1)

CAPITÁN (1)

BARMAN (1)

CAJERA (2)

MESEROS (3)


Figura 4-9 Estructura de departamentalización por zonas geográficas

INDUSTRIA DE PLASTICOS S.A.

INGENIERIA

REGION NORTE REGION OCCIDENTE

REGION CENTRO

REGION ORIENTE

REGION SUR

PRODUCCION

CONTABILIDAD

INGENIERIA

CONTABILIDAD

PRODUCCION

VENTAS

INGENIERIA

CONTABILIDAD

PRODUCCION

VENTAS

INGENIERIA

CONTABILIDAD

PRODUCCION

VENTAS

CONTABILIDAD

(3)AUXILIAR DE

COSTOS (1)

VENTASVENTAS

INGENIERIA


Figura 4-10 Estructura de departamentalización por productos

GERENCIA

INGENIERIA

PRODUCTO 1PRODUCTO 2

PRODUCTO 3 PRODUCTO 4 PRODUCTO 5

PRODUCCION

CONTABILIDAD

INGENIERIA

CONTABILIDAD

PRODUCCION

VENTAS

INGENIERIA

CONTABILIDAD

PRODUCCION

VENTAS

INGENIERIA

CONTABILIDAD

PRODUCCION

CAPACITACION

CONTABILIDAD

PRODUCCION

VENTASVENTAS

INGENIERIA


Figura 4-11 Estructura por equipos, procesos o tecnología

GCIA TECNICA

VICEPRESIDENCIA DE EXPLORACION

VICEPRESIDENCIA DE REFINACION

VICEPRESIDENCIA DE

PRODUCCION

VICEPRESIDENCIA DE TRANSPORTE

VICEPRESIDENCIA COMERCIALIZACION

GCIA DESARROLLO REFINACION

GCIA REFINERIA 2

GCIA ZONA CENTRAL

GCIA ZONA NORTE

GCIA ZONA SUR

GCIA TECNICA

GCIA DE OLEODUCTOS

GCIA TECNICA

GICA PERDIDAS

GCIA POLIDUCTOS

GCIA PLANEACION

GCIA COMERC. NACIONAL

GCIA COMERC. INTERNACIONAL

GCIA PROYECCION

GCIA DESARROLLO DE NEGOCIOS

GCIA REFINERIA 1

PRESIDENCIA


Figura 4-12 Estructura por tipo de cliente

PRODUCTOS

BANCA PERSONAL

BANCA MICROEMPRE

SARIAL

BANCA PYME BANCA CONSTRUCTORES

BANCA EMPRESARIAL

SISTEMAS

MERCADEO

PRODUCTOS

MERCADEO

SISTEMAS

FINANZAS

PRODUCTOS

MERCADEO

SISTEMAS

FINANZAS

PRODUCTOS

MERCADEO

SISTEMAS

FINANZAS

MERCADEO

SISTEMAS

FINANZASFINANZAS

PRODUCTOS

PRESIDENTE


Figura 4-13 Estructura por proyectos

GERENTE DEL PROYECTO D

JEFE DE DISEÑO

PRELIMINAR

JEFE DE INGENIERIA MECANICA

JEFE DE INGENIERIA ELECTRICA

JEFE DE INGENIERIA

METALURGICA

GERENCIACOMPRAS

GERENCIA PRODUCCION

GERENCIA PRODUCCION

GERENCIA COMPRAS

GERENCIA INVENTARIOS

GERENCIA PRODUCCION

GERENCIA COMPRAS



GERENTE DEL PROYECTO A

GERENCIA COMPRAS

GERENTE DEL PROYECTO B

GERENTE DEL PROYECTO C


DIRECTOR DE INGENIERIA

GERENCIA PRODUCCION

GERENCIA INVESTIGACION





FIGURA 4-14 Estructura de departamentalización por unidades estratégicas de negocios (UEN)

INDUSTRIA DE PRODUCTOS PETROLEROS S.A.

GERENTE GENERAL

Gerente Personal

Gerente de Compras

Gerente de investigaciones

Gerente de producción

Gerente de desarrollo productos

Gerente de Finanzas

Gerente Planta 1

GERENTE NEGOCIOS GASOLINA DIESEL

Gerente de Contabilidad

Gerente Zona Occidente

Gerente Zona Sur

Gerente Producto A

Gerente Producto B

Gerente Producto C

Gerente Planta 2

Gerente Planta 3

Gerente Zona Norte


Diseños organizacionales para empresas en un mundo global

Las estructuras organizacionales de las empresas que operan en un mundo global se salen del marco de la departamentalización tradicional. Su definición depende del grado de orientación que tenga la empresa hacia el mercado internacional. Algunas empresas inician el proceso creando departamentos de negocios internacionales en las oficinas de su país de origen. Luego, a medida que las operaciones se extienden establecen oficinas en el exterior manejadas directamente o a través de asociaciones con empresas del extranjero. A medida que avanza el cubrimiento del mercado se da la definición de regiones o zonas para efectos comerciales (Zona Norteamérica, Zona Africa, Zona Europa, Zona Oriente Medio, etc.). Asimismo, las organizaciones se ven abocadas a mirar la división del trabajo a partir de nuevos conceptos como es el caso de apoyo a través de estructuras mixtas que combinen varios tipos de departamentalización, estructuras muy flexibles para adaptarse a ambientes muy cambiantes, el manejo de oficinas móviles mediante la virtualidad, empresas con estructuras de pocos niveles jerárquicos dado que se apoyan en servicios ofrecidos por otras organizaciones, estructuras de riesgo compartido donde se unen organizaciones que comparten riesgos en un negocio de acuerdo con sus fortalezas.

Así, podemos considerar que los nuevos modelos de estructura para mercados globales son:

1. La organización virtual2. La organización sin fronteras departamentales3. La organización con departamentalización mixta o híbrida4. La organización con pocas dependencias (esbeltas) que utilizan contratación de servicios de

terceros (outsourcing)5. Las organización de riesgo compartido o joint venture6. Las organización por franquicia

La organización virtual es un concepto según el cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de la información. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso competidores. El propósito de la organización virtual es conseguir el acceso a los recursos de otras empresa, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder rápido a las necesidades del mercado.

Las organizaciones virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas. Un ejemplo de ello son las universidades que ofrecen educación virtual, las empresas que comercializan partes de compurtador.

Las organizas sin fronteras departamentales son aquellas en que prima un ambiente abierto, sin restricciones, en que se comparten nuevas ideas y todo tipo de información. El propósito es derribar las barreras de los departamentos como están tradicionalmente concebidos, así como entre las diversas actividades que se desarrollan. Se basa en una estrecha relación entre los integrantes, las funciones y los resultados logrados por el conjunto interdependientemente. Presenta un alto grado de confianza, comunicación transparente, alto grado de influencia recíproca en las decisiones de los directivos y una mayor productividad en comparación con estructuras lineales tradicionales.Este modelo es aplicado ampliamente en Japon mediante los circulos de calidad en que se generan, comparten y desarrollan nuevos productos y se mejoran procesos en equipos interdisciplinarios.

Gráfico 4-15 Organización sin fronteras departamentales

JEFE JEFE JEFE DPTO 1 DPTO 2 DPTO 2

JEFE JEFE JEFE DPTO 1 DPTO 2 DPTO 2

GERENTE GENERAL

SUBGERENTE SUBGERENTEPRODUCCION ADMINISTRATIVO


Las organizaciones con departamentalización mixta o híbrida utilizan este esquema por cuanto una estructura pura no aatiende adecuadamente sus necesidades de operación. Así, un gerente puede emplear dos o más criterior para organizar las actividades. De este modo, se diseña un modelo flexible. Como ejemplo podemos citar a una empresa que agrupa sus actividades prioritariamente por línea de producto, pero, dentro de cada una de éstas organiza con criterio geográfico la producción y venta de los productos. También podemos ilustrar a la multinacional angloholandesa Unilever, con sede en Colombia como Unilever Andina (produce la Margarina Rama), la cual se organiza así: 1) áreas funcionales tradicionales como personal, finanzas, mercadeo, investigación y desarrollo de productos, finanzas; 2) grupos por productos: alimentos, bebidas, detergentes, productos congelados, productos de aseo personal, agroindustria, grasas comestibles y productos lácteos y; 3) regiones geográficas: Europa, Este Asiático, Pacífico, América del Norte, América Latina y Asia Central.

La organización con pocas dependencias (esbeltas) que utilizan contratación de servicios de terceros (outsourcing) elige esta estructura para concentrarse en lo que sabe hacer mejor y recurre a proveedores externos para el desempeño de otras tareas, tales como contabilidad, mensajería externa, aseso, prestación de servicios de alimentación del personal, transporte, fabricación de piezas para sus productos finales, publicidad. En el caso de una industria, la contratación de elaboración de piezas componentes de un producto final se deberá a que la compañía se concentra en hacer lo que mejor domina: diseñar, ensamblar y comercializar. Este es el caso de la multinacional Nike, dedicada a la producción de ropa y accesorios deportivos.

Las organizaciones esbeltas requieren de muy buenas relaciones con sus proveedores para que no se establezca una cooperación duradera y que no ponga en riesgo la calidad del producto final. De este modo, se consiguen considerables ahorros en capital y se trasladan estos recursos a las áreas donde se cuente con ventaja competitiva.

Las organizaciones de riesgo compartido o Joint Venture se refieren a alianzas de cooperación estratégica entre empresas y determina el conjunto de relaciones entre grupos de empresa con el fin de enfrentar un mercado globalizado. Se busca penetrar en nuevos mercados, acceder a nuevas tecnologías y capital, lograr mayor capacidad en la creación de valor, mejorar la efectividad en la distribución. Ejemplo: la alianza entre Bavaria, Colseguros y AGF, empresa alemana con un portafolio de 500.000 MM de dólares en activos (6 veces el PIB de Colombia), líder en seguros de salud y fondos de pensiones.

La organización por franquicias relaciona a través de un contrato la estructura de una organización con una persona o entidad que realiza una inversión (franquiciado) para producir con exclusividad un producto, un servicio en una zona delimitada y explotar la marca, la tecnología de una organización (o franquiciante). El sistema de franquicia constituye un estímulo a la inversión extranjera que es regulada por los respectivos gobiernos. Estados Unidos es el país líder en franquicias, en 1997 el 40% del total de las ventas al detal se realizó por este sistema, facturando 800 billones de dólares.

Autoridad de línea y de asesoría (staff)

En este tipo de autoridad, el superior delega la autoridad al subalterno, y así sucesivamente hasta formar una línea que va de la cima a la base de la estructura organizacional. Entonces, la autoridad de línea consiste en una serie continua de escalones de autoridad o rangos que constituyen las jerarquías existentes en cualquier organización.

Centralización y descentralización

La centralización es la sistemática y consistente concentración o reservación de autoridad en un nivel jerárquico particular, con el fin de reunir en una sola persona o cargo el poder de tomar decisiones y coordinar las labores dentro de su respectivo ámbito de acción.

Es deseable la cierto grado de centralización para unificar e integrar las operaciones totales de la empresa. Toda organización debe tener una suprema autoridad coordinadora. Además, cada jefe debe tener reservada una cierta autoridad para las decisiones con respecto al trabajo de la gente que él maneja, porque sólo él puede hacerlo con objetividad y perspectiva.


En oposición a la centralización, la descentralización se refiere al esfuerzo sistemático de delegar a los niveles más bajos toda la autoridad, exceptuando aquella que sólo puede ser ejercida en los aspectos generales que competen a la dirección. Las decisiones operativas o de nivel inferior deben descentralizarse pues los empleados estarán en mejor capacidad técnica para tomar decisiones sobre asuntos tan específicos.

Los principios de la centralización y la descentralización son opuestos, es decir, que en el mismo grado en que aumente una, disminuye la otra. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende mucho de muchos factores, entre los cuales se destacan:

El tamaño de la empresa

En la empresa pequeña es más factible y conveniente porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones generales y particulares del negocio y las técnicas aplicables. En la mediana y gran empresa conviene más la descentralización porque el contacto personal del administrador es imposible, no conoce todas las situaciones que se dan en el negocio, no domina todas las técnicas aplicables, se requiere atender mayor número de operaciones, existen centros de producción y ventas ubicados en distintos sitios geográficos y se requiere tomar decisiones sobre una gran variedad de problemas rutinarios y no rutinarios.

La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta

La cantidad de controles que puedan establecerse; si son pocos cabe la centralización y si son muchos requiere la descentralización.

Organigrama

Interpretación

Los organigramas son representaciones gráficas de los diferentes niveles de autoridad, que van a de mayor a menor jerarquía. Cada puesto se representa por medio de un rectángulo que encierra el nombre del puesto; la unión de los cuadros mediante líneas representa los canales de autoridad y responsabilidad.

Los organigramas son instrumentos útiles para entender la organización de una empresa porque nos revelan:

1. La división de funciones2. Los niveles jerárquicos3. Las líneas de autoridad y responsabilidad4. Los canales formales de la comunicación5. La naturaleza lineal o de asesoría de cada área6. Los jefes de cada grupo de empleados7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento de

la misma.

Contenido

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

1. Nombre del funcionario que lo elaboró2. Fecha de formulación3. Descripción del funcionario y su cargo que lo aprobó4. Descripción de la simbología utilizada.

Tipos de organigramas


En cuanto a su amplitud y complejidad se utilizan dos tipos:

1. Organigramas maestros2. Organigramas suplementarios

Los organigramas maestros muestran la estructura completa, dando a simple vista un panorama de todas las relaciones entre los departamentos.

Los organigramas suplementarios muestran un solo departamento o uno de los componentes principales y ofrecen detalles sobre relaciones, autoridades y obligaciones de ese departamento.

En cuanto a su presentación, los organigramas se clasifican en:

1. Organigramas verticales2. Organigramas horizontales3. Organigramas circulares

En los organigramas verticales las jerarquías de mayor nivel se presentan en la parte superior, ligadas por líneas que representan la delegación de autoridad y responsabilidad a las jerarquías inferiores. Ver ejemplo consultando el organigrama que ilustró el concepto de departamentalización por Unidad Estratégica de Negocios.

En los organigramas horizontales se colocan las jeraquías de mayor nivel en la izquierda y los demás niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia. Ver ejemplo consultando el organigrama que ilustró el concepto de departamentalización por productos.

En organigramas circulares, las jerarquías se ubican en circulos concéntricos, correspondiendo el centro a la autoridad máxima, y en su alrededor se encuentran las otras que se hallarán más o menos alejadas del centro según su importancia. Ver gráfico.


Gráfico 4-16 Organigrama circular

Gerencia de Personal

Gerente de Producción

Gerente de Mercadeo

Gerencia General

Gerente Financiero

Jefe de Inventarios

Jefe de Contabilidad

Jefe de Admón. de Salarios

Jefe de Capacitación

Jefe de Cartera

Jefe de Almacen

Jefe de Compras

Jefe de Calidad

Jefe de Publicidad

Jefe de Ventas


Normas para el diseño de los organigramas

Lineas de conexión

Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura organizacional, las cuales se representan por medio de líneas.

Relación de autoridad lineal

Es la que implica una relación de subordinación entre los responsables de las unidades y sus subalternos. Para su representación se debe tener en cuenta utilizar un trazo sensiblemente más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares, que el utilizado para trazar estas últimas.

Figura 4-17 Representaciónd e la relación de autoridad lineal

Relación de autoridad funcional

Es aquella que representa la relación de mando especializado. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien, entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea. La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontínuo.

Figura 4-18 Representación de la relación de autoridad funcional


Relación de asesoría o staff

Es aquella que representa los órganos que proporcionan la información técnica a los de línea. Deberá presentarse por medio de líneas contínuas a trazo fino, colocada perpendicularmente a la de la autoridad principal del órgano que asesoran.

Figura 4-19 Representación de la relación de autoridad de asesoría o staff

Relación de coordinación o colaboración


Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la organización. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico, o bien, entre el órgano central y las unidades técnico-administrativas.

Figura 4-20 Representación de la relación de coordinación o colaboración

TEMA 6: MANUALES DE ORGANIZACION

Los manuales de organización son un instrumento que facilita el aprendizaje de la organización y proporciona información precisa sobre las unidades administrativas para fines de ejecución de las actividades y para la toma de decisiones.

El tipo de manuales de cada organización varía según su naturaleza y el grado de detalle con que quiera abordar la descripción de su estructura organizacional. A continuación presentamos los más utilizados:

1. Manual de la historia de la empresa2. Manual del planteamiento estratégico 3. Manual de funciones4. Manuel de procedimientos5. Manual de autorización y control de actos administrativos

El manual de la historia de la empresa recoge la información sobre los comienzos, crecimiento, logros, cuadros de dirección y posición actual. Sirve para dar una visión de la tradición y el pensamiento sobre las cuales se basa el desarrollo de la empresa. Sirve para propósitos de inducción de los empleados como también para los grupos de interés como los inversionistas, la comunidad de su entorno, clientes y socios.


Manual del planteamiento estratégico describe la planeación definiendo la misión, visión, políticas, objetivos, estrategias y planes. Por contener las acciones futuras a emprender lo cual daría ventaja a sus competidores, sólo es dado a conocer en forma parcial, sin divulgar decisiones altamente estratégicas.

El manual de funciones describe la ubicación de cada cargo en la estructura jerárquica, las relaciones de trabajo, responsabilidad y autoridad de cada puesto de trabajo.

El manual de procedimientos precisa los propósitos, las operaciones, la secuencia para su ejecución, los tiempos de ejecución, el flujo de documentos y materiales en relación con los procesos y los responsables.

El manual de autorización y control de actos administrativo define las normas, políticas y procedimientos para el manejo de los ingresos y egresos de la empresa, definiendo niveles de autorización y control.

Guia para la elaboración de los manuales

En general, los manuales de organización deben incluir los siguientes aspectos:

Identificación

Nombre oficial de la empresa o unidad funcional a la que se refiere, cuando su contenido sea específico.Título que indique el tipo de información que contieneLugar y fecha de elaboraciónNombre y cargo de quien(es) autorizó(aron) su contenidoNúmero de revisión, si es el caso

Indice

Se presenta la relación de los capítulos que constituyen la estructura del documento

Introducción

Consiste en la explicación acerca del documento, antecedentes, la justificación de su elaboración o revisión, los propósitos básicos que pretende, su ámbito de aplicación, a quiénes va dirigido, cómo y cuándo debe usarse, las situaciones que darán origen a revisiones y cómo se harán.

Descripción de la organización

Legislación o marco legal

Organigrama

Contenido

Contiene el texto acompañado de cuadros, tablas, gráficos, diagramas, formatos y referencias de anexos.

Glosario de términos

En el caso de utilizar términos técnicos, se recomienda incluir una lista con el significado que auxilie la comprensión del texto

Anexos

El estudiante puede consultar los modelos de Manuales de procedimientos y funciones suministrados por el docente.


TEMA 7: EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO

Concepto

Durante muchos años la jerarquización vertical con el poder centralizado en la cima ha dominado como enfoque en el diseño organizacional, pero, dada la intensa competencia y la disponibilidad de nuevas tecnologías, es menos valioso ser dictatorial, autocrático o imperativo. La tendencia es desplazar el poder fuera de la cima para llevarlo a manos de los empleados para: 1) mejorar productos y servicios como imperativo estratégico; 2) crear a una organización con un desempeño superior a la competencia y 3) aumentar la motivación a través de la delegación.

Se define el empowerment o empoderamiento es la capacidad de organización para potenciar la creatividad (el talento) y la capacidad de autoorganización y autocontrol de los trabajadores. Es decir, el empowerment es la participación en el poder; o sea, la delegación de poder o autoridad a los subordinación. Significa dar poder a otros en la organización, de modo que puedan actuar con más libertad para desempeñar sus puestos.

Para que se dé el empowerment o empoderamiento se requieren cuatro condiciones que le permitan su ejercicio: información, conocimientos, autoridad y premios.

Los empleados reciben infomación sobre el desempeño de la compañía. Deben tener acceso a los estados financieros y la información sobre toma de decisiones.

Los empleados tienen conocimientos y habilidades con los cuales pueden contribuir a los objetivos de la compañía. La capacitación ayuda a quienes se les ha delegado autoridad a tomar mejores decisiones que apoyan a otros trabajadores y contribuyen a los objetivos de la organización.

Los empleados tienen autoridad para tomar decisiones importantes. Los empleados reciben premios con base en el desempeño de la empresa.

Fases

El proceso del empowerment requiere implementarse en tres etapas: diagnóstico, delegación de autoridad y retroalimentación.

Primera etapa: diagnósticar las condiciones en la organización que hacen que los subordinados carezcan de autoridad. Implica estudiar los elementos organizacionales y de diseño de puestos que reducen el poder a niveles medios y bajos: demasiadas reglas, poca diversidad en las tareas, aislamiento en lugares remotos, premios por una producción rutinaria en lugar de innovación y ausencia de oportunidades de participación en tareas. El análisis de estos factores permite identificar los cambios que se requieren para la delegación de autoridad.

Segunda etapa: Se cambian los factores viejos que generan carencia de poder y se concede a los empleados acceso a los elementos descritos en la sección anterior: información, conocimientos y habilidades, autoridad para la toma de decisiones y premios basados en el desempeño de la empresa. Esta etapa comienza con una meta o visión clara desde la cima de la organización, que se declara públicamente. Los altos directivos dejan claro su deseo de delegar autoridad y articulan metas organizacionales precisas. Lo que sigue es una comunicación amplia y un proceso de verificación de parte de la dirección de que los empleados están entendiendo lo que está sucediendo, porque de otra manera no usarán el poder.

También se les debe educar en los conocimientos y habilidades que necesitan para contribuir al logro de los objetivos organizacionales. Además, se necesita un cambio en la estructura para incrementar la autoridad de los empleados. Esto significa dar mayor variedad a los puestos de trabajo, eliminar ciertas reglas y aprobaciones de alto nivel, modificar las estructuras físicas, eliminar ciertos niveles de jerarquía e implementar equipos como fuerza de trabajo según sea conveniente.

Tercera etapa: la retroalimentación mediante la cual los empleados conocen su desempeño. Muchas compañías hacen un nuevo énfasis en el pago por desempeño, de manera que el éxito se premia de inmediato. Una retroalimentación positiva refuerza los sentimientos de autoeficacia de los empleados, de modo que se sientan cómodos y avancen bajo criterios de delegación de autoridad.


TEMA 8: CULTURA ORGANIZACIONAL

Edgar Schein(1985) se refiere a la cultura como un medio de cohesión e identidad inventadas, descubiertas o desarrolladas por el grupo al enfrentarse a problemas de integración interna y adaptación al entorno.

Stephen Robbins (1999) defina la cultura como un sistema de signficado compartido entre sus miembros y que describe a una organización de las otras.

Richard L. Daft(2000) define la cultura como el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que sirven de guía, que comparten los miembros de una organización y que se enseña a nuevos integrantes como la correcta.

La cultura organizacional representa los sentimientos de la organizacional. Está inmersa en ella. No se encuentra escrita. A veces, pasa inadvertida. Sin embargo, aflora cuando las organizaciones tratan de implantar nuevas estrategias o planea que van en contra de las normas básicas de la cultura y generan posiciones de enfrentamiento de los miembros de la organización.

La cultura organizacional existe en dos niveles: 1) en la superficie hay objetos visibles y comportamientos observables como los símbolos (representaciones de valores y creencias), uniformes, lenguaje, creencias (explicaciones de las experiencias compartidas), anédotas, rituales, ceremonias, símbolos (representaciones de valores y creencias), tecnología (conocimientos y utensilios para el trabajo compartido) que los miembros de la organización comparten y; 2) valores no visibles que están compuestos por supuestos y procesos de pensamiento que constituyen la cultura real.

La cultura orientada por criterios de gestión participativa o de empoderamiento no sólo es un elemento de identidad sino de productividad debido a su capacida de generar experiencias compartidas, procesos colectivos de autoaprendizaje, creatividad y desarrollo de conocimiento y tecnología.

Ejemplo: los equipos de fútbol que cuando pierden o ganan hacen recaer el éxito o el fracaso en todos los jugadores.

TEMA 9: ERRORES MÁS COMUNES EN EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN Y TÉCNICAS PARA CORREGIRLOS.

Errores

Las empresas cometen errores en el proceso de organización que se deben a:

Planeación inadecuada. Ocurre cuando se conservan una estructura organizacional tradicional a pesar de que se han efectuado cambios en los planes para enfrentar nuevas condiciones externas. Casos: 1) mantener el control en un área que no corresponde al enfoque definido, por ejemplo, en producción (enfasis en el mercado de vendedores) en lugar de mercadeo (énfasis en el cliente; 2) conservar una estructura funcional aún cuando se requiere una estructura basada en la descentralización e integración al mismo tiempo que se obtiene de mejor manera en una estructura matricial; 3) una estructura que pretende el empoderamiento pero unos ejecutivos no capacitados para ello;4) diseño de puestos basado en las personas, sin embargo, éstas pueden no estar de acuerdo y entrar en conflicto o incluso abandonar el puesto.

Relaciones confusas. Ocurre cuando no hay claridad en la definición de la autoridad y responsabilidad. Origina enfrentamientos, dualidad e ineficiencia.

Renuencia a delegar autoridad y responsabilidad al personal. Se da cuando las organizaciones se resisten a transferir la toma de decisiones a los niveles inferiores. Genera cuellos de botella, excesiva transferencia de pequeños problemas a niveles superiores, la sobrecarga de detalles a los altos ejecutivos, la necesidad permanente de apagar incendios y resolver crisis y el subdesarrollo de los niveles inferiores de la organización.

Desequilibrios en la delegación de autoridad. En el afan por la descentralización se pueden transferir la autoridad en forma excesiva generando transferencia a niveles muy inferiores que no es necesaria e


incluso la pérdida de autoridad necesaria para los niveles superiores, la creación de unidades independientes sin justificación.

Condicionar el flujo de información a las líneas de autoridad. La recopilación de información debe separarse de la cadena de mando y la toma de decisiones para que realmente se amplíen los canales de información. La cadena de mando sirve para preservar la integridad de la autoridad en la toma de decisiones y la claridad en las responsabilidad, más no debe limitar el proceso de comunicación que debe fluir por toda la organización.

Conceder autoridad sin exigir responsabilidad. Al tiempo que se asigna autoridad, la administración debe atribuir la responsabilidad a la misma personal. No hacerlo conduce al caos y no exime al superior de su responsabilidad, dado que la responsabilidad no se delega, se comparte.

Atribuir responsabilidad a quien carece de autoridad. Es una queja frecuente de los empleados, dado que frecuente sus superiores los hacen responsables de resultados sobre cuyo cumplimiento no han recibido autoridad y que en realidad no están en condiciones de obtener. Se debe a que las funciones no han sido asignadas con claridad, la ambiguedad en la estructura de funciones.

Aplicación indebida del personal de staff. Ocurre cuando se utiliza el staff para debilitar la autoridad de los empleados de línea, asignándoles funciones que corresponden a éstos y otorgándoles una autoridad para la cual no están facultados. Ello quebranta la cadena de mando establecida.

Mal uso de la autoridad funcional. Se da en relación con la anterior situación, la aplicación. Ejemplo: El jefe de personal atiende exclusivamente las recomendaciones de un asesor que aplica pruebas sicológicas, sin discutir los resultados con los jefe de las áreas donde se va a proveer el recurso humano.

Subordinación y autoridad funcional mútiples. Ocurre cuando la autoridad funcional se extralimita en su esfera de actuación generando excesivas órdenes sobre empleados que no están bajo su autoridad, presentándose una alta fragmentación de la unidad de mando. Ejemplo: El director de personal dice cómo se harán los contratos, cómo se aplicará el calendario de vacaciones y el horario de trabajo, incidiendo en la esfera del jefe de cada área donde están ubicados los empleados. El asesor legal insiste en que todos los contratos contengan su aprobación y sean elaborados en la forma prescrita que ha definido. El gerente de relaciones públicas insiste en que todas las comunicaciones deben canalizarse a través de su dependencia, o bien, atiendan a una fórmula prescrita. Así, los empleados advierten que no sólo están bajo la dirección de su jefe de línea, sino, también de muchas personas cuya autoridad funcional les permite intervenir en su desempeño y condiciones de trabajo, creándose situaciones de frustración.

Sobre y suborganización. Se da cuando la estructura de la organización de exceso o defecto en la determinación del número de niveles, el alcance del tramo de administración , número de áreas de staff, grado de especialización, número de asistentes de línea, el grado de procedimentalización, número y tipos de comites de trabajo.

Prácticas de mejoramiento

Las prácticas que minimizan estos errores son:

Planear con base en la situación ideal. La organización debe diseñar una organización a su medida, sin atender a modas administrativas o ideas personalistas. Para lograrlo debe estar ajustando permanentemente su modelo ideal de acuerdo con los cambios en el entorno.

Ajustar la planeación de acuerdo con cambios en el factor humano, cuando sea necesario. Así, primero se planea con base en las metas a obtener, y sólo después se hacen modificaciones debidas al recurso humano. Así, no se cambia la estructura no se cambia cada vez que haya cambios de personal.

Comprensión de las relaciones de autoridad, tanto de línea como de staff. Así, la autoridad de línea supone tomar decisiones y obrar en consecuencia. La relación de staff implica el derecho a prestar asistencia y asesoría. Los administradores de línea deben ser alentados a utilizar el personal de staff, así se da valor a este personal. Para ello, también se requiere que el personal de staff esté informado de las decisiones tomadas por el personal de línea. Igualmente, debe haber claridad en su trabajo para que desempeño sea fructífero.

Utilizar las herramientas administrativas para el diseño de la estructura organización como son los organigramas, manuales de funciones y de procedimientos. De esta manera se evitan conflictos mediante la


clarificación de la ubicación de cada empleado en los niveles de autoridad y responsabilidad, la definición de sus derechos y obligaciones y los procedimientos en que está involucrado.

TEMA 10: PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN

PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN:

UNIDAD DE OBJETIVOS. Una estructura organizacional es eficaz si permite que el personal contribuya al cumplimiento de los objetivos empresariales.

EFICIENCIA ORGANIZACIONAL. Una empresa es eficiente si está estructurada para contribuir al cumplimiento de los objetivos empresariales con un mínimo de errores y sin incurrir en costos indeseables.

PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL ORIGEN DE LA ORGANIZACION

TRAMO DE ADMINISTRACIÓN. En todo puesto de trabajo hay un límite al número de personas que un individuo puede administrar eficazmente, aunque el número exacto dependerá del impacto en el desempeño de las funciones.

PRINCIPIOS RELACIONADOS CON LA AUTORIDAD

ESCALAR. Cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo puesto administrativo de una empresa a cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y más eficaz la comunición organizacional.

DELEGACIÓN POR RESULTADOS ESPERADOS. La autoridad delegada a todos y cada uno de los admnistradores debe ser adecuada para garantizar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

NIVEL DE AUTORIDAD. Para mantener la delegación deseada, es necesario que las decisiones bajo la autoridad de cada empleado sean tomadas por éste, y no remitidas a los niveles superiores de la estructura organizacional.

RESPONSABILIDAD ABSOLUTA. Cada empleado debe ser responsable de las funciones asignadas por su superior, así como también el superior puede evadir la responsabilidad sobre las actidades de sus subordinados.

PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. La responsabilidad sobre las acciones no debe ser mayor ni menor que la implicada por la autoridad delegada.

UNIDAD DE MANDO. Entre más definida sean las relaciones entre los empleados con su superior, menores problemas se presentan respecto a dualidad en instrucciones y mayor será la conciencia sobre la responsabilidad sobre los resultados.

PRINCIPIOS RELACIONADOS CON LA DEPARTAMENTALIZACIÓN:

DEFINICIÓN FUNCIONAL. Cuando más clara se definición de los resultados que se esperan de cada puesto o área funcional, de las actividades a realizar y de la autoridad organizacional delegada y cuando mayor sea la comprensión de las relaciones de autoridad de información con otros puestos, más adecuadas serán las contribuciones del individuo responsable al cumplimiento de los objetivos empresariales.

PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL PROCESO DE ORGANIZACION:

EQUILIBRIO. Se deben aplicar técnicas para lograr minimizar los problemas que resultan por errores en el diseño de la estructura para buscar la eficiencia como se cita en los casos citados a continuación: para superar la ineficiencia resultante de tramos amplios en la cadena de mando se equilibran con un buen sistema de comunicación; los problemas que surgen del mando múltiple se equilibran con la pericia en la delegación


de la autoridad y responsabilidad tanto al personal de línea como el staff; los poca especialización funcional se equilibra con unidades descentralizadas por productos o servicios, etc.

FLEXIBILIDAD. Mientras más medidas se tomen a favor de la flexibilidad de una estructura organizacional, ésta podrá cumplir más adecuadamente a su propósito.

FACILITACIÓN DEL LIDERAZGO. Entre más permita una estructura organizacional y la delegación de autoridad que los administradores diseñen y conserven condiciones propicias para el alto desempeño, más contribuirán aquellas a favor de las habilidades de liderazgo de los administradores.


CUESTIONARIO, ACTIVIDADES Y TALLERES

CONCEPTOS BASICOS

Defina los siguientes conceptos básicos

Función OrganizaciónOrganización formalOrganización informalUnidad organizacionalTramo de mandoFactores del diseño organizacionalProceso de organización Organización eficazAutoridadPrincipio escalarPrincipio de formalizaciónProceso de delegación de autoridadAutoridad de líneaAutoridad de asesoría o staffCentralizaciónDescentralizaciónOrganigramaFuncionesEmpowerment o empoderamiento

CUESTIONARIO PARA ANALISIS

1. ¿Qué información necesitaría usted para planear una estructura organizacional?. ¿Qué tan prologando sería el periodo a futuro comprendido en su plan? ¿Cómo elaboraría ese plan?

2. Debido a que las empresas para su buen desempeño requieren personal, deben contratar personal con el perfil requerido y asignarles niveles de autoridad y responsabilidad.. ¿Es esta afirmación totalmente aplicada en la práctica?

3. Se concibe la organización formal como el sistema de comunicación por definición de la empresa. ¿Realmente lo es? ¿Es el único sistema que opera?

4. Elabore el organigrama de una organización formal de su conocimiento. Luego, indague el diagrama de la organización infrmal de ésta. ¿Cree que la organización informal favorece o estorba a la organización formal. Si la respuesta es positiva, ¿por qué?

5. Se ha dicho que el organigrama tradicional es antidemocrático en tanto que acentúa la superioridad e inferioridad de personas y puestos. Comente esta afirmación.

6. ¿A qué se debe que, como se ha comprobado, las deficiencias en la delegación de autoridad sean a menudo la causa más importante del fracaso administrativo?

7. ¿La autoridad debe transferirse a los niveles inferiores de una organización tanto como sea posible? ¿Por qué sí? ¿Por qué nó?

8. Defina las ventajas y desventajas de: o Organización de línea o militaro Organización funcional o departamentalo Organización de línea con asesoríao Organización por consejos o comitéso Organización por Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)o Centralizacióno Descentralizacióno Uso del organigrama

9. Investigue y determine cuáles son los factores que determinan un tramo de control eficaz. ¿Cuáles son las características de las organizaciones con tramos de control estrechos?. ¿Cuáles son las características de las organizaciones con tramos de control amplios?.


10. Las posibilidades que aporta una organización virtual son asombrosas por el gran avance de las tecnologías de la organización. Sin embargo, cabe preguntarse: ¿cómo se administra a personas a las que nunca vemos?. Comente esta situación.

11. Haga un análisis de la una organización que usted conozca. ¿Ayuda o estorba esa cultura a la organización respecto del cumplimiento de sus metas?. ¿De qué maneras? Se sugiere la escogencia de una organización conocida en el medio para poder compartir el análisis provechosamente.

ACTIVIDADES

1. Organice una actividad familiar o con un grupo de amigos siguiendo los pasos señalados en el proceso de organización. Comente su experiencia en cuanto a los aciertos y errores del proceso. Plantee propuestas de mejoramiento.

2. Entreviste a un gerente y pregúntele cuántos subordinados tiene en la cima en el nivel superior, medio e inferior de la organización. ¿Qué criterios siguió para determinar el tramo de control?. ¿Cree usted que el tramo de control elegido sea el más adecuado para esa empresa?

3. Seleccióne un organigrama de una organización de cualquier tipo, Identifique cuáles son los cargos con autoridad de línea y de staff.

4. Indague y defina sugerencias para lograr una delegación de autoridad exitosa. 5. Entrevístese con un gerente de línea y un empleado de staff de una compañía de su ciudad.

Pregúnteles qué les gusta y qué les desagrada de su trabajo. Analice del resultado de su entrevista y pregúntese si un puesto de línea es lo más conveniente para usted como recien egresado.

6. Interrogue a dos gerentes de línea sobre lo que opinan acerca de la delegación de autoridad. ¿Creen que su superior les delega suficiente autoridad?.

ESTUDIO DE CASOS

Consultar el caso de Procter & Gamble, en el libro Administración, una perspectiva global, 11ª. Edición, Parte 3- Organización, Capítulo 7, página 265. Indagar en el índice ubicación en ediciones anteriores o posteriores. onteste las preguntas planteadas.

Consultar el caso Daimler – Benz, en el libro Administración, una perspectiva global, 11ª. Edición, Parte 3- Organización, Capítulo 8, página 296. Indagar en el índice ubicación en ediciones anteriores o posteriores. Conteste las preguntas planteadas.

Consultar el caso Ford, en el libro Administración, una perspectiva global, 11ª. Edición, Parte 3- Organización, Capítulo 9, página 329. . Indagar en el índice ubicación en ediciones anteriores o posteriores. Conteste las preguntas planteadas.

Consultar el caso Daewoo, en el libro Administración, una perspectiva global, 11ª. Edición, Parte 3- Organización, Capítulo 10, página 358. Indagar en el índice ubicación en ediciones anteriores o posteriores. Conteste las preguntas planteadas.

TALLERES

TALLER 1: DISEÑO ORGANIZACIÓNAL EN LA ANTIGUEDAD

De acuerdo con la lectura que se presenta a continuación, represente gráficamente la estructura inicial de la organización tradicional que conducía Moisés y el cambio de estructura propuesta por Jetro. Analice las limitaciones de la racionalidad social tradicional y las mejoras en los procesos de planeación, organización y control en el Exodo.

Institución de los Jueces. Tomado de la Biblia, Exodo, Cap. 18, Versículos 13-27

Se sentó Moisés para juzgar al pueblo; y el pueblo estuvo ante Moisés desde la mañana hasta la noche. El suegro de Moisés, vió el trabajo que su yerno se imponía por el pueblo, y dijo: “¿Cómo haces eso con el pueblo? ¿Por qué te sientas tú solo haciendo que todo el pueblo tenga que permanecer delante de ti desde la mañana hasta la noche?. Contestó Moisés a su suegro: “Es que el pueblo viene a mí para consultar a Dios.


Cuando tienen un pleito, vienen a mí; yo dicto sentencia entre unos y otros, y les doy a conocer los preceptos de Dios y sus leyes.

Entonces el suegro de Moisés le dijo: “No está bien lo que estás haciendo. Acabarás agotándote, tú y este pueblo que está contigo; porque este trabajo es superior a tus fuerzas; no podrás hacerlo solo. Asì que escúchame: te voy a dar un consejo, y Dios estará contigo. Sé tú el representante del pueblo delante de Dios y lleva ante Dios sus asuntos. Enséñales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben seguir y las obras que han de practicar. Pero elige de entre el pueblo hombres capaces, temerosos de Dios, hombres fieles e incorruptibles, y ponlos al frente del pueblo como jefes de mil, jefes de ciento, jefes de cincuenta y jefes de diez. Ellos juzgaran al pueblo en todo momento; te presentarán a ti los asuntos más graves, pero, en los asuntos de menor importancia, juzgaran ellos. Así, se aliviará tu carga, pues ellos te ayudarán a llevarla. Si haces esto, Dios te comunicará sus órdenes, tú podrás resistir, y todo este pueblo por su parte podrá volver en paz a su lugar.

Escuchó Moisés la voz de su suegro e hizo todo lo que le había dicho. Eligió pues, hombres capaces de entre todo Israel, y los puso frente del pueblo, como jefes de mil, jefes de ciento, jefes de cincuenta, y jefes de diez. Estos juzgaban al pueblo en todo momento; los asuntos más graves se los presentaban a Moisés, más en todos los asuntos menos juzgaban por sí mismos.

Después Moisés despidió a su suegro, que se volvió a su tierra.

TALLER 2: DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA EMPANADAS DEL PAIS.

Una ingeniera de alimentos de la Universidad de San Buenaventura entró en conflicto en la empresa donde trabajaba. Ante esta situación concibió y realizó la idea de una fórmula para la producción de una masa especial para empanadas, con la propiedad de conservación por varios días y un buen sabor del producto. Con sus prestaciones sociales compró un local, lo adecuó, contrató a una empleada e inició su negocio con gran éxito en 1985. Ante el éxito analizó la posibilidad de expansión y se asoció con un inversionista. Montó una cadena de fabricación y venta del producto con el nombre de Empanadas del País.

Actualmente, la empresa cuenta con la posibilidad de realizar una inversión financiera para montar 10 sucursales. Aplicando el concepto de organización, bosqueje la estructura interna de la empresa y describa los aspectos básicos de planeación, integración, dirección y control que requiere este tipo de negocio.

TALLER 3: ORGANIZACION EFICIENTE

Técnica: en grupos de 5 alumnos. Tiempo: 1 semana. Socialización: en plenaria.

Reúna información sobre una compañía cuya administración es considerada eficiente. Si se trata de una compañía local, visite sus instalaciones, converse con sus directivos y su personal y adquiera y lea información de circulación interna. Si la empresa no se encuentra en la localidad, recopile información a partir de prensa, revistas y página web. Conteste las siguientes preguntas:

1. ¿ A qué se debe la eficiencia de esa organización?2. ¿Le gustaría trabajar en ella? ¿Por qué sí o por qué no?

Para contestar estos interrogantes, previamente, debe analizar todos los elementos de planeación y de organización que hemos estudiados en el contenido temático de la materia, describiendolos, clasificandolos y determinando su coherencia con el tipo de negocio y los objetivos propuestos . Exponga en clase sus hallazgos y recomendaciones.

TALLER 4: ORGANIZACION DEFICIENTE

Técnica: en grupos de 5 alumnos. Tiempo: 1 semana. Socialización: en plenaria.

Reúna información sobre una compañía cuya administración es considerada deficiente. Si se trata de una compañía local, visite sus instalaciones, converse con sus directivos y su personal y adquiera y lea


información de circulación interna. Si la empresa no se encuentra en la localidad, recopile información a partir de prensa y revistas. Conteste las siguientes preguntas:

1. ¿ Cuáles son algunos de los problemas de esa compañía?2. ¿Qué propondría usted para que fuera más eficaz?

Para contestar estos interrogantes, previamente, debe analizar todos los elementos de planeación y de organización que hemos estudiados en el contenido temático de la materia, describiendolos, clasificandolos y determinando su coherencia con el tipo de negocio y los objetivos propuestos. Exponga en clase sus hallazgos y recomendaciones.

TALLER 5: ANALISIS ORGANIZACIONAL POR PAISESTécnica: en grupo de 5 alumnos. Socialización en plenaria; cada grupo expone las características de un país, mediante escogencia al azar por parte del docente.

Lea las conclusiones de la Parte 3 del libro Administración, una perspectiva global, de Harold Koontz y Heinz Weihrich, 11ª. edición, página 365 sobre las prácticas de diseño organizacional en Estados Unidos, Japón, China, México y Colombia. Si consulta otras ediciones busque la parte citada en el índice para ubicar la página correspondiente. A partir de la lectura e investigaciones adicionales para ampliar el tema:

1. Elaborar una matriz donde señale las características particulares de cada país así:

Concepto Admon USA Admon Japón AdmonChina

Admon México

Admon Colombia

Tipo estructuraDelegación autoridadEstilo direcciónToma de decisionesCultura organizacional

2. Como resultado de la matriz anterior, establezca las diferencias que tiene Colombia con los demás países y conteste: ¿la forma como se organizan las empresas colombianas le permite obtener una ventaja competitiva frente a estos países o nó?.

TALLER 6: DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UN NEGOCIOTécnica: en grupos de 5 alumnos. Tiempo: 1 semana. Socialización: en plenaria.

Para comprender mejor la importancia de la estructura organizacional en un negocio, seleccione una empresa y aplique las siguientes tareas:

1. Efectúe el diagnóstico del estado actual de la organización en cuanto a la planeación, organización e integración. Utilice el cuestionario correspondiente que está descrito a acontinuación.

2. Efectúe el ejercicio de redefinir los elementos básicos de la planeación: misión, visión, políticas, objetivos, estrategias y políticas. Utilice el cuestionario correspondiente que está descrito a a continuación.

3. Efectúe el rediseño del organigrama definiendo los cargos y el número de empleados requerido para cada uno. Luego, para cada cargo, aplique el cuestionario de descripción de cargos descrito a continuación. Para mayor comprensión también se suministra un caso ilustrativo. Como requisito mínimo se solicita presentar la descripción de 5 cargos.

4. Identificar un proceso crítico de la empresa (fundamental en su operación) y aplique la metodología para su descripción técnica. Para ello consultar la siguiente bibliografía en la Biblioteca Central de la Universidad: Organización y Métodos, un enfoque competitivo, de Enrique Benjamín Franklin Fincowsky y Guillermo Gómez Ceja, Ref. bliográfica 658.402 F831. Consultar Capítulo 13, páginas


183-216. Como ejemplo ilustrativo consultar los siguientes archivos en página web con material de la asignatura: 1) Manual de Procedimientos de la CREG; 2) ETB y su proceso de simplificación de procedimientos.

5. Debe presentar un informe escrito detallado en que anexe los cuestionarios desarrollados. Además, deberá exponer en plenaria los resultados y experiencias del ejercicio.

CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

1 DATOS BASICOS1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA:1.2 NATURALEZA JURIDICA: empresa privada o pública, empresa

unipersonal, sociedad de hecho, sociedad colectiva, sociedad en comandita, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad anónima.

2 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL2.1 PLANEACION 2.1.1 Señale si la empresa efectua planeación: Sí______ No__________2.1.2 Señale cuál es la dependencia que dirige el proceso de planeación2.1.3 Indique qué cargos participan del proceso de planeación2.1.4 En cuanto a las condiciones de entorno, señale las variables externas

(legales, económicas, tecnológicas, sociales, ambientales, geográficas, culturales, políticas, de competencia) con incidencia en la empresa:

VARIABLES GRADO DE CONTRIBUCION UTILIZAR UNA ESCALA DEL 0 AL 100%)

IDENTIFICAR

EXITO FRACASO OPORTUNIDADES

AMENAZAS

2.1.5 Describa los productos y/o servicios que ofrece ACTUALMENTE la empresa.

2.1.6 Defina si los productos o servicios cumplen o no las expectativas y requerimientos de los clientes o usuarios

PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

SI CUMPLE NO CUMPLE PRINCIPALES QUEJAS O RECLAMOS

ACCIONES DE MEJORAMIENTO PLANTEADAS

2.1.7 Defina las técnicas empleadas para medir y garantizar la calidad de los productos y/o servicios ofrecidos.

2.1.8 Defina con qué frecuencia se hacen revisiones, ajustes y cambios de procesos para mejorar la elaboración de los productos y/o la prestación de los servicios.


2.1.9 Defina si existe una dependencia o área funcional dedicada al mejoramiento continuo del producto y/o servicio ofrecido: Sí_________ No___________.

2.1.10 Señale los clientes o usuarios de la empresa:

ACTUALES POBLACION COBERTURA ACTUAL

POTENCIALES POBLACION COBERTURA INCIAL PROYECTADA

2.1.11 Identifique cuáles son las necesidades y expectativas de los usuarios sobre los servicios y productos que ofrece la empresa.

2.1.12 Defina cómo se realizan las actividades o se prestan los servicios a los usuarios.

2.1.13 Cuáles son las mayores dificultades para brindar con elevada calidad los productos o servicios ofrecidos.

2.1.14 Defina cómo y con qué frecuencia se mide el grado de satisfacción de la población atendida o servida.

2.1.15 Defina cómo se entera la empresa de la percepción de los clientes o usuarios osbre la calidad de los productos y/o servicios brindados.

2.1.16 Defina cómo se manejan los problemas de atención permanente al cliente y cúal es la capacidad de respuesta de la empresa para solucionar las demandas de la población.

2.1.17 Califique en una escala de 1 a 100 puntos los valores y principios orientadores de la empresa:

Respeto ______________ Lealtad a la empresa_____________ Honradez_____________Responsabilidad_______________ Profesionalismo______________ Calidad__________Trabajo en equipo____________ Etica____________Una vez definidas las puntuaciones, construya la lista de valores en orden de importancia ascendente. 2.1.18 Defina qué formas de divulgación y enseñanza de valores utiliza la

empresa: Boletines internos__________ Carteleras____________ Reuniones Periódicas_________ Integración social____________ Otros medios______________ Cuáles________________2.1.19 Indique si la empresa tiene definida la Mision. Sí_____ No_____. En caso

de respuesta positiva, descríbala. 2.1.20 Indique si la empresa tiene definida la Vision Sí_____ No_____. En caso de

respuesta positiva, descríbala.


2.1.21 Indique si la empresa tiene definidos Objetivos: Sí_____ No_____. En caso de respuesta positiva, descríbalos.

2.1.22 Indique si la empresa tiene definidas las Estrategias: Sí_____ No_____. En caso de respuesta positiva, descríbalos.

2.1.23 Señale los obstaculos para el cumplimiento de la mision, objetivos y funciones.

2.1.24 Concrete si la mision, los objetivos, metas y funciones estan determinados claramente y califique sus niveles de cumplimiento.

PLANEACION- ELEMENTOS

SI NO NIVEL DE CUMPLIMIENTO: CALIFICAR DE 0-100 PUNTOS

MISIONOBJETIVOSESTRATEGIAS

2.1.25 Identifique los planes de la empresa, especificando el estado en que están- elaborados o en ejecución-, sus responsables y los resultados obtenidos a la fecha.

PLANES ELABORADOS EN EJECUCION

RESPONSABLES RESULTADOS OBTENIDOS (EN ESCALA DE 0-100%)

2.1.26 Determine si usan indicadores para evaluar el nivel de cumplimiento de los planes: Sí_______ No_________. En caso de que la respuesta sea positiva, especificar los indicadores:

2.1.27 Defina si la empresa utiliza presupuestos para el desarrollo de los planes: Sí_________ No_________.

2.1.28 Señale cómo se asignan los recursos económicos, humanos y técnicos en la empresa.

2.2 ORGANIZACION2.2.1 Señale la clasificacion de los cargos en la empresaDENOMINACION DEL CARGO

NIVEL JERARQUICO No. DE PUESTOS

2.2.2 Determine si los perfiles y requisitos definidos para los cargos corresponden a las personas que se desempeñan en esa dependencia como empleados:

DENOMINACION DEL CARGO

PERFILES Y REQUISITOSCUMPLEN

DESCRIBIR INCUMPLIMIENTO

SI NO

2.2.3 Organigrama de la estructura legal formal


2.2.4 Organigrama de la actual estructura interna real2.2.5 Señale las diferencias entre la estructura legal formal y la estructura interna real: SEÑALE LAS DIFERENCIAS CAUSAS Y JUSTIFICACIONES

2.2.6 Señale si las funciones asignadas a las areas funcionales estan acordes con la formulacion de los objetivos y estrategias de la empresa

AREA FUNCIONAL FUNCION BASICA GRADO DE CONCORDANCIA CON OBJ. Y ESTR. : DEFINIR EN ESCALA DE 0 A 100%

IDENTIFICAR LAS CAUSAS DE LAS DIFICULTADES Y DEFICIENCIAS

2.2.7 Señale las opiniones de los empleados sobre los siguientes aspectos: Distribución física Disponibilidad de equipos y útiles para el trabajo Condiciones laborales Distribución de cargas de trabajo

2.3 INTEGRACION2.3.1 Señale las opiniones de los empleados sobre los siguientes aspectos: Programas de capacitación Políticas de ascensos Desarrollo de personal2.3.2 Describir si se emplean o no las evaluaciones de desempeño y con qué

frecuencia

3 PROPUESTAS PARA EL FUTURO3.1 PLANEACION3.1.1 Señale otros productos y/o servicios que la empresa puede ofrecer.3.1.2 Determine cuáles productos y/o servicios se pueden descentralizar

mediante un outsorcing. 3.1.3 Señale los objetivos y estrategias futuras que debe adoptar la empresa para mejorar

sus resultados: PLANEACION- ELEMENTOS

CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO

LARGO PLAZO

OBJETIVOSESTRATEGIAS

3.2 ORGANIZACION3.2.1 Determine la nueva planta de personal requerida en la empresa, indicando la

creación o eliminación de cargos. DENOMINACION DEL CARGO

ELIMINADO CREADO FUNCIONES


3.2.2 Determine la nueva planta de personal requerida en la empresa, indicando la creación o eliminación de cargos.

3.3 INTEGRACION3.3.1 Determine las recomendaciones necesarias para los siguientes aspectos: Programas de capacitación: Políticas de ascensos Programas de desarrollo del personal

CUESTIONARIO PARA DESCRIPCION DE CARGOS

Este formato ha sido diseñado para describir las actividades y responsabilidades de su cargo. Por favor, lea cuidadosamente todo el cuestionario e instrucciones antes de responder cualquier pregunta. Si es necesario utilice espacios adicionales al final de su respuesta u hojas adicionales. Recuerde que está describiendo el puesto y no a la persona.

Elaboración: Analista: Fecha elaboración: Aprobación: Nombre y firma del ocupante actual del cargo:

Nombre y firma del Jefe Inmediato:

Nombre y firma del Jefe del Area:

1 DATOS GENERALES

Título del cargo:

No. de personas en el cargo:

Naturaleza del cargo: permanente ( ) temporal ( ) directo ( ) indirecto ( ) carrera administrativa ( ) libre nombramiento y remoción ( )

2 UBICACIONArea:

Departamento:

Cargo del jefe inmediato superior:

Cargo(s) bajo su mando:


No. trabajadores bajo su cargo:

Jornada normal de trabajo:

3 PROPOSITO DEL CARGO

Describa en un párrafo brevemente el propósito principal del cargo específicando la(s) actividades principales y los resultados esperados más importantes. Por favor, no exceda de cinco a seis renglones.

4 DESCRIPCION DE FUNCIONES

Listar brevemente y en orden de importancia, de mayor a menor, las responsabilidades asignadas a este cargo. Hágalo en forma de oraciones claras y concisas. No liste sus labores individuales por pasos ni las detalle. En cada actividad establezca “qué hace” y “para qué lo hace”. Utilice verbos de acción específicos como: elaborar, controlar, supervisar, calcular, recomendar, coordinar, desarrollar, etc.


5 CARACTERISTICAS DEL PUESTO

5.1 RELACIONES

Relaciones Internas con otras dependencias:

Relaciones externas con empresas, instituciones y personas externas a la empresa

5.2 TOMA DE DECISIONESIdentifique con una X la frecuencia en la toma de decisiones y el tipo de problemas que enfrenta el cargo:

Frecuencia toma de decisiones y tipo de problemas

Rutinario Importantes Difíciles Trascendentales

EventualmenteCon poca frecuencia


FrecuentementeConstantemente

5.3 INICIATIVA

Identifique el tipo de iniciativa que requiere el cargo:

Normal ( ) Eventualmente debe sugerir métodos y mejoras para su trabajo ( ) Debe aportar mejoras y procedimientos para otros puestos ( ) Debe hacer aportación parcial en la creación de nuevos sistemas, métodos y

procedimientos ( ) Debe dedicarse total y esencialmente a las labores de creación de nuevas ideas

( )

En caso de que se le presente algún problema, ¿quién lo resuelve?Usted mismo ( ) Su jefe inmediato ( ) El jefe de área ( )

5.4 RESPONSABILIDAD

Papelería ( ) Archivo ( ) Muebles y Enseres ( ) Herramientas ( )Dinero ( )

5.5 MEDIO AMBIENTE Y POSICION

INSTALACIONES. Señalar con una X las características del medio en que se desarrollan las labores:

Mala Regular Buena ExcelenteVentilación FrioCalorPolvoHumedadRuidoIluminación

POSICION PARA DESEMPEÑARSE EN EL TRABAJO:

Pié ( ) Sentado ( ) Caminando ( ) Agachado ( )

5.6 CLIMA DE TRABAJO


Marque con una X cómo considera su trabajo:

RutinarioVariadoMonótonoNormalInteresante

6 REQUISITOS

6.1 EDUCACION Y EXPERIENCIA

EDUCACIÓNIndique el nivel de formación requerido para el desempeño del cargo:

Primaria ( ) Secundaria ( ) Técnica ( ) Profesional ( ) Especialización ( ) Maestría ( ) Doctorado ( )

EXPERIENCIA

Anote el tiempo requerido que usted considere para adquirir las habilidades necesarias para el desempeño del cargo:

Anote las áreas de trabajo en las que requirió haberse desempeñado dentro o fuera de la empresa que se requieren para el desempeño del cargo:

6.2 REQUISITOS FISICOSMarque con una X lo que considere que implique esfuerzo físico en el desarrollo del cargo:

CargarHalarSujetarMover

6.3 ESFUERZO MENTAL, VISUAL Y AUDITIVOMarque con una X lo que requiere el cargo:Ligera atenciónAtención constante


Atención concentradaAtención dispersaEsfuerzo visualEsfuerzo auditivo

6.4 OTROS REQUISITOSEl puesto requiere de determinados requisttos de: EdadSexoEstado CivilPresentación VozDon de Mando

EJEMPLO ILUSTRATIVO DE DESCRIPCION DE CARGOS

EMPRESA: DISTRITO DE CARTAGENA 1 DATOS GENERALESTítulo del cargo: Director de Recursos Humanos No. de personas en el cargo: 1 Naturaleza del cargo: permanente (X ) temporal ( ) directo (X) indirecto ( ) carrera administrativa ( ) libre nombramiento y remoción (X)

2 UBICACIONArea: Secretaria de Servicios AdministrativosDepartamento: División de Recursos HumanosCargo del jefe inmediato superior: Secretario de Servicios AdministrativosCargo(s) bajo su mando: Coordinador de Nómina, Coordinador de Carrera Administrativa, Asistente Operativo de Carrera Administrativa, Secretaria Ejecutiva, Secretaria Auxiliar, Técnico Operativo, MensajeroNo. trabajadores bajo su cargo: 7Jornada normal de trabajo: 8:00 a.m.-12:00 m. y 2:00 p.m.-6:00 p.m.

3 PROPOSITO DEL CARGO

Fijar políticas y adoptar planes generales relacionados con el recurso humano, bienestar social, procesos de vinculación y promoción. Dirigir, controlar y velar por el cumplimiento de los objetivos de la institución en concordancia con los planes de desarrollo y las políticas trazadas en relación con el recurso humano de la entidad.

4 DESCRIPCION DE FUNCIONES


Plantear y llevar a cabo constantemente proyectos relacionados con el recurso humano tales como capacitación, seguridad social, motivación y salud ocupacional, entre otros.

Coordinar diariamente el trámite de las posesiones o vinculación de los empleados de la Alcaldía y demás entidades en las que sus empleados se posesionan en esta División.

Velar porque el proceso de selección del personal que se realiza de 1 a 3 veces al año, incluyendo el reclutamiento, la convocatoria, el concurso, la vinculación e inducción de los empleados, se tramite según lo reglamentado en la Ley 27 de 1997 y sus decretos.

Elaborar los decretos de nombramientos y remoción expedidos por la Alcaldía. Tramitar las relaciones con entidades prestadoras de servicios medico

asistenciales y velar por el buen funcionamiento de estos servicios. Velar por el mantenimiento de las hojas de vida de los empleados. Realizar los trámites requeridos para el pago mensual de la nómina y la

liquidación de los empleados. Programar y organizar las vacaciones de los empleados. Tramitar los reajustes de los pensionados del Distrito y las solicitudes de

pensiones por diferentes causas, jubilación, invalidez, vejez y sustituciones. Supervisor los programas de bienestar social, motivación e incentivos y velar

por la correcta tramitología de las prestaciones sociales de los empleados. Diligenciar la evaluación del periodo de prueba de los empleados. Hacer cumplir el régimen disciplinario y acudir a las sanciones establecidas

cuando se incumplan los deberes, la violación de las prohibiciones, el abuso de los derechos y disposiciones legales vigentes.

Tramitar la evaluación de desempeño. Tramitar el proceso de desvinculación de los empleados. Ejecutar otras tareas relacionadas con las ya descritas, a criterio de su superior

inmediato. Desempeñar por iniciativa propia cualquier función adicional a las anteriores,

que vaya en beneficio de la Alcaldía Distrital y de sus condiciones de trabajo, dando a conocer dicha acción a su superior inmediato.

5 CARACTERISTICAS DEL PUESTO

5.1 RELACIONES

Relaciones Internas con otras dependencias:

Ascendentes: Alcalde Mayor, Secretario de Servicios Administrativos, Secretario de Asuntos Jurídicos, Secretaria General.Descendentes: Todo el personal que labora en la División de Recursos Humanos, TesoreroHorizontales: ninguna


Relaciones externas con empresas, instituciones y personas externas a la empresa

EPS, ARP, Fondos de Pensiones y Cesantías, SENA, ICBF, Cajas de Compensación Familiar.

5.2 TOMA DE DECISIONES

Frecuencia toma de decisiones y tipo de problemas

Rutinario Importantes Difíciles Trascendentales

EventualmenteCon poca frecuenciaFrecuentementeConstantemente X X

5.3 INICIATIVA

Normal (X ) Eventualmente debe sugerir métodos y mejoras para su trabajo (X ) Debe aportar mejoras y procedimientos para otros puestos (X ) Debe hacer aportación parcial en la creación de nuevos sistemas, métodos y

procedimientos ( ) Debe dedicarse total y esencialmente a las labores de creación de nuevas ideas

( )

En caso de que se le presente algún problema, ¿quién lo resuelve?Usted mismo ( X ) Su jefe inmediato ( X ) El jefe de área ( )

5.4 RESPONSABILIDAD

Papelería ( ) Archivo ( ) Muebles y Enseres ( ) Herramientas ( )Dinero ( )

5.5 MEDIO AMBIENTE Y POSICION

INSTALACIONES Mala Regular Buena ExcelenteVentilación XFrio XCalorPolvoHumedad XRuido XIluminación X


POSICION PARA DESEMPEÑARSE EN EL TRABAJO:

Pié ( X ) Sentado ( ) Caminando ( ) Agachado ( )

5.6 CLIMA DE TRABAJO

Rutinario XVariado XMonótonoNormalInteresante

6 REQUISITOS

6.1 EDUCACION Y EXPERIENCIA

EDUCACIÓNIndique el nivel de formación requerido para el desempeño del cargo: Primaria ( ) Secundaria ( ) Técnica ( ) Profesional ( ) Especialización ( X ) Maestría ( ) Doctorado ( )

EXPERIENCIATiempo: 6 mesesTipo: Dominio en la interpretación y aplicación de las normas laborales, liquidación de nómina, gestión de los procesos de administración de los recursos humanos (reclutamiento, selección, inducción, capacitación y desarrrollo de personal).

6.2 REQUISITOS FISICOSCargarHalarSujetarMover

6.3 ESFUERZO MENTAL, VISUAL Y AUDITIVOLigera atenciónAtención constante XAtención concentradaAtención dispersaEsfuerzo visual XEsfuerzo auditivo X


6.4 OTROS REQUISITOSEdadSexoEstado CivilPresentación XVoz XDon de Mando X

Elaboración: Analista: Fecha elaboración:

Aprobación: Nombre y firma del ocupante actual del cargo:

Nombre y firma del Jefe Inmediato:

Nombre y firma del Jefe del Area:

TALLER 7: APLICACION DE COMPETENCIAS LABORALES

1. Investigue el concepto de competencias laborales y su aplicación en la empresa actual. 2. Analice la descripción de funciones del cargo de vigilante de seguridad que detallamos a

continuación y defina cuáles serían las competencias que aplican para su desempeño exitoso, desarrollando el contenido del numeral XI. Para ello utilice el listado de competencias corporativas y personales definidos por la empresa.

I. IDENTIFICACION DEL CARGO

IDENTIFICACION DEL CARGO: VIGILANTE

NUMERO DE CARGOS IGUALES: Ochocientos o más

ÁREA : Subgerencia de Operaciones

CARGO DEL JEFE INMEDIATO: Subgerente de Operaciones

CARGOS BAJO DEPENDENCIA: Ninguno

II. OBJETIVO DEL CARGO

Realizar las actividades de Vigilancia, procurando mantener seguros los bienes e inmuebles del cliente.

III. DESCRIPCION DE FUNCIONES

1. Interpretar debidamente los reglamentos, así como las políticas y normas de la Empresa en materia de seguridad, vigilancia, orden y disciplina.


2. Cumplir a cabalidad con todas y cada una de sus funciones y procedimientos de seguridad, para el buen desarrollo del servicio de vigilancia ante el cliente.

3. Esforzarse por cumplir fiel y cabalmente con todas y cada una de las actividades de seguridad que demande el servicio de vigilancia para el cual fue asignado.

4. Mantener un estricto control y cuidado permanente sobre el material de armamento, comunicaciones e intendencia, asignado al puesto para el desarrollo del servicio.

5. Conocer y aplicar las instrucciones y medidas que sobre seguridad y vigilancia están contempladas en el manual del vigilante, así como también las consignas generales y particulares asignadas al puesto.

6. Cumplir los estándares operativos establecidos con relación a la presentación personal (uso de uniformes), manejo de equipos de seguridad, armamento e intendencia (cascos, ponchos, botas, linternas, etc.) y puntualidad.

7. Presentar recomendaciones al Supervisor o Inspector de la zona, sobre medidas de seguridad a adoptar en caso de debilidades y vulnerabilidades detectadas en el área o puesto asignado para el servicio

8. Desarrollar todas sus actividades dentro de los lineamientos y filosofía de la Calidad Total y con la plena conciencia y responsabilidad que su trabajo repercute en la imagen institucional y, en consecuencia, la atención y servicio que le proporcione al Cliente Interno y Externo debe garantizar el cumplimiento de todos los requisitos de Aseguramiento de la Calidad que identifican a la Organización.

9. Participar activamente en los programas de capacitación y desarrollo que se le determinen como necesarios para optimizar el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades propias de su cargo o que sean determinantes para su crecimiento y desarrollo profesional dentro de la Empresa.

10. Ser absolutamente proactivo dentro del sistema de polifuncionalidad que caracteriza a la Empresa, debiendo, en consecuencia, desarrollar funciones de otros cargos, cuando las necesidades de la prestación del servicio o la implementación de sistemas administrativos interfuncionales, así lo exijan.

11. Cumplir con todas las normas que sobre higiene, medicina del trabajo, salud ocupacional, prevención y control de riesgos determine la empresa como de obligatorio cumplimiento por parte de cada uno de los empleados.

12. Cumplir con las normas y obligaciones establecidas en el Reglamento Interno de Trabajo, con las instrucciones especiales de trabajo que le imparta su Jefe inmediato, con los procedimientos, procesos, funciones y demás actividades que en cumplimiento de su relación laboral se le señalen, con el fin de cumplir con el objeto social de la Empresa.

13. Las demás funciones inherentes al cargo que le señale su jefe inmediato

IV. RELACION ORGANIZACIONAL


V. RELACIONES

INTERNAS

El cargo mantiene contactos más frecuentes internamente con :

Inspectores: Informar sobre las novedades y en general acontecimientos presentados en el servicio. Recibir instrucciones e información proveniente de la administración de la Regional

Vigilantes: Para entregar los puestos de trabajo en cambios de turnos Radioperadores : Realizar el reporte

EXTERNAS

Mantiene contactos exteriores más frecuentes con :

Clientes : Recibir instrucciones con respecto a como deben prestar el servicio.

PARTICIPACION EN COMITES INTERNOS

No aplica

VI. SOLUCION DE PROBLEMAS:

Dentro del ejercicio del cargo se presentan situaciones complejas que requieren de esfuerzo y de toma de acciones y/o decisiones con respecto a:

Novedad en el servicio.

VII. AYUDAS O APOYOS

Recibe ordenes específicas (X)Recibe ordenes Generales ( )Pocos procedimientos definidos para su función (X)Muchos procedimientos que abarcan diferentes funciones ( )Políticas y objetivos definidos para la Empresa (X)Políticas y Objetivos corporativos (X)

VIII. RESULTADO DE DECISIONES


DECISIONES TOMADAS POR SI MISMO SIN CONSULTAR

DECISIONES QUE REQUIEREN LA APROBACIÓN PREVIA DE SU JEFE

Decisiones tomadas por si mismo apoyado en las funciones del cargo.

Decisiones con respecto a la reacción en caso de siniestros.

Todas las decisiones por fuera de las que le permite el cargo, requieren de la aprobación de la Subgerencia de Operaciones por medio del Inspector

IX. DIMENSIONES DEL CARGO

Número de funcionarios cargo: Directos ____Indirectos __ __ Ninguno __x

Cifras Monetarias Importantes (Anuales), sobre las cuales el cargo Incide (Ventas, Costos de producción, equipos, presupuestos, cartera, valor de inventarios, etc. )

El cargo tiene responsabilidad económica sobre el material, armamento y demás valores puestos a su disposición.

X. REQUERIMIENTOS

Estudios

Bachiller y/o Suboficial de las FF.MM y en uso de buen retiro Formación Militar

Experiencia

Mínima de 1 año en actividades de vigilancia.

XI. COMPETENCIAS

CORPORATIVAS 1 2 3 4 5

PERSONALES 1 2 3 4 5

XII. FICHA PROFESIOGRÁFICA


HABILIDADES MENTALES INDISPENSABLEDESEABLE EN NIVEL MEDIO

DESEABLE EN NIVEL MÍNIMO

Compresión de instrucciones verbales o escritas

X

Facilidad de Expresión verbal X

Facilidad de Redacción X

Facilidad de observación y atención X

Manejo numérico X

Previsión o Anticipación X

Creatividad e inventiva X

Memoria para ideas X

Memoria para Instrucciones X

Memoria para detalles X

Planeación, organización y control de actividades

X

Capacidad de Análisis y síntesis X

Agilidad y buen criterio en la toma de decisiones

X

INTERESES Y APTITUDES INDISPENSABLEDESEABLE EN NIVEL MEDIO


Preferencia por trabajo en equipo XInclinación para enseñar y dirigir a los demás X

Preferencia por trabajos intelectuales X

Interés por el trabajo al aire libre X

Interés por el calculo numérico X

Interés por el trabajo de oficina X

Interés por servir a los demás X

Interese por actividades rutinarias X

Interés por la investigación X

Habilidad para organizar y Motivar grupos X

RASGOS DE PERSONALIDAD INDISPENSABLEDESEABLE EN NIVEL MEDIO


Don de mando XDon de gente X

Autonomía X

Competitividad X

Confianza en si mismo X

Estabilidad y control de las emociones X

Relaciones interpersonales X

Autosuficiencia X


Persistencia X

Discreción X

Prudencia X

Responsabilidad X

Suspicacia X

Capacidad para trabajar bajo tensión X

Objetividad e imparcialidad X

Organización X

Disciplina X

Iniciativa X

Creatividad X

Vitalidad y Energía X

Excelente estado Físico X

Paciencia X

Tolerancia X

Pulcritud X

Capacidad para tomar decisiones y solucionar problemas

X

Cooperación X

ANEXO: DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS DEFINIDAS POR LA ORGANIZACION

Corporativas

a) Enseñar y Aprender: Definida en los siguientes comportamientos- Contribuye, desde su experiencia, al desarrollo profesional de sus compañeros y colaboradores- Dedica, con carácter prioritario, el tiempo preciso para la elaboración de programas formativos- Aprende continuamente a partir de la experiencia de sus superiores, compañeros y colaboradores- Participa activamente en los planes de formación que ofrece la empresa,

b) Calidad de la Gestión: Definida en los siguientes comportamientos- Aprovecha el tiempo y los recursos en el desarrollo de su actividad- Anticipa y resuelve los problemas e incidencias que surgen en el ámbito de su trabajo- Propone mejoras en las formas de desarrollar el trabajo- Obtiene resultados en los plazos

c) Servicio al Cliente: Definida en los siguientes comportamientos- Conoce y satisface las Demandas de sus clientes- Se esfuerza en superar las expectativas de sus clientes- Se anticipa a los posibles problemas para evitar reclamaciones- Busca soluciones satisfactorias y eficientes a las reclamaciones y quejas de sus clientes

d) Iniciativa y Liderazgo: Definida en los siguientes comportamientos- Manifiesta una actitud dinámica y positiva ante el trabajo- Actúa con iniciativa y responsabilidad ante situaciones no previstas- Promueve el liderazgo de sus compañeros y colaboradores en todos los niveles de la organización


- Es un referente a seguir por sus compañeros y colaboradores

e) Orientación al Cambio/ Innovación: Definida en los siguientes comportamientos- Muestra una actitud receptiva y abierta a posibles cambios de actitud y/o a la participación de nuevos

proyectos de la empresa frente a los específicos de su área- Impulsa los cambios necesarios para alcanzar los objetivos establecidos- Aporta soluciones para mejorar el producto.- Manifiesta una actitud innovadora en todas sus actividades

f) Trabajo en Equipo/Red: Definida en los siguientes comportamientos- Contribuye activamente a que el equipo cumpla sus objetivos- Sabe negociar teniendo en cuenta los diferentes intereses en juego, facilitando la resolución de

conflictos en el equipo de trabajo- En la toma de decisiones, valora adecuadamente los intereses en juego, facilitando la resolución de

conflictos en el equipo de trabajo.- Sabe trabajar en equipos interdisciplinarios de distintas áreas y regionales

g) Sensibilidad Social: Definida en los siguientes comportamientos - Establece como prioridad la atención al cliente interno- Apoya y participa en todas las actividades de Bienestar social y Salud Ocupacional

Personales

a) Autocontrol: Definida en los siguientes comportamientos- Soporta con buen ánimo y con resultados positivos los problemas difíciles de resolver y las

situaciones adversas clientes trabajo- Sabe desenvolverse en ambientes difíciles, no dejándose afectar por las dificultades del cliente o las

circunstancias adversas de trabajo.b) Dinamismo/ Disponibilidad: Definida en los siguientes comportamientos

- Se ofrece a realizar actividades que no están definidas como parte de su trabajo para cubrir necesidades puntuales o imprevistos de horario,

- Pasa de una actividad a otra con rapidez y coherencia de conceptos. - Demuestra una buena disposición y flexibilidad para adaptarse a cualquier necesidad puntual o

imprevistos de horario.- Se ocupa de trabajos urgentes o con plazos de tiempos cortos con rapidez,

c) Asertividad: Definida en los siguientes comportamientos- Sabe defender y argumentar sus opiniones sin caer en intransigencia. - Aporta los propios puntos de vista, cuando es pertinente y en el momento adecuado.

d) Afán de Superación: Definida en los siguientes comportamientos- Muestra gran disposición a asumir nuevos desafíos profesionales. - Solicita le sean encomendados nuevos cometidos intenta alcanzar posiciones más altas en la

organización, mostrando conductas orientadas al desarrollo de su carrera profesional. - Se marca muy superior a lo establecido, de forma realista y ambiciosa. - Intenta dar a su puesto mayor alcance. - Asume nuevas responsabilidades cuando se le piden, mostrando interés por obtener los resultados

esperados y responsabilizándose de los mismos. - No pierde ninguna oportunidad de desarrollarse.

e) Rapidez de Aprendizaje: Definida en los siguientes comportamientos- Comprende rápidamente los nuevos conceptos y métodos de trabajo, reconociendo de forma rápida

sus implicaciones y la posibilidad de usos- Asimila de forma rápida nueva información y la aplica eficazmente.

f) Capacidad de Respuesta: Definida en los siguientes comportamientos- Sabe conseguir lo necesario en el momento preciso, buscar ayuda, identificar a las personas que

pueden resolver problemas puntuales


- Tiene en cuenta los recursos necesarios para el cumplimiento de su actividad. Resuelve las incidencias propias del trabajo sin problemas.

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