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El caso de LACC número 709-S04 es la versión en español del caso de HBS número 9-708-490. Los casos de HBS se desarrollan únicamente parasu discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena odeficiente.

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F R A N K V . C E S P E D E S

B E N S O N P . S H A P I R O

Olympia Machine Company, Inc.

Durante la primavera del 2008, los ejecutivos de la empresa Olympia Machine Company,fabricantes y distribuidores de equipo y refacciones para la industria química especializada1, debatíanel método de compensación de la fuerza de ventas de la empresa. Los ejecutivos de Olympiaconsideraban varias alternativas al sistema actual de pago de salarios y gastos en un esfuerzo por

“obtener un mayor esfuerzo de ventas y control de la fuerza de ventas” (como lo planteó unejecutivo).

Olympia Machine, ubicada en Providence, Rhode Island, había estado ofreciendo equipo decapital y refacciones por más de 100 años. Veinte por ciento de las ventas de la empresa del 2007 de47.260.000 dólares consistía de máquinas trituradoras y pulverizadoras utilizadas en plantas químicasespecializadas. Las máquinas trituradoras y pulverizadoras de Olympia se vendían en hasta 400.000dólares cada una. El resto de las ventas se dividían entre accesorios, servicios de reparación,refacciones para las máquinas, rollos para las trituradoras, y otros artículos relevantes para laindustria química especializada. Estos artículos variaban en su precio, pero pocas veces excedían los15.000 dólares por unidad.

La empresa inicialmente fabricaba refacciones únicamente, y la manufactura de las máquinas

especializadas trituradoras y pulverizadoras originalmente tenían la intención de ser un negocioadicional. Esto era un caso único en una industria donde cada fabricante de equipo original vendíarefacciones únicamente para sus máquinas, mientras Olympia fabricaba y vendía refacciones paratodas las marcas.

El mercado

El mercado de Olympia consistía en alrededor de 1.000 plantas químicas especializadas enEstados Unidos y Canadá. Las plantas de los clientes generalmente tendían a ser pequeñas. Lasempresas y plantas más grandes tenían laboratorios y equipos de ingeniería, pero la industria de latecnología era descrita como “más arte que ciencia”. A pesar de que Olympia había vendido a lamayoría de estas 1.000 plantas en algún momento, solo 500 de ellas podían ser consideradas cuentas

activas de Olympia a partir de diciembre del 2007.

1 La industria química especializada se componía de productores de químicos a granel de bajo volumen y alto valor tal comoperfumes y fragancias, saborizantes, intermediarios farmacéuticos y de biotecnología, etc.

For exclusive use Universidad del Pacifico, 20

This document is authorized for use only in Gesti?n de Marketing y Ventas (MBA 15) by C?sar Antunez de Mayolo, Universidad del Pacifico from June 2015 to November 2015

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La competencia de Olympia consistía principalmente de tres empresas, una de las cuales eraconsiderablemente más grande que Olympia y manejaba una línea más amplia de bienes de capital.Las otras dos eran de aproximadamente el mismo tamaño de Olympia. Un competidor era tambiéndistribuidor de refacciones y máquinas fabricadas en Europa. Olympia tenía alrededor de un tercio

del mercado de máquinas trituradoras y pulverizadoras en términos de dólares, una décima parte delmercado de los rodillos de trituración, y una parte indeterminada del mercado de refacciones. ComoOlympia, los demás competidores tenían su propia fuerza de ventas.

La porción del negocio de equipo de capital era cíclica, pero las refacciones y los consumiblestendían a balancear estas fluctuaciones. De hecho, las fuentes de la industria a menudo citaban unacorrelación inversa entre las ventas entre refacciones/servicio y equipos de tritura-ción/pulverización.

La fuerza de ventas

La empresa tenía ocho vendedores. Con la excepción de una nueva persona, Tania Temple, los

vendedores habían estado con Olympia por lo menos seis años y eran considerados inusualmenteleales. Los vendedores tenían asignados los territorios como se describe a continuación:

1. Stemberg – toda Nueva Inglaterra2, excepto el sur de Connecticut.

2. Brown – el sur de Connecticut, Nueva Jersey el este de Pennsylvania, Delaware, Washington,D.C., y Virginia.

3. Temple – Carolina del Norte y del Sur hasta Texas.

4. Richmann – Canadá, el este de Toronto, y el Estado de Nueva York.

5. Peters – el este de Pennsylvania, Ohio, Indiana, Illinois, Missouri, y Colorado.

6.

Bowman – Michigan, Minnesota, Wisconsin, y el norte de Iowa.

7. Gary – California, Washington, Oregon Idaho, y British Columbia.

8. Carmody – Nueva Jersey y el sur de Connecticut.3

Las ventas en Olympia

El mercado atendido por Olympia generalmente crecía lentamente. Las industrias del perfume,fragancias, y saborizantes eran maduras y de lento crecimiento. Algunos de los clientes de los EstadosUnidos de Olympia en este segmento habían sucumbido a la competencia extranjera de bajos precios.Las industrias intermediarias farmacéuticas y de biotecnología, por otro lado, crecían

considerablemente más rápido. Algunas otras industrias especializadas para los productos deOlympia (por ejemplo los lubricantes especializados) también crecían bastante bien.

Un vendedor de Olympia notó “Nuestros mercados son muy diversos, y los vendedores debenentender las necesidades técnicas de muchas plantas y laboratorios diferentes. El mismo producto se

2 Nueva Inglaterra incluye los estados de Maine, New Hampshire, Vermont, Massachusetts, Rhode Island, y Connecticut

3 Carmody, originalmente responsable por el territorio del Medio Atlántico, estaba cerca de jubilarse y sus cuentas y territoriose habían reasignado a otros vendedores. Sin embargo, aún mantenía un número limitado de sus cuentas anteriores.



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usa con frecuencia de forma muy diferente en distintas plantas, y eso hace una gran diferencia en elproceso de ventas, los precios y las relaciones que se requieren.” Además, una cantidad importantede las ventas de Olympia eran para los laboratorios o plantas piloto de los clientes más grandes;4 enestas situaciones, de acuerdo con un vendedor de Olympia, el “conseguir las especificaciones es

crucial, pero también lo es entender los temas técnicos y de negocios de aumentar la producción delcliente.”

La mezcla de producto vendida y el potencial relativo de ventas variaban entre territorios. Podríahaber un potencial considerable para el equipo de capital en un territorio con empresas encrecimiento y nuevas plantas, pero poca oportunidad para vender refacciones. Los rodillos detrituración (un artículo de alta rentabilidad) se vendían únicamente a ciertos tipos de plantas clientes;por lo tanto, en territorios donde no había este tipo de plantas, no había potencial para este producto.Un vendedor de Olympia (que había estado en el ejército antes de entrar en el negocio) enfatizó que“para ser un vendedor exitoso en este negocio, debes saber la ‘verdad básica’ en tu territorio: qué eslo que realmente está pasando en una planta en particular y lo que eso implica para el enfoque delproducto y la distribución del esfuerzo. De otro modo, puedes gastar mucho tiempo y dineropersiguiendo un negocio fantasma.”

Algunos productos tardaban 30 años antes de requerir un reemplazo. Si el potencial del territorioestuviera fijo, cada nueva venta disminuía el potencial restante para ese producto. Por lo tanto, si lasventas fueran sustanciales en una línea de producto, el decremento en potencial de ventas podríaafectar la mezcla futura de producto.

Tradicionalmente, Olympia había dado a su fuerza de ventas mano libre en sus territorios, aunqueesta filosofía se estaba revisando en la primavera del 2008. Bernard Manuel, director de Investigaciónde Mercado y Análisis de Ventas, estimaba que dos terceras partes del tiempo de los vendedores seocupaba en vender y una tercera parte en “construir confianza ( goodwill)”. La actividad de ventas ensí tenía dos aspectos: la venta de equipo, las refacciones y los consumibles; y dar servicio al equipoinstalado. Los vendedores no llevaban a cabo el servicio en sí, pero a menudo discutían temassemitécnicos y algunos problemas con el personal de la planta y a veces ayudaban a coordinar la

reparación o la instalación. Manuel definía el construir goodwill como las “muchas actividades norelacionadas con las ventas que son requeridas de la fuerza de ventas para construir una buenarelación con el cliente.”

En sus visitas, los vendedores debían contactar a varias personas, incluyendo a lossuperintendentes de las plantas, los técnicos, los agentes de compras, los ingenieros de planta y deproducción, los supervisores de producción, los operadores de las máquinas, los maestros mecánicos,los gerentes de mantenimiento y los vicepresidentes. Un vendedor de Olympia comentó que “Notodas estas personas de hecho ‘compran’ nuestros productos, pero a menudo muchas de estaspersonas deben de ‘comprar’ la idea del equipo, las refacciones o los accesorios de Olympia. Y tienendiferentes puntos de interés: por ejemplo, no es inusual en las plantas que las personas técnicas estána favor de la experimentación mientras la gente de producción esté en contra.”

En plantas más pequeñas, el agente de compras normalmente era la persona clave involucrada enla decisión de compra; en operaciones más grandes, el agente de compra a menudo jugaba un rolsecundario. Era parte del trabajo del vendedor el descubrir quiénes eran los contactos importantes encada planta.

4 Una planta piloto era una instalación de producción de pequeña escala utilizada en el proceso de incrementar la producciónde productos de un laboratorio (de muy pequeña escala) hacia la escala comercial.



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En plantas pequeñas, los vendedores normalmente daban mantenimiento a sólo un contacto, elagente de compras, mientras que instalaciones más grandes requerían de varios. En algunos casos, unvendedor tenía 30 contactos en una sola planta grande. Manuel declaró que un vendedor promediotenía 688 contactos,5 y la rotación de personal en las plantas de los clientes era de un 14% al año. En la

industria química, más aún, los empleados se movían a menudo de una empresa a la otra. Cuando unvendedor de Olympia ya conocía al individuo, y el movimiento era dentro de un mismo territorio, sesimplificaba el problema del contacto.

El vendedor promedio viajaba extensivamente y se esperaba que visitara cada planta en suterritorio por lo menos una vez al año. En Nueva Inglaterra, por ejemplo, el vendedor tenía 190cuentas.6 No todas las visitas, por supuesto, llevaban el mismo tiempo. Algunas visitas eran sólo parasaludar, otras podían llevar varios días. Las visitas extendidas a menudo eran el resultado de lapetición del cliente de recibir ayuda para un problema en específico, ya sea la especificación delequipo de una planta nueva, o el desarrollo de un programa importante de refacciones.

El número de visitas necesarias para realizar una venta también variaba dependiendo del tipo deproducto que se vendía y la relación entre Olympia y el cliente. Por lo tanto, una refacción para una

máquina trituradora se podía vender a menudo con sólo una visita. El cliente podía llamar porteléfono, mandar un fax o un correo electrónico con el pedido de su empresa. Los pedidos también sepodían hacer directamente en el sitio de Internet. Por otro lado, la venta de una nueva máquinatrituradora podía requerir varias visitas a lo largo de un año o más. Se requería más tiempo si elvendedor debía demostrar la necesidad de una planta de contar con una nueva trituradora, comotambién el crear una preferencia por el producto Olympia. Peter Carson, gerente de ventas, decía quepor lo general se justificaba más tiempo vendiendo una máquina a un cliente que ya comprabaaccesorios y refacciones que a uno que no lo hacía. Pocas veces requería el cliente de seis visitas alaño. Las ventas de accesorios requerían más visitas que las ventas de refacciones, pero menos que lasde ventas de capital.

De acuerdo con Carson, el éxito de las ventas dependía en “la personalidad del vendedor, lacalidad del producto, y el pronto servicio incluyendo la entrega rápida y confiable. Aunque hay un

poco de diferenciación del producto entre empresas de la industria, la relación del vendedor con elcliente es probablemente el elemento más importante de venta. Nuestros vendedores normalmenteno tienen postgrados en ingeniería. Sin embargo, todos han construido suficiente conocimiento paradar asesoría a los clientes sobre sus problemas técnicos, ya sea individualmente o al trabajar junto conlas personas en los departamentos de Servicio e Ingeniería.”

Otros departamentos en Olympia

Por lo regular, la fuerza de ventas trabajaba con varios departamentos funcionales en Olympiaincluyendo Servicio al Cliente, Servicio de Reparación de Campo, Comercialización e Ingeniería.

El Departamento de Servicio al Cliente reportaba a Jo-Ann France, vicepresidente de

Comercialización. Los cinco representantes de servicio al cliente recibían pedidos vía telefónica, porfax y por correo electrónico; rastreaban pedidos; y asistían a los clientes y a los vendedores de campo

5 Había llegado a este estimado de una encuesta electrónica interna de los vendedores. Los estimados de los vendedoresindividuales habían variado de 437 a 894 contactos en cuentas activas. La cifra del 14% para la rotación del personal de losclientes se derivaba de la misma encuesta.

6 Esto incluía tanto cuentas “activas”” como “inactivas”. Nueva Inglaterra tenía una concentración particularmente grande deplantes pequeñas. Algunas eran viejas pero otras eran grandes, nuevas y en crecimiento.



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día a día. Servicio al Cliente era encabezado por un gerente de departamento que también hacía lasveces de un representante de servicio al cliente. Los representantes recibían un salario de entre 40.000y 55.000 dólares.

Dos personas de Reparación de Campo, con base en Providence, cubrían el territorio de EstadosUnidos. Ayudaban con la instalación de nuevas máquinas y la reparación de las máquinas existentes bajo la garantía de un año. También reparaban, con costo adicional, las máquinas de más de un año.Estas actividades de reparación típicamente generaban un ingreso de refacciones sustancial así comoun ingreso rentable de servicio. La gerencia de Olympia consideraba que estas actividades dereparación eran una herramienta comercial clave porque también aseguraban la satisfacción de losclientes actuales. Las personas de Reparación en el Campo también eran llamadas a veces paraayudar a vender nuevas máquinas y accesorios, tal como equipo de medición y controlcomputarizado para las máquinas existentes. Las dos personas de servicio de reparación en el campoen Olympia recibían salarios fijos de entre 60.000 y 65.000 dólares. La empresa pagaba sus viáticos, locual sumó en el 2007 68.000 dólares para ambas personas.

A lo largo de los años, varios concursos y reuniones lujosas de ventas en ubicaciones atractivas

habían causado quejas por parte de las personas de servicio al cliente y reparación en el campo. Estosgrupos creían que ellos, junto con la fuerza de ventas, eran responsables por la satisfacción del clientey la retención, aún en las ventas nuevas. En el 2006, cuando la fuerza de ventas tuvo un concurso paravender las máquinas trituradoras más caras controladas por computadoras, una de las personas dereparación en el campo que asistía en varias ventas se molestó con el reloj de 10.000 dólares querecibió el vendedor ganador. La persona de reparación había visitado clientes y había contribuido a laespecificación y adecuación de las unidades vendidas por el vendedor ganador. Le dijo a losescritores del caso que “realmente hice más de lo debido para ayudar con esa venta, la tenía comoprioridad y realicé dos viajes que duraron toda la noche para cruzar el país y visitar al clientepersonalmente. Después de la venta, a él le dan el reloj y yo sólo recibí un breve mensaje deagradecimiento.”

El Departamento de Comercialización administraba la publicidad y la promoción, incluyendo el

sitio de Internet de la empresa; el establecimiento de precios de productos y servicios; la línea deproductos; y la estrategia en general. Los precios individuales para las máquinas hechas a la medidase basaban en estimados de costos del Departamento de Ingeniería. Los vendedores y Peter Carson, elgerente de ventas, estaban involucrados en las negociaciones de precio del cliente para las máquinashechas a la medida, las máquinas estándar (que por lo general se hacían bajo pedido), y losprogramas de refacciones y/o servicio de reparación. En tal programa, los clientes individualeshacían pedidos de una mezcla de refacciones y/o servicio de reparación. Los acuerdos generalmentecubrían las refacciones que se desgastaban de manera regular (por ejemplo, los rodillos), daban unarelación de consumibles, y mantenimiento preventivo. Algunos clientes también tenían un contratode servicio a partir del término de la garantía para todas las reparaciones para algunas máquinas.Carson reportaba al vicepresidente comercial, quien en efecto tenía la última palabra en todas lasnegociaciones de precio.

El Departamento de Ingeniería (que incluía al Departamento de Servicio de Reparación en elCampo) diseñaba nuevos productos y mejoras, y llevaba a cabo los estimados de costo y diseño paralos productos hechos a la medida. Ocasionalmente en las máquinas grandes y nuevas, los ingenieroso la gerencia de ingeniería visitaban a los clientes para proveer un apoyo a las ventas o a entender demejor manera las necesidades del cliente. Algunos ingenieros y la gerencia de ingeniería creían quesu diseño y su apoyo antes de la venta eran a menudo vitales en obtener la venta. También resentíanlos concursos de ventas. Un ingeniero comentó que “En todas las reuniones fuera de la empresa, la



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dirección habla del ‘trabajo en equipo’ y la ‘familia Olympia’. Pero yo no veo que se refleje eso encómo reconocemos los esfuerzos que realmente hacen que nuestros clientes estén felices.”

El desarrollo de producto y los nuevos productos se manejaban de manera conjunta por el

personal de comercialización e ingeniería. El trabajo más reciente de productos nuevos incluía elcontrol computarizado y la medición de máquinas trituradoras y pulverizadoras actuales, así comomodificaciones a los diseños existentes para incorporar materiales nuevos resistentes al desgaste, omejores componentes tal como cojinetes de mayor duración.

Olympia era una empresa resguardada. Un ejecutivo notó que “tenemos una historia de buendesempeño en una industria adormecida”. Otro alto ejecutivo declaró: “El cambio no es fácil, enOlympia ni en esta industria. Pero nuestra empresa tiene buena relación con los clientes y lealtad delargo plazo de los empleados a través de todos los departamentos, y eso es importante en un negocioque necesita la cooperación a través de los departamentos.”

El plan de compensación

Los vendedores recibían un salario fijo además de sus gastos. El volumen de ventas, salarios ygastos para cada vendedor se muestra en el Anexo 1. Aunque no había una fórmula exacta, Carsondecía que había cuatro consideraciones básicas para fijar los salarios:

1. El volumen de ventas y el margen bruto de contribución de cada persona.

2.

El comparativo de salario para los vendedores de habilidades similares en cada áreageográfica.

3. Los ingresos de otros empleados similares.

4. El valor del vendedor como un embajador de confianza.

La relación del margen bruto y el salario variaba para cada persona (ver Anexo 2). Pero, en total,el margen bruto era de 12,6 veces los salarios de ventas totales y gastos.

Sin embargo, sin importar el margen ganado por cada vendedor, el equipo ejecutivo de Olympiacreía que la compensación de las ventas debía de estar de acuerdo con la oportunidad de ingresos delvendedor en otro lado, particularmente con los competidores de Olympia. Aunque el número decompetidores era limitado, muchos de los vendedores de Olympia podían irse a otra empresa siquisieran. Carson estaba especialmente preocupado con esta posibilidad: “Los mejores vendedoresconstruyen relaciones a lo largo del tiempo”, notó, “y esas relaciones a menudo se pueden llevarhacia los competidores”. De tal modo, el salario tendía a reflejar lo que Carson llamaba el “valor demercado” de los individuos involucrados.

Aunque Olympia no había establecido un patrón rígido de evaluaciones de desempeño o valores

relativos de empleos, los ejecutivos también creían que la compensación de las ventas debíamantenerse dentro de “ciertos límites razonables” para prevenir problemas en la empresa quepudieran surgir si los vendedores fueran compensados “fuera de proporción” comparados con losdemás empleados de Olympia. “En verdad valoramos el trabajo en equipo”, comentó un ejecutivo, “yno queremos perderlo”.

Al mismo tiempo, los ejecutivos de Olympia también veían al vendedor como vital en la estrategiacomercial y de negocios en general. La publicidad y la promoción se utilizaban muy poco; mucha dela publicidad del negocio, por ejemplo, eran actualizaciones de “noticias” con la intención de



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mantener el nombre de la compañía presente ante los clientes. Los ejecutivos de la empresa creíanmás que nada en las recomendaciones personales, un medio que dependía de la buena relación con elcliente en general. Por lo tanto, el vendedor jugaba un rol principal. Más aún, debido a su estrategiageneral de depender principalmente de las ventas personales, la dirección de Olympia consideraba

que el valor del vendedor individual era sustancial. Esta consideración afectó el nivel general decompensación.

Bajo el plan de sueldo y gastos, los vendedores recibían una evaluación anual o semestral de sudesempeño. Los aumentos de sueldo se daban basados en estas evaluaciones. La empresa noutilizaba mediciones exactas para determinar los incrementos. Muchos de los incrementos eran elresultado de una discusión entre el vendedor y Carson, quien notó “Soy un creyente en el pago pordesempeño. Me enfoco en lo que dicen los datos acerca de los resultados de la persona, y entoncesdiscuto con esa persona las condiciones y oportunidades en su territorio. Hay flexibilidad.”

Aunque la mayor parte dentro del equipo ejecutivo creía que el plan de compensación se habíautilizado de manera exitosa por muchos años y parecía bien adaptado para los aspectos norelacionados a las ventas del trabajo del vendedor, había varias razones por las que los ejecutivos

sentían que era el momento correcto para revisar el plan actual. En primer lugar, el plan requeríaaltos gastos fijos de ventas sin importar el volumen de las ventas, y algunos ejecutivos cuestionabanesta decisión en un mercado cíclico. En segundo lugar, había algunas dudas en los directivos sobre lasubjetividad de los incrementos en salario. Finalmente, se alzó la pregunta acerca de las posibleslimitaciones que el plan de salario fijo actual podía imponer en los esfuerzos de ventas. ¿Haría elmismo esfuerzo una persona sin un incentivo financiero inmediato como lo haría si supieran que susesfuerzos se reflejarían directamente en la compensación?

Además de incrementar el esfuerzo de ventas (principalmente al incrementar las visitas y eltiempo de ventas), algunos discutían que un nuevo plan de compensación podía también incentivar alos vendedores a tener un balance adecuado entre las ventas de equipo de capital y otras ventas.Estos ejecutivos creían que los vendedores a menudo pasaban más tiempo del justificado tratando devender una máquina trituradora cuando no había certeza de que habría un pedido. Al otro lado del

espectro, notaron, que algunos vendedores parecían ser “toma pedidos” de lo que surgiera en lugarde “vender”. Algunos productos tal como máquinas, accesorios importantes como controles decomputación, y programas importantes de servicio y refacciones, requerían de un esfuerzo de ventasimportante. Carson se preguntaba si el programa de compensación adecuado incentivaría el esfuerzode ventas necesario para vender estos productos y servicios “más estratégicos”.

La mezcla de producto, de acuerdo con Manuel, podía ser controlada adecuadamente por un plan bien balanceado. Los vendedores estarían más conscientes de lo que “daba resultado” y lo que no, yharían planes sobre sus territorios, mejorando sus rutas y la cobertura de las cuentas, y en generalserían más eficientes. Finalmente, notó: “un buen plan de compensación daría una medidacomparativa para todos los territorios, así que sabremos si alguien está haciendo un trabajo realmente bueno, donde nos podríamos haber engañado antes.”

El competidor más grande de Olympia pagaba un salario fijo más un bono de fin de año. Los otroscompetidores en general pagaban el salario más la comisión basada en el volumen de ventas.

Alternativas a considerar

En una reunión programada para abril del 2008, los ejecutivos de Olympia planeaban revisarcuidadosamente tres planes alternativos: un sistema de puntos, un sistema de salario con comisión yun sistema de bonos.



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Sistema de puntos La primera propuesta consistía de un sistema de salario y bono o puntos depenalización para varias actividades de ventas. Bajo este plan, los vendedores recibirían puntos porllevar a cabo tareas establecidas por el gerente de ventas. Las actividades no relacionadas con lasventas ganarían a los vendedores compensación directa. Por otro lado, los puntos de penalización se

asignarían por cosas tales como quejas de los clientes. Un plan de bonos de este tipo parecía prometermás control y dirección sobre las muchas facetas del trabajo de ventas y la distribución real delesfuerzo de los vendedores.

Sin embargo, para poder asignar los puntos, Olympia necesitaría recibir de los vendedoresreportes bastante detallados de las actividades. Tales reportes eran desconocidos en el ambiente detrabajo actual de la organización de ventas y agregaría una cantidad considerable a los gastos fijos dela empresa.7 Las discusiones preliminares con los vendedores acerca de las bases de datos y sistemasde reportes, de acuerdo con Carson, había generado una gran cantidad de “rechazo: muchos lo veíancomo ‘burocrático’ e inadecuado para un negocio tan intensivo en relaciones.” Más aún, variosejecutivos argumentaban que los vendedores recibían un salario actualmente, por el que se esperaballevaran a cabo sus deberes no relacionados a las ventas. ¿Por qué pagar un bono, decían, paraactividades que se consideraban una parte esencial de su trabajo?

Salario y comisión La segunda propuesta involucraba el pago de un salario, gastos y unacomisión sobre ventas. En las discusiones preliminares, algunos ejecutivos pensaban que el salariodebía ser de tal vez un 75% de la compensación de la persona, y la comisión del 25%. Con estarelación los ejecutivos sentían que los vendedores tenían seguridad (y por lo tanto “comprarían” elplan más fácilmente), pero aún tendrían el incentivo de hacer su trabajo mejor. También sentían quelas comisiones podían cambiar entre varios productos, dependiendo de la rentabilidad, el grado dedificultad en obtener las ventas iniciales y adicionales, y el deseo de la empresa de enfatizar ciertosartículos.

Como un primer paso en probar las propuestas de la relación de comisión, los ejecutivos vieron elrécord para el 2007 de Tom Stemberg, que cubría la mayor parte de Nueva Inglaterra. Sus ventas sedividían por producto y margen bruto, y las tarifas propuestas se aplicaron a cada grupo. Asumiendo

que Stemberg hubiera estado recibiendo comisiones ese año, las tarifas propuestas le compensaríanalrededor de la misma cantidad que recibía en salario. La hoja de cálculo correspondiente se muestraen el Anexo 3.

Los ejecutivos se daban cuenta, por supuesto, que el porcentaje se necesitaría probar contra cadavendedor. Pero más importante, tal vez, estuvieron de acuerdo en que el plan de comisiones con estasespecificaciones generales significaría que la mayoría de los vendedores verían su sueldo reducidopara que el pago de incentivos sumara el 25% de la compensación total. Sólo de esta manera podríamantenerse sin cambios drásticos la relación general de la empresa de ventas a gastos de ventas.

Otros cuestionaban esta alternativa. ¿Aceptarían los vendedores estas reducciones? Asumiendoque la eficiencia relativa de los vendedores fuera igual, ¿afectarían al plan las diferencias en elpotencial del territorio? ¿Cuándo debían pagarse los incentivos? ¿Debía haber un límite superior?

¿Debían las comisiones ser una tarifa fija o debería incrementar o disminuir según el volumen, o unadiferencia métrica de ventas? Ilustrativo de las variaciones en la mezcla de producto entre los

7 En el 2008, los vendedores prepararon reportes de visitas sólo con visitas “inusualmente importantes o notables” y mandabanun reporte de gastos quincenal por correo o correo electrónico. Estos eran los únicos reportes que preparaban los vendedores.La empresa tenía un sistema sofisticado de ERP (Enterprise Resource Planning) para la planeación de la producción y lasactividades de la cadena de suministro, incluyendo el inventario. Utilizaba programas de computación sofisticados para laingeniería, incluyendo las últimas versiones del CAD (Computer Aided Design) y EDM (Engineering Data Management). Losanálisis financieros y los programas de reportes también estaban al día, y los programas de servicio al cliente eran descritoscomo “state of the art” por los ejecutivos.



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territorios y la fuerza de ventas de Olympia estaban las cifras de ventas de tres personas, mostradasen el Anexo 4.

Plan de bonos Jo-Ann France, vicepresidente de comercialización, estaba escéptica sobre el plan

de comisiones que requería reducir los salarios base actuales. Sentía que cada persona debía recibir elmismo salario que antes, pero tener la oportunidad de ganar un bono para ventas sin límite más alláde la meta. Se dio cuenta que tal plan, estaría en contra de la filosofía actual de la empresa demantener una relación predecible de ventas a gastos de ventas. Pero creía que “no debemos serprisioneros de una sola medición, y las ventajas de un plan de bonos bien diseñado puedencompensar cualquier desventaja.” Para discutir, France presentó el siguiente plan a sus colegas parasus comentarios:

1. Una cuota meta en ventas en dólares se establecería para cada territorio basado en factorestales como: (a) Ventas pasadas, (b) Estimados del vendedor, (c) Análisis de potenciales deproducto individuales (basados en las mejores estadísticas disponibles y los estimados de losejecutivos).

2.

Habiendo establecido un territorio meta, el siguiente paso sería el proveer una medición parala mezcla del producto. Los productos de la compañía se agruparían y a cada grupo se leasignarían puntos reflejando márgenes, facilidad de venta, etc. Los puntos probablementereflejarían los mismos porcentajes mostrados en el Anexo 3. Por lo tanto, el 1% podía valer 1punto, 2% 2 puntos, y etc. Utilizando estos puntos, el promedio de puntos para cada territoriose podía calcular al analizar las ventas del año pasado por grupo de producto. Por ejemplo, siel territorio A tenía ventas de:

Producto 1………………………………………………$2.000.000

Producto 2………………………………………………$4.000.000

Producto 3………………………………………………$1.000.000

y los productos tenían valores de puntos de 1, 1½, y 2 respectivamente, entonces el promediode puntos balanceado para ese territorio sería de 1,43 puntos.8 Sin embargo, el promedio depuntos teórico (esto es, los puntos que la gerencia había asignado a un producto dado en unterritorio en específico) podrían ser más altos o más bajos dependiendo del potencial delproducto en el territorio. El promedio de puntos teórico podría ser calculado al estimar lasventas por grupo de producto que resultarían si el vendedor recibiera una porción justa delpotencial de cada producto. Teniendo el promedio de puntos actual y teórico, Franceproponía que se utilizara el menor número de los dos y se multiplicara por la meta de ventasdel territorio. Esto daría un número de puntos más allá de los cuales el vendedor podía ganarun bono. El vendedor podía entonces exceder su meta al vender más volumen y/o mejorar lamezcla de producto (puntuación total).

3. Finalmente el bono se calcularía como “tantos dólares” por punto más allá de la meta de

puntos.

Para ilustrar la mecánica del plan, France hizo un cálculo rudimentario de la cuota del 2007, elpromedio y los promedios de puntos teóricos, y los bonos de comisión de tres vendedores. Utilizó losdatos de venta del 2007 y su conocimiento profundo de los tres territorios. Esta información apareceen el Anexo 5.

8 El cálculo era el siguiente: [($2.000.000 x 1) + ($4.000.000 x 1½) + ($1.000.000 x 2)] / [$2.000.000 + 4.000.000 + 1.000.000] =$10.000.000/$7.000.000 = 1,43



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Control de gastos

Una de las preocupaciones principales de Carson era la cantidad de gastos generada por losvendedores. Carson quería que Olympia considerara un plan en el cual cada vendedor pudiera pagar

sus propios gastos. Decía que resentía revisar los reportes de gastos: “Constantemente estoy peleandoentre mi conciencia y los vendedores”. También creía que era muy difícil el desarrollar un enfoqueequitativo hacia el control de gastos de venta: “Tenemos excelentes vendedores y deberíanpermitirles vivir en una forma que refleje a la empresa y a ellos, pero el poner ese estándar en prácticaes difícil. Algunos territorios requieren más viajes que otros. Algunos clientes quieren más cenas convino. Algunos vendedores utilizan el entretenimiento como una herramienta de ventas másimportante que otros. Y eso está bien, siempre y cuando vean lo que cuesta y se responsabilicen porestos costos.”

Decisiones

Para el mes de abril, los “rumores” de que la dirección de Olympia consideraba un cambio en el

plan de compensación de ventas habían empezado a circular por correo electrónico y teléfono entrelos vendedores. Como resultado, los ejecutivos de Olympia creían que era importante revisar lasalternativas de compensación cuidadosamente para tomar decisiones pronto, y comunicar cualquiercambio de manera clara y constructiva.



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7 0 9 - S 0 4

- 1 1 -

A n e x o 1

V o l u m e n d e v e n t a s , s a

l a r i o s y g a s t o s p a r a l a f u e r z a d e v e

n t a s d e O l y m p i a

2 0 0 6

2 0 0 7

V e n d e d o r

V e n t a s

S a l a r i o s

G a s t o s

T o t a l

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0 0

$ 8 3 . 4

9 0

$ 1 7 8 . 4

9 0

R e i c h m a n n

$ 4 . 1

0 0 . 0 0

0

$ 7 5 . 0

0 0

$ 7 3 . 6

8 0

$ 1 4 8 . 6 8

0

$ 3 . 7

0 0 . 0

0 0

$ 7 5 . 0

0 0

$ 7 1 . 0

5 0

$ 1 4 6 . 0

5 0

G r a y

$ 4 . 0

8 0 . 0 0

0

$ 7 8 . 0

0 0

$ 8 5 . 5

2 0

$ 1 6 3 . 5 2

0

$ 6 . 8

8 0 . 0

0 0

$ 8 5 . 0

0 0

$ 7 9 . 3

4 0

$ 1 6 4 . 3

4 0

S t e m b e r g

$ 6 . 7

5 0 . 0 0

0

$ 1 1 0 . 0

0 0

$ 4 2 . 2

2 0

$ 1 5 2 . 2 2

0

$ 8 . 2

9 0 . 0

0 0

$ 1 1 0 . 0

0 0

$ 4 8 . 9

3 0

$ 1 5 8 . 9

3 0

C a r m o d y

$ 5 . 0

2 0 . 0 0

0

$ 1 1 0 . 0

0 0

$ 4 6 . 6

9 0

$ 1 5 6 . 6 9

0

$ 4 . 1

4 0 . 0

0 0

$ 1 1 0 . 0

0 0

$ 5 3 . 3

7 0

$ 1 6 3 . 3

7 0

D e n n i s o n

$ 9 . 5

0 0 . 0 0

0

$ 6 0 . 0

0 0

$ 7 8 . 6

8 0

$ 1 3 8 . 6 8

0

$ 4 . 2

6 0 . 0

0 0

$ 1 5 . 0

0 0

$ 1 4 . 3

6 0

$ 2 9 . 3

6 0

T e m p l e

$ 3 5 . 0

0 0

$ 5 8 . 1

2 0

$ 9 3 . 1

2 0

B o w m a n

$ 5 . 7

0 0 . 0 0

0

$ 6 7 . 5

0 0

$ 5 5 . 6

6 0

$ 1 2 3 . 1 6

0

$ 7 . 2

6 0 . 0

0 0

$ 7 0 . 0

0 0

$ 6 6 . 0

3 0

$ 1 3 6 . 0

3 0

B r o w n

$ 3 . 0

9 0 . 0 0

0

$ 5 0 . 0

0 0

$ 7 5 . 8

0 0

$ 1 2 5 . 8 0

0

$ 4 . 2

7 0 . 0

0 0

$ 6 0 . 0

0 0

$ 7 9 . 0

2 0

$ 1 3 9 . 0

2 0

T o t a l

$ 4 6 . 8

2 0 . 0 0

0

$ 6 4 0 . 5

0 0

$ 5 2 7 . 8

2 0

$ 1 . 1

6 8 . 3 2

0

$ 4 7 . 2

6 0 . 0

0 0

$ 6 5 5 . 0

0 0

$ 5 5 3 . 7

1 0

$ 1 . 2

0 8 . 7

1 0

F u e n t e : E s c r i t o r d e l c a s o .

N o t a s : 1 .

D e n n i s o n s a l i ó d e l a e m p r e s a e l 3 1 d e m a r z o ,

2 0 0 6 .

2 .

T e m p l e r e e m p l a z ó a D e n n i s o n e l 1 d e j u l i o ,

2 0 0 7 .



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Anexo 2 Margen bruto por vendedor, 2007

Vendedor Margen bruto

Peters $2.838.440Reichmann $1.285.240

Gray $1.495.494

Stemberg $2.113.320

Carmody $1.127.253

Dennison $443.336

Temple $1.592.352

Bowman $2.516.555

Brown $1.765.554

Total $15.177.544

Fuente: Escritor del caso.

Anexo 3 Ingresos del Sr. Stemberg para el 2007 bajo el plan de comisiones propuesto

Grupode producto Descripción

Ventas del2007

Margen brutopromedio

Margen brutoen dólares

Porcentaje decomisión propuesto

Comisiónen dólares

1 Refacciones principales $3.419.000 22% $752.180 0,9% $30.771

2 Máquinas $2.183.000 30% $654.900 1,9% $41.477

3 Accesorios $1.230.000 27% $332.100 1,6% $19.680

4 Reparaciones $568.000 25% $142.000 1,4% $7.952

5 Rodillos $423.000 33% $139.590 2,1% $8.883

6 Consumibles $242.000 15% $36.300 0,8% $1.936

7 Misceláneos $225.000 25% $56.250 1,3% $2.925

Total $8.290.000 $2.113.320 $113.624

Descripciones detalladas del producto

1.

Refacciones principales para equipo que no incluía máquinas trituradoras y pulverizadoras.2. Máquinas trituradoras y pulverizadoras y sus principales refacciones.3. Accesorios, como controles de computación adicionales.4.

Servicios de reparación y refacciones pequeñas relacionadas.5.

Rodillos para máquinas trituradoras y pulverizadoras.6. Consumibles tal como lubricantes.7. Misceláneos.




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Anexo 4 Distribución de ventas de vendedores seleccionados para el 2007

Grupo de

producto Descripción Browman Peters Carmody1 Refacciones principales 50% 40% 45%

2 Máquinas 5% 11% 20%

3 Accesorios 10% 8% 15%

4 Reparaciones 3% 3% 2%

5 Rodillos 20% 25% 12%

6 Consumibles 2% 1% 1%

7 Misceláneos 10% 12% 5%

100% 100% 100%

Descripciones detalladas del producto

1.

Refacciones principales para equipo que no incluía máquinas trituradoras y pulverizadoras.2. Máquinas trituradoras y pulverizadoras y sus principales refacciones.3. Accesorios, como controles de computación adicionales.4. Servicios de reparación y refacciones pequeñas relacionadas.5. Rodillos para máquinas trituradoras y pulverizadoras.6. Consumibles tal como lubricantes.7. Misceláneos.


Anexo 5 Cálculo de prueba basado en el plan de bonos de la Sra. France

Vendedor

Comisión de

venta actual

Comisión de cuota

promedio Cuota del 2007

Comisión bajo la propuesta

de la Sra. FrancePeters 1.4280% 1.3631% $8.348.860 $113.803

Gray 1.3130% 1.2743% $7.012.960 $89.366

Carmody 1.3780% 1.4279% $4.558.014 $62.809


Notas: 1. Las letras en negrilla indican qué tarifa (real o teórica) de comisión se utilizó en el cálculo.2. La comisión teórica promedio fue desarrollada por la Sra. France utilizando datos de los Srs. Manuel &

Carson. Th


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