Operaciones y proyectos - Adrian Edelman - TRS 2014

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Operaciones: Servir la Promesa © Prof. Adrián Edelman [email protected] Transformadores 2014 1

Sesiones & Temas •  Operaciones al

servicio del Negocio

•  Fundamentos de procesos

•  Enfoques para mejorar procesos

•  La concepción del proyecto

•  El Modelo operaBvo

•  Planificar y ejecutar vs ejecutar y planificar; por qué hacer algo extra

© Prof. Adrián Edelman [email protected] Transformadores 2014 2

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© Prof. Adrián Edelman [email protected] 4 Transformadores 2014

PRIORIDADES OPERACIONALES Hacer las cosas BIEN CALIDAD

Hacer las cosas RAPIDO VELOCIDAD

Mantener PROMESAS CONFIABILIDAD

Ser capaz de CAMBIAR FLEXIBILIDAD

Hacer las cosas BARATO COSTO

Es diRcil ser muy bueno en todas al mismo Bempo! © Prof. Adrián Edelman [email protected] 5 Transformadores 2014

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EL SISTEMA DE OPERACIONES

El “HARDWARE” •  La ubicación de las “fábricas”

•  Tecnología •  Equipamiento •  Decisiones de capacidad •  Tipología de procesos,

enfoque de producción •  Organización en planta

El “SOFTWARE” •  Organización en planta •  Org de las personas •  Sist planificación de la

producción •  Sist programación y

control de producción •  Sist incenBvos y control •  Sist de mejora •  Sist de información


MATRIZ PRODUCTO -‐ PROCESO

PROYECTO

TALLER JOB SHOP

LOTES INTERMITENTE

EN LINEA EN SERIE

FLUJO CONTINUO

UNICOS UNITARIOS ALTA VARIEDAD

A MEDIDA UNIDADES GAMA AMPLIA

ESTANDAR ALTO VOLUMEN POCA VARIEDAD

INDIFERENCIADO ALTO VOLUMEN MONOPRODUCTO


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MATRIZ PRODUCTO -‐ PROCESO

PROYECTO

TALLER JOB SHOP

LOTES INTERMITENTE

EN LINEA EN SERIE

FLUJO CONTINUO

UNICOS UNITARIOS ALTA VARIEDAD

A MEDIDA UNIDADES GAMA AMPLIA

ESTANDAR ALTO VOLUMEN POCA VARIEDAD

INDIFERENCIADO ALTO VOLUMEN MONOPRODUCTO

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-‐ Volumen / RepeBciones + -‐ V

arieda

d / Co

mplejidad

+

PROYECTO

TALLER / JOB SHOP

LOTES

EN SERIE

FLUJO CONTINUO

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¿PERSONALIZACION MASIVA?

Transformadores 2014

CADA TIPO DE PROCESO … Tiene diferentes: •  Tipos de equipamiento •  DesaZos de planificación, control, y supervisión

•  Calificación, ap`tudes, ru`nas del personal •  Problemas bpicos •  Dimensiones compe``vas que soportan mejor


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ENFOQUES DE PRODUCCIÓN

Diseño Compras Producción Ensamble Entrega Diseño a Pedido

LEAD TIME

Inventarios Producción Ensamble Entrega Fabricar a Pedido

LEAD TIME

Producción Inventario Ensamble Entrega Ensamblar a pedido

LEAD TIME

Fabricar para Stock Producción Ensamble Inventarios Entrega

LEAD TIME RIESGO

RIESGO

RIESGO


¿ HAY ALGUNA “MEJOR MANERA” ?

POSICIONAMIENTO & SEGMENTO MERCADO

CONCEPTO DE SERVICIO


LOCALES EQUIPOS TECNOLOGIA INFO

BACK-‐OFFICE / FRONT-‐OFFICE

PERSONAS


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A L I N E A C I O N ( F I T )

POSICIONAMIENTO & SEGMENTO MERCADO

CONCEPTO DE SERVICIO


LOCALES EQUIPOS TECNOLOGIA INFO

BACK-‐OFFICE / FRONT-‐OFFICE

PERSONAS


Estrategia de Operaciones

El conjunto de decisiones a través de las que una organización despliega y desarrolla recursos en operaciones para cumplir (y quizás redefinir) su misión


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GalleBtas Cookies


MEZCLA (6) 1 1 1 1 1 1

en BANDEJA (2) 1 1

al HORNO (1) 2

COCINAR (9) 3 3 3 3 3 3 3 3 3

ENFRIAR (5) 3 3 3 3 3

en CAJAS (2) 2 2

COBRAR (1) 2

YO 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SOCIO 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

45 50

45 50

5 10 15 20 25 30 35 40

25 30 35 405 10 15 20

1 Pedido 1x12


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N pedidos 1x12

MEZCLA (6) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

en BANDEJA (2) 1 1 1 1 1 1

al HORNO (1) 2 2 2

COCINAR (9) 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

ENFRIAR (5) 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

en CAJAS (2) 2 2 2 2 2 2

COBRAR (1) 2 2 2

YO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SOCIO 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 2 2 0 0 2 0 0 0 0 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0 0 0 0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50


Tablas de Consumo de Recursos


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Quiz

•  En una cola frente a un mostrador hay, en promedio, 6 clientes (incluyendo al que es servido) En promedio, cada 2 minutos un cliente es servido. ¿Cuanto `empo se necesita -‐ en promedio -‐ para atender y servir a 6 clientes?


Quiz

•  Una docena de ‘cookies’ requiere 30 minutos para ser preparada desde cero. El proceso puede producir hasta 6 docenas por hora. ¿Cuál será el inventario medio de galle`tas en el proceso, en cualquier momento? (en docenas)


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TIEMPO DE CICLO (Capacidad)

INVENTARIO EN PROCESO (WIP)

LEAD TIME TOTAL (Throughput Time)

Cubrir Demanda Penetración Mercado

Tiempo de Respuesta Flexibilidad

«Esbeltez» Eficiencia en Materiales


La Meta

Introducción a la Teoría de las Restricciones

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Indicadores tradicionales •  UBlidad neta (absoluto)

•  Retorno sobre la inversión (rela`vo)

•  Flujo de efecBvo (supervivencia)

•  Las decisiones opera`vas se evalúan en función de su costo, del beneficio es`mado, y el impacto en los indicadores


La Meta: Indicadores •  Aumentar Throughput La velocidad de generación de dinero por ventas (u`lidad bruta de las ventas)

•  Reducir Inventarios Dinero inver`do en cosas para vender

•  Reducir Gastos Dinero u`lizado para conver`r inventario en throughput


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Restricciones •  Cualquier obstáculo que limite a la organización en el cumplimiento de su meta

•  Todas las organizaciones Benen al menos una restricción críBca que impide la generación “infinita” de uBlidades – Recurso escaso – Decisión errónea –  Inversión insuficiente – Criterio miope


Jonah viene a la planta •  IdenBficar el cuello de botella.

– El de menor capacidad. – El que acumularía inventario si los procesos anteriores estuvieran al 100% de capacidad.

– El que regula la velocidad del sistema.

•  Explotar: U`lizar al máximo •  Subordinar todo lo demás al cuello de botella. •  Elevar la capacidad del cuello de botella. •  Volver a empezar Prof. Adrián Edelman 25

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Cuello de botella comunes. •  La capacidad. •  Ideas viejas en procesos que han cambiado. Inercia.

•  Polí`cas enfocadas al costo y no a generar valor.

•  Hacer lo que no vendo y no hacer lo que se vendería

•  Malos pronós`cos.

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2. Usar el cuello de botella al máximo •  La máxima salida ($) por unidad de `empo. El producto de mayor margen.

•  Usarlo 24 horas al día, a la máxima velocidad. •  Reducir mantenimiento correc`vo con mantenimiento preven`vo. No paros. Reducir los `empos de setup

•  Asegurar ocupación del cuello de botella (poner inventarios antes)

•  No retrabajos que ocupen al cuello de botella. •  Lotes lo más parecido a 1 en el cuello de botella.


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3. Subordinar todo al “bouleneck” •  Inventarios en proceso mínimos, si no son los del cuello de botella.

•  Todo al mismo ritmo (“drum”) •  No importa que los trabajadores no estén ocupados, lo relevante es que el cuello de botella siempre esté ocupado.

•  En cada etapa del proceso sólo debemos producir lo mismo que produce nuestro cuello de botella.


4. Romper el cuello de botella. •  Incrementar capacidad, personas, máquinas, etc.

•  Subcontratar. •  Procesos paralelos. •  Simplificando procesos reduciendo los requerimientos que `enen del cuello de botella.


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5. Regresar al paso 1. •  Buscar el nuevo cuello de botella. •  Iniciar el proceso.

•  Este es un método de mejora conBnua.


Museo Guggenheim (A)


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Presenta un proyecto cercano en < 25 palabras

una dos tres cuatro cinco seis siete ocho nueve diez once doce trece catorce quince dieciseis diecisiete dieciocho diecinueve

veinte vein`una vein`dos veintres vein`cuatro vein`cinco.


QUE ES UN PROYECTO? •  Un proyecto es la organización temporaria de recursos y procesos para conseguir un objeBvo o propósito único, definido con ciertas especificaciones, y cumpliendo con restricciones de Bempos, presupuesto y otros recursos.

•  “A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service”. (PMBOK)


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ANALISIS DE STAKEHOLDERS

Proveedores Clientes potenciales

La Empresa Accionistas

Empleados

Clientes

Clientes de la competencia

Clientes perdidos

Competidores Medios

Reguladores

Comunidad


QUE ES UN PROYECTO?


Costo

Tiempo

Especificaciones (calidad)

RECURSOS


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Rápido, bonito, y barato. Puedes tener dos de tres.


“Podría decirme, por favor, ¿qué camino debo seguir a par`r de aquí?”, preguntó Alicia

“Eso depende esencialmente de a donde quieres ir”, dijo el Gato

“No me importa mucho a donde”, respondió Alicia.

“Entonces no importa el camino que sigas”, dijo el Gato. “...mientras llegue a alguna parte”, concluyó Alicia con su explicación.

“Oh, esto es bien seguro”, replicó el Gato, “siempre que camines lo suficiente...”


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Trabajo en Equipos

•  Elaborar un esquema que permita modelar los principales supuestos y resultados del negocio (inicialmente en “álgebra”, luego ponerle números)

•  Durante la operación, ¿qué variables supervisar?

•  ¿Qué presentas/pides a los inversores?


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Modelo

•  Modelo opera`vo

•  Punto de equilibrio y margen de contribución •  Rentabilidad •  Proyecciones financieras Flujo de Fondos Necesidades de inversión Des`no de los fondos

•  Análisis de Sensibilidad


Perspec`vas

•  Cliente •  Emprendedor •  Inversor •  Socios •  Director Ejecu`vo


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Plan Ceibal


Plan Ceibal One Laptop Per Child @ Uruguay

Proyectos Grandes, Lindos, y Complicados

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Business

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