Objeto de estudio 3. Gestión de la diversidad y la asociatividad en los equipos de trabajo.

Objeto de estudio 3.Objeto de estudio 3.Gestión de la diversidad y la Gestión de la diversidad y la

asociatividad en los equipos de asociatividad en los equipos de trabajo. trabajo.



Objetivo y temas.

Que los alumnos identifiquen y apliquen competencias requeridas para el manejo, integración y desarrollo de su equipo de trabajo y el fortalecimiento de su liderazgo.

Temas: Temas: 1. Liderazgo transformacional. 2. Técnicas para el desarrolllo de equipos de alto

desempeño. – Negociación y manejo de conflictos. – Gestión del Talento Humano. – Comunicación efectiva.

3. Toma de decisiones, con base en Sistemas de Información.

4. Técnicas de Organización gerencial. – Gestión del tiempo.– Gestión del espacio.

Evaluación.

Ejercicios individuales y en equipo. Evaluación de clima laboral y propuesta

de mejora del clima laboral aplicando las herramientas.

Sesiones. 5, 50 horas.

Conceptos.

¿Qué es la gestión de la asociatividad y la diversidad en los equipos de trabajo?

Asociatividad. Proceso multiparte, en donde los actores de Proceso multiparte, en donde los actores de

una misma organización o de otras una misma organización o de otras organizaciones pueden coincidir, superar las organizaciones pueden coincidir, superar las

diferencias y lograr consensos, a través de un diferencias y lograr consensos, a través de un proceso sinérgico de construcción destinado a proceso sinérgico de construcción destinado a

avanzar hacia objetivos de interés común. avanzar hacia objetivos de interés común.

Asociatividad. Proceso multiparte, en donde los actores de Proceso multiparte, en donde los actores de

una misma organización o de otras una misma organización o de otras organizaciones pueden coincidir, superar las organizaciones pueden coincidir, superar las

diferencias y lograr consensos, a través de un diferencias y lograr consensos, a través de un proceso sinérgico de construcción destinado a proceso sinérgico de construcción destinado a

avanzar hacia objetivos de interés común. avanzar hacia objetivos de interés común.

Diversidad. Diversidad. Multiplicidad e interacción de perfiles, Multiplicidad e interacción de perfiles,

personalidades y rasgos culturales, sociales, de personalidades y rasgos culturales, sociales, de las personas que coexisten en una misma las personas que coexisten en una misma

comunidad. comunidad.

Diversidad. Diversidad. Multiplicidad e interacción de perfiles, Multiplicidad e interacción de perfiles,

personalidades y rasgos culturales, sociales, de personalidades y rasgos culturales, sociales, de las personas que coexisten en una misma las personas que coexisten en una misma

comunidad. comunidad.

Equipo de trabajo.

Equipo de trabajo.

Gestión. Gestión. Gestión. Gestión.

Objetivos de la GDA.• Atraer, retener y potenciar a personas de perfiles diversos que

aportan innovación, nuevas opciones y puntos de vista, soluciones creativas.

• Diseñar inteligentemente el proceso transformacional de la organización para evitar su obsolescencia y mantener una posición competitiva de liderazgo.

• Crear un micro-clima interno que coincida con la diversidad del entorno externo de la organización y que optimice la eficacia del proceso empresarial a través de la inclusión de todas sus personas.

• Propiciar la innovación a través de mecanismos que dinamicen la interacción entre personasinteracción entre personas de diferentes cultura, orígenes y competencias.

• Crear y actualizar productos y servicios que atiendan las nuevas necesidades y fidelizar a clientes con perfiles cada vez más diversos.

• Interactuar con proveedores de diferentes regiones, culturas y naturaleza para incrementar la eficacia en toda clase de suministros.

• Crear una cultura que haga coincidir los valores y preferencias corporativas con la prioridades y necesidades de sus empleados/as.

• Ofrecer paquetes de programas que contribuyan a la satisfacción y conciliación de todos sus empleados para el pleno desarrollo de su vida profesional, familiar y personal.

Requisitos para gestionar la diversidad y la Requisitos para gestionar la diversidad y la asociatividad.asociatividad.

Se requiere un

LIDER TRANSFORMADOR,

QUE…..

Se requiere un

LIDER TRANSFORMADOR,

QUE…..

Seleccione, desarrolle, retenga y potencie el Seleccione, desarrolle, retenga y potencie el talento humano. talento humano.

Seleccione, desarrolle, retenga y potencie el Seleccione, desarrolle, retenga y potencie el talento humano. talento humano.

Aproveche el conflicto y la diferencia como fuente de aprendizaje.

Aproveche el conflicto y la diferencia como fuente de aprendizaje.

Negocie para lograr la sinergia y la Negocie para lograr la sinergia y la asociatividad. asociatividad.

Negocie para lograr la sinergia y la Negocie para lograr la sinergia y la asociatividad. asociatividad.

Tome decisiones con base en el uso de la Tome decisiones con base en el uso de la información y el conocimiento. información y el conocimiento.

Tome decisiones con base en el uso de la Tome decisiones con base en el uso de la información y el conocimiento. información y el conocimiento.

Establezca una comunicación clara y eficaz. Establezca una comunicación clara y eficaz. Establezca una comunicación clara y eficaz. Establezca una comunicación clara y eficaz.

Sea capaz de organizar, su tiempo y espacio. Sea capaz de organizar, su tiempo y espacio. Sea capaz de organizar, su tiempo y espacio. Sea capaz de organizar, su tiempo y espacio.

Tema 1. El liderazgo transformador Tema 1. El liderazgo transformador o transformacionalo transformacional

Ejercicio individual.

• Lee con atención de forma individual, el documento Titulado “El Liderazgo Transformacional, Dimensiones e Impacto en la cultural Organizacional y Eficacia de las empresas”, el cual aparece como anexo 1, al final del Manual. Lee solo de la página 119 a la 125.

• De acuerdo con la lectura y tu reflexión personal contesta las siguientes preguntas: 1. Explica la diferencia entre el liderazgo transaccional y el

liderazgo transformacional, usando como ejemplo como se aplicaria cada uno en el hospital.

2. Repasa las 8 dimensiones del Modelo FRL, pags. 120 y 121 e identifica la frase que representa a cada dimensión, por un ejemplo de una situación en que un lider deba aplicar cada una de esas dimensiones.

3. Vuelve a leer las 4 culturas corporativas que identifica Aktouf, en las páginas 123 y 124, y explica, cual tipo de cultura se da en este momento en el hospital y porqué, cuáles serían las posibles causas de que se presente ese tipo de cultura organizacional.

4. En la página 124 y 125, se describen las características centrales de la cultura organizacional, explica como se reflejan esas características en el hospital.

Liderazgo.

¿Qué es?¿Cómo es un líder?¿Qué hace un líder?

¿Cómo se ejerce el liderazgo enservicios de salud?

El liderazgo El liderazgo es un es un

intento de intento de influencia influencia

interpersoninterpersonal, dirigido al, dirigido a través del a través del proceso de proceso de

comunicaciócomunicación, al logro n, al logro

de una o de una o varias varias

metasmetas

Algunos conceptos de Algunos conceptos de liderazgoliderazgo“El arte de movilizar a otros a querer luchar por

aspiraciones compartidas”

Kouzes/Posner

”Liderazgo es el arte de hacer algo más allá de lo que la ciencia de administración dice que es posible”

Colin Powell

Algunas personas ven más allá del horizonte del tiempo, en el futuro, un mundo diferente:

Ellos creen que sus sueños pueden convertirse en realidad

Ellos nos abren los ojos y levantan nuestro espíritu Ellos construyen confianza y fortaleza en nuestras

relaciones Ellos se paran firmemente contra los vientos de

resistencia y nos dan el valor de continuar la búsqueda

A esa gente... se les llama A esa gente... se les llama lídereslíderes

LíderesLíderes

Líder Vs. GerenteLíder Vs. GerenteLíder Vs. GerenteLíder Vs. Gerente

AAdministradministra EEs s una copiauna copia MMaantienentiene AcAcepta la realidadepta la realidad Descansa en los controlesDescansa en los controles Tiene un corto rango de Tiene un corto rango de

visiónvisión

Pregunta como y cuandoPregunta como y cuando ImitaImita Acepta el Status QuoAcepta el Status Quo Clásico buen soldadoClásico buen soldado

InnovaInnova Es originalEs original DesarrollaDesarrolla IInvestiganvestiga la la reali realidaddad Descansa en la confianzaDescansa en la confianza Tiene un largo rango de Tiene un largo rango de

visiónvisión Pregunta qué y por quéPregunta qué y por qué OriginaOrigina Lo cambiaLo cambia Tiene personalidadTiene personalidad

Gerente Líder

Competencia técnica.- Manejo de su área, visión de negocios

Habilidades conceptuales.- Facilidad de pensamiento estratégico

Administración de la Gente.- Habilidad para comunicar, motivar, delegar identificar y cultivar talento

Juicio.- Tomar decisiones difíciles en un período corto de tiempo con información imperfecta

Carácter.- La cualidad que define quienes somos y hacer que las cosas pasen

Cualidades de un líderCualidades de un líderCualidades de un líderCualidades de un líder

Características deseadas de Características deseadas de un líderun líder

Honesto

Siempre hacia adelante

Inspirador

Competente

CREDIBILIDAD

Estilos de liderazgo.

• AUTOCRATICO O AUTORITARIO. Toman decisiones sin consultar a sus subordinados.

• DEMOCRÁTICOS. Hacer que sus subordinados participen en la toma de decisiones, facilitan la cooperación.

• LAISSEZ FAIRE. (dejar hacer) No orientan a sus subordinados.

Las teorías emergentes

Teoría de la Personalidad

o de los rasgos

TEORIAS DEL LIDERAZGO

Teorías basadas en el Comportamiento

Teorías situacionales ode contingencias

Teorías de los roles

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Diferencia entre el liderazgo transaccional y el Diferencia entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacionalliderazgo transformacional

Transaccional: Transaccional: Se sigue al líder porque se Se sigue al líder porque se obtiene un valor al cambio obtiene un valor al cambio

del trabajo. del trabajo.

Transaccional: Transaccional: Se sigue al líder porque se Se sigue al líder porque se obtiene un valor al cambio obtiene un valor al cambio

del trabajo. del trabajo.

Transformacional: Se sigue al líder porque hay compromiso con la misión y los intereses colectivos.

Transformacional: Se sigue al líder porque hay compromiso con la misión y los intereses colectivos.

Que puede hacer el Que puede hacer el IMSS por mí.IMSS por mí.

Que puede hacer el Que puede hacer el IMSS por mí.IMSS por mí.

Que puedo hacer Que puedo hacer yoyo

por el IMSSpor el IMSS

Que puedo hacer Que puedo hacer yoyo

por el IMSSpor el IMSS

Modelo FRL y sus dimensiones.

Dejar hacer.Dejar hacer.““es indiferente si lo hace o es indiferente si lo hace o

no lo hace…”no lo hace…”

Dejar hacer.Dejar hacer.““es indiferente si lo hace o es indiferente si lo hace o

no lo hace…”no lo hace…”

Admon pasiva por Admon pasiva por excepción.excepción.

““Si no se lleva a cabo…”Si no se lleva a cabo…”

Admon pasiva por Admon pasiva por excepción.excepción.

““Si no se lleva a cabo…”Si no se lleva a cabo…”

Admon activa por excepción.Admon activa por excepción.““si observo que no se está si observo que no se está

haciendo algo…”haciendo algo…”

Admon activa por excepción.Admon activa por excepción.““si observo que no se está si observo que no se está

haciendo algo…”haciendo algo…”

Reconocimiento contingente.Reconocimiento contingente.““Si se hace como se Si se hace como se

espera…”espera…”

Reconocimiento contingente.Reconocimiento contingente.““Si se hace como se Si se hace como se

espera…”espera…”

Consideración individual.Consideración individual.““me interesa su desarrollo y me interesa su desarrollo y

carrera…”carrera…”

Consideración individual.Consideración individual.““me interesa su desarrollo y me interesa su desarrollo y

carrera…”carrera…”

Estímulo intectual.Estímulo intectual.““¿Qué piensa hacer frente ¿Qué piensa hacer frente

a…”a…”

Estímulo intectual.Estímulo intectual.““¿Qué piensa hacer frente ¿Qué piensa hacer frente

a…”a…”

Motivación e inspiración.Motivación e inspiración.““Espero su mejor Espero su mejor

esfuerzo…”esfuerzo…”

Motivación e inspiración.Motivación e inspiración.““Espero su mejor Espero su mejor

esfuerzo…”esfuerzo…”

Influencia idealizada o Influencia idealizada o carisma.carisma.

““Si cree que es correcto Si cree que es correcto entonces…”entonces…”

Influencia idealizada o Influencia idealizada o carisma.carisma.

““Si cree que es correcto Si cree que es correcto entonces…”entonces…”

11

22

33

44

55

66

77

88

Estilos trasaccionales Estilos transformacionales

Las culturas corporativas.

Rupturas e identidades Rupturas e identidades separadas:separadas:

Clima de ruptura, hostilidad, contradicción, odio.

Identidad en formación o Identidad en formación o en cambio: en cambio:

Clima de nostalgia, Transformación dolorosa.

Comunidad de visión e Comunidad de visión e identidad compartida:identidad compartida:

Ambientes laborales saludables

Cultura artificial e Cultura artificial e identidad enchapada: identidad enchapada:

Incoherencia entre los principios y la acción.

Características de las cultura organizacional.

1. Identidad. 2. Énfasis en el grupo. 3. Enfoque hacia las personas. 4. Integración de comunidades. 5. Control. 6. Tolerancia la riesgo. 7. Criterios para recompensar. 8. Tolerancia al conflicto.9. Perfil hacia los fines o los medios. 10.Enfoque hacia un sistema abierto.

¿Porqué el líder debe medir el clima organizacional.?

El clima organizacional se refiere al conjunto de El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.según son percibidas por quienes trabajan en él.

¿Qué se debe medir? ¿Qué se debe medir?

• Objetivos: ¿conocen y entienden los empleados los objetivos de la empresa, de su departamento, y cómo se interrelacionan estos? Misión, visión, estrategia, etc.

• Comunicación:¿consideran los empleados que reciben la información necesaria y útil por parte de sus supervisores y otros departamentos de la empresa, como para desarrollar efectivamente su trabajo?

• Grupo de trabajo: ¿creen los empleados que el trabajo se hace en equipo?

• Condiciones de trabajo:¿sienten los empleados que la calidad y cantidad de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con las herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo?

¿Qué se debe medir? ¿Qué se debe medir?

Oportunidades de carrera: ¿sienten los empleados que la organización ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad? Incluye temas como adiestramiento.

• Competencia supervisoria: ¿confían los empleados en el conocimiento y las habilidades de sus supervisores?

• Compensación y reconocimiento: ¿qué tan contentos están los empleados con la forma de compensar y reconocer su trabajo?

Cómo medir el clima Cómo medir el clima organizacional.organizacional.

1. Diseñar un estudio de evaluación.

2. Diseñar la muestra a aplicar. 3. Diseñar la encuesta. 4. Procesar la información. 5. Utilizar la información para

establecer mejoras.

¿Cómo mejorar el clima ¿Cómo mejorar el clima organizacional?organizacional?1. Mejorar la empatía entre líder y colaboradores. 2. Comunicarse eficazmente.

– Explicarse mejor.– Escuchar mejor.

3. Comunicar con claridad objetivos, estrategias, metas.

4. Delegar y empoderar a los colaboradores. 5. Manejar positivamente los conflictos y problemas. 6. Evaluar su desempeño. 7. Capacitar, recompensar, reconocer, reprender

con base en el desempeño.

Ejercicio en equipo.

• Leer individualmente la lectura del tema 2, pags, 5 a la 9.

• En equipo diseñar una encuesta de clima laboral de 20 preguntas que abarque todos los puntos recomendados en las páginas 7 y 8.

• Probar, revisar y corregir la encuesta. Entregar encuesta para revisión a más tardar en dos semanas.

Ejercicio final por equipo.

• Corregir la encuesta de acuerdo a revisiones. Último día para entregar encuesta para revisión:

• Aplicar a 20 personas de diversas categorías, del hospital. Aplicar entre el

• Clasificar y analizar resultados. • Establecer áreas de oportunidad. • Entregar un plan para mejorar el clima

laboral aplicando las estrategias que vimos en este OE. Último día de entrega:





Tema:

La gestión del talento humano en las instituciones de salud.

Ejercicio inicial.

• Leer en forma individual las páginas: 14 a la 18 del Manual.

• Tomar notas, reflexionar sobre el tema, ¿Cómo viven la situación planteada en este hospital?

Gestión del talento humano. (GTH)

Proceso mediante el cual los gerentes planifican, organizan, dirigen y

controlan los talentos, competencias y valores de las personas a su cargo

para aprovechar, optimizar y potenciar dichas capacidades para el

logro de los objetivos organizacionales y el desarrollo

integral de las propias personas.

Retos de los sistemas de salud.

Ampliar la cobertura. Ampliar la cobertura.

Mejorar la calidadMejorar la calidad. . Mejorar la calidadMejorar la calidad. .

Profesionales de la salud: Profesionales de la salud: Suficientes,Suficientes,

CompetentesCompetentesEspecializados.Especializados.

Comprometidos. Comprometidos.

Profesionales de la salud: Profesionales de la salud: Suficientes,Suficientes,

CompetentesCompetentesEspecializados.Especializados.

Comprometidos. Comprometidos.

Problemas a enfrentar:

1. Deficiencia de personal calificado. 2. Migración de personal. 3. Desajustes en la proporción de

profesionales.4. Mala distribución de profesionales. 5. Perdida de vocación y sentido

humanista. 6. Deficiente formación y educación de

nuevos profesionales.

Las posibles soluciones: Nivel macro

1. Fortalecer el liderazgo de la salud pública.

2. Aumento de la inversión en recursos humanos.

3. Coordinación e integración entre sectores.

4. Continuidad de las conductas e intervenciones.

5. Toma de decisiones con base en información.

Soluciones Nivel Meso y Micro.

1. Mejorar la calidad y orientarla al usuario. 2. Lograr autonomía, responsabilidad y

compromiso del personal de salud. 3. Convertir a jefes y supervisores en líderes

facilitadores. 4. Disponer de estructuras organizaciones ágiles.5. Equilibrar la perspectiva gerencial y médica. 6. Incorporar criterios de costo, eficiencia y

efectividad en la toma de decisiones sobre la selección, contratación, desarrollo y mantenimiento del recurso humano.

Figura 1. Proceso y subprocesos de la Gestión del Talento Humano

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

DISEÑAR LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL.

CONTRATAR E INDUCIR EL TALENTO HUMANO

DOCUMENTAR CONDICIONES DE TALENTO HUMANO

EVALUAR EL TALENTO HUMANO

SELECCIONAR TALENTO HUMANO

PARA OCUPAR PUESTOS

DISEÑAR PUESTOS

PROPICIAR SATISFACCIÓN DEL TALENTO HUMANO

POTENCIAREL TALENTO HUMANO

RECONOCER AL TALENTO HUMANO

1. Diseñar la estructura organizacional.

¿QUÉ Y CUANTO TALENTO HUMANO NECESITAMOS EN EL HOSPITAL ¿QUÉ Y CUANTO TALENTO HUMANO NECESITAMOS EN EL HOSPITAL PARA LOGRAR NUESTRA MISIÓN Y VISIÓN Y OBJETIVOS PARA LOGRAR NUESTRA MISIÓN Y VISIÓN Y OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS?ESTRATÉGICOS?

Hacer análisis estratégico y normativo.

Hacer análisis estratégico y normativo.

Determinar las demandas y

necesidades sanitarias.

Determinar las demandas y

necesidades sanitarias.

Definir las unidades estructurales.

Definir las unidades estructurales.

Establecer líneas de mando y coordinación.

Establecer líneas de mando y coordinación.

Definir puestos, cargos y plazas para cada UE.

Definir puestos, cargos y plazas para cada UE.

Definir perfiles y funciones de cada

puesto.

Definir perfiles y funciones de cada

puesto.

2. Diseño de puestos.2. Diseño de puestos.

¿QUÉ COMPETENCIAS DEBEN TENER LAS PERSONAS QUE SE ¿QUÉ COMPETENCIAS DEBEN TENER LAS PERSONAS QUE SE CONTRATEN PARA CADA CARGO?¿CÓMO SE RELACIONARÁN LOS CONTRATEN PARA CADA CARGO?¿CÓMO SE RELACIONARÁN LOS CARGOS DEL HOSPITAL ENTRE SÍ PARA SINERGIZARSE? ¿CUÁLES CARGOS DEL HOSPITAL ENTRE SÍ PARA SINERGIZARSE? ¿CUÁLES

SERÁN LAS CONDICIONES DE SU CONTRATACIÓN?SERÁN LAS CONDICIONES DE SU CONTRATACIÓN?

Descripción de competencias. Conocimientos, Descripción de competencias. Conocimientos, habilidades, actitudes, experiencia. habilidades, actitudes, experiencia.

Descripción de competencias. Conocimientos, Descripción de competencias. Conocimientos, habilidades, actitudes, experiencia. habilidades, actitudes, experiencia.

Niveles de dependencia y coordinación. Niveles de dependencia y coordinación.

Nombre del puesto. Nombre del puesto.

Condiciones de contratación. Condiciones de contratación. Condiciones de contratación. Condiciones de contratación.

Funciones, actividades o resultados esperados Funciones, actividades o resultados esperados de su trabajo. de su trabajo.

Funciones, actividades o resultados esperados Funciones, actividades o resultados esperados de su trabajo. de su trabajo.

Figura 2. Enfoque en procesos.

LEYESNORMAS

PRINCIPIOS CLÍNICO-CIENTÍFICOS.PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

PRINCIPIOS BIOÉTICOSNECESIDADES Y EXPECTATIVAS

REQUISITOS Y CRITERIOS

REQUISITOS Y CRITERIOS

COMPETENCIAS DEL TH

PROCESOS ESTANDARIZADOS(MANUALES DE PROCESOS,

DE PROCEDIMIENTOS, GUÍAS CLÍNICAS, PROTOCOLOS)

DISEÑO DE CARGOS.

SELECCIÓN DE PERSONAL.

INDUCCIÓN AL PUESTO.

COMPARACIÓN ENTRECOMPETENCIAS

REQUERIDASY COMPETENCIAS

ACTUALES EN EL TH.

PROGRAMAS DE ENSEÑANZA

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

RECONOCIMIENTO AL DESEMPEÑO

INDICADORESDE PROCESO

Y RESULTADOS

COMPARACIÓN ENTRECOMPETENCIAS

REQUERIDASY COMPETENCIAS

SOLICITADAS EN EL TH

SISTEMAS DE

INFORMACIÓN

INDICADORESDE ESTRUCTURA

Y PROCESO

3. Seleccionar talento humano. 3. Seleccionar talento humano.

¿QUÉ PERSONA ES LA IDÓNEA PARA OCUPAR CADA PUESTO DEL HOSPITAL?

Requisitos del cargo. Requisitos del cargo. Requisitos del cargo. Requisitos del cargo. Competencias y Competencias y características características

probadas del aspirante. probadas del aspirante.

Competencias y Competencias y características características

probadas del aspirante. probadas del aspirante. ==

MecanismosMecanismosde selección de selección MecanismosMecanismosde selección de selección

1.1. Selección Selección interna. interna.

2.2. Selección Selección externa. externa.

3.3. Compra de Compra de servicios a servicios a terceros. terceros.

Técnicas de Técnicas de selecciónselección

Técnicas de Técnicas de selecciónselección

1.1. Valoración de hojas de Valoración de hojas de vida. vida.

2.2. Aplicación de exámen.Aplicación de exámen.

3.3. Entrevistas. Entrevistas.

4.4. Prueba de solución de Prueba de solución de problemas. problemas.

5.5. Periodo de prueba. Periodo de prueba.

4. Contratar el inducir al puesto.

¿Qué condiciones de trabajo ofreceremos al candidato seleccionado? ¿Qué condiciones de trabajo ofreceremos al candidato seleccionado? ¿Qué obligaciones y derechos tendrán? ¿Cómo lo involucramos con la ¿Qué obligaciones y derechos tendrán? ¿Cómo lo involucramos con la

misión y visión del hospital, para obtener su compromiso?misión y visión del hospital, para obtener su compromiso?

Contrato. Contrato. Contrato. Contrato. Programa de inducción.Programa de inducción.Programa de inducción.Programa de inducción.

1.1. Tipo de puesto.Tipo de puesto.

2.2. Duración del Duración del contrato. contrato.

3.3. Motivo de Motivo de contratación. contratación.

4.4. Percepciones. Percepciones.

5.5. Derechos.Derechos.

6.6. ObligacionesObligaciones

1. Programa de inducción.2. Manual de inducción.

•Conocimiento de la organización. •Derechos y obligaciones.•Reglamentos. •Conductas esperadas. •Procedimientos de seguridad.•Requisitos de imagen.•Sanciones. •Descripción de área física.•Actividades de socialización. •Forma de pago y prestaciones.




ORGANIZACIONAL.





PARA OCUPAR PUESTOS

DISEÑAR PUESTOS




Ejercicio: Simulación de caso.

Instrucciones generales. 1. Leer páginas 18 a la 24. (individual)2. Simulen que van a realizar la GTH de una nueva Clínica de

alguna especialidad. (ej: clínica o unidad de atención integral a nefropatías, politraumatismo, quemados, etc)

3. Con base en el análisis estratégico y situacional que ya realizaron en el Programa de trabajo, hagan el diseño organizacional de la unidad, siguiendo las recomendaciones de la lectura. (formato 1)

4. Elijan uno de los puestos que definieron, y hagan el diseño del puesto, tomando como base lo que indica la lectura, llenen el formato 2.

5. En el formato 3, describan su propuesta sobre como van a seleccionar y contratar al personal para el cargo que diseñaron.

6. En el formato 4 hagan un bosquejo sobre como harían su programa de inducción al puesto y que elementos le pondrían a su manual de inducción.

Formato 1. Diseño organizacional.

Nombre de la unidad.

Población meta.

Objetivo

Lugar en la estructura del hospital.

Unidades estructurales de la Unidad.

Organigrama: (señalar número de plazas en cada cargo)

Formato 2. Diseño de puestos. (un puesto)

Nombre del puesto. No. de plazas requeridas.

Niveles de dependencia. Y coordinación: Describir como se da.

Descripción de competencias.

Conocimientos.

Habilidades.

Actitudes.

Experiencia.

Funciones y actividades.

Condiciones de contratación.

Formato 3. Propuesta de selección de TH

Nombre del puesto. No. de plazas requeridas.

Describir mecanismo para promover las plazas.

Describir mecanismo para detectar y registrar candidatos.

Describir cual técnica de selección utilizarían y cómo sería el proceso para su aplicación.

Formato 4. Estructura de Programa de inducción al puesto.

Nombre del puesto. Area de responsabilidad. .

Describir elementos que incluirían en manual de inducción.

Describir con un diagrama de flujo como harían el proceso de inducción.




ORGANIZACIONAL.





PARA OCUPAR PUESTOS

DISEÑAR PUESTOS




5. Potenciar el talento humano.

¿Qué podemos hacer para incrementar y diversificar el talento humano ¿Qué podemos hacer para incrementar y diversificar el talento humano que tiene el hospital y utilizarlo para mejorar el desempeño de nuestra que tiene el hospital y utilizarlo para mejorar el desempeño de nuestra

organización?organización?

Contar con un programa permanente de formación Contar con un programa permanente de formación y crecimiento de talento humano o planes de y crecimiento de talento humano o planes de carrera. Este programa debe: carrera. Este programa debe:

• Ser congruente con todos los programas Ser congruente con todos los programas prioritarios.prioritarios.

• Basarse en un diagnóstico de necesidades.Basarse en un diagnóstico de necesidades.• Actualizado, y de acuerdo a la necesidad Actualizado, y de acuerdo a la necesidad

planteada. planteada. • Congruente con procesos del hospital (clínicos, Congruente con procesos del hospital (clínicos,

gerenciales, de investigación, operativos, etc)gerenciales, de investigación, operativos, etc)• Darle seguimiento formal. Darle seguimiento formal. • Enlazado con movimientos o rediseño de Enlazado con movimientos o rediseño de

puestos, promociones, o mejora de procesos. puestos, promociones, o mejora de procesos.

““si el ser humano debe pasar la mayor parte de si el ser humano debe pasar la mayor parte de su vida en el trabajo, éste debe constituirse su vida en el trabajo, éste debe constituirse

en la fuente de sus desafíos para avanzar en en la fuente de sus desafíos para avanzar en el conocimiento y el perfeccionamiento de el conocimiento y el perfeccionamiento de

sus destrezas, más aún en el espacio sus destrezas, más aún en el espacio hospitalario, que constituye un escenario hospitalario, que constituye un escenario privilegiado de aprendizaje y enseñanza, privilegiado de aprendizaje y enseñanza, tradicionalmente restringido a los temas tradicionalmente restringido a los temas

técnicos de las profesiones de la salud, que técnicos de las profesiones de la salud, que en la actualidad incluye las complejidades de en la actualidad incluye las complejidades de la gerencia de servicios de salud, economía y la gerencia de servicios de salud, economía y

financiamiento de servicio social”financiamiento de servicio social”

OPSOPS

6. Propiciar la satisfacción del talento humano.

¿QUÉ TIPO DE LÍDERES DEBEMOS SER PARA PROPICIAR UN ¿QUÉ TIPO DE LÍDERES DEBEMOS SER PARA PROPICIAR UN AMBIENTE LABORAL AGRADABLE, SEGURO Y MOTIVADOR Y ASÍ AMBIENTE LABORAL AGRADABLE, SEGURO Y MOTIVADOR Y ASÍ

CONSERVAR EL TALENTO HUMANO?CONSERVAR EL TALENTO HUMANO?

1.1. Determinar que estilos gerenciales Determinar que estilos gerenciales requiere cada puesto directivo. requiere cada puesto directivo.

2.2. Desarrollar las habilidades Desarrollar las habilidades gerenciales del personal directivo.gerenciales del personal directivo.

3.3. Facultar a los equipos de trabajo.Facultar a los equipos de trabajo.4.4. Asegurar que todos los líderes Asegurar que todos los líderes

tengan alineados sus principios y tengan alineados sus principios y valores con los del hospital. valores con los del hospital.

5.5. Establecer reglas claras para Establecer reglas claras para trabajar y cumplir con sistemas de trabajar y cumplir con sistemas de recompensa y sanciones siempre recompensa y sanciones siempre que sea necesario. que sea necesario.

7. Evaluar el talento humano.

¿EL TALENTO HUMANO REALIZA SUS FUNCIONES Y TAREAS DE ¿EL TALENTO HUMANO REALIZA SUS FUNCIONES Y TAREAS DE ACUERDO A NORMAS, CRITERIOS, Y PRINCIPIOS ÉTICOS Y ACUERDO A NORMAS, CRITERIOS, Y PRINCIPIOS ÉTICOS Y

CIENTÍFICOS?CIENTÍFICOS?

La evaluación debe: 1.Basarse en los objetivos y metas.2. Hacerse por escrito y sistemática. 3.Cuantitativa y cualitativa. 4.Periódica. 5.Incluir entrevistas.6.Tener como resultado un sistema de

consecuencias7.Ser cíclica para establecer una mejora continua

en el desempeño.

8. Reconocer el talento humano.

¿CÓMO RETROALIMENTAR EL DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO, ¿CÓMO RETROALIMENTAR EL DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO, PARA PROPICIAR SU SATISFACCIÓN LABORAL?PARA PROPICIAR SU SATISFACCIÓN LABORAL?

Recomendaciones: Recomendaciones: • Es fundamental que los criterios y bases para recibir el Es fundamental que los criterios y bases para recibir el

reconocimiento sean claras, precisas y se difundan a reconocimiento sean claras, precisas y se difundan a toda la institución. toda la institución.

• Que todas las categorías o puestos tengan su propio Que todas las categorías o puestos tengan su propio reconocimiento.reconocimiento.

• Fundamentar el otorgamiento de un reconocimiento en Fundamentar el otorgamiento de un reconocimiento en una evaluación del desempeño.una evaluación del desempeño.

• No es necesario que el reconocimiento sea oficial y No es necesario que el reconocimiento sea oficial y venga de los altos niveles directivos.venga de los altos niveles directivos.

• No siempre se requiere dinero, se puede realizar una No siempre se requiere dinero, se puede realizar una carta, un diploma, cuadros de honor, etccarta, un diploma, cuadros de honor, etc

9. Documentar el talento humano.

CON ESTE PROCESO SE CUENTA CON INFORMACIÓN ACTUALIZADA CON ESTE PROCESO SE CUENTA CON INFORMACIÓN ACTUALIZADA PARA RESPONDER A TODAS LAS PREGUNTAS ANTERIORES EN PARA RESPONDER A TODAS LAS PREGUNTAS ANTERIORES EN

CUALQUIER MOMENTO QUE SE REQUIERA.CUALQUIER MOMENTO QUE SE REQUIERA.

Nuestro recurso más valioso: las personas que trabajan para la salud

Tarea:

• Leer lectura “Saber escuchar para una dirección efectiva”, página 56- 70.

• Contestar las preguntas: 1. Describe las ventajas de saber escuchar. 2. A partir de lo que leíste en el tema “Qué nos impide

escuchar” reconociste factores que a tí te impidan escuchar adecuadamente? ¿Cuáles?

3. ¿Desde qué lugar sueles escuchar, como victima, juez, o consejero? ¿Qué tendrás que hacer para evitarlo?

4. ¿Cómo se relaciona el saber escuchar con la inteligencia emocional?

5. A partir de las diversas recomendaciones hechas por el autor para ser mejor escucha, haz una lista de 5 acciones que debes de realizar para convertirte en un mejor escucha y por tanto en mejor directivo.

Sesión 3. Sesión 3. Sub temas: Sub temas:

Comunicación efectiva.Comunicación efectiva.Manejo del conflicto.Manejo del conflicto.

Negociación.Negociación.Toma de decisiones.Toma de decisiones.

Sesión 3. Sesión 3. Sub temas: Sub temas:

Comunicación efectiva.Comunicación efectiva.Manejo del conflicto.Manejo del conflicto.

Negociación.Negociación.Toma de decisiones.Toma de decisiones.

Objeto de estudio 3.Gestión de la diversidad y la

asociatividad en los equipos de trabajo.

Objeto de estudio 3.Gestión de la diversidad y la

asociatividad en los equipos de trabajo.

Ideas

Decodificación

Receptor

Codificación

Comprensión Uso Uso

Comunicación eficaz.

La comunicación eficaz se da

cuando el emisor logra influir en el

receptor. ACCIONACCION

La buena comunicación se da cuando se

comprende el mensaje del emisor.

COMPRENSIONCOMPRENSION

¿Cómo se logra una comunicación eficaz? ¿Cómo se logra una comunicación eficaz?

Dato: Dato:

7% las palabras.

38% tono de voz y lenguaje corporal.

55% capacidad de influir.Ribeiro L., 1994.

Pasos para influir en los demás:Pasos para influir en los demás:

1.1. Tener un estado mental favorable (ser Tener un estado mental favorable (ser positivo).positivo).

2.2. Despertar confianza en la otra persona Despertar confianza en la otra persona (“Rapport”).(“Rapport”).

3.3. Conocer al interlocutor (observar y escuchar).Conocer al interlocutor (observar y escuchar).

4.4. Hacerlo experimentar y “poseer” el producto o Hacerlo experimentar y “poseer” el producto o servicio.servicio.

5.5. Ayudarle a decidir (facilitar la decisión).Ayudarle a decidir (facilitar la decisión).

6.6. Crear el futuro para otra persona.Crear el futuro para otra persona.

61

LAS REDES DE COMUNICACIÓNLAS REDES DE COMUNICACIÓNLAS REDES DE COMUNICACIÓNLAS REDES DE COMUNICACIÓN

Senderos establecidos de manera artificial para la transmisión de la información

entre los miembros del grupo.

Comunicación en el equipo.Comunicación en el equipo.

• De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores).

• De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el jefe).

• Horizontalmente (directamente entre los colaboradores).

Coordinación de la tarea.

Resolución de problemas.

Participación en la información.

63

REDES DE COMUNICACIÓNREDES DE COMUNICACIÓNREDES DE COMUNICACIÓNREDES DE COMUNICACIÓN

ESTRELLAESTRELLA CADENA (BUROCRÁTICA)

CIRCULO

COMUNICACIÓN EN RED

64

NECESIDADES DE COMUNICACIÓN NECESIDADES DE COMUNICACIÓN EN LOS TRABAJADORESEN LOS TRABAJADORESNECESIDADES DE COMUNICACIÓN NECESIDADES DE COMUNICACIÓN EN LOS TRABAJADORESEN LOS TRABAJADORES

Orientaciones e instrucciones referente a los objetivos de la tarea.

Retroalimentación acerca de su desempeño.

Noticias.

Apoyo social: reconocimiento, estima, aprecio y aceptación.

En la expresión:

• Orden y expresión de ideas

• Expresión de sentimientos

• Despertar interés

• Percibir reacciones

• Claridad del tema

• Manejo de diferentes opiniones

• Formas de expresión

• Aclaración de dudas

• Solicitud de retroalimentación

• Equilibrio en la interacción

En la expresión:

• Orden y expresión de ideas

• Expresión de sentimientos

• Despertar interés

• Percibir reacciones

• Claridad del tema

• Manejo de diferentes opiniones

• Formas de expresión

• Aclaración de dudas

• Solicitud de retroalimentación

• Equilibrio en la interacción

Al escuchar:

Propiciar mayor confianza al escuchar.

Destinar tiempo razonable para escuchar.

No interrumpir a los demás.

Escuchar sin dejarse influir por apariencia o condición.

Captar el mensaje verbal con mayor facilidad.

Percibir mejor el mensaje no verbal.

Captar los sentimientos de la otra persona.

Verificar la comprensión del mensaje.

Manejar adecuadamente opiniones diferentes a las propias.

Dar respuestas oportunas.

Al escuchar:

Propiciar mayor confianza al escuchar.

Destinar tiempo razonable para escuchar.

No interrumpir a los demás.

Escuchar sin dejarse influir por apariencia o condición.

Captar el mensaje verbal con mayor facilidad.

Percibir mejor el mensaje no verbal.

Captar los sentimientos de la otra persona.

Verificar la comprensión del mensaje.

Manejar adecuadamente opiniones diferentes a las propias.

Dar respuestas oportunas.

Para dar retroalimentación:

• Hacerlo de manera consciente, de preferencia en privado y en el momento oportuno

• Describir la conducta, no evaluarla ni interpretarla

• Que sea específica y concreta

• Dirigirla a un comportamiento que pueda ser modificado por la otra persona

• No dar mensajes verbales y no verbales contradictorios.

Para dar retroalimentación:

• Hacerlo de manera consciente, de preferencia en privado y en el momento oportuno

• Describir la conducta, no evaluarla ni interpretarla

• Que sea específica y concreta

• Dirigirla a un comportamiento que pueda ser modificado por la otra persona

• No dar mensajes verbales y no verbales contradictorios.

Al recibir retroalimentación:

Estar abierto a la percepción que tienen los demás y ser sincero con uno mismo

Pedir más información si algo no queda claro

Validar la información recibida con la propia experiencia (analizar observación)

No caer en la tentación de defenderse o contraatacar.

¿Qué es Gestionar la Comunicación?¿Qué es Gestionar la Comunicación?

• Gestionar la comunicación implica definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de comunicación para apoyar la labor de las organizaciones.– Promover la comunicación entre los miembros– Facilitar la integración entre las realizaciones

personales y las institucionales– Reducir los focos de conflicto interno a partir del

fortalecimiento de la cohesión de los miembros – Contribuir a la creación de espacios de

información, participación y opinión

Herramientas útiles en la Herramientas útiles en la comunicación comunicación organizacional.organizacional.

Carta personal. (oficios memorandos) Carta personal. (oficios memorandos)

• Las cartas deben ser breves y legibles.• Se utilizan para difundir información importante tales

como resultados, cambios en la organización, etc. • Su ventaja radica en la rapidez de su llegada y el

impacto que provoca el remitente.• Por ello, se aconseja no realizarlas en forma múltiple

con un destinatario común sino personalizada.

Carteleras:Carteleras:

• Este ancestral pero efectivo medio de comunicación se debe colocar en un lugar de tránsito seguro del personal.

• Puede contener información general, normativas institucionales e informaciones que intercambia el personal.

• Es necesario que su contenido este ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el cambio periódico de su información.

• Es necesario, para evitar malos entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su fecha.

Cuadernillo de Bienvenida:Cuadernillo de Bienvenida:

• Cualquier persona que ingresa a una Institución nueva necesita saber a dónde se ha incorporado.

• Para ello algunas organizaciones diseñan este material que tentativamente puede incluir: – una síntesis histórica,– las normas internas, – su organigrama,– sus integrantes, etc.

Manuales de estilo:Manuales de estilo:

• Son guías sistematizadas de procedimientos institucionales que reúnen la información técnica, organizativa, histórica, etc.

• Ayudan a organizar y coordinar las actividades. • Además, como la dimensión de la comunicación

es amplia colabora indirectamente en la imagen creando una sinergia de discursos no necesariamente verbales; evitando contradicciones.

Folletos:Folletos:

• Sobre temas particulares en lo que el personal requiera información precisa, por ejemplo¿Qué hacer frente a un accidente laboral?

• Se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el personal en el contexto de campañas de concientización interna.

Publicación Institucional:Publicación Institucional:

• Una revista interna informa, motiva y cohesiona al personal.

• Su importancia es que en ella confluyen informaciones de diferentes áreas.

• Así, se produce una comunicación ascendente, descendente y lateral.

• Además, la identificación de los integrantes con su contenido conlleva, por lado, la valoración como persona y , por otro, un sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones se adecuan a los hábitos de lectura de cada cual y crea una cita periódica entre la redacción y el personal.

Reuniones:Reuniones:

• Las reuniones son un espacio de comunicación para: informar, capacitar, reflexionar, tomar decisiones, etc.

• Lo importante es contar con espacio acorde y convocar a los participantes con la debida antelación.

Línea abierta o Línea directa:Línea abierta o Línea directa:

• Es una línea telefónica donde todos pueden llamar y dejar sus preguntas, sugerencias, temores, etc. en un contestador.

• Pueden utilizarlo todos los integrantes de la organización y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre y sector.

• Los mensajes serán revisados por el responsable y a los pocos días se deben contestar los mensajes.

Buzón de Comunicaciones:Buzón de Comunicaciones:

• Permiten que todos los integrantes de la organización se expresen con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la organización su planteo.

• No deben tenerse en cuenta los mensajes anónimos.

Medios electrónicos.Medios electrónicos.

• E-mail: sus ventajas son: rapidez, interactividad, multidifusión, facilidad de fijación del destinatario.

• Intranet: es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rápido e instantáneo. Sólo se necesita colocar las computadoras en red.

• Listas de distribución y foros de discusión por internet: puede servir para motivar a los integrantes en el uso de estas herramientas y estimular su pertenencia. Los temas pertinentes serían institucionales.

• En la página web institucional se puede prever un área restringida sólo para los integrantes de la institución e implementar los foros.

Dinámica:

• Seleccionar dos voluntarios. • Todos deben tener papel y lápiz o

pluma.

Dinámica. Veo por tus ojos.

Figura 1.

Dinámica. Veo por tus ojos.

Figura 2.

Manejo de problemas y Manejo de problemas y conflictos. conflictos.

VIDEO “VIRUS DE LA ACTITUD”

• Analiza con atención el Video.• Contesta:• ¿reconoces algún virus en tus

actitudes? ¿cuál?• ¿cómo lo puedes aplicar aplicando

las recomendaciones del video?• Reconoces en tus colaboradores o

compañero un virus?• ¿Qué puedes hacer para ayudarlo?

1. Inicio

2. Primeras dificultades:

3. Acoplamiento:

4. Madurez:

5. Agotamiento:

1. Inicio

2. Primeras dificultades:

3. Acoplamiento:

4. Madurez:

5. Agotamiento:

Etapas de desarrollo del equipo.Etapas de desarrollo del equipo.

Dificultades externas.Dificultades externas.

Las dificultades tienen un lado positivo y es que a veces consiguen aunar más al equipo, todo va a depender de cómo se afronten.

Muchos equipos se crecen antes los obstáculos y dan lo mejor de sí.

Como enfrentar las dificultades. Como enfrentar las dificultades.

Principio básico:Las dificultades nunca se deben

ocultar, ni por parte de los líderes, ni de los integrantes del equipo.

Recomendaciones.Recomendaciones.

1. Enfrentar los problemas hay que afrontarlos con decisión

2. Comunicar el problema de inmediato.

3. Si el problema es grave hay que ponerlo inmediatamente en conocimiento de la dirección.

4. Consultar con el equipo, pedirle su opinión sobre la solución del problema.

5. Mantenerse informando del desarrollo de los acontecimientos.

Conflictos. Conflictos.

En un equipo los conflictos son a veces hasta naturales, En un equipo los conflictos son a veces hasta naturales, pero nunca debe permitirse que afecten los objetivos o pero nunca debe permitirse que afecten los objetivos o que haya miembros en constante confrontación. Para que haya miembros en constante confrontación. Para

disminuir los conflictos un líder debe:disminuir los conflictos un líder debe:

• Fomentar la comunicación. • Conocer de cerca a su gente• Darle a su gente confianza, • Evitar situaciones injustas: • O agravios comparativos:

Cuando surge el conflicto el líder debe actuarCuando surge el conflicto el líder debe actuar: :

• Dar un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus diferencias

• Si el asunto sigue sin resolverse el jefe intervendrá,.• Si el conflicto persiste, tomará cartas en el asunto.• Lo que el jefe no puede permitirse bajo ningún

concepto es hacer la vista gorda.• Si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del

equipo se deteriorará.• Si algún miembro del equipo resulta ser una persona

muy conflictiva, se debe apartar del equipo.

El conflicto El conflicto adecuadamente adecuadamente manejado, puede tener manejado, puede tener consecuencias positivas consecuencias positivas tales como:tales como:

• Renovación de las Renovación de las energías para la energías para la realización de las tareas.realización de las tareas.

• Incremento en la Incremento en la capacidad de innovación a capacidad de innovación a través de puntos de vista través de puntos de vista diferentes.diferentes.

• Clarificar la posición de las Clarificar la posición de las personas ante el grupo.personas ante el grupo.

• Hacer que los individuos Hacer que los individuos tomen mayor conciencia tomen mayor conciencia de su propia identidad y de su propia identidad y de sus problemas internos.de sus problemas internos.

Un manejo inadecuado del conflicto puede:

• Debilitar a los miembros del grupo.

• Hacer rígido el sistema social en el que ocurren.

• Llevar a los miembros a grandes distorsiones de la realidad.

• Disminuir la confianza y eliminar a los miembros que tengan menos recursos para el enfrentamiento.

Algunas maneras de enfrentar el conflicto son:Algunas maneras de enfrentar el conflicto son:

LA EVASIÓNLA EVASIÓN. Comportamiento por el que se tiende a eludir los conflictos y a reprimir las reacciones individuales que provocan.

DILACIÓNDILACIÓN. Táctica que consiste esencialmente en demorar la acción.

DOMINIO.DOMINIO. Estrategia que implica el enfrentamiento entre personas, con el propósito de resolver problemas mediante el uso del poder.

NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN. Comportamiento que favorece el beneficio para ambas partes en la solución de un problema. Implica una actitud abierta de las personas para buscar una solución satisfactoria para todos.

La negociación como La negociación como técnica para manejar técnica para manejar conflictos. conflictos.

Negociación:Negociación: Proceso mediante el cual dos o más partes intercambian Proceso mediante el cual dos o más partes intercambian

información para lograr un acuerdo. información para lograr un acuerdo.

Negociación:Negociación: Proceso mediante el cual dos o más partes intercambian Proceso mediante el cual dos o más partes intercambian

información para lograr un acuerdo. información para lograr un acuerdo.

Etapas: I .Vinculación:I .Vinculación:

Alinear energías a partir del problema que demanda atención Alinear energías a partir del problema que demanda atención común.común.

I .Vinculación:I .Vinculación:Alinear energías a partir del problema que demanda atención Alinear energías a partir del problema que demanda atención

común.común.

II. DefiniciónII. Definición::Identificar objeto y estándares de la negociación.Identificar objeto y estándares de la negociación.

II. DefiniciónII. Definición::Identificar objeto y estándares de la negociación.Identificar objeto y estándares de la negociación.

III. Acuerdo alternativo:III. Acuerdo alternativo:Generar posibilidades de acción mutua.Generar posibilidades de acción mutua.

III. Acuerdo alternativo:III. Acuerdo alternativo:Generar posibilidades de acción mutua.Generar posibilidades de acción mutua.

IV. Compromiso:IV. Compromiso:Redactar acuerdos y ratificar compromisos.Redactar acuerdos y ratificar compromisos.

IV. Compromiso:IV. Compromiso:Redactar acuerdos y ratificar compromisos.Redactar acuerdos y ratificar compromisos.

EtapaEtapa AcciónAcción EstiloEstilo TácticasTácticas

VinculaciVinculaciónón

Crear Crear ambienteambiente..

ReceptivoReceptivo

EmocionalEmocional..

• Conseguir un Conseguir un lugar adecuado.lugar adecuado.

• Buscar momento Buscar momento oportuno.oportuno.

• Seleccionar Seleccionar negociadores.negociadores.

• Crear clima de Crear clima de confianza.confianza.

Definir Definir problemaproblema..

Racional.Racional. • Identificar Identificar intereses intereses comunes.comunes.

• No culpar ni No culpar ni poner en ridiculo poner en ridiculo al contrario.al contrario.


DefiniciónDefinición. .

IdentificaIdentificar r expectatiexpectativas y vas y recursos.recursos.

ReceptivReceptivoo

Racional.Racional.

• Ubicarse en la Ubicarse en la posición de la posición de la contraparte. contraparte.

• Precisar posición Precisar posición propia.propia.

EstablecEstablecer er objetivosobjetivos..

Racional Racional asertivo.asertivo.

• Separar Separar problemas de las problemas de las personas. personas.

Acordar Acordar criterios.criterios.

Racional Racional Asertivo.Asertivo.

• Centrarse en Centrarse en intereses intereses compartidos.compartidos.

• Usar criterios Usar criterios independientes. independientes.

• Mantenerse Mantenerse abierto a la razón. abierto a la razón.

• No ceder ante la No ceder ante la presión.presión.


Acuerdos Acuerdos alternativalternativos.os.

Acordar Acordar objetivosobjetivos..

Receptivo Receptivo

Racional.Racional.

• Identificar Identificar valores valores comunes.comunes.

• Evaluar Evaluar estrategias y estrategias y recursos.recursos.

Generar Generar alternativalternativas as aceptablaceptables. es.

Receptivo Receptivo

Racional.Racional.

• Ver los intereses Ver los intereses detrás de las detrás de las posiciones. posiciones.

• Proponer Proponer soluciones de soluciones de beneficio beneficio mutuo.mutuo.

• Manejar una Manejar una amplia gama de amplia gama de opciones. opciones.


CompromCompromisoiso

Obtener Obtener acuerdos.acuerdos.

Receptivo Receptivo racional. racional.

• Seleccionar la Seleccionar la mejor opción o mejor opción o acuerdo acuerdo negociado.negociado.

• Considerar la Considerar la opción como un opción como un todo: acuerdo todo: acuerdo integral. integral.

Control Control estratégicestratégico. o.

Racional. Racional. • Aclarar Aclarar compromisos compromisos acordados. acordados.

• Verificar Verificar satisfacciones satisfacciones mutuas. mutuas.

Paso IV. Opciones.1. ¿Qué se podría

hacer?2. ¿Qué acciones

específicas podrán ejecutarse para resolver el problema?

Paso III. Enfoque.Paso III. Enfoque.1. ¿Cuáles son las

soluciones teóricas?2. ¿Cuáles son las posibles

estrategias?3. Genere una gama amplia

de posibles soluciones.

Paso II. AnálisisPaso II. Análisis.1. Identifique las

causas del problema.

2. Sugiera determinantes.3. Identifique

dificultades para resolverlo.

Paso I. ProblemaPaso I. Problema.1. ¿Qué esta molestando?

2. ¿Cuáles son las consecuencias

actuales?3. ¿Cuáles son los

efectos no deseados a futuro?

Lo que se puede hacer

Lo que está mal.

En la realidad

En la teoría

Análisis de caso.

• En equipo de máximo 4 personas. • Analizar el caso, y los datos del caso. • Aplicar las preguntas del caso. • Establecer conclusiones en donde resuman las

estrategias que determinaron para resolver el caso.

Toma de decisiones.

Leer tema 3. Toma de decisiones. Pags 32-37

• Elabora una definición de Toma de decisiones.

• Identifica una decisión programada que se tome en tu servicio.

• Identifica una decisión no programada. • Explica como se realiza el proceso de

toma de decisiones, – al diseñar el plan terapéutico de un paciente. – Al decidir la compra de un insumo.

Concepto:

Proceso de razonamiento lógico que sirve para elegir la mejor alternativa de

solución o acción ante determinada circunstancia, mediante el análisis de

la información disponible.

Decisiones programadas. Ejemplo Guías de práctica clínica.

http://www.guiasgastro.net/guias_full/textos/erge.pdf

Ejemplos de decisiones no programadas.

Proceso de toma de decisiones.

1. Identificar y analizar el problema. 2. Identificar los criterios de decisión y

ponderarlos. 3. La ponderación, 4. Generar las alternativas de solución. 5. Evaluar las alternativas . 6. Elección de la mejor alternativa.

– Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. – Satisfacer: Elegir la primera opción que sea

mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

– Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta

7. Implementación de la decisión . 8. Evaluación de los resultados.

Árboles de decisión.

Paso 1. dibujar el àrbol

Paso 2. Evaluar el árbol

Se puede considerar: •Costos vs. Beneficios•Antecedentes •Datos estadísticos.•Evidencias.

Tomar la decision

Sistemas de apoyo a la decisión.SAD’s

Sistemas informáticos, sustentados en bases de datos que facilitan o realizan el proceso lógico de

evaluación de las alternativas.

“La peor decisión es la que no se toma…..”

Tema. Administración efectiva Tema. Administración efectiva del tiempo. del tiempo.

Los hombres se lamentan del Los hombres se lamentan del mal uso que han hecho del mal uso que han hecho del

tiempo ya vivido, sin emplear tiempo ya vivido, sin emplear mejor el que les resta.mejor el que les resta.

La Bruyere.La Bruyere.

¿Qué es el tiempo?• ¿Cómo lo medimos?

• ¿Cuánto vale?• ¿Quién lo reparte?• ¿Se puede administrar?

Conceptos básicos.Conceptos básicos.

1. Magnitud física que permite ordenar la secuencia de los sucesos, estableciendo un pasado, un presente y un futuro.

2. Oportunidad, ocasión o coyuntura de hacer algo.

3. Cada uno de los actos sucesivos en que se divide la ejecución de algo.

Diccionario RAE,2001

Conce

pto

s de

Conce

pto

s de

tiem

po:

tiem

po:

¿Qué es Valor?¿Qué es Valor?

El grado de El grado de utilidad o utilidad o aptitud de las aptitud de las cosas para cosas para satisfacer las satisfacer las necesidades necesidades o o proporcionar proporcionar bienestar o bienestar o deleite.deleite.

El valor del tiempo depende la

utilidad que le damos como un

recurso para satisfacer nuestras

necesidades o lograr nuestras

metas.

Administración efectiva del Administración efectiva del tiempo:tiempo:

Proceso mediante el cual se planifica, organiza, dirige y controla el uso del tiempo para lograr nuestros objetivos.

Distribuir efectivamente el tiempo significa Distribuir efectivamente el tiempo significa utilizar conscientemente cada minuto de utilizar conscientemente cada minuto de tu tiempo para el logro de tus objetivos, tu tiempo para el logro de tus objetivos,

metas y propósitos. metas y propósitos.

Organizar el tiempo, no significa volverse adicto al trabajo, en realidad, nos referimos a organizar todos nuestros roles dentro de esas 24 horas, organizar al profesionista que al

mismo tiempo, es padre, hijo, amigo y que también requiere tiempo para si mismo, para su propia soledad.

De nada sirve dedicar todo el tiempo al trabajo, si no disponemos de un poco para nuestra familia o amigos.

Distribuir nuestro tiempo, es distribuir nuestra vida. Todas y cada una de las áreas merece un lugar y tiempo en la vida de

los seres humanos. El equilibrio proporciona tranquilidad.

¿Qué podemos hacer para ¿Qué podemos hacer para comenzar a administrar nuestro comenzar a administrar nuestro

tiempo de manera eficiente?tiempo de manera eficiente?

Paso 1. Diagnóstico.

1. Analiza el uso actual de tu tiempo. Haz una lista de las actividades que realizas diariamente durante una semana común y cuanto tiempo les dedicas.

2. Durante una semana trata de llevar un registro exacto de lo que hacer cada día.(precisando horas y minutos que dedicas a cada actividad.

3. Al finalizar la semana, analizar cuánto tiempo en horas a la semana, le dedicas cada una de las esferas de tu vida: Familiar, laboral, bienestar personal, pareja, social, aprendizaje, doméstico, espiritual, cultural.

4. Identificar los desequilibrios.

5. ¿Hay esferas a las que les dedicas mucho más tiempo que a otras? ¿Hay esferas que tienes abandonadas? ¿tienes problemas ocasionados por estos desequilibrios? ¿Te sientes satisfecho con el uso de mi tiempo?

Paso 2. Formular objetivos y metas integrales y equilibrados.

Esfera: Objetivo: Metas:

FAMILIAR Mejorar la comunicación y Mejorar la comunicación y convivencia familiar para convivencia familiar para tener un desarrollo familiar tener un desarrollo familiar equilibrado. equilibrado.

Realizar actividades recreativas Realizar actividades recreativas familiares una vez a la semana. familiares una vez a la semana.

Hacer en familia por lo menos Hacer en familia por lo menos una comida al día. una comida al día.

LABORAL

ESPIRITUAL

BIENESTAR PERSONAL

Mantener un estado físico Mantener un estado físico saludable, evitando riesgos saludable, evitando riesgos para la saludpara la salud. .

Comer en un horario fijo, Comer en un horario fijo, alimentos equilibrados y sanos alimentos equilibrados y sanos todos los días. todos los días.

Caminar durante media hora tres Caminar durante media hora tres veces a la semana. veces a la semana.

APRENDIZAJE

DOMÉSTICO

PAREJA

CULTURAL

SOCIAL

Ejemplo de objetivo gerenciales.Esfera: Objetivo: Metas:

Solución y seguimiento a correspondencia

Eficientar el desahogo de asuntos turnados por correspondencia.

1. Resolver, turnar, y/o archivar la correspondencia el mismo día.

2. Establecer sistema de organización de documentos en un mes.

Supervisión. Sistematizar la supervisión de Normas, y Guías Clinicas.

1. Organizar sistema de supervisión en dos meses( guias de supervisión, bitacoras, programas)

2. Supervisar por lo menos 1 caso por semana ( método de rastreo)

Integración del equipo.

Mantener una comunicación efectiva y clara con el equipo de trabajo.

1. Realizar una reunión de información y acuerdos por quincena.

Documentación. Mantener organizados, asequibles y actualizados los documentos del servicio.

1. Establecer un sistema de organización documental en un mes.

2. Dedicar cada día media hora para la revisión, organización y archivo de documentos.

3. Leer y analizar un norma, o documento por semana, con todo el equipo.

Paso 3. Identifica ladrones del tiempo, obstáculos o vicios que Paso 3. Identifica ladrones del tiempo, obstáculos o vicios que están interfiriendo en lograr tus metas y establece acciones están interfiriendo en lograr tus metas y establece acciones para eliminarlos: para eliminarlos:

¿ Eres víctima de ¿ Eres víctima de estos ladrones estos ladrones

del tiempo?del tiempo?

¿Que puedes hacer para eliminarlos? ¿Que puedes hacer para eliminarlos?

No planearNo planear Trabaja por proyectos, cada actividad que realizas planéala con anticipación por escrito. Antes de hacer algo siempre define: QUÉ, PARA QUÉ, CÓMO, QUIÉNES, CON QUÉ, CUÁNDO.

No Jerarquizar.No Jerarquizar. Siempre haz una lista de tus pendientes, identifica cual es más importante, numéralos y dale prioridad y tiempos a cada uno.

No saber decir No saber decir NO. NO.

Sé asertivo. Piensa que no tienes obligación de cumplir los deseos de los demás, confía en que puedes hablar con claridad con las personas y ellos entenderán tus razones.

No delegar o No delegar o aceptar aceptar ayudaayuda

Trabaja en equipo, identifica tareas que puedas delegar a otros, capacita a las personas para compartir el trabajo.

¿Eres víctima de estos ¿Eres víctima de estos obstáculos?obstáculos?

• Verborrea.• Repeticiones

inútiles.• Lenguaje confuso y

ambiguo.• Desorden.• Indecisión.• Manía por no

aclarar intenciones.• Confundir lo

urgente con lo importante.

• Los rituales inútiles.

• Interrupciones.• Incapacidad de

subalternos.• Falta de información.• Exceso de reuniones.• Liderazgo deficiente.• Trámites excesivos.• Distracciones

visuales y auditivas.• Sistema de

comunicación deficientes.

Algunos consejos.Algunos consejos.

1. Organiza tu espacio físico.2. Organiza tu equipo de trabajo.3. Capacita a sus colaboradores.4. Diseña estrategias para evitar

interrupciones.5. Planea y dirige adecuadamente sus

juntas de trabajo o reuniones.(o pida que lo hagan)

Objetivo: Mantener un estado físico saludable, evitando riesgos para la salud.

¿Qué debo de hacer diario?

Comer, por lo menos tres veces al día, respetando horarios y un menú equilibrado, completo y en un ambiente relajado y tranquilo. (asignar horarios en tu plan diario de actividades para comer, y si es necesario preparar y comprar comida)

¿Que debo de hacer a la semana?

Caminar durante 30 minutos, cuatro veces por semana.

¿Qué debo de hacer al mes?

Realizar alguna actividad relajante por lo menos una vez al mes. ( programar actividad en agenda)

¿Qué debo de hacer al año?

Visitar a mi dentista cada 6 meses, hacerme chequeo médico anual. ( anotar en agenda, días en que hay que hace la cita)

Paso 4. Elabora una lista de las actividades que debe hacer para cumplir con cada uno de tus objetivos y metas y asígnales tiempos:

Apóyate en Libretas de seguimiento, programadores anuales, mensuales, semanales, agendas, etc.

Ejemplo:

Objetivo:Eficientar el desahogo de asuntos turnados por correspondencia.

¿Qué debo de hacer diario?

Asignar 15 minutos diarios, para revisión de correspondencia. Decidir en ese momento qué hacer con ella, registrar la correspondencia.


Asignar un día 30 minutos para archivar la correspondencia resuelta.

Objetivo: Mantener una comunicación efectiva y clara con el equipo de trabajo.

¿Qué debo de hacer?

Agendar o hacer cronograma de reuniones, especificando los temas, comunicar cronograma.


Asignar 1 hora en la agenda para la realización de la agenda, y 1 hora para el seguimiento de los asuntos tratados.

Recomendaciones para llevar una Recomendaciones para llevar una agenda. agenda. El manejo de una agenda nos permitirá organizar mejor El manejo de una agenda nos permitirá organizar mejor

nuestra vida y actividades, nos permite:nuestra vida y actividades, nos permite:1.1. Controlar el cuándo y el cómo de nuestras actividades.Controlar el cuándo y el cómo de nuestras actividades.2.2. Llevar un registro de nuestras llamadas telefónicas y Llevar un registro de nuestras llamadas telefónicas y

apuntes al respecto de ellas. apuntes al respecto de ellas. 3.3. No olvidar nunca una fecha importante, un aniversario, No olvidar nunca una fecha importante, un aniversario,

cumpleaños o evento.cumpleaños o evento.4.4. Poder tener detalles para con los demás, apuntando sus Poder tener detalles para con los demás, apuntando sus

preferencias. preferencias. 5.5. Manejar gastos y pagos pendientes. Manejar gastos y pagos pendientes. 6.6. Controlar vencimientos de tarjetas, seguros, etc.Controlar vencimientos de tarjetas, seguros, etc.7.7. Ganarle tiempo a cada día en Ganarle tiempo a cada día en

nuestras actividades al organizarnos. nuestras actividades al organizarnos.

Pasos para seguir una agenda.Pasos para seguir una agenda.

1. Definir exactamente el proyecto que debes realizar con lujo de detalles. Hacer un mapa mental o proyecto escrito que defina:

– Qué necesitas hacer.– Para qué lo vas a hacer.– Cómo los vás a hacer.– Quién lo a hacer.– Qué necesitas.

2. Desglósalo en tareas pequeñas que puedan ser realizadas independientemente y que puedas delegar.

3. Ordénalas jerárquicamente y calcula tiempos necesarios para cada una de ellas.

4. Anota en tu agenda la primera tarea de tu lista y si para ella tienes calculados 3 días de trabajo, (dedica margen suficiente) por ejemplo, en el cuarto día nota la segunda tarea y así sucesivamente.

5. Dedica realmente el tiempo que asignaste.

6. Delega.7. Lleva tu agenda siempre y apunta

todas tus ideas.8. Revisa tu proyecto o mapa mental

para verificar que estás cumpliendo.

LUNES MARTES

MIERC. JUEVES VIERNES

SABADO

DOM.

7:30-7:45Revisión de correspondencia.7:30-8.00Hacer lista de prioridades semanal y del día. 8- 8:30 Junta de enlace.

3:00 COMIDAD.6-6:30 caminar8:30 CENA.

9-11 Junta de CG.

12-13 Junta de equipo de trabajo.

12-14:30 Supervisión de caso Por rastreo de exp.

12-13:00Archivo de doctos.

LUNES MARTES

MIERC. JUEVES VIERNES

SABADO

DOM.

7:00 DESAYUNAR

11: REGRIGERIO.

3:00 COMIDAD.6-6:30 caminar8:30 CENA.

PLANEAR MENU.

COMPRAR COMIDA.

Julio 28

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

29 30 31 Agosto 1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 31

Agosto de 2008

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Reunión de Comité

Preparar agenda

comité, enviar citatorio.

Julio 28


29 30 31 Agosto 1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 31

Agosto de 2008

Sacar cita con dentista

Programar salida

familiar

Buscar detalle

Para Juan.

Cumpleaños de Juan.

Ultimo día de pago de

tarjeta.

Hacer transferencia

de dinero para pago de tarjeta.

Salida familiar

Paso 5. Ejecuta y da seguimiento tus planes.

1. Trata de dar seguimiento a tus planes, revisa si es posible realizarlos como los planeaste.

2. Haz ajustes si es necesario. 3. Revisa y reformula tus objetivos y

metas cada 6 meses.

Siendo el tiempo tan precioso y la vida tan Siendo el tiempo tan precioso y la vida tan corta, es necesario no perder un solo corta, es necesario no perder un solo

momento.momento.ChesterfieldChesterfield

Ejercicio práctico. Individual, Ejercicio práctico. Individual, fecha limite de entrega 21 de Noviembrefecha limite de entrega 21 de Noviembre

1. Realizar el diagnóstico del uso actual de tu tiempo de trabajo de una semana. Llevar registro de una semana e identificar desequilibrios y ladrones del tiempo.

2. Formular tus objetivos gerenciales con sus metas. (mínimo 3 objetivos)

3. Organizar un programa semanal de actividades en donde se especifique las acciones diarias a realizar para cumplir con los objetivos y metas planteados.

4. Anotar las actividades del próximo mes para lograr tus objetivos y metas.

Diagnóstico.

1. A qué áreas del trabajo dedicas más tiempo.

2. A cual dedicas menos tiempo.

3. Que Vas a hacer para resolverlo.

Anota los ladrones de tiempo que identificaste.

Que vas a hacer para eliminarlos.

Formulación de objetivos y metas.

Esfera: Objetivo: Metas:

Programación semanal de acciones.

LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES SABADO DOM.

Programación mensual de acciones.

Octubre 27


28 29 30 31 Noviembre 1 2

3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16

17 18 19 20 21 22 23

24 25 26 27 28 29 30

Noviembre de 2008

Curso TallerGestión del espacio con 9 S’s Japonesas.

Lectura preliminar.

• Leer en silencio individualmente, Sub tema 3. pagina 44 a la 55.

• Tomar notas

El caos en el ambiente, El caos en el ambiente, crea confusión en la crea confusión en la

mente. mente.

La metodología de las 9 S está enfocada a tener sitios

de trabajo excepcionales, donde se respire un ambiente

eficiente, seguro y confortable

Introducción

• Las 5 SS es un acrónimo de 5 palabras japonesas que son: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

• Las 5 SS es el inicio de una saludable, confortable y productiva vida en el trabajo y fundamental para mejorar la productividad.

Primera Parte

Conociendo la filosofía y las fuerzas de las 5 SS

Que son las 5 SS

• Es una serie de cinco palabras japonesas.

• Cada palabra inicia con el sonido de “se” o “shi”.

Seiri Seiton Seiso

SeiketsuShitsuke

Qué es SEIRI SEIRI ?

DESPEJAR• SEIRI significa separar los objetos

innecesarios del lugar de trabajo y desecharlos.

Seiri

Qué es SEITON SEITON ?

ORGANIZAR• SEITON es ordenar adecuadamente

los objetos de tal manera que puedan ser fácilmente localizados para usarlos.

Seiri Seiton

Qué es SEISO SEISO ?

LIMPIEZA• SEISO es limpiar completamente el

área de trabajo, y que no haya polvo en pisos, máquinas y equipos.

Seiri Seiton Seiso

Qué es SEIKETSU SEIKETSU ?

BIENESTAR PERSONAL• SEIKETSU es mantener el área

confortable y productiva, repitiendo Seiri - Seiton - Seiso.

Seiri Seiton Seiso

Seiketsu

Qué es SHITSUKESHITSUKE ?

DISCIPLINA• SHITSUKE es entrenar a las personas

para adquirir buenos hábitos de vida en el trabajo y observar reglas estrictas en el área laboral.

Seiri Seiton Seiso

SeiketsuShitsuke

REPITA EL CICLO DE LAS 5 SS

Seiri Seiton Seiso

SeiketsuShitsuke

Segunda Parte

EN LA ACTUALIDAD SE HAN INCORPORADO 4

ACTIVIDADES MÁS PARA COMPLETAR UN TOTAL DE 9 SS

CLAVES PARA EL CAMBIO

ENTORNO EN EL TRABAJO

PERSONA

EQUIPO

CLASIFI-CACIÓN

SEIRI

ORGANI-ZACIÓNSEITON

LIMPIEZA

SEISO

BIENESTAR PERSONALSEIKETSU

DISCIPLINA

SHITSUKE

CONSTANCIA

SHIKARI

COMPROMISOSHITSUKOKU

COORDI-NACIÓNSEISHOO

ESTANDA-RIZACIÓN

SEIDO

Qué es SHIKARISHIKARI ?

CONSTANCIA• SHIKARI es mantenerse en la tarea

hasta el término de la misma.• Capacidad de permanecer de manera

firme e inquebrantable en algo (resoluciones o propósitos)

Seiri Seiton Seiso

SeiketsuShitsuke

Shikari

Qué es SHITSUKOKUSHITSUKOKU ?

COMPROMISO• SHITSUKOKU adhesión firme a los

propósitos que se han hecho, para el logro de los fines.

Seiri Seiton Seiso

SeiketsuShitsuke

ShikariShitsukoku

Qué es SEIDOSEIDO ?

ESTANDARIZACIÓN• SEIDO es sincronizar los esfuerzos del equipo

a través de especificaciones de los procedimientos, para normar y reglamentar las actividades de trabajo que permitan mantener un ambiente adecuado. Que propicie que el cambio de mejora sea realizado por todos y a un mismo tiempo.

Seiri Seiton Seiso

SeiketsuShitsuke

ShikariShitsukokuSeido

Qué es SEISHOOSEISHOO ?

COORDINACIÓN• SEISHOO reunir los esfuerzos de

cada uno de los elementos involucrados en la misma tarea, para el logro de un objetivo determinado.

Seiri Seiton Seiso

SeiketsuShitsuke

ShikariShitsukokuSeidoSeishoo

Seiri Seiton Seiso

Seiketsu Shitsuke Shikari

Shitsukoku Seido Seishoo

"Siempre que intentemos poner en práctica algo nuevo, encontraremos la mayor resistencia dentro de la propia persona y dentro de nosotros mismos; si no somos capaces de vencer a ese enemigo, no habrá progreso".

Kaoru Ishikawa

Ejercicio práctico individual, Fecha límite de entrega 21 de noviembre.

1. Elegir un espacio gerencial o personal para ordenar. ( escritorio, oficina, documentos de la PC, armario, cocina, etc.)

2. Tomar fotos del estado inicial.3. Aplicar las tres primeras 2. Despeje,

organización y limpieza.4. Tomar fotos del espacio despejado,

organizado y limpio.5. Entregar fotos del antes y después.

Retroalimentación OE3.

Objetivo a lograr: • Que los alumnos identifiquen y

apliquen competencias requeridas para el manejo, integración y desarrollo de su equipo de trabajo y el fortalecimiento de su liderazgo.

Pendientes:

• Análisis del clima laboral y propuestas de mejora:

• Presentar las conclusiones del clima laboral, identificar por lo menos 4 áreas de oportunidad y proponer las estrategias para mejorar de acuerdo a las herramientas vistas en este Objeto de Estudio.

Recomendaciones sobre proyecto de mejora.

• Delimitar el problema y enfocarse en problemas factibles de solucionar.

• Realizar la justificación y planteamiento del problema mencionando datos concretos, precisos y de preferencia cuantitativos del problema.

• Establecer las acciones de mejora de forma precisa y detallada.

• Definir los indicadores con los cuales se van a medir los resultados.

Me gusta el horizonte, porque Me gusta el horizonte, porque

entre más me acerco a él, más entre más me acerco a él, más

parece alejarse de mí, parece alejarse de mí,

tal es el destino del líder, tal es el destino del líder,

perseguir el horizonte….perseguir el horizonte….

____________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________

Análisis Individual

ClasificarSeparar u ordenar por

clases, tipos, tamaños, categorías o

frecuencia de uso. (datos, objetos,

materiales, etc) es separar las cosas necesarias de lo innecesario, lo suficiente de lo

excesivo.

25%¿Hay papelería

dispersa y desordenada?

25%Existen artículos

inservibles u obsoletos en los

pasillos?

25%¿Tienes objetos sin uso de más de un mes encima de las mesas de trabajo?

25%Otros

Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se

hará de acuerdo a la definición del concepto de

clasificar.

Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades por su nombre.

Nota3: El asignar porcentaje permite dar

tamaño a lo que me falta.

Qué tengo:

Fortalezas

Qué me falta para que mi entorno esté 100%

clasificado:

Debilidades %

____________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________

Análisis IndividualAnálisis Individual

OrganizarOrdenar un conjunto

de objetos o elementos acorde con algún principio racional, tener una disposición, de tal manera que estén

listos, para que cualquiera los pueda

utilizar en el momento en que lo necesite.

25%¿Tomo más de 30

minutos para encontrar lo que

necesito para realizar mi trabajo?

25%¿Se mezclan

instrumentos de trabajo que sirven

con los que no sirven?

25%¿Hay por todos lados

cosas viejas y objetos

innecesarios?

25%Otros

Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de

acuerdo a la definición del concepto de

organizar.

Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades

por su nombre.



Qué tengo:

Fortalezas


organizado

Debilidades %

____________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________

Análisis IndividualAnálisis IndividualLimpieza.

No ensuciar: acto de quitar lo sucio.

Eliminar desperdicios de pasillos,

escritorios, sillas y demás elementos del sitio de trabajo, para

mantener permanentemente

condiciones adecuadas de aseo e

higiene. 25%

¿Al terminar la jormada mi área de

trabajo se queda llena de cosas?

25%¿Hay cosas sobre las mesas y sillas

que impidan limpiar?

25%¿Dejo limpios mis herramientas y

equipo de trabajo?

25%Otros.


acuerdo a la definición del concepto de limpiar.


por su nombre.



Qué tengo:

Fortalezas

Qué me falta para que mi entorno esté 100% limpio:

Debilidades %

____________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________


Bienestar personal.

Tener una actitud positiva ante el trabajo y una

armónica interacción con los compañeros.

Es mantener una salud física y un

estado emocional equilibrado.

25%¿El trabajo que

realizo actualemente me

satisface?

25%¿El ambiente laboral me

permite crecer?

25%¿La relación con mis compañeros

de trabajo es armónica?

25%Otros



bienestar personal.


por su nombre.



Qué tengo:

Fortalezas

Qué me falta para alcanzar el 100% de bienestar

personal:

Debilidades %

____________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________


Disciplina

Es el acatar un conjunto de leyes o reglamentos que

rigen en una comunidad,

organización o en nuestra propia

vida, es orden o control personal.

25%¿La indisciplina

en el grupo impide terminar

la tarea?

25%¿Generalmente

sigo los procedimientos

indicados?

25%¿La disciplina es un hábito que

practico cotidianamente?

25%Otros


acuerdo a la definición del concepto disciplina.


por su nombre.



Qué tengo:

Fortalezas

Qué me falta para alcanzar el 100% de disciplina

Debilidades %

____________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________

Análisis IndividualAnálisis IndividualConstancia.

Es mantenerse en la tarea hasta el

término de la misma.

Capacidad de permanecer de manera firme e

inquebrantable en algo (resoluciones

o propósitos)25%¿Cuándo inicio un

trabajo lo termino?

25%¿Al realizar una tarea nueva me

entusiasma, pero luego me aburre y la

dejo?

25%¿Si encuentro

dificultades para realizar mi trabajo lo resulevo y continuo?

25%Otros



constancia.


por su nombre.



Qué tengo:

Fortalezas

Qué me falta para ser constante 100%

Debilidades %

____________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________


Compromiso.

Adhesión firme a los propósitos

que se han hecho para el logro de los

fines.

25%¿Permanezco firme en los

compromisos contraidos?

25%¿Generalmente

cumplo las obligaciones que

adquiero?

25%¿Cuándo

establezco un compromiso, difilmente lo abandono?

25%Otros.


acuerdo a la definición del concepto compromiso.


por su nombre.



Qué tengo:

Fortalezas

Qué me falta para comprometerme al 100%

Debilidades %

____________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________


Coordinación.

Reunir los esfuerzos de cada

uno de los elementos

involucrados en la misma tarea para

el logro de un objetivo

determinado.25%

¿Hay orden y método en el logro de las

tareas?

25%¿En el equipo de

trabajo no existe un acuerdo para

cumplir la tarea?

25%¿Hay congruencia

con lo que se dice y se hace en el equipo

de trabajo?

25%Otros


acuerdo a la definición del concepto coordinación.


por su nombre.



Qué tengo:

Fortalezas


coordinado.

Debilidades %

____________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________

Análisis IndividualAnálisis IndividualEstandarizaCIÓN.

Sincronizar los esfuerzos del equipo a

través de especificaciones de los procedimientos,

para normar y reglamentar las

actividades de trabajo que permitan mantenr

un ambiente adecuado, que propicie que el

cambio de mejora sea realizadopor todos y a un mismo tiempo.25%

¿Se sincronizan los esfuerzos del equipo a

através de procedimientos y

normas?

25%¿Se conocen los

procedimientos o normas para la realización del

trabajo?

25%¿Cuándo hay un

cambio en las reglas para realizar tareas, se comunica a todos y al mismo tiempo?

25% Otros


acuerdo a la definición del concepto estandarizar.


por su nombre.



Qué tengo:

Fortalezas


estandarizado

Debilidades %

Objeto de estudio 3. Gestión de la diversidad y la asociatividad en los equipos de trabajo.

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