ndiceRecursos HumanosObjetivos del rea de RRHHPrincipales funciones del rea de RRHHImportancia creciente de la gestin de RRHHEl departamento de RRHH en la estructuraAnlisis del puesto de trabajoPlanificacin de los RRHHReclutamientoSeleccin y orientacinFormacin y perfeccionamientoGestin y Planificacin de carreras profesionalesEvaluacin del rendimientoRetribucin

*DOLAN, S.; SCHULER, R. S.; VALLE, R. La Gestin de los Recursos Humanos McGraw-Hill, 1999De MARCO, Tom; LISTER, Timothy Peopleware: Productive Projects and Teams, Dorset House Publishing, 1999Links que se relacionan en las notas de algunas pginas y que en hacen referencia a empresas o a publicaciones, estudios o artculos que pueden ser de inters.

Objetivos del rea de RRHHObjetivos explcitos:Atraer candidatos potencialmente capacitados para el puestoRetener a los empleados deseablesMotivar a los empleadosPromover el crecimiento de los empleados dentro de la organizacinObjetivos implcitos:Productividad (no slo cantidad, sino tambin calidad)Calidad de vida en el trabajoCumplimiento de la normativa legalObjetivos a largo plazoContribuir a la rentabilidad y la competitividad de la empresaY en general, asegurar que la organizacin dispone a corto y a largo plazo de los recursos humanos que necesita tanto en cantidad como en calidad y con la flexibilidad necesariaPara conseguirlo RRHH desarrolla una funciones que ha de planificar en el tiempo y que persiguen conocer los puestos de trabajo, cubrirlo con las personas adecuadas, aprovechar su capacidad de crecimiento y hacer seguimiento del contrato

Importancia creciente de la gestin de RRHHLos factores de cambio en los ltimos aos han aumentado la relevancia de la gestin de RRHHAumento de la competencia: globalizacin, la eficacia de los medios tradicionales de generar competitividad cada vez es menor. Se requiere Innovacin > Capital Humano, ConocimientoRelevancia del coste de los RRHH: entre el 30% y el 80% !!!Crisis de competitividad: la eficiencia en el trabajo no es slo una cuestin de esfuerzo del empleado, formacin, motivacin, diseo del puesto, son clavesRitmo y complejidad de cambio: cambios en los valores sociales, incorporacin femenina, aumento de la poblacin activa, aumento de los niveles de formacin, personas ms crticas con la gestin basada slo en la autoridad.Sntomas en el lugar de trabajo: estrs, absentismo, aburrimiento y descontento, depresiones, ... Son trminos de moda que no benefician a las empresasCreciente conciencia del papel estratgico entre La DireccinCambios en las relaciones jerrquicas: El control cada vez ms descentralizado requiere normalizacin y asesoramiento a los jefes

El departamento de RRHH en la estructuraDependencia directa de alta direccinEl director/a tendr el poder real para aplicar las polticas de RRHH y armonizar la estrategia de RRHH con la de empresaDescentralizacin centralizacinLos directores y supervisores (los jefes) han de tener un papel relevante en la gestin de RRHH, en el control seguramente, pero tambin en la definicin de polticas y en su posterior aplicacin, asesorados y con el soporte de los especialistasTamao de empresa:Empresas pequeas (y medianas): ms centradas en el CPNo se justifica un departamento: las funciones ms estratgicas las asumen gerencia y se subcontratan especialistas puntualmenteAdministracin realiza los procesos rutinarios: nminas, SS, etc.No hay tanta conciencia de los beneficios de una gestin de RRHHSus caractersticas no le facilitan obtener suficiente? provechoEmpresas grandesNormalizan, dan soporte a jefes en tareas de direccin de personasExisten economas de escalas que hacen viable su existenciaAumenta la complejidad de la gestin de RRHH, especialistasLa empresa puede obtener grandes beneficios de la adecuada gestin

Anlisis del puesto de trabajoPrincipales funciones del rea de RRHHEconomaDemografaLegislacinCompetencia internacional

Entorno ExternoApoyo de la alta gerenciaEstrategia y planes empresaCulturaTecnologa y estructuraTamao, ...

Entorno InternoAtraerRetenerMotivarAyudar a crecer

Objetivos expl.ProductividadCalidad de vidaCumplimiento normativas

Objetivos impl.SupervivenciaRentabilidadCompetitividadAdaptabilidad

Objetivos a LP

*Actividad: Organizacin y Anlisis de Puestos de TrabajoExplicar los objetivos, el entorno y la situacin de una pequea organizacin fcil de intuirDiscutir 15 minutos y elaborar otros 15 min:organizacin: qu tareas, como repartirlas en puestos de trabajo, estructura, comunicacin, normas o formas de funcionamientoescoger un de los puestos de trabajo y analizarlo y describirlo

Fiberparty

Anlisis y descripcin de puestos de trabajoActividades de recopilacin de informacin y anlisis que tienen como fin describir el puesto, sus principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que se desarrollan y los conocimientos, habilidades y actitudes (CHA) necesariosImportancia del anlisis de puestos de trabajo (APT)Estructura organizativaFormacin: potenciar y adquirir las CHA del puestoReclutamiento y seleccin: perfiles en trminos de CHAPlanificacin de carreras profesionales: sirve de gua a empleados a lo hora de orientar sus aspiraciones, decidir el tipo de formacin, ...Evaluacin del rendimiento: estndares de rendimiento y objetivos del puestoRetribucin: permite valorar el puesto en s y en relacin con otrosSeguridad laboral e higiene en el trabajo

*La importancia del anlisis y descripcin de puestos de trabajohttp://www.arearh.com/rrhh/descripciondepuestos.htmLuca lvarez Gonzlez

El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. Tal es su importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para cualquier organizacin, sin embargo an seguimos viendo como es considerado como un procedimiento no importante, o al menos no tan necesario, como otras herramientas utilizadas. En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: polticas de seleccin, promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidamos o dejamos en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) Antes de comentar brevemente la utilidad de esta herramienta, me gustara invitar a una reflexin sobre las siguientes cuestiones: Cuantas veces hemos visto la desorientacin de muchos trabajadores porque no saben, cuales son exactamente sus tareas y sus funciones? Cuantas veces hemos seleccionado a un determinado candidato para cubrir un puesto en una organizacin y nos damos cuenta de que esa persona no era la idnea? Cuantas veces nos hemos preguntado por nuestra situacin o, el lugar que ocupamos en nuestra empresa? Cuantas veces nos hemos dado cuenta de que nuestros valores chocan con la cultura de nuestra organizacin? Cuantas veces nos hemos planteado si tenemos autoridad o responsabilidad para tomar determinadas decisiones? En mi opinin, son demasiadas las veces que nos encontramos ante tales cuestiones. Y las respuestas a todas ellas estn en el ADP. Con estos ejemplos tan solo pretendo poner de relieve la importancia que tiene este sistema y las repercusiones que a largo plazo puede tener para una organizacin el ignorarlo o, en su caso, no otorgarle dicha importancia. Todo empresario, todo Directivo y todo departamento de Recursos Humanos debera de promover, desarrollar e implantar un sistema adecuado de ADP. Y entre sus funciones debera destacar la de concienciar al resto de la organizacin de la importancia y utilidad de dicho sistema. A la hora de implantar tal sistema no deben olvidar que de nada sirve desarrollar una herramienta ininteligible, compleja o de difcil utilizacin, pues esto provocar desconfianza, prdidas de tiempo y, sobre todo, altos costes.

Anlisis y descripcin de puestos de trabajoDescripcin del puesto Diseo del puestoSe trata de dos funciones interrelacionadasLa descripcin aporta informacin para disear el puestoEl diseo influye en la productividad y la calidad de vida en el trabajoDiseo del puestoVariedad de habilidades a poner en juego por el individuoSignificacin del puesto: importancia de la funcin que se realizaIdentidad: visibilidad del producto del trabajo realizado, completitudAutonoma: para programar el trabajo y la forma de llevarlo a caboRetroalimentacin: valoracin y resultado de las actividadesElementos cognitivos: comunicacin, decisin, proceso de inform.Elementos fsicos con los que se actaCaractersticas individualesEl diseo debe considerar las caractersticas de la persona que ocupa el puesto de trabajo si sta ya existe

Anlisis y descripcin de puestos de trabajoRecopilar informacinSobre las actividades que se realizan y se prev que se realizarn, con qu tecnologa, medios fsicos,...La percepcin del empleado sobre el puestoCapacidad y potencial del empleado en cuestinLas normas y estndares aplicables al puesto y su resultadoAnalizar la informacin sobre el puestoDescribir el puesto de trabajo y especificacin de requisitosDenominacin del puestoUbicacin en unidades organizativasSupervisin que recibe y ejerce sobre otrosResumen del objetivo del puestoCometidos y responsabilidades principales, tareas que lleva a caboRequisitos para ocupar el puesto: perfil (CHA)Contexto del puesto de trabajo: entorno fsico, condicionantes, riesgos, normativas legales aplicables, etc.Fichas de descripcin > manual APT

*http://server2.southlink.com.ar/vap/disenio.htm

Planificacin de los RRHHConsiste en la elaboracin de planes y programas de coordinacin de las actividades de gestin de RRHH con el objetivo de asegurar:tanto a corto, como a largo plazola disponibilidad de las personas adecuadasen la cantidad adecuada en los puestos requeridosLa planificacin de RRHH y la planificacin empresarialLa planificacin tanto estratgica como la tctica y operativa, prevn necesidades de recursos humanos, entre otrosLa planificacin de RRHH debe partir de las necesidades aprobadas de la planificacin en todas las reas de la empresa.Debe articular planes a CP, MP y LP para suplir la demanda que se deriva de los planes empresariales.En sentido inverso, la planificacin de RRHH tambin genera un marco de posibilidades y limitaciones para la planificacin en todas las reas de la empresa.La oferta de RRHH estar sujeta a unas limitaciones externas e internas (estas ltimas fruto de la inercia del proceso de planificacin previo)

FuturoPresente

Planificacin de los RRHHObjetivosPlanificacin

Previsin de las condiciones futuras quepuedan afectar al planEjecucin de los planes: Demanda de RRHH

RRHHPrevisin de la oferta y de las condiciones futuras internas y externas que puedan afectar al los RRHHPlanificacinRRHHPrevisin deDemandaEjecucin del plan: Oferta de RRHH

APTSituacin

Planificacin RRHHPlanif. otras reasObjetivosPolticas

*Objetivos adicionalesDirigir la aplicacin de las diferentes funciones de gestin a la consecucin de las estrategias y polticas de RRHHTraducir a trminos de presupuesto los requerimientos planificados de RRHH de la organizacinReducir los costes: detectar carencias o excesos y corregirlosServir de base para la planificacin del desarrollo de los empleadosContribuir a mejorar el proceso de planificacin en otras reasEstimar el efecto de otros planes y polticas sobre los RRHHRentabilizar la inversin en Activo Humano (los activos humanos a diferencia de otros pueden aumentar de valor)BAI / N de empleados o BAI / Coste laboralVentas / N de empleados, ....Algunos factores que afectan a la planificacinPoblacin activa, demografa, inmigracin y factores socialesTasas de paro y actividad, anlisis por sectores edad, sexo, etc.Formas de contratacin: legislacin, tiempo parcial, teletrabajo, ...Cambios culturales: movilidad, valores respecto al trabajo, nivel cultural creciente

ReclutamientoActividades encaminadas a conseguir un nmero suficiente de personas interesadas para poder seleccionar las ms adecuadasPuede ser interno o externo. A menudo prioridad al interno pues genera expectativas de promocin motivadoras u oportunidades para buscar mayor adecuacin de personas a puestos. Siempre y cuando no genere otros problemas.

*Relacin con otras funcionesPlanificacin RRHH: presupuestos para reclutamiento y programacin (existen ciclos: curso acadmico)ADP: Perfil especificacin de requisitos imprescindibleFormacin: a mayor ajuste del candidato menos formacinGestin de planes de carrera: una poltica clara de reclutamiento interno orientar a los empleados en su perfeccionamientoRelacin con el entornoCiclo econmico: reclutar del mercado (recesin) o de la competencia (crecimiento)

ReclutamientoReclutamiento internoAprovecha el conocimiento del empleado sobre la empresaEl empleado establece vnculo a LP con la empresaAumenta las expectativas de promocin y la motivacinAprovecha las inversiones previas en formacinGenera sana competencia interna (puede ser desventaja tb.)Es ms barato (el reclutamiento en s)Puede generar endogamia y conductas perversasSe pierde la oportunidad de incorporar sangre nueva, ideasReclutamiento externoRegeneracin, incorporacin de nuevos puntos de vistaAprovecha las inversiones en formacin realizadas por otros (clusulas en los contratos al respecto)Puede ser una forma de importar best practicesSuele ser ms lento y su coste es mayorEs ms arriesgado, pues se tiene menos informacinGenera frustracin si perjudica a la promocin internaPuede generar desequilibrios en la poltica de retribuciones

ReclutamientoFuentes externas de reclutamientoPresentacin espontnea: barato: La empresa abre canales para recibir propuestas a iniciativa de las personas. Se archiva la informacin para poder recurrir a ella cuando se necesitan personas para un puestoRecomendaciones de los empleados: bajo coste y puede en ocasiones ser muy bueno para localizar perfiles muy especiales. En ocasiones, puede tener perfiles ambiguosPublicidad: en prensa escrita, se puede distinguir en prensa generalista o especialista. Se llega a muchos candidatos. Diseo del anuncio (info so bre el puesto y sobre el perfil). Anuncios ciegos, sin el nombre de la empresa (puede llegar como candidato un empleado)Agencias de empleo: pblicas y privadas (head hunters) cobran alrededor de un 1/3 del salario bruto anual. Especialmente adecuadas para localizar candidatos con perfiles cualificados. Asociaciones y colegios profesionales: mutuo inters con las empresasInstituciones educativas: candidatos bien formados sin experienciaRadio y televisin: coste elevado, poca efectividad y no discrimina

ReclutamientoFuentes internas de reclutamientoEstablecer trayectorias claras de carreras profesionales para distintos gruposPlanificar programas de formacin coherentesTraslados y promociones: ayudas para el cambio de domicilioOtras ayudas y programas destinados a reducir la rotacin relacionados con la ayuda a las necesidades familiares (educacin de los hijos, guarderas, etc.)

Seleccin y orientacinSeleccin: actividades de recopilacin de informacin sobre los candidatos y el puesto y la determinacin de quin deber contratarse estimando quin tendr xitoOrientacin: actividades encaminadas a introducir a los empleados en la empresa, los cometidos de su puesto de trabajo y presentar a las personas con las que se relacionarObjetivos:Seleccionar los candidatos que previsiblemente pueden desempear el puesto con mayor rendimientoAsegurar la adecuacin del puesto de trabajo a las expectativas e intereses del individuoLos candidatos con capacidades superiores a las requeridas por el puesto sufrirn de desmotivacin, bajo rendimiento y rotacin elevadaAsegurar que la inversin que se hace para incorporar a las personas es rentable en relacin de los resultados esperadosCumplir con las normativas que afectan a la seleccin de candidatos

Seleccin y orientacinFases en la seleccin de personalAPTCandi-datosRecluta-miento

Seleccin y orientacinSe pretende elegir el candidato que tendr ms xito:Mayor cumplimiento de los criterios que se derivan del APTMs satisfaccin y por tanto ms motivacin y menos rotacinPara ello se eligen predictores del xitoDirectamente relacionados con los criterios de seleccin que se derivarn de:Aspectos del puesto de trabajoContexto de la empresa u organizacinCaractersticas individuales (CHA requeridas)Paralelamente se elegirn los instrumentos de seleccin que proporcionarn la informacin para elaborar los predictoresLa evaluacin del rendimiento posterior sirve paraValidar los predictores utilizadosSuministrar informacin sobre el candidato si es interno

Ejemplo de pasos de seleccinSeleccin y orientacinPredictor nico: es poco habitual que un solo predictor baste para reflejar todas las dimensiones de las que depende el xitoPredictores mltiplesEnfoque de no compensacin: mnimo en cada predictor sin compensar unos con otrosModelo de puntos de corte mnimos: se realizan todas las pruebasModelo de salto de vallas: pruebas sucesivas que descartan candidatosEnfoque compensatorio: una baja puntuacin en un predictor se puede compensar con una alta en otrosEnfoque combinado: combinar ambos enfoques

Presentacin inicialForm. de solicitudo curriculumEntrevistainicialPruebasComprobacinde historialy referenciasEntrevista deseguimientoReconocimientosfsicos y mdicosAnlisis ydecisinNotificacinal candidato

Seleccin y orientacin: instrumentos de seleccinImpresos de solicitud e informacin biogrficaEl rendimiento pasado es un buen predictor del futuroEliminar informacin no relacionada con el puesto de trabajo o discriminatoria: hijos o no y quin se ocupar de ellos, altura y peso salvo que estn obviamente relacionados, estado civil, familiares y amigos la empresa, creencias religiosas.El un buen predictor y en general se suele ser honesto (excluir preguntas que claramente no se pueden contrastar)Comprobacin de referenciasObtener informacin jefes y compaeros en trabajos pasadosEs un instrumento que a utilizar con respeto a la privacidadAlgunas empresas contratan agencias de investigacin para puestos de alta gerenciaSon ms validas las referencias que la empresa obtiene vs a las que aporta el candidato

Seleccin y orientacin: instrumentos de seleccinLa entrevista de seleccinEs un instrumento muy subjetivo que conviene objetivarSe suelen plantear varias entrevistas a varios nivelesTipos de entrevistasen profundidad: esquema de temas generales a abordar no estructuradamenteante un tribunal: ante varias personas (futuros compaeros)de tensin: permite conocer cmo se comporta el candidatodescripcin de experiencia: cmo han abordado problemas o situaciones, logros,Observar y cuidar el lenguaje no verbalPruebas escritas de seleccin:Miden capacidades, personalidad, interesesde aptitud: potencial de rendimientopsicomotoras: combinacin de aptitudes mentales y fsicasde competencia personal: madurez profesional, toma de decisiones,..de competencia interpersonalde logro: ejemplos del trabajo a realizarde lpiz y papelde reconocimiento: de trabajo anteriormente realizado (books)de preferencias y de personalidad

*Consejos para mejorar las entrevistas:Recabar slo informacin relacionada con el puesto de trabajoPreparar bien la entrevista y los objetivos de la misma, sistematizar la recogida de informacin resultanteEvitar los juicios precipitadosUtilizar el comportamiento pasado para predecir el futuroCoordinar las entrevistas sucesivas y con otros procedimientos de recogida de informacinHacer participar a varios gerentes en el proceso

Seleccin y orientacin: instrumentos de seleccinExamen caligrficoSimulacin del trabajopruebas de ejemplos de trabajopruebas de la bandeja: para puestos de gestindebates de grupo sin lderjuegos de empresaProgramas intensivos de evaluacin:Un grupo de expertos trata con los candidatos durante un perodo en el que se utilizan multitud de tcnicas. Caros pero fiablesReconocimientos fsicos y mdicos

Seleccin y orientacin: orientacinObjetivosReforzar la imagen positiva de la empresa para el empleadoReducir los costes de puesta en marchaReducir el estrs y la ansiedadReducir la rotacin de personalAhorrar tiempo a supervisores y compaerosContenido de un programa de orientacinSu duracin puede ir de pocas horas hasta varios mesesSesin inicial:Presentacin de la empresaRevisin de polticas y procedimientos importantesPerspectiva general de las prestaciones socialesParticipacin de RRHH y de los supervisores directosPresentacin del puesto de trabajo cometidos y fines y formacin inicial sobre los mtodos, procedimientos, etc.Asignacin de mentores durante el perodo de insercin

Formacin y perfeccionamientoActividades encaminadas a aumentar el rendimiento presente y futuro del empleado aumentando sus habilidades, conocimientos y actitudes.Formacin (rendimiento presente) vs Perfeccionamiento (futuro)Habilidades: es capaz de hacer su trabajo?Conocimientos: sabe cmo hacer su trabajo?Actitudes: quiere o est motivado para hacer su trabajo?Adems la formacin aumenta el nivel de compromiso y la motivacin conduciendo a menores niveles de rotacinInversin en capital humano

Formacin y perfeccionamientoFases en la preparacin del plan de formacin en la empresaEvaluacin de las necesidadesPriorizacinFase de anlisisDeterminar necesidades de formacin(ver notas)Eleccin de medios de formacin y principios de aprendizajeFase de formacinEjecucin de la formacinExmenes o pruebas previasFase de evaluacinEstablecimiento de criteriosEstablecimiento de condiciones para el mantenimientoSeguimiento de la formacinEvaluacin del impacto de la formacin

*Determinacin de necesidades de formacin:A nivel de la organizacin: anlisis de los objetivos de la empresa a C,M y LP su impacto sobre los RRHH, las capacidades necesarias y programas para dotarse de ellosAnlisis de ndices de eficiencia de distintos gruposAnlisis del clima de la organizacinA nivel de la tarea: anlisis ms concreto que se basa en las necesidades que requieren las tareas (APT)A nivel del individuo: centrado en las personas y en relacin con el anlisis del rendimiento y los planes de carreraAnlisis de rendimiento: centrado en los problemas concretos de rendimiento que se detectan

Formacin y perfeccionamientoDiseo de programas de formacinQuin recibir la formacin?Quin impartir la formacin?Qu medios se utilizarn? en funcin de qu se va a ensear?Cul debe ser el grado de aprendizaje?bsico: conocer los conceptos, las relaciones, el lenguajedesarrollo de habilidades: capacidades para poder hacercompetencia de uso: mejora y experiencia complementariaDnde se llevar a cabo la formacin?En el puesto de trabajo o fuera del puesto (dentro o fuera de la empresa)

Habilidades necesariasGradonecesarioProgramarequerido

*Quin impartir la formacin? supervisores, compaeros, personal de RRHH, especialistas de otras reas de la empresa, asesores externos, asociaciones sectoriales, instituciones privadas y pblicas... Dnde?En el lugar de trabajoEn el puesto: formarse por la prctica del trabajo. Riesgos sobre el mal desempeo de la tarea del empleado no formadoFuera del puesto: Fuera del horario de trabajo. Facilita incluir en el programa contactos con otras reasFuera del lugar de trabajo:Se eliminan las presiones e interrupciones del trabajoSe cuenta con la posibilidad de contratar especialistas externosEl coste suele ser superior y la transferencia disminuye pues la formacin se aleja de su entorno de aplicacin real

Formacin y perfeccionamiento: mtodos y mediosMtodosEn el puesto de trabajo:Por enseanza directa en el puestoFormacin de aprendizContratos en prcticas (Conv. Coop. Eductativa)Ayudanta a un nmero variado de puestos de trabajoProgramas de rotacin de puestos de trabajo: motivacin y efectos a LPProgramas de preparacin y tutora por supervisoresFuera del puesto de trabajo:Programas especficos con asistencia de tercerosAutoaprendizaje: materiales autodidcticos, multimedia, e-learning. Evaluacin y seguimientoFuera del lugar de trabajoCursos reglados de la oferta existenteCursos desarrollados a medida por entidades externas o por la propia empresaConferencias, debates, a menudo en ferias y/o asociaciones del sectorSimulacin: presentar situaciones que simulan en entorno real (juegos de empresa, ejercicios de bandeja, simuladores de vuelo, ...)Representacin de papeles (juegos de rol)

Gestin y Planificacin de carreras profesionalesEl empleado y la gestin de la carrera profesionalLa gestin de la carrera profesional es cada vez ms vista como una responsabilidad del individuo. Qu quiero ser de mayor?Las elecciones profesionales estn afectadas por: intereses, auto-concepto, personalidad y entorno social que a la empresa le interesa conocerLa empresa y la planificacin de carreras profesionalesLa empresa tiene mucho a ganar del desarrollo de su capital humano. No lo puede forzar, pero lo puede facilitar, influirLa empresa puede adoptar diversas medidas para colaborar en el desarrollo de la carrera profesional del individuo y conseguir as sus objetivos en relacin con la planificacin de RRHHEl individuo decide qu quiere hacer y la empresa qu oportunidades ofrece y qu actividades de desarrollo sern requisitos

*Carrera profesional:Individuo: sucesin de actividades laborales y puestos de trabajo desempeados por un individuo a lo largo de su vida laboralEmpresa: historial de logros, salarios, reconocimientos de supervisores, clientes,... informacin oportuna para detectar estrellas

Gestin y Planificacin de carreras profesionalesObjetivos desde el punto de vista de la empresaBeneficios de ayudar a sus empleados a tomar decisiones: mayor satisfaccin y lealtad a la organizacinLa empresa identifica los empleados que tienen potencial y resultan interesantes en relacin con la planificacin a LPDebe poner los medios para ofrecer a estos empleados la oportunidad de seguir una carrera profesional en la firmaLos ciclos econmicos de estancamiento y la tendencia a reducir costes y aplanar estructuras obligan a las empresas a ser ms creativas en proporcionar oportunidades de carrera

*Desarrollar las posibilidades del empleadoAumentar la satisfaccin y ayudar a descubrir nuevos interesesEvitar la obsolescencia de las CHA del empleadoMantener el entusiasmo: motivar a travs de la carrera profesionalPlanificacin centrada en el individuoDescubrir los intereses y el potencial de los empleados, orientarlos, evaluarlos y proporcionar los instrumentosPlanificacin centrada en la empresaSe dirige directamente a lograr los objetivos fijados en la planificacin de los RRHHPlanificar la sucesin: preparar la siguiente generacin de lderesTrayectorias profesionales: escalafones o niveles de ascensoDoble escala profesional: ORACLE doble escala profesional de gestin y tcnica. Se puede crecer sin pasar a gestinWrap Up or Get Out: si no creces, te promocionas, estorbas y se te aparta o despide.Los directivos que no crecen crean un tapn para sus subordinadosPor otra parte, porqu un empleado no va a seguir siendo interesante en las funciones que ya desempea adecuadamente, si no quiere crecer.

Evaluacin del rendimientoProcedimiento estructurado y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajoEl sistema de evaluacin del rendimiento contemplaLas formas y mtodos empleados para recabar los datoslos criterios para fijar estndares de rendimientola fiabilidad de los mtodosLas caractersticas de evaluador y de evaluadoLos procesos de utilizacin de esta informacinObjetivosConocer el rendimiento para analizar sus causas y mejorarloRetroalimentacin para la direccin y empleadoEl sistema tiene un efecto positivo bien administrado motivacinProporciona conocimiento sobre el empleado, pero tambin sobre las circunstancias y factores que influyen en el rendimiento

Evaluacin del rendimientoEmpleo de instrumentos vlidosMtodos subjetivos, evaluadas por supervisores, compaeros, subordinadosMtodos objetivos basados en aspectos de logroComunicacin y transparencia: los empleados deben conocer cmo son evaluadosLos empleados querrn conseguir buenas valoraciones: los criterios se han de alinear con los objetivos a conseguir. Un mal alineamiento contribuir a un rendimiento global negativo: las zanahorias en el sitio adecuado

Evaluacin del rendimientoCriterios de evaluacinHan de reflejar las contribuciones del empleadoEvaluadores de rendimientoPor superiores: si bien es quien mejor conoce al empleado tiene algunos inconvenientes, entre ellos, la de enturbiar la relacin con el subordinadoAutoevaluacin: adems tiene efectos positivos en la motivacin y el desarrollo profesionalPor iguales: tiene inconvenientes cuando al evaluacin se utiliza en un marco competitivo y como base a recompensasPor los subordinados: el miedo a las represalias introduce sesgosPor los clientes: los clientes no siempre son externos, sino aquellos que reciben el resultado del trabajo del empleadoEvaluacin 360: combinacin de todos los mtodos anteriores

PREGUNTAS?

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*DOLAN, S.; SCHULER, R. S.; VALLE, R. La Gestin de los Recursos Humanos McGraw-Hill, 1999De MARCO, Tom; LISTER, Timothy Peopleware: Productive Projects and Teams, Dorset House Publishing, 1999Links que se relacionan en las notas de algunas pginas y que en hacen referencia a empresas o a publicaciones, estudios o artculos que pueden ser de inters.*Actividad: Organizacin y Anlisis de Puestos de TrabajoExplicar los objetivos, el entorno y la situacin de una pequea organizacin fcil de intuirDiscutir 15 minutos y elaborar otros 15 min:organizacin: qu tareas, como repartirlas en puestos de trabajo, estructura, comunicacin, normas o formas de funcionamientoescoger un de los puestos de trabajo y analizarlo y describirlo

Fiberparty*La importancia del anlisis y descripcin de puestos de trabajohttp://www.arearh.com/rrhh/descripciondepuestos.htmLuca lvarez Gonzlez

El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. Tal es su importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para cualquier organizacin, sin embargo an seguimos viendo como es considerado como un procedimiento no importante, o al menos no tan necesario, como otras herramientas utilizadas. En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: polticas de seleccin, promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidamos o dejamos en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) Antes de comentar brevemente la utilidad de esta herramienta, me gustara invitar a una reflexin sobre las siguientes cuestiones: Cuantas veces hemos visto la desorientacin de muchos trabajadores porque no saben, cuales son exactamente sus tareas y sus funciones? Cuantas veces hemos seleccionado a un determinado candidato para cubrir un puesto en una organizacin y nos damos cuenta de que esa persona no era la idnea? Cuantas veces nos hemos preguntado por nuestra situacin o, el lugar que ocupamos en nuestra empresa? Cuantas veces nos hemos dado cuenta de que nuestros valores chocan con la cultura de nuestra organizacin? Cuantas veces nos hemos planteado si tenemos autoridad o responsabilidad para tomar determinadas decisiones? En mi opinin, son demasiadas las veces que nos encontramos ante tales cuestiones. Y las respuestas a todas ellas estn en el ADP. Con estos ejemplos tan solo pretendo poner de relieve la importancia que tiene este sistema y las repercusiones que a largo plazo puede tener para una organizacin el ignorarlo o, en su caso, no otorgarle dicha importancia. Todo empresario, todo Directivo y todo departamento de Recursos Humanos debera de promover, desarrollar e implantar un sistema adecuado de ADP. Y entre sus funciones debera destacar la de concienciar al resto de la organizacin de la importancia y utilidad de dicho sistema. A la hora de implantar tal sistema no deben olvidar que de nada sirve desarrollar una herramienta ininteligible, compleja o de difcil utilizacin, pues esto provocar desconfianza, prdidas de tiempo y, sobre todo, altos costes.*http://server2.southlink.com.ar/vap/disenio.htm*Objetivos adicionalesDirigir la aplicacin de las diferentes funciones de gestin a la consecucin de las estrategias y polticas de RRHHTraducir a trminos de presupuesto los requerimientos planificados de RRHH de la organizacinReducir los costes: detectar carencias o excesos y corregirlosServir de base para la planificacin del desarrollo de los empleadosContribuir a mejorar el proceso de planificacin en otras reasEstimar el efecto de otros planes y polticas sobre los RRHHRentabilizar la inversin en Activo Humano (los activos humanos a diferencia de otros pueden aumentar de valor)BAI / N de empleados o BAI / Coste laboralVentas / N de empleados, ....Algunos factores que afectan a la planificacinPoblacin activa, demografa, inmigracin y factores socialesTasas de paro y actividad, anlisis por sectores edad, sexo, etc.Formas de contratacin: legislacin, tiempo parcial, teletrabajo, ...Cambios culturales: movilidad, valores respecto al trabajo, nivel cultural creciente*Relacin con otras funcionesPlanificacin RRHH: presupuestos para reclutamiento y programacin (existen ciclos: curso acadmico)ADP: Perfil especificacin de requisitos imprescindibleFormacin: a mayor ajuste del candidato menos formacinGestin de planes de carrera: una poltica clara de reclutamiento interno orientar a los empleados en su perfeccionamientoRelacin con el entornoCiclo econmico: reclutar del mercado (recesin) o de la competencia (crecimiento)*Consejos para mejorar las entrevistas:Recabar slo informacin relacionada con el puesto de trabajoPreparar bien la entrevista y los objetivos de la misma, sistematizar la recogida de informacin resultanteEvitar los juicios precipitadosUtilizar el comportamiento pasado para predecir el futuroCoordinar las entrevistas sucesivas y con otros procedimientos de recogida de informacinHacer participar a varios gerentes en el proceso*Determinacin de necesidades de formacin:A nivel de la organizacin: anlisis de los objetivos de la empresa a C,M y LP su impacto sobre los RRHH, las capacidades necesarias y programas para dotarse de ellosAnlisis de ndices de eficiencia de distintos gruposAnlisis del clima de la organizacinA nivel de la tarea: anlisis ms concreto que se basa en las necesidades que requieren las tareas (APT)A nivel del individuo: centrado en las personas y en relacin con el anlisis del rendimiento y los planes de carreraAnlisis de rendimiento: centrado en los problemas concretos de rendimiento que se detectan*Quin impartir la formacin? supervisores, compaeros, personal de RRHH, especialistas de otras reas de la empresa, asesores externos, asociaciones sectoriales, instituciones privadas y pblicas... Dnde?En el lugar de trabajoEn el puesto: formarse por la prctica del trabajo. Riesgos sobre el mal desempeo de la tarea del empleado no formadoFuera del puesto: Fuera del horario de trabajo. Facilita incluir en el programa contactos con otras reasFuera del lugar de trabajo:Se eliminan las presiones e interrupciones del trabajoSe cuenta con la posibilidad de contratar especialistas externosEl coste suele ser superior y la transferencia disminuye pues la formacin se aleja de su entorno de aplicacin real*Carrera profesional:Individuo: sucesin de actividades laborales y puestos de trabajo desempeados por un individuo a lo largo de su vida laboralEmpresa: historial de logros, salarios, reconocimientos de supervisores, clientes,... informacin oportuna para detectar estrellas*Desarrollar las posibilidades del empleadoAumentar la satisfaccin y ayudar a descubrir nuevos interesesEvitar la obsolescencia de las CHA del empleadoMantener el entusiasmo: motivar a travs de la carrera profesionalPlanificacin centrada en el individuoDescubrir los intereses y el potencial de los empleados, orientarlos, evaluarlos y proporcionar los instrumentosPlanificacin centrada en la empresaSe dirige directamente a lograr los objetivos fijados en la planificacin de los RRHHPlanificar la sucesin: preparar la siguiente generacin de lderesTrayectorias profesionales: escalafones o niveles de ascensoDoble escala profesional: ORACLE doble escala profesional de gestin y tcnica. Se puede crecer sin pasar a gestinWrap Up or Get Out: si no creces, te promocionas, estorbas y se te aparta o despide.Los directivos que no crecen crean un tapn para sus subordinadosPor otra parte, porqu un empleado no va a seguir siendo interesante en las funciones que ya desempea adecuadamente, si no quiere crecer.