OCT 2006

OCTUBRE 2006

mt año 1, edición 3

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[email protected]

25 años después....

mt Octubre 06

Sumario

en orm t

editorial

Director GeneralENRIQUE BERROSPI [email protected]

Editor EjecutivoGIOHANA OJEDA B.gojeda_ [email protected]

Diseño y diagramaciónENRIQUE BERROSPI C.

Colaboradores en esta edición:PADDY MILLER

“mentor”, newsletter de gestión, es un producto de propiedad de Manager Makers Consulting.

Av. Caminos del Inca 1445 Surco. LIMA- PERÚ

Telefax: 471-6588

S u g e r e n c i a s y / o c o m e n t a r i o s : [email protected]

mt

Gestionando experiencias

El nuevo Dueño de You Tube

Zune vs iPod

La batuta en la dirección de empresas

[email protected]

A la conquista de Europa

You Tube

Muy a menudo utilizo una frace que ciertamente se está convirtiendo en mantra HAZ QUE SUCEDA, cuando te gusta una chica, no esperas que ella declare su amor, cuando queremos dinero, no esperamos a que aparezca, cuando queremos anotar un gol, no esperamos que el balón ingrese al arco contrario por el azar del destino.Hagamos que suceda lo que anhelamos - declárale tu amor a quien te gusta, trabaja y conseguirás dinero, entrena, juega en equipo, patea el balón y éste entrará al arco contrario

En las empresas es lo mismo, no esperemos que el éxito nos llegue del cielo, pues al igual que en los ejemplos anteriores, está en nuestras manos el lograr que suceda cada una de las cosas que anhelamos a través de nuestro trabajo, perseverancia y humildad.

Noticia Actuales

Gestionando experienciasen el márketing

mt Actualidad

MENTOR NEWSLETTER - MM CONSULTING 3

oy en día, los consumidores dan por descontadas cosas tales Hcomo las características y

ventajas funcionales, la calidad del producto y una imagen de marca positiva. Lo que desean actualmente los clientes son productos, comunicaciones y campañas de márketing que aviven sus sentidos, les lleguen al corazón y estimulen su mente. Desean todo aquello con lo que se puedan relacionar y puedan incorporar a sus formas de vida, enfocado a lograr experiencias inolvidables.

En contraste con el márketing tradicional, el márketing basado en experiencias se centra en las experiencias del cliente. Estas experiencias se producen como resultado de encontrar, pasar o vivir

Del Márketing Tradicional al Márketing Experiencial

determinadas s i tuac iones , son estímulos que se provocan en los sentidos, el corazón y la mente. Las experiencias conectan también la empresa y la marca con la forma de vida del cliente y sitúan las acciones personales de éste y la ocasión de compra en un contexto social más amplio.

El márketing basado en experiencias nos ofrece también, un nuevo enfoque a la gestión de marcas. El enfoque tradicional de la gestión de marcas trata una marca como un identificador estático de los productos mediante el uso de nombres, logotipos y eslóganes de los anuncios. Este servicio como identificador: Marca = CV (Características y Ventajas), es en realidad una función esencial de una marca. Por ello decimos que las marcas no son simples identificadores, ante todo

y sobre todo las marcas son generadores de experiencias.

Así pues, ¿Sustituirá el márketing basado en experiencias al márketing tradicional en su totalidad? O ¿solamente es un enfoque alternativo que complementa el márketing tradicional? Y lo que es más importante ¿tiene probabilidades de durar este nuevo enfoque?

Veamos algunos casos, de cómo este nuevo enfoque basado en el márketing experiencial ha traído resultados en muchas empresas

La historia de éxito de Singapore Airlines se ha basado en su atención a las necesidades del cliente y en el márketing que han aplicado a su singular identidad. Fue esta idea lo que dio lugar al nacimiento de la “Chica Singapur”, la azafata de vuelo que ha pasado a ser un ícono del cuidado y de la atención personal, enfundada en su clásico sarong de batik que representa la cultura del país. La “Chica Singapur” es mucho más que una simple promoción: durante años la compañía aérea ha puesto mucho cuidado en este factor para pasar por un simple vuelo a una nueva experiencia de volar. Cheong Choong Kong, presidente adjunto y DEG de Singapore Airlines explica la iniciativa basada principalmente en las experiencias del cliente: “El lanzamiento de un producto que incluye todas las dimensiones de la experiencia del cliente con la compañía aérea”. La nueva iniciativa experiencial de Singapore Airlines se proclama desde su sitio web que afirma: “Una nueva experiencia de viaje aéreo cobra alas” y se ve reforzada por una nueva campaña de publicidad con el tema “Ahora más que nunca, una gran forma de volar”.

Singapore Airlines : Una Nueva Experiencia se Echa a Volar

mt Actualidad

OCTUBRE 20064

Lo que desean actualmente los clientes son productos, comunicaciones y campañas de márketing que aviven sus sentidos, les lleguen al corazón y estimulen su mente.

Auntie Anne's: Cómo crear una experiencia en un entorno tradicional

Andersen Consulting

El márketing basado en experiencias no se limita sólo a determinados productos, sino que abre un amplio camino para todo tipo de empresas que desean generar nuevas sensaciones en los clientes. Así tenemos pues a Auntie Anne's, una galleta saladita en forma de lazo, saludable por su bajo contenido de grasa. La campaña de Auntie Anne's empieza con el atractivo sensorial del producto en sí. Se hornea en los mismos locales donde se vende al público y el aroma que sale de una tienda de Auntie Anne's es suficiente para incitar a cualquier persona a actuar y comprar un pretzel. Todos los pretzeles que se venden se han preparado dentro de la media hora inmediatamente anterior, para asegurar que todo cliente reciba un pretzel calientito, contando con el apoyo de un eslogan que refleja la verdadera intención de Auntie Anne's: “Mejor que el mejor que jamás haya probado”, el atractivo sensorial se mantiene en los emblemas y mater ia les promocionales donde muestran a niños descalzos, con sombreros de paja y tirantes, induciendo al cliente a relacionarlo con tiempos más sencillos y placeres más sencillos. Uno de los elementos promocionales llega al extremo de afirmar que Auntie Anne's está luchando contra la “desintegración de la unidad familiar”. Auntie Anne's es un éxito arrollador del márketing basado en experiencias.

Young & Rubicam recibió el encargo de desarrollar la campaña, comunicando el singular enfoque que Andersen Consulting aplica a la consultoría de dirección, en el que la formulación de estrategia, la tecnología de información, el personal y los procesos de trabajo no se contemplan separadamente, sino como elementos que se deben destinar a

t r a b a j a r concertadamente.

Uno de los primeros anuncios desarrollados por Y & R para comunicar e s t e e n f o q u e , representaba un banco de pececillos apretando sus filas y nadando en un bloque con forma de tiburón. Los pececillos, ( p r e s a f á c i l d e l o s predadores, si nadaban sueltos), podían navegar así por su entorno con c o n f i a n z a . L u e g o s e formula la pregunta crucial al lector: “¿Qué forma adopta su empresa?”, pregunta que deja mucho que pensar y meditar a todo empresario.Posteriores anuncios reforzaron de forma similar, la idea de que los equipos alcanzan objetivos que estarían fuera del

alcance de sus elementos constituyentes individualmente. En el anuncio “Pájaros” muestra a cinco halcones picando hasta la superficie de un lago y se las arreglan juntos, para sacar del agua un pez descomunalmente grande. Al final, los anuncios casi no llevan texto y el atractivo es enteramente experiencial. Y de acuerdo a la presencia de Andersen Consulting mundialmente, es una ventaja el hecho que el lenguaje metafórico sea igualmente comprensible para todas las

culturas, generando una misma emoción y experiencia en el cliente a nivel mundial.

Un último caso de entre muchos, es la campaña de m á r k e t i n g : ¡ “ Q u é sorpresa!” y “¿Dónde está tu bigote?”. En este caso para la leche toman un p r o d u c t o p o c o estimulante, cuyo atractivo inicial parecía estar en sus

ventajas nutritivas y lo convierten en un fascinante producto de actuaciones. A lo largo de la década de los ochenta, el consumo de leche había pasado de moda, cada vez era menor su índice de consumo. Para invertir esta tendencia, los industriales del sector lácteo de EE.UU., el Congreso de EE.UU., y el Secretario de Agricultura, decidieron lanzar una campaña educativa de actuaciones. La campaña usa una amplia variedad de celebridades, incluyendo


Giannina Peralta Lam

Gperalta [email protected]

Las experiencias se producen como resultado de

encontrar, pasar o vivir determinadas situaciones.

Son estímulos que se provocan en los sentidos, el

corazón y la mente.

supermodelos como Naomi Campbell, Christy Brinkley, actores y actrices como Matt Fox, Jonathan Taylor Thomas, Isabella Rossellini, deportistas como Kristhy Yamaguchi, Gabriela Sabatini, así como otras muchas celebridades como David Copperfield, Larry King y Martha Stewart, todos luciendo un “bigote de leche”. La campaña cuenta con una serie de celebridades abarcado un gama social, que lleva el estilo de vida de diferentes consumidores. “Rostros famosos”, un “quién es quién” de los bigotes de leche , materiales publicitarios que llevan el eslogan : “¿Dónde está tu bigote?”.

La pregunta final y crucial es ¿Se atrevería a incursionar en este nuevo enfoque del márketing basado en experiencias?. No lo olvide, ...” Una Nueva Experiencia se Echa a Volar”, “El lanzamiento de un producto que incluye todas las dimensiones de la experiencia del cliente con la compañía aérea”, “Mejor que el mejor que jamás haya probado”. “¿Qué forma adopta su empresa?” y finalmente “¡Qué sorpresa!” , “¿Dónde está tu bigote?”.

mt Actualidad

Uvas peruanas a la Conquista de Europa....

Giohana Ojeda Bueno

Gojeda [email protected]

l exquisito paladar europeo se ve conquistado por nuestras uvas de Eexportación, que tienen gran

demanda en el mercado ya mencionado. A comienzo de año se realizó en Berlín la principal Feria Mundial de Frutas y Hortalizas, “Fruit Logística 2006”, en este evento las uvas peruanas fueron consideradas como un producto de alta calidad, opinión que compartieron importadores de frutas y hasta los mismos productores de uvas de países competidores.

La variedad de uva preferida por los europeos es la Red Globe, es coloreada y con semillas; ésta variedad es cultivada en los fundos ubicados en los distritos de Chincha, Pisco, Ica, Palpa y Nazca, los cuales gracias al esfuerzo de los empresarios, cada día tienen mejores procesos de cultivo, logrando un mejoramiento continuo con tecnología de punta, alcanzado a cumplir con todas la exigencias necesarias para la exportación del producto. Estos distritos cuentan con el clima perfecto para que en todas las etapas del proceso de cultivo, cosecha y recolección; se logren con gran éxito.

Muchas instituciones públicas y privadas del Sector Agrario han aunado esfuerzos, y están en permanente coordinación para que esta industria crezca un 900% por año. Así tenemos pues el Portal Agrario Regional Ica, donde se puede encontrar información detallada de distintos productos de exportación agrarios y las campañas que todos los empresarios que trabajan en este sector realizan en conjunto, son campañas que describen las etapas de siembra, cosecha y producción.

Las empresas peruanas se encuentran cada día más al mismo nivel de los principales exportadores mundiales de uvas, como Chile por ejemplo, tanto así que desde hace un par de años atrás, ya no se encuentran en los mercados nacionales uvas que no sean peruanas. Las principales exportadoras del país han trabajado duro para obtener certificados como el Eurogap, Gap y GMP, que han sido emitidos por empresas reconocidas internacionalmente y muy exigentes en la

higiene de los procesos, en los empaques, y en todo cuanto sea necesario para garantizar un producto de calidad.

Esta industria que hace unos siete años atrás no resultaba ser prometedora, hoy genera excelente divisas para el país, e m p l e o p a r a l o s p e r u a n o s y reconocimiento mundial.

mt Actualidad

OCTUBRE 20066

El nuevo dueño de You Tube

mt Informática

You Tube

Noticia en en

Miami Herald - Elnuevoherald.com

Jonathan ThawArticulo

oogle Inc., el motor de búsqueda más usado de internet, acordó comprar YouTube Inc. por $1,650 G

millones en acciones, con lo que añade el sitio más grande de intercambio de video en la red y una audiencia que exhibe más de 100 millones de clips por día.

Los fundadores Chad Hurley y Steve Chen y sus 65 empleados se unirán a la compañía, informó ayer Google en un comunicado. En menos de dos años, YouTube, con sede en San Bruno, California, pasó de ser una empresa principiante a convertirse en un icono de internet con 34 millones de visitantes

m e n s u a l e s e n Estados Unidos. Y o u T u b e o p e r a r á independientemente, dijo Google.

La adquisición, l a mayor de Google, pone de

relieve la presión sobre la empresa con

sede en Mountain View, California, por parte de empresas novatas como YouTube y el buscador de amigos Facebook.com, que están creando nuevos mercados para clips de películas y redes sociales. La adquisición también se funda en la estrategia de Google de agregar más contenido para atraer a anunciantes.

''Esta es la puerta de entrada rápida para que Google se convierta en Google TV'', dijo Allen Weiner, un analista de en la empresa de investigación de mercado Gartner Inc. de Scottsdale, Arizona. YouTube es ``esta p lata forma gigantesca de tipo televisivo que incluye una significativa cantidad de contenido''.Universal Music Group, la mayor

compañía de música del mundo, y Sony BMG Music Entertainment, la segunda, acordaron permitir que el público use sus videos en youtube.com. Google logró acuerdos con Sony y Warner Music Group Corp., la cuarta mayor compañía de música, para compartir ingresos de publicidad a cambio de una transmisión gratuita de sus videos en su página web.

En número total de visitantes, la adquisición eleva a Google de tercer lugar entre las empresas de internet al segundo puesto.

Las dos empresas combinadas tuvieron 101 millones de visitantes en agosto, según Nielsen// NetRatings.

Los sitios de Yahoo! Inc. tuvieron 106.7 millones y los de MSN Internet de Microsoft Corp. tuvieron 98.5 millones.

Google produce sus ganancias a través de la publicidad en Internet y habría declarado hace poco que considera muy importante el mercado de los videos online.

Pese a contar con ingresos millonarios, el buscador estuvo mucho tiempo sin hacer grandes inversiones, pero hace poco cerró un acuerdo de publicidad de varios años por al menos 900 millones de dólares con la popular comunidad web MySpace.com y compró por 1.000 millones de dólares una participación de un cinco por ciento del administrador de portales AOL.


Zune vs iPod... Quién ganara?

mt Informática

i oftM cros

inalmente, la compañía dio los detal les def in it ivos sobre el Fdispositivo que busca pelear con el

popular iPod. "La revolución digital está comenzando", prometen desde la empresa. Imágenes del Zune

Microsoft presentó en sociedad al Zune, el reproductor digital que saldrá a la venta a fin de año para darle competencia al iPod d e A p p l e , d u e ñ o d e l m e r c a d o norteamericano.

Fabricado por Toshiba, Zune tendrá una capacidad de almacenamiento de 30 GB, vendrá en tres colores (negro, blanco y café), radio, pantalla de 3 pulgadas para ver videos y fotos. (Click en Links relacionados para ingresar al sitio oficial)

De acuerdo a lo informado por la empresa en un comunicado, Zune será capaz de conectarse sin cables con otros reproductores similares en el área para intercambiar archivos.

Sin embargo, en el caso de que se compartan archivos de audio, los mismos sólo podrán ser utilizados durante tres días: el usuario que haya usado la copia original de otro será redireccionado a la tienda de Microsoft para que lo compre.

"La revolución de la música digital está comenzando", aseguró el vicepresidente de Microsoft, J. Allard, a cargo de los productos Zune, cuya principal diferencia con el iPod es que posee WiFi, habilitado para compartir música entre estos reproductores.

El software que viene con la compra del Zune será muy similar al iTunes de Apple ya que manejará el reproductor y dejará realizar descargas desde la tienda de Microsoft.

El lanzamiento del Zune no vendrá solo: Microsoft presentará en sociedad tres kits.

Para el auto (cargador y transmisor FM); otro para el hogar (una base con control remoto, cables de audio y video y un adaptador de corriente); y el último para movilidad, que incluye auriculares exclusivos, control remoto, mochila, cable sincronizador para la PC y un adaptador de corriente.La idea de Microsft es posicionarse en un mercado donde Apple es líder exclusivo:

iPod tiene más de la mitad del mercado mundial (75% en los EE.UU.) y iTunes el 70% de las descargas de música digital en los Estados Unidos.

OCTUBRE 20068

mt New

Noticias actuales.

L a g i g a n t e s c a e m p r e s a d e

comunicaciones AT&T se fusionó con Bell

South, la tercera telefónica más grande de

su país, en una operación que demandará

78.500 millones de dólares. De esta

manera, AT&T se convertirá en la primera

compañía de teléfonos de los Estados

Unidos, con un volumen de negocios de

unos 125.000 millones de dólares y 70

millones de clientes de telefonía y casi 10

millones de clientes de banda ancha. Los

accionistas de Bell South recibirán 1,325

acción de AT&T por cada uno de sus

títulos.

Unión de cervecerías Backus y Johnston presento la semana pasada su nueva marca de cerveza para los adultos jóvenes “BARENA”.El lanzamiento de esta nueva marca dirigido al segmento Joven no significará el retiro de Dorada también dirigido al mismo público, así lo señalo Piotr Jurjewicz, vicepresidente de marketing de la empresa.

ONG

La corporación Wong acaba de obtener el máximo galardón de la más importante premiación al marketing directo e interactivo de Latinoamérica, realizada este año en Mexico. La Corporación Wong fue elegida como la mejor de un total de 277 casos presentados por las empresas más importantes de toda la región.


Llevar la batuta en la dirección de empresas

Paddy MillerProfesor Ordinario,Dirección de Personas, IESEIESE (Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra - España)

mt Perspectiva

tilizar la imagen de una orquesta para Ue n t e n d e r e l

liderazgo, el trabajo en equipo y la organización, no

es novedoso. Pero una cosa es recurrir a esa imagen en una discusión en las aulas y otra muy distinta es embarcarse en la aventura de ver cómo actúa

una orquesta profesional. Y eso es lo que hice con 25 altos

directivos de Visteon que p a r t i c i p a b a n e n u n programa de liderazgo en el IESE. Para descubrir cómo ejerce su liderazgo un director de orquesta decidimos contratar a u n a o r q u e s t a profesional e implicar a l os e jecut i vos que par t i c i paban en e l p r o g r a m a . P a r a

complicar aún más el asunto, realizamos el

experimento en distintos lugares: Monterrey, Shanghai

y Nueva York.

Tarde pasada por agua en Monterrey. De pie, frente a la Orquesta Sinfónica de Monterrey, observo cómo 70 músicos interpretan la Primera Sinfonía de Brahms, dirigidos por su director, Félix C a r r a s c o . A l l í , e s c u c h a n d o l a interpretación y contemplando cómo evolucionaban los músicos según iba indicando el director, pensaba que los directores de orquesta están mal pagados por lo que hacen. ¿A quién le importa que ganen diez veces más que el primer violín? Su trabajo es realmente duro.

Conocer a todos y cada uno de los músicos

Cuando nuestros par t i c ipantes observaron a Félix Carrasco en acción y después a otros directores de orquesta, descubrieron a un líder que conocía cada instrumento y a cada músico en profundidad. El director conoce esta combinación de músicos e instrumentos, y sabe cómo sacar lo mejor de ellos. Su ánimo, apoyo, consejo y rectificaciones eran inmediatos. Interpretación, valoración y comentarios estaban entrelazados, a fin de mejorar la ejecución continuamente.

Era claro y directo, y sus indicaciones se dirigían a mejorar la interpretación de un músico, de una sección o de toda la orquesta. Pudimos observar un sistema de comunicac ión tota l , en dos direcciones, que incluía señales verbales y n o v e r b a l e s , y q u e e s t a b a e s p e c í f i c a m e n t e d i r i g i d o a l a interpretación. Por eso no me extrañó que la primera cuestión que se plantearon los participantes estuviera relacionada con este modo de corregir y mejorar: «¿Proporcionamos a nuestros colaboradores comentarios detallados, y en persona, para que puedan mejorar inmediatamente su rendimiento?». La mayoría descubrió que no, que el sistema de evaluación del desempeño de una buena parte de las organizaciones probablemente acaba consiguiendo precisamente lo contrario: se trabaja por escrito, es pedante y, a menudo, irrelevante.

Más experiencias. En Shanghai (China), nos llamó la atención otro detalle: George Maximi, director ruso de la orquesta de Shanghai, concluyó su sesión con la orquesta con esta sencilla frase: «Mañana lo haremos mejor». Nos pareció que este modo de concluir una

Mañana, mejor que hoy: fe en el equipo

Publicado en la revista de antiguos alumnos del IESE - julio/septiembre 2005Publicado en esta edición con autorización del IESE / Octubre 2006

OCTUBRE 200610

El director era un líder que conocía cada instrumento y a cada músico en profundidad. Conoce esta combinación de músicos e instrumentos, y sabe cómo sacar lo mejor de ellos. Su ánimo, apoyo, consejo y rectificaciones eran inmediatos. Interpretación, valoración y comentarios estaban entrelazados, a fin de mejorar la ejecución segundo tras segundo, minuto tras minuto.

mt Perspectiva

sesión reflejaba la fe que un líder debe tener en la capacidad de su equipo para alcanzar niveles más altos en su desempeño y que, además, lo hará en un futuro cercano.

Y en Nueva York, en el Metropolitan Opera, el maestro Joseph Colaneri nos comentó sus ideas sobre el contrato implícito que el director de orquesta y sus músicos rubrican durante el ensayo, para lograr una interpretación concreta. Todos los que participábamos en el experimento estábamos descubriendo que los directores de orquesta y los músicos, mediante la combinación de ideas interesantes y una música poderosa, proporcionaban una experiencia de aprendizaje emotiva y extremadamente fuerte.

La primera prueba de esta serie de experimentos consistió en mezclar en el foso a los 25 directivos de Visteon con miembros de la orquesta. No les habíamos avisado, de modo que no importaba que les gustara la música clásica o no: estábamos allí para descubrir los paralelismos existentes entre el puesto de director de orquesta y el de líder de una empresa.

Lo que había aprendido en mi primera clase de “dirección para principiantes” fue que el director de orquesta no mueve sus manos al azar. Existen movimientos controlados que debe estudiar y perfeccionar. El director de orquesta divide el tiempo según un patrón que indica distintos tiempos de la música. Descubrimos que la interpretación de la orquesta mejora notablemente bajo la batuta del director. Quedó claro incluso para los oídos más duros. Habíamos explorado varios formatos con Félix

Vivir la visión con pasión

Carrasco. Decidimos que la orquesta tocase sin director y que después tocase con él, sin ensayo previo. Nuestros participantes se situaron siempre entre los músicos, observando atentamente. Algunos conectaron inmediatamente la experiencia con su propio ambiente de trabajo y plantearon el debate.

Observando a los directores de orquesta extraímos interesantes conclusiones sobre lo que significa ser un líder. Aunque en su trabajo mostraban una intensa y continua implicación con toda la orquesta, pocos directores hablan sobre su visión: la sienten. «Es difícil de explicar señalaba Carrasco. Yo no digo a los músicos cuál es mi visión: quiero que la sientan. La proyecto a través de mi cuerpo, mis gestos, mis ojos y mi voz.»

George Maximi sí habló sobre su visión, aunque reconoció que sentía que estaba en medio de la búsqueda de la perfección. Nos explicó el ejemplo de Antonio Stradivarius, que dedicó toda una vida de búsqueda y experimentación a crear el violín perfecto. Y sólo logró la perfección a los sesenta años de edad. A veces tardaba un año en hacer un solo violín.

También algunos músicos nos hablaron sobre su visión y sobre cómo debían conjugarla con la del director de orquesta. Nos la explicaron usando términos como el “color” de la música. ¿El color de la música? ¿Podríamos describir nuestra visión de la dirección en términos de "color"? ¿Se puede entender la cultura de la organización en términos de "color"? Evidentemente, lo que estábamos viendo allí mismo, delante de nuestros ojos, es lo que se llama liderar con pasión; sin embargo, a estos líderes empresariales que participaban en el programa les resultaba difícil reconocer algún momento en que hubiesen puesto


Decidimos que la orquesta tocase sin director y que después tocase con el director, sin ensayo previo. Y concluimos que la

interpretación de la orquesta mejora notablemente bajo la batuta del director.

mt Perspectiva

tanta pasión en su labor como directivos. Parecía haber una deficiencia intrínseca en la forma en que hablábamos de visión. Como directivos, siempre insistimos en que debemos ser capaces de escribir nuestra visión y de sentarnos alrededor de una mesa a hablar sobre nuestra pasión. ¿Podríamos estar equivocados? Quizá necesitásemos interiorizar realmente la pasión y hacer que se desbordase por nuestro corazón, por nuestra mente y por nuestro cuerpo.

Cuando hablamos de liderazgo en la empresa siempre subrayamos la confianza. Los directores de orquesta también se apoyan en la confianza. La confianza es parte vital de su capacidad de liderazgo. Los músicos confían en que el director de orquesta les lleve a una ejecución excelente de la pieza. Sin líder no hay confianza, y sin confianza la interpretación resulta defectuosa. En este contexto, la confianza es un requisito tácito del líder y de sus músicos. Ni hablan de confianza, ni la dan por supuesta. El director de orquesta se la gana con el tiempo, por medio de un contacto cercano con las personas, las secciones y la orquesta en su conjunto. En definitiva, quieren saber que están a salvo en manos del director; y él, por su parte, sabe que puede depender de su equipo.

El maestro Joseph Colaneri describió el delicado equilibrio que el director de orquesta debe lograr entre respetar la libertad de los músicos y obtener la visión y dirección buscadas. Habló de ser «una persona centrada», de ir ganando confianza en uno mismo al tiempo que la orquesta cambiaba su confianza al unísono. Este objetivo se alcanza al t iempo que aumenta gracias al

Confianza: con el líder, la interpretación será mejor

crecimiento de la relación de confianza, que se basa en el respeto mutuo por la profesionalidad, el conocimiento y la experiencia.

Los directores de orquesta son increíblemente espontáneos en sus reacciones (se trata de aprender aquí y ahora). Lideran transmitiendo su visión a través del ejemplo y avisan a sus seguidores inmediatamente cuando creen que éstos no están recibiendo su mensaje. Aprender, practicar, ensayar y ejecutar están entretejidos, de manera q u e l o s m ú s i c o s m e j o r a n constantemente. Nos preguntábamos si l o s s i s t e m a s d e e v a l u a c i ó n y compensación de las compañías estaban tan lejos de lo que se necesita de un líder de división, que quizá no les fuesen útiles en su condición de líderes. A menudo en las organizaciones hay poco tiempo para aprender y ensayar: la ejecución lo es todo.

Tomemos, por ejemplo, la partitura musical: los directores de orquesta trabajan a partir de una compleja partitura, y los músicos, con una partitura más sencilla, que corresponde a su parte de la interpretación.

Advertimos algunos paralel ismos existentes entre ésta y los documentos de misiones/objetivos enviados por la alta dirección desde la central de la empresa. El trabajo del director de orquesta no es reescribir la partitura, sino interpretarla para su equipo u organización. Probablemente, cada miembro de la orquesta habrá tocado Brahms cientos de veces (o más), pero ninguno susurra antes de empezar: “ya estamos otra vez, es un mensaje de la central”.

Corregir para evitar notas sueltas

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Aprender, practicar, ensayar y ejecutar están entretejidos, de manera que los músicos mejoran constantemente. A menudo en las organizaciones hay poco tiempo para aprender y ensayar: la ejecución lo es todo.

mt Perspectiva

Con la vista puesta en la batuta del director

Los músicos, al igual que los empleados, miran a su director/líder para que les dirija; en primer lugar, para seguir el tempo adecuado. Durante el cambio, resulta importante saber si, por ejemplo, será radical y difícil de digerir, o suave, gradual e incremental. En segundo lugar, el director de orquesta determina dónde se debe poner el acento. Aunque la partitura pueda ser perfecta, el director de orquesta empieza desde el principio en cada interpretación. «Hay organizaciones desorganizadas aseguraba George M a x i m i y h a y o r g a n i z a c i o n e s organizadas.» Con independencia de lo que te den, tienes que empezar desde el principio.

La pregunta que muchos participantes se planteaban era si habían trabajado lo suficiente en la composición de la partitura a fin de dar a los líderes de niveles inferiores el material con el que trabajar. En una organización grande: ¿es mejor tocar con una “par t i tu ra ” muy estructurada o sería preferible que los directivos actuaran como músicos de jazz e improvisaran sobre la marcha? Naturalmente, la discusión derivó hacia cuánto control necesitan los directivos en sus organizaciones. Carrasco nos lo aclaró: «Debo acordarme de abandonar mi instrumento [el instrumento que dominaba]. Olvidarlo. Debo dejar de tocarlo y empezar a dirigir a mis músicos.

Por esta razón, mientras la labor del director se encamina a desarrollar una visión coherente a largo plazo, los músicos se dedican con pasión a tocar sus instrumentos con una perfección cada vez mayor. El director no puede y no quiere tocar su instrumento. Su papel es liderar.

Dirigir con pasión

En nuestras discusiones directivas nos preocupaba la falta de profesionalidad, de pasión y dedicación en la mayoría de las organizaciones. ¿Les pedimos a nuestros empleados que alcancen niveles más altos de perfección? ¿Tenemos, como líderes, la pasión por integrar todas las secciones de nuestra división o departamento de modo que todos entiendan lo que los demás están haciendo?

Como cualquier organización, una orquesta está dividida en secciones. Durante la interpretación, cada músico debe conocer lo que está tocando el resto de integrantes de su sección y saber hacia dónde se dirige. La sección misma debe ser consciente también de lo que están interpretando las demás secciones, y qué papel desempeñan ellos en la creación de la visión. Gran parte de estas actividades se llevan a cabo mediante un alineamiento inconsciente. Muchos músicos no “miran” al director de orquesta pero están constantemente pendientes de él: no le miran, pero le “ven”. Es una conciencia constante, no sólo de la presencia física del director, sino de las demás secciones de la orquesta y de lo que están haciendo en cada momento.

Solíamos terminar cada sesión con las reflexiones de la orquesta sobre la fuerza que los directores imprimen en su trabajo. El trabajo del director es interpretar ese poder, esa fuerza, para dar nueva energía a una música que ha sido interpretada una y otra vez durante cien años... o más.


Universidad de Navarra

Business School

Colaborador directo

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