ndiceEntorno EconmicoDesafos Empresariales 2012Qu hacen los Estrategas?Claves para entender el Cambio ClimticoDirigir las TI como un Negocio210183041Colaboracin:Econ. Mnica Vergara BonillaDepartamento de Investigacin - IDE2Creando valor y Compartiendo ConocimientoDesempeo de la economa ecuatoriana y perspectivasDepartamento de InvestigacinIDE Business SchoolEn un entorno de crecimiento econmico relativamente positivo para la mayora de las economas latinoamericanas, la economa ecuatoriana ha mantenido cierto dinamismo refejado en los tres trimestres de 2011 con respecto al ao 2010.Los ltimos datos disponibles del BCE abarcan el desempeo de la economa al III trimestre de 2011; periodo en el cual el Ecuador mantiene una tendencia de crecimiento con una variacin anual de 9% comparado con el III trimestre de 2010. Una alta tasa que refeja la progresiva recuperacin desde 2010 frente a los efectos de la recesin mundial en la economa ecuatoriana, as como el dinamismo de las actividades no petroleras apuntaladas por el consumo interno y la inversin pblica.Al mirar cifras intertrimestrales, es decir comparando el I trimestre, II trimestre y III trimestre de 2011, se observa que en los dos primeros se mantuvo una tendencia positiva que, si bien ya no fue tan sorprendente, refej un buen ritmo de crecimiento de 2% y 2,3% respectivamente. Con lo cual el crecimiento acumulado en el primer semestre de 2011 fue de 4,3%, alcanzando los US$13.337 millones (a precios de 2000). Para el III trimestre se evidencia una ligera ralentizacin, con un crecimiento de 1,7%, alcanzando los US$6.862 millones; debido a una ligera desaceleracin en todos los componentes del PIB durante este trimestre, especialmente en el consumo del Gobierno, de los hogares y la Formacin Bruta de Capital Fijo, que si bien presentaron tasas de crecimiento positivas, stas fueron menores a las alcanzadas en el II trimestre.Sin embargo, al comparar este comportamiento con el resto de pases de la regin, en el III trimestre nos ubicamos en el segundo puesto junto con Colombia y despus de Uruguay. Esta desaceleracin podra derivarse de un entorno econmico global que se vuelve menos favorable, atenuando el crecimiento en los pases ms grandes de Latinoamrica. Segn la CEPAL, en 2011 se produjo un enfriamiento de la demanda interna en Brasil, propugnado por las autoridades para evitar un sobrecalentamiento a partir del fuerte crecimiento de 2010, por ello la tasa de crecimiento correspondiente al III trimestre no presenta variaciones.Cabe tomar en cuenta que en el III trimestre de 2011, se registr una elevacin tanto de los precios de las materias primas producidas por Sudamrica, como su demanda en los pases asiticos, situacin que favoreci al crecimiento de la regin. En comparacin anual, el sector no petrolero contina impulsando el crecimiento productivo nacional, con un aumento de 11,2%, mientras el sector petrolero tuvo una variacin de 5,1%. En trminos intertrimestres, se mantiene la tendencia de participacin; las actividades que contribuyeron en el desempeo positivo del PIB en el II trimestre fueron las no petroleras cuyo valor agregado bruto (VAB) fue de 3,4%, el ms alto registrado desde 2007; para el III trimestre, el VAB no petrolero aument en 2,1%, lo que permiti contribuir positivamente a la variacin del PIB en 1,63%. Mientras que las actividades petroleras crecieron en 0,7% en su VAB, evidenciando una ligera recuperacin frente al valor alcanzado durante el II trimestre de 2011 de -1,96% y participando en 0,08% en el PIB del III trimestre.En el tercer trimestre de 2011 destacan los crecimientos de las siguientes actividades econmicas: Fabricacin de Creando valor y Compartiendo Conocimiento3PIB Pases LatinoamericanosVariacin trimestral (t/t-1)I Trim3.2%ArgentinaB rasil Chile ColombiaE cuador UruguayFuente: BCE2.4%1.1%0.8%0.7%0.0%1.3%1.4%1.1%0.6%1.8%1.7%2.0%2.3%1.7%2.1%0.7%2.9%II Trim II Trimproductos refnados de petrleo, 9.6%; Construccin (residencial, no residencial y obra civil), 6.6%; Pesca (captura de peces y produccin camaronera) 2.9%; Industria manufacturera (excepto refnacin de petrleo) 2.4%, Otros Servicios, 2.2%; e Intermediacin fnanciera, 1.8%.El dinamismo de actividad del sector de la construccin (privada y pblica) se origin por la continuacin y nuevos proyectos de infraestructura elctrica civil ejecutados por el Estado y el aumento de programas inmobiliarios privados y pblicos; la participacin de la construccin de vivienda en el total de la construccin aument en 6,7%.En s, todas las industrias presentaron crecimientos positivos, pero las que tuvieron mayor contribucin en el desempeo favorable del PIB fueron la Construccin (0,72%), Otros servicios (0,36%), Manufactura (0,34%), Refnacin de petrleo (0,16%) y Comercio (0,10%).Los componentes del PIBEn trminos interanuales, la inversin en los sectores privado y pblico de la economa (FBKF) present un crecimiento de 15,7%, el cual se debe principalmente al mejoramiento de la inversin en construccin (31,2%), Metlicos y no metlicos (15,3%). Comparando entre trimestres consecutivos de 2011, la FBKF creci en 2,64%, una reduccin frente al desempeo en el II trimestre.Desde el punto de vista de la contribucin al crecimiento del PIB, este rubro aport en 0,8%; ubicndose despus del Consumo de los hogares cuyo incremento fue de 1,3% entre el II trimestre y III trimestre de 2011 y su aporte en el PIB se ubic en 0,91%.La tendencia trimestral del consumo de los hogares aument de manera importante entre los dos primeros trimestres del 2011; despus de una cada entre el IV trimestre de 2010 y el I trimestre de 2011, la recuperacin se evidencia importante, pues los hogares aumentaron su consumo y los principales factores se atribuyen a un aumento del volumen de crdito otorgado por el sistema fnanciero, un aumento de 5% del salario real anual y el incremento de las remesas.Segn datos del Banco Central del Ecuador, entre el I trimestre y el II trimestre de 2011, la cartera de crditos del Sistema Financiero privado aument 14%, y present aumentos superiores al 10% en todos los tipos de crdito. Tomando en cuenta los datos de la Superintendencia de Bancos, nicamente de los bancos privados, la cartera bruta de crdito aument en 5%, siendo el principal el crdito al consumo que creci en 9% entre 4Creando valor y Compartiendo ConocimientoPrincipales componentes del PIB8.006.003.401.980.43 0.564.932.362.641.330.174.002.000.00-2.00-4.00II I20102011Fuente: BCEIII IV II IFBKF Exportaciones (FOB)Balanza ComercialTotalUS$ Millones FOB4,095-283-4,378Ene-Nov 2009 Ene-Nov 2010 Ene-Nov 2011Fuente: BCE-1,931-6,868-1,800-7,8344,9376,034PetroleraN o Petroleralos dos trimestres, seguido del crdito comercial; sin embargo el crdito de vivienda present una reduccin de -5%, se podra inferir que se debe a la cada vez mayor participacin del BIESS en este segmento de crdito, con menores tasas y mayores plazos, lo cual ha ampliado el acceso a vivienda propia de personas de distintos ingresos.Para el III trimestre se observa una cada del consumo de los hogares de un punto con respecto al II trimestre; el crdito de consumo otorgado por el sistema fnanciero contina siendo uno de los factores que ms incide en esta variacin. As para el III trimestre, segn el BCE, se observa una contraccin de -1%, el crdito productivo, de consumo y microcrdito presentaron incrementos inferiores al 5% y el de vivienda present una cada de -13%. Mirando el comportamiento de la cartera bruta de los bancos privados, sta ha aumentado en 4%, el mayor incremento present la cartera de microcrdito (10%), el crdito al consumo no presenta ninguna variacin y el comercial tiene una cada de 2 puntos; mientras el de vivienda presenta la mayor contraccin (-10%) entre el II y III trimestre.Adems, el salario real en el III trimestre de 2011 se redujo en -0.9% respecto al trimestre anterior. En el caso de las remesas, el fujo de remesas que ingres al pas durante el III trimestre de 2011 ascendi a US$597,2 millones, valor inferior en 4,7% con relacin al registrado en el II trimestre (US$626,4 millones) y 2,4% menor comparado con el monto observado en el III trimestre de 2010 (US$612 millones). La cada del fujo de remesas observada en el IIItrimestre de 2011, se atribuye a la coyuntura econmica de EEUU, Espaa, Italia, entre otros; pases en los cuales reside una gran parte de la poblacin emigrante. As, EEUU se constituy como el principal originador de remesas (45,2% del total), Espaa remiti el equivalente al 38,2%, Italia el 7,8% y el resto del mundo el 8,8% del total recibido en el III trimestre.Exportaciones: Es preocupante el desempeo de las exportaciones durante el II y III trimestre del ao frente al I trimestre, pues su crecimiento ha ido disminuyendo desde 2% al 0,56% alcanzando fnalmente el 0,17% y manteniendo una tendencia muy irregular como se observa en el grfco. Segn el informe del BCE, las exportaciones que registraron un mayor incremento fueron: azcar, productos de minas y canteras, productos de la refnacin de petrleo y gas, otros productos agrcolas, otros productos manufacturados, productos qumicos, plsticos y de caucho, y productos silvcolas.Sin embargo, si tomamos un periodo ms largo con los ltimos datos disponibles del BCE, el crecimiento anual de las exportaciones para el perodo enero-noviembre 2011 present una variacin de 23% en valor con respecto al mismo periodo Creando valor y Compartiendo Conocimiento54.3%3.3%5.4%2.5%3.0%3.5%4.0%4.5%5.0%5.5%6.0%Dec - 09Ene - 10Feb - 10Mar - 10Abr - 10May - 10Jun - 10Jul - 10Ago - 10Sep - 10Oct - 10Nov - 10Dic - 10Ene - 11Feb - 11Mar - 11Abr - 11May - 11Jun - 11Jul - 11Ago - 11Sep - 11Oct - 11Nov - 11Dic - 11del 2010. Al desagregar entre precio y volumen, se observa que las exportaciones en volumen en el mismo periodo presentaron una contraccin de -1,82%. Es decir, el crecimiento es bsicamente por el aumento de los precios de exportacin, lo cual demuestra que el pas est dependiendo de los precios internacionales (que son muy voltiles) y no fomenta mayor productividad o aumento de volumen de exportacin. A su vez, debido a la crisis europea, las exportaciones ecuatorianas se dirigieron preferentemente a EEUU y la CAN.Balanza ComercialEntre enero y noviembre de 2011, la balanza comercial registr un saldo defcitario de US$-1.800 millones. Presentando unarecuperacin comercial de 6,80% frente al dfcit del mismo perodo en 2010, que alcanz los US$-1.931 millones.La Balanza Comercial Petrolera registr un saldo favorable de US$6.034 millones, un incremento de 22% con respecto al mismo periodo en 2010, debido en gran medida al aumento en 36% de los precios del barril de petrleo crudo y sus derivados.En el mes de noviembre 2011, la balanza comercial registr un saldo de US$-544 millones, un incremento de 35% frente al mes de octubre. La balanza petrolera present un aumento de su supervit en 11%; mientras que el dfcit de la balanza no petrolera creci en 23% entre octubre y noviembre de 2011.Por otra parte, con datos anualizados, la Balanza No Petrolera aument su dfcit a 14%, alcanzando casi los US$8.000 millones; este comportamiento se debe al incremento en el valor de las importaciones de combustibles y lubricantes en 29%; as como del grupo de las no petroleras como materias primas (24%), bienes de capital (17%) y bienes de consumo (13%).PreciosComo consecuencia de las subidas en el precio internacional de las mercancas y su impacto a travs de las importaciones, as como por la demanda interna, debido al alto nivel de liquidez de la economa, el cual dinamiza el consumo; durante 2011 se registr un proceso infacionario, cerrando el ao en 5,41%.En diciembre de 2011, la variacin mensual del ndice de Precios al Consumidor (IPC) fue de 0,40%, una ligera reduccin del presentado en diciembre de 2010 que fue de 0,51%. Sin embargo, la infacin anual fue de 5,41%, hace un ao esta cifra se ubic en 3,33%.El proceso infacionario mensual de 2011 se registr desde enero, sobresaliendo los meses de abril (0,82%) y septiembre (0,79%); en los cuales se registraron altos incrementos; esto se debe, adems de la incidencia de los alimentos, a que como la infacin en educacin se mantiene invariable casi todo el ao, a excepcin de los meses de inicio de clases tanto en la costa como la sierra, result muy notorio su incremento, derivado del aumento de la demanda de productos escolares en el II y III trimestre del ao.La variacin de la infacin anual de diciembre de 2011 se debe principalmente al incremento de precios de cinco categoras: Alimentos y bebidas no alcohlicas (37%), Prendas de vestir y calzado (11%), Educacin (9%), Restaurantes y Hoteles (8%); y Transporte (8%); las cuales aportan en 73% a la infacin anual.Por su parte, segn el INEC, los alimentos constituyen el 30% de los artculos de la canasta del IPC y representa el 25% de la ponderacin del ndice, hay que tener en cuenta que esta divisin es muy sensible a los shocks externos por lo que una variacin de sta genera 6Creando valor y Compartiendo ConocimientoExportaciones de PetroleoUS$ Millones (izq)11,000 114,000112,000110,000108,000106,000104,000102,000100,00010,0009,0008,0007,0006,0005,000Ene-Nov 2009 Ene-Nov 2010 Ene-Nov 2011Fuente: BCEMiles de Barriles (der)108,1065,507113,2168,0369,802101,458grandes perturbaciones en el IPC general. La infacin anual del grupo de alimentos y bebidas no alcohlicas en diciembre de 2011 fue de 6,83%, valor superior a la infacin general; en noviembre este valor se ubic en 8,08%; mientras que en diciembre 2010 fue de 5,40%.PetrleoEn el III trimestre, las exportaciones en volumen de petrleo crudo, principal producto de exportacin, fueron de 27,1 millones de barriles, registrando un decrecimiento de -5,9%, respecto al II trimestre y de -5,8% respecto al III trimestre de 2010. En este mismo perodo, los precios internacionales del petrleo ecuatoriano se redujeron en -10,8%, respecto al II trimestre de 2011 y registraron un incremento de 35% en relacin al III trimestre de 2010.Entre enero y noviembre de 2011, las exportaciones de petrleo alcanzaron los US$9.802 millones, un incremento de 22% frente al mismo periodo en 2010. Sin embargo, en volumen presentaron una cada de -10%; en este mismo perodo, el precio promedio unitario del petrleo ecuatoriano aument en 36%, al pasar de US$70,9 por barril a US$96,6. Esta variacin favorable gener el incremento de las exportaciones en valor; es decir estamos exportando en volumen menos petrleo y el avance en este sector es gracias al alto precio del barril, el cual en el mes de noviembre alcanz los US$112, el valor ms alto del 2011.Por el lado de la produccin, entre enero y noviembre 2011 se alcanz un volumen de 167 millones de barriles, un incremento de 3% con respecto al mismo periodo de 2010; evidenciando una leve mejora en la produccin diaria promedio; sin embargo la produccin no alcanza los niveles de 2008. Adems, es motivo de preocupacin que el crecimiento de la produccin se d slo en el lado del sector pblico (Petroecuador) mientras que la produccin privada de petrleo est cayendo en forma muy signifcativa. En el periodo analizado, la produccin pblica creci en 20% entre 2010 y 2011; mientras que la produccin privada present una cada de -24% en el mismo periodo.Una explicacin se deriva del cambio de los contratos petroleros que pasaron a la modalidad de prestacin de servicios y la no renovacin de algunos contratos han generado ese brusco cambio de la participacin estatal en la produccin, la cual ha pasado de 52% en 2008, a 60% en 2010 y 72% en 2011.PerspectivasCon respecto a los precios de los commodities, el agravamiento del escenario internacional preocupa, pues la demanda de materias primas tiende a estar bastante correlacionada con el crecimiento global, el cual ser de 3,25% en 2012. Sin embargo, no se vislumbra un fuerte impacto en el precio de los commodities ya que sus altos precios se relacionan directamente con el comportamiento de las economas emergentes y en desarrollo que en conjunto estn generando una fuerte demanda, tanto de energticos para la produccin o de alimentos para una mayor poblacin.Si bien, el FMI prev un crecimiento promedio de estas economas de 5,75%, lo cual representa una desaceleracin signifcativa con respecto al crecimiento de 6,75% registrado en 20102011; debido al deterioro del entorno externo y un debilitamiento de la demanda interna; desde una perspectiva de largo plazo el ndice de precios de los commodities se mantendra en niveles altos, ubicndose 14 puntos porcentuales por debajo del pico de 2008.Entonces, de manera general, para el FMI los precios de los commodities se mantendran en torno a los niveles actuales o algo por debajo hasta fnes de 2012, y en particular, relativamente estables en comparacin con la voltil trayectoria que refejaron entre 2008 y 2010.Por otro lado, las previsiones de la Energy Information Administration, sitan al precio WTI alrededor de US$93 por barril al cierre de 2011 con un incremento de 18% en relacin con 2010 y un aumento de la demanda petrolera mundial de 1,5 millones de barriles diarios.Para 2012, se espera un incremento pero en esta oportunidad de 4,4% y un aumento de la demanda mundial de 1,6 millones de barriles diarios, haciendo que la demanda petrolera se ubique en promedio en un nivel cercano a los 90 millones de barriles diarios, manteniendo de esta manera un precio WTI superior a los US$95 por barril durante 2012, la EIA estima un precio promedio de US$97,5.Creando valor y Compartiendo Conocimiento7 2011 2012 BCE CESLA CEPAL FMI BCE CESLA FMIPIB 6,5% 5,20% 6,40% 5,80% 5,35% 3,80% 3,80% 3,69% 5,00% 4,50% 5,40% 3,68% 3,30% 4,80%Para el Ecuador eso signifca un importante ingreso de divisas por el lado de las exportaciones petroleras, no tanto como en 2008 pero se podra anticipar una bonanza moderada durante este ao. Sin embargo, es peligroso que el excedente petrolero ecuatoriano se genere slo a travs del aumento de precios y no con el aumento de produccin y productividad tanto pblica como privada.En trminos del PIB, el desempeo econmico de 2011 ha marcado una tendencia al alza en las previsiones de crecimiento para el Ecuador. Segn las previsiones econmicas publicadas por el BCE en el ltimo Informe de Estadstica Mensual a Diciembre 2011, se espera un crecimiento econmico real de 6,5% en 2011, alcanzando los US$65.945 millones; y para 2012 se estima un PIB de US$71.625 millones, un crecimiento de 5,3%; segn las previsiones, la actividad de mayor crecimiento sera la industria manufacturera; las dems actividades mantendrn o disminuirn sus tasas de crecimiento.Cabe mencionar que el crecimiento de la economa ecuatoriana estara relacionado con el dinamismo de la inversin pblica que inici en 2008 y que entre 2011 y 2012 estara destinada a los sectores petrolero e hidroelctrico. En consecuencia, se espera un crecimiento de la FBKF asociado en gran medida al crecimiento de la inversin pblica que sera superior a los US$1.200 millones en 2011 y alrededor de US$1.500 en 2012.Segn la CEPAL, en 2012, a pesar que el gobierno mantendr su fuerte nivel de gasto, no ser sufciente para conservar el ritmo de crecimiento actual de la economa, esperndose un aumento del PIB de 5% y de la infacin en 4%.Finalmente, el FMI en sus revisiones de las perspectivas econmicas de Octubre 2011 cambi al alza el crecimiento esperado del PIB ecuatoriano, como producto de un signifcativo crecimiento de la demanda interna, que se benefciar del alza de los precios del petrleo y de una relativa mejora de los fujos de remesas; y lo coloca en 5,8% para 2011, pero presenta una desaceleracin para 2012, pronosticando un crecimiento del PIB de 3,8%, una reduccin de 2 puntos frente a 2011.8Creando valor y Compartiendo ConocimientoCreando valor y Compartiendo Conocimiento9Colaboracin:Carlos Loaiza Socio de PwC Asesores Empresariales10Creando valor y Compartiendo ConocimientoDesafos Empresariales 2012Finalizadas las primeras semanas de este nuevo ao,es importante identifcar los principales retos y desafos que enfrentarn las empresas y los empresarios en nuestro pas. Gran parte de estos desafos sin duda estarn relacionados con el entorno y desempeoeconmico del pas, los cambios oreformasdesde el punto de vista del marco regulatorio, las oportunidades comerciales que el pas podra tener en el contexto internacional, el cumplimiento de nuevas regulaciones desde el punto de vista laboral, la reforma tributaria, entre otros. Para poder construir unavisin ms clara de estos desafos o retos empresariales,se han consideradovarias dimensionesque permitirn identifcar los aspectos de mayor relevancia en cada una de las categoras a ser consideradas.Perspectivas EconmicasDesde el punto de vista econmico en el ao que concluy, el pas experiment un crecimiento muy importante en trminos relativos cuando lo comparamosfrente a otros pases en la regin; segn la informacindisponible en el Banco Central del Ecuador serefeja que el pas ha mantenido una tendencia de crecimiento derivada entre otros aspectos por el desempeo de las actividades no petroleras apuntaladas por el consumo interno y la inversin pblica.El consumo en los hogares ha tenido un crecimiento considerable,segn varios anlisis del IDE, este crecimiento podra estar relacionado con el aumento del volumen de crdito, los incrementos en las remuneraciones y el incremento en las remesas provenientes del exterior. Los pases originarios de estas remesas como conocemos son principalmente Estados Unidos y Espaa, seguidos con un menor porcentaje por Italia.Desde el punto de vista econmico sin duda una de las variables de mayor preocupacin es la balanza comercial, si bien la balanza comercial petrolera refejal fnal del ao un supervitgenerado principalmente por los altos precios de petrleo, la balanza comercial no petrolerapor su parte refej un dfcit importante al fnal del ao, esta es sin duda una de las razones para una serie de medidas que el Gobierno Nacional est y estartomando con el propsito de mejorar el balance de esta ecuacin y sustentar las bases de la dolarizacin.Sobre la base del desempeo econmico del pas en el ao 2011, es posible inferir el comportamiento de algunas variables econmicas para este nuevo ao, las cuales mencionamos a continuacin: En cuanto al crecimiento de la economa el Banco Central del Ecuador estima un crecimiento del 5.35%, sustentado en la inversin pblica, la cual estar destinada principalmente a los sectores petrolero e hidroelctrico. Con relacin a los commodities tomando como referenciareportes y anlisis del Fondo Monetario Internacional, el prximo ao los ndices de precios se mantendrn en niveles altos, debido al comportamiento de las economas emergentes, las cuales en su conjunto estn generando una fuerte demanda, lo que es importante para nuestras exportaciones petroleras y no petroleras. Las estimaciones de la infacin para el prximo ao, considerando las proyecciones delBanco Central y delFondo Monetario Internacionaldeterminan un nivel de infacin entre el 4 y 5%. Otro factor de gran importancia y relevancia para nuestro pas est relacionado con el desarrollo de la industria minera, sin dudala frma de los contratos mineros es un camino para diversifcar nuestra dependencia exclusiva de los altos precios del petrleo.Bajo este contexto, podemos considerar como fundamental el que puedan ser defnidas tanto por el sector pblico como por el sector privado iniciativas yestrategias que permitan que las mejoras en nuestra economa puedan enfocarse entre otros en los siguientes elementos: Generar mecanismos y acciones quepermitan desarrollar una mayor estabilidad econmica no solo en el corto plazo, sino en el mediano y largo plazo. Aprovechar la continuidad de los altos precios del petrleo, como un mecanismo para incrementar nuestras reservas internacionales, protegindonos de potenciales riesgos derivados del desempeode economas como Europa y Estados Unidos. Diversifcar el portafolio de nuestras exportaciones, no solo en trminos de oferta exportable, sino tambin en trminos del destino de las mismas, frente a ello mercados como Asia y Brasil deberan ser considerados con un mayor enfoque eimportancia, sin descuidar los mercados en los cuales nuestros productos han tenido un importante desempeo.En cuanto al sector empresarial y porque no tambin para el sector pblico,recomendaciones o prioridades como las que se presentan a continuacin pasan a ser elementos de la agenda ejecutiva para este nuevo ao: Actuar con determinacin, frente a la incertidumbre y las volatilidades internas y externas, es importante para tomar decisiones rpidas. Concntrese en lo que genera resultados y en los principales riesgos de su negocio. No se siente a esperar, los vencedores sern aquellos que se posicionenprimero. Flujo de caja como siempre es fundamental, mantenga su situacin fnanciera y capital de trabajo en orden, proteja su liquidez, revise sus prstamos y 12Creando valor y Compartiendo Conocimientosu estructura de fnanciamiento. Concntrese en lo realmente importante, evalu que productos, servicios, clientes y canales de distribucin generan o destruyen valor. Evale sus programas de inversin. Analice la estructura de su portafolio de ingresos para conocer mejor el costo de ventas y de atencin al cliente, identifque donde los mrgenes estn disminuyendo. Planifque considerando escenarios,los vencedores son giles y fexibles. Cree varios escenarios fnancieros, operacionales y de estructura organizacional que consideren sus oportunidades y riesgos para responder con agilidad. Analice y acte, ahora ms que nunca usted necesita de buenas informaciones gerenciales, indicadores claves de desempeo claramente defnidos son esenciales para asegurar que las iniciativas de mejora efectivamente estn generando valor para los clientes y para los negocios. La toma de decisiones debe ser un proceso basado en hechos y datos pero debe ser un proceso ms rpido. Aproveche las oportunidades, no interrumpa los procesos de innovacin o las inversiones en las reas de crecimiento que usted requerir en el futuro. Identifque las oportunidades de crecimiento existentes, evale las oportunidades desarrolladas y las que estn guardadas en su escritorio, no se olvide de mirar al futuro. Mantenga informados a todos sus grupos de inters, mantenga un dilogo con sus colaboradores, la percepcin normalmente se transforma en realidad. Reconozca el valor de su equipo, comunicacin clara y peridica con sus funcionarios mantendr el compromiso. Identifque talentos importantes y establezca incentivos para retencin, identifque alianzas para ciertas actividades, no pierda talentos estratgicos.Cambios en el Marco RegulatorioProbablemente uno de los aspectos de mayor atencin para las empresas en el pas, estar relacionado con las modifcaciones en el marco regulatorio, para lo cual hemos efectuado un anlisis de las reformas o aspectos que requerirn un mayor grado de atencin.1. Ley Orgnica de Regulacin y Control del Poder de Mercado,para poder entender los impactos de esta Ley, se debe analizar la misma desde dos dimensiones, la primera relacionada con el sector fnanciero y medios de comunicacin y la segunda relacionada con prcticas comerciales.Desde la dimensin de las instituciones fnancieras y medios de comunicacin, las personas naturales o jurdicas que posean directa o indirectamente acciones o participaciones del capital suscrito de empresas, compaas o sociedades mercantiles ajenas a la actividad fnanciera o a la actividad comunicacional,debern enajenarlas hasta el 13 de julio del 2012.En cuanto a las instituciones del sistema fnanciero tendrn el mismo plazo para enajenar sus acciones o participaciones en empresas reguladas por la Ley de Mercado de Valores y la Ley General de Seguros.Esta modifcacin en el marco regulatorio traer para este sector empresarial un gran proceso de cambio, ya que debern defnir en los tiempos establecidos estrategias para cumplir estas nuevas reglas del juego, lo que llevar a que enestos sectores se generarn procesos de venta o redistribucin accionariade las compaas incluidas en el alcance de esta Ley.En cuanto a la dimensin de prcticas comerciales la Ley presenta una serie de defniciones que requieren mayor claridad y precisin,al mismo tiempo varios aspectos de la misma mantienen un componente discrecional muy elevado. Pero en cuanto a los impactos en la gestin empresarial, es fundamental que exista un proceso de anlisis y estudio en un mayor nivel de profundidad del impacto y alcance de esta Ley en las prcticas comerciales y los modelos de negocios aplicados en el pas.Dentro de ello es importante identifcar y evaluar si los porcentajes de participacin de mercado de las compaas y de sus productos o servicios, se encuentran incluidos bajo las defniciones de poder de mercado establecidas en este marco regulatorio, para que en funcin de ello se puedan analizar si existe o no un impacto en sus prcticas comerciales desde el punto de vista de: Abuso de Poder de Mercado, defnido bajo el contexto de cuando uno o varios operadores econmicos, sobre la base de su poder de mercado, por cualquier medio, impidan, restrinjan, falseen o distorsionen Creando valor y Compartiendo Conocimiento13la competencia, o afecten negativamente a la efciencia econmica o al bienestar general. De manera complementaria en esta nueva leyse defnen las conductas que constituyen abuso de poder de mercado. Acuerdos y prcticas prohibidas en especial en lo relacionado a impedir, restringir, falsear o distorsionar la competencia o que afecten negativamente la efciencia econmica o el bienestar social.2. Seguridad y Salud en el Trabajo, otro elemento que desde el punto de vista regulatorio requerir una gran atencin por parte de las empresas en el pas, est relacionado con Seguridad y Salud en el Trabajo, durante el ao anterior varias empresas en el pas, fueron objeto de auditoras y revisiones por parte del Ministerio de Relaciones Laborales y se espera que un mayor nmero de empresas puedan ser incluidas en estos procesos de revisin y auditoria en este nuevo ao.Dentro de los requisitos que las empresas debern desarrollar para cumplir con lo establecido en esta normativa, podemos mencionar los siguientes: Reglamento de Salud y Seguridad: este quizs es uno de los elementos centrales de la normativa, que debe estar sustentado en la Matriz de Riesgos de la entidad. Para ello se deben identifcar los niveles de exposicin y de riesgo, para sobre la base de ello elaborar el Reglamento de Salud y Seguridad de la empresa. Estructura requerida, como parte de los componentes establecidos en la normativa, es necesario que se construya una estructura organizacional para la administracin y gestin de este sistema, lo que requiere entre otros elementos la conformacin decomits paritarios y la contratacin de especialistas en medicina ocupacional y seguridad industrial.En cuanto a la conformacin de esta estructura, considero que es de gran importancia el involucramiento de la alta administracin de las empresas, al menos en la defnicin de los componentes conceptuales y estructurales del modelo a aplicar en cada organizacin, delegar a otras instancias de manera integral estas defniciones podra traer como consecuencia el perder de vista la visin empresarial y estratgica de la organizacin.Para las empresas que cuentan conun elevado nmero de empleados y que mantienenuna presencia geogrfca nacional, ser de gran importancia el poder asegurar un alto enfoque y alineamiento de los comits paritarios, de manera que los resultados y propuestas a ser generados por los mismos, se constituyan en agregadores de valor efectivos para las organizaciones y no en un buzn de requisitos y necesidades al Seguridad y Salud en el TrabajoReglamento deSalud ySeguridadEstructuraSistema de Saludy SeguridadAuditoraMatriz deRiesgoComit ParitarioMdicoOcupacionalJefe de SeguridadIndustrialExmenes (Pre/Durante/Post)Dispensario MdicoFichasviejo estilo de las negociaciones de contratos colectivos. Una gran limitacin que seguramente las empresas empezarn a evidenciar, estar relacionada con la disponibilidad en el mercado de especialistas en medicina ocupacional y seguridad industrial, conforme a los perfles defnidos en el marco regulatorio. Ante un escenario depoca oferta y alta demanda, la consecuencia natural ser el que estos profesionales sean muy bien remunerados en el mercado. Frente a ello el desarrollo de estrategias de retencin para estos especialistas ser fundamental. Sistema de Seguridad y Salud, como parte de la normativa las empresas en el pas debern desarrollar un Sistema de Seguridad y Salud en el trabajo, que se complementar con el desarrollo de exmenes pre - ocupacionales, ocupacionales ypost - ocupacionales para todos los funcionarios de las empresas. Este sin duda ha sido uno de los componentes que ha recibido uno de los porcentajes de cumplimiento ms bajos en las empresas que fueron objeto de revisiones o auditorias en el ao anterior.14Creando valor y Compartiendo ConocimientoAdicionalmente dentro de este Sistema, se deber contar con un dispensario mdico y un sistema de trazabilidad de la salud de los empleados, para lo cual la normativaestablece la necesidad de mantener fchas individuales para cada funcionario. Finalmente todos los elementos antes mencionadossern objeto de revisin o auditora por parte del Ministerio de Relaciones Laborales.3. Normas Internacionales de Informacin Financiera, la globalizacin de los negocios distingue cada vez menos las fronteras. Hoy es frecuente ver inversionistas cada vez ms interesados por ampliar sus operaciones fuera de su pas de origen.Uno de los elementos que permiten este activo movimiento de capitales es la informacin fnanciera. Los inversionistas requieren de esta informacin para que les sea posible tomar decisiones de negocio. El gran reto desde mucho tiempo atrs fue el desarrollar normas de reporte fnanciero de calidad, que produjeran informacin transparente y que fueran aplicadas a nivel mundial. Es decir, eliminar las barreras que impiden la adecuada interpretacin de los reportes fnancieros, tema fundamental en el mundo de los negocios. Sin duda, las Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIFs o IFRS por sus siglas en ingls) que emite el International Accounting Standard Board (IASB) se erigen en este momento como el marco normativo global de la informacin fnanciera; el lenguaje nico de la informacin fnanciera, algo as como el esperanto de la informacin fnanciera. En Ecuador este proceso ya tiene cerca de dos aos, y las Compaas ya tienen algunas lecciones aprendidas, por citar algunas de ellas: (i) han mejorado en un porcentaje de casi el 80% en la calidad de la informacin, la optimizacin de sus procesos y la efectividad en los cierres, esto evidencia que la adopcin es benefciosa independiente de la obligatoriedad, (ii) es necesario contar con talento humano competente, principal factor crtico para una conversin exitosa, (iii) 8 de 10 empresas reconocen que a pesar de ya haber implementado los nuevos estndares internacionales, surgen nuevas necesidades en formacin de recursos, actualizaciones tecnolgicas, (iv) es prioritario entender y conocer las bases de valuacin que provienen de terceros, como actuarios, evaluadores o asesores fnancieros, y (v) fnalmente debe ser prioridad de los accionistas, directores y administracin trabajar en todas las revelaciones de los estados fnancieros, ya no es ms el contador el responsable de los estados fnancieros de una compaa y los estados fnancieros ya no solo incluyen aspectos cuantitativos, una parte importante corresponde a temas cualitativos como una explicacin de la Administracin sobre las estimaciones y criterios contables signifcativos o su percepcin sobre el riesgo fnanciero, de mercado, de precio, tipo de cambio, entre otros.Finalmente, es relevante mencionar que las NIIFs estn siendo comentadas por todos los actores econmicos en el panorama global, y su emisor se encuentra presentando propuestas permanentemente, es decir estas reglas de juego son actualizadas todos los aos, por ende los profesionales contables, fnancieros, abogados, economistas, entre otros, tienen la obligacin de estar actualizados, esto en Ecuador representa un cambio de cultura profesional importante, por mencionar nuestra Normas Ecuatorianas de Contabilidad no han sido modifcadas desde su publicacin, algo ms de 10 aos.Otras Reformas y aspectos a considerar, existen otras modifcaciones en el marco regulatorio que han sido aprobadas hace pocos semanas, como la Reforma Tributaria la cual tendr un impacto en las operaciones y en la estructura de costos de las empresas en el pas, lo que adicionalmente podra tener un potencial efecto infacionario. Pero tambin existen otros proyectos de Ley que se encuentran an en proceso de revisin y anlisis y que sin duda debern ser considerados por las empresas ecuatorianas en el contexto del ao que acaba de iniciar.Desafos relacionados con el capital humanoMientras a nivel mundial existe una gran discusin sobre la escasez de talentos,la cual se ha convertido en una preocupacin mundial, en nuestro pas aun no est presente en tal magnitud este comportamiento en el mercado laboral, sin embargo existen otros desafos que estn presentes tambin a nivel global y que se han convertido en nuevas Creando valor y Compartiendo Conocimiento15variables para ser consideradas en la gestin y administracin del talento humano.Uno de los principales cambios sutiles que debemos destacar es la rpida transformacin de la estructura de remuneraciones en el pas, lo que ha llevado a la adopcin de componentes de remuneracin variable, la incorporacin de incentivos monetarios y no monetarios ya no solamente en el corto plazo, sino ms bien en el mediano y largo plazo.Pero sin duda una transformacin que merece ser destacada es el cambio en las expectativas de la fuerza de trabajo, lo que ha generado un cambio en la forma en la cual las personas encaran sus carreras y el logro de sus objetivos personales en las organizaciones. La combinacin de perspectivas de crecimiento entre varias generaciones, como la generacin Y, que subsiste al mismo tiempo que las generaciones anteriores como la generacin Xy los Baby Boomers;la existencia de una fuerza laboral mejor preparadaen trminos de formacin acadmica , la disponibilidad de informacin en tiempo real gracias a la explosin de informacin y conocimiento en un mundo mucho ms globalizado;han creado una fuerza de trabajo que tiene necesidades diferentes y altas expectativas con relacin a las organizaciones y su liderazgo.

Esto conlleva entre otras cosas a que es necesario desarrollar mecanismos diferentes de administrar los talentos en las organizaciones.Existen algunas nuevas visiones en cuanto a la defnicin de lo que es talento para las organizaciones, se est evidenciando un cambio en el cual las empresas estn abandonando el concepto de High Performer y High Flyers pasando a adoptar una visin mucho ms amplia, denominada pivotal employees. Un pivotal employee. tiene una expectativa de crear valor y aportar al xito de la organizacin, sin importar su nivel jerrquico en la organizacin. Ellos establecen estndares elevados de desempeo, buscando la ganancia de sustentabilidad del negocio;se caracterizan por eldominio de las competencias crticas, alto desempeo, alto potencialy actan en procesos o puestos de trabajo de alto impacto para los resultados estratgicos de la organizacin.Tomando como referencia esta redefnicin del concepto de talento para las organizaciones es importante que las polticas y los procesos de la gestin de personas se encuentren alineados para garantizar que estos talentos estn siendo adecuadamente aprovechados y desarrollados.Pero el alineamiento de los procesos y polticas de recursos humanos o la incorporacin de mejores prcticas,no nos garantiza el xito de la estrategia organizacional. Lo que hace la diferencia es la calidad del compromiso de los principales actores en el proceso, es decir la alta administracin, gerencia media, profesionales de recursos humanos y los propios talentos.Es por ello que los principales desafos para le gestin del talentoestn relacionadoscon la identifcacin de un conjunto de acciones y estrategias que permitan y generen un genuino compromiso de los talentos de la organizacin. En momentos como el actual en el cual el capital intelectual se ha convertido en una de las principales fuentes de ventaja competitiva y en el cual los profesionales tienen una mayor predisposicin para cambiar de trabajo, la adopcin de acciones que permitan incrementar el compromiso ms all de una relacin laboral pasa a ser un gran desafo organizacional.Las empresas que han incorporado en sus modelos de gestin de recursos humanos elementos que han logrado incrementar el compromiso de sus colaboradores se caracterizan por la segmentacin de sus empleados para entender las caractersticas, expectativas y necesidades de sus diferentes grupos y segmentos de colaboradores; para sobre ello desarrollar soluciones para cada uno de estos grupos adaptadas a las realidades y caractersticas de la organizacin. Otra de las caractersticas es la integracin dela estrategia de la empresa con su posicionamiento de marca, en este sentido los talentos de la organizacin son vistos como embajadores tanto al interior como al exterior de la organizacin. Esta visin es posibleen un ambiente en el cual los profesionales son valorizados, tienen una gran participacin en el proceso de toma de decisiones y un grado de empowermentpara la realizacin de sus tareas.Todo esto naturalmente requiere de un liderazgo visionario y de una gerencia media comprometida con esta visin y que no actu como un bloqueador de las iniciativas para construir el compromiso.16Creando valor y Compartiendo ConocimientoTomado de la Revista Ideas de Espaa.18Creando valor y Compartiendo ConocimientoQu hacen los estrategas?Incertidumbre poltica, rpida globalizacin y ciclos econmicos cada vez ms dinmicos. Las empresas deben ser ms fexibles y responsables ante las cambiantes condiciones. Cmo afecta eso a la estrategia? Cmo debera defnirse la estrategia? Y, lo que es ms importante: Quin debera defnirla? Cmo pueden los directivos acortar las distancias entre el pensamiento estratgico y su aplicacin? De qu modo infuyen las operaciones en la estrategia? Directivos de todo tipo invocan constantemente la estrategia, y lo hacen en tan diferentes contextos que el trmino ha empezado a perder su signifcado. Ahora todo es estratgico. Recuperar el signifcado inicial y los efectos de la estrategia es una de las principales tareas del management estratgico actual. Es imperativo que redefnamos la gestin estratgica y que intentemos sacar de su error a los estudiantes y directivos que creen que es, simplemente, una planifcacin a largo plazo segn un conjunto de suposiciones.Estrategia es plantearse una organizacin como una entidad dinmica, cambiante, tanto en trminos de la asignacin de recursos como de su posicin con respecto a la competencia. Tambin implica recordar que todas las organizaciones con o sin nimo de lucro, en sociedades capitalistas o socialistas tienen competencia. Adems, debemos distinguir entre estrategia como mero acto y estrategia como un verdadero refejo de las operaciones de una organizacin. Todas las organizaciones tienen una estrategia sobre la que actan, aunque sea de manera inconsciente. Y pueden llevarla a cabo de un modo extremadamente efectivo. Pero la ejecucin no servir de nada si la estrategia no conviene a la organizacin y a su entorno. Como explica Peter Drcker, es la diferencia entre hacer las cosas para salir del paso y hacer lo que conviene.Cuando trabajaba de consultor, me sorprenda que mis clientes no tuvieran claro por qu y cmo ganaban dinero haciendo lo que hacan. Si se es consciente de lo intrnseco de estas cuestiones, ya se tienen los ingredientes bsicos para destacar en el campo de la estrategia. Pero es preciso emplazar estas cuestiones en el complejo entorno actual, con todos los acontecimientos que nos infuirn pero en los que no podremos incidir. Si estamos preparando una excursin, podemos esperar que haga buen tiempo, pero tendremos que estar preparados para la lluvia, por si acaso. Con los negocios sucede lo mismo. Es preciso prever lo que puede pasar, planear las contingencias, incluido el mayor desastre. Y quiz lo ms importante: hay que saber que la estrategia es contar con los recursos necesarios antes de pasar a la accin.En la gestin estratgica, se detecta un creciente inters por el modo en que una empresa crea activos intangibles: conocimientos, capacidad, valores bsicos, alianzas y relaciones. Hay que entender la compaa ms all de sus activos fsicos, algo increblemente difcil. Y es necesario tener en cuenta algo ms que los recursos de la organizacin; deben evaluarse los activos que no constan en los libros. Esto no es fcil porque las corporaciones, cada vez ms, crean y mantienen sus activos y recursos en un entorno global que se escapa claramente de su control.Ser consciente de la complejidad de los activos y recursos de una compaa, de sus capacidades y objetivos en un entorno tan cambiante, ser crucial en el futuro, igual que en aos anteriores. Entender estas nociones marca la diferencia entre recoger xitos o fracasos, y desafortunadamente estos ltimos abundan.1. Volvamos a defnir el trmino estrategiaSi los directivos quieren ser especialistas en estrategia, primero deben entender el verdadero signifcado del trmino.20Creando valor y Compartiendo ConocimientoPor lo general, las operaciones quedan fuera del mbito del pensamiento estratgico contemporneo. La estrategia suele concebirse en trminos de posicionar la empresa, de seleccionar sectores, mercados, clientes y modos de diferenciacin, de conformar una propuesta de negocio que proporcione una posicin inexpugnable y unos rendimientos importantes con una base sostenible. El alcance del mandato estratgico es amplio: conlleva fusiones y adquisiciones, seleccin de mercados, diseo de productos y servicios, asignacin de capitales y algunos otros temas generales. Sin embargo, en casi todo el universo estratgico, el diseo de las operaciones (cmo se hace el trabajo) brilla por su ausencia.La creencia actual es que las operaciones son una disciplina de segunda, importante para la realizacin estratgica pero no determinante para el xito. Michael Porter observa que estrategia no equivale a efectividad en las operaciones, que las buenas operaciones son necesarias pero no bastan. Yo me propongo argumentar que las operaciones pueden ser la base de la estrategia y el punto de partida para un rendimiento superior. No debe entenderse operaciones como sinnimo de fabricacin; tampoco se limita a la cuestin de los costos. Por operaciones se entiende el modo en que una empresa lleva a cabo todos sus procesos: los que crean valor para el cliente, y los de apoyo y de gobierno que permiten gestionar y dirigir la empresa. No es la efectividad de las operaciones lo que permite lograr la ventaja competitiva; su fuerza radica en las innovaciones operativas: inventar mtodos de trabajo que diferen del modo en que acta la competencia y que hacen que las caractersticas operativas sean radicalmente superiores y puedan traducirse en varias formas de diferenciacin competitiva y ventaja estratgica. Pensemos en la empresa Gamesa-Quaker, del Grupo PepsiCo, protagonista del mercado de galletas mexicano. En los noventa perdi cuota en casi todas las categoras y obtuvo unos mrgenes insufcientes, pero en 2004 su cuota se haba incrementado en 12 puntos, el crecimiento de las ventas haba vuelto a ser positivo y los mrgenes operativos se haban triplicado. El origen de estas mejoras fue una transformacin de las operaciones. Gamesa mejor o redise sus procesos operativos bsicos: innovacin de producto/packaging, promociones de consumo, cadena de suministro, etctera. No fue un cambio conceptual, un cambio en la visin de mercado o un reposicionamiento estratgico; se trataba de cmo se haca el trabajo diario de la 2. Cuando las operaciones son el centro de la estrategiaLas innovaciones operativas crean nuevos mtodos de trabajo, que se traducen en formas de diferenciacin competitiva y ventajas estratgicas para la empresa.empresa. Los nuevos procesos sin duda redujeron costos, pero, ms importante, redujeron el tiempo necesario para sacar los productos al mercado y disminuyeron el tiempo de respuesta a los pedidos, al tiempo que se mejor el ndice de despacho de mercancas. Esos resultados no se consiguen con la simple aplicacin de mtodos de mejora incremental, proyectos Seis Sigma u otros remedios centrados en la efectividad. Se logran gracias a una completa transformacin que en Gamesa-Quaker conllev el rediseo de las operaciones, un nuevo modelo organizativo centrado en procesos de creacin de valor integrales (no en funciones independientes), nuevos roles directivos y un cambio en la cultura organizativa para dar ms peso al trabajo en equipo y al servicio al cliente. Muchas empresas han recurrido a la mejora de las operaciones para colocarse en posiciones de ventaja estratgica y competitiva. La companaestadounidense Schneider National ha rediseado sus procedimientos y ha reducido el tiempo de respuesta al cliente de 30 das a uno, con lo que ha mejorado un 70% las oportunidades de negocio. General Mills replante su produccin cerealstica y sus mtodos de distribucin para que funcionaran segn la demanda y logr un 25% de reduccin de los niveles de existencias y un incremento de los despachos de mercancas, lo que se tradujo en una importante reduccin de costos. Algunos de los xitos ms destacables de la historia comercial reciente se pueden atribuir a las innovaciones en operaciones. La clave del dominio de Wal-Mart en los mercados Creando valor y Compartiendo Conocimiento21con problemas de servicio fue su innovacin en logstica y en la cadena de suministro. Al aplicar la tcnica del cross-docking (en vez de almacenar los productos y tenerlos en stock), al compartir los datos de las ventas de las tiendas con los proveedores, al programar las entregas en horarios restringidos y otras innovaciones en las operaciones, Wal-Mart disminuy sus costos de operaciones al tiempo que mantena los niveles de servicio. Otro caso de xito es el de Dell, debido a sus innovaciones en la produccin y a su respuesta a los pedidos. Porter asegura que las operaciones no pueden aportar ventaja a causa de la rpida difusin de las buenas prcticas, lo que lleva a una prdida de diferenciacin. Puede ser el caso para las mejoras incrementales de efectividad operativa, pero no para las innovaciones operativas. En teora, la competencia puede replicar las innovaciones, pero la prctica es otra historia. Inventar y poner en prctica novedades para las operaciones es extraordinariamente difcil: requiere imaginacin y creatividad; necesita del abandono de prcticas bien asentadas; provoca cambios en la organizacin y modifcaciones de poder; afecta a las polticas de recursos humanos, a los sistemas de informacin y a los mecanismos de apoyo. Aun cuando una empresa sepa que su competencia ha instalado nuevos mtodos en las operaciones, no por ello va a ser capaz de replicarlos. Le pueden faltar las habilidades necesarias, quiz no tenga el liderazgo y el compromiso precisos para hacer cambios importantes, y hasta puede negar que las operaciones sean la causa del xito de su rival (as de desconectados estn muchos directivos de las operaciones). Toyota, por ejemplo, permite a sus competidores visitar sus plantas avanzadas porque est segura de que no cuentan con capacidad para implementar lo que ven. No todos los minoristas han emulado las prcticas de Wal-Mart, ni todos los fabricantes de tecnologa han imitado a Dell. Y por mucho que se quieran replicar los avances, no puede hacerse de un da para otro. Las innovaciones en operaciones tambin pueden ser una plataforma para iniciativas estratgicas posteriores. Por ejemplo, Gamesaest introduciendo nuevos productos, como cereales listos para tomar, mediante un mejor servicio minorista y un proceso de innovacin basado en el consumidor. Goodyear se hizo con una nueva lnea de negocio gracias a sus procesos de innovacin para gestionar inventarios de clientes, y ahora gestiona piezas de distintos fabricantes, incluso de su competencia. Progressive Insurance pas de ser una empresa del montn a convertirse en la tercera aseguradora de automviles de Estados Unidos gracias a un sistema de reclamaciones y presupuestos a posibles clientes, que le permiti participar en el mercado de buenos conductores, mucho mayor que el de conductores de riesgo, al que hasta entonces se dedicaba. Tampoco estamos diciendo que con una sola innovacin se pueda obtener una ventaja estratgica duradera. En un mundo de cambios constantes, la ventaja sostenida es una quimera; lo mximo que se puede esperar es una ventaja sostenible, que se pueda crear mediante un programa continuado de innovacin operativa. Cuando la competencia logra aplicar la ltima innovacin del lder, ste ya est en el escaln siguiente. Unas operaciones mejoradas pueden reducir costos y mejorar el servicio, lo que colocar a la empresa en posicin de liderazgo.22Creando valor y Compartiendo ConocimientoLa mayora de las organizaciones, y los directivos que las dirigen, son conscientes de la importancia de la visin estratgica como una gua que conduce a la empresa por el camino correcto. La visin estratgica como representacin de los objetivos ideales a largo plazo de la corporacin ayuda a que la alta direccin y dems ejecutivos se mantengan en la misma lnea a la hora de tomar decisiones. Toda la organizacin debe interiorizar la estrategia. La investigacin acadmica y la literatura empresarial llevan aos preconizando la comunicacin y la utilizacin de la visin estratgica con todos los empleados, con independencia de su nivel jerrquico. Cuantos ms trabajadores compartan esa visin, sus comportamientos y decisiones sern ms acordes con los objetivos globales. Est claro que es una gran idea, pero por qu no se aplica? Desafortunadamente, los investigadores y dems profesionales han pasado por alto tres estadios crticos. Los empleados deben conocer y comprender la visin estratgica, percibirla como algo compatible con sus tareas y, en consecuencia, emplearla como una gua para su da a da. Para lograrlo, es preciso un buen proceso de comunicacin y acabar con la idea generalizada entre los trabajadores de que la estrategia no es ms que jerga empresarial, palabras sobre papel mojado. Estas percepciones negativas no slo son contraproducentes para la visin estratgica; tambin pueden provocar una resistencia tcita a su implementacin e incluso un sabotaje manifesto. Cuando los trabajadores la entienden y la utilizan, empiezan a estar ms comprometidos con la organizacin, encuentran mayor satisfaccin en el trabajo e incluso aumentan su rendimiento. Por tanto, resulta crucial comprender el papel que el liderazgo y la comunicacin desempean en la implementacin de la estrategia. Liderazgo y comunicacin La visin estratgica debe refejar, idealmente, la direccin y los valores de la organizacin. No obstante, su implementacin no se produce de manera automtica o por arte de magia, como muchos ejecutivos desearan. En realidad, la comunicacin y la implantacin de la visin estratgica son un medio para que la actividad de la organizacin se corresponda con la estrategia general. Y de hecho, la implementacin puede mejorarse mediante un buen proceso de comunicacin, 3. Cmo poner en prctica la visin estratgicaLa visin estratgica resulta crucial para el xito empresarial. Para garantizar su puesta en prctica, es necesario que todos los empleados la integren en su comportamiento diario. En ese proceso, destaca la importancia del liderazgo y de la comunicacin en dos direcciones, entre jefes y subordinados.pero tambin mediante su integracin en el comportamiento y las decisiones laborales de los empleados. Muchas teoras han abogado por la comunicacin de la visin estratgica a los trabajadores de jerarquas ms bajas mediante un lenguaje comprensible, de modo que la estrategia les parezca relevante (Bennis y Nanus, 1985). Sin embargo, estas argumentaciones no casan bien con las estrategias de comunicacin y los mtodos de formacin que pretenden integrar especfcamente la visin estratgica en todos los mbitos de la organizacin. Es decir, que cuando se llega al punto de poner en prctica la estrategia, resulta mucho ms fcil recomendar que se imite el comportamiento de los heroicos fundadores, gerentes y altos directivos, que el de los mandos medios y subordinados, que son los responsables en ltima instancia de poner en prctica la visin estratgica en el funcionamiento diario de la empresa. Y el que la estrategia llegue a los niveles inferiores de la jerarqua es especialmente importante, porque las organizaciones son cada vez ms horizontales y confan cada vez menos en la supervisin constante y ms en la autogestin de las personas y equipos que, adems, disfrutan de ms poder, y porque la imagen del jefe como lder heroico est cambiando por un modelo de liderazgo cada vez ms repartido y compartido. Una perspectiva desde las trincheras Para que el proceso de puesta en marcha se consolide en los niveles medios e inferiores, los directivos deberan fomentar una comunicacin en dos Creando valor y Compartiendo Conocimiento23direcciones mediante informes directos, y tratar de manera especfca el modo en que los comportamientos y las decisiones laborales de sus empleados pueden mejorarse y modifcarse, refejando as la visin estratgica y la direccin de la compaa. Esto incluye la comunicacin descendente (de jefe a subordinado), relativa a las sugerencias que vinculan la visin estratgica con las decisiones y el comportamiento laboral, y la comunicacin ascendente (de subordinado a jefe), por la cual el subordinado informa de la aplicacin de la visin estratgica mediante sugerencias, preguntas y planteamiento de problemas. Por ejempo, si la visin estratgica se centra en un cuidado servicio al cliente, tanto los directivos como los trabajadores tienen que participar en el dilogo para integrar ese buen servicio en su trabajo diario. Aunque esto pueda resultar obvio, por lo general la visin estratgica no se utiliza de este modo, ni en el mbito de la persona, ni a lo largo de la jerarqua de las organizaciones. Son muy pocas las empresas que emplean formacin y estrategias de comunicacin para integrar la visin estratgica en las decisiones y los comportamientos de los empleados. Una excepcin es la cultura de innovacin de 3M, donde la visin estratgica es la innovacin en s misma y, en su mayor parte, est integrada en las decisiones y los comportamientos de la mayora de los trabajadores. Este tipo de comunicaciones constituyen tambin un modo efectivo de explotar el conocimiento, las destrezas y la creatividad de los empleados en todos los mbitos de la organizacin (Robinson, 1997). De hecho, slo cuando existe un dilogo en dos direcciones surgen buenas ideas sobre cmo llevar a cabo del mejor modo la visin estratgica de la empresa. Los trabajadores, cuando son responsables de sus propias decisiones y comportamientos empresariales, se encuentran en una mejor posicin para saber cmo lograr la integracin estratgica (Meindl, 1998). Un resultado indirecto de este proceso de comunicacin lo constituye el desarrollo de equipos y personas con un mayor poder, que sienten que tienen el permiso y la responsabilidad de basar su comportamiento y sus decisiones en la visin de la empresa, en lugar de esperar siempre a que sus superiores les dirijan. Los procesos de comunicacin de base estratgica pueden considerarse incluso un tipo de innovacin operativa en s mismos y, tal y como apunta Michael Hammer, sern difciles de imitar o copiar por la competencia.Resulta tambin importante observar que la mayora de las concepciones sobre la visin estratgica se referen a su expresin y empleo por parte de lderes carismticos o revolucionarios, de personalidad extraordinaria, involucrados a menudo en los cambios a gran escala ms importantes de la organizacin (Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1998). Por lo general, la atencin se centra en los fundadores ms conocidos de determinadas organizaciones, los gerentes y la alta direccin. La cuestin es que, si la visin estratgica ha de ser transmitida y difundida a lo largo y ancho de la organizacin, son los cargos medios y supervisores los que deben transmitrsela a los trabajadores para que stos entiendan que la visin estratgica s tiene que ver con su trabajo y puedan emplearla como una gua en su da a da. De este modo, para que este proceso sea efectivo, a toda parte que participe en este dilogo debe considerrsela como carismtica o revolucionaria desde el punto de vista de su comportamiento. La implantacin de la visin estratgica, que lleva al xito futuro de las organizaciones complejas, tiene an por descubrir todo su potencial. Es necesaria la creacin de una nueva concepcin que se valga del liderazgo y la comunicacin como herramientas efectivas para conseguir que el comportamiento se corresponda de manera estratgica con los objetivos de las organizaciones. Al fn y al cabo, la visin estratgica no es nicamente un faro que ilumina el futuro y gua los pasos de los altos ejecutivos, sino que tiene que indicar el camino a todos los miembros de la organizacin, que tambin son compaeros de viaje. 24Creando valor y Compartiendo ConocimientoQu sucedera si pudiera garantizar el xito duradero de su organizacin actuando con la misma agilidad con la que afronta la incertidumbre meteorolgica? Qu sucedera si pudiera organizar un liderazgo capaz de tener cada vez ms previsin y un mayor rendimiento? Estamos convencidos de que la clave se encuentra en el liderazgo estratgico, que fomenta la ventaja competitiva sostenible de una organizacin a travs de su visin y sus valores, su cultura y su clima, su liderazgo, su estructura y sus sistemas, as como a travs de su estrategia. La mayora de los altos directivos han ido subiendo en el escalafn de sus empresas por sus grandes dotes operativas, pero un buen liderazgo estratgico requiere de otras habilidades:a) Ser sistmico: las organizaciones son sistemas interdependientes e interconectados, por lo que los lderes que emprenden acciones y toman las decisiones sobre una parte de la organizacin son conscientes de su impacto en las otras partes de la organizacin. b) Tener en mente el futuro: un lder estratgico integra los resultados a corto plazo con una visin a largo plazo.c) Mostrar una orientacin al cambio: ser dinamizador del cambio en la empresa. Las organizaciones que no han potenciado adecuadamente las habilidades de liderazgo estratgico de sus directivos y mandos intermedios pueden experimentar varios problemas:- Falta de claridad estratgica y de perspectiva. Suelen aparecer problemas cuando los lderes no logran tomar decisiones difciles para aclarar lo que debe hacerse y lo que no. Esa falta de claridad estratgica hace que las personas no sean conscientes de su cometido a la hora de lograr objetivos concretos. La estrategia diluida mina la energa y la efectividad de las empresas.- Tcticas mal alineadas. A veces las prioridades que guan el trabajo diario no estn bien alineadas con la estrategia. Es frecuente que las personas no entiendan lo que la estrategiaimplica para su departamento o funcin. Una estrategia que slo existe en la mente de los directivos o en el plan estratgico cuenta bien poco, sobre todo si no aclara los pasos para lograr el xito.- Perspectivas limitadas. Los lderes suelen centrarse en los xitos a corto plazo a expensas de la viabilidad a largo plazo, debido a la tremenda presin que muchos soportan para lograr objetivos rpidamente. Pero tambin pesan los hbitos de reconocimiento del xito en la empresa: los trabajadores suelen subir en el escalafn al ver recompensada su alta capacidad de liderazgo operativo; puede ser muy difcil para ellos cambiar de centro de atencin. El xito a corto plazo es importante, pero si la empresa no tiene en cuenta el largo plazo, acabar pagando las consecuencias. Superar estos retos no es fcil. Al diferenciar la estrategia en lo que la sustenta, quin la hace y cmo se lleva a cabo, los directivos pueden fomentar una mayor claridad estratgica, forjar relaciones ms fuertes entre la estrategia y la tctica, y ampliar sus perspectivas. Esto, a su vez, contribuir al xito a largo plazo de sus compaas.4. La importancia de reformular el liderazgo estratgicoEs necesario establecer una diferenciacin entre lo que aporta la estrategia, quin se encarga de ella y cmo se lleva a cabo. De esa forma, se logra una mayor claridad y se pueden potenciar adecuadamente las habilidades de liderazgo estratgico de los directivos, para contribuir al xito a largo plazo de las compaas.Creando valor y Compartiendo Conocimiento25Elementos clave Contar con un buen liderazgo estratgico conlleva descubrir las pocas cosas importantes que una organizacin necesita y puede hacer bien, y crear las condiciones oportunas para actuar. Para que eso suceda, las organizaciones tienen que convertirse en motores de aprendizaje continuo. En muchas empresas, en cambio, el proceso de hacer estrategia e implementarla no tiene nada que ver con eso. La estrategia suele surgir de largas reuniones fuera de la compaa y se traduce en un plan estratgico. Lo realmente importante, en cambio, es lo que sucede entre esas reuniones. Realmente se implementa la estrategia? Cmo saber si es slida? Crea diferenciacin, claridad y puntos de inters bien defnidos? Si la estrategia se disea en actos relativamente infrecuentes (por ejemplo, en reuniones fuera de la corporacin), es posible que se pierda informacin y oportunidades bsicas que se produzcan en el intervalo entre esas reuniones. Una perspectiva ms adecuada es la que ve a los lderes estratgicos en un proceso constante de desarrollo y descubrimiento de la estrategia, mantenindola en un continuo estadio de formulacin, implantacin, reevaluacin y revisin. Esto signifca que el diseo y la implantacin de la estrategia es mejor planterselos como un proceso de aprendizaje; y es el liderazgo estratgico lo que est al frente de ese proceso. Para que la estrategia sea un proceso de aprendizaje hay que tener presentes cinco elementos principales:a) Evaluar dnde estamos.El liderazgo estratgico requiere una comprensin clara de la situacin competitiva a la que se enfrenta la organizacin. Esto requiere recabar e interpretar informacin sobre el entorno externo (mercados y competencia, naturaleza del sector, infuencias gubernamentales, econmicas y sociales) y sobre el interno (capacidad de entrega de bienes o servicios, posicin de mercado y relaciones con los clientes, sistemas, procesos y estructuras, y liderazgo y cultura).b) Comprender quines somos y dnde queremos ir.Los lderes estratgicos deben entender la cultura explcita e implcita de la organizacin y su liderazgo: son los administradores de la identidad y las aspiraciones de la organizacin, incluyendo ah su misin, visin y valores, su rendimiento actual y sus posibilidades futuras a 10 20 aos. Esos factores son una lente a travs de la cual se fltran los diferentes aspectos de la situacin competitiva y se establecen las prioridades de la empresa.c) Aprender a llegar ah.Los aspectos prcticos del liderazgo estratgico son: hacer uso de la previsin, la informacin y la visin para determinar las prioridades y formular la estrategia. Uno de los retos ms importantes de este elemento tiene que ver con la identifcacin de lo que llamamos motores estratgicos clave. Son relativamente pocos, pero resultan crticos para el xito a largo plazo de una organizacin concreta de un sector determinado: la estrategia de negocio debera desarrollarse a partir de un buen conocimiento de los motores clave de la organizacin; tambin es importante poner en prctica una estrategia de liderazgo para gestionar las capacidades organizativas y de recursos humanos bsicas con vistas a implantar de modo efectivo la estrategia de negocio.d) Emprender el viaje.Cmo pasamos de la estrategia a la accin? Qu tcticas son necesarias para implantar una Evaluar dnde estamos Comprender quines somos y dnde queremos ir Mercados Competencia Naturaleza del sector Infuencias gubernamentales Infuencias sociales y econmicasSu sector Capacidad P roductos/servicios Posicin del mercado Clientes Sistemas, procesos y estructuras Capacidad de liderazgo y culturaSu empresaVisin, misin, valoresAprender a llegar ahMotoresestratgicosclaveCapacidadfuturaRendimientoactualTcticas de implementacinEstrategia de liderazgoEstrategia de negocioEmprender el viajeComprobar el progreso realizado26Creando valor y Compartiendo Conocimientoestrategia concreta de modo efectivo? Cmo se infltra la estrategia en la parte vital de una organizacin, de modo que las acciones tcticas de sus departamentos y divisiones sean coherentes con las prioridades estratgicas generales (por ejemplo, tener claro lo que se debe hacer y lo que no)?e) Comprobar el progreso realizado.El liderazgo estratgico requiere una evaluacin continua de la efectividad de la organizacin. Esto signifca comprobar unos indicadores de rendimiento real en relacin con el esperado, y evaluar si se estn haciendo las inversiones adecuadas para garantizar la ventaja competitiva sostenible en el futuro. Quines pueden ser lderesLa estrategia establece un proceso de descubrimiento continuo, con elementos descendentes y ascendentes. Ciertamente, el director general es quien tiene la ltima palabra, y el equipo de alta direccin tambin suele tener un peso importante. Pero eso no signifca que sean los nicos (ni los mejores) lderes estratgicos de la organizacin. Hay muchas oportunidades de ejercer liderazgo estratgico para toda persona cuyas decisiones y perspectivas tengan un impacto ms all de sus reas funcionales. Por ejemplo, un jefe de compras puede anticipar el impacto en ingeniera y fabricacin de un cambio de proveedor. Y un director de recursos humanos puede desarrollar sistemas para fomentar la colaboracin entre las distintas unidades de negocio. Incluso quienes trabajan en la lnea de servicio al cliente se encuentran en una posicin nica para sondear el entorno y aprovechar la informacin con el fn de fomentar la perspectiva estratgica de toda la organizacin. Adems, no son slo individuos los que estn implicados en el liderazgo estratgico. Normalmente es producto de una colaboracin, lo que llamamos equipos de liderazgo estratgico (ELE): cualquier equipo cuyo trabajo colectivo tiene implicaciones estratgicas para una unidad de negocio, lnea de producto, rea de servicio o funcional, divisin o empresa. Cmo funciona el liderazgoSiempre hay un momento en que los directivos oyen eso de que tienen que ser ms estratgicos. Eso requiere agudizar sus habilidades en las reas de pensamiento estratgico, accin estratgica e infuencia estratgica. Estos tres procesos funcionan de forma interdependiente, lo cual signifca que el modo en que pensamos afecta al modo en que actuamos; la infuencia que ejercemos en los dems afecta al tipo de informacin que podemos obtener de ellos, de modo que la tengamos a nuestro alcance y podamos considerarla. Conjuntamente, dirigen el progreso a travs de los cinco elementos de la estrategia como proceso de aprendizaje. El pensamiento estratgico conlleva tener una visin de lo que la organizacin puede y debera llegar a ser, y ofrecer nuevas maneras de entender los retos y las oportunidades. Conlleva sondear los entornos internos y externos en busca de tendencias, patrones y factores que puedan infuir en el negocio actual o en el futuro. Una competencia especialmente importante para los lderes estratgicos es el pensamiento de sistemas, que permite discernir las complejas interrelaciones entre las variables que contribuyen al xito de las empresas. La accin estratgica es la base por la que una organizacin emprende una actuacin oportuna, decisiva y coordinada a partir de las previsiones y los conocimientos derivados de un pensamiento estratgico efectivo. Sin embargo, a menudo hay poco tiempo para profundizar o para desarrollar un pensamiento estratgico prolongado antes de la actuacin necesaria, por lo que el pensamiento y la accin estratgica van de la mano (se informan recprocamente para mejorar el resultado general). Otro aspecto clave de la accin estratgica conlleva crear condiciones para que los otros miembros de la organizacin tambin acten segn la estrategia. Una de las maneras ms importantes de lograrlo es establecer unas prioridades claras para facilitar una accin coordinada en la empresa y proporcionar una base para actuar con decisin teniendo presentes el corto y el largo plazo. La infuencia estratgica tiene que ver con crear unas condiciones de claridad, compromiso y sinergia en toda la organizacin. De nuevo, es importante apreciar el dinamismo de la interaccin entre el pensamiento, la accin y la infuencia estratgica. Por ejemplo, los lderes estratgicos Creando valor y Compartiendo Conocimiento27suelen recurrir a un grupo de stakeholders para solucionar retos organizativos complejos. Eso conlleva encontrar una solucin que convenga a todos, no slo al lder en cuestin; conlleva pensar e infuir en los dems al mismo tiempo. Implica crear en colaboracin una visin comn y compartida entre diferentes personas con distintas perspectivas. Dos habilidades concretas de infuencia estratgica destacan a la hora de liderar el cambio en las organizaciones: invertir en relaciones y saber moverse en la poltica de la empresa. Pocas cosas pueden tener un impacto ms negativo para la credibilidad de un lder que el hecho de intentar infuir con torpeza en los dems sin antes construir las bases necesarias para unas relaciones slidas. Como solemos decir, el liderazgo estratgico se da en los espacios en blanco del organigrama; requiere tocar temas que se saltan las fronteras de la empresa. Por esa misma razn, ayuda haber dedicado tiempo a desarrollar lo que llamamos relaciones no naturales, que son esas relaciones que en principio no forman parte de la estructura organizativa o de la naturaleza del propio trabajo.La poltica es un aspecto casi inevitable del liderazgo estratgico, ya que los cambios de estrategia suelen equivaler a cambios de poder en las compaas. Ahora bien, el comportamiento poltico se percibe fcilmente como un acto egosta, que daa la credibilidad personal y la infuencia potencial. Por ello, un buen lder estratgico deber desarrollar la habilidad de moverse cmodamente por el paisaje poltico de su organizacin al tiempo que mantiene (e incluso mejora) su propia credibilidad. Conclusin Las habilidades de pensamiento, accin e infuencia son los motores de la estrategia como proceso de aprendizaje en las empresas. Personas y equipos (quin) ponen en prctica el liderazgo estratgico cuando piensan, actan e infuyen en los dems (cmo) con vistas a mejorar la ventaja competitiva sostenible de la empresa (qu). Cuando el director general y los mximos directivos entienden ese quin, ese cmo y ese qu del liderazgo estratgico, y saben transmitrselo a los dems, contribuyen a las oportunidades de xito sostenible de su empresa.28Creando valor y Compartiendo ConocimientoTomado de la Gua del CEO sobre el cambio climtico.Samuel A. DiPiazza ex CEO PwC30Creando valor y Compartiendo ConocimientoNueve claves para entender el cambio climtico1El calentamiento global es un hecho, como evidencia la gran concentracin de gases de efecto invernadero en la atmsfera y el aumento de las temperaturas, la reduccin del manto de nieve y de las superfcies heladas, y aumento del nivel del mar. 2 El incremento observado en la temperatura media global desde mediados del siglo XX se debe muy probablemente al aumento en las emisiones de gases de efecto invernadero provocadas por el hombre. 3 Las pruebas cientfcas apuntan a un aumento en el riesgo de efectos abruptos o irreversibles debido al cambio climtico asociados con el denominado business-as-usual (escenario de continuidad) de las emisiones. 4 Bajo el escenario de continuidad, las emisiones de gases de efecto invernadero podran ser a fnales de este siglo tres veces ms altas que los niveles registrados antes de la era industrial, aumentando en un 50% el riesgo de exceder en 5C el cambio de la temperatura media global. 5 El cambio climtico puede alterar la frecuencia y severidad de muchos fenmenos meteorolgicos, como las inundaciones, las sequas y los huracanes. 6 Estos fenmenos pueden provocar grandes alteraciones en trminos socioeconmicos. Por ejemplo, casi 40 millones de personas podran verse expuestas a inundaciones costeras, la mitad residentes en diez grandes ciudades como Nueva York, Bombay, Shangai y Osaka-Kobe. Los sistemas agrcolas tambin podran deteriorarse, afectando al suministro de alimentos y el sustento econmico. Adems, la meteorolga extrema podra presentar complicaciones en la salud de nios y ancianos. 7 En su Informe sobre la Economa del Cambio Climtico, Lord Stern predijo que un aumento de 2 a 3 grados en la temperatura podra ralentizar la produccin econmica en un 3% anual, siendo los pases pobres los ms perjudicados. 8 Para evitar los riesgos de un peligroso cambio climtico, los cientfcos creen que las emisiones de gases de efecto invernadero tienen que llegar a su cota ms alta en 15 aos, y reducirse a los niveles de 1990 en 2050. 9 Conseguir estos enormes recortes en las emisiones podra costar en torno al 1% del PIB en 2050 un nivel mucho ms asequible si lo comparamos con el coste de la inaccin. Funciones del CEO:1. Aprovechar las oportunidades de crecimientoEl cambio climtico ha pasado de ocupar un segundo plano a situarse en un lugar prioritario en las agendas de los consejos de administracin, ya que las compaas han empezado a reconocer las oportunidades potenciales de crecimiento que podran materializarse adoptando medidas responsables ante el cambio climtico. Segn el Informe Stern3, los benefcios de emprender acciones enrgicas contra el cambio climtico superan los costos. Adems, si las inversiones se realizan con inteligencia, Lord Stern asegura que esos costos no slo seran razonables sino que habr muchas oportunidades de crecimiento y desarrollo a lo largo del camino4. En una conferencia sobre los resultados de su informe5, Lord Stern se expresaba con frmeza: Una fuerte moderacin de las emisiones puede ser consistente con el crecimiento...El costo del escenario de continuidad es tal que daar gravemente el crecimiento. Las medidas para afrontar el cambio climtico ya estn produciendo benefcios y crecimiento a muchas compaas. En un el sondeo anual de CEOs de PricewaterhouseCoopers, casi un tercio de las empresas que haban empezado a invertir para responder al cambio climtico ya haban rentabilizado sus inversiones, y la mitad de los encuestados esperaba rentabilidades a corto y medio plazo.Las oportunidades de crecimiento frente al cambio climtico varan desde lograr efciencias que pueden reducir la huella de carbono y el uso de energa, a nuevos mercados u otros ya existentes, como la generacin elctrica, que ha sufrido una transformacin radical. Li Xiaolin seala la importancia de identifcar oportunidades: Al detectar las oportunidades de crecimiento en el proceso de enfrentarnos al cambio climtico y crear ventajas competitivas mediante esfuerzos para ahorrar energa y reducir las emisiones, las empresas podran aumentar su efciencia mejorando as su competencia en el mercado.Jrgen M. Clausen, CEO de la compaa industrial danesa Danfoss, y presidente de la Industria de Energa de Dinamarca, no duda de la oportunidad de crecimiento que plantea el cambio climtico: Sabemos que se trata de la mayor oportunidad para la industria danesa porque podemos transformarla en empleos. La industria de turbinas elicas, por ejemplo, tiene la misma importancia para la industria danesa que la del automvil en Alemania. Danfoss siempre ha sido reconocida por desarrollar tecnologas ms limpias y efcientes. Su potencial de crecimiento puede ilustrarse con su participacin en el desarrollo de una eco ciudad en Tianj in, China. Clausen explica que estn intentando construir una ciudad entera utilizando tecnologas danesas para demostrar cmo podemos benefciarnos con el diseo de sistemas diferentes. Se trata de cambiar de tecnologas pero tambin de lograr un mayor crecimiento.Las oportunidades de crecimiento tanto para empresas jvenes como con experiencia radican en la capacidad para innovar y mejorar. Better Place utiliza un modelo de negocio que adopta muchas de las caractersticas del mercado de telefona mvil y las 32Creando valor y Compartiendo Conocimientoaplica al transporte de vehculos privados. Better Place espera entrar en la era de los coches elctricos para el mercado de consumo con las estaciones de suministro y puntos de recarga de bateras. El resultado, asegura el CEO de Better Place, Shai Agassi, no es slo un enorme crecimiento sino una drstica disminucin del coste de reducir el CO2 .Carsten Bjerg, CEO de Grundfos, uno de los fabricantes de bombas de calor lderes en el mundo, ha conseguido una gran ventaja competitiva al mejorar la efciencia energtica de sus productos clave: Siempre hemos invertido ms en I+D que el resto de la industria y eso nos ha permitido producir una bomba circular que utiliza la misma cantidad de electricidad que una bombilla de bajo consumo.Uno de los problemas que tenemos es conseguir regular la velocidad de las bombas, de forma que no slo no bombeen electricidad todo el tiempo sino slo la que sea necesaria. Aunque parezca obvio, sta no es an la tecnologa que domina el mercado. Dado que las bombas de los sistemas de calefaccin respresentan una cuota importante del consumo elctrico de los hogares, las mejoras en la efciencia energtica de las bombas podra contribuir notablemente a la reduccin de emisiones de gases de efecto invernadero. El nfasis en la innovacin tambin ha llevado a Grundfos a explorar nuevas y complementarias oportunidades de crecimiento relacionadas con el cambio climtico: Creo que van a producirse grandes cambios. Nuestro objetivo es mejorar la efciencia para los clientes permitiendoa nuestros productos hacer ms cosas. Por ejemplo, estamos invirtiendo en tecnologas que limpian el agua y la bombean y el uso de la tecnologa de bombeo para tubos de escape y aparatos de limpieza.El ejemplo de Grundfos pone de manifesto cmo las oportunidades de crecimientos no se limitan slo a las empresas situadas en la primera lnea de batalla del cambio climtico. Intel est investigando cmo pueden utilizarse los semiconductores para que produzcan ms efciencias energticas. Stephen Harper, director de poltica energtica y medioambiental de Intel, seala: El cambio climtico es una oportunidad para nuestra compaa. Adems de continuar mejorando la efciencia energtica de los microprocesadores, creemos que los semiconductores pueden ser una tecnologa clave para ayudar al mundo a usar mquinas ms inteligentes, motores ms inteligentes, fbricas ms inteligentes, edifcios ms inteligentes y casas ms inteligentes. Otros sectores, como el de consumo y distribucin, tambin podran benefciarse de la demanda de productos medioambientalmente responsables. La capacidad para detectar oportunidades y tomar decisiones a tiempo es crucial. Esto implica asumir el liderazgo de vez en cuando, pero tambin saber cundo parar y esperar la mejor oportunidad. RefexionesAprovechar las oportunidades de crecimientoEntiende cmo afecta el cambio climtico a sus mercados, clientes, regulaciones y tecnologa?Ha pensado cmo el cambio climtico puede ayudarle a entrar en nuevos mercados o cambiar radicalmente los que ya existen?Est dedicando esfuerzos a convertir el ahorro de energa y la efciencia energtica en una ventaja competitiva?Observa el cambio climtico e imagina las oportunidades de crecimiento a travs de los ojos del consumidor?Creando valor y Compartiendo Conocimiento33Funciones del CEO:2. Preparar y proteger los negociosUn lder empresarial responsable debe tener en mente los riesgos fsicos y de regulacin del cambio climtico. Las medidas tomadas para mitigar el riesgo climtico son sin duda la respuesta ms efcaz, y no deberan consistir slo en limitar el riesgo fsico para las empresas y sus activos desarrollando posibles escenarios climticos, sino preparndose para un rpido cambio en la regulacin.Las regulaciones sobre el cambio climtico varan segn las jurisdicciones. Sin embargo, la creciente certeza de los anlisis cientfcos, como los contenidos en el cuarto Informe de Evaluacin del IPCC, junto con el empeoramiento de los efectos del clima, no hacen sino aumentar la presin sobre los gobiernos para intensifcar la regulacin. Estas acciones sern una gran oportunidad para la innovacin aunque podran elevar el riesgo. Rob Morrison, presidente de CLSA Asia Pacifc Markets, lo explica: Un cambio a gran escala en el medio ambiente, como un Polo rtico sin hielo, conseguira que el cambio climtico fuera un asunto real y tangible lo que provocara una reaccin de pnico de los gobiernos en forma de una nueva legislacin que podra limitar severamente las prcticas empresariales actuales. Al mismo tiempo, esta respuesta podra dar lugar a nuevas oportunidades mediante mayores ayudas para las industrias con bajas emisiones de carbono y efciencia energtica.La compaa farmacutica Novo Nordisk est respondiendo de forma innovadora al cambio climtico, algo que empez a hacer mucho antes de la presin de los reguladores. En sus intentos de suprimir la generacin elctrica con combustible fsiles, la frma est invirtiendo en una estrategia a largo plazo de carbono neutro que asegurar una electricidad predecible que tiene el doble benefcio de estar aislada de las fuctuaciones de los precios al tiempo que enva una seal clara a los stakeholders de su compromiso con las responsabilidad tica y social.En el Informe Carbon Disclosure Project (CDP) una colaboracin entre 385 inversores institucionales que recoge datos clave del cambio climtico de ms de 1.500 grandes empresas de todo el mundo, numerosos sectores describen los factores de riesgo fsico tangible para sus negocios. El sector de la manufacturacin cita los cambios en la temperaturas, las inundaciones, la mayor intensidad de los tormentas, la escasez de agua, la propagacin de las enfermedades y el cambio en los modelos locales del clima como riesgos fsicos importantes. El suministro de agua lo califcan de riesgo crtico el sector de materias primas, minera, papelero y el sector elctrico.La lista de riesgos y sectores no termina ah, ya que tambin se producirn efectos indirectos que podran daar a todos los mercados.En Estados Unidos, la prdida de plataformas de gas y petrleo en el Golfo de Mxico tras el Huracn Katrina provoc una subida del precio de la gasolina y la consiguiente bajada de los benefcios en otros sectores de la industria, como las compaas qumicas y los fabricantes de fertilizantes que usan los combustibles fsiles como ingredientes de sus propios productos. Los daos causados 34Creando valor y Compartiendo Conocimientopor el huracn en las autopistas e instalaciones portuarias de Louisiana y Mississippi realentizaron el transporte de productos a compaas de diversos sectores situadas a miles de kilmetros.Llegar a entender cmo las inversiones y las actividades de negocio pueden verse afectadas por el cambio climtico es el primer paso en la preparacin de las empresas para estas consecuencias. Es algo que debera convertirse en parte de su cultura de gestin del riesgo. Los CEOs y sus equipos deben identifcar y entender cmo RefexionesPreparar y proteger los negociosHa evaluado la vulnerabilidad de su compaa ante el cambio climtico?Ha pensado que, adems de sus activos, tambin puede ser vulnerable a un potencial desajuste de sus mercados, cadena de suministro y plantilla?Es consciente de cmo el cambio climtico podra afectar a su plan de inversiones y decisiones?Hasta qu punto est expuesta su compaa y sus mercados a la creciente regulacin sobre el cambio climtico?Ha considerado un escenario de ayuda para in-formar de la planifcacin estratgica y las deci-siones de asignacin de capital?las tendencias ms patentes del cambio climtico afectarn a sus compaas, incluyendo, por ejemplo, la deteccin y cuantifcacin del impacto del carbono en su cadena de valor.Tambin es importante identifcar las interdependencias entre los riesgos del cambio climtico y otros riesgos relevantes para la organizacin.Las estrategias de planifcacin a largo plazo debera tener en cuenta los escenarios del clima global y local con la ayuda de herramientas de simulacin de fenmenos y anlisis de escenarios.A continuacin, deberan asignarse los recursos para identifcar y controlar los indicadores de cmo estos escenarios se estn llevando a la prctica as como el desarrollo de una organizacin gil que aporte soluciones a cualquier problema que pueda surgir.Si una organizacin no responde por s misma de forma efcaz a los riesgos del cambio climtico, tendr que buscar socios para colaborar con ellos y poder as mitigar o prepararse para la aparicin de los efectos relacionados con el clima.Creando valor y Compartiendo Conocimiento35Uno de los papeles esenciales del CEO es asegurarse de que en sus empresas se ponen en marcha frmes mecanismos de informacin y estrategias de reduccin de las emisiones. Los avances para lograr los objetivos del cambio climtico deberan ser revisados y debatidos en las reuniones del consejo de administracin. Paul S. Otellini, presidente y CEO de Intel, afrma: Una comunicacin clara, consisente y comparable es importante para evitar que los mensajes de algunas compaas se conozcan antes que sus acciones. Hay empresas que se declaran verdes sin serlo. Es importante que a las compaas se les reconozca por las cosas buenas que hacen, no por hablar sobre algo bueno que an no han hecho. En 2008, el 74% de las compaas del Global 500 que respondieron al CDP haban logrado los objetivos de reduccin de emisin de gases de efecto invernadero. En el sector de la distribucin, ms del 90% de las empresas haba logrado sus objetivos de reduccin de emisiones, el 76% de las compaas del sector qumico y farmacutico y el 70% en el sector de