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Operaciones de Distribución y Transporte
UNIDAD Nº III: Control y la tercerización de servicios de transporte y
distribución
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Introducción
En el mundo moderno globalizado, y con un consumidor altamente exigente, se ha
generado un mercado donde las exigencias a los proveedores son sumamente
altas. Por lo tanto, para los productores no es suficiente con ofrecer productos
atractivos y con precios competitivos, sino que además deben llegar con los
productos hasta los lugares de consumo, y mantener la eficiencia en los costos.
En este entorno, la logística de distribución resulta clave en la cadena de
suministro, ya que como se estudió, el transporte representa entre uno y dos
tercios de los costos logísticos totales.
Con estas exigencias tan altas, surge entonces la pregunta, si vale la pena integrar
la distribución y transporte a la compañía, o contratar esta función a otras
empresas que están altamente especializadas en este tipo de operaciones.
Este módulo cierra el curso revisando los contenidos fundamentales, para
comprender un proceso de tercerización de la operación de distribución, además
de una revisión de los sistemas de medición de la actividad logística, enmarcados
dentro de un proceso de mejora continua.
SEMANA 6
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Ideas Fuerza
Reconoce el concepto de tercerización de servicios y lo aplica a una operación de
transporte y distribución.
Identifica los distintos tipos de operadores y los vincula con los tipos de servicios
logísticos que se ofrecen según la clasificación 2PL, 23PL y 4PL.
Conoce los principios básicos detrás de la licitación de una operación de transporte
y distribución por parte de un operador logístico.
Aplica sistemas de mejora continua a una operación de distribución y transporte,
aplicando indicadores de gestión logística como herramientas de control.
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Desarrollo
4. Tercerización (subcontratación) de servicios logísticos
Definición de Tercerización (outsourcing):
Son todos aquellos servicios asociados con el flujo de partes,
materias primas, auxiliares y producto terminado desde el proveedor
hasta el consumidor final que son (pueden ser), prestados a
terceros.
Modalidades de subcontratación:
Luis Mora (Mora García, 2010) establece cuatro modalidades de subcontratación:
Subcontratación de procesos de negocio: Consiste en la externalización de
la gestión de alguna área o actividad de la organización a un proveedor
especializado, con base a un contrato de largo plazo. Este acuerdo le
garantiza una calidad de la prestación a través de indicadores de servicio;
esto implica un cambio de paradigma en los clientes, delegar la gestión de
los medios en beneficio de la gestión de los niveles de servicio.
Subcontratación de infraestructuras tecnológicas: Da respuesta a las
necesidades de análisis, incorporación y gestión de tecnologías, y procesos
asociados a la informática distribuida, a partir de dos grandes áreas de
gestión de redes y sistemas y atención a usuarios.
Subcontratación de aplicaciones: Tradicionalmente, el entorno de las
aplicaciones siempre ha constituido un foco de externalización de servicios.
Los departamentos informáticos de muchas organizaciones se han
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ahondado en un proceso de concentración de sus recursos en funciones
más estratégicas, tendiendo hacia una progresiva externalización del
mantenimiento / desarrollo de aplicativos de menor impacto sobre el negocio
y de las tareas básicas que conforman el día a día.
Outsourcing integral: Si bien otros tipos de externalización se focalizan sobre
algunas de las áreas o funciones propias de un departamento TIC, el
outsourcing integral implica traspasar al outsourcer (proveedor) la
responsabilidad de ejecutar la gestión y evolución de la globalidad del
servicio informático y del proceso logístico: Centros de distribución, sistemas
distribuidos, comunicaciones, mantenimiento y desarrollo de aplicaciones y
atención a usuarios.
Beneficios de la tercerización
Reducción de costos:
Las economías de escala y sinergias que manejan algunos de los
operadores logísticos se ven reflejadas en la disminución de los costos de
almacenamiento, transporte y distribución.
Costo logístico variable:
Solo se paga por los servicios que se reciben. “Si mueven una caja, se paga
por una caja; si mueven mil, se paga por mil“.
Reducción mermas de productos:
La experiencia en el manejo de las mercancías y la responsabilidad que
asumen los operadores logísticos hace que se reduzcan las pérdidas de
inventario.
Desarrollo del negocio principal:
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Permite que las empresas se dediquen al desarrollo de su negocio. El
operador logístico se encarga de los procesos en que la compañía no tiene
grandes fortalezas.
Acceso a tecnología:
El gran volumen de operaciones que desarrolla un operador logístico, le
permite tener acceso a tecnologías que, para empresas de menor tamaño,
no son accesibles.
5. Empresas prestadoras de servicios logísticos para transporte y distribución.
La gestión de la cadena de suministro, implica necesariamente hacerse cargo de
varias sub actividades. Es en este contexto, donde surge una de las decisiones
claves: definir qué actividades están integradas en la empresa y qué actividades se
deben subcontratar (outsourcing).
Las empresas dedicadas a la tercerización de servicios logísticos se denominan
“Operador logístico”, que las fuentes bibliográficas definen como:
Operador logístico es aquella empresa que por encargo de
su cliente diseña los procesos de una o varias fases de su
cadena de suministro (aprovisionamiento, transporte,
almacenaje, distribución e, incluso, ciertas actividades del
proceso productivo), organiza, gestiona y controla dichas
operaciones utilizando para ello infraestructuras físicas,
tecnología y sistemas de información, propios o ajenos,
independientemente de que preste o no los servicios con
medios propios o subcontratados.
En este sentido, el operador logístico responde directamente
ante su cliente de los bienes y de los servicios adicionales
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acordados en relación con éstos y es su interlocutor directo.
Servicios Logísticos y Operadores Logísticos
Las empresas que ofrecen la posibilidad de subcontratación de servicios
logísticos, pueden ofrecer un único servicio por una sola vez o integrar
actividades, por lo que el tipo de servicio se subdivide como sigue:
Prestador de Servicios Logísticos:
Es aquella empresa que presta alguno de los servicios logísticos
especializados, necesarios en la cadena de suministro. Pueden
ser servicios tales como almacenamiento, gestión de inventarios,
transporte, distribución, etcétera.
Operador logístico:
Es aquella empresa que Integra la prestación de varios servicios
especializados necesarios en la cadena de suministro. Por
ejemplo, almacenamiento, gestión de inventarios, transporte,
distribución etcétera. Además, los servicios se adaptan a las
necesidades específicas de cada cliente.
Las Empresas Tercerizadoras
Dados los distintos niveles de integración de servicios logísticos, las
empresas que brindan estos servicios se clasifican en 1PL, 2PL, 3PL y 4PL,
donde el nivel 1PL corresponde a la prestación de servicios logísticos,
mientras que los niveles del 2PL al 4Pl, corresponde a operadores logísticos:
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1PL (First Party Logistics):
Corresponde a una subdivisión mínima dentro de los distintos
servicios de la cadena de suministro.
El mercado lo integran empresas que prestan servicios
independientes y ocasionales. Se contratan por la operación puntual.
El servicio contratado realiza una sola función a la vez, por lo que no
integra servicios.
Son servicios que suelen ser contratados por un operador o un gestor
logístico que coordina varias partes de la cadena de suministro.
Ejemplo: Pequeñas empresas transportistas que brindan servicio de
fletamento para operaciones individuales, un buen ejemplo de esto es
el traslado de un contenedor desde el puerto a bodega.
2PL (Second Party Logistics):
Empresas que, siendo propietarios de medios de transporte, prestan
servicios independientes y ocasionales.
También aquellas empresas que prestan servicios en el tiempo
mediante un contrato, pero que no son propietarios de ninguno de los
medios de transporte utilizados.
Los servicios comprenden la realización de más de una función
logística a la vez.
El operador que presta este tipo de servicios es un gestor que
normalmente coordina varias partes de la cadena de suministro.
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Prestan sus servicios con integrando varios servicios logísticos
(equivale más de un servicio 1PL)
Ejemplo: Operadores logísticos que ofrecen servicios de transporte
multimodal. Empresa de transportes que opera mediante contratos a
largo plazo.
3PL (Third Party Logistics):
La empresa tercerizadora presta su servicio por períodos de tiempo
mediante un contrato y además son operadores o propietarios de
algunos de los medios de transporte.
Para cumplir con los servicios comprometidos, el operador realiza
varias funciones incluidas dentro de la cadena de suministro.
Se prestan servicios gestionando el flujo de mercancías entre distintas
organizaciones. Operan integrando en forma ordenada y sistemática
varios servicios 1PL, 2PL e incluso otros 3PL.
También se incluyen operadores logísticos que ofrecen la
externalización de la resolución de problemáticas más globales, como
son la puesta en marcha y operación de herramientas tecnológicas y
de comunicaciones necesarias para la gestión logística de la
empresa.
Ejemplo: Empresas de reparto que, operando mediante un contrato,
se hacen cargo de la distribución de los productos de su cliente,
integrando diversos medios de transporte y centros de distribución.
4PL (Fourth Party Logistics):
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Grandes operadores logísticos que prestan servicios de largo plazo a
través de un contrato.
La empresa tercerizadora realiza diversas funciones de la cadena
suministro, a diferencia de los servicios 3PL, además incluye servicios
de administración, asumiendo responsabilidades de representación.
El operador está involucrado y conoce el negocio del cliente, y se
establece una relación con objetivos comunes.
Al ser la forma de externalización más amplia, el operador se
responsabiliza de la optimización de una cadena de suministro a un
nivel más global, incluyendo clientes y o proveedores de su cliente.
Ejemplo: Operadores logísticos integrales, que se hacen cargo de
toda administración de la cadena de suministro de su cliente/socio.
6. Tercerización de servicios de transporte y distribución.
Subcontratar un operador logístico debe tomarse como una decisión estratégica.
Una vez que se ha llegado a la conclusión de tercerizar alguna parte de la gestión
logística se debe seguir una hoja de ruta, para lo cual Mauleón (Mauleón, 2006)
propone tres etapas:
a) Reflexiones y acciones previas:
Para elegir el nivel de subcontratación: total / parcial (ventajas,
inconvenientes).
Para definir los responsables y áreas de responsabilidad.
Para concretar objetivos medibles, etcétera.
Para evaluar los cambios internos (medios, personal, procesos).
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b) Concurso de proveedores
Cuaderno de cargas (o qué información se le va a suministrar).
Preselección de proveedores.
Petición de ofertas, que sean comparables.
Valoración de ofertas.
Visita a instalaciones (visita mutua; a las instalaciones y viceversa).
Contactar –si es posible– con otros clientes del operador.
c) Contrato
Términos económicos (tarifas, revisión, actualización…)
Calidad del servicio: entregas (plazo), incidencias...
Responsabilidad (incidencias, etc.), obligaciones de las partes, etc.
Control y seguimiento.
La propuesta de Distribución y Transporte:
Los operadores que ofrecen sus servicios, postulan mediante una propuesta que
debe contemplar ciertas consideraciones básicas, las que impactan directamente
en los niveles de servicio y costos del contrato.
Los vehículos:
La flota comprometida, está compuesta por uno o más modelos de
vehículos, los que tendrán unas características acordes tanto a la capacidad
de carga, como a las restricciones de las zonas y rutas por donde opera.
El costo de estos transportes estará prorrateado mensualmente en el mismo
plazo de operación del vehículo, valor mensual que además incluye los
costos financieros.
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Es importante destacar, que un plazo de operación más largo significa una
cuota mensual más baja, pero por el contrario un mayor costo financiero, y lo
que es más importante una mayor vida útil, por consiguiente, un mayor plazo
de renovación de la flota. Por lo tanto, en este análisis siempre se debe
hacer un cruce de información con el kilometraje mensual, para evitar
terminar operando con vehículos muy gastados, que requieren más
mantención y con mayor probabilidad de falla.
Los Insumos:
Se espera que la empresa oferente especifique cuál es su gasto de insumos
para la operación y mantención de la flota, comprometiendo además la
calidad de estos. Hay que tener especial atención con elementos como
neumáticos, que son de alto impacto en la operación y costos del servicio.
Los operadores con más experiencia suelen tener convenios con algunos de
sus proveedores. Existen grandes operadores logísticos que pueden llegar a
estar integrados verticalmente, como por ejemplo al tener sus propios silos
de combustible.
Planes de mantención:
El oferente deberá presentar en su propuesta cuáles son sus planes de
mantención lo más detallados posible, incluyendo frecuencia, dónde se
realizan (puede ser subcontratado). Este punto, además de explicar el costo
ofertado, compromete el nivel de servicio, ya que las fallas representan una
fuerte caída en el nivel de servicio.
Planes de contingencia:
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Puede ser vehículos y personal de respaldo, también convenios con otras
empresas. La posibilidad de fallo o incluso restricciones a los vehículos debe
quedar cubierta y así no comprometer el nivel de servicio ante los clientes.
Infraestructura:
Dependiendo de las características de la operación, se podría requerir
infraestructura de soporte, como estacionamientos, talleres, instalaciones
para el personal, etc.
Personal:
Se debe detallar la dotación de conductores y ayudantes, con sus sistemas
de turnos si aplica, planes de contingencia en caso de falla, vacaciones,
enfermedad, etc.
Considerar personal de soporte de la operación, como es el caso de
administrativos, encargados de seguridad, mecánicos, etc.
Aquí se debe exigir detalles, como nivel de calificación por cargo, cobertura
con que cuentan los trabajadores (seguros de salud), equipamiento de
protección personal, uniformes, etc.
Soporte tecnológico y trazabilidad:
La operación cuenta con un nivel de soporte tecnológico, desde lo más
básico como reportes a la salida y llegada de los camiones, hasta sistemas
avanzados que permiten seguimiento en tiempo real mediante GPS.
Recursos:
Los operadores aportan justamente recursos que por lo general la empresa
mandante no posee. Los más importantes son la administración e
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inversiones de soporte, que el operador posee producto de su operación con
más clientes.
Know-how:
El operador es experto justamente en operaciones de transporte y
distribución, por lo que se espera incorpore altos estándares de
especialización a la operación.
Criterios de selección del operador logístico
Realmente la selección del proveedor pasa por un análisis minucioso de
cada una de las ofertas recibidas. Cabe señalar, que para obtener
propuestas homogéneas y con un nivel de detalle de la información acorde a
las necesidades de la empresa y que permita tomar una buena decisión, es
importante entregarle a cada uno de los oferentes unas buenas bases de
licitación, que corresponden a un documento en donde la empresa exige a
los postulantes qué debe incluir la propuesta y además cómo debe ser la
carpeta a entregar. Por lo tanto, una selección exitosa del operador logístico,
en buena parte depende de que el proceso cuente con unas bases de
licitación lo más completas, explicitas y técnicas posibles.
A modo de guía Jordi Pau (Jordi & Navascués, 2001) propone los siguientes
criterios generales para seleccionar un operador logístico:
Flexibilidad para responder a las necesidades precisas.
Capacidad de adaptación del operador a las necesidades variables.
Conocimiento del sector - canal - zona.
Referencias clientes: notoriedad - imagen marca - exigencias.
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Experiencia: en los sectores exigidos.
Naturaleza y calidad de los almacenes: aislamiento - seguridad
Instalaciones - medios - personal.
Sistemas de información y gestión: conexiones - terminal propio.
Facilidad de comunicación y relaciones entre los equipos humanos.
Solidez financiera.
Vocación y espíritu de servicio.
Estos criterios de selección apuntan obtener unas características de la
operación que Jordi Pau (Jordi & Navascués, 2001) resume de la siguiente
forma:
Coste competitivo.
Calidad en servicio.
o Entregas puntuales.
o Entregas completas.
o Bajos daños y rechazos.
Intercambio información eficaz.
Propuestas de mejora.
Instalaciones adecuadas.
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7. Evaluación de operadores de transporte y distribución.
Una vez implementada una operación de distribución y transporte, hay que hacerse
cargo de la gestión que, en el entorno altamente competitivo de la industria, implica
aplicar políticas de mejora continua.
Mejora continua y ciclo de Deming
Una de las estrategias de la mejora continua es círculo PDCA (Plan- Do Check Act)
o ciclo de Deming (por su autor Edwards Deming), que establece que la gestión de
calidad se puede establecer en cuatro pasos, los que se entrelazan como se puede
apreciar en el siguiente esquema:
Obtenido de: www.wp1.ca/our-methods/the-deming-cycle
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Planificar (Plan):
Esta es la etapa del proceso en donde se establecen estrategias para
cumplir con los objetivos de la operación logística (transporte y distribución,
en este caso).
En el caso de operaciones logísticas, durante la fase o etapa de planificación
se deben definir además cómo se miden los niveles de éxito o de fallo de los
objetivos planteados.
En el caso de operaciones de transporte y distribución, estos objetivos
deben incorporar los niveles de servicio mínimo esperado (eficacia de la
operación) y además la optimización de costos proyectada (eficiencia).
Hacer (Do)
Es en la etapa de ejecución, donde se lleva a cabo lo que se planificó en la
etapa correspondiente, implementando las mejoras diseñadas en otras
etapas, para servir al cliente bajo los estándares que se han establecido.
En la actividad logística, cuando hay cambios a implementar, se añade una
sub-etapa donde se hace una prueba de los cambios a pequeña escala
denominado piloto. Si este piloto funciona satisfactoriamente, los cambios se
implementan a una escala mayor o incluso a nivel de la operación completa.
Si a nivel de piloto los cambios no dan buenos resultados, se pueden
descartar y regresan a la etapa de planeación para su modificación y así
generar un nuevo piloto.
Verificar (Check)
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Esta es la etapa en donde se recopilan datos de la operación, datos que
sirven para la generación de indicadores, además de informes para la
evaluación de la consecución de los objetivos planteados para el período,
comprobando la eficacia y eficiencia de las soluciones implementadas.
Si bien las mediciones a nivel de cliente suelen ser lo más importante, es
fundamental diseñar un plan mediciones completo, pero que sea de simple
ejecución.
Actuar (Act)
Actuar, hace referencia a retroalimentar el sistema con la información
obtenida en la etapa anterior. Es importante destacar que además del
análisis de los datos recopilados, se deben generar observaciones y
recomendaciones que se envían a una nueva etapa de planificación y
generar nuevas estrategias con las cuales el círculo de Deming nunca dejará
de fluir.
El ciclo PDCA y los operadores logísticos
Normalmente, un operador logístico operará bajo sus propios sistemas de
mejora continua, para asegurar la satisfacción a sus clientes y manejar sus
costos. Independiente de las políticas del operador, la empresa que lo
contrata tiene sus propias políticas de mejora continua, por lo que él o los
operadores logísticos entran en el ciclo, y por lo tanto deben ser evaluados.
Por lo anterior, en una operación de transporte y distribución se deben tomar
mediciones a nivel de los clientes para determinar el nivel de cumplimiento
del servicio, pero también a nivel de entrega al operador. Por ejemplo, si el
servicio consiste sólo en la distribución, se debe evaluar la carga y despacho
desde el centro de distribución.
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Hoy en día, una de las herramientas más importantes para la operación de
la estrategia de mejora continua son los “indicadores de gestión logística”, ya
que son una excelente herramienta de control de la operación de distribución
en la etapa de verificación.
Indicadores de Desempeño Logístico (KPI)
Los KPIs son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la
gestión logística, expresados como valores que permiten evaluar el
desempeño y el resultado en cada proceso. Incluyen los procesos de
recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas,
facturación y los flujos de información entre los socios de negocios.
Características necesarias de los KPI:
Exactas, evitar imprecisiones.
Orientadas al cliente.
Cuantitativas o Cualitativas.
Claras, evitar ambigüedades.
Periódicas o continuas.
Entregar resultados en forma oportuna.
Fuentes fiables, simples y accesibles (costo).
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En un proceso de subcontratación de servicios, específicamente un
operador logístico que se haga cargo de la operación de distribución y
transporte, se debería medir como mínimo los siguientes aspectos:
Horario de salida de vehículos.
Entrega de a los clientes a tiempo.
Mermas por manipulación durante el transporte.
Accidentabilidad de la flota.
Fallas (pana) de los vehículos.
Imagen ante los clientes.
Dependiendo del tipo de contrato y operador (2,3 o 4PL), el número de
aspectos a evaluar puede irse incrementando. Lo importante es que se debe
considerar al menos un KPI por cada uno de los aspectos considerados.
Ejemplos de KPI para la operación de distribución y transporte
FR: Pedidos Entregados Completos (Fill Rate)
𝐹𝑅 =∑ 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑝𝑙𝑒𝑡𝑜𝑠
∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía en la
entrega de pedidos completos al cliente.
Aplicado al operador de transporte, se mide la eficacia de este para
entregar exactamente los mismos pedidos que recibió. En caso
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contrario, serían pedidos que se llevan de regreso al centro de
distribución o que se extraviaron.
En el caso de un operador de transporte, el valor de “total de pedidos
entregados” se refiere a los pedidos que se le entregan al operador para
su distribución.
ODT: Pedidos Entregados a Tiempo (On Delivery Time)
𝑂𝐷𝑇 =∑ 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
∑ 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
En este caso, se mide la eficacia del transporte para llegar con todos los
pedidos en el plazo comprometido. En el caso de subcontratación, el
valor de “total de pedidos entregados” se refiere a los pedidos que se le
entregan al operador para su distribución.
Índice de mermas durante el transporte
=∑ 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎𝑠
∑ 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
Este KPI permite establecer un parámetro que evalúa cuantitativamente
el daño que sufre la mercancía durante el transporte. No mide ni el tipo
de daño ni el impacto económico, ya que esto varía según la
mercadería con mermas.
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Índice de accidentes e incidentes por salida
=∑ 𝐼𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 + 𝐴𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
∑ 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒ℎ𝑖𝑐𝑢𝑙𝑜∗ 100
Este KPI permite establecer un parámetro, que evalúa
cuantitativamente cuántos accidentes e incidentes tiene un vehículo en
relación al total de salidas(viajes) que realiza. Se agregan los valores de
cada vehículo y se tiene el índice del operador.
Índice de accidentes e incidentes por x Kilómetros
=∑ 𝐼𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 + 𝐴𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐾𝑚 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠∗ 𝑋
Este KPI permite establecer un parámetro, que evalúa
cuantitativamente cuántos accidentes e incidentes tiene un vehículo en
relación a una cantidad de kilómetros Los valores varían entre los 1.000
hasta valores incluso por sobre los 20.0000 Km.
Para el caso de la empresa mandante, estos dos indicadores se suelen
ocupar para medir la flota completa, y así evaluar al operador, quien a
su vez debería desglosarlo por conductor.
Índice de fallas (pana) por salida
=∑ 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎
∑ 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒ℎ𝑖𝑐𝑢𝑙𝑜∗ 100
Con este KPI se evalúa cuánto fallan los vehículos, y refleja la calidad
de las mantenciones que está realizando el operador logístico, quien a
su vez lo puede aplicar por vehículo.
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Este indicador además de calcularse en base a los viajes, también
puede ser por Km, al igual que el indicador de accidentes.
Encuestas a los clientes
Se realizan encuestas a los clientes, las que deben ser cortas, rápidas
de llenar y los más objetivas posibles. Con esta información se generan
indicadores, que permiten evaluar el comportamiento de los
conductores y sus ayudantes ante los clientes.
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CONCLUSIONES
Con los módulos anteriores, se aprendió cómo seleccionar los modos y medios de
transporte adecuados a una operación de distribución y transporte, con especial
énfasis en cómo cubicar los vehículos, con lo que es posible además dimensionar
una flota.
Luego se revisaron contenidos referentes a cómo gestionar una flota, aplicando
tecnologías como el GPS, además se revisaron los métodos para generar las rutas
de los vehículos. Si a estos contenidos se le añade el cómo cubica la carga, ya se
pueden planificar las salidas de los vehículos con su carga y ruta, además de hacer
un seguimiento para control y asistencia, mediante sistemas que integran
tecnologías de GPS.
Finalmente, en este módulo se incorpora la variante de tercerización de la
operación de distribución, tanto desde la perspectiva de la contratación como el
control de la operación. Con esto se completa entonces una visión global de la
actividad de distribución.
Evidentemente, siempre quedará la posibilidad de profundizar mucho más en cada
uno de los tópicos, tarea que queda en manos del estudiante que, gracias a los
conocimientos aquí adquiridos tendrá una base y visión global suficiente para
abordar las distintos matices que tiene la actividad logística.
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Bibliografía.
J. P., & Navascués, R. d. (2001). Manual de logística Integral. Madrid: Ediciones
Díaz de Santos.
M. M. (2006). Logística y Costos. España: Ediciones Díaz de Santos.
Mora García, L. A. (2010). Gestión logística integral. Bogotá: Ecoe Ediciones.
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