Organización de los Estados

Americanos

Secretaria General

Auditoria de la Implementación

del Proyecto OASCORE ERP

(Traducción de la OIG al reporte

original en Inglés de Bakertilly)

Marzo 2020

• Conclusión

• Resumen de resultados de los objetivos de Auditoría

• Resultados de la Auditoría por objetivo

• Recomendaciones

• Información de contacto

CONTENIDO

2

De acuerdo con la información suministrada y analizada por Baker Tilly al 10 de marzo,

2020, el proyecto tal y como se encuentra definido y programado, no cumplirá con la fecha

original de lanzamiento de Abril 1, 2020. Además, probablemente los planes de reevaluación

del mismo no cumplan con la nueva fecha propuesta de Enero 1, 2021.

A fin de rescatar el proyecto y lograr una implementación exitosa, existen numerosos

problemas a nivel de proyecto y organización que necesitan ser atendidos. Baker Tilly

recomienda en este reporte diversas acciones que deberían ser tomadas en cuenta por la

SG/OEA.

CONCLUSIÓN

3

Objetivo de Auditoria Resultado

1. Verificar los desembolsos a proveedores Los desembolsos se realizaron de

manera adecuada.

2. Evaluar las causas potenciales del retraso del

proyecto

Las causas potenciales fueron

identificadas

3. Identificar cuándo pudieron ser razonablemente

identificados los problemas importantes

Los problemas se empezaron a

identificar en Enero 2019

4. Identificar cuáles fueron los niveles de gerencia

informados/notificados

Se identificó notificación

inconsistente o incompleta

5. Evaluar la precisión de los informes de

progreso

Se identificaron informes de

progreso imprecisos

6. Evaluar las medidas propuestas para abordar

los desafíos de implementación del proyecto

Se identificaron medidas

incompletas en las propuestas

7. Evaluar si el tiempo adicional, financiación y el

personal solicitado es razonable.

Se identificaron solicitudes

parcialmente razonables

RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LOS OBJETIVOS DE AUDITORÍA

4

Evaluar el desembolso del Fondo de Tecnología y verificar su cumplimiento con el

calendario de pagos previsto en los acuerdos de servicio establecidos entre la OEA y todos

los terceros contratados para prestar asistencia en la implementación del OASCORE.

OBJETIVO DE AUDITORIA #1

5

Proveedor Propósito Pago en

conformidad?

Care IT. Serv. LTD Proveedor FXLoader software Si

Creoal Consulting Implementador del ERP (socio Oracle) Si

Oracle Proveedor de ERP software Si

The Clearing Proveedor de Gestión de Cambio Si

Teniendo en cuenta la información presentada en las diapositivas 6 y 7 del Quinto Informe

sobre la marcha del proyecto (documento CAAP/GT/RVPP-411 corr. 1), así como otra

información que tenga a disposición, evaluar las posibles causas de retraso del proyecto.

OBJECTIVO DE AUDITORIA #2

6

Área Hallazgo

Gestión de proyectos – Aplicación de conocimientos,

habilidades y herramientas para cumplir los requisitos del

proyecto en cuanto alcance, costo y tiempo.

No se asignó un gerente de

proyecto dedicado a tiempo

completo

Gestión de recursos – Gestión de recursos humanos a

partir de la estimación de necesidades, adquisición de

recursos, despliegue de personas y reposición de roles.

No se creo un plan de

proyecto definido con

recursos (por ejemplo, roles

y horas)

Gestión del cambio organizacional – Enfoque estructurado

integral para la transición de individuos y organizaciones a

un estado futuro.

No se asignó un gestor de

cambio a tiempo completo, ni

se implementó un plan

Gestión de procesos empresariales – Evaluar los

procesos actuales, diseñar nuevos procesos, incluidos los

cambios en las políticas, e implementar nuevos procesos

en el nuevo sistema.

Los objetivos definidos y el

plan para la revisión del

proceso de negocio no

fueron creados ni se

utilizaron

Determinar en qué momento cualquier problema que pudo afectar de manera importante el

desarrollo del proyecto podría haber sido razonablemente identificado.

OBJECTIVO DE AUDITORIA #3

7

Área Fecha de observación del problema Fecha en que la CAAP

fue informada

Manejo de Proyecto La demora en el cronograma se identificó por

primera vez en el informe de semanal estado

de Creoal del 24/Feb/19

Cuarto reporte a la

CAAP; Septiembre 2019

Gestión de Recursos Problemas de personal identificados por

primera vez en el informe semanal de estado

de Creal del 20/Ene/19

Tercer reporte a la

CAAP; Mayo 2019

Gestión del cambio

organizacional

Los retrasos continuos en los procesos de

negocio se identificaron como riesgo del

proyecto en el informe semanal de estado de

Creoal del 17/Feb/19

Tercer reporte a la

CAAP; Mayo 2019

Gestión del cambio

organizacional

Nunca identificado como un problema Nunca identificado como

un problema

Estado General del

Proyecto

El estado general del proyecto se identificó

por primera vez como amarillo en el informe

semanal de estado de Creoal del 09/Jun/19

Cuarto reporte a la

CAAP; Septiembre 2019

Evaluar qué niveles de la administración dentro de la OEA fueron debidamente informados

durante la ejecución del proyecto, especialmente cuando se alcanzaron o deberían haberse

alcanzado determinadas metas.

OBJETIVO DE AUDITORIA #4

8

Gerencia OEA Información compartida Informados

apropiadamente

Director de DOITS,

Antiguo Gerente de

Proyecto

Recibio actualizaciones semanales del

estado del proyecto por parte de Creoal

Si

Secretario para

Administración y

Finanzas

Recibió solo actualizaciones

inconsistentes de manera verbal, por

parte del antiguo gerente de Proyecto

No

Comite Directivo

OASCORE

Recibió solo dos actualizaciones durante

dos reuniones, Agosto 2018 y Octubre

2018

No

Comisión de Asuntos

Administrativos y

Presupuestarios

(CAAP)

Recibió reportes trimestrales: Octubre

2018, Febrero 2019, Mayo 2019, y

Septiembre 2019, en los que no se

presentaba el estatus completo del

proyecto

No

Evaluar si, en el momento en que el Tercer y el Cuarto Informes sobre la marcha del

proyecto (documentos CAAP/GT/RVPP-395/19 y CAAP/GT/RVPP-404/19, respectivamente)

fueron presentados al Grupo de Trabajo sobre la Revisión de los Programas de la OEA, la

información suministrada con respecto al estatus del proyecto podría razonablemente

considerarse correcta.

OBJETIVO DE AUDITORIA #5

9

Reporte Estatus

adecuadoRazon

Tercer

reporte a

la CAAP

(Mayo

2019)

No • El retraso del proyecto no se compartió, ni se presentó con

precisión; la diapositiva 13 señala "El proyecto está dentro de

los plazos del cronograma", lo que no explica que el CRP1 se

completó con un mes de retraso

• Los porcentajes de finalización de los flujos de proceso de

CRP1 tergiversan el progreso ya que se cuentan los pasos

individuales, en lugar de contar el total de procesos de negocio

completados, lo que mostraría que solo un proceso se

completó al 100%

Evaluar si, en el momento en que el Tercer y el Cuarto Informes sobre la marcha del

proyecto (documentos CAAP/GT/RVPP-395/19 y CAAP/GT/RVPP-404/19, respectivamente)

fueron presentados al Grupo de Trabajo sobre la Revisión de los Programas de la OEA, la

información suministrada con respecto al estatus del proyecto podría razonablemente

considerarse correcta.

OBJETIVO DE AUDITORIA #5 (Cont.)

10

Reporte Estatus

adecuadoRazon

Cuarto

reporte a

la CAAP

(Sept.

2019)

No • El estado del proyecto no se reflejó con precisión: la diapositiva

7 señala que el CRP2 se completó y cerró, lo que no explica

que el CRP2 se completó con más de tres semanas de retraso

• Los porcentajes de finalización de los flujos de proceso del

CRP2 tergiversan el progreso, ya que se cuentan los pasos

individuales, en lugar de contar el total de procesos de negocio

completados, lo que mostraría que menos del 50% de los

procesos se completaron

• El estado de la conversión de datos nunca se informó; no se

habían completado conversiones de datos en el CRP2, lo cual

era el objetivo

Señalar recomendaciones que aborden las dificultades de la implementación del proyecto y

evalúen las medidas propuestas por la Secretaría en la diapositiva 11 del Quinto Informe de

progreso para mejorar la eficacia, la puntualidad y el uso de los recursos humanos y

financieros.

OBJETIVO DE AUDITORIA #6

11

Medidas Propuestas Evaluación Recomendación

Autorizar una extensión de

nueve meses al proyecto

Parcialmente

de acuerdo

Para cumplir con este nuevo cronograma,

la SG / OEA debe considerar todas las

recomendaciones en este informe.

Crear un grupo de CPRs

que brinde soporte

adicional a nuestras

operaciones diarias

mientras se implementa

OASCORE

Parcialmente

de acuerdo

Para hacer un mejor uso de los recursos,

primero deben determinarse los miembros

clave del equipo del proyecto y cuáles de

sus responsabilidades laborales existentes

pueden reasignarse, para luego usar los

recursos del grupo de CPRs para

completar dichas responsabilidades.

Otras comunicaciones y

sesiones informativas (por

ejemplo, gestión del

cambio organizacional)

Parcialmente

de acuerdo

Para abordar las comunicaciones y las

sesiones informativas, la SG/OEA debe

designar y/o contratar a un líder de gestión

de cambios organizacionales, desarrollar

un plan de gestión de cambios y ejecutarlo.

Presentar un análisis del presupuesto, la planificación y la gestión, así como de la ejecución,

tanto antes como durante la implementación del proyecto, y determinar si la solicitud de

prórroga, financiamiento y personal para concluir el proyecto se considera razonable.

OBJETIVO DE AUDITORIA #7

12

Antes Durante Solicitud

No razonable

• No se utilizaron procesos

de licitación competitiva;

presupuesto basado solo

en proveedores únicos.

• Las opciones de

presupuesto y

cronograma propuestos

tergiversaron el nivel de

esfuerzo requerido

Razonable

• Se realizó un

seguimiento del

presupuesto y los

desembolsos a los

proveedores se

realizaron

adecuadamente

Parcialmente razonable

• Se necesita de financiamiento

adicional para continuar el

proyecto con cualquier

proveedor de implementación

• El monto exacto de

financiamiento solicitado no

es razonable, ya que el

monto del grupo de CPRs

probablemente no abordará

las necesidades actuales y no

se ha calculado el nivel

exacto de esfuerzo para

completar el trabajo

Presupuesto

Presentar un análisis del presupuesto, la planificación y la gestión, así como de la ejecución,

tanto antes como durante la implementación del proyecto, y determinar si la solicitud de

prórroga, financiamiento y personal para concluir el proyecto se considera razonable.

OBJETIVO DE AUDITORIA #7(Cont.)

13

Antes Durante Solicitud

No razonable

• El rol de gerente de

proyecto no fue asignado

apropiadamente

• No se asignó un Rol de

gestión del cambio

organizacional

• Proyecto malinterpretado

como una modernización

del Sistema de

Informática (propiedad de

DOITS), en lugar de un

nuevo sistema, con

nuevos procesos de

negocio

No razonable

• El rol de gerente de

proyecto no se asignó

de manera consistente

• El rol de gestión del

cambio organizacional

nunca se asignó.

No razonable

• El rol de gerente de

proyecto debe cumplirse

con un recurso de tiempo

completo (por ejemplo,

empleado, contratista o

proveedor de la SG/OEA)

• La función de gestión del

cambio organizacional debe

asignarse a un recurso (por

ejemplo, empleado,

contratista o proveedor de

la SG/OEA) que pueda

dedicar el tiempo que sea

necesario para la tarea.

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN

Presentar un análisis del presupuesto, la planificación y la gestión, así como de la ejecución,

tanto antes como durante la implementación del proyecto, y determinar si la solicitud de

prórroga, financiamiento y personal para concluir el proyecto se considera razonable.

OBJETIVO DE AUDITORIA #7 (Cont.)

14

Antes Durante Solicitud

No razonable

• No se consideraron las

necesidades de recursos

humanos para el proyecto

• No se consideraron las

necesidades de recursos

de soporte para el

proyecto

No razonable

• Los roles de los recursos

no fueron asignados

• Recursos de soporte no

fueron utilizados

• El comité directivo del

proyecto no se utilizó

correctamente

Parcialmente razonable

• Los roles de los recursos

deben ser explícitamente

asignados con las horas

semanales requeridas

• Los recursos de soporte

deben usarse en áreas

específicas

• El patrocinador del

proyecto y el comité

directivo deberían

desempeñar un papel

más activo en la

supervisión del proyecto.

Ejecución

1. Administración de Proyecto

- Designar o contratar a un Gerente de Proyecto (GP) con dedicación exclusiva

(por ejemplo, empleado, contratista o proveedor de la SG/OEA) cuyo único

enfoque sea el proyecto (es decir, no otras tareas laborales diarias).

- GP debe ser responsable de toda la comunicación y coordinación con Creoal y

debe servir como un enlace clave entre Creoal y la OEA.

- El GP debe identificar, rastrear y administrar todos los riesgos del proyecto y las

decisiones necesarias.

- El GP debe ser responsable de la coordinación con cada Dueño de Proceso de

Negocio (DPN) funcional.

- GP debe recibir todas las actualizaciones semanales del estado del proyecto de

Creoal.

- El GP debe reunirse con el Patrocinador del Proyecto (PP) semanalmente para

discutir el informe de estado.

- El GP debe gestionar las reuniones del Comité Directivo (CD) y proporcionar

informes de estado al CD al menos mensualmente.

- GP debe producir todos los informes para CAAP y los Estados miembros.

RECOMENDACIONES

15

2. Toma de Decisiones

- Asignar individuos específicos como DPN para cada uno de los procesos de

negocio en el alcance del Proyecto. Los DPN deberían ser individuos a nivel de

Director.

- Desarrollar un marco formal de toma de decisiones que describa el proceso para

definir cambios en los procesos de negocio, otorgar autoridad para la toma de

decisiones de manera consistente a todos los DPN y brindar una vía para escalar

las decisiones clave al PP y/o CD.

- Exigir que todas las decisiones del proyecto se tomen en un plazo de 5 días

hábiles, el GP debe escalar todas las decisiones pendientes al PP y/o CD

después de esa fecha límite.

RECOMENDACIONES

16

3. Patrocinador del Proyecto (PP) y Comité Directivo (CD)

- El PP debe servir como enlace entre el equipo del proyecto y el liderazgo

superior, comunicando metas, objetivos y ayudando en el proceso de toma de

decisiones.

- PP y CD deben ser responsables de revisar y aprobar todos los entregables

principales del proyecto para garantizar la integridad, precisión y oportunidad de

las actividades del proyecto.

- El CD debe incluir líderes expertos en la materia de las áreas funcionales (por

ejemplo, recursos humanos, nómina, finanzas). El PP debería ser el Líder del

CD.

- El CD debe reunirse al menos dos veces al mes durante el resto del proyecto y

recibir del Gerente del Proyecto (GP), actualizaciones formales y documentadas

en cada reunión acerca del estado del proyecto.

RECOMENDACIONES

17

4. Procesos de Negocios dentro del Alcance y Conversión de Datos

- El PP y el CD deben revisar la lista de procesos de negocio actualmente en el

alcance, cada proceso de negocio debe ser aprobado o rechazado para su

inclusión en el alcance del proyecto de ahora en adelante, luego, para cada

proceso incluido en el alcance, el PP y el CD deben aprobar la continuidad del

proceso de negocio tal y como se encuentra configurado en CRP2 o trabajar para

cambiar su configuración, basados en las recomendaciones del GP y Creoal.

- PP y CD deben determinar la cantidad y el detalle de los datos a convertir para

cada proceso de negocio dentro del alcance, con base en las recomendaciones

de GP y Creoal.

- Los DPN deben trabajar con los consultores de Creoal para desarrollar un

proceso y un cronograma realista de conversión de datos para procesos de

negocio dentro del alcance.

RECOMENDACIONES

18

5. Gestión de Recursos

- GP y Creoal deberían determinar la lista de miembros clave del equipo del

proyecto en función de quién fue designado previamente como Dueño de

Proceso de Negocio (DPN) y quién participó en trabajos previos en los CRP.

- GP y Creoal deberían establecer los requisitos de horas semanales para cada

miembro clave del equipo del proyecto y compartirlo con el miembro del equipo y

su supervisor/Director.

- Los directores deben revisar los requisitos de horas semanales y luego

determinar cómo realizar el trabajo de estos miembros con otro personal del área

o recursos del grupo de CPR. Los directores deben comunicar su plan de soporte

al GP.

- El GP debe concentrar todos los planes de soporte y compartirlos con PP para su

revisión y aprobación.

- PP y GP deben determinar el costo de los recursos de soporte del grupo de CPR

para el resto del proyecto.

- Luego, el GP debe desarrollar y difundir un plan, y un cronograma de proyecto

con el nivel de detalle necesario para que los miembros clave del equipo del

proyecto comprendan el nivel de esfuerzo requerido.

- El GP debe desarrollar y documentar un plan específico para el soporte posterior

a la puesta en marcha, incluyendo recursos de Creoal y SG/OEA, sus roles y

responsabilidades. Este plan, o alternativamente un plan independiente, debería

considerar la estructura de la organización para el soporte continuo de Oracle en

la nube.

RECOMENDACIONES

19

6. Plan de Revisión del Proyecto

El GP debe desarrollar un plan en el que se revise el alcance del proyecto después de

que se aborden todas las recomendaciones anteriores. El Plan deberá incluir los

siguientes elementos fundamentales para continuar con el proyecto:

- Alcance específico y documentado de los procesos de negocio y las

características de software que se implementarán

- Planes de acción para llevar a cabo todas las recomendaciones en este

informe

- Lista de riesgos y problemas del Proyecto con planes de acción para

abordar cada uno de ellos

- Lista de todos los miembros del equipo del proyecto, incluyendo roles

específicos y compromisos estimados de horas semanales para cada uno

de ellos

- Cronograma revisado del proyecto

- Costos revisados del proyecto para licencias adicionales de Oracle,

servicios de consultoría de Creoal, recursos potenciales del grupo de CPR,

GP con dedicación exclusiva al Proyecto y un recurso para la gestión de

cambio organizacional (empleado, contratista o proveedor de la SG/OEA)

que pueda dedicar el tiempo que sea necesario para esta actividad.

- PP y CD deben revisar y aprobar el plan de revisión del proyecto

- PP y GP deben presentar el plan del alcance a la CAAP y los Estados miembros

para su revisión y aprobación

RECOMENDACIONES

20

7. Gestión del Cambio Organizacional

- Designar o contratar un recurso para la gestión de cambio organizacional (CO)

(por ejemplo, empleado, contratista o proveedor de la SG/OEA) que tenga el

conjunto de habilidades y el tiempo para dedicar a las siguientes tareas:

- CO debe ser responsable de identificar los grupos de usuarios y los

impactos específicos que cada grupo experimentará como resultado de la

implementación de OASCORE.

- CO debe definir y documentar un plan de gestión de cambios para abarcar

las comunicaciones, las transiciones y las actividades de capacitación para

abordar las necesidades específicas de cada grupo afectado (por ejemplo,

SG, Estados Miembros, Oficinas Nacionales).

- CO debe ser responsable de administrar y ejecutar todas las

comunicaciones del proyecto a la comunidad de la OEA.

- CO debe liderar el desarrollo y la ejecución de planes de capacitación. Las

capacitaciones deben centrarse en preparar a los usuarios finales para que

se desempeñen en los procesos diarios y según sea necesario en la nube

de Oracle. Las capacitaciones también deben reforzar la aceptación del

usuario y facilitar la transición de los sistemas actuales a Oracle en la nube

RECOMENDACIONES

21

Reglamento de compras - Regla 10.2.e

- Revisar la regla 10.2.e. La excepción de procesos competitivos para los

proveedores aprobados por la Administración de Servicios Generales (GSA en

inglés) debería ser limitada en monto, probablemente no mayor a USD 100,000,

para asegurar que la Secretaria General evalúa apropiadamente las diferentes

opciones disponibles en el mercado, para compras significativas.

RECOMENDACIONES - MEJORA DE PROCESOS

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Mike Cullen, CISA, CISSP, CIPP/US

Director

mike.cullen@bakertilly.com

Meghan Senseney, CIA

Gerente

meghan.senseney@bakertilly.com

Cassandra Walsh, CPA

Socia

cassandra.walsh@bakertilly.com

IINFORMACIÓN DE CONTACTO

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