La planeación estratégica utiliza una visión empresarial e impulsores empresariales para crear una arquitectura de TI y planes tácticos de SI para el uso empresarial de la tecnología de información.

• Recursos de datos. Muchos tipos de bases de datos operacionales y especializadas, incluidas las bodegas de datos, las bases de datos analíticas y los bancos de datos externos (como se analizó en el capítulo 7) almacenan y suministran datos e información para procesos empresariales y respaldo de las decisiones gerenciales.

• Portafolio de aplicaciones. Las aplicaciones empresariales de la tecnología de información están diseñadas como un portafolio diversificado de sistemas de información que respaldan funciones empresariales clave, así como procesos empresariales interfuncionales. Además, un portafolio de aplicaciones debe incluir respaldo para enlaces empresariales interorganizacionales, toma de decisiones gerenciales, computación y colaboración de usuarios finales e iniciativas estratégicas para obtener ventaja competitiva.

Factores empresariales/de TI estratégicos y prioritarios

Prioridad de las inversiones en tecnología de información

Sistemas estratégicos: desarrollo de sistemas que

respaldan e influyen en la estrategia actual. Desarrollo

tradicional: aquellas aplicaciones que respaldan el

procesamiento de transacciones y la presentación de

información. Sistemas de apoyo a las decisiones: aquellos

sistemas que respaldan la toma de decisiones

gerenciales, como sistemas dé información ejecutiva,

sistemas de apoyo a las decisiones de grupo y sistemas

expertos.

Inversión en infraestructura: inversión en tecnología en

toda la corporación, como intranets y extranets. Rediseño

de procesos empresariales: aquellas aplicaciones de TI

que Involucran cambios importantes a los procesos

empresariales existentes. Mantenimiento y mejoramiento

de sistemas existentes.

• Organización de TI. La estructura organizacional de la función de SI dentro de una empresa y la distribución de especialistas de SI entre la sede principal corporativa y las unidades de negocios puede diseñarse o rediseñarse, con el fin de satisfacer las estrategias cambiantes de una empresa. La forma de la organización de TI depende de la filosofía gerencial, la visión empresarial y las estrategias de Tl/empre-sariales que se formulan durante el proceso de planeación estratégica.

Flaneación táctica y operacional

La planeación táctica de sistemas de información se basa en las estrategias empresariales /de TI desarrolladas en las etapas de planeación estratégica de SI. La planeación táctica es la última etapa del proceso de planeación que se muestra en la figura 14.4. La planeación táctica de SI genera propuestas de proyectos para el desarrollo de sistemas de información nuevos o mejorados que implementen la arquitectura de TI creada durante la planeación estratégica de SI. Luego, estos proyectos se evalúan, clasifican y ajustan dentro de un plan de desarrollo de varios años. Finalmente, se desarrolla un plan de asignación de recursos para especificar los recursos de SI, los compromisos financieros y los cambios organizacionales necesarios para implementar el plan estratégico de desarrollo de TI de la empresa.

La planeación operacional de SI comprende la planeación.detallada para el logro de nuevos proyectos de desarrollo de sistemas de información, incluida la preparación de presupuestos operativos. Los presupuestos operativos anuales especifican la asignación de recursos financieros y otros necesarios para respaldar las operaciones de servicios de información y las actividades de mantenimiento y desarrollo de sistemas de la organización. Esto también es valedero para los departamentos de usuarios finales y otros grupos de trabajo que realizan una gran cantidad de su propio procesamiento de información y desarrollo de aplicaciones.

El enfoque escenario es una popular metodología de planeación estratégica para su uso por parte de los equipos de planeación.

La planeación de proyectos es una función de planeación operacional importante. Ésta comprende el desarrollo de planes, procedimientos y programas para un proyecto de desarrollo de sistemas de información. Este tipo de planeación constituye una parte importante de un esfuerzo de administración de proyectos que planea y controla la implementación de proyectos empresariales. Como se analizó en el capítulo 9, puede utilizarse el software de administración de proyectos para ayudar a garantizar que un proyecto se termine a tiempo y dentro de su presupuesto propuesto, y que cumpla sus objetivos de diseño.

S. C. Johnson & Son, Inc^ ____

-S^C Johnson & Son, más comúnmente conocida como ceras Johnson, hace énfasis en un enfoque de administración del portafolio, en su uso de la planeación de SI [15]. Johnson divide todas las aplicaciones de TI en seis portafolios, según la función empresarial que respaldan. Éstos incluyen ventas, marketing, distribución, finanzas, manufactura y logística. Cada portafolio se compone de una combinación de aplicaciones computacionales que mantienen operando con éxito una determinada función empresarial. Un especialista de SI actúa como el gerente de cada portafolio de aplicaciones. A los gerentes de portafolio se les dan metas anuales para el portafolio, que usualmente les exigen reducir los costos fijos del portafolio y encontrar soluciones de TI innovadoras.

Los gerentes generales de cada unidad de negocios de Johnson se reúnen regularmente con el staff de SI para definir metas importantes de mejoramientos en los procesos empresariales de sus unidades. Por ejemplo, podrían requerir una reducción de 15% en el costo de cierre de una venta, o una reducción de 5% en los niveles de inventario. Luego, un equipo de tecnología de información dirigido por un gerente de portafolio desarrolla una estrategia de TI, con el fin de lograr estas metas empresariales. Finalmente, el equipo de TI propone proyectos de desarrollo de sistemas para crear nuevos sistemas o mejorar los actuales, con el fin de alcanzar las metas de la unidad de negocios.

Metodologías de planeación de sistemas de informaciónLas organizaciones empresariales utilizan una variedad de metodologías de planeación para garantizar que se logren y generen todos los productos y las actividades importantes de planeación. El uso de una metodología de planeación ayuda a una empresa a convertir sus metas empresariales estratégicas en planes de desarrollo de SI para lograr dichas metas. Existen muchas metodologías formales de planeación. Analizaremos brevemente varios métodos, con el fin de que usted tenga una idea de cómo éstos ayudan a los gerentes empresariales a realizar una planeación estratégica y táctica de sistemas de información.

El enfoque escenarioLos procesos de planeación y presupuestarían son conocidos por su rigidez e irrelevancia para la acción gerencial. La adhesión rígida a un proceso de terminación rápida o eficiente sólo puede hacer que el proceso sea menos pertinente para la verdadera agenda gerenríal [14].

En el enfoque escenario, los equipos de gerentes y otros planificadores participan en lo que el au tor gerencial Peter Senge llama ejercicios de micromundo, o mundo virtual. Un micromundo consiste en un ejercicio de simulación que es un microcosmo del mundo real. En un ejercicio de micromundo, los gerentes pueden crear, experimentar y evaluar con seguridad una variedad de escenarios de lo que podría estar sucediendo o de lo que podría ocurrir en el mundo real.

Cuando un equipo de trabajo hace un descenso en balsa por aguas turbulentas o participa en algíin otro ejercicio al exterior de construcción de equipos, está creando un micromundo para mejorar y reflexionar sobre la manera como trabajan juntos. Cuando el stajfde personal crea un ejercicio de desempeño de papeles para utilizar en una capacitación de supervisión, está creando un micromundo. Muchos retiros de equipos sirven de micromundos [35].

Por tanto, en el enfoque escenario para la planeación estratégica de SI, los equipos de gerentes empresariales y de SI crean y evalúan una variedad de escenarios empresariales. Por ejemplo, hacen supuestos sobre cómo será una empresa dentro de tres a cinco años o más en el futuro, y el papel que la tecnología de información puede desempeñar o desempeñará en estos escenarios futuros. Los equipos de personas o el software de simulación empresarial crean escenarios alternativos, con base en la combinación de una variedad de desarrollos, tendencias y factores del entorno, incluidos los cambios políticos, sociales, empresariales y tecnológicos que podrían ocurrir [21].

Royal Dutch Shell

Por ejemplo, Royal Dutch Shell, una de las empresas de petróleo más grandes del mundo, cambió su proceso de planeación a un enfoque escenario hace más de 20 años. Ellos abandonaron la idea de que la planeación comprende "producir una visión documentada del futuro", y adoptaron un enfoque escenario donde la planeación involucra "diseñar escenarios de manera que los gerentes cuestionen su propio modelo de realidad y lo cambien cuando sea necesario". Royal Dutch Shell cree que este cambio a una planeación basada en escenarios fue una razón importante para sus decisiones empresariales exitosas durante los fuertes cambios del mercado del petróleo en los años setenta y ochenta [14,15].

Denny's, Inc.

Denny's, la corporación de restaurantes estadounidense, utiliza la planeación basada en escenarios, con el fin de desarrollar planes de cinco años para el uso empresarial de la tecnología de información. Los gerentes de departamentos se reúnen fuera del sitio de trabajo durante varios días para crear escenarios empresariales y de SI. Evalúan el éxito de escenarios del pasado, para ayudarse a anticipar lo que la empresa podría ser dentro de cinco años. Los gerentes crean varios escenarios empresariales que tengan la mayor probabilidad, y desarrollan un plan de SI de alto nivel para la tecnología de información necesaria para respaldarlos. Luego, el director de SI analiza estos planes de SI para identificar los recursos de TI comunes que requiere cada uno. Posteriormente, los gerentes se reúnen de nuevo para analizar estos hallazgos, y decidir sobre un plan de SI para Denny's [21].

Planeación para obtener ventaja competitiva

Apostar por las nuevas innovaciones de TI puede implicar apostar el futuro de la empresa. Algunas veces se dice que las empresas que están a la vanguardia se encuentran en el "borde sangrante". Casi cualquier ejecutivo empresarial está consciente de los desastrosos proyectos que se han tenido que anidar, con frecuencia después de grandes excesos de costos, debido a que el nuevo sistema prometido simplemente no funcionó [12].

La planeación para obtener ventaja competitiva es especialmente importante en el terreno competitivo y el complejo entorno de la tecnología de información de hoy. Por tanto, la planeación estratégica de SI comprende una evaluación de los beneficios y riesgos potenciales que una empresa enfrenta cuando utiliza la tecnología de información para obtener ventaja competitiva. En

Una matriz de oportunidades estratégicas ayuda a las personas encargadas de la pianeación a identificar usos estratégicos de TI.

de la cadena de valor de las actividades empresariales básicas. Estos modelos pueden utilizarse en el proceso de pianeación estratégica para ayudar a generar ideas detinadas al uso estratégico de TI.

En la pianeación estratégica de SI también es popular el uso de una matriz de oportunidades estratégicas, como se ilustra en la figura 14.7. El análisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats; fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) se utiliza para evaluar el impacto que cada posible oportunidad estratégica pueda tener sobre la empresa y su uso de la tecnología de información [8,28].

Los equipos de pianeación gerencial deben formular y responder muchas preguntas clave para descubrir y evaluar potenciales oportunidades de TI/empresariales para obtener ventaja competitiva [12]. Entre los ejemplos se incluyen:

• ¿De qué manera un desarrollo o una tendencia empresarial o tecnológica podría representar una oportunidad competitiva? ¿Esto cambia los impulsores empresariales medulares de nuestra empresa? ¿Nuestra industria?

• ¿Cuáles son los principales riesgos que se asocian a esta oportunidad: riesgo de mercado o riesgo técnico, de implementación, financiero, de regulación u organizacional?

• ¿Existen algunos indicadores de que esta combinación de empresa y tecnología se convertirá en una necesidad competitiva dentro de unos cuantos años?

• ¿Está en funcionamiento la plataforma de TI necesaria? ¿Algunos competidores tienen una plataforma equivalente? ¿La innovación requerirá cambios importantes en nuestra plataforma de TI? ¿Cuál es el plazo de entrega requerido para realizar estos cambios?

• ¿Puede seguirse esta oportunidad aisladamente, o debemos buscar socios empresariales? ¿Deberían ellos ser socios de la industria o socios de otras industrias (por ejemplo, proveedores, clientes)?

Bristol-Meyers Squibb Co.

El grupo farmacéutico de Bristol-Meyers Squibb es una división de US$10,000 millones del fabricante global de productos para el cuidado de la salud. Su Junta de Revisión de TI maneja el proceso de pianeación estratégica, con el fin de garantizar la responsabilidad y el liderazgo empresarial. La junta utiliza una matriz de oportunidades estratégicas para identificar oportunidades y prioridades en tecnología de información. También defiende proyectos seleccionados y decide la prioridad de desarrollo de los 20 proyectos principales de TI. Luego, la

Factores críticos de éxito que se necesitan para alcanzar las metas empresariales de una organización.

Factores críticos de éxitoEl enfoque de factores críticos de éxito (CSF, critical success factors) es otra metodología importante para la planeación de sistemas de información. Puede utilizarse sola o incorporarse en otras metodologías de planeación como un componente clave de su proceso de planeación. Este enfoque fue desarrollado por John Rockart y otros que no se sentían satisfechos con la falta de énfasis en las necesidades de información clave de los gerentes en otras metodologías de planeación de sistemas de información [15]. Su premisa principal es que los requerimientos de información de una organización deben determinarse por sus factores críticos de éxito, una cantidad pequeña de factores clave que los ejecutivos consideran críticos para el éxito de la empresa. Éstas son áreas clave donde el desempeño exitoso garantizará el éxito de la organización y el logro de sus metas. Por tanto, los sistemas de información se diseñan para medir continuamente el desempeño en cada CSF y presentar esta información a la gerencia. En la figura 14.8 se muestran ejemplos de metas y factores críticos de éxito.

En el enfoque CSF para la planeación de sistemas de información, los equipos de gerentes se reúnen con el fin de determinar sus factores críticos de éxito individuales y su visión de los CSF para la organización. A los equipos de gerencia se les pide que identifiquen sus metas y los factores críticos de éxito que garantizarían el logro de tales metas. Esto incluye la consideración de las estrategias competitivas de la empresa, su posición en la industria y su entorno económico y político. A los gerentes se les solicita que identifiquen una cantidad limitada de áreas clave (aproximadamente entre 5 y 10) en donde "las cosas deben funcionar bien", "el fracaso perjudicaría más", o en donde les gustaría más información al respecto, si hubiesen cesado por un tiempo. Éstos son sus factores críticos de éxito.

Por ejemplo, en la industria del supermercado, los gerentes pueden considerar la fijación de precios, la mezcla de productos, la rotación de inventario y las promociones de ventas como factores críticos de éxito. El desempeño en estas áreas podría medirse mediante porcentajes de margen bruto y margen neto, comparaciones de espacio en estantería del producto, razones o índices de rotación de inventario y seguimiento de los resultados de ventas, con la oportunidad y cantidad de promociones de venta. Finalmente, los factores críticos de éxito pueden utilizarse para ayudar a desarrollar una arquitectura de TI y un portafolio de aplicaciones de SI. Esto da como resultado el desarrollo de prioridades de proyectos y criterios de diseño para los sistemas de

Un enfoque de planeación de sistemas empresariales. Nótese cómo el BSP lleva a cabo la planeación de arriba hacia abajo y la implementación de abajo hacia arriba.

Planeación de sistemas empresariales

La planeación de sistemas empresariales (BSP, business systems planning) es un enfoque estructurado que ayuda a una organización en el desarrollo de planes de sistemas de información para satisfacer sus requerimientos de información a corto y largo plazos. Una de las premisas básicas dé la metodología BSP es que los sistemas de información de una organización deben planearse de arriba hacia abajo e implementarse parte por parte de abajo hacia arriba. En la figura 14.9 se ilustra esta visión del enfoque BSP.

La planeación de arriba hacia abajo requiere que un equipo de planeación de altos ejecutivos despliegue la misión y los objetivos estratégicos de la organización. Luego, los equipos de planeación de gerentes en toda la organización proponen cómo deberían implementarse estos objetivos en las funciones básicas (marketing, manufactura, etc.) y en los procesos (ingreso de pedidos, despacho, recibo, etc.) de la empresa. A continuación, los equipos de gerentes y los especialistas de SI sugieren las capacidades de TI que podrían necesitarse para respaldar estos procesos básicos. Finalmente, se desarrolla una arquitectura de TI que diseña la plataforma de tecnología (sistemas computadonales, software, redes) y las bases de datos organizadonales que pueden proporcionar las capacidades requeridas por la empresa.

La implementación de abajo hacia arriba comprende actividades de desarrollo de aplicaciones que ejecutan los equipos de usuarios finales y los profesionales de sistemas de información. Su meta consiste en desarrollar aplicaciones empresariales específicas (como intercambio electrónico de datos) que dependen de una plataforma de tecnología cuyo diseño está determinado por el hardware, software, bases de datos y redes de la arquitectura de TI. Por tanto, cada aplicación actúa como una función empresarial que respalda la misión y los objetivos de la organización.

Un modelo empresarial que se desarrolló utilizando un paquete de planeación asistida por computador.

Herramientas de planeación asistidas por computadorPara la planeación estratégica se encuentra a disposición una variedad de herramientas de planeación asistidas por computador. Por ejemplo, el software de simulación empresarial se utiliza con frecuencia en el enfoque escenario para que los equipos experimenten con planes para afrontar con éxito una variedad de situaciones empresariales.

Los computadores personales están haciendo posible integrar el aprendizaje sobre interacciones complejas de equipos con el aprendizaje sobre interacciones empresariales complejas. Estos nuevos micromundos permiten que los grupos reflexionen, expongan, prueben y mejoren los modelos mentales en los cuales se basan cuando enfrentan problemas difíciles. Hay ambientes para crear visiones y experimentar con una amplia gama de estrategias y políticas para el logro de estas visiones [35].

Otro software de planeación asistida por computador proporciona atributos de planeación genérica que pueden respaldar otras metodologías de planeación, como las metodologías BSP y CSF. Éstas se utilizan para definir un entorno de planeación (estratégico, táctico, etc.) y estructuras de planeación, como factores críticos de éxito, unidades organizacionales, procesos empresariales, estructuras de datos, etc. El software ayuda a los planificadores a identificar y experimentar con formas de mejorar las relaciones del proceso de planeación entre estructuras de planeación.

Este proceso de planeación da como resultado un modelo empresarial de la organización, como se muestra en la figura 14.10. Un modelo empresarial define las estructuras y relaciones de procesos empresariales (modelos de procesos) y elementos de datos (modelos de datos), así como otras estructuras de planeación. El modelo empresarial ayuda a los gerentes y planificadores a comprender las relaciones entre estructuras de planeación. Por ejemplo, pueden explorarse las relaciones entre un proceso empresarial específico, como "actualización del inventario disponible" y un factor crítico específico de éxito como "inventario justo a tiempo". Además, un gerente puede crear escenarios "qué pasaría si" para analizar los efectos que tienen los cambios sobre estructuras y relaciones seleccionadas. Este tipo de análisis ayuda a los planificadores a formular planes de uso