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LA ORGANIZACIN COMO UN REFLEJO DE SU PARTE SUPERIOR DESARROLLO DEL MODELOLa reconciliacin con la perspectiva de inerciaEn primer lugar, trat de determinar los diferentes impactos de los sucesivos ejecutivos dentro de las empresas.En segundo lugar, el estudio Lieberson y O'Connor emplea una combinacin de variables dependientes y anlisis de datos que hace que sea casi imposible para la variable liderazgo para tomar un papel importante.La tercera rentabilidad variable en las ventas est ms cerca de ser un indicador de rendimiento universal.2Lmites Humanos de la EleccinConocimientos y suposiciones sobre eventos futurosConocimiento de alternativasEl conocimiento de las consecuencias unidas a otras alter

Eleccin estratgica en condiciones de racionalidad limitadaEl nfasis en las caractersticas observables GerencialesEn este trabajo, se hace hincapi en las caractersticas primarias de gestin observables como indicadores de lo dado que un gerente aporta a una situacin administrativaEjemplos de tales caractersticas son la edad, la tenencia de la organizacin, los antecedentes funcionales, la educacin, las races socioeconmicas, y la posicin financiera.Usando las caractersticas de fondo para predecir ambos dados y comportamientos ha hallado gracia en varias reas de investigacin. En la comercializacin de la investigacin, por ejemplo, la demografa a menudo sirven como indicadores de preferencias de los consumidores, tales como la seleccin de otras actividades de tiempo libre (Frank & Greenberg, 1979; Hornik y Schlinger, 1981) y los medios de comunicacin.Unidad de AnlisisLa investigacin limitada que se ha hecho sobre los vnculos entre altos directivos y las estrategias que persiguen se ha centrado casi exclusivamente en el jefe del Ejecutivo, en general, en el contexto de la sucesin gerencial (Carlson, 1972; Helmich & Brown, 1972). Sin este tipo de investigacin centrado en las caractersticas de los equipos enteros de alta direccin se conoce a los autores. Si bien es cierto que en la mayora de las empresas el jefe del Ejecutivo tiene la mayora de la energa, sigue siendo de inters para estudiar los equipos de gestin (Bourgeois, 1980; Hamrick, 1981b)El conocimiento sobre las tendencias centrales de toda la alta direccin equipos mejoran la propia confianza en las predicciones sobre las estrategias de las dos empresas. Por otra parte, el estudio de todo un equipo tiene la ventaja de permitir addeJ investigacin sobre las caractersticas de dispersin, como la homogeneidad y equilibrio. Grupo indicadores de este ltimo tipo se encuentran entre los incluidos en las proposiciones establecidas ms adelante.En CausalidadLa teora indica que los resultados de la organizacin pueden ser parcialmente predecir a partir de los fondos de gestin. Al igual que con la mayora de las teoras macro-organizacin, la atencin a causalidad es importanteSe espera que ciertos fondos de gestin ser un resultado de las acciones de organizacin anteriores. Miles y Snow (1978) sugirieron que, con el tiempo, las estrategias son auto-refuerzo. Por ejemplo, una innovadora estrategia de "buscador de oro" exige competencias, estructuras y procesos que apoyan bsqueda continua de la firma de nuevos productos y mercadosLa industria entorno similar puede afectar los tipos de gerentes que se encuentran en puestos ms altos. Para ejemplo, las regulaciones bancarias requieren presidentes de los bancos a tener significativa xperiencia bancario. Esto sirve para apretar el crculo de quin puede ser considerado para un puesto superior, eliminando as gran parte de la variacin en las experiencias profesionales de los presidentes de los bancos.Retratado el ModeloLas relaciones primarias representadas por las flechas horizontales individuales primero sugieren que las caractersticas escaln superior estn en desprenderse un reflejo de la situacin que enfrenta la organizacin. Este es el mismo tema como dirigida inmediatamente anterior, en la que los efectos de medio ambiente y Se tom nota de estrategia en seleccin de ejecutivosDesarrollo de PropuestasEn algunas especulaciones medida se tom porque este trabajo es principalmente un intento de construir la teora an ms para fomentar la construccin de teorasMs bien, son ilustrativos y parecen ser algunos de los ms soportable e interesante. Las proposiciones se presentarn como parte del objetivo del papel para estimular la investigacin emprica en altas esferas.EdadLa asociacin entre la edad de los altos ejecutivos y caractersticas organizativas no ha sido objeto de muchos estudios, pero los pocos que existen rendimientos resultados sorprendentemente consistentes: la juventud de gestin aparezca a estar asociados con el crecimiento empresarial (Child, 1974, Hart y Mellon, 1970).Como seala Nio, sin embargo, no es posible, con los diseos de investigacin utilizados, para desentraar la medida en que el crecimiento conduce a la juventud, o viceversa.Track FuncionalEsta orientacin puede no dominar las decisiones estratgicas que un ejecutivo toma, pero ejerce alguna influencia en esas decisiones.

Funciones de salida.Funciones Throughput.Estas dos funciones sugieren 5 proposicionesClasificacinP 3: Habr una asociacin positiva entre el grado de experiencia de la produccin-funcin de los altos directivos y el grado en que la empresa hace hincapi en salidas en su estrategia. Indicadores de nfasis de salida incluyen la innovacin de productos, la diversificacin relacionada, la publicidad, y hacia adelante la integracin.P 4: Habr una asociacin positiva entre el grado de experiencia de rendimiento-funcin de los altos directivos y el grado en que la empresa hace hincapi en rendimientos en su estrategia. Indicadores de rendimiento incluyen un nfasis automatizacin, planta y equipo novedad, y la integracin hacia atrs.P 5: El grado de experiencia de la produccin-funcin de los altos directivos se asoci positivamente con el crecimiento.P 6: En general, las industrias de productos bsicos como estables, la experiencia de rendimiento-funcin se asocia positivamente con la rentabilidad.P 7: En industrias diferenciables turbulentos, la experiencia funcin fuera poner-se asoci positivamente con la rentabilidad.La tercera clasificacin funcional fue sugerida por Hayes y Abernathy (1980).Esta clasificacin sugieren dos proposicionesP 8: El grado de experiencia perifrica funciones de alta direccin estar positivamente relacionada con el grado de diversificacin no relacionada en la empresa.P 9: La extensin de la experiencia perifrica funciones de alta direccin se relaciona positivamente con la complejidad administrativa, incluyendo la minuciosidad de los sistemas formales de planificacin, la complejidad de las estructuras y dispositivos de coordinacin, detalle de presupuestos y el rigor, y la complejidad de los sistemas de compensacin de incentivos.P 10: Aos de servicio interior de los altos directivos se relacionan negativamente con las opciones estratgicas que implican un nuevo terreno, por ejemplo, la innovacin de productos y la diversificacin no relacionada.P 11: Para una organizacin en un entorno estable, aos de servicio en el interior se asoci positivamente con la rentabilidad y el crecimiento.P 12: Para que una organizacin enfrenta una discontinuidad ambiental grave, aos de servicio en el interior se asoci negativamente con la rentabilidad y el crecimiento. Es no slo si un ejecutivo ha trabajado fuera de su actual organizacin que es de inters. De mayor relevancia es la naturaleza de las industrias y empresas con las que l o ella ha estado involucrado. Por ejemplo, un ejecutivo que se mueve de una industria ordenada en uno en el que la rivalidad es feroz pueden inadvertidamente permitir que el firme para quedarse atrs en la carrera frentica acostumbrados. O un ejecutivo con experiencia en una empresa que intent, sin xito, para diversificar puede ser disuadido de intentar la diversificacin en otra empresa. Todas estas condiciones son altamente situacional y, en este punto, no se garantiza proposiciones especficas. Lo que parece claro, sin embargo, es que las experiencias de la carrera de los ejecutivos dan forma parcial las lentes a travs de los cuales ven actuales oportunidades y problemas estratgicos.La educain sirve como indicador de valores de una persona.El nivel de educacin se relaciona positivamente con la receptividad de la innovacin.Kimberly y Evanisko sugieren una proporcin:P 13: La cantidad, pero no el tipo de educacin formal de un equipo de gestin se asocia positivamente con la innovacin. P 14: No existe una relacin entre la cantidad de la educacin formal de gestin de los gerentes superiores y el rendimiento medio (ya sea la capacidad o el crecimiento de utilidades) de sus empresas. Sin embargo, las empresas cuyos administradores han tenido poca educacin formal de gestin mostrarn una mayor variacin de los promedios de rendimiento de la industria que va a las empresas cuyos gerentes son muy educados en la gestin. P 15. Las empresas cuyos administradores han tenido la educacin superior de gestin formal sustancial ser ms complejo administrativo de firmas cuyos administradores han tenido menos esa formacin. Formas especficas de la complejidad administrativa in- cluir la minuciosidad de los sistemas formales de planificacin, la complejidad de las estructuras y dispositivos de coordinacin, elaboracin de presupuestos detalle y la minuciosidad y la complejidad de los sistemas de incentivos de compensacin.

P 16: Empresas cuyos administradores superior llegado desproporcin desproporcionada de los grupos socioeconmicos ms bajos tender a seguir estrategias de adquisicin y la diversificacin no relacionado.P 17: Estas empresas experimentarn crecimiento y ganancia mayor variabilidad que firmas cuyos administradores superior provienen de grupos socioeconmicos ms altos.La Heterogeneidad de GrupoPROGRAMA DE INVESTIGACIONEste papel se ha tratado de transmitir que la perspectiva de grados superiores garantiza la investigacin sistemtica y que es, de hecho, investigable.

De algn modo, los investigadores tienen que disear sus estudios e interpretar sus resultados en un camino que reconoce que: (a) ciertas estrategias y niveles de funcionamiento "causan" perfiles directivos, as como el revs;

(b) all varan veces de retraso para resultados estratgicos para manifestarse; y

(c) en algunas organizaciones, los socios del equipo directivo superior siempre se cambia.

La Posibilidad de No conclusiones