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presentación

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Los procesos de globalización y las grandes transformaciones tecnológicas de finales de milenio han estado marcadas por procesos que han cambiado la forma de gestionar las organizaciones. Por otra parte, la globalización nos ha sumergido en un clima de creciente interés por la educación y sus procesos y, asimismo, han surgido nuevos requerimientos formativos. En un contexto cada vez más veloz de producción de información se ha valorizado cada vez más el aprendizaje, haciéndose énfasis en el ˝aprender a aprender˝ y ˝aprender a pensar˝, más que en la absorción de contenidos y materias. Este fenómeno, sin lugar a dudas presenta al Movimiento Scout como una alternativa de vanguardia para enfrentar estos nuevos procesos formativos. Este hecho involucra no sólo nuestra forma de hacer escultismo, sino cómo nuestras organizaciones en sus respectivos países, se adaptan a estos cambios.

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Este fascículo forma parte de la serie de contenidos dedicados al concepto: Organizaciones Scouts abiertas al aprendizaje.Para su mejor comprensión, recomendamos leer los fascículos No 1 al 7 editados por la Red de Desarrollo Institucional.

Organización Mundial del Movimiento Scout Región Interamericana

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En la actualidad existe consenso en que no sólo vivimos ˝una época de cambios, sino un cambio de época˝. No obstante, esta forma de ver el cambio no siempre revela con nitidez la otra cara de todo proceso de transformación: la resistencia, sus causas y manifestaciones.

Efectivamente, la comprensión que surge desde la teoría y la práctica, nos indica que cambio y resistencia son dimensiones de un mismo proceso. El cambio planificado debe vencer ciertas resistencias, cuyas fuentes son muy diversas. Como señala Rodríguez1 , ˝la resistencia al cambio proviene:

a. De la necesidad de seguridad, que Maslow demostró se puede traducir en una preferencia por lo conocido antes que lo desconocido.

b. De los intereses particulares que podrían verse amenazados.

c. De la falta de visión y claridad respecto a los eventuales beneficios del cambio.

d. De la inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo antes que hacer un esfuerzo adicional por cambiarlo.

e. De interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances, objetivos, etc.

f. De la falta de recursos, que pueden hacer difícil o imposible mantener una innovación.

g. De envidias y malas disposiciones internas que hacen que personas y departamentos de una organización se opongan a innovaciones provenientes de otras personas o departamentos˝2

Todo cambio efectivo, en consecuencia, es un cambio estructural y, al mismo tiempo, un cambio de actitud: la organización se produce en la

coordinación de dos aspectos básicos de la vida institucional: estructura y comportamiento, de tal modo que el cambio implica una readaptación de esta doble contingencia organizacional.

Por otra parte, el proceso de cambio ocurre en organizaciones acopladas estructuralmente con su entorno. Esto quiere decir que la organización está permanentemente variando, en relación estrecha con su ambiente. Los cambios experimentados por el entorno no pueden dejarla indiferente, sino que también generan cambios en ella. Para las asociaciones scouts de la Región ha sido evidente la necesidad de iniciar un proceso de renovación del Programa de Jóvenes, ante los cambios que la sociedad ha tenido en los últimos años, especialmente aquellos que inciden en la conducta individual y social de los jóvenes.

De este modo, todo cambio planificado debe tomar en consideración la doble contingencia organizacional y buscar formas de reducir las resistencias.3 Por consiguiente, es necesario contar con sistemas adecuados de diagnóstico que permitan detectar las resistencias al cambio, su origen, su dimensión y definir estrategias de cambio adecuadas.

En esta perspectiva, resulta acertada la tesis que plantea que la resistencia es un hecho de la vida organizacional y que como tal no es posible evitarla, sino que por el contrario, se debe gestionar y aprovechar como una fuente de retroalimentación para potenciar los procesos de cambios dirigidos al éxito. Este es, quizás, uno de los mayores y más importantes retos planteado para las asociaciones scouts en materia de desarrollo institucional.

Una adecuada gestión o administración de las resistencias supone identificar sus ˝caras˝ o manifestaciones y la retroalimentación asociada; descubrir sus causas, lo cual resulta esencial para diseñar estrategias para enfrentarla; realizar una

Cambio y resistencias

1 Rodríguez, Darío: ˝Gestión organizacional, elementos para su diagnóstico˝. Ed. Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago 1995. Pág. 124.

2 Op.cit. pág. 124 y siguientes3 Op.cit. pág. 124 y siguientes

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descripción de las características o cualidades; y definir formas de responder a las resistencias, para lo cual se plantean cinco pasos:

a. Anticipar la resistencia.b. Explorar los problemas para los cuales la

resistencia le provee retroalimentación.c. Validar la resistencia, asociándose y

facultando a aquellos que se resisten.d. Formar alianzas para resolver los

problemas presentados por la resistencia, ye. Resolver el problema, utilizando diversas

estrategias según el carácter de éste (no comprensión, conflicto de intereses, ruptura en la relación de autoridad).

Asumiendo el enfoque del Pensamiento Sistémico, planteado por Peter Senge en su libro ˝La Quinta Disciplina˝, es posible enriquecer estos planteamientos enfatizando algunos elementos, cuya consideración permitirá una mejor gestión de las resistencias al cambio y, en consecuencia, un rango más exitoso de decisiones y acciones dentro de la asociación.

Estos elementos referidos específicamente a la gestión de las resistencias son los siguientes:

1. Una adecuada concepción del cambioy la resistencia

Si cambio y resistencia son aspectos de un mismo proceso, una gestión eficiente supone en primer lugar una adecuada comprensión de la resistencia, como una dimensión inseparable del cambio y como una oportunidad de contar con retroalimentación, que puede potenciar y orientar las transformaciones de la asociación en la perspectiva de la misión del Movimiento Scout, sus valores y los objetivos institucionales.Como contrapartida se requiere entender que el

cambio y su administración debe incorporar la consideración de las resistencias. Es así como entre los principios del cambio se destaca que la gente se resiste al cambio y que la antigua manera actúa como un magneto. Del mismo modo, se menciona la resistencia como una de las reacciones de la organización ante el cambio, junto a la negación de la realidad, el acomodo por inercia, la subversión o revolución y el cambio planeado.La resistencia constituye una etapa de la transición que produce el cambio y su consideración es una de las condiciones que definen un cambio administrado:

Fases de la transición del cambio:

1. Negación 3. Exploración2. Resistencia 4. Compromiso

Un cambio es administrado si:

1. Se planifican los pasos y secuencia de los cambios2. Hay énfasis en el proceso3. Hay seguimiento de las acciones4. Se pone atención a las resistencias y se reducen5. La comunicación organizacional se pone a su servicio4

2. Distinguir las fuentes de la resistencia

La identificación de las fuentes de la resistencia es un elemento esencial para la elaboración de estrategias de cambio. Aquí nos interesa destacar cuatro fuentes de resistencia :

a. Fuentes de resistencia al cambio en la personalidad individual;

b. Fuentes de resistencia al cambio en los sistemas sociales;

4 Anguita, Juana. Apuntes de la Cátedra de Desarrollo Organizacional, M.D.C.O., Univ. Diego Portales, Chile.

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c. Fuentes de resistencia ligadas al modo de aplicación del cambio;d. Fuentes de resistencia ligadas a los

modelos mentales.

3. Entender y abordar la resistencia como un proceso

Una gestión adecuada de las resistencias debe considerar este fenómeno en su complejidad y como un proceso continuo que pasa por la Aceptación, la Indiferencia, la Resistencia Pasiva y la Resistencia Activa (Kreitner y Kinichi). O, como plantea Niksa Fernández, como un proceso en el que se pueden diferenciar diversas etapas:

1. La resistencia es masiva y no diferenciada.2. El movimiento hacia el cambio comienza

a crecer. Se identifican con claridad las fuerzas a favor y en contra del cambio.

3. El conflicto se hace evidente.4. Quienes apoyan el cambio asumen el

poder.5. Quienes se oponen al cambio son pocos

y resultan tan extraños como lo fueron los promotores del cambio al inicio.5

Es evidente que se logrará un mejor manejo de las resistencia en la medida que es posible identificar la fase en que se encuentra este proceso en un momento y en una organización determinados.

4. Herramientas y estrategias para gestionar y reducir la resistencia al cambio

Existen diversas herramientas para reducir la resistencia al cambio, como la participación, el descongelamiento de actitudes antiguas, que las personas descubran el significado del cambio, alcanzar un óptimo de tensión, generar una presión positiva del grupo hacia el cambio, administrar los procesos de comunicación, entre otras.6

En primer lugar, es necesario señalar que para que exista resistencia, debe existir previamente un esfuerzo de cambio.

El término cambio en lo organizacional, se refiere a cualquier alteración que ocurre en el ambiente de trabajo. A manera de ejemplo, en una asociación scout que decide introducir cambios en la estructura, funciones y formas de nombramiento del equipo nacional, se generan toda una serie de reacciones que afectan e involucran a los diferentes niveles de la estructura en la asociación, de tal modo que aunque el cambio está dirigido sólo al nivel nacional, tanto regiones como distritos y grupos se ven, en mayor o menor medida, afectados por el cambio. Si en el ejemplo uno de los factores para el cambio fuera la búsqueda de una estructura más democrática y representativa, los distritos y grupos deberán participar con una perspectiva diferente dentro de los procesos de elección de autoridades.

En el ejemplo anterior, es evidente que los miembros del equipo nacional de la asociación deben realizar ajustes drásticos ante la aplicación del cambio, mientras que los miembros ligados a niveles intermedios o de grupos scouts tienen un rol menos activo. Sin embargo, aunque el cambio planteado no está dirigido a personas directamente, estas deben adecuarse a nuevas situaciones, nuevos espacios y nuevas formas de relación, tanto los miembros del equipo nacional como los de distritos y grupos scouts. En definitiva, el cambio es un problema que debe ser considerado en su doble dimensión, tanto humano como técnico.

Las asociaciones tienden a buscar el equilibrio en su estructura social, lo que significa que sus miembros desarrollan un conjunto establecido de relaciones con su ambiente. Aprenden a asociarse unos con otros, a desarrollar sus actividades y a esperar lo que venga después.

El cambio

5 Fernández, Niksa. ˝La resistencia al Cambio˝. Apuntes de Clase, Cátedra Desarrollo Personal para el Cambio, M.D.C.O., Universidad Diego Portales.

6 Anguita, Juana. ˝Administración del Cambio˝. Apuntes de clase, Cátedra de Desarrollo Organizacional, M.D.C.O., Universidad Diego Portales, Chile.

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Esto quiere decir que existe un equilibrio y los miembros están bien ajustados.

En el momento del cambio se les exige que hagan nuevos ajustes, ya que la asociación trata de alcanzar un nuevo punto de equilibrio. Cuando los miembros son incapaces de efectuar los ajustes adecuados a las alteraciones que se presentan, la asociación se encuentra en un estado de desequilibrio.

Las personas

interpretan el cambio en forma individual. Sin embargo, a menudo grupos de miembros de una asociación se unen a respuestas o reacciones uniformes, sólo para manifestar su adhesión al grupo. Ésta hace posible acciones aparentemente ilógicas, tales como la negativa a participar en eventos para jóvenes o cursos para adultos, cuando en realidad sólo unas pocas personas no desean realmente hacerlo. Otros manifiestan su insatisfacción y se afilian al grupo por una acción social.

Al tratar de conservar el equilibrio frente al cambio, el grupo elabora respuestas para volver al estado que consideran el mejor. Por lo tanto, cada presión genera una contra presión dentro del grupo, cuyo resultado neto es un mecanismo autocorrector, mediante el cual las energías se utilizan para restaurar el equilibrio cuando el cambio conlleva una amenaza.

En otras palabras, las personas actúan de cierta manera para establecer un estado constante de satisfacción necesario y para protegerse de las perturbaciones provocadas en dicho equilibrio.

˝La resistencia debe ser entendida como un esfuerzo sistemático por recuperar el equilibrio interrumpido por el cambio˝ (B. Dym) o ˝como todas aquellas fuerzas que

contribuyen a la estabilidad en la personalidad o en los sistemas sociales˝ (N. Fernández).

Los miembros de cualquier asociación scout se resisten al cambio debido a sus costos, no sólo económicos sino principalmente medidos en la energía y el esfuerzo que requieren las nuevas formas e ideas. Esto puede darse desde el miembro más de base en la pirámide hasta el propio presidente o director ejecutivo de la asociación.

Continuo de resistencia al cambio según Robert Kreitner y Angelo Kinichi, Arizona State University.

Entusiasmo CooperaciónAceptación Cooperación bajo presión de la dirección Aceptación Resignación pasiva Indiferencia

Apatía, pérdida de interés en el trabajoIndiferencia Obediencia sólo a las instrucciones Conducta regresiva

Resistencia al aprendizajeResistencia ProtestasPasiva Respeto exagerado del reglamento Trabajo en su mínima expresión

Trabajo a ritmo lentoResistencia Ausencia o no participaciónActiva Errores reiterados Estropicios Sabotaje deliberado

El continuo muestra que la resistencia puede ser tan sutil como la resignación pasiva y tan patente como un sabotaje deliberado. Los líderes deben ser capaces de reconocer las formas de resistencia, tanto en sí mismos como en los demás, si pretenden ser eficaces en generar y apoyar el cambio.

Respuesta del grupo al cambio

Homeostasis

Resistencia al cambio

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Se consideran como formas de resistencia ˝Todas aquellas expresiones visibles u observables, indirectas, conscientes o inconscientes de resistencia, que esconden una causa verdadera no expresada por los individuos de una organización ante un cambio, ya sea por autoimposición, por la inexistencia en la organización de condiciones o mecanismos que permitan la libre expresión de sus miembros frente a un cambio o por imposición expresa de la organización, generando respuestas equívocas o decisiones erróneas en aquellos que promueven el cambio.˝ (V. Gallegos)

Si se hace un símil con el concepto de iceberg organizacional, se puede plantear que las formas de resistencia serían la parte superior del iceberg, es decir, aquella que flota sobre la superficie y que es observable por todos. Es lo que vemos de la resistencia, mientras que las verdaderas causas subyacen al interior, bajo la superficie. No las podemos ver; sin embargo, es la información que debemos buscar y que resulta de utilidad para enfrentar cualquier proceso de resistencia frente a un cambio.

Si la asociación basa sus decisiones sólo en las conductas que observa, puede tomar decisiones que la lleven inevitablemente al fracaso del proceso, lo dificulten o le impriman lentitud.

La resistencia al cambio puede adoptar innumerables formas, las que no obstante tienen características comunes:

• Son mecanismos de defensa de los miembros de una organización frente a las implicancias de un cambio.

• Son el resultado de la falta de aprendizaje de la organización para enfrentar los cambios y expresar libremente su posición frente a él.

• Generan respuestas equivocadas o conducen a decisiones erróneas a aquellos que promueven el cambio, si no ahondan en las verdaderas causas que ocultan.

• Aparecen indistintamente frente a un cambio, no importando el perfil de los miembros de la asociación, el tipo de organización o el tipo de cambio de que se trate; aun cuando pueden tener diferente intensidad.

Frente al cambio, aparecen comportamientos que reflejan resistencia entre quienes lo viven, que no siempre son directos y conscientes, por lo que se dificulta su reconocimiento.

Es una forma pasiva de resistencia que oculta los motivos reales de la resistencia, tanto para aquellos que promueven el cambio como para los que se resisten. Es bastante común y genera una gran frustración, ya que los dirigentes que deben asumir el cambio no reconocen la necesidad de hacerlo, no encuentran justificación para el cambio. Incluso tienden a bajarle el perfil al problema o a la situación que necesitó el cambio y, aún más, pueden llegar a burlarse de los promotores del cambio, cuestionando su conocimiento o experiencia del problema que originó dicho cambio o a adjudicarles otras motivaciones.

Lo que puede estar oculto detrás de esta forma de resistencia es el miedo de algunos adultos a enfrentar los problemas o, incluso, es posible que ellos no se hayan percatado realmente de la existencia de éstos. También puede ser una reacción provocada por el hecho de que hayan sido otros los que han puesto en evidencia el problema y no los que lo han provocado.

Se generan distintas reacciones en una asociación, dependiendo de si quienes forman parte del problema señalan: ˝Tenemos un problema aquí y proponemos esto para solucionarlo˝, a que vengan otros y digan: ˝Este es el problema que ustedes tienen aquí y deben hacer estos cambios para superarlo˝. Lo más probable es que si la alternativa elegida es la última, aparezca la negación como forma visible de resistencia.

˝La reacción a la resistencia suele ser enfado y frustración. Los que se resisten son los malos y,

Negación

Formasde resistencia

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entonces, la energía se orienta a corregirlos en lugar de buscar las causas de la resistencia y tratarlas con ecuanimidad. Resistencia es energía y energía es el activo que impulsa la máquina organizacional.˝ (Bechard)

Frente a esta forma de resistencia, lo menos aconsejable es negar el derecho de la gente a resistirse al cambio; es decir, cuando aquellos que promueven el cambio no encuentran razón o justificación de negarse a éste. En este escenario, donde la negación se enfrenta a la negación, la posibilidad de implementar el cambio disminuye, ya que estamos frente a un diálogo de sordos. Por lo tanto, el conflicto se vuelve crónico y toda proposición de cambio deriva inevitablemente en resistencia.

Algunas de las expresiones verbales más comunes que se encuentran y que sirven de alerta cuando estamos frente a la presencia de la negación son:

• ˝¿De qué problema me hablan?˝• ˝Aquí las cosas se arreglan solas.˝• ˝Hay que darle tiempo al tiempo y todo se

pondrá en su lugar.˝• ˝Aquí no hay ningún problema. Son

inventos de los jefes para justificar el cargo˝.

• ˝Hay gente que tiene la manía de buscarle las 5 patas al gato. Encuentran problemas donde no los hay˝.

Es posible que enfrentados

a un cambio, los miembros de la asociación no encuentren problemas en hacerlo e, incluso, puedan entender las razones para implementarlo. También pueden estar de acuerdo en que se debe hacer; sin embargo, no hacen nada para lograrlo o realizan un esfuerzo insuficiente que impide que se logre el cambio deseado, produciendo una profecía autocumplida y la confirmación en quienes se resisten de que el proyecto no debió nunca haberse iniciado.

Nos encontramos frente a una falta de motivación, que aparece cuando la gente siente que se está demandando de ellos un mayor esfuerzo o compromiso con la organización y no advierten cuáles son los beneficios que se derivan para ellos del cambio o consideran que las compensaciones que recibirán son inexistentes o insatisfactorias.

La resistencia es una reacción del sistema que procura mantener una meta implícita. Mientras esta meta no se reconozca, el esfuerzo en pos del cambio está condenado al fracaso. Cuando aparece este comportamiento, estamos frente a líderes que no han tenido éxito en hacer ver a la gente lo valioso del cambio y lo importante que es para la asociación contar con el compromiso de todos, o estamos frente a una organización que no es capaz de idear mecanismos de incentivos para motivar a sus miembros a comprometerse con el cambio.

Conviene entonces ahondar en las causas verdaderas, ya que éstas pueden ser diversas y requerir una solución diferente:

• Líderes poco motivadores.• Sistema de incentivos poco claro o poco

motivador.• Problemas de relaciones con algunos jefes

o con la dirección superior y los miembros de la organización.

• Políticas de la organización que impiden un mayor compromiso con los cambios.

• Presión de grupos de representación.

Algunas expresiones comunes de la faltade motivación son:

• ˝¿Y qué gano yo con esto?˝• ˝El Consejo siempre nos pide que nos

pongamos y ellos, ¿cuándo se ponen con nosotros?˝

• ˝Son puras mentiras esto de que todos ganamos con el cambio. Al final los únicos que ganan son los jefes y a nosotros nada.˝

• ˝ No le veo el sentido a este cambio.˝

Falta de motivación

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Esta forma de resistencia tiene sus raíces profundas en el miedo y se centra en la naturaleza del trabajo.

Todo proceso de cambio genera nuevos desafíos y si la dirección no ha puesto el suficiente cuidado en preparar a los miembros de la asociación para enfrentar los desafíos, es posible que aparezca este comportamiento, ya que al demandar el cargo nuevas competencias que los dirigentes no tienen, se genera incertidumbre frente al futuro.

Los adultos se cuestionan respecto de su permanencia en la organización, tienen temor de ser desplazados al no poder responder a las nuevas demandas del cargo o responsabilidad asumida.

La inseguridad que el cambio provoca, se traduce en ansiedad y puede redundar en disminución de la calidad en los resultados e incluso en un congelamiento de las personas frente al proceso de aprendizaje.

Un buen ejemplo de esto es lo que ocurre con algunos capacitadores en los equipos nacionales de formación, en las asociaciones que introducen cambios importantes en materia de Programa de Jóvenes.

En la medida que los responsables de Programa desarrollan un nuevo modelo para enfocar los conceptos educativos del Movimiento Scout, con el fin de renovar su vigencia ante las características cambiantes de la sociedad y los jóvenes, se realizan una serie de eventos, seminarios y cursos para dirigentes sin que formen parte de los esquemas oficiales de formación de la asociación, sino como parte de una estrategia de actualización y divulgación.

Mientras tanto, en los formadores o capacitadores se producen dos tipos de reacciones: los que abiertos al cambio lo estudian y se hacen partícipes del proceso, y los que se niegan a aprender de nuevo y se empeñan en argumentar que el cambio no es necesario, pues durante muchos años han trabajado con un esquema y para ellos es suficiente.

Las asociaciones que han avanzado con

éxito en este tipo de procesos han tenido que prescindir de las personas negadas al cambio o al menos reubicarlas en otras tareas, dado que se vuelven incompetentes para la responsabilidad de formador o capacitador.

El mayor peligro de esta forma de resistencia es el nivel de ansiedad que oculta. Imprime un poder paralizante, que impide a la gente responder o estar a la altura de los desafíos. Interfiere en el proceso de aprendizaje y provoca, por lo tanto, que el cambio fracase, no porque éste no se requiriera, sino por no haber previsto que demandaría nuevas competencias de los miembros y por no haber adoptado una estrategia previa para preparar a la gente.

Expresiones claras de esta forma de resistencia son:

• ˝Mejor no hagamos nada nuevo. El que nada hace, nada teme.˝

• ˝No necesitamos nuevos cursos aquí. Nuestros manuales de capacitación son viejitos, pero cumplidores.˝

• ˝Los nuevos enfoques de Programa son tan complicados que nadie los entiende. Así como estábamos, estábamos bien.˝

• ˝Esta es una nueva estrategia de la asociación, para deshacerse de algunos y meter gente nueva.˝

Cuestionamiento de la competencia,conocimientos, habilidades o motivaciónde los líderes del cambio

Esta forma de resistencia está centrada en los líderes. Los miembros de la asociación que se resisten al cambio ponen en duda la capacidad del líder para promover los cambios. Cuestionan la experiencia que pueda tener para hacer lo que dice que hay que hacer.

Tiene sus orígenes en la falta de esperanza de la gente frente a los cambios, es decir, en el escepticismo. La gente siente que el líder no es capaz de respaldar o sostener los desafíos del

Incompetencia

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cambio. Los miembros de la asociación se sienten inseguros de poder hacer frente a lo que viene y necesitan a alguien en quien apoyarse.

Su resistencia al cambio no aparece abiertamente, sino disfrazada,esta vez dirigiendo sus dardos hacia los promotores del cambio, sean éstos de la organización o personas externas. El panorama es peor si el promotor del cambio es externo a la organización. Los opositores al cambio parecen encontrar mejores fundamentos para justificar su oposición, como el caso de quienes afirman: ˝pero qué puede saber él si nunca ha sido scout˝. Verdaderamente se oponen al cambio, pero no es lo que expresan.

Pueden incluso mostrar que están con los cambios, pero seguidamente dicen que éstos no resultarán porque los líderes no son competentes, no tienen la experiencia requerida, no poseen las habilidades necesarias o simplemente les adjudican motivaciones ocultas.

Cuando se presenta este comportamiento y los líderes están realmente inseguros frente a los cambios y tienen temor de admitir sus propios miedos e inseguridades, pueden reaccionar en forma desproporcionada frente a los comentarios o acusaciones de que son objeto o en forma defensiva, atacando o incluso adoptando sanciones frente a quienes los cuestionan.

En este caso, es conveniente que el proceso de cambio considere un análisis del asidero real que tiene el cuestionamiento de las competencias de los líderes, ahondando en las verdaderas causas de la resistencia cuando el cuestionamiento no tiene justificación y no adoptando decisiones erradas al quedarse en la superficie.

Algunas expresiones de esta forma de resistencia son:

• ˝Le quedó grande el cargo.˝• ˝Y éste, ¿de dónde salió?˝• ˝El que sabe, sabe y el que no, es jefe.˝• ˝Aquí hay muchos caciques y pocos

indios.˝• ˝Este no sabe ni dónde está parado.˝

La gente que se resiste al cambio encuentra en la impaciencia su mejor forma de resistencia. Es la gente que quiere ver rápidamente los resultados del cambio, porque en el fondo no cree en él y desea ver pronto resultados para eliminar la angustia que le produce. Como los resultados del cambio no son rápidos, se genera la impaciencia y se tienen argumentos para demostrar que el cambio no debió haberse realizado. Esto se agrava con la tendencia cultural de no saber manejar procesos de cambio que exigen de mediano o largo plazo.

De esta manera, nuevamente se produce el fenómeno de la profecía autocumplida, es decir, ˝La impaciencia de la gente lucha contra el cambio˝ (B. Dym)

Esta impaciencia se puede generar a partir de los errores de la dirección de fijar plazos no realistas o por no informar claramente de los plazos en que se tendrán resultados.

Una de las características distintivas de la impaciencia y su poder demoledor del cambio es la potencialidad que tiene de transmitirse a otros, generando una cadena producto de la presión que unos producen sobre otros para lograr resultados inmediatos.

Es vital en esta situación que la organización fije plazos realistas para obtener resultados del proceso de cambio, que comunique adecuadamente a los involucrados y que genere las condiciones de confianza necesarias para que tanto los que lideran el cambio, como aquellos que se oponen a él, expresen abiertamente sus ansiedades e impaciencias; de lo contrario, sólo se producirán conflictos entre unos y otros por no haber sido capaces de comunicarse entre sí.

Expresiones de impaciencia son:• ˝¿Y cuándo vamos a empezar a ver los

resultados?˝• ˝Este cambio nunca debió haberse

realizado.˝• ˝Y esto, ¿tiene algún fin?˝.• ˝Yo tenía razón cuando decía que los

cambios no tenían destino.˝

Impaciencia con elproceso de cambio

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• ˝Aquí no ha cambiado nada. Los resultados no se ven por ninguna parte.˝

• ¿Hasta cuándo tendremos que esperar para ver algún fruto?

Aun cuando es normal que frente al cambio las personas reaccionen con algún grado de incredulidad o cuestionamiento con respecto a su éxito, lo cual incluso puede resultar útil para el cambio mismo, si se ahonda en las dudas que pueden tener un asidero real y que conocidas previamente pueden llevar a desarrollar un proceso de cambio más exitoso, cuando hablamos de escepticismo nos referimos a una actitud que va más allá de un simple cuestionamiento.

Se trata de no creer en las posibilidades de lograr los resultados planificados con el cambio. No hay ninguna esperanza de que éste resulte.

Podemos concordar en que el escepticismo no se da a escala individual, sino que se genera en la relación entre los miembros de una organización, produciéndose una suerte de contagio.

Es posible, por ejemplo, que los líderes de niveles intermedios de una asociación (distrito o región) no informen a la dirección nacional su oposición frente al cambio, sino por el contrario, que manifiesten su apoyo y compromiso, pero que en definitiva no crean en el éxito del cambio, proyectando su escepticismo frente a los grupos scouts de su área.

A menudo, proclaman su disposición a asumir el cambio, pero plantean que no es posible hacerlo por no contar con el apoyo del equipo. De esta manera, desvían el centro de interés desde sus personas hacia los otros, llevando a la organización a adoptar medidas equivocadas y a no centrarse en el verdadero problema.

El peligro que representa esta forma de resistencia para el proceso de cambio radica en su capacidad de ir envolviendo a las personas en una actitud negativa, llegando a convencerse a si mismos de que el cambio no es posible y logrando finalmente que éste no se concrete.

Si esta actitud tiende a enraizarse en la asociación y a convertirse en un hábito, estamos frente a una organización rígida, cada vez menos tolerante a los cambios y, por ende, menos preparada para enfrentar nuevos desafíos. El sistema que no tiene capacidad de renovarse tiende a morir.

Expresiones típicas de esta forma de resistencia son:

• ˝Este tipo de cambios nunca dará resultados.˝

• ˝Si sólo lograra que mi personal creyera en este proyecto, las cosas serían distintas.˝

• ˝El problema no soy yo. Es la gente que no aporta nada.˝

• ˝Haz como que cambias. Pasan unos meses y todo vuelve a la normalidad.˝

• ˝Yo estoy dispuesto a comprometerme, pero la gente de mi departamento no lo está.˝

• ˝Pedirle a la gente que se comprometa es como pedirle peras a un olmo.˝

• ˝Ya está comprobado que este tipo de cosas no resulta.˝

• ˝Que no se diga que yo no hice nada para intentarlo.˝

Dijimos que el escepticismo era no tener esperanza, dudar del éxito del cambio. No obstante, existe una forma aún más extrema del escepticismo y ésta es el pesimismo.

En su forma más pura, el pesimismo degenera en una actitud depresiva que redunda finalmente, en forma negativa, en la calidad de los resultados y que puede estar dirigida hacia uno mismo, hacia el proyecto o hacia la organización, o darse en todos esos niveles a la vez.

Esta actitud de resistencia esconde raíces profundas de fallas en la organización producidas por necesidades insatisfechas, compromisos no cumplidos, promesas rotas, falta de motivación, sistemas de incentivos insatisfactorios, etc.

Escepticismo

Pesimismo

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No surge de la nada o porque los dirigentes sean mediocres o porque tengan problemas psicológicos. Surge de las relaciones al interior de la asociación, producto del aprendizaje de los individuos con la dirección.

Un mal camino siguen los líderes que en estos casos optan por enfrentar la resistencia y no ahondar en las causas que la producen, ya que, como se señaló, el pesimismo es una forma extrema de escepticismo y, por lo tanto, como toda actitud extrema, posee una fortaleza interna que dificulta aún más su eliminación.

Concentrados en la forma y no en la causa, los líderes del cambio pueden agotar sus fuerzas intentando cambiar la actitud, llegando incluso, si

sus esfuerzos no tienen éxito, a perder el control y tomar medidas en contra de aquellos que se oponen al cambio, lo que implica sólo profundizar el conflicto y acrecentar el pesimismo en la organización.

˝La resistencia aparece generalmente como energía negativa, y esto provoca energía negativa de la administración que debe hacerle frente.˝ (Bechard)

En definitiva, el peligro del pesimismo cuando se instala en una asociación radica en su efecto pernicioso sobre los fines de la organización; es decir, estamos frente a una de las formas de resistencia más costosas. Enfrentar sus causas es pavimentar el camino hacia un cambio efectivo.

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Esta publicación forma parte de la colección de fascículos editados por la Red de Desarrollo Institucional

Hugo Krüger, miembro del Consejo Nacional AGSCH, ChileCentral de Coordinación RDICaterina CalderónOficina Scout Interamericana

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Oficina Scout MundialRegión Interamericana