El Valor de los Intangibles

capitalintelectual

Economía del Conocimiento

Numero O - 1er Trimestre de 2005 - Precio: 24 €

El conocimiento motor de riquezaEditorial y artículos de Eduardo Bueno y de Arturo Rodríguez Castellanos y Andrés Araujo de la Mata

El “estado del arte” en EspañaInforme de Rafael Andreu y Joan Baiget

La importancia del territorioArtículos de Blanca Martins y de José María Viedma

Sumario

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EditorialEl conocimiento, motor de riqueza

En PortadaUna reflexión crítica sobre la comprensión de la Sociedad y Economía del Conocimiento: la era de los intangibles. Eduardo Bueno

A fondoMétodos para la valoración económico-financiera de los intangibles. ArturoRodríguez Castellanos y AndrésAraujo de la Mata

InformeGestión del Conocimiento yCompetitividad en la empresa Española2003. Rafael Andreu y Joan Baiget

ActualidadRegiones, Innovación y Crecimiento:Una Nueva Dinámica. Blanca MartinsRodríguez

ActualidadGestión del Conocimiento en Mataró.José María Viedma Martí

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1863

∑Editor: Germán Beascoechea

Director EditorialJosé María Viedma

Consejo EditorialJan Annerstedt

Germán BeascoecheaEduardo Bueno

Sascha HaselmayerRicardo Hernández MogollónArturo Rodríguez Castellanos

José María Viedma∑

Comité de DirecciónAlberto Álvaro EgañaGermán Beascoechea

Eliseo SastreJosé María Viedma

José María Vilá

∑Diseño y maquetaciónJazz Group Comunicación S.L.

∑Edita: La Juptière, S.L.Roca i Batlle, 1408023 BarcelonaTfno: 934 341 159

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Nota de la edición: Las opiniones vertidas por nuestros

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electroóptico, por fotocopia o por cualquierotro, sin el permiso por escrito de la editora.

Depósito Legal: LR-471-2004

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Definimos Capital Intelectual, comola acumulación de conocimientoque crea valor.

Esta nueva revista ofrece un instru-mento de ayuda en el ámbito de laresponsabilidad de los dirigentesrespecto a la creación y al aprove-chamiento de los conocimientos deutilidad para sus organizaciones.

Como es costumbre internacional,un equipo de especialistas revisane informan los artículos, con loque se garantiza su rigor, tanto enlos aspectos formales como decontenido.

La revista se edita en dos versionescomplementarias, papel y electró-nica. En ésta, se encuentra la docu-mentación y los datos que han sidola base y fundamento de los artícu-los publicados. La edición en papeltendrá inicialmente, una frecuenciatrimestral.

La orientación de la revista es inte-gradora y por tanto no excluye nin-guna línea de trabajo, modelos,aplicaciones o tecnologías que seencuadran bajo la denominación deGestión del Conocimiento. Se iránpublicando artículos referidos atemas como, Dirección estratégicadesde la perspectiva del conoci-miento; Capital Humano, CapitalEstructural, Capital Relacional; Capi-tal intelectual, Capital Social: Inteli-

gencia competitiva; Aprendizajeorganizativo; Gestión de competen-cias y gestión de capacidades;Empresa virtual y nuevas estructurasorganizativas; Gestión del valor;Gestión del talento; Tecnologías dela Información como facilitadoras;Comunidades de prácticas; Econo-mía del Conocimiento; Sociedad delConocimiento; Patentes, marcas yprotección legal del conocimiento;Marketing relacional; Valoración delos intangibles; Innovación y crea-ción de nuevos conocimientos;Bendmarking estructural y compe-tencial; Dimensión espacial de lainnovación; El Capital Intelectual y elConocimiento; Cultura organizativa,liderazgo y motivación; Vigilanciatecnológica;Balanced scorecard.

En este número, con el que iniciamosesta publicación, dedicamos especialatención al valor de los intangiblescon artículos de los profesoresEduardo Bueno y José María Vied-ma, que nos proponen una reflexióncon profundidad sobre capacidaddel conocimiento y de los intangiblesen la generación de riqueza. Por otraparte, los profesores de la Universi-dad del País Vasco, Arturo RodríguezCastellanos y Andrés Araujo de laMata, desarrollan una metodologíapara hacer una valoración financierade los intangibles.

Destacamos un estudio que hanrealizado conjuntamente la empre-

sa CapGemini e IESE, que da cuen-ta del “estado del arte” en Españaen este momento. Es un estudiobasado en las respuestas a laencuesta realizada sobre unaamplia y significativa muestra deempresas españolas en 2003.

La importancia fundamental quetiene la acción de las institucionespúblicas, en el desarrollo de laSociedad y Economía del Conoci-miento nos lleva a reflejarla en losartículos que completan esta edi-ción. La profesora Blanca Martinsvalora en su artículo el alcance delcompromiso activo de las regionesen el desarrollo de la sociedad delconocimiento, y el profesor JoséMaría Viedma expone el estadoactual de una aplicación de Gestióndel Conocimiento efectuada sobreun territorio concreto, la ciudad deMataró (Barcelona)

Como sección permanente de larevista se presentan algunas refe-rencias: libros, sitios web, convo-catorias de congresos y seminariosque facilitan la ampliación y lainformación disponible referida alos temas relacionados.

Termino esta nota, con la idea quepreside esta publicación: La crea-ción de valor se produce, cuandolas organizaciones orientan elconocimiento hacia la creatividad yla innovación.

editorial

Nota del editor

Introducción

La economía, la reina de las cien-cias sociales, tiene entre sus variasdefiniciones la siguiente: “Economíaes el estudio de la riqueza”(1). Esdecir, se trata del estudio de losprocesos de creación y distribuciónde riqueza. A lo largo de la historiala palabra economía ha ido acom-pañada de diferentes calificativosreferentes a los principales factoresde creación de riqueza de cadaépoca determinada. Así pues y deforma sucesiva hemos pasado de laeconomía agraria, a la economíaindustrial y de ésta a la economíade servicios. Más recientemente,debido al desarrollo creciente delas tecnologías de la información yde las telecomunicaciones y de losprocesos de internacionalización yglobalización, el conocimiento y elsaber se han consolidado como lasfuentes primeras de creación deriqueza en la sociedad de nuestrotiempo(2). Por esta razón, la eco-nomía actual recibe el calificativode economía del conocimiento o eninglés “Knowledge economy” obien “Knowledge based economy”.

Esta transformación en los funda-mentos mismos del proceso econó-mico o sea del proceso de creaciónde riqueza plantea retos importan-tes en la gestión y dirección de lasempresas e instituciones y tambiénen la gestión y dirección de losorganismos públicos (ciudades,regiones y naciones). Para hacerfrente a estos retos han surgidonuevos conceptos en el campo del“Management” o de la Dirección,(conocimiento, intangibles, capitalintelectual, etc.), así como nuevasdisciplinas: gestión del conocimien-to, gestión del capital intelectual yaprendizaje organizativo. Todasestas disciplinas están estrechamen-te relacionadas entre sí y tienenunos fines y objetivos parecidos.De entre ellas estimamos la gestióndel capital intelectual como la másrelevante. Si definimos el capitalintelectual como “conocimiento queproduce valor”(3), nos percatamosde que dicha definición relaciona elconocimiento, o los conocimientos,con la creación de riqueza, y lacreación de riqueza, tal como

hemos mencionado con anteriori-dad, ha sido y sigue siendo la fina-lidad última de la economía.

Siguiendo una línea de pensamien-to distinta, Peter Drucker(4) llega aconclusiones similares en su yacélebre artículo “Del capitalismo ala sociedad del conocimiento”. Endicho artículo se describe y se ana-liza la creciente importancia delconocimiento en el progreso econó-mico de la humanidad tomandopara esta descripción y análisis unaperspectiva histórica que se centrabásicamente en los tres últimossiglos. Si se centra básicamente enlos tres últimos siglos es porque elconocimiento se había aplicado conanterioridad, casi exclusivamente,al perfeccionamiento del ser huma-no considerado individualmente. Secentraba en la educación filosófica,cultural y literaria o en lo que conposterioridad se ha denominadohumanidades o educación liberal.En el periodo comprendido entre1750 y 1900 el objeto de aplicacióndel saber y el conocimiento

Editorial

El conocimiento,

motor de

riqueza

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(1) Samuelson, Paul A. (1980) “Economics”. Eleventh Edition. Mc Graw Hill Book Company. Pg 2-3.(2) Neef Dale (1998) “The knowledge economy: an introduction”. Publicado en “The knowledge economy”. Butterworth-Heinemann editors pp1-12.(3) Sullivan, Partick H.(2000) “Value Driven Intellectual Capital”. John Wiley and Sons Inc. Toronto Canada. Wiig Karl M.(1997) Long Range Planning. Vol 30 Nº3 pp.399-405.

Elsevier Science Ltd. Great Britain.(4) Drucker, Peter (1998) “From capitalism to knowledge society”. Reproducido en “The knowledge economy”. Coordinador Dale neef. Butterworth-Heinemann editors. P.p.15-34.

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cambió radicalmente, pasando delser al hacer, es decir de perfeccio-nar al ser humano, a perfeccionarlas actividades económicas. Eneste sentido, Drucker plantea paralos tres últimos siglos un procesoevolutivo que se inicia con larevolución industrial, que continuacon la revolución de la productivi-dad y que desemboca en nuestrosdías con lo que él denomina larevolución del “management”. Laépoca de la revolución industrialse caracterizó por la aplicacióndel conocimiento a las herramien-tas, los productos y los procesos;la época de la revolución de laproductividad, por la aplicacióndel conocimiento al estudio deltrabajo y, finalmente, la época dela revolución del “management” secaracteriza por la aplicación delconocimiento al propio conoci-miento. El papel relevante delconocimiento en este proceso evo-lutivo puede resumirse haciendouso de las propias palabras deDrucker: “El cambio en el signifi-cado del conocimiento que empe-zó hace 250 años ha transformadola sociedad y la economía. Elconocimiento formalizado se con-sidera hoy en día no solo el prin-cipal recurso personal sino tam-bién el principal recursoeconómico. El conocimiento es dehecho el único recurso significati-vo. Los factores tradicionales deproducción, la tierra o los recur-sos naturales, el trabajo y el capi-tal no han desaparecido, pero sehan convertido en secundariosdado que todos ellos se pueden

obtener y muchas veces obtenerfácilmente si se dispone del recur-so conocimiento, considerando ensu nuevo significado de conoci-miento útil, es decir como mediopara obtener resultados económi-cos y sociales”.

Si nos centramos en la última fasedel proceso evolutivo (fase delmanagement) que correspondeindiscutiblemente a la épocaactual, nos percatamos de que enella el conocimiento se aplica alpropio conocimiento. Esto signifi-ca que en los procesos económi-cos corrientes se aplica el conoci-miento a la mejora de losconocimientos en que se funda-mentan dichos procesos, con laintención final de hacerlos máscompetitivos y conseguir mejoresresultados. También significa queen los procesos económicos deinnovación el conocimiento seaplica a la generación de nuevosconocimientos y nuevos saberesque redunden en la creación denuevos procesos, nuevos produc-tos y nuevos servicios.

Del párrafo y de los comentariosque acabamos de transcribir sededuce claramente que se da alconocimiento un sentido utilitario, esdecir que se liga estrechamente conla efectividad y la eficacia, y se leconsidera así, el factor clave o casiel único factor tanto en los procesoscorrientes como en los procesos deinnovación. Incluso se define la dis-ciplina “management” como un pro-ceso de gestión del conocimiento.

Desde otro punto de vista y cen-trándonos en los principales agen-tes creadores de riqueza en unaeconomía de mercado internacio-nalizada y globalizada, podemosafirmar que sin ninguna duda estepapel corresponde primordialmen-te a las empresas. La modernateoría de la estrategia empresarial,denominada teoría de los recursosy capacidades,(5) (6) (7) (8) jus-tifica ampliamente el papel rele-vante de los recursos intangibles,las capacidades, las competenciasesenciales y, en definitiva, elconocimiento, en el proceso decreación de ventajas competiti-

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(5) Grant (1991) “The resource-Based Theory of competitive advantage: implications for strategy formulation”. California management Review, vol.33, nº3, sprig 1991. pp.114-135.(6) Collins & Montgomery (1995) “Competing on resources:strategy in the 1990s”. Harvard business review, july-august 1995, pp.118-128.(7) Prahalad & Hamel (1990) “The core competence of the corporation”. Harvard business review, may-june 1990, pp. 79-91.(8) Tecce, Pisano & Shuen (1997) “Dynamic capabilities and strategic management”. Strategic Mnagement Journal, vol 18, nº7, 1997, pp.509-533.

vas sostenibles o de riqueza porparte de las empresas. Sin embar-go las empresas se organizan hoyen día en forma de red. En susprocesos de creación de riquezase valen y se apoyan en otrasempresas, organizaciones e insti-tuciones: algunas de ellas localiza-das en un entorno próximo (ciu-dad, región, cluster, etc.) con lasque comparten con facilidadrecursos y capacidades; otras,localizadas en entornos más leja-nos con las que resulta más difícilcompartir dichos recursos y capa-cidades. Al decir recursos nosreferimos, principalmente, a losrecursos intangibles y sobre todoa los conocimientos tácitos queson los que están en la raíz de lasventajas competitivas sostenibles.

Así pues podemos decir que sien-do la empresa y sobre todo laempresa innovadora el principalagente creador de riqueza, necesi-ta ineludiblemente en este proce-so, del concurso de otras empre-sas (proveedores, clientes, etc.),organizaciones (universidades,centros de investigación, parquescientíficos, parques tecnológicos,sociedades de capital riesgo, incu-badoras, etc.) e instituciones

(gobiernos centrales, autonómicosy locales, etc.) que, agrupadasterritorialmente (ciudad, región,cluster, etc.), constituyen su com-plemento indispensable.

En todas estas empresas, organiza-ciones e instituciones, el papel delconocimiento que crea valor, esdecir, el capital intelectual, siguesiendo central en la obtención deventajas competitivas sostenibles.Todas estas consideraciones nosconducen a la necesidad de unagestión simultanea y coordinadadel conocimiento y del capitalintelectual en las empresas, orga-nizaciones e instituciones conside-radas individualmente, así como enlas agrupaciones de las mismas enciudades, regiones, clusters y terri-torios; todo ello con la finalidadúltima de conseguir un desarrolloeconómico y social sostenido.

Finalmente podemos concluir afir-mando que el futuro de las organi-zaciones y de las economías estácada vez más condicionado poruna buena gestión del conocimien-to y una buena gestión del valor,siendo conocimiento y valor losdos principales ingredientes delcapital intelectual.

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“Economía esel estudio delos procesosde creación y distribuciónde la riqueza”

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Una reflexióncrítica sobre lacomprensión dela Sociedad yEconomía delConocimiento:la era de losintangibles

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Knowledge is our most powerfulengine of production; it enablesus to subdue Nature and forceher to satisfy our wants.Organization aids knowledge

Alfred Marshall, 1890

Eduardo BuenoCatedrático de Economía de la Empresa y

Director del Centro de Investigación sobrela Sociedad del Conocimiento (CIC).

Universidad Autónoma de Madrid

1.- Introducción: La Era de LosIntangibles

En las últimas décadas del siglo XXsurgió el concepto de sociedad dela información como expresión delvalor de éste recurso crítico en losprocesos de transformación econó-mica y en el comportamiento deaquélla, dando lugar a una formamás global e interdependiente defuncionamiento de los espacios yagentes que la componen. En losaños finales del siglo pasado y enlos albores del presente el califica-tivo de conocimiento se ha añadidoa la sociedad; también la economíase ha definido como del conoci-miento, así como los “trabajadores”y las organizaciones que la inte-gran, tal y como ya dijo hace algu-nos años y recordado recientemen-te Peter Drucker (1965, 2001).

Esta economía del conocimiento sebasa, en suma, en la incorporacióndel conocimiento como activo orecurso crítico en los procesos eco-nómicos de las diferentes organiza-ciones, a través del cual éstaslogran crear la mayor parte delvalor reconocido por el mercado, ala vez que con una dirección ade-cuada alcanzar sus competenciasesenciales y, con ellas, la posibili-dad de hacer más sostenibles susventajas competitivas.

En consecuencia, las organizacio-nes, sea cual fuere su naturaleza ydimensión, se ven abocadas a tenerque aceptar como reto fundamental,en el despegue del nuevo milenio, aaprender a cómo se crea, desarro-lla, mide y, en suma, gestiona elconocimiento que poseen o queexiste y reside en las mismas, o

El Conocimiento es nuestra máquina de producciónmás potente; nos permite dominar la Naturaleza y forzarla para que satisfaga nuestras necesidades. La Organización ayuda al conocimiento

en otras palabras, los intangibles en que éste se concreta, sea cual fueretambién su categoría. Conocimiento que, como es sabido y explicado por labiología y la psicología se encarna básicamente en las personas. Cuestiónque, en gran parte, es nueva ante la función tradicional que sabía comogestionar los recursos tangibles de la economía industrial. Esta situación eshoy en día el centro de atención de muchos expertos y de bastantes orga-nizaciones, preocupados por conocer el valor de dichos intangibles, con-cepto que ha sido definido en los últimos años como Capital Intelectual(Bueno, 1998 y 2002c).

Se vuelve, en consecuencia, a recordar, que en el último tercio del siglopasado las sociedades comenzaron a vivir la “era de la información”, comoforma de entender los cambios sociales y económicos que conforman lasociedad digital o la sociedad red. (Castells, 2000). Esta nueva sociedad haalterado las formas de producción y de intercambio de bienes y servicios,así como la misma naturaleza de las relaciones de los agentes sociales y,sobre todo, las de los cidudadanos.

Dicha evolución nos ha llevado a una época que ha sido denominada como“era de los intangibles”, es decir, como un tiempo en que los recursos o losactivos más valiosos y críticos para el proceso productivo son los que se“basan en conocimiento” o que presentan una naturaleza intangible, deriva-da de la puesta en acción de la inteligencia humana y de la conocida como“artificial” o que ha sido desarrollada y sistematizada para ser operativa poraquélla, sean cuales sean las diferentes escalas de complejidad en su nivelde resolución o proposiciones en que la misma se pueda manifestar.

Estas consideraciones se vienen corroborando con la observación de cuálha sido la transformación de la gran mayoría de los bienes de consumoduradero y no duradero, así de como cuál ha sido la incorporación de nue-vas actividades de naturaleza intelectual que han trastocado los pesos o lasaportaciones en el valor final de dichos bienes y de los nuevos serviciosde la economía actual, todos ellos basados en información, en desarrollostécnicos intensivos en inteligencia o, en definitiva, en conocimiento. Pro-ductos de mayor funcionalidad, mucho más ligeros, más seguros para elusuario, con mayor ergonomía y estética y de menor dimensión, pero aña-diendo mucho más valor en términos de utilidad, satisfacción y calidadpara el citado usuario. Sólo hay que comparar, por ejemplo, el automóvily los productos electrónicos e informáticos entre los inicios del siglo pasa-do y el actual para validar esta afirmación.

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“La nuevasociedad haalterado lasformas deproducción,de intercambiode bienes yservicios y lanaturaleza delas relaciones”

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2.- Algunas consideraciones sobre la sociedad del conocimiento yla naturaleza del trabajo en la era actual

La sociedad del conocimiento, como etapa avanzada de la sociedad dela información puede ser caracterizada utilizando como línea de argu-mentación el conjunto de aportaciones que una variedad de pensado-res sociales han venido haciendo en las postrimerías del siglo pasado,junto al devenir de la sociedad de la información (Bueno, 1997 y 1998).En concreto los argumentos son los siguientes:

«Una sociedad que se apoya en la creación distribución y significadoecónomico del conocimiento» (Machlup, 1980);

«Una sociedad que se transforma basada en la importancia de los tra-bajadores y organizaciones de conocimiento y que inicia una etapa decapitalismo postindustrial basada en el conocimiento como medio deproducción principal (Drucker, 1965, 1973 y1993);

«Una sociedad en la que primero adquirió primacía el conocimientoteórico sobre el empírico, basada en las sociedades de la ciencia y lacultura» (Bell, 1973);

«Una sociedad que trabaja en red y procesa gran cantidad de informa-ción, gracias a las tecnologías de la información y las comunicaciones»(Bueno, 1997);

«Una sociedad cuya convergencia tecnológica se extiende cada vez máshacia una interdependencia creciente de las revoluciones de la biologíay la microelectrónica, tanto desde la perspectiva material como meto-dológica» (Castells, 2000);

«Una sociedad que viene protagonizando una espiral creciente de nue-vos conocimientos» (Nonaka y Takeuchi, 1995);

«Una sociedad que ha pasado a la creación y dirección del conoci-miento, especialmente del tácito sobre el explícito» (Nonaka, 1991);

«Una sociedad en que el valor en la economía se crea básicamente conrecursos intangibles, basados en conocimiento en acción» (Bueno, 1998);

«Una sociedad en la que el recurso básico es el conocimiento y la clasesocial dominante será la de los trabajadores del conocimiento» (Druc-ker, 1993 y 2001)

«Una sociedad en la que los ejes que construyen su estructura y com-portamiento se basan en el conocimiento, en todas sus dimensiones, enel talento y en la imaginación» (Bueno, 2000 y 2002a).

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De los argumentos expuestos se pueden derivar dos líneas convergentes, de unlado, la línea de los argumentos que sirven para justificar la caracterización dela sociedad actual como una sociedad del conocimiento y una segunda línea quepermite visualizar su estructura y comportamiento considerada desde la pers-pectiva de la existencia en su interior de un sistema de conocimiento.

En primer lugar vamos a justificar la caracterización de la sociedad moderna comosociedad del conocimiento a partir de algunos datos, bastante conocidos por sudivulgación en diferentes obras y medios de comunicación. Para ello utilizaremoscomo referencias las siguientes:

1. El ritmo de producción de los conocimientos científicos en la sociedad moder-na (Lamo de Espinosa et al., 1994).

2. El tiempo de transformación de un conocimiento básico en ciencia aplicada yésta en tecnología (Lamo de Espinosa et al., 1994).

3. La aceleración de los macrocambios en la microingeniería y el efecto de lananotecnología (Castells, 2000 y 2001).

4. La distribución del empleo por actividades u ocupaciones en Estados Unidospara el período 1988-2008 (Drucker, 2001).

Es una realidad constatada que el ritmo de producción de conocimientos o que laespiral del conocimiento, como dice Nonaka (1991), se ha acelerado de formaexponencial desde finales del siglo XIX hasta nuestro tiempo, y muy especial-mente en el siglo pasado. El número de revistas y de publicaciones científicas, depatentes, de centros de investigación, de especialidades científicas y de personastrabajando en el sistema de ciencia y tecnología han crecido exponencialmente.Por ejemplo, se afirma que algo más del noventa por ciento de todos los científi-cos que han existido en la historia de la ciencia estaban vivos y trabajando en eltérmino del siglo XX (Lamo de Espinosa et al., 1994).

También en este sentido hay que señalar que la velocidad u obsolescencia de losconocimientos técnicos y la formación necesaria para el desempeño profesionaltambién se ha acelerado sobremanera. En un sentido contrario, el tiempo precisopara transformar un conocimiento básico en un desarrollo tecnológico concreto oen una innovación productiva se ha ido reduciendo cada vez más. Esto explica quela relación en la función de I+D o entre sus partes sea cada vez más estrecha yque hoy en día se investiga de forma organizada y en relación con la industria yla sociedad, como más adelante será explicado. Sirvan algunos datos conocidosde desarrollo tecnológico para corroborarlo. El teléfono necesitó 56 años desdesu invención hasta su puesta en práctica (1820–1876); la radio solo 35 años(1867–1902); el radar 15 años (1925–1940); la televisión 12 años (1922–1934); eltransistor 5 años (1947–1952) y el circuito integrado 2 años (1957–1959).

Siguiendo en esta misma línea argumental, la tercera referencia antes introdu-

“Es unarealidad queel ritmo deproducción deconocimientosse haaceleradode formaexponencial”

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cida hace mención también a que la aceleración del nuevo conocimientocientífico en los campos más avanzados, caso de la microingeniería y de lananotecnología, han provocado grandes cambios en los procesos técnicos yen el desarrollo y aplicaciones de la tecnología. En este sentido Castells(2000) comenta cómo se han ido acelerando los macrocambios debido a losavances científicos y aplicaciones tecnológicas en el campo de la electróni-ca. En concreto destacan determinadas etapas de la innovación en los tresprincipales campos tecnológicos, estrechamente ligados: la microelectróni-ca, los ordenadores y las telecomunicaciones.

Otra consideración interesante para argumentar el surgimiento de unasociedad del conocimiento lo constituye la evolución del empleo por ocu-paciones, según puede apreciarse en el cuadro 1 que muestra con datosreales y estimados para el periodo 1988 – 2008, cómo el conocimiento seva haciendo un recurso productivo clave en el capitalismo de la nueva eco-nomía. La fuerza de los datos hace innecesario comentarios adicionales.

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3.- El Sistema del Conocimiento. Sus componentes y presencia enla Sociedad Actual

La segunda línea de argumentación señala que la sociedad del conocimien-to se compone de un conjunto de agentes, procesos y de espacios que vanconstruyendo una cierta estructura y van delineando un determinado siste-ma con sus funciones y resultados para crear y desarrollar conocimiento,y para que con su difusión, generar innovación para el citado sistema ensu conjunto y también para sus agentes.

En concreto, se puede definir el sistema de conocimiento como el sistemaque integra la investigación (I), el desarrollo tecnológico (D) y la innova-ción (i) o, en otras palabras, que se apoya en la estructura que genera lasinteracciones entre los agentes que protagonizan el sistema científico,representado por la universidad y los centros de investigación generado-res y difusores de los conocimientos científicos; el sistema tecnológico,representado por centros de desarrollo y transferencia tecnológica entre launiversidad y la industria, en el que se logra la concreción del conocimien-to científico en ciencia aplicada o en la obtención del conjunto de saberestécnicos útiles para el avance del sistema global; el sistema productivo,representado por la industria en sentido amplio y el sistema público–insti-tucional, representado por las instituciones públicas y privadas existentesen un territorio concreto, subsistema que recoge en parte los aspectos ins-titucionales de la sociedad del conocimiento y su producción científica, yaque de un lado aporta los recursos y de otro demanda y consume susresultados; los cuales diseñan un conjunto de procesos de conocimiento,que permiten, su creación, desarrollo, difusión, intercambio, medición ygestión. Sistema de conocimiento que se recoge en la figura 1 (página 13).

Una vez expuestos y conocidos los argumentos justificadores de la apari-ción y desarrollo de la sociedad del conocimiento, los componentes del sis-tema de conocimiento y sus espacios y ámbitos de generación, intercambioy aplicación de conocimientos, es el momento de fijar las dimensiones sis-témicas principales de la sociedad moderna y que protagoniza el tránsitodel “siglo de la ciencia” y del segundo milenio al siglo y milenio actuales.

Puede que sea Peter Drucker el autor que con mayor claridad haya expues-to las dimensiones sistémicas que ahora intentamos precisar, acompañadoen su criterio con las ideas certeras de Machlup y Bell. El autor austriacoenfatiza que la nueva sociedad se ha ido configurando en torno al conoci-miento, primero como recurso productivo básico, después como exponentedel papel protagonista de los trabajadores del conocimiento en el mercadode trabajo y de las organizaciones basadas en conocimiento, como creado-ras del valor reconocido por el mercado y, por último, como manifestaciónde poder, dado que el grupo dominante en el mercado de trabajo serán loscitados trabajadores intelectuales y que al mismo tiempo caracterizan elrasgo diferenciador del nuevo capitalismo, ya que ellos son los propie-

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tarios del medio de producción más valioso (Drucker, 1973 y 1993).

Siguiendo con el mismo autor y sintetizando sus ideas se puede identifi-car en la sociedad del conocimiento las tres características siguientes(Drucker, 2001):

Una sociedad sin fronteras, debido a que el conocimiento se difunde ypuede circular con menor esfuerzo que el mismo dinero.

Una sociedad con movilidad ascendente debido a que el conocimientopuede ser adquirido fácilmente por todos a través del sistema educati-vo y de sus procesos de aprendizaje.

Una sociedad en la que el potencial de fracaso es igual que el de éxito.Todos podemos adquirir los medios de producción necesarios, por ejem-plo el conocimiento requerido para el desempeño de determinada tarea otrabajo, pero no todos pueden vencer o ganar.

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“La nuevasociedad seha idoconfigurandoen torno alconocimientoen tres fases...”

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OPI´s = Organismos Públicos de InvestigaciónOTRIs = Oficinas de transferencia de resultados de la investigación decentros públicosPC = Procesos de conocimiento interagentes.

Fuente: Eduardo Bueno (2001c) y elaboración propia.

FIGURA 1. SISTEMA DE CONOCIMIENTO (I+D+i)

Con esta última característica se está introduciendo algo importante, encuanto el conocimiento se pone en acción en las organizaciones, y a su rela-ción con el concepto de talento. Pero lo que es más evidente es que la uniónde estas tres dimensiones caracterizan a la sociedad del conocimiento comosistema altamente competitivo en la producción o generación y difusión deconocimientos, por lo tanto también para las organizaciones que la compo-nen y para las personas que se integran y relacionan con ellas.

4.- Evolución hacia la economía del conocimiento

En conclusión se puede afirmar que en el siglo XXI los países de la OECD,o al menos los más desarrollados, han iniciado el proceso de construcciónde una economía basada en conocimiento. En este mismo sentido dichaorganización viene interesándose en la formulación de indicadores que per-mitan medir estos procesos de conocimiento o estos intangibles creadospor la economía actual en un conjunto de áreas interconectadas, caracte-rizadoras de la sociedad del conocimiento (OECD, 2001), y que definen laeconomía del conocimiento.

Descubrir ahora a estas alturas del siglo XXI, que el conocimiento es el fac-tor más importante en los procesos económicos puede que parezca trivial;indicar que la inteligencia es la clave que explica el sentido de las trans-formaciones sociales y de los avances tecnológicos, puede que también;pero lo que no es baladí es el protagonismo, el papel y el significado quedicho término ha tenido en el último tramo del segundo milenio y comoantesala del devenir del actual. El conocimiento surge como concepto fun-damental para entender la evolución de la economía, y que ha permitidocalificarla como “economía del conocimiento”, así como para comprenderel cambio y para integrar un conjunto aún difuso de enfoques, métodos yherramientas del management de estos últimos años (Bueno 2001a y 2001b).

Posiblemente el origen más importante de la citada “economía basada enconocimiento” esté en las ideas expuestas por el economista inglés AlfredMarshall, en concreto cuando publicaba sus Principios de Economía (1890).Comentarios que pasaron bastante desapercibidos hasta hace pocos años,pero que ahora son de gran actualidad. Este autor en el inicio del libro IV,al tratar de los agentes o factores de la producción, que el propone comolos siguientes: tierra, trabajo, capital y organización dice textualmente:

“Por trabajo se entiende el esfuerzo económico del hombre, ya sea manualo intelectual {…}. El capital consta, en gran parte, de conocimiento y deorganización y una parte de ésto es la propiedad privada y otra no. Elconocimiento es nuestra máquina de producción más potente y nos permi-te someter a la naturaleza y obligarla a satisfacer nuestras necesidades. Laorganización ayuda al conocimiento; tiene muchas formas, {…}. La distin-ción entre propiedad pública y privada respecto al conocimiento y a laorganización es de una importancia considerable, siempre creciente, {…}

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y por este motivo, parece a veces conveniente considerar la organizacióncomo un cuarto agente de la producción”.

De las ideas “marshallianas” cabe resaltar la importancia otorgada al cono-cimiento, primero como expresión de la fuerza de conocimiento poseidapor la persona, por encima de su “fuerza de trabajo física”, a la vez querelaciona con agudeza intelectual a que el papel del conocimiento se encar-dina o instrumenta en su efecto económico a través de la organización, queaunque se cite como cuarto factor productivo no deja de ser el medio, yaque considera que el conocimiento en la organización es la “máquina deproducción más potente” con sus propias palabras.

Siguiendo con el citado libro IV, dice mas adelante que “el crecimiento dela humanidad en número (personas), en salud y fuerza de conocimiento,en habilidad y en riqueza de caracteres es el fin de todos nuestros estu-dios”. En definitiva, dichos atributos son para Marshall la base de la efi-ciencia de la economía.

Esta posición relevante del conocimiento, poseído y desarrollado por laspersonas aunque instrumentado y residiendo en las organizaciones, se haido fraguando, siglo a siglo, en una evolución económica, mejor dicho enuna “revolución” que se ha protagonizado en los últimos tiempos, tal ycomo muestra la figura 2. En la misma se pone de manifiesto que la com-binación de los cuatro factores económicos principales, según el enfo-

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FIGURA 2. EVOLUCIÓN DE LA ECONOMÍA

Fuente: Gorey y Dobat (1996) y elaboración propia

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que actual (capital, conocimiento, trabajo y tierra) es muy diferente en laactividad productiva de la era agrícola, de la era industrial y de la era delconocimiento de nuestro tiempo. Parece evidente que este factor se ha con-vertido en el recurso más valioso y se identifica también como un biensujeto a un posible intercambio, de carácter esencial para la creación deventaja competitiva sostenible. En consecuencia, se puede añadir que elconocimiento se puede identificar como un activo empresarial (Bueno,2001b, 2002b y 2003), generador de rentas futuras para la organización quesepa desarrollarlo, gestionarlo o ponerlo en acción para alcanzar determi-nadas competencias creadoras de valor para la misma.

Dicho conocimiento puede observase como un activo impredecible, peroreal; complejo, pero efectivo; indudablemente poco concreto, pero quepuede ser mensurable, en resumen, si es un recurso valioso, si es un pro-ducto o un activo empresarial relevante en la economía actual la preguntainmediata a formular es: ¿existe una economía del conocimiento?. La cualde ser afirmativa, nos lleva a proponer los rasgos fundamentales de lamisma, tales como podrían ser los siguientes:

La economía del conocimiento está integrada por empresas y trabajado-res, es decir que producen, intercambian, almacenan y consumen cono-cimientos. Agentes que actúan y trabajan con el intelecto o con la mente.A finales del siglo pasado, según la OECD (2001), al menos, 8 de cada 10trabajadores de sus países miembros así desempeñan sus tareas o activi-dades laborales.

Los productos actuales son básicamente un conjunto de servicios o dedesarrollos y aplicaciones de naturaleza intelectual o intangible. Hoy endía se define el producto industrial por la convergencia de una serie deactividades basadas en el conocimiento, como consecuencia de los efec-tos de la investigación y desarrollo tecnológico, o de lo que se ha dadoen llamar a finales del siglo XX, resultados de la tecnociencia, los cua-les se concretan, en definitiva, en la incorporación mayoritaria de recur-sos o activos desarrollados gracias a la puesta en acción del conoci-miento poseído por las personas y que se integran en una organización.Como se ha dicho un poco más atrás, son muchos los ejemplos de pro-ductos que han ido transformando su naturaleza, originalmente tangi-ble hacia una mayor relevancia de sus valores intangibles, caso, entreotros, del automóvil, los ordenadores o el teléfono móvil. En conse-cuencia, todos son productos más ligeros y sofisticados, más “inteli-gentes”, tal y como relata Stewart (1997).

La economía del conocimiento se basa, en suma, en la incorporación delconocimiento en el activo de las empresas y en el propio sistema eco-nómico nacional, a través de todo tipo de organización pública o pri-vada. Situación que hoy es el centro de la atención de muchos exper-tos intentando definir el Capital Intelectual y medirlo

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“Elconocimientose puedeidentificarcomo unactivoempresarial,generador derentas futuras”

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adecuadamente, como exponente de la existencia de auténticas compe-tencias esenciales en la economía global. (Bueno, 1998 y 2002b).

Finalmente, la economía del conocimiento es un nuevo enfoque paraconocer la competitividad de una organización o de un espacio social,sea una nación, una región, o una ciudad, por ejemplo,dado que elconocimiento se puede concretar a través del Capital Intelectual o de laidentificación y medición, del valor del conjunto acumulado de “intan-gibles” que componen los elementos que integran aquél, los cuales sesuelen ordenar en las siguientes categorías principales: Capital Huma-no, Capital Estructural (Organizativo y Tecnológico) y Capital Relacio-nal. (De Negocio y Social). Componentes que se integran en los mode-los principales existentes, caso del Modelo Intellectus en España(Bueno, 2002c).

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Referencias

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Métodos para la valoracióneconómico-financiera de los intangibles

a fondo

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En este trabajo se expone laacuciante necesidad para lasempresas de valorar su capitalintelectual de forma monetaria, yde la dificultad para hacerlo. Sinembargo, últimamente se handesarrollado métodos cada vezmás eficaces al respecto. Entreellos, cabe destacar losdesarrollados mediante opcionesreales, que se está revelandocomo una metodología muyprometedora para valorar estetipo de activos.

Arturo Rodríguez CastellanosAndrés Araujo de la Mata

Departamento de Economía Financiera IIUniversidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea.

1. Introducción

En los últimos tiempos existe unacreciente preocupación por la ges-tión y valoración de los activosintangibles de las empresas, enespecial los debidos al conocimien-to, también denominados “capitalintelectual”. En un estudio realiza-do recientemente en España (PriceWaterhouse Coopers, 2002) el 94%de las empresas consultadas afir-maban que los sistemas de medi-ción de los activos deberían decambiar a fin de considerar losintangibles de conocimiento. Peroel 69% de ellas no los valoraban nilos medían, porque desconocían laforma de hacerlo.

Empresas pioneras en la búsquedade informar y cuantificar su capitalintelectual, como Skandia, trataronde paliar la paradoja que tiene elsistema contable tradicional de dara la empresa un menor valor con-table cuanto mayor es la inversiónque haga en su futuro.

A la vista de lo anterior, se deduceque no valorar explícitamenteestos activos puede fomentar laexistencia de asimetrías de infor-mación e ineficiencia en los merca-dos bursátiles, pues sólo quienesdispongan de más recursos estaránen mejor disposición de captar yprocesar toda esa informaciónoculta que incide en el valor detales activos. Así mismo, dado quelos activos de conocimiento sonmás relevantes, la volatilidad delrendimiento de las acciones y elriesgo de invertir en ellas aumentacuando falta información fiablesobre ellos. Por último, las empre-sas intensivas en intangibles

Palabras ClaveCapital intelectual, Activos intangibles, Valoración del capital intelectual, Valo-ración de intangibles, Gestión del conocimiento.

tienen mayor riesgo de sufrir selec-ción adversa al acceder a los mer-cados de capitales si no explicitanel valor de estos activos, puesresulta probable que se sobreesti-me su riesgo financiero.

La oleada de fusiones y adquisicio-nes en sectores intensivos en cono-cimiento (Rodríguez y Araujo,2003), donde la prima pagada porlos activos del capital intelectual hasido muy elevada, ha acrecentadotambién el interés de las empresaspor conocer el valor de estos acti-vos.

2. Consideraciones previas enla valoración de los activos deconocimiento

Para valorar los activos intangibleses necesario comenzar por com-prender cuáles son sus mecanismosde generación y de apropiación derenta, habitualmente diferentes alos de los activos materiales. Laapropiación de una renta está liga-da a los derechos de propiedad.Debido a su particular naturaleza,los derechos de propiedad sobreestos activos no siempre están biendefinidos ni protegidos.

En la generación de renta de losactivos basados en el conocimien-to, cobra especial importancia losrendimientos crecientes, las econo-mías de red y de alcance, dificul-tando enormemente su valoración.Por ejemplo, el valor de una tecno-logía puede ser enorme o nulo sim-plemente en función de que seimponga uno u otro estándar tec-nológico. En sectores basados en elconocimiento el ganador puede“llevárselo todo”: ello explica la

fuerte competencia que se produjoen su momento por la adquisiciónde empresas punto com y las pujasmultimillonarias por las licenciasUMTS. Aprovechar las economíasde red es clave para que estosactivos puedan tener valor: un pro-grama de software vale en la medi-da en que también es usado porotras personas con las que podre-mos intercambiar información.

El valor de los intangibles está con-dicionado también por las interre-laciones que mantienen con elresto de activos de la empresa, eincluso por otros factores de muydifícil control: la suerte, la estrate-gia de otras empresas, etc. Asímismo, los activos basados en elconocimiento, a diferencia de lostangibles, presentan numerosasanomalías que dificultan su nego-ciación en un mercado: tienen cier-tas características de bien público,que hace que si bien el conoci-miento no se agota por su uso, sílo pueda hacer su valor económi-co, por el aumento de la oferta conla difusión; además, sus costes detransferencia, crecientes a medidaque estos activos incorporan una

parte mayor de conocimiento táci-to, suelen ser difíciles de calcular;por último, los derechos de propie-dad sobre los mismos puedenresultar bastante difusos (Teece,2002).

Una última consideración: no exis-ten sólo activos intangibles; tam-bién pueden existir “pasivos intan-gibles”, destructores de valor, quetambién deben ser tenidos encuenta; piénsese en problemas deimagen que no sólo pueden retar-dar el desarrollo de la empresa,sino que incluso pueden llevarla ala quiebra. El saldo entre activos ypasivos intangibles no es siemprepositivo.

En definitiva, todos estos elemen-tos complican la valoración de losintangibles. En todo caso, como seha puesto de manifiesto, habría detenerse en cuenta la estrategia dela empresa, ya que su valor, másque en ningún otro tipo de activos,está condicionado por las relacio-nes con el resto de activos de laempresa, e incluso de otrasempresas, como es el caso de lasalianzas.

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No existen sólo activosintangibles; también puedenexistir “pasivos intangibles”,destructores de valor.

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3. Primeros intentos en lavaloración del CapitalIntelectual

En 1995 se produce un avanceimportante en la medición del capi-tal intelectual, cuando Skandiapublicó el primer informe delmundo sobre dicho capital. Poste-riormente, otras empresas han ela-borado informes similares. Actual-mente se están haciendo esfuerzospor construir indicadores estándarpara la medición y gestión delcapital intelectual; por ejemplo, elProyecto Meritum o el Foro Inte-llectus.

Los pioneros en la medición delcapital intelectual buscaron identi-ficar los diferentes elementos quelo componen y ordenarlos deforma estructurada. Su medición serealizaba fundamentalmente descu-briendo las ratios que se escondentras el valor de las diferentes par-tidas, por tanto era básicamente nomonetaria.

Su principal aportación es el reco-nocimiento de que el valor de laempresa es tanto el resultado, poruna parte, de su historia, por elcarácter difícilmente reversible demuchas inversiones, muchas deellas intangibles, lo cual imprimeinercia a la organización y condi-ciona sus resultados; por otra, delos recursos con los que cuenta enla actualidad (presente); y por últi-mo de las capacidades que puedadesarrollar (futuro).

Por eso, modelos como el Navega-dor de Skandia miden el capitalintelectual usando enfoques dife-rentes del puramente financiero,

como el de cliente, de recursoshumanos, de procesos, etc. Graciasa la labor desarrollada por estosautores, en la actualidad se conocemucho mejor la naturaleza delcapital intelectual.

Si bien estos modelos han hechoimportantes contribuciones, todosellos emplean índices y valores nomonetarios. Para poder hablar pro-piamente de valoración es necesa-rio determinar la contribución eco-nómica de cada uno de loselementos que configuran el capitalintelectual. Por esta razón, en lossiguientes apartados se plantean yanalizan modelos de valoraciónmonetaria, tanto del conjunto deintangibles como de sus compo-nentes.

4. Métodos basados en el valorbursátil

Una forma de valorar los intangi-bles, parte de suponer que el mer-cado bursátil refleja con un altogrado de acierto el verdadero valorde los títulos-valores que ha emiti-do la empresa, y en consecuencia ladiferencia entre el valor bursátil deesos títulos y el valor de sus activostangibles resulta una buena aproxi-mación al valor de sus intangibles.

En realidad, éste era el supuestofundamental que subyacía tras lostrabajos de los pioneros en la con-sideración del capital intelectual, yexplica por qué no se molestaronexcesivamente en obtener sus valo-res monetarios: el mercado bursátilya los estaba dando. En conse-cuencia, una forma de valorar, entérminos relativos, el conjunto delos intangibles de una empresa es a

través de la ratio Q de Tobin(Tobin, 1969), que expresa la rela-ción entre el valor de mercado deun activo (VM) y su coste de repo-sición (CR), esto es,

Q = VM / CR.

Si el activo se negocia en un mer-cado eficiente, su precio coincidirácon el resultado de actualizar a untipo apropiado el conjunto de ren-dimientos que se espera vaya agenerar a lo largo de su vida útil.Así, si Q > 1, su posesión añadevalor a la empresa; mientras que siQ < 1, la empresa valdrá más des-haciéndose de él. Si se considera ala empresa en su conjunto comoun único activo, entonces Q expre-saría la relación entre el valor demercado de sus pasivos -capitali-zación bursátil de sus acciones másvalor de mercado de sus deudas- yel coste de reposición de sus

a fondo

‘Ante la mayordificultad devaloración, laineficienciatenderáaumentar’

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activos físicos. De nuevo, si el mer-cado de las acciones y títulos dedeuda emitidos por la empresa eseficiente, valores de Q superiores a1 indicarían que la empresa tieneactivos intangibles, en especialcapital intelectual; y tal valor seríaequivalente a la diferencia entre elnumerador y el denominador de Q.

Con frecuencia, en lugar de Q seutiliza la ratio MB, de cálculo mássencillo, que relaciona la capitali-zación bursátil con el valor conta-ble de los recursos propios. Sinembargo, la ratio MB acarrea pro-

blemas conceptuales, pues el valorcontable, que figura en ella comodenominador, no asegura buenasvaloraciones de los activos tangi-bles por dos razones: 1) porque el valor contable de los

activos suelen estar sesgados ala baja debido a que se conta-bilizan aplicando criterios deprudencia contable;

2) porque el valor contable de losactivos puede recoger ya algunaspartidas de intangibles, e inclusodel capital intelectual (fondo decomercio, patentes, etc.).

Una variante del método del valorbursátil es el “Método financierode medición de activos intangibles”(Financial method of intangibleassets measurement, FiMIAM), deRodov y Leliaert (2002). Consistebásicamente en asignar, por con-senso entre la alta dirección, unpeso entre 0 y 1 a los distintosintangibles de la empresa, deforma que la suma de los pesossea igual a uno. Posteriormente seidentifican los componentes quetienen un mayor peso, a los que seconsidera generadores de las“competencias nucleares” de laempresa. A continuación se multi-plican esos pesos por la diferenciaentre la capitalización bursátil y elvalor contable del patrimonio netode la empresa, obteniéndose asíuna valoración monetaria de dichascompetencias nucleares.

Además de los problemas genera-les de los métodos basados en elvalor bursátil, al FiMIAM puedeobjetársele que tanto los pesosasignados a los componentes delos intangibles como la elección delos “más relevantes” no dejan de

ser producto de apreciaciones sub-jetivas, basadas únicamente en laexperiencia y el conocimiento delos altos directivos de la empresa.

También basados en el valor bursá-til son los métodos consistentes enel desarrollo de modelos economé-tricos que intentan “explicar” dichovalor por medio de variables pro-cedentes de los estados contablesde las empresas. Estos modelos hansido aplicados, por ejemplo, aempresas cuyos activos son casitotalmente intangibles, como lasempresas de Internet. En empresasque no cotizan en Bolsa, pero quetienen competidores similares quesí cotizan, puede aplicarse la “valo-ración analógico-bursátil” (Moya,1996). Este método consiste básica-mente en encontrar un modelo queexplique, mediante variables fácil-mente accesibles -normalmente, delos propios estados contables-, elvalor bursátil de las empresas coti-zadas, para a continuación aplicarese modelo a los valores de lasvariables explicativas en empresasno cotizadas, obteniéndose así unvalor similar al bursátil.

Los métodos examinados hastaaquí tienen en común que suponenque el mercado bursátil es suficien-temente eficiente. Y este es precisa-mente su inconveniente, pues noestá garantizada la eficiencia conti-nua de dicho mercado. Además,cuanto mayor sea la proporción deintangibles o cuanto mayor valortenga el conocimiento de unaempresa, mayor será la dificultaddel mercado para valorarla correc-tamente, como desgraciadamenteya han podido comprobar muchosinversores en empresas de la

“cuanto mayorvalor tenga elconocimientode unaempresa,mayor será ladificultad delmercado paravalorarlacorrectamente”

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“nueva economía”. Ante la mayordificultad de valoración, la inefi-ciencia del mercado tenderá aaumentar (Rodríguez, 2002: 23-28).Parece conveniente, por tanto,encontrar métodos de valoraciónindependientes del valor bursátil.

5. Modelos basados en eldescuento de flujos

Para no apoyarse en el valor bur-sátil, los activos intangibles sepueden valorar utilizando modelos

de valoración basados en el des-cuento de flujos. Comenzaremoscon el que fue planteado en primerlugar, esto es, el “Fondo deComercio” o Goodwill.

Para valorarlo se han planteadodiversos sistemas, pero básicamen-te en todos ellos el Fondo deComercio (FC) se calcula como unmúltiplo (M) de una variable eco-nómica de la empresa (VE). Así:

FC = M x VE.

Son múltiples las variables econó-micas que se utilizan como base decálculo; las más comunes son elBeneficio Neto, el Cash-Flow, lasventas y el “superbeneficio”. Conrespecto a esta última magnitudexisten diferentes formas de calcu-larla, que darán lugar, lógicamente,a diferentes valores del fondo decomercio, sin embargo, últimamen-te se ha puesto de moda una formade superbeneficio que es denomina-da EVA (Economic Value Added)(1).

La dificultad fundamental de estemétodo reside en justificar econó-micamente un valor concreto delmultiplicador. Por otra parte, elmultiplicador no se puede aplicar aempresas con pérdidas o cashflows negativos, pues lo único queharían es proporcionar valorestodavía más negativos del fondo decomercio.

Pasando a métodos que realizanestrictamente una actualización deflujos, una forma de valorar elcapital intangible de la empresasería calculando el valor actual delas rentas netas que fuera generan-do a lo largo del tiempo. Ahora

bien, así únicamente se obtendríael valor total de los intangibles, sindesagregar el capital intelectual ensus componentes; además, los flu-jos de tesorería esperados puedenser difíciles de estimar. Resultaríamuy útil poder identificar los flujosde tesorería que cada uno de loscomponentes del capital intelectualfuera a generar en el futuro ya queasí se podría conocer el valor des-agregado del capital intelectual encada periodo de tiempo(2).

Ahora bien, esto resulta harto com-plicado, pues identificar los flujosde tesorería futuros generados porcada elemento específico del capi-tal intelectual es más difícil queidentificar flujos de tesorería agre-gados. Además, en general es inco-rrecto considerar el flujo neto detesorería del capital intelectualcomo la suma de los flujos netosde caja generados por sus elemen-tos, puesto que hacerlo así suponeocultar los vínculos que tienenestos elementos entre sí y conotros elementos tangibles en formade sinergias y complementarieda-des, de forma que en muchoscasos puede no tener sentido cal-cular sus valores por separado.Algunos autores incluso afirmanque no es posible valorar los ele-mentos del capital intelectual, o losintangibles, de forma desagregada(García Ayuso, 2001, p. 11.)

Por último, a estos modelos tambiénhabría que objetarles que no tienenen cuenta las opciones reales quesurgen a consecuencia de la pose-sión de capital intelectual. Como severá más adelante, la posesión deconocimiento suele suponer amenudo la posesión una opción

a fondo

(1) Esta medida está registrada por la empresa Stern Stewart & Co. Sobre ella puede consultarse Stern, Shiely y Ross (2001).(2) Para un desarrollo formal de modelos basados en estos supuestos, véase Rodríguez (2002), pp. 32-40. También, Rodríguez y Araujo (2002).

“una forma devalorar elcapitalintangible de laempresa seríacalculando elvalor actual delas rentas netasque fueragenerando a lolargo deltiempo”

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de compra sobre otros activos, enespecial sobre más conocimiento.

Algunos planteamientos concretosbasados en esquemas relacionadoscon los modelos que se acaban deexponer son el Valor IntangibleCalculado y el de los factoresimpulsores del capital intelectual.

El valor intangible calculado (Cal-culated Intangible Value, CIV),desarrollado por Stewart (1997)establece el valor de los intangi-bles por comparación entre la ren-tabilidad de la empresa y la de uncompetidor medio del sector en elque opera. Parte del supuesto deque el exceso de rendimientosobre el obtenido por el sector sedebe al capital intelectual. Si sesupone que este sobrebeneficio sepuede mantener a lo largo deltiempo, se obtiene una renta per-petua que permite determinar elvalor actual de este capital inte-lectual. Para ello basta con des-contar esa renta a un tipo deactualización adecuado, comopuede ser el coste medio ponde-rado del capital del sector.

Este método, aparentemente sen-cillo, también plantea diversosproblemas: en primer lugar, noproporciona un valor absoluto delos intangibles, sino relativo a lamedia del sector; en segundolugar, supone que el exceso debeneficios por encima de la mediadel sector que se ha producido enlos últimos tres años se mantendráindefinidamente en el futuro, locual parece poco verosímil, dadala rápida depreciación que puedesufrir el valor de ciertos intangi-bles; y, por último, no permite

obtener el valor de intangiblesespecíficos.

El último desarrollo a este respec-to que se presenta es debido alProfesor Lev (Lev, 2001; Gu y Lev,2001). Este método plantea la valo-ración monetaria del conjunto delos activos intangibles, consideran-do tanto los resultados pasadoscomo previsiones sobre los resulta-dos futuros. Un aspecto interesan-te de este método es que no selimita a obtener el valor total delos intangibles, sino que pretendeaveriguar, mediante métodos esta-dísticos, los factores impulsores(drivers) de estos intangibles en lasempresas Algunos de estos factoresimpulsores son la I+D, la publici-dad, la inversión en activos físicos-pues éstos incorporan tambiénintangibles-, las tecnologías de lainformación, las adquisiciones detecnología, y ciertas “buenas prác-ticas” con los recursos humanos,como sistemas adecuados deincentivos y formación.

Aunque esta metodología estásujeta a muchas de las críticasanteriormente mencionadas, hasido aplicada con cierto éxito(Detore, Clare y Weide, 2002; Hur-witz et al., 2002).

En definitiva, puede observarse queexisten diversos intentos para valo-rar los intangibles utilizando varian-tes del método de descuento de flu-jos. Aunque los resultados obtenidospor algunos de ellos resultan pro-metedores, sus principales limitacio-nes se basan en no considerar lasopciones a que dan lugar los intan-gibles como opciones reales. A ellose dedica el siguiente apartado.

Elconocimientoestá en elfundamento dela naturalezade las opciones

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6. Los activos intangibles comoopciones reales

La metodología de opciones se haaplicado a la valoración de activosno financieros, como los proyectosde inversión en activos materiales,dando lugar a las denominadasopciones reales.

El valor de una opción tiene doscomponentes: el valor intrínseco yel valor temporal. Si el tiempo tienevalor en la opción es porque per-mite adquirir información o conoci-miento. Por tanto, el conocimientoestá en el fundamento de la natura-leza de las opciones: puede consi-derarse que adquirir una opciónsignifica pagar por el derecho a“esperar y ver”, esto es, esperar aadquirir conocimiento sobre elvalor futuro del subyacente (Rodrí-guez, 2002). Por tanto, siempre quese considere una opción de cual-quier tipo, detrás existe un proble-ma de conocimiento.

Por otra parte, algunos elementosdel capital intelectual tienen evi-dentes características de opciones.Tal es el caso de las patentes, quepueden ser consideradas comoopciones de compra, pues otorganel derecho, pero no la obligación aexplotar comercialmente un pro-ducto; pero lo mismo se puededecir sobre la propiedad intelectual

en general, las investigaciones demercado, o los procesos de I+D enlos que todavía no se ha obtenidoresultado alguno.

Las opciones de conocimiento enmuchos casos tienen, además, laconsideración de “opciones ameri-canas”: no tienen por qué ejercer-se en una fecha determinada. Asi-mismo, se puede modular unproyecto de I+D, esto es, dividirlotemporalmente en una serie desubproyectos encadenados, cadauno de los cuales sólo se podríaacometer si previamente se han lle-vado a cabo los anteriores, enton-ces podrían asimilarse a una seriede “opciones compuestas” (opcio-nes sobre opciones).

Tal vez la característica más desta-cada del conocimiento como opciónes que, muy a menudo, su posesiónrepresenta una capacidad paraobtener más conocimiento, y portanto constituye una opción sobremás conocimiento. Y si el conoci-miento es una opción, y a menudoes también una opción sobre másconocimiento, las empresas intensi-vas en conocimiento pueden serconsideradas así mismo comoopciones, y por lo tanto valoradasempleando métodos apropiados,como ya existen para empresas deinternet o de biotecnología (Lamo-the y Aragón, 2003).

Ahora bien, debe tenerse en cuen-ta que las opciones de conocimien-to son mucho más difíciles de valo-rar que las financieras, debido a laincertidumbre asociada a los prin-cipales aspectos de aquellas: valory volatilidad del subyacente, pre-cio de ejercicio y fecha de expira-ción. Además, estos aspectos pue-den variar según la actuación delos competidores. Esto es, lasopciones de conocimiento no sonpropiedad exclusiva de una empre-sa, por lo que ésta no es la únicacapaz de ejercer la opción. Porello, un planteamiento interesantepara valorar ciertas opciones deconocimiento resulta de combinarel enfoque de opciones con la teo-ría de juegos (Chen, 2003).

Pero aparte de las dificultades devaloración, existe otro problemaasociado a las diferencias entre lasopciones financieras y las opcionesde conocimiento: los sesgos, odecisiones erróneas a que puededar lugar el ejercicio de las opcio-nes de conocimiento si se les aplicacon rigidez la lógica de las opcio-nes financieras, ya que las diferen-cias entre las condiciones del ejer-cicio de uno y otro tipo deopciones son notables.

Por ejemplo, en las opciones deconocimiento, la incertidumbre amenudo no se disipa totalmen-

a fondo

Las opciones de conocimiento son mucho másdifíciles de valorar que las financieras

te en el momento de ejercer laopción, debido a que en la mayo-ría de los casos, incluso entonces,sólo se suele disponer de señalesdébiles sobre la eficacia del pro-yecto. Así mismo, también sueleexistir incertidumbre en el preciode ejercicio, que normalmentesólo se puede reducir aumentandoel conocimiento (por ejemplo,realizando más gastos de I+D).Este es precisamente el doble filoque tienen los activos basados enel conocimiento: son recursosvaliosos porque dificultan su imi-tación, pero conllevan mayorincertidumbre y complejidad ensu manejo que otro tipo de acti-vos. Estas incertidumbres puedenllevar a la tentación de retrasarsistemáticamente la decisión deejercer la opción (Coff y Laverty,2001), lo que puede resultar per-judicial, porque el tiempo es unavariable estratégica de primeramagnitud.

Por otra parte, el valor del cono-cimiento suele residir en su inte-rrelación con otros activos de laempresa, por lo que si se decideno ejercer una opción de conoci-miento, no sólo se pierde la prima-por ejemplo, los gastos de I+Den los que se ha incurrido- sinoque además existirán costes adi-cionales difíciles de anticipar,porque deben deshacerse tambiénlas estructuras creadas para inte-grar ese conocimiento en la orga-nización.

De esta forma, si cuando llega elmomento de ejercer o abandonarel coste de abandono ha aumenta-do mucho, entonces puede pare-cer más apropiado ejercer que

abandonar por lo que seguramen-te se ejercerán más opciones deconocimiento de las necesarias.

Por lo tanto, se debe ser cauto alaplicar la lógica de las opcionesfinancieras a las opciones sobreconocimiento pues en no todoslos casos la heurística propuestapor las opciones financieras seráaplicable, como posiblemente nolo sea ninguna heurística.

7. Conclusiones

Como síntesis, puede observarseque existen múltiples intentospara valorar desde un punto devista económico-financiero elcapital intelectual o los intangi-bles, bien de forma agregada,bien intentando identificar y valo-rar elementos específicos. Aunquetodos ellos son susceptibles dediversos tipos de críticas, losresultados obtenidos por algunosde ellos, tanto en capacidadexplicativa como predictiva, eincluso de apoyo a la gestión,resultan prometedores. No obs-tante, queda mucho todavía porhacer hasta desarrollar métodos ymodelos que gocen de una acep-tación generalizada.

Con respecto a la valoración deactivos de conocimiento medianteopciones reales, parece necesarioinvestigar más profundamentesobre las fuentes de la incertidum-bre, las posibilidades de reducirlay las interrelaciones entre los acti-vos. Así mismo, se necesita tam-bién investigación empírica paracontrastar el riesgo de sesgo quepuede aparecer en el ejercicio delas opciones de conocimiento.

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“el valor delconocimientosuele residir ensu interrelacióncon otrosactivos de laempresa”

27

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Referencias

espacio para la reflexión

“El problema de nuestra época consiste en que sus

hombres no quieren ser útiles sino importantes”

Winston Churchill

30

Gestión delConocimiento yCompetitividaden la empresaEspañola 2003

informe

31

Este documento presenta losresultados del estudio ‘Gestióndel Conocimiento yCompetitividad en la empresaEspañola – 2003’. Se trata delsegundo estudio de investigaciónsobre Gestión del Conocimiento(GC) que IESE y Capgeminielaboran conjuntamente. Como elprimero, que se realizó en 2001,se basa en las respuestas a uncuestionario administrado a unamuestra significativa de empresas.

Rafael Andreu (IESE)Profesor Ordinario

Joan Baiget (Capgemini)Knowledge Manager

y la colaboración de Alberto Almansa y Erica Salvaj

1. Introducción

Este documento presenta los resul-tados del estudio ‘Gestión delConocimiento y Competitividad enla empresa Española – 2003’. Setrata del segundo estudio de inves-tigación sobre Gestión delConocimiento (GC) que IESE yCapgemini elaboran conjuntamen-te. Como el primero, que se realizóen 2001, se basa en las respuestas aun cuestionario administrado a unamuestra significativa de empresas.

En contraste con otros estudios enesta área, éste persigue obtener lavisión de la Alta Dirección al res-pecto e incorpora también refle-xiones acerca de la evoluciónexperimentada por la Gestión delConocimiento en los últimos años.

En el marco de la sociedad actual,a menudo denominada ‘Sociedadde la Información y delConocimiento’, instituciones comoCapgemini e IESE se ven casi obli-gadas a profundizar en sus esfuer-zos de investigación para, por unlado, tratar de anticiparse a losmodelos sociales y empresarialesemergentes, y por otro, para des-arrollar conceptos e ideas quefaciliten una gestión adecuada deesas nuevas realidades. El presen-te estudio debe entenderse enmar-cado en este contexto.

Para acercarse a esta nueva reali-dad, el estudio utilizó cuestiona-rios dirigidos a la DirecciónGeneral de empresas españolas, enun amplio espectro de sectores, yse complementó con entrevistaspersonales a algunos DirectoresGenerales.

Los Conceptos Clave del cuestionario aparecen resaltados en color para sufácil identificación.

Los resultados que contiene este informe son el fruto de un análisis exhaus-tivo, cuantitativo y cualitativo, de los miles de datos obtenidos a través dedichos cuestionarios y entrevistas. La intención es contribuir a un mejorentendimiento de las características y particularidades actuales de una rea-lidad –las prácticas y enfoques de Gestión del Conocimiento en las empre-sas– que sigue evolucionando y adquiriendo pujanza continuamente.

Aparte de los resultados estrictos de este estudio, el documento presentatambién un análisis comparativo que los pone en perspectiva, contrastán-dolos con los resultados de otros estudios monográficos sobre el mismotema, en particular los que se detallan a continuación.

l European Knowledge Management Survey – 2002/2003 (KPMG)

l La Gestión del Conocimiento en España – 2001 (IESE y Capgemini)

l La Gestión del Conocimiento en Empresas Argentinas 2001 (UniversidadAustral)

l Knowledge Management Research Report – 2000 (KPMG Consulting)

En este contexto resulta especialmente interesante la comparación de esteestudio con el de KPMG, también del año 2003, porque el enfoque y la meto-dología coinciden en buena parte. Si bien nuestro estudio se centra exclusi-vamente en España, el de KPMG se desarrolló en Francia, Alemania, ReinoUnido y Países Bajos, utilizando un tamaño de muestra muy parecido al nues-tro para cada país, por lo que la comparativa, por período, por enfoque, porobjetivos y por tamaño de muestra, etc., tiene pleno sentido y validez.

Esperamos que el contenido que sigue constituya una ayuda para enten-der mejor la Gestión del Conocimiento y sirva para poder aprovecharlacon mejor conocimiento de causa.

2. Resumen Ejecutivo

Más allá del detalle que se presenta en secciones posteriores, el estudioda pie a subrayar las siguientes observaciones:

l En claro contraste con el estudio anterior, a más del 50% de las empresas,la Gestión del Conocimiento (GC) ya les Sugiere ‘Resultados’ de negocio.

l Las empresas Asocian exhaustivamente GC a ‘Personas’ (93%). Sinembargo, ‘Innovación’ (49%) emerge como el siguiente concepto másasociado.

32

“Las empresasasocianGestión delConocimientoa Personas”

l Los Objetivos de GC han evolucionado: ‘Resultados Económicos’ aparece con un 23%, mientras que Formación(1º en 2001) baja más de 20 puntos, quedando en un 19%.

l Personas, Innovación, y Resultados Económicos se perfilan como el nuevo núcleo de la Gestión delConocimiento. Aventuramos una lectura de estos datos:

ä Actualmente los objetivos de Gestión del Conocimiento trascienden al individuo y su Formación, y se cen-tran más en ‘Resultados’, en buena medida, por la contribución de las Personas al proceso de Innovación.

l Para un 42% de empresas, los elementos del Ciclo de Conocimiento (Identificar, capturar, distribuir...) parecentener todavía suficiente valor en sí mismos como Objetivos de la GC.

l Los Tipos de Conocimiento que más valoran las empresas son la ‘Experiencia Individual’ y la ‘ExperienciaColectiva’.

l Las Ventajas Competitivas que declaran poseer las empresas son principalmente, su Oferta deServicios/Productos, su Estrategia, su Innovación y el Servicio al Cliente.

l Las Capacidades en que basan sus Ventajas Competitivas son principalmente ‘Equipo Humano’ y ‘Conocimiento,Experiencia y Know-How’.

l El Conocimiento ‘Propio’, o interno, se asocia a ‘Sistemas de Gestión/Organización’ tomada en sentido amplioy a ‘Experiencias y Conocimientos’ concretos, principalmente.

l La Dirección General Lidera las iniciativas de GC

ä Esta asunción de responsabilidades, pasa del 19% en 2001, al 30% en 2003.

ä Y existe más criterio: ‘Ns/Nc’ desciende del 30% en 2001, al 9% en 2003.

l Existen un número creciente de Proyectos de GC en marcha

ä Un 67% de empresas están realizando Proyectos de GC

ä Esto representa un 40% más que en 2001 (27%)

l Muchas empresas prevén Proyectos futuros

ä Un 38% de empresas han decidido iniciar Proyectos de GC en breve

ä Esto representa más del doble que en 2001 (16%)

l Las Iniciativas de implantación de sistemas de GC más relevantes se concretan en ‘Soluciones Tecnológicas’ engeneral (18%) e Intranets (16%), en particular.

l Las Iniciativas concretas de GC pretenden Resolver principalmente aspectos de ‘Mejora en la Gestión’ y facilitarel propio Ciclo de Conocimiento.

33

informe

l La ‘Rigidez de la Organización’ se considera la principal Dificultad asociada a la implantación de Proyectosde GC.

l Ni ‘Tecnología’ ni ‘Coste’ se consideran Dificultades para implantar iniciativas de GC.

l No se reconoce una buena Gestión del Conocimiento, en general

ä Sólo 1% declaran hacer una buena gestión, y un 20% hacerlo bastante bien

ä Un 5% declaran no hacerlo bien en absoluto, y un 25% hacerlo bastante mal

l Apenas se utilizan Indicadores y Sistemas de Evaluación

ä Un 51% declaran poseer ‘poco’ o ‘nada’ al respecto

ä Y sólo un 16% declaran utilizarlos ‘Sí’ o ‘Bastante’

l Existe una Situación de bajo nivel de Integración de la GC en los procesos clave.

ä Sólo el 6% reconoce un buen nivel de integración, aunque un 28% más dice que su GC está ‘bastante’ inte-grada en los procesos clave de la compañía.

ä Un 7% manifiesta una falta total de integración, y un 25% ‘algo’ de integración

l El Equipo Humano es dispar.

ä Un 26% declara dedicar más de 6 personas (o equivalentes) a actividades de GC

ä Pero un 20% no declara ‘Equipo Humano’

l La Inversión en GC crece, y se sitúa en el entorno del 0,66% de las ventas en media

ä Duplica la estimada en 2001 (0,35%)

ä Aunque un 50% no facilitan una cifra en concreto

l Los ‘Stakeholders’ (Agentes como... Clientes, Proveedores, Empleados y Accionistas) valoran positivamente losesfuerzos de GC de las empresas

l La GC se considera una práctica Permanente, para el 72% de empresas, y -cada vez más, parte de su díaa día

ä Es considerada ‘Muy’ o ‘Bastante’permanente, por un 51%

ä La consideran práctica ‘Esporádica’ sólo un 7%

l La Gestión del Conocimiento Contribuye a la Competitividad (92,6%).

34

ä ‘Mucho’ o ‘Bastante’ en un 68,5%

ä Nadie (0%) cree que no contribuye en ‘nada’

l Y las Ventajas Competitivas generadas por la GC se consideranDuraderas (95,4%).

ä ‘Muy’ o ‘Bastante’ duraderas en un 81,5%

ä Nadie (0%) cree que sean poco duraderas

• Aventuramos unas conclusiones:

– La GC se encuentra en fase de maduración. Esto lo avala subajo nivel de integración en los procesos de la empresa, ladificultad en imputar costes, la variabilidad del equipo huma-no, la autocrítica en la Gestión, la falta de indicadores etc.No obstante....

– La GC se encuentra en franca expansión y consolidación.Esto lo avalan los indicadores de proyectos, la contribucióna la competitividad, la evolución respecto al estudio de 2001,el incremento de la inversión, el mayor conocimiento demos-trado, la implicación de la Alta Dirección, etc.

3. Motivación del Estudio

La globalización de los mercados, la notable escalada de fusiones y adqui-siciones, la tendencia desreguladora y la incesante espiral de cambio tec-nológico han provocado una transformación en la estructura de los mer-cados que configura un entorno altamente cambiante en el que las empre-sas de hoy deben enmarcar su posicionamiento y competitividad.

En este nuevo contexto, las fuentes tradicionales de ventaja competitiva(activos físicos, financieros, acceso privilegiado a materias primas, a tecno-logía o a segmentos de mercado protegidos) no son suficientes porque cadavez son más accesibles para todos en básicamente las mismas condiciones.

En consecuencia, para competir de forma efectiva las empresas necesitancentrarse cada vez más en el desarrollo de capacidades distintivas -“mane-ras de hacer” difíciles de imitar- en las que basar sus ventajas competiti-vas sostenibles. Así, también para las empresas españolas promover eldesarrollo de conocimiento propio que dé personalidad a sus procesosclave puede contribuir de manera significativa a su competitividad.

En este contexto, el concepto de “Gestión del Conocimiento” ha sido adop-tado y adaptado de distintas formas por las empresas de nuestro país.

35

informe

“La Gestión delConocimientoestá en fase demaduración,aunquetambién en expansión”

Por ejemplo, algunas de ellas incluyen ya en sus informes anuales un“Balance del Capital Intelectual” que intenta reflejar por un lado su inven-tario de “activos intangibles”, y por otro, su potencial de desarrollo decapacidades que les proporcionen ventajas competitivas en el futuro.

Aunque, obviamente, dichas capacidades tienen siempre su raíz en las per-sonas, otros factores como la cultura corporativa o la tecnología puedenjugar un papel importante, ya sea como catalizadores o como facilitado-res de eso que se ha venido en llamar “Gestión del Conocimiento”.

La inexistencia de una referencia del estado de esta cuestión en España movióal IESE y Capgemini a preparar la primera edición de este estudio en 2001.

La presente edición, ‘Gestión del Conocimiento y Competitividad en laEmpresa Española – 2003’, es fruto de la continuación de esa colabora-ción entre el IESE y Capgemini, y pretende reflejar la situación de laGestión del Conocimiento en España en 2003, con énfasis en cómo entien-de dicho concepto la dirección de las empresas españolas, qué conoci-miento consideran crítico, cómo lo desarrollan, qué recursos utilizan ycómo se organizan, cómo influye en la propia organización, en qué con-tribuye a los objetivos de negocio, y, en fin, cuál es su contribución a lacompetitividad de las empresas, así como la evolución experimentada portodos estos conceptos en los últimos años.

4. Ficha Técnica

4.1 Metodología

Para la realización del estudio se preparó un cuestionario que significa unaevolución del utilizado en el estudio de 2001. Una vez revisado y actuali-zado se envió, en Abril de 2003, a los Directores Generales de una mues-tra representativa de empresas españolas. Durante los meses siguientes serealizó un seguimiento personalizado de las respuestas correspondientes.

En algunos casos el cuestionario se administró a través de entrevistas per-sonales. Durante el mes de Octubre se analizaron los datos con la colabo-ración de una empresa especializada en estudios estadísticos. La revisión,catalogación y formateo de los resultados se preparó durante los mesesde Noviembre/03 a Abril/04. La primera presentación de resultados tuvolugar en Barcelona en Abril/04 y posteriormente en Madrid, en Mayo/04,en sendas Sesiones del Programa de Continuidad del IESE. El presenteInforme se realizó durante los meses de Junio/04 y Julio/04.

El Cuestionario consta tanto de ‘preguntas cerradas’ (que se responden abase de marcar o seleccionar respuestas predefinidas) como de ‘preguntasabiertas’ (de libre respuesta). En ambos casos coexisten preguntas de ‘res-puesta simple’ y de ‘respuesta múltiple’ (compatibles o excluyentes).

36

Un considerable número de preguntas cerradas exigen asignar una puntuación entre 1 (‘Poco importante’, ‘No enAbsoluto’, etc.) y 5 (‘Muy Importante’, ‘Sí Totalmente’, etc.), a una cuestión determinada. En este tipo de pregunta,los resultados pueden presentarse a través de gráficos que incluyen el detalle de porcentajes para las distintas pun-tuaciones. Por ejemplo ‘5-Muy Importante’, ‘4-Bastante importante’, ‘3-Importante’(ver ejemplo en gráfico adjunto).

También en este tipo de pregunta, dependiendo del contenido y su significación, los resultados pueden facilitarse enbase a porcentajes de ‘puntuación máxima’ (5 ’Muy Importante’) o de una cierta ‘puntuación acumulada’ (5+4 ‘MuyImportante’ y ‘Bastante Importante’ conjuntamente). Entonces indicamos el ‘Nivel de Agregación’, a través de expresio-nes tipo n5, ó n4, ó n3 después del %. Así, en el gráfico anterior, ‘78%n4’ significa que un 78% de empresas puntuó quela GC ejerce ’5-Mucha Influencia’ ó ‘4-Bastante Influencia’ (32%+46%), en ‘Mejora de Calidad de Servicios/Productos’.

4.2 Estructura del Cuestionario

El Cuestionario utilizado consta de 6 secciones: 1-Datos Generales, 2-Gestión del Conocimiento, 3-Aprendizaje yDesarrollo de Conocimiento, 4-Contexto Organizativo, 5-Prácticas de Gestión del Conocimiento y 6-Contribucióny Competitividad (ver “Cuestionario”Anexo 2).

En “Anexo3” Anexo 3 se presentan todos los gráficos correspondientes a cada item del cuestionario y en “Anexo1”Anexo 1, el Mapa Conceptual de equivalencias entre el Cuestionario y las Secciones de este Informe.

4.3 La Muestra: Composición

En parte por diseño, las empresas que han proporcionado la información enque se ha basado este estudio, son de tamaño relativamente grande: un 27%corresponden a organizaciones con más de 3000 empleados, y casi la mitademplean a más de 1000 personas.

En volumen de facturación, el 45% de las empresas está por encima de los 300millones de €, y prácticamente el 70% supera los 120 millones. Por otro lado,las empresas representadas se reparten casi exactamente al 50% entre activi-dad de industria y servicios.

La muestra utilizada ha sido de 108 empresas.

37

informe

Influencia de la Gestión del Conocimiento

Calidad Servicio/Productos

Satisfacción Cientes

Capacidad Respuesta al Cambio

Capacidad Innovación

Satisfacción Empleados

Tiempo de Respuesta al Cliente

Costes

Time to Market

Ventas

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

8%

18%

21%

22%

25%

28%

28%

32%

32%

43

34

41

51

41

34

42

43

46

31 %20

26

16

25

25

22

15

1478%n4

MuchaBastanteInfluye

Número deempleados

0 5 10 20 25

24%

22%

21%

20%

+ de 10.000

entre 3.000 y 10.000

entre 1.000 y 3.000

entre 500 y 1.000

entre 100 y 500

- de 100

7%

6%

4.4 Características de la Muestra

De acuerdo con los objetivos del estudio, los Cargos ocupados por las personas que cumplimentaron los cuestio-narios pertenecen fundamentalmente a la Alta Dirección; más del 50% son Directores Generales, ConsejerosDelegados o Presidentes; el resto, mayoritariamente y de manera muy atomizada, son Directores Funcionales delsiguiente nivel jerárquico, encabezados por RRHH (8%) y Organización – Operaciones (7%).

La mayoría de las empresas de la muestra definen los Sectores en los que operan como muy cambiantes, es decir,de poca Estabilidad, en los que la Competitividad es elevada y la importancia de la Innovación es apreciable.Además, la mayoría se consideran Líderes en la evolución de sus respectivos sectores.

5. La Gestión del Conocimiento en España

5.1 El Concepto “Gestión del Conocimiento”

Como en el estudio anterior (2001), uno de los objetivos del presente era conocer la percepción que los directi-vos de las empresas españolas tienen del concepto de Gestión del Conocimiento. A este efecto buscamos unaDefinición del Término en sus propias palabras.

l “Aprovechamiento de la Información disponible”

l “Conocer y optimizar la utilización de los recursos internos y externos que permiten liderar un sector de actividad”

l “Maximizar y capitalizar la superficie de contacto que la organización tiene con el mercado, competidores ysuministradores”

l “Desarrollo de personas, aprovechamiento de capacidades, preparación de sucesiones, sinergias entre activi-dades, mestizaje cultural”

l “Convertir el Conocimiento Tácito existente en el tejido empresarial, en Conocimiento Explícito que integradocomo activo de la sociedad, favorezca la competitividad”

Aun tratándose de una pequeña muestra de respuestas, ilustra perfectamente su gran diversidad, que va desdeuna marcada simplicidad hasta cierta complejidad conceptual, tanto en amplitud como en términos de los concep-tos utilizados.

38

Estabilidad

1 2 3 4 51-Estable : 5-Cambiante

15%

43%

22%18%

2%

60

50

40

30

20

10

0

Competitividad

1 2 3 4 51-Poca Competitividad : 5-Mucha

53%

32%

13%

1%1%

60

50

40

30

20

10

0

Innovación

1 2 3 4 51-Poco Impacto : 5-Mucho

21%

35%

24%17%

3%

60

50

40

30

20

10

0

Liderazgo

1 2 3 4 51-Sigue Tendencias : 5-Lidera

35%

51%

10%4%

0%

60

50

40

30

20

10

0

Una lectura simplista de esta circunstancia es que “no se acaba de tener un concepto claro y cada cual improvi-sa lo que mejor le parece”. En retrospectiva, y teniendo en cuenta los resultados que comentamos a continuación,nos parece que es más atinada una lectura positiva, en el sentido de “demostrar que las empresas entienden bas-tante bien en qué consiste la GC, y sobre todo, saben qué esperar de ella, de manera que cada una la define conlos posibles resultados en mente”.

Es interesante subrayar que estas conclusiones, provinentes de percepciones de profesionales de dirección, coin-ciden en gran medida con concepciones “de especialista”: ‘Gestión del Conocimiento es el arte de crear valor apartir de los activos intangibles de una organización’. [Sveiby]

Indagando explícitamente qué Sugiere “Gestión del Conocimiento” a losentrevistados, al menos la mitad de las respuestas hacen referencia explícitaa ‘Resultados Esperados’ (53%), en claro contraste con el estudio anterior enque apenas emergía este concepto. Es decir, que el término sugiere un efec-to directo en Resultados: Competitividad, Adaptabilidad al Mercado, Valor deAcciones, etc. Sin embargo, otro porcentaje considerablemente elevado(44%) también pone el foco en aspectos del ‘propio proceso’ o Ciclo delConocimiento (Identificar, Capturar, Catalogar, Compartir, Distribuir, Accedera... información / conocimiento de la compañía), que se percibe como algode valor en sí mismo, donde ‘Compartir’ es especialmente apreciado.

Otra idea a la que se hace profusamente referencia es al término ‘Personas’ (38%), en lo relativo a su formación,aprovechamiento, conocimientos... y sobre todo, de manera destacada, a su ‘Experiencia’. Finalmente los aspec-tos de ‘Sistemas de Información’ (19%), en términos de Procesos, Tecnología etc, quedan claramente relegados.

5.2 Perspectivas

Comparando lo expuesto en la sección anterior con informaciones homólogas del estudio del 2001, se detectanalgunas Perspectivas que proporcionan contrastes interesantes respecto a la percepción, enfoque y expectativasde la Gestión del Conocimiento.

En primer lugar emerge, de manera significativa, la percepción de que Gestión del Conocimiento implicaResultados Económicos, con una clara mención a ‘Resultados Esperados’, en más del 50% de las respuestas, encuanto a ‘qué les Sugiere GC’.

En segundo lugar destaca que la Asociación de cono-cimiento con ‘Personas’ es prácticamente exhaustiva(93%), de manera que aparecen las Personas comoCentro del Conocimiento.

Es decir, se percibe por esta vía un claro vínculo entrePersonas y Resultados.

Esto puede tomarse como una indicación de que esta-mos acercándonos a la Sociedad del Conocimiento,donde los activos intangibles –y en particular el cono-cimiento– constituyen un importante ingrediente

39

informe

0 10 20 30 40 50 60

44%

53%Resultados Esperados

Ciclo del Conocimiento

Personas

Sist. Inf.

Capital Intelectual8%

38%

19%

Gestión del Conocimiento Sugiere

Conceptos Asociados a GC

Personas

Innovación

Formación

Tecnología

Cultura

Documentación

Otros

Patentes

0 20 40 60 80 100

4%

7%

31%

32%

42%

48%

49%

93%

del posicionamiento competitivo de las empresas. Así, comparando con losresultados de 2001, se detecta una franca evolución en el sentido de enten-der que es posible transformar conocimiento en resultados económicos.

En tercer lugar, los datos apuntan claramente a un criterio nuevo: se aso-cia la Innovación al Conocimiento. Es conocido que las empresas operanen un entorno donde el impacto de la Innovación es alto, y el estudio havenido a confirmarlo, pero la conexión explícita entre innovación y Gestióndel Conocimiento constituye un detalle novedoso.

En cuarto lugar, la Formación se asocia al Conocimiento, lo cual es menosnovedoso. La Formación acrecienta el Capital Intelectual de los individuosy por ende el de la compañía, siempre, por supuesto, que las políticas deGestión del Conocimiento en uso faciliten y potencien su incorporaciónefectiva al acervo intelectual corporativo, que en este sentido se suponealineado con los objetivos de la organización.

Todo ello sugiere un esquema conceptual relativamente simple: laFormación (input) incrementa el capital intelectual de los individuos, y conél, parte de su capacidad de Innovar (proceso creativo). La Innovaciónresultante (output) puede a su vez dar lugar a ventajas competitivas, queacaban arrojando resultados económicos.

La novedad no está tanto en el esquema –lógico por otra parte– como enque sus elementos (personas, formación, innovación, resultados) se seña-lan explícitamente y se estructuran en un proceso de Gestión delConocimiento. Es así, pues, como se entiende que la Gestión delConocimiento contribuye a la obtención de Resultados Económicos.

5.3 Objetivos de la Gestión del Conocimiento

La cuestión de los Objetivos más importantes que se persiguen a través dela Gestión del Conocimiento, da lugar a resultados en una doble vertien-te: la visión particular de la problemática de cada empresa por un lado, yuna visión global que configura un cuerpo de expectativas más genéricas.

La Visión Genérica tiende a confirmar lo que apuntábamos más arriba: Parece,comparando con los resultados del estudio de 2001, bien asimilado que elconocimiento en las personas tiene un claro potencial para transformarse enresultados económicos. Así, es interesante observar que mientras ‘Formación’como objetivo, baja en más de 20 puntos porcentuales respecto al 2001, creceel número de respuestas asociadas a ‘Resultados Económicos’, prácticamenteen la misma proporción, mostrándose presentes ya, en un 23% de la muestra.

Dicho de otro modo: se observa un claro desplazamiento del foco de losobjetivos de la Gestión del Conocimiento, en particular de ‘Formación’ (inputdel individuo), a ‘Resultados Económicos’ (output de la organización).

40

“Es posible latransformacióndeconocimientoen resultadosmediante laaplicación deun esquemasimple:formación que incrementael CapitalIntelectual delas personas,que con sucapacidad de innovarobtienenventajascompetitivasque acabangenerandoresultados”

Desde la perspectiva de la Visión Particular específica decada empresa, los objetivos más recurrentes se centranen el propio proceso o Ciclo de Conocimiento, presenteen el 42% de los cuestionarios. Una interpretación es quea pesar del cambio subrayado en los párrafos anteriores,el desplazamiento del foco hacia Resultados no parecetodavía un concepto consolidado. En efecto, el hecho deque la mayoría de los encuestados concreten los objeti-vos en términos del propio proceso o ciclo de conoci-miento (capturar-acceder-compartir...), suponiéndole unvalor en sí mismo (aunque motivado por necesidadesgenuinas de la empresa), apunta, en nuestra opinión, aque todavía falta profundidad en este tipo de concepcióny análisis.

Otra novedad es el resultado que obtienen respuestas asociadas a‘Comunicación, Participación y Equipo Humano’, presentes en casi el 20% delos cuestionarios, reforzando el énfasis en Personas. Ya en quinto lugar apa-recen objetivos asociados a ‘Mejora de Procesos y Gestión’.

5.4 2003: ¿Qué se está haciendo en España?

Cuando analizamos los Proyectos en las empresas, observamos que losProyectos de Gestión del Conocimiento han experimentado un auge muynotable.

Un 67% las empresas de la muestra dicen estar trabajando en proyectos deGestión del Conocimiento en 2003, 40 puntos por encima respecto a 2001(27%). Así mismo, las empresas que están considerando iniciar un proyectode GC representan el 38%, más del doble que en 2001 (16%).

Así, la proliferación de proyectos de Gestión delConocimiento parece pues incuestionable.

En cuanto a cómo se materializan esos proyectos, es decir, cómose concretan las ’Iniciativas más relevantes’, existe una clara ten-dencia a mencionar proyectos de implantación de ‘Sistemas’(18%), de tipologías variadas. En particular, son de destacar losproyectos de implantación de una ‘Intranet Corporativa’ (16%).Con menor frecuencia, pero mayor concreción, aparecen pro-yectos de ‘Captura de Best Practices’, ‘Compartir Conocimiento’,‘Directorios de Expertos’, ‘Gestión Documental’, etc.

Finalmente, en términos de ‘Qué Aspectos pretenden Resolver’las empresas con estas iniciativas, las respuestas coincidencon los objetivos citados anteriormente, expresados sobretodo alrededor de las fases del ‘Ciclo del Conocimiento’,

41

informe

Objetivos Propios en GC

Ciclo de Conocimiento

Resultados Económicos

Comunicacíon...

Formación

Gestión...

Servicio

Innovación

Otros

Adaptacion

0 10 20 30 40

9%

10%

12%

13%

18%

19%

19%

23%

42%

Proyectos en Gestión del Conocimiento

80

60

40

20

0 Hemos Completado

EstamosTrabajando

TenemosPrevisto iniciar

35%35%

16%

38%27%

67%

2001 2003

Iniciativas más relevantes en GC

Sistemas

Intranet Corporativa

Gestión

Compartir

Formación

Gest. Doc.

Best Pract.

BBDD

Id. Expert.

Otros

0 5 10 15 20

20%

4%

4%

5%

5%

6%

7%

15%

16%

18%

especialmente las de ‘Capturar, Retener Acceder y Compartir Conocimiento/Información’, que suman el 34% de lasrespuestas. A continuación, ‘Mejorar la Gestión’ (22%) es el concepto más mencionado.

El espectacular crecimiento de expectativas de ‘Resultados Económicos’ en el capítulo de ‘Objetivos’ de una ade-cuada GC, no parece todavía tener su traducción directa en cuanto a la formulación de ‘Iniciativas’ de GC y en losaspectos que quieren ‘Resolver’ dichas iniciativas, que se concretan, en muchos casos, en aspectos particulares dedeficiencias de la propia organización, en lugar de en aspectos más genéricos asociados al logro de ‘Resultados’.Podríamos decir que ‘se entiende el fin, pero no se incide todavía adecuadamente en los medios’.

3.5 Situación de Partida

Nos cuestionamos también cuál era la situación de partida de las empresas, en aspectos asociados de una mane-ra natural con la Gestión de la Información y del Conocimiento.

Concretamente, nos preguntamos por la importancia que las empresas otorgan a ciertos Tipos de Conocimiento quemanejan. Los resultados, de nuevo, apuntan al protagonismo de las personas, y su trabajo en equipo, ya que las empre-sas valoran la Experiencia Individual (74%n4) y la Experiencia Colectiva (70%n4) antes que otro tipo de Conocimiento.

Esto resulta del todo coherente con la asociación, señalada con anterioridad, de Conocimiento con Personas (93%),y con la percepción que las empresas también tienen sobre las Capacidades en que basan sus VentajasCompetitivas, que –como detallaremos más adelante– encabeza ‘Equipo Humano’ (42%) y ‘Conocimiento,Experiencia y Know-How’ (35%) de las empresas entrevistadas.

En este contexto no es de extrañar que sean reconocidas Realidades como ‘Sabemos a quién contactar’ (82%n4), y‘Sabemos dónde encontrar información relevante’ (75%n4), antes que prácticas como ‘Recopilación, Disponibilidad

42

Importancia de Tipos de Conocimiento

La experiencia individual

La experiencia colectiva

Los estandares y la documentacion en general

Los manuales de procedimientos

Las experiencias anteriores documentadas

Los habitos o rutinas de trabajo no documentados

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

13

22

20

15

32

20

45%

54%

56%

67%

70%

74%

35

28

28

20

25

21MuchaBastanteImporta

Algunas Realidades...

Sabemos a quien contactar

Sabemos donde está la relevante

Recopilamos en bases de datos

Accedemos a fuentes externas

Accedemos anytime/anywhere

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

12

916

18

19

47%

51%

58%

75%

82%

33

33

14

20

15

Si, TotalmenteBastanteAceptablemente

y Accesibilidad’ de información, que a duras penas llegan al aprobado, y quesuponen una mayor aportación de soporte tecnológico /organizativo.

A tenor de todo lo anterior, cabe preguntarse sobre los Recursos destina-dos a la Gestión del Conocimiento y si éstos parecen adecuados.

Aunque se trata de una estimación sujeta a un grado notable de variabili-dad, dadas las características de la muestra, es destacable que la Inversiónmedia declarada en Gestión del Conocimiento ya representa un 0,66% dela cifra de ventas, duplicando la estimación del estudio de 2001 (0,35%).El estudio de KPMG sitúa esta cifra entre el 0 y 2% para el 50% de lasempresas —incluyendo explícitamente en este caso los costes de softwa-re, lo cual puede explicar parte de la diferencia.

En ambos estudios el porcentaje de empresas que no pueden responder–no tienen datos– a esta pregunta es considerablemente elevado (40-50%),lo que significa que los sistemas de gestión utilizados hacen difícil unabuena imputación de costes a las actividades de Gestión del Conocimiento.

Sólo un 21%(n4) de las empresa se declaran satisfechas con su Gestión delConocimiento. Casi complementariamente, el estudio de KPMG identificaque un 78% de los entrevistados reconocen una pérdida de negocio quepuede llegar al 6% de las ventas, como consecuencia de no realizar unaadecuada Gestión del Conocimiento.

Por otro lado, las expectativas que generan las inversiones en Gestión delConocimiento, en proyectos o servicios, apuntan a que se pueden empe-zar a notar sus efectos –en forma de obtención de Resultados positivos–en 1 año, y a que la recuperación de la inversión puede conseguirse a par-tir de los 2 años. Si bien este es un período de tiempo razonablementeaceptable, más de un tercio de los entrevistados (34%) no se atreven afacilitar este dato.

En términos de Equipo Humano o personas (‘Full Time Equivalents’), un 50%de las empresas declaran dedicar entre 1 y 6 personas a tareas de Gestión delConocimiento –directamente asignadaso “en funciones”, y un considerable 26%declara un equipo superior a 6 personas.Resulta sin embargo significativo quecerca de un 20% de los entrevistados nofacilite una cifra concreta, posiblementepor la misma causa aducida más arriba:la no existencia de una clara imputaciónde los recursos dedicados a la Gestióndel Conocimiento. Ésta parece una asig-natura pendiente a la que debería dedi-carse más atención en el futuro.

43

informe

Tiempos en notar Resultadosen Iniciativas de Gestión del conocimiento

>12

De 7 a 12

De 4 a 6

<3

Ns/Nc

Media: 12 meses

en meses

0 10 20 30 40

23%

1%

19%

38%

19%

Tiempos en recuperar Inversionesrealizadas en Gestión del conocimiento

>36

De 25 a 36

De 13 a 14

Hasta 12

Ns/Nc

Media: 24 meses

en meses

0 10 20 30 40

34,3%

22,2%

25%

12%

6,5%

“Todavíaresulta difícilconocer los recursosdedicados aGestión delConocimiento”

3.6 Cultura y Condicionantes

Nadie discute que existen aspectos de la cultura de cada empresa que influencian su capacidad de sacar buen pro-vecho de iniciativas de Gestión del Conocimiento. En este sentido, el estudio empezó por indagar la Situaciónactual de las empresas en términos de hábitos o prácticas de comportamiento que se considerasen relevantes.

‘El Trabajo en Equipo’ (26%n5) y ‘Estar bien considerado Acudir a los compañeros en busca de ayuda’ (25%n5)aparecieron como prácticas habituales, que además resultan coherentes con la importancia otorgada a la‘Experiencia Individual’ (74%n4) y a la ‘Experiencia Colectiva’ (70%n4) como Tipos de Conocimiento más aprecia-dos en el seno de la empresa. Destaca también de manera espectacular, ‘La estabilidad de la plantilla’, que alcan-za un 99% (n3) en una perspectiva de acuerdo más amplia (nivel 3 de agregación).

Por el contrario, como prácticas menos comunes aparecen ‘Compartir conocimiento con agentes externos a laorganización’ (5%n5), y ‘La integración de la Gestión del Conocimiento en los procesos clave de la organización’(6%n5). (Nótese que un bajo % de nivel 5 implica mayores % en niveles inferiores, es decir un negación másexplícita de las prácticas en cuestión).

A pesar que casi una tercera parte (31%n4) declara un cierto acuerdo en ‘Compartir conocimiento con agentesexternos’, el hecho que sea una práctica poco habitual refleja cierta desconfianza hacia ‘lo exterior’. El otro aspec-to menos contemplado, refleja que los mecanismos asociados a GC, cuando existen, parecen estar más bien pocointegrados con los procesos de la empresa. No obstante, hasta un 34% (n4) aceptan que su GC se está integran-do en los procesos clave de la organización.

Este dato puede leerse como algo esperanzador, en el sentido de indicar una tendencia a salir de una fase “inci-piente” en la que la GC se consideraba como una práctica “añadida” que no formaba parte consustancial del con-junto de “usos y costumbres” de la organización. Es de esperar, en consecuencia, que la situación mejore en elfuturo inmediato, y el estudio de KPMG también lo augura.

Vemos que las empresas reconocen una Situación inicial de buenas prácticas (gráfico anterior), respecto a los hábi-tos de comportamiento que declaran. De los 12 items facilitados para que opinasen sobre diversos aspectos

44

Contexto - Situación Actual

Está bien acudir a los compañeros en busca de ayuda

La estabilidad de la plantilla es importante

El trabajo en equipo es una práctica habitual

Se fomenta la propuesta de nuesvas ideas y soluciones

Hay colaboración e intercambio de conocimientos

Se protege el conocimiento para evitar imitaciones

Los errores se ven como oportunidad para aprender

Se valora el aprendizaje como criterio de promoción

La gente con experiencia enseña a los demás

La GC se integra en procesos clave de organización

La dedicación a enseñar se reconoce como recompensa

Se comparte conocimiento con agentes externos

0 20 40 60 80 100

5

9

6

10

8

13

25

18

22

31%

33%

34%

44%

48%

50%

54%

64%

69%

33

31

34

39

37

35

27

28

18

26 77% 18

22 78% 21

25 79% 18

Sí, TotalmenteBastanteDe acuerdo

relacionados con dichas prácticas, todos superan, de manera notable, el aprobado. Una gran mayoría –9 de 12items– muestra un acuerdo ‘básico’ (nivel 5, 4 y 3) que supera al 80% de los entrevistados.

Será interesante observar la evolución del que ha sido el item menos valorado al respecto por las empresas:‘Compartir conocimiento con Agentes Externos’ (5%n5). Según el estudio de KPMG-2003, en los próximos 2 añosse producirá un cambio de foco en el sentido de tender a compartir conocimiento con agentes externos, pasandode un ‘internal knowledge sharing’ foco, a un ‘external knowledge sharing’.

El caso más espectacular sería la puesta en marcha de iniciativas de colaboración con proveedores, ‘knowledgenetwork with suppliers’. Dichas iniciativas habrían representado sólo un 5% en los dos últimos años, pero se espe-raría que alcanzasen un 30% en los próximos dos. Paralelamente, ‘internal knowledge’, como los ‘CompetenceCenter’, disminuirían notablemente el número de iniciativas –por estar posiblemente ya consolidados– aunqueestarían presente, en este caso, todavía en el 25% de los planes de los entrevistados.

Si hablamos de los Aspectos Culturales que se considera que facilitan la efectividad de las iniciativas destinadasa gestionar el Conocimiento en una organización, las respuestas mayoritarias se refieren a aspectos como‘Compartir, Ambiente de Confianza, Autocrítica...’ (29%), ‘Trabajo en Grupo, Colaboración...’ (19%), y ‘Orientaciónal cambio, Mejora, Innovación...’ (17%).

Así, los aspectos que se consideran efectivos para que las iniciativas de GC surtan el efecto deseado, tienen fun-damentalmente que ver con:

(i) conseguir un entorno en el que el compartir, la confianza y el trabajo en grupo sean algo natural, que sehace sin proponérselo y sin esfuerzo;

(ii) poner énfasis en la innovación y la disposición al cambio, con la “apertura de mente” que ello implica; y

(iii) desarrollar un sentido de perte-nencia / implicación en losmiembros de la organización.Este punto, por novedoso, mere-ce destacarse especialmente.

Aunque todo se considera fundamen-tal, tiende a verse más como una cir-cunstancia que si existe previamente,facilitará con seguridad el éxito deiniciativas en GC, algo que las empre-sas estén dispuestas a desarrollar coneste objetivo específico en mente.

5.7 Aspectos Organizativos

Centrándonos ahora en los Aspectos Organizativos que facilitan la efectividad de las iniciativas de GC, destaca elénfasis en ‘Sistemas de Gestión Específicos’ (23%), sobre todo a través de esquemas organizativos transversales(Comités, Proyectos,...), así como ‘Organizaciones planas y sencillas’ (14%), y ‘Equipos’ (14%), dejando en un, rela-tivamente distante, cuarto lugar las ‘Herramientas Tecnológicas’ (11%). Esto último supone una marcada evolu-

45

informe

Aspectos culturalesque facilitan iniciativas de GC

Compartir, confianza, autocrítica

Trabajo en grupo

Cambio, mejora, innovación

Implicación, pertenencia

Iniciativa, competencia...

Formación, carreras

Otros

0 5 10 15 20 25 30

14%

6%

6%

9%

17%

19%

29%

ción respecto a estudios anteriores dondeel tema tecnológico estaba más presente.(”Companies still see KnowledgeManagement as a purely Technical solu-tion” —KPMG Consulting, 2000).

Muy significativamente se detecta unmarcado cambio respecto a los resulta-dos del estudio del 2001 en lo referente a‘Quién Lidera’ iniciativas de GC. En esteperíodo, la Alta Dirección ha pasadodecididamente a liderarlas.

Juzgamos muy positivo el hecho de que en un estadio de “salida de unasituación incipiente” en la que parece encontrarse la GC, se considere res-ponsabilidad directa de Dirección General en una notable proporción. En2001, la Dirección General representaba aquí el 19%, mientras que en 2003alcanza el 30%. Por otro lado, el % de respuestas Ns/Nc ha bajado significa-tivamente del 30% en 2001, al 9% en 2003. El resto se mantiene: ‘RRHH’ 19%,‘Dirección de 2º Nivel’ 14%, específicamente ‘GC’ sólo 6%, y aparece‘Innovación’ con un 6%. Relegado al último lugar aparece ‘Sistemas’ 5%, con-sistentemente con la evolución ya apuntada.

No todo está resuelto, sin embargo, ya que en respuesta a si ‘Existe una Adecuada Gestión del Conocimiento’,sólo un 1% está totalmente de acuerdo, mientras que un 30% (5+25) declara no gestionarlo bien, un 48% mani-fiesta digamos que una ‘escéptica aprobación’ y un 20% dice que lo gestiona ‘Bastante bien’.

En el capítulo de Indicadores de Evaluaciónque permitan medir y compensar la utiliza-ción y desarrollo de conocimiento, se eviden-cia una clara carencia de éstos, ya que sóloun 16% (3+13) reconoce poseerlos, mientrasque una clara mayoría del 51% (11+40) decla-ra no tener ‘Nada’ o ‘Poco’ al respecto, y un32% indica que tienen ‘Algo’.

En la vertiente de Dificultades Organizativasen la puesta en marcha de iniciativas de GC,

son de destacar aspectos que tienen que ver fundamentalmente con que la organización existente, “acompañapoco o mal” (es decir, tiende a no tener las características mencionadas más arriba, y en particular parece ado-lecer de falta de flexibilidad, de modo que la inercia correspondiente hace que sea más bien una rémora), y que“sabemos poco de cómo organizar bien un esfuerzo de GC –tenemos que aprender”, lo cual, de hecho, puedeconsiderarse positivo –las empresas son conscientes de ello.

En concreto, las principales dificultades mencionadas son: la ‘Rigidez de la Organización’ (22%), ‘La Carga de tra-bajo’ (19%) y la ‘Mala organización del esfuerzo de KM’ (17%), esta última en consonancia con la percepción de‘mala gestión’ del Conocimiento ya comentada.

46

Aspectos Organizativosque facilitan iniciativas de GC

Sistemas de Gestión

Organización plana

Equipos

Herramientas tecnológicas

Transversabilidad...

Involucración, compromisos

Otros

0 5 10 15 20 25 30

21%

7%

10%

11%

14%

14%

23%

Quien Lidera Gestión del Conocimiento

40

30

20

10

0Ns/Nc Dirección General

Lidera GC

9%

30%

19%

30%2001 2003

¿Realizan una buena Gestión?¿Tienen Indicadores?

Gestion

Indicadores

0% 20% 40% 60% 80% 100%

133 32 40 11 2

20 48 25 5 11Sí, TotalmenteBastanteAlgoPocoNo, enAbsolutoNs/Nc

Por otro lado, se hace explícito un largo capítulo de “excusas”: La predo-minancia del día a día, las actitudes de las personas, los hábitos difícilesde cambiar… El aspecto positivo de todo ello, en nuestra opinión, es queel simple hecho de ser más concreto en las dificultades (en el estudio de2001 el 41% no consideraba este aspecto prioritario, y el 16% ni se lo plan-teaba) indica que se ha experimentado, lo cual implica que las empresasvan teniendo cada vez más experiencia en iniciativas de este estilo.

Finalmente, es interesante observar que ni la tecnología (3%) ni el coste(4%) aparecen en primera línea de las dificultades percibidas, no tantoporque no se consideren importantes, sino más bien porque se estimanasumibles en el sentido de que “apoyos tecnológicos vamos a encontrarcon seguridad” y de que “seguramente los resultados / beneficios queobtendremos justificarán el coste”.

6 El Conocimiento Relevante

Como argumentábamos en la primera sección de este informe, en el entor-no competitivo actual, quizá más que nunca, ‘las empresas están obliga-das a desarrollar capacidades distintivas y difíciles de imitar’. Como lasempresas participantes en este estudio se consideran integradas en secto-res muy competitivos y cambiantes, en los que la innovación es fundamen-tal y donde se perciben como ‘creadoras’ de tendencias y líderes, paraellas este extremo es, si cabe, todavía más esencial.

La cuestión, entonces es cómo desarrollar esas capacidades distintivas difí-ciles de imitar que generen diferenciación sostenible en el tiempo. ElConocimiento ‘propio’ emerge en este contexto como una fuente potencialde generación –directa o indirecta– de ventajas competitivas, al ser éstemás difícil de imitar, y por tanto más sostenible en el tiempo que otrasfuentes más tradicionales. Nos referimos entre otras cosas a “la manera dehacer” propia de cada empresa, es decir, a su “sello personal”, su cono-cimiento idiosincrásico, también llamado a veces ‘interno’.

Desde esta perspectiva entonces, en este estudio nos interesó explorarcual es el papel del conocimiento interno en relación con el desarrollo decapacidades distintivas que puedan constituir una base sólida para des-arrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. En esta considera-ción hay matices importantes incluso desde un punto de vista académicoo teórico, ya que esas capacidades pueden ser muy variadas y en algunoscasos pueden tener que ver incluso exclusivamente con aspectos de carác-ter organizativo, como veremos enseguida.

En consecuencia, el estudio indagó en la ‘Proporción de ConocimientoDifícil de Imitar’ utilizado en las empresas. Sólo para un 2,8% de empre-sa, éste, resultó ser ‘Mucho’, y para un 34,3%, resultó ser ‘Bastante’. Unainterpretación es que no es necesaria una gran proporción de conoci-

47

informe

Proporción de Conocimiento Propio difícil de imitar

Inimitabilidad

Ns/Nc Poco Algo Considerable Bastante Mucho

34,3%

2,8%

29,6%

18,5%

2,8%

12%

40

30

20

10

0

“ElConocimiento‘propio’, al sermás difícil de imitar, es una fuentepotencial de generaciónde ventajascompetitivas”

miento interno para distinguirse,aunque el contenido del mismoresulte fundamental para ello.

El Conocimiento Interno o Propio,considerado más importante por lasempresas, se asocia en primer lugar,y con diferencia, a ‘Sistemas deGestión y Organización’ en sentidoamplio, seguido de ‘Conocimiento yKnow-How’ y de ‘Tecnología’, enten-dida ésta no como tecnología de lainformación, sino como “tecnología

de producción”, en el sentido de proceso productivo de las empresas, ya sea en la industria o en los servicios.La riqueza de respuestas en este apartado contrasta manifiestamente con el hecho de que en el estudio anterior(2001) sólo el 10% de empresas afirmaba tener conocimiento interno.

Merece destacarse especialmente el peso de ‘Sistemas de Gestión y Organización’ en sentido amplio, porque evi-dencia una reflexión como “de segundo orden” que pone encima de la mesa la idea de que competir efectiva-mente a través de prácticas organizativas es posible, y que las mismas se asocian a Conocimiento Interno de unamanera clara.

Cuando indagamos acerca de qué Ventajas Competitivas declaran disponer las empresas, aparece en primer lugar‘Oferta de Servicios/Productos’ (32%), seguido de ‘Estrategia’ (32%), y a continuación ‘Servicio al Cliente’ (25%)e ‘Innovación’ (24%). Es de destacar la composición equilibrada entre aspectos ‘tradicionales’, tangibles (Oferta,Servicio, Producto...) y aspectos más intangibles y novedosos (Estrategia, Innovación...), como si su necesariamezcla fuese imprescindible para conquistar el mercado: ‘lo de toda la vida’ con ‘nuevas formas’.

Y al preguntar por las Capacidades distintivas específicas en que se basanprincipalmente dichas Ventajas Competitivas, las empresas lo asocian –nosorprendentemente dados varios de los resultados anteriores– a ‘EquipoHumano’ (42%), a ‘Conocimiento, Experiencia/Know-How’ (35%), y a‘Innovación, Creatividad y Diseño’ (31%), y también a ‘Organización’ (24%).Y aquí sorprende la concurrencia de conceptos ‘soft’, más inmateriales, yligados todos ellos a la percepción del ámbito del conocimiento.

Analizando estos resultados, observamos que una importante parte de lasVentajas Competitivas apuntadas por las empresas son más bien concretas ymedibles (Servicio, Producto, Atención al Cliente...), mientras que las

Capacidades sobre las que éstas se basan, son más ‘soft’ i por tanto más intangibles (Equipo Humano,Conocimiento, Experiencia...).

Por otro lado, el Conocimiento Propio se asocia, principalmente, a ‘Sistemas de Gestión y Organización’ en sen-tido amplio.

Un tanto especulativamente pues, puede argumentarse que el Conocimiento Propio o Interno, puede actuar comoVentaja Competitiva ‘per se’, o como base necesaria para que determinadas Capacidades (ej. Equipo Humano)

48

Conocimiento Propio

Gestión/Organización

Conocimiento/Experiencia

Técnicos (no TI)

Personas/Relaciones

Cultura

Servicio

Innovación

Otros (Metodología, Productos, Habilidades...)

0 5 10 15 20 25 30

30%

5%

5%

5%

7%

10%

17%

21%

Capacidades en que se basansus ventajas competitivas

0 10 20 30 40

31%

35%

42%Equipo Humano

Conocimiento/Experiencia/Know-How

Innovación/Creatividad/Diseño

Organización

Naturaleza empresa 17%

24%

puedan llegar a sustentar determinadas Ventajas Competitivas (ej. Satisfacción del Cliente), pudiendo tomar, deci-didamente, la forma de prácticas de Gestión y Organización en sentido amplio. Y es de esperar que exista un pro-ceso de realimentación que incremente dicho conocimiento.

En definitiva, por la lectura de muchos datos, no nos parece aventurado decir que las empresas de la muestra tie-nen concepciones relativamente avanzadas en cuanto al papel del conocimiento como fuente de VentajaCompetitiva, y que las mismas parecen razonablemente equilibradas entre lo que se denomina “exploración (des-arrollo)” y “explotación (utilización)” del conocimiento.

Desde una perspectiva ya más general, se tiende a considerar más importante el conocimiento ‘implícito’ ligadoa personas en términos de experiencia, tanto individual como colectiva, que cualquier otro. Esto es básicamen-te consistente con varios resultados comentados más arriba y además no muy diferente de los obtenidos en elestudio anterior.

7 El Aprendizaje

El desarrollo de conocimiento en las empresas para basar en él las capacidades distintivas en las que cimentar ven-tajas competitivas sostenibles pasa por procesos de aprendizaje, individuales y colectivos, en las organizaciones.

Entender cómo se plantean dichos procesos es pues fundamental para apreciar en toda su dimensión la verdade-ra eficacia de la Gestión del Conocimiento desde una perspectiva amplia. Por esta razón este estudio no podíadejar de lado los aspectos relacionados con el aprendizaje en este sentido.

Las respuestas de las empresas consultadas respecto a la importancia de determinadas Formas de Aprendizaje,son muy parecidas a las obtenidas en el estudio del 2001, siendo las más valoradas las relacionadas con la adqui-sición de conocimiento a través de la vivencia de experiencias reales.

49

informe

Formas de Aprendizaje

Varios empleados trabajan conjuntamente

Un empleado trabaja al lado de otro más experimentado

Un empleado profundiza en conocimiento especializado

Un empleado asiste a cursos de formación internos

Un empleado asume nuevas funciones en la empresa

Profundizar en conocimiento propio de la empresa

Un empleado desarrolla su trabajo habitual

Se incorporan nuevos empleados a su empresa

Se colabora con otras empresas

Un empleado asiste a cursos de formación externos

Un empleado lee/estudia procedimientos de un manual

Un empleado mejora en conocimiento estándar

Un empleado mejora en conocimiento generalista

Se subcontratan agentes externos

0 25 50 75 100

2

3

3

7

7

9

10

16

16

24

32

34

31

52

38

37

28

43

38

47

49

38

24

23

34

35

37

19 53 22

20 59 11

22 48 21

27 53 18

28 49 19

Muy ImportanteBastante ImportanteImportante

%

En este contexto se siguen valorando las formas de aprender basadas en el ‘Trabajo en Equipo’ (‘Varios emplea-dos trabajan conjuntamente’ - 28%n5) y el ‘Aprendizaje Individual’ siguiendo un esquema maestro-aprendiz (‘Unempleado trabaja al lado de otro más experimentado’ - 27%n5).

Estos resultados, por otra parte, son coherentes con los Tipos de conocimiento a los que hemos hecho referenciaanteriormente como los más valorados por las empresas: la Experiencia Individual (74%n4) y la ExperienciaColectiva (70%n4).

Además, se considera más efectivo dedicar esfuerzos de aprendizaje a desarrollar conocimiento “especializado”y “propio de la empresa”, que a conocimiento más “generalista” y “estándar”. Es decir, el conocimiento que puedeobtenerse/adquirirse/incorporarse procedente del exterior de la organización se juzga menos relevante para laempresa que el desarrollado internamente.

Respecto a los Mecanismos de Aprendizaje que facilitan laincorporación de conocimiento a la empresa, y a pesar de laimportancia que se otorga, como acabamos de ver, al apren-dizaje a través de la experiencia, se mencionan fundamental-mente los ligados a Formación en general, tanto Interna comoExterna (36%), así como, de manera sobresaliente digna desubrayarse, los Aspectos Organizativos (25%) de los propiosesfuerzos de formación.

Todo ello por delante de prácticas más concretas como‘Rotaciones’, ‘Talleres’, ‘Visitas’, etc., que en principio pare-cen más coherentes con los tipos de conocimiento que se

desea desarrollar con preferencia y de las formas de aprender consideradas más efectivas; parece claro que exis-te campo para mejorar aquí.

En la práctica, a pesar de la importancia que se otorga al aprendizaje “a través de la experiencia” y “junto a otraspersonas”, las actividades que las empresas llevan a cabo con mayor frecuencia son programas de formación “indi-vidual” y “clásicos”, con una proporción entre formación interna y externa de 3 a 1 (n5).

Es destacable que las actividades de formación apoyadas en ‘soportes tecnológicos’ son mínimas, y sólo repre-sentan un 5% del total de experiencias documentadas, incluyendo el “e-learning”.

Una cuestión relevante en el capítulo del aprendizaje hace referencia al Tiempo Medio de Formación necesaria alentrar en la empresa y al Tiempo Medio de Permanencia de los empleados; después de todo, los procesos deaprendizaje nunca dan frutos inmediatos sino que más bien requieren un esfuerzo continuado y persistente.

Aún reconociendo la dificultad de elaborar un indicador representativo con los datos disponibles, podemos apor-tar que la moda del período de Formación necesario para poner a un empleado en el nivel suficiente para serefectivo en una organización se coloca alrededor de los 6 meses.

Por otra parte, el indicador correspondiente al período típico de Permanencia de un empleado en la empresa secifra en 10 años, valor que en el entorno socioeconómico actual puede parecer elevado a primera vista, pero queen realidad es coherente con varias de las tendencias identificadas en un contexto, además, de empresas grandes,líderes y bastante consolidadas en sus respectivos mercados.

50

Mecanismos de Aprendizaje

Formación Interna/Externa

Aspectos Organiz. de Formación

Grup. Multidiscipli.

Talleres...

Rotaciones...

Herramientas

Otros

0 10 20 30 40

5%

5%

8%

8%

13%

25%

36%

8 Tecnología y Sistemas

El estudio analizó también la importancia que se concede a determinadas Tecnologías o Herramientas para darsoporte o facilitar las prácticas de Gestión del Conocimiento, y el grado de disponibilidad y utilización de las mis-mas en las empresas.

Consistentemente con resultados anteriores, la tendencia clara va en el sentido de no utilizar herramientas muysofisticadas. La prioridad en términos de la Importancia que se concede a las Herramientas sigue otorgándose, condiferencia, a las que permiten ‘Comunicación Asíncrona’ (82%n4), los ya consolidados sistemas de correo electró-nico, y a las que permiten un ‘Acceso Integrado a la Información’ (81%n4), como las Intranets.

Por otro lado, aparecen en último lugar los ‘Directorios de Expertos’ (45%n4) y los sistemas de ‘ComunicaciónSíncrona’ (41%n4), como la Videoconferencia, que curiosamente es la única herramienta cuya importancia se con-sidera inferior a su nivel de uso; es decir, más empresas declaran tenerla disponible, que las que la considerande importancia alta o muy alta. En el resto de herramientas la valoración siempre va por delante de la disponibi-lidad en este sentido, y en algunos casos el ‘gap’ –en el sentido de distancia entre la importancia otorgada y lapresencia en la empresa– es muy notable.

Existen dos casos extremos de ‘gap’: en el ‘Sistema de Gestión de Capacidades de los Empleados’ y en el‘Directorio de Expertos’, ambos con una distancia porcentual de alrededor de un 30% entre la importancia decla-rada (%n4) y su nivel de uso en las empresas (%absoluto). El tercer ‘gap’ importante se da en ‘Almacenar/Accedera Best Practices’ (24% de gap). Parece que los apoyos tecnológicos que las empresas consiguen en estas áreasno acaban de proporcionar la funcionalidad necesaria para que su utilización sea efectiva.

Finalmente, es interesante constatar que tampoco se valoran mucho las herramientas de soporte a la ‘Colaboracióne intercambio de ideas en grupo’ (47%n4) (Foros, Comunidades...), a pesar de lo importante que se considera,por activa y por pasiva, “compartir” conocimiento –tal vez aquí hay un mensaje para quienes desarrollan solu-ciones tecnológicas en este ámbito.

51

informe

Valoración / Implantación de Herramientas

Colaboración Asíncrona

Acceso Integrado

Almac/Acceso Metodos/Proc.

Distribución Información

Intercambio de Agentes Externos

� Gest. Capacidades Empleados

Almacenar y Agrupar

Buscador de Contenidos

Almac/Acceso Best Practices

Intercambio ideas en Grupo

� Directorio de Expertos

Colaboración Síncrona

� (GAP) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Importancia (%n4)Disponen

%

9 Los Beneficios

Una de las cuestiones fundamentales en este estudio es, en definitiva, si laGestión del Conocimiento aporta beneficios a las empresas. Por supuestoque cada experiencia concreta es distinta; se trata simplemente de aquila-tar las tendencias básicas en este sentido. Con este objetivo, el cuestiona-rio utilizado contenía preguntas acerca de la percepción de esa contribu-ción a través de diferentes indicadores, para entenderla en términos de losresultados de las compañías.

Existe prácticamente unanimidad en considerar que una buena Gestión delConocimiento puede Influir en la ’Calidad de Servicios y Productos’(78%n4), así como en la ‘Satisfacción de los Clientes’ (75%n4) y en la‘Capacidad de Respuesta al Cambio’ (70%n4).

Los tres conceptos mencionados, junto con ‘Satisfacción de los Empleados’(67%n4), alcanzan el 90% de acuerdo en nivel de agregación 3 (Influencia:5-‘Mucha’, 4-‘Bastante’, 3-‘Influye’).

Todas las dimensiones exploradas obtienen un notable nivel de opiniónfavorable, promediando un 65%(n4) sobre la muestra (Influencia: ‘5-Mucha’ o ‘4-Bastante’).

Tal vez lo más destacable sea lo que suscita menos expectativas en estesentido. Hablaríamos entonces de ‘Incrementar las Ventas’ (8%n5) y‘Reducción del Time to Market’ (18%n5). El mensaje parece ser: ‘la Gestióndel Conocimiento ayuda, pero no directamente a vender más, ni a fabri-car más eficientemente’.

Las empresas consideran, por otra parte, que la Gestión del Conocimientocontribuye a su Competitividad ‘Mucho’ o ‘Bastante’ en un 68,5%(n4) delos casos. Complementariamente, nadie (0%) duda de su contribución, ysólo un 3,7% la considera ‘Poca’. Estos resultados ponen de manifiesto

52

Influencia de la Gestión del Conocimiento

Calidad Servicio/Productos

Satisfacción Cientes

Capacidad Respuesta al Cambio

Capacidad Innovación

Satisfacción Empleados

Tiempo de Respuesta al Cliente

Costes

Time to Market

Ventas

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

8%

18%

21%

22%

25%

28%

28%

32%

32%

43

34

41

51

41

34

42

43

46

31 %20

26

16

25

25

22

15

14

MuchaBastanteInfluye

(Mejora...)

una mejora notable comparados con los de 2001; entonces un 2% manifes-taba que la GC no tenía impacto en el desarrollo del negocio y un 17% nocontestaba.

En definitiva, se detecta una clara tendencia a apreciar la contribución dela GC a la competitividad de las empresas como consecuencia principal-mente de

(i) ‘mejoras en el servicio/producto’

(ii) ‘satisfacción del cliente’, y

(iii) ‘más capacidad de respuesta frente a cambios en el entorno’.

Además, las ventajas competitivas conseguidas a través de GC se conside-ran claramente Duraderas (81,5%n4). Nadie (0%) las considera ‘poco dura-deras’ y un 1% las considera sólo ‘Algo’ duraderas.

Tal vez motivado por esta convicción, más del 50%(n4) de las empresasdeclaran que las iniciativas de GC forman parte de su día a día, es decir,no son esporádicas, si no que se trata de Iniciativas Permanentes.

Finalmente, los esfuerzos realizados en GC parecen ser bien percibidos porlos ‘Stakeholders’ (Agentes relacionados), según el criterio de los entrevis-tados. Es decir, son bien valorados por Clientes y Proveedores (67%), porEmpleados (69%) y también por los Accionistas (48%), si bien en estecaso un 33% no responde (Ns/Nc). A continuación del gráfico se muestrael detalle de las respuestas más concretas según el ‘stakeholder’.

53

informe

Contribución de la Gestión del conocimiento

a la Competitividad

Ns/Nc Poco Algo Contribuye Bastante Mucho

52,8%

15,7%

24,1%

3,7%0%

3,7%

60

50

40

30

20

10

0

DurabilidadLa Gestión del conocimiento genera

Ventajas Competitivas que son Duraderas

Ns/Nc Poco Algo Duraderas Bastante Muy Duraderas Duraderas

57,4%

24,1%

13,9%

0,9%0%3,7%

60

50

40

30

20

10

0

Las Prácticas de Gestión del Conocimientoforman parte del día a día y tienden a ser

Permanentes

Ns/Nc 1- 2 3 4 5- Esporadicas Permanentes

35%

16%

21%17%

7%4%

40

35

30

25

20

15

10

5

0

Clientes/Proveedores Empleados Accionistas

1ª Percepción Mejor Calidad Desarrollo Profesional Beneficios, Valor,concreta Producto / Servicio Mejora del Trabajo Resultados

2ª Percepción Más Confianza, Más Satisfacción e Mejora Gestión, concreta Relación, Información Relación, Información Costes, Posición

Lo perciben Positivamente

1ª Percepción concreta

2ª Percepción concreta

Lo perciben poco

Otros

Ns/Nc

0 5 10 15 20 25 30 35

%AccionistasEmpleadosClientes/Proveedores

Desde una perspectiva ligeramente distinta, se considera que la GC acabacreando valor para todos los “stakeholders” prácticamente, sin que puedadistinguirse un grupo en particular. Esto contrasta con otras iniciativas,cuyo impacto se considera mucho más focalizado en un grupo de “stake-holders” específico.

10 ¿Somos distintos? España en el contexto Europeo

Continuando con la misma línea del Estudio sobre Gestión delConocimiento realizado en 2001, hemos querido comparar los resultadosdel presente estudio con los de un estudio similar realizado por KPMG enEuropa recientemente. Esto permite colocar nuestro estudio en un contex-to más amplio a nivel europeo. El estudio de referencia es el denominado“KPMG´s European Knowledge Management Survey 2002/2003”, que a suvez es continuación de uno realizado en 2000.

Existen muchas similitudes entre el trabajo de KPMG y el presente estudio.El estudio de KPMG fue realizado en cuatro países europeos, Reino Unido,Alemania, Francia y Holanda, y tiene un enfoque y estructura, además detamaño de muestra por país, muy similar a éste.

En términos generales ambos estudios confirman que la Gestión deConocimiento se está afirmando como disciplina; en este sentido podría-mos perfectamente hacer nuestra la frase en el informe final que reza ‘The2002/2003 survey shows that Knowledge Management is approaching ahigher maturity level’.

Ambas investigaciones muestran que:

l Una creciente proporción de entrevistados considera el Conocimientocomo un Activo Estratégico para las empresas

ä 80% (KPMG) declaran la GC como un Activo Estratégico

ä 93% (IESE-Capgemini) apuestan por la contribución de GC a laCompetitividad

l Cada vez más los miembros de los Consejos de Dirección están invo-lucrados en proyectos de Gestión de Conocimiento. Esto indica proba-blemente que se está pasando de una perspectiva de corto plazo, vin-culada más bien a aspectos de implementación, a una perspectiva delargo plazo, orientada a resultados más permanentes y de fondo.

ä 51% (KPMG) declaran que se ha incrementado la presencia de Dirección

ä 30% (IESE-Capgemini), el doble que en 2001, es ya el liderazgo deDirección

54

“ElConocimientose consideracomo unActivoEstratégico”

l Este cambio de perspectiva es coherente con el cambio en la importancia que se daba al aspecto tecnológicoen Gestión de Conocimiento. Los Aspectos Humanos adquieren mayor relevancia y la tecnología pasa a tenerun rol de mero soporte.

ä En el 2000 (KPMG) las empresas todavía asociaban GC a aspectos tecnológicos

ä 93% (IESE-Capgemini) asocia GC a Personas

l La Tecnología no parece suponer un problema, de hecho la mayor dificultad es lograr que ésta se utilice correc-tamente. La puesta en marcha de una iniciativa de Gestión de Conocimiento no es suficiente para desarrollaruna fuerza de trabajo activa y comprometida con el uso y desarrollo del conocimiento en la organización.

ä 3% (IESE-Capgemini) tan sólo, ve la tecnología como dificultad de implantación

ä Sólo 13% (KPMG) declaran problemas por falta de perfiles tecnológicos

l Compartir es uno de los objetivos clave de la Gestión del Conocimiento, en sus múltiples formas y acepciones, en senti-do amplio y concreto, empezando por dentro de la propia compañía y abriendo hacia fuera, en procesos verticales y cross.

ä 42% (IESE-Capgemini) identifica objetivos en el propio Ciclo de Conocimiento

ä 83% (KPMG) tiene como objetivo establecer sinergias entre unidades

l Existe evidencia clara sobre la necesidad de metodologías y herramientas para explotar el conocimiento en losnegocios y en los procesos críticos de las empresas. La mayoría de los entrevistados manifiesta que existe unescaso desarrollo de herramientas de Medición, Evaluación y Control del conocimiento. La carencia de medi-das y sistemas de este tipo hace más difícil desarrollar una cultura basada en compartir conocimiento. Ni secontrola ni se recompensa el uso o aportación de Conocimiento.

ä 51% (IESE-Capgemini) declaran no poseer apenas medios de evaluación y control

ä 28% (KPMG) consideran básico recompensar las contribuciones de conocimiento

l La explotación de Fuentes Externas de conocimiento es escasa. De hecho el estudio de KPMG manifiesta quelas empresas europeas se plantean el desafío de hacer un mejor uso de información externa a base de mejo-rar en compartir conocimiento externo con proveedores y clientes. En los próximos dos años, las empresasesperan así cambiar el foco de compartir información interna (bases de datos, empleados) a compartir la exter-na, a través de iniciativas como redes de conocimiento con proveedores y clientes.

ä 67% (IESE-Capgemini) dicen que Clientes y Proveedores ven beneficios en GC

ä 60% (KPMG) iniciarán en breve, comunidades con Clientes y/o Proveedores

l Los dos estudios identifican problemas similares referidos a la Implementación de Proyectos de Gestión deConocimiento. Las empresas experimentan dificultades como el compromiso de los empleados, “muy ocupa-dos” con la urgencias cotidianas, lo que les impide asignar tiempo a la Gestión del Conocimiento. Conseguirque la GC sea una prioridad para los empleados e integrarla en los procesos de negocio es algo a superar.

55

informe

ä 44% (IESE-Capgemini) ven problemas en la organización -rigidez etc.

ä 45% (KPMG) ve falta de comprensión en los niveles superiores de la organización

l La Innovación emerge como elemento aliado de la GC.

ä 63% (KPMG) ven la GC como un ‘acelerador’ del proceso de innovación

ä 49% (IESE-Capgemini) consideran la Innovación asociada a la GC

l Incluso, comienza a percibirse GC como una metodología que permite identificar buenas Oportunidades deNegocio. Un buen número de encuestados considera que actualmente se pierden oportunidades por una defi-ciente Gestión del Conocimiento.

ä 78% (KPMG) cree perder negocio (6% ventas) por una deficiente GC

ä 78% (IESE-Capgemini) no se sienten muy satisfechos con su GC

l Se observa que la Gestión del Conocimiento ha dejado de ser algo simplemente “nice to have”, y se ha trans-formado en una disciplina asociada a la Mejora en el Desempeño de la empresa en términos de resultadosconcretos.

ä 53% (IESE-Capgemini) esperan Resultados de una adecuada GC

ä 50% (KPMG) declara beneficios económicos contrastados

11 Conclusiones: Evolución de la Gestión del Conocimiento en España.

Algunas ideas para la acción.

Para concluir, a continuación destacamos lo que consideramos más importante de los resultados que hemos pre-sentado en las secciones anteriores y nos atrevemos a sugerir algunas ideas para la acción que sin ser definitivasse nos antojan potencialmente adecuadas, al menos para ser tomadas en consideración a la hora de tomar deci-siones en el área de la GC.

En los dos estudios llevados a cabo por el IESE y Capgemini los resultados muestran que la GC es un tema deimportancia para los participantes en los mismos. Sin embargo, el significado que atribuyen a la GC dista de serúnico, a pesar de que en más del 50 % la considera necesaria para fomentar el compartir y facilitar el acceso alconocimiento.

En el estudio anterior (2001), aparecieron 3 perspectivas que dominaban la visión de los entrevistados. Una rela-cionada con Sistemas de Información, otra con Personas y su desarrollo y el aprendizaje, y otra con la medicióndel Capital Intelectual.

Los resultados del presente estudio (2003) muestran que la perspectiva relacionada con las Personas se imponefrente a la de Sistemas de Información, a los que se les reconoce fundamentalmente un papel de soporte, mien-tras que la perspectiva del Capital Intelectual prácticamente desaparece. En definitiva, el fuerte enfoque tec-

56

nológico existente en el pasado ha cambiado con el tiempo, tomandoespecial relevancia los aspectos centrados en las personas.

Este cambio está probablemente relacionado con el hecho de que la mayo-ría de los participantes en el estudio considera que las capacidades quedan lugar a sus ventajas competitivas se basan en el conocimiento y laexperiencia de las personas. Así, la idea de basar ventajas competitivas enel desarrollo de conocimiento está echando raíces cada vez más profun-das en las empresas de nuestro entorno.

Por otra parte, el conocimiento propio y colectivo está cada vez másen el centro de atención. También es interesante constatar que unaspecto importante de estos tipos de conocimiento se asocie a esque-mas / sistemas organizativos, además de a experiencia/know-how y tec-nología propia.

Por último, progresivamente aunque todavía en forma muy rudimentaria,las empresas atribuyen resultados de negocio a iniciativas de desarrollo /aplicación del Conocimiento, incluso de manera espontánea.

En los últimos dos años la GC ha pasado de ser algo “nice to have” aconcebirse como una función a la que pueden exigirse resultados con-cretos; de hecho, espontáneamente, más de la mitad de los entrevista-dos sugiere resultados que esperan obtener de la implementación deproyectos de Gestión de Conocimiento. En particular, se trata deResultados Económicos, Supervivencia y de Desarrollo de Personas apartir de la GC.

Mientras que el estudio de 2001 identificó como principal resultado lanecesidad de fomentar y apoyar el aprendizaje y no encontró referenciasa resultados más específicos ni al para qué del aprendizaje, en 2003 laobtención de resultados de negocio es un tema central y recurrente.

Los procesos de aprendizaje preferidos, en cambio, son muy parecidos alos identificados en el estudio anterior. La Formación es el mecanismo deaprendizaje más común, y se valora más la formación interna que la exter-na. El trabajo en equipo, el “coaching” o el “mentoring”, como mecanis-mos de aprendizaje en grupo también son muy considerados. Un aspectohasta cierto punto sorprendente es la escasa mención de herramientas tec-nológicas de soporte para el aprendizaje, a pesar de que en el estudioanterior el e-learning se perfilaba como un campo emergente con unpotencial que no parece haber cristalizado.

En este estudio se mantiene y consolida la visión de que el liderazgo delos proyectos de GC está vinculado a la Alta Dirección, apoyándose en eldepartamento de RRHH para llevar adelante los proyectos correspondien-tes. En este área es interesante mencionar que se mantiene un grado

57

informe

“El liderazgode losproyectos de Gestión delConocimientoestá vinculadoa la AltaDirección”

bajo de “especialización”; es decir, se asignan relativamente pocas perso-nas a la GC de manera especializada, a pesar de que la inversión en pro-yectos va claramente al alza.

Existe conciencia de que en cualquier caso los resultados de la GC no senotarán inmediatamente, y por lo tanto la recuperación de la inversióndebe plantearse a medio / largo. En este contexto, es coherente que losproyectos / iniciativas se planteen con carácter permanente y pocoesporádico.

Creemos que este mayor énfasis en los resultados es una aspecto positi-vo que seguramente llevará a desarrollar mejores medidas, más precisas,que potencien una mejor gestión de los proyectos de GC. Que, por otraparte, están proliferando; una gran mayoría de empresas están llevandoadelante proyectos de GC.

Las barreras más importantes para el buen desarrollo de las iniciativas deGC tienen que ver con aspectos culturales y organizativos. Entre las pri-meras se mencionan la poca apertura de mente y disposición al cambio, yla falta de sentido de pertenencia. Determinadas circunstancias que seesgrimen como dificultades parecen más bien “excusas” (poca flexibilidadde la organización actual, el día a día, los hábitos) y también aspectos másgenuinamente organizativos, como la falta de esquemas transversales quefaciliten el compartir.

En cualquier caso, la dificultad no parece percibirse ni en el coste ni en latecnología; seguramente porque se considera que se pueden conseguirbuenos resultados sin mucha sofisticación, y que el problema no está enlas funcionalidades tecnológicas. Las tecnologías más usadas son las queproporcionan comunicación asíncrona y el acceso integrado a información.El correo electrónico y las Intranets ocupan un lugar prominente, como enel estudio anterior. A pesar de la importancia que se asigna a los grupospara el aprendizaje, se constata poco soporte de tecnologías de informa-ción aplicadas a los mismos.

Un tema de suma importancia es el grado de integración de procesos. Losprocesos de GC parecen estar poco integrados con los procesos genera-les de la organización, si bien la situación parece en franca mejoría.

Como conclusión, puede decirse que se detecta mucha más actividad enGC que en el estudio anterior. La mayoría de las empresas tiene iniciati-vas en marcha, y los esfuerzos completados son de más envergadura queen 2001.

A modo de colofón final, las siguientes son algunas ideas para la acciónen el terreno de la GC que pueden deducirse más o menos directamentede las consideraciones anteriores:

58

“Las barrerasmásimportantespara eldesarrollo dela Gestion delConocimientotienen que ver conaspectosculturales yorganizativos”

l La Gestión del Conocimiento, como disciplina emergente, necesita con-tar con el apoyo de Dirección, que debe facilitar su estructuración enel seno de la empresa.

l La GC debe incorporarse a los procesos del día a día, de manera queresulte fácil a los empleados, su contribución y su uso.

l Es también importante saber motivar a las personas y facilitarles tiem-po para su participación en los procedimientos estipulados de GC.

l Antes de plantearse el diseño de actuaciones enfocadas de GC, es con-veniente cuestionarse explícitamente en qué conocimientos se basa lacompetitividad actual y futura de la empresa de interés.

l A continuación, reflexionar acerca del enfoque más adecuado para sudesarrollo, diseminación y aplicación, lo cual implica, en particular,diseñar esfuerzos de aprendizaje coherentes con esos conocimientos.

l Analizar y tratar de evaluar explícitamente su aportación en términosde resultados

l Reconocer que en general ni la tecnología ni los costes tienen por quéser el problema, aunque no es prudente obviarlos. Y que los compo-nentes de cultura y de organización serán cruciales, por lo que el lide-razgo de la Alta Dirección es fundamental.

l Realizar un esfuerzo específico en temas de medición y evaluación. Losaspectos de evaluación / reconocimiento / compensación son funda-mentales y tienen tendencia a estar poco desarrollados, especialmenteen términos de contribución al desarrollo y uso efectivo de conocimien-to implícito, interno y colectivo, en razón a su mayor potencial paraventajas competitivas sostenibles.

l Tener en cuenta que existe un tema de “empleabilidad interna” en rela-ción con el desarrollo de conocimiento idiosincrásico que exige ligartodo, y muy en particular los incentivos, al potencial futuro de laempresa si no se quiere perder credibilidad frente a los miembros dela organización que sea.

l Sacar buen provecho del Conocimiento es una oportunidad y casi unaobligación para el futuro de cualquier empresa, pero hacerlo realidadrequiere una Gestión afinada y sobre todo enfocada.

59

informe

“La Gestión delConocimientodebeincorporarse a los procesosdel día a día”

60

Regiones, Innovación yCrecimiento:Una NuevaDinámica

actualidad

61

La Economía del Conocimiento hatransformado drásticamente losfundamentos de la competencia y ladinámica competitiva. La innovación comofactor clave del crecimiento económico, ysu naturaleza esencialmente social einteractiva, han puesto el énfasis en laregión como la unidad desde la cualimpulsar el desarrollo, y llamado laatención sobre la necesidad decomprender mejor los elementos clave quesubyacen a este proceso –densidadinstitucional, competitividad del capitalhumano, calidad de las instituciones, redesde relaciones y capital social, etc.– y susinteracciones, tanto a nivel micro-comomacro-económico. Ello demanda unaperspectiva analítica distinta, más holística;no sólo por la naturaleza de las variablesinvolucradas, sino por la multiplicidad desectores implicados. El objetivo de estetrabajo es aportar este marco de reflexión,centrado en los aspectos intangibles delsistema de innovación.

Blanca Martins RodríguezDepartamento de Organización de Empresas.

Universidad Politécnica de Barcelona

1. Introducción.

El advenimiento de la economíadel conocimiento (EC) significóuna profunda transformación delas estructuras económicas, y enparticular de las formas en quelos países, regiones y empresascompiten y crean riqueza.

Según el nuevo paradigma, lasposibilidades efectivas de un paíso región de crear riqueza y bien-estar o, desde otro punto devista, las enormes desigualdadesobservadas en la distribución delingreso –que no es otra cosa queel lado visible de estos procesosde transformación y ajuste– resi-den principalmente en la capaci-dad y la habilidad de los distintosagentes económicos de crear,transmitir y explotar el conoci-miento. En otras palabras, lacapacidad de un país, región oempresa de competir a escalamundial depende de su capacidadde innovar de manera sistemáticay continua –i.e. de su capacidadde crear el entorno adecuadopara movilizar a los agentes eco-nómicos en la dirección antesseñalada; de articular y gestionareficazmente sus recursos y com-petencias esenciales; y de apren-der durante el proceso.

Esta modificación en los “drivers”de crecimiento ha dado lugar aotra serie de cambios de naturale-za diversa, algunos más tangiblesque otros. Por un lado, se ha tra-ducido en un aumento tangiblesustancial de los activos intangi-bles en la riqueza productivamundial (David y Foray, 2001).Por otro, ha vuelto obsoletas

Palabras ClaveCapacidad de innovación, economía del crecimiento, intangibles, regiones,cluster.

muchas de las políticas y estrate-gias de desarrollo, enfrentando agobiernos, sindicatos, universida-des, asociaciones empresariales yorganismos de crédito internacio-nales con la necesidad y el desa-fío de tener que revisar su visióny redefinir sus objetivos en buscade caminos alternativos hacia eco-nomías más competitivas, mante-niendo al mismo tiempo las des-igualdades en el ingreso “dentrode los límites de lo socialmentejusto y políticamente tolerable”(Scott y Storper, 2003: 575). Elobjeto de este trabajo guardarelación con el segundo de estosaspectos y, sobre todo, con losrequerimientos mínimos que debeobservar este ejercicio de evalua-ción y reformulación cuando lafinalidad es promover el creci-miento económico y el bienestarde la sociedad. La enorme com-plejidad que encierran estos pro-cesos de transformación –no sólopor la multiplicidad de variables yactores que involucran, sino porla propia naturaleza de aquellas(recursos, competencias y habili-dades, valores y actitudes)– hacenecesario que el analista conozca:

1º) cuáles son las premisas bási-cas de este nuevo paradigma–innovación sistémica y redesglobales de producción,

2º) cuál es el enfoque que, eneste contexto, permite unamás eficaz y eficiente asigna-ción de recursos –enfoqueregional del crecimiento eco-nómico, y

3º) cuál es la perspectiva quemejor se acomoda a estos

planes de crecimiento y des-arrollo económico y social–importancia del abordajesimultáneo de aspectos denivel macro- y micro-econó-mico, y la articulación deambos.

El desarrollo de estos tres puntoses el objeto de las próximas sec-ciones. De esta forma, pretende-mos contribuir al desarrollo de unmarco de análisis que permitaevaluar sobre qué bases se asien-ta la capacidad competitiva de lospaíses –con un enfoque funda-mentalmente de los intangibles–y en qué medida es justificado yrazonable alimentar expectativasde mayor crecimiento económicoy bienestar social para los próxi-mos años.

2. El núcleo duro delcrecimiento económico:Innovación y redesglobales de producción.

Al margen del carácter único de larealidad de cada país / región,hay una serie de consideraciones,propias del entorno de la EC, quees necesario conocer antes deencarar un ejercicio de evaluacióny análisis sobre la capacidad deun país / región de innovar ycompetir.

Una premisa básica de la EC esque la innovación es crucial parael crecimiento económico y elbienestar de las sociedades, y esen esencia un proceso social einteractivo (sistémico). El Informede Competitividad Global

62

“Laobsolescencia de las políticasy estrategias de desarrollo,obliga a instituciones y organismos a revisar y redefinir la búsqueda de caminosanternativoshacia economíasmáscompetitivas”

63

2003-2004, en la parte referente alRanking de la Capacidad Innova-dora Nacional (Cap.2.2), comien-za diciendo:

“La competitividad internacionaldepende cada vez más de la inno-vación. Ahora que las mejorasoperacionales en educación einfraestructura son un dato, y confirmas locales capaces de adquiriry desplegar rápidamente la tecno-logía desde cualquier parte delmundo, producir productos están-dar con métodos estándar, nocontribuye más a la competitivi-dad. Entre los países de altosingresos, las diferencias en laprosperidad están estrechamenteasociadas a las diferencias en laintensidad de la innovación.”(Porter y Stern, 2003:1)

Hecha esta afirmación, y frente alas divergencias observadas en elcrecimiento del producto brutomundial en los últimos años, lapregunta que deberíamos formu-larnos es: ¿Cuáles son las deter-minantes endógenas de los proce-sos de innovación que determinanque existan estas diferencias?. Larespuesta nos lleva a analizar elmodelo actual de innovación y susprincipales características, y alconcepto de sistema nacional(regional) de innovación. SegúnWiig y Wood (en Andersson yKarlsson, 2002: 7), “una de lasideas clave de las teorías de lainnovación moderna es que éstaes sistémica –los procesos deinnovación a nivel de la empresason generados y alimentados poruna amplia variedad de relacionesinter-empresa e inter-instituciona-les”. Ello marca una ruptura con la

antigua concepción de los mode-los lineales, según los cuales elproceso arranca con las activida-des de I+D y progresa linealmentehasta llegar a la etapa final de lainnovación y la comercialización.La creencia en este esquema haredundado en políticas de promo-ción de I+D altamente ineficaces yen una pésima asignación derecursos. Por el contrario, elmodelo sistémico defiende la posi-bilidad de que existan feedbackscontinuos a lo largo de todo elproceso de innovación, que par-tan, ya sea de la I+D o del merca-do; las ideas emergen librementey las redes que la firma teje conotras organizaciones públicas yprivadas son un input principaldel sistema. Evidentemente, alcambiar el enfoque, cambian tam-bién la concepción estratégica dela innovación y resulta necesarioque la empresa adapte su estruc-tura interna, sus rutinas y proce-sos, y redefina su visión, susobjetivos, su estilo de gestión (i.e.sus valores) para poder extraer ycrear valor de los intangibles.

La extensión de este enfoque sis-témico a nivel nacional / regionalpone el énfasis en la centralidaddel soporte institucional para ser-vir de estímulo u obstaculizar lacapacidad de aprendizaje y deadaptación tecnológica delpaís./.región, en un período derápida transformación económica.Esta perspectiva da lugar al con-cepto de “sistema nacional deinnovación” (Freeman, 1987; Lund-vall, 1992; Nelson, 1993) y, másrecientemente, al de “sistemaregional de innovación” (Anders-son and Karlsson, 2002; Carls-

actualidad

“Las diferenciasen laprosperidadestánestrechamenteligadas a lasdiferencias en laintensidad de lainnovación”

64

son et al., 2002; Cooke andSchienstock, 2000; Cooke et al.,1997). Este concepto –en la defi-nición de Lundvall”(1)– asignagran relevancia a los patrones deinteracción entre las empresascomo parte del proceso de apren-dizaje en la adquisición y uso denuevos conocimientos. Las inter-acciones configuran la base o elpool de conocimiento que ayudana la empresa a administrar laincertidumbre asociada a los pro-cesos de innovación, siendo elaspecto más relevante su dimen-sión tácita. Aquí precisamentequeríamos llegar. Estos conoci-mientos están incrustados en lasrutinas internas de la empresa yen las prácticas institucionales ysociales de las relaciones inter-empresa, y tienen por lo tanto uncontenido específico y un carácterúnico. La perspectiva nacio-nal./.regional de estos elementosrepresenta que esta base de cono-cimiento, apoyada en una estruc-tura institucional sólida que esti-mule la interacción y loscontactos cara-a-cara entre losdiversos actores del sistema, esun factor diferenciador clave de lacapacidad competitiva (i.e. deinnovación) a nivel nacional./.re-gional. Ciertamente, la igualdadde acceso a un pool igual deconocimiento haría que la compe-tencia erosionara rápidamente losretornos de la innovación, afec-tando seriamente las expectativasde crecimiento económico (Mas-kell y Malmberg, 1995).

Otra característica relevante delos sistemas de innovación, y quetiene claras implicaciones sobre lasostenibilidad del crecimiento

económico, es su naturaleza his-tórica (“path-dependent”) o, loque podríamos llamar desde otropunto de vista, el riesgo de lock-in del sistema– i.e. el riesgo dequedar preso de su propia trayec-toria. En gran parte, este fenóme-no está vinculado a la propianaturaleza de los desarrollos tec-nológicos– alude a que en lamedida que aumenta el númerode usuarios de una determinadatecnología, simultáneamente sevan reduciendo las posibilidadesde utilizar (y desarrollar) otrastecnologías alternativas (Windowsde Microsoft es un caso típico).Un proceso similar pueden sufrirlas instituciones, la base de capi-tal humano, el entorno de nego-cios, las estrategias empresariales.Las formas “de hacer” y “de ser”,las decisiones que tomamos, pue-den generar una serie de inflexibi-lidades a través del tiempo, quetornan muy difícil mantener lacompetitividad del sistema. Conesta reflexión queremos resaltarque las capacidades y la memoriacolectivas contenidas en las per-sonas y las organizaciones, queen determinado momento pudie-ron aportar una ventaja competi-tiva única a la región, también sonsusceptibles de convertirse en unobstáculo al crecimiento. La eva-luación permanente del sistemadentro de un marco de estrategiade crecimiento económico nacio-nal o regional (en el punto 4veremos que el enfoque más acer-tado es el regional) es un requeri-miento de la competitividad ysostenibilidad del mismo.

Un segunda característica de la EC–estrictamente un derivado de

“Las capacidadescontenidas enlas personas y en lasorganizacionesque en unmomentoaportan unaventajacompetitiva,pueden en otromomento,convertirse enun obstáculo al crecimiento”

(1) En este trabajo, adoptaremos la definición más comprensiva de Lundvall (1992: 2), según la cual “un sistema de innovación está constituido por los elementos y las relacionesque interactúan en la producción, difusión y uso de conocimientos nuevos y económicamente útiles y ....un sistema nacional comprende los elementos y relaciones, ya sea quese encuentren o estén arraigados dentro de los límites del estado nación.”

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la anterior– es el surgimiento deredes globales de produccióncomo una respuesta a los proce-sos de deslocalización de lasempresas ante una clara necesi-dad de bajar costes, pero tambiéncomo la constatación de que nosiempre la organización cuentacon los conocimientos, las compe-tencias y las habilidades necesa-rias para innovar con la rapidezque demandan los mercados,viéndose obligada a entablar rela-ciones de colaboración y compe-tencia con otras empresas delsector. Las redes de relacionesque la organización teje con suentorno (universidades y centrosde investigación, institucionesgubernamentales y empresas) nosólo constituyen un elemento cen-tral de la capacidad competitivanacional / regional –puesto queconfiguran el carácter de sistemade la innovación– sino que tienenun efecto de apalancamientoimportante sobre el desarrollo delos demás elementos componen-tes del capital intelectual –funda-mentalmente del capital humano–y, por consiguiente, sobre el cre-cimiento económico potencial delterritorio. Llegar a desarrollar estacapacidad clave depende, a suvez, de una serie de elementos o,más precisamente, de activosespecíficos –en su mayoría intan-gibles, como son la capacidad deaprendizaje y de absorción de laeconomía, las instituciones, losvalores y actitudes de su gente, lainversión en tecnología, etc., cuyovalor emerge del contexto de lasinterrelaciones empresariales einstitucionales que dependen, a suvez, de la proximidad geográfica.Estas relaciones, cuando dan lugar

a externalidades positivas, seconstituyen en activos valiososdel sistema económico (Cooke ySchienstock, 2002; Cooke y Mor-gan, 1993). Cabe resaltar asimis-mo que estas redes de relacionespueden desempeñar un papelclave para evitar el riesgo delock-in que mencionábamos másarriba.

Por su parte, el capital social queemerge como consecuencia delfuncionamiento de redes dinámi-cas y eficaces, en un entorno deconfianza y aprendizaje perma-nente, es también un activo espe-cífico que estimula y promueve elcrecimiento y la innovación. Enefecto, estas redes, cuando hansido bien concebidas –i.e. orien-tadas y alineadas con una visión yobjetivos superiores (innovación-crecimiento-bienestar social)– yson bien gestionadas, encierranun potencial de aprendizaje signi-ficativo; es decir, siempre que:

(a) tengan un carácter multi-fun-cional e involucren distintosniveles de asociaciones –den-tro de estas representaciones,una de las más relevantespara el desarrollo de la capa-cidad de aprendizaje e inno-vación son las que se dan enel eje de la Triple Hélice (TH)de industria-gobierno-univer-sidad (Etzkowitz, 2001; Ley-desdorff y Etzkowitz, 1996)–,

(b) se estimule efectivamente laparticipación entre los distin-tos nodos de la red, y

(c) se evalúe sistemáticamente suevolución con respecto a

actualidad

“Una de lasredes másrelevantes parael desarrollo dela capacidad deinnovación es la Triple-Hélice:industria-gobierno-universidades”

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la visión y objetivos previa-mente acordados, así como enrelación a otras experienciaslíderes.

Entender en profundidad estosaspectos nos ayudará a focalizarel análisis y poner el énfasis (ylos recursos) en aquellos elemen-tos (y sus interrelaciones), cuyapresencia es clave para el buenfuncionamiento del sistema.

3. La importancia de lalocalización y el nuevoregionalismo económico.

Probablemente, una de las mayo-res paradojas de la globalizacióny de la expansión de las TIC hayasido el firme incremento de lasconcentraciones industriales (2),en cualquiera de sus formas –dis-tritos industriales, clusters, etc.–dando lugar a un énfasis renovadoen la región como la unidad terri-torial o administrativa sobre lacual focalizar las políticas de des-arrollo a nivel nacional (Sotorau-ta, 2003; Scott and Storper, 2003;Cooke and Schienstock, 2000;Cooke et al., 1997). Este compor-tamiento, en principio paradojal,es la respuesta de localización dela economía a la innovación y lacreación, transmisión y uso delconocimiento como driver prima-rio de la competitividad y crea-ción de riqueza. “En términos muysimples, cuanto mayor sea el con-tenido tácito de los conocimientos(implicados en los procesos deinnovación), más importante es laproximidad espacial entre losactores que toman parte en el

intercambio” (Maskell y Malm-berg, 1995: 22). Este aumento dela concentración industrial y elnuevo regionalismo emergente–así como las divergencias quegenera en el crecimiento económi-co mundial– encuentran su expli-cación principalmente en dos gru-pos de razones.

Las primeras tienen que ver con lanaturaleza del conocimiento (i.e.un proceso social) y de que losconocimientos relevantes para lainnovación son fundamentalmentelos tácitos, lo que determina quedebamos buscar la explicación alfenómeno de la aglomeración ynuevo regionalismo en los aspec-tos de confianza y comprensiónque involucra todo intercambio–la transmisión de conocimientostácitos es normalmente más fácily fluida en un contexto donde losactores comparten un mismo con-junto de valores y de cultura.Como bien observan Tödtling yKaufmann (1999):

(a) la mano de obra cualificada,las universidades y los cen-tros de investigación –ele-mentos clave en la creaciónde conocimiento– tienen uncarácter regional y no sonfácilmente trasladables, loque otorga a algunas regionesuna ventaja inicial en la carre-ra por la innovación sobreotras,

(b) las aglomeraciones industria-les, y la región como unidadterritorial o administrativamenor que los alberga, posi-bilitan y estimulan la interac-ción en la TH, los spillo-

“Lasaglomeracionesindustrialesfacilitan laconversión deconocimientostácticos enconocimientosexpresosmediante los contactoscara a cara”

(2) Según datos de la OCDE, en 1998 había en Estados Unidos 380 clusters que empleaban el 57% de la fuerza laboral activa de aquel país y respondían por el 61% de la produc-ción nacional y el 78% de las exportaciones.

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vers, y los contactos cara acara –vitales para el procesode conversión de conocimien-tos tácitos en explícitos–,

(c) propician el desarrollo de unacultura común que apoya yestimula el aprendizaje colec-tivo y la innovación, y

(d) el papel más activo de lasregiones en las políticas deinnovación –programas deapoyo regional dentro delPrograma Marco de la UE.

En particular, los spillovers y lasexternalidades del conocimiento,sumados a la necesidad de lasempresas de acceder a otros poolde habilidades y conocimientos(fundamentalmente tácitos) paramantener el ritmo de innovación,ponen en funcionamiento un pro-ceso circular que promueve laconcentración geográfica, quefacilita y estimula el incrementode la innovación en el lugar, quegenera, a su vez, un proceso demayor concentración (Beal yGimeno, 2001).

El segundo grupo de razones esde tipo fundamentalmente econó-mico –normalmente es más fácil ymenos costoso interactuar conaquellos que se encuentran máspróximos. También es cierto quelas aglomeraciones alimentan ymultiplican los sentimientos decompetencia, determinando quelas empresas (y las regiones quelas contienen) encuentren unincentivo aun mayor para incre-mentar sus niveles de innovación(Porter, 1998, 1990). De estaforma, las ventajas competitivas

(3) que se asocian a los clusters,convierten a la región en un polode creación de riqueza, de rápidocrecimiento económico y de atrac-ción del talento. Este últimoaspecto tiene importantes implica-ciones para la formulación de polí-ticas y estrategias de desarrollode países y regiones, en la medidaque el stock de talento que contie-ne un determinado espacio geo-gráfico es capaz de generar unaespiral de relaciones “win-win”entre dicha fuerza de trabajo y lasempresas, que refuerzan el atrac-tivo del lugar y empujan el creci-miento económico.

Indudablemente, el factor “cos-tos” continúa ocupando un lugarimportante en las decisiones deinversión y relocalización,pudiendo ocasionar en cualquiermomento una reorientación de losflujos de inversión hacia regionesmás “costo-competitivas” y lacreación de un polo de crecimien-to. Sin embargo, la preocupacióny el compromiso primario de lasnaciones deber ser con la crea-ción de las condiciones de “soste-nibilidad” del crecimiento econó-mico, que en la EC soncontingentes en la capacidad dela región de crear la base derecursos y competencias –i.e.una plataforma tangible e intangi-ble– que alimente y estimule lainnovación y el aprendizaje. Laeconomía debe ser capaz deauto-generar los mecanismos quefaciliten la creación de oportuni-dades, pero también que permi-tan el aprovechamiento de lasque se crean, debiendo para elloimpulsar el desarrollo de univer-sidades y centros de investi-

actualidad

(3) Entre las más evidentes se encuentran: (a) el incremento de la productividad por un mejor y más eficiente acceso a los inputs de producción (inclusive información especiali-zada), posible, a su vez, por (b) una mayor tasa de innovación, estimulada por el aumento de la competencia, la mayor flexibilidad, y el acceso a nuevas oportunidades denegocio. Igualmente importante son la motivación y el espíritu de colaboración y competencia que generan estos fenómenos.

gación de primer nivel, la crea-ción y el uso de tecnología y lasinstituciones adecuadas –normasy valores compartidos que esti-mulen la producción y el inter-cambio de los conocimientos, asícomo la comprensión crítica(Kolb, 1984) de estos procesos.Estos aspectos tienen una inci-dencia clave en la formación delcapital humano adecuado paraprovocar la transformación nece-saria a la innovación. La compe-tencia no sólo es un tema deconocimientos y habilidades, sinofundamentalmente de valores yactitudes, de personalidad (Manet al., 2002). Insertarse de mane-ra competitiva en la EC involucrabastante más que incentivar lossectores adecuados, implica lacreación de un entorno de con-fianza y compromiso capaz dedesarrollar a nivel individual enla sociedad los mecanismos auto-generados que recién mencioná-bamos.

Antes de proseguir, vale la penaabrir un paréntesis y hacer lasiguiente aclaración. Las relacio-nes causales que acabamos dedescribir y su efecto final sobre elcrecimiento, está mediado poruna serie de factores de diversocontenido y naturaleza –p. ej.,cultura empresarial, marco insti-tucional, redes de colaboración ycompetencia en la TH (intra-einter-regionales), abundancia yfacilidad de acceso a fuentes definanciación, capital humano dis-ponible, tecnología, etc.– siendola calidad, y el buen funciona-miento y la buena gestión de losmismos, y sus interrelaciones, losque, en última instancia, promue-

van o inhiban el desarrollo eco-nómico. Retomando lo expresadoen el párrafo anterior, es el dina-mismo y la competitividad deeste sistema que dan lugar a lageneración de externalidadespositivas y retornos crecientes,capaces de impulsar el crecimien-to. Para Maskell y Malmberg(1998), por ejemplo, las diferen-cias observadas entre las capaci-dades nacionales y regionales quesustentan la base de competitivi-dad de las empresas deberían servistas como una resultante de lahabilidad distinta de cada territo-rio para crear y usar el conoci-miento. Esta capacidad distintivaque emerge de la malla de rela-ciones y activos específicos debase local tienen las característi-cas de las competencias esencia-les de Hamel y Prahalad (1990)–raros, difíciles de imitar y nocomercializables–; son las “inter-dependencias no comercializa-bles” en el enfoque regional deScott y Storper (2003), y por con-siguiente fuentes de creación deventajas competitivas (y creci-miento) sostenibles.

Dejando de lado los aspectosrelacionados con la fundamenta-ción teórica del fenómeno en sí,resulta evidente que la “adhesivi-dad” regional que crea la innova-ción continuará ocasionando fuer-tes divergencias en los procesosde creación de riqueza y desarro-llo económico, por lo que gestio-nar el capital intelectual nacional–tanto sus elementos constituti-vos y relaciones como aquellosque permiten su desarrollo– aeste nivel, parece ser la estrategiamás eficaz para promover el

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actualidad

crecimiento económico y el bien-estar social. Este hecho ha lleva-do a varios autores a afirmar quelas aglomeraciones o concentra-ciones industriales son una fuenteprincipal de creación de externa-lidades positivas y retornos cre-cientes, y un ingrediente funda-mental del éxito del desarrolloeconómico, lo que nos lleva aconcluir junto con Hay (Lagen-dijk, 2000: 184) que las regionesestán llamadas a ser los “sitiosestratégicos de intervención” enla EC. Por lo tanto, a pesar de lascrecientes tendencias hacia la glo-balización, paradójicamente, elnuevo paradigma es fuertementedependiente de la innovaciónregionalmente localizada.

4. El fin de lasperspectivas “either-or”en las políticas depromoción y desarrolloeconómico.

Las ideas que hemos desarrolladohasta aquí, son el reflejo vivo dela enorme complejidad que encie-rran los procesos de crecimientoeconómico en un mundo global einterconectado, donde el conoci-miento es el driver de la creaciónde riqueza. Igualmente, revelan laimportancia de que los paí-ses./.regiones y las empresascuenten con un marco de refle-xión apropiado—i.e. que articuleen un sistema los distintos ele-mentos clave del crecimiento (endefinitiva, innovación) y sus rela-ciones— sobre el cual desarrollarsistemas eficaces de evaluación—i.e. que tomen en cuenta la iden-

tidad socio-económica, política ycultural del lugar. Con esto quere-mos decir, ni más ni menos, queel abordaje de la problemática (ylas posibles soluciones) de lacompetitividad de las economíasen el contexto de la EC demandauna perspectiva holística; esdecir, marca el fin de los enfo-ques “either-or” de las políticasde promoción y desarrollo econó-mico. Esta dualidad excluyentetiene dos aristas:

1) una, hace referencia a la nece-sidad de considerar los nive-les macro-y micro-económicosen las evaluaciones de lacapacidad innovadora (i.e.competitiva) regional (4); losaspectos relacionados con laconfiguración de la plataformade innovación que soporte elcrecimiento económico de laregión pertenecen fundamen-talmente al ámbito macroeco-nómico—i.e. hablamos devariables agregadas de laestructura institucional ygobernabilidad, el desarrolloy la utilización de la tecnolo-gía, la calidad de vida delentorno, etc.—. Pero, lariqueza y el crecimiento eco-nómico lo crean las empresas,por lo que el nivel microeco-nómico—i.e. la estructura y lacapacidad competitiva de losclusters—no puede ser exclui-do del análisis. La capacidadde innovación de la economíadepende de la competitividadde cada uno de estos niveles,y del dinamismo y la eficaciade sus interacciones; éstascontribuyen a la salud del sis-tema; y

(4) Este esquema se basa en el desarrollado por Porter y Stern (2003) para construir el ranking de la capacidad nacional de innovación que elabora el World Economic Forum. EnViedma (2003) y Furman et al. (2002) también se puede encontrar un desarrollo similar.

“Paradójicamente,a pesar de lascrecientestendencias haciala globalización,el éxito del desarrolloeconómico, es fuertementedependiente dela innovaciónregionalmentelocalizada”

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2) la otra, alude a la necesidadde involucrar en este procesode transformación y mejora atodos los actores clave en eleje de la TH; generar la con-vicción (naturaleza cognitiva)que conduce al compromiso(moviliza) requiere la partici-pación efectiva de los princi-pales stakeholders desde lasfases iniciales del proceso.

Si algo ha quedado claro en todoeste proceso de transformación,es que evaluar la capacidad com-petitiva de un país / región impli-ca un ejercicio de análisis y refle-xión que excede con creces lasposibilidades analíticas que brin-dan los tradicionales indicadoreseconómicos y financieros. La esta-bilidad económico-financiera delpaís es una condición necesariapara el desarrollo de políticasque pretendan estimular el creci-miento económico, pero, bajoningún punto de vista, es sufi-ciente para dar respuesta a lasdemandas de innovación queexige la EC. De hecho, el fracasode las políticas de estabilizaciónpara promover el crecimientoeconómico impulsadas por losorganismos multilaterales de cré-dito, sobre todo en la década delos ’80 y principios de los ’90,son una prueba de ello. Asimis-mo, las políticas de inversión—aun las dirigidas a mejorar la tec-nología—han mostrado serineficaces cuando son implemen-tadas al margen de otras conside-raciones globales (p.ej., calidadde la base humana disponible,marco institucional adecuado,competitividad del entorno micro-económico, etc.).

A partir de estas constataciones,el énfasis de los estudios de desa-rrollo regional ha estado en reco-mendar la formulación de políti-cas tendentes a: estimular eldesarrollo de instituciones espe-cialmente orientadas a construiresa capacidad de innovación; esti-mular el “ruido local” (5) (localbuzz); cultivar un pool de conoci-miento diferenciado y localmentearraigado; crear y mantenermodelos mentales—i.e. esquemasinterpretativos—compartidos; yestimular el desarrollo local deredes de conocimiento interconec-tadas globalmente (Sotorauta,2003: 8). Ello significa que el des-arrollo económico regional invo-lucra una serie de elementos denaturaleza endógena y distinta,como son la calidad de las institu-ciones, los procesos de socializa-ción, la creación del capitalsocial, etc. La habilidad de laregión para desarrollar y estimu-lar este conjunto intangible esesencial no sólo para crear elpool de conocimiento necesariopara nutrir y sustentar la compe-titividad de las ecologías de cade-nas de valor de los clusters, sinotambién para desarrollar el apren-dizaje, y la cultura empresarial yde colaboración que aporta soste-nibilidad al crecimiento. Esta com-petencia da a la región una venta-ja competitiva única en la medidaque tiene un carácter propio,absolutamente específico. Porconsiguiente, abordar las comple-jidades que entraña la capacidadcompetitiva (i.e. de innovación)regional implica tener que mediry evaluar los recursos y compe-tencias del territorio, y sobretodo, comprender la naturale-

(5) “Local buzz” o “ruido local” es un concepto desarrollado por Storper y Venables (2002) en alusión a las vibraciones que generan los contactos cara-a-cara y los acontecimien-tos que tienen lugar simultáneamente en una localidad determinada, generando, a su vez, un cúmulo de información e inspiración para aquellos que son capaces de percibirlo.

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actualidad

za y la incidencia de los compor-tamientos y los procesos socia-les—configurados por las institu-ciones, redes de relaciones,valores y actitudes, que subyacena los sistemas de innovación.Como sostienen Leydesdorff yEtzkowitz (1996: 285), “Cuandouno comprende las dinámicassubyacentes, a veces es posibleprever los desarrollos futuros”.

En la Fig. 1, página siguiente,hemos intentado reproducir lasprincipales ideas de la primera delas aristas mencionadas—i.e. lanecesidad de un enfoque de siste-ma, que involucre los nivelesmacro-y micro-económico, en elabordaje de temas sobre capaci-dad competitiva regional y des-arrollo.

Sólo nos detendremos muy breve-mente en el bloque “institucionesy gobernabilidad”, por entenderque tal vez merece algún comen-tario adicional. Numerosos estu-dios han apuntado recientementea las instituciones como uno delos factores clave en el desarrolloeconómico (Scott y Storper, 2003;Cook et al., 1997; Maskell y Malm-berg, 1995; Cooke y Morgan,1993). En términos muy simples,las instituciones—tanto las forma-les como las informales—puedenser vistas como un marco queorienta las acciones y las decisio-nes. Ambos tipos son importantespara la creación del contextoapropiado a la innovación. Noobstante, el papel central que laEC asigna a las redes y el capitalsocial en el crecimiento económi-co, ha determinado un interésmayor por las instituciones infor-

males—las normas de comporta-miento generadas por los contac-to cara-a-cara, los hábitos, lascostumbres y las rutinas compar-tidas. El entramado de interaccio-nes entre una amplia diversidadde instituciones locales públicas yprivadas con un fuerte sentido depropósito común juegan un papelesencial para estimular y sostenerla actividad social y económica dela región y, consecuentemente,para disminuir la vulnerabilidadde las economías regionales en laEC. Según Amin y Thrift (1994), lavida económica de las empresas ymercados está territorialmenteincrustada en relaciones socialesy culturales dependientes de: pro-cesos cognitivos (diferentes for-mas de racionalidad); cultura(diferentes formas de entendi-miento compartido o concienciacolectiva); estructura social (redesde relaciones interpersonales); ypolítica (la forma en que las insti-tuciones económicas son configu-radas por el estado, las fuerzasdel mercado, etc.). Esta presenciainstitucional a la que los autoresse refieren como “densidad insti-tucional” (“institutional thick-ness”), hace posible y facilita lacooperación, el asociacionismo yla auto-regulación, permitiendoasimismo la creación de condicio-nes en el mercado adecuadas aldesarrollo de estrategias de pro-ducción flexibles. Por su parte,Gertler y Wolfe (2004: 46) conclu-yen que “La naturaleza de los ele-mentos institucionales clave pue-den afectar tanto la capacidad deinnovación de las economíasregionales como su potencial paraservir como nodos para el des-arrollo de los clusters”.

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Figura 1. Marco analítico para evaluar la capacidad competitiva de países/regiones.

Notas:

(1) Las flechas punteadas que terminan en “crecimiento económico regional sostenible” significan que el potencial de crecimiento

económico de la región no sólo depende de la eficacia y competitividad de los clusters y la plataforma de innovación, sino tam-

bién de los vínculos entre ambos.

(2) El concepto de gobernabilidad es el de Kaufman et l. (2003); por infraestructura del conocimiento nos referimos exclusivamen-

te a su componente intangible.

(3) La infraestructura física, aunque no aparece en esta representación, es un elemento importante de la competitividad regional, y

como tal, debe ser evaluado.

Fuente: Adaptado de Martins y Viedma (2004).

(¿?) CRECIMIENTO ECONÓMICO REGIONAL SOSTENIBLE

VISIÓN

Evaluación dinámica y sistemática (Benchmarking)

Cluster B Cluster N

Competitividad del entorno microeconómico

ESTABILIDAD MACROECONÓMICA

Tecnología

VISION

Instituciones ygobernabilidad

Inst. financieras(Capital Riesgo)

Infraestructuradel conocimiento

Capital social

BASE DE CAPITAL HUMANO REGIONALCalidad de vidadel entorno

Competitividad de la plataformacomún de innovación

Entorno competitivodel cluster N

Entorno competitivodel cluster B

Cluster A

Entorno competitivodel cluster A

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Hasta aquí nos hemos referido ala plataforma de innovación quesoporta la actividad productivaque se desarrolla en los clusters.La competitividad de esta “basede innovación” (parte inferior dela Fig.1) crea las condiciones paraque tenga lugar el crecimientoeconómico y el bienestar de lasociedad de la región. Sin embar-go, para que el crecimiento ocu-rra efectivamente, la región debecontar con la presencia de clus-ters dinámicos e innovadores (6).Las decisiones que las empresastoman sobre la asignación de susrecursos y competencias, definenla intensidad de la innovación,que es clave para inducir unaumento en la productividad,que, a su vez, crea la riquezaregional. Esta plataforma de inno-vación—i.e. los centros de inves-tigación, las universidades, lacalidad y adecuación de las insti-tuciones, la tecnología, la finan-ciación y la base de capitalhumano—son proveedores o faci-litadores (o ambos) de conoci-mientos, habilidades y contactos,tecnología etc., pero sólo se tor-nan eficaces si interactúan con losclusters—i.e. las empresas sus-tentadas por su entorno microe-conómico específico. Este nivelde análisis reproduce un marcoconceptual similar al de la basede innovación de nivel macro,pero coloca el énfasis en la deter-minación de la competitividad delos clusters principales de laregión, considerados individual-mente. Si antes nos preguntába-mos: ¿en qué medida la platafor-ma de innovación de la región(considerada globalmente) escapaz de sustentar y estimular la

innovación en los clusters?;ahora, la pregunta que corres-ponde es: ¿en qué medida elentorno microeconómico delCluster A, representado por susregulaciones específicas, accesibi-lidad a los mercados específica,redes, tecnología y personal com-petente específicos, entre otroselementos, es capaz de facilitar yfomentar la innovación en elCluster? La competitividad deeste entorno facilita que el clustertransforme efectivamente suscapacidades técnicas en oportuni-dades de negocio y produzcariqueza.

Para terminar, quisiéramos hacerhincapié en un punto que, segura-mente el lector ya habrá percibi-do. En el esquema que acabamosde ver, insertar una economía enla EC y mantenerla competitivaexige el seguimiento permanentede cómo los dos niveles—macro-y micro-económico—están inter-actuando, así como la compara-ción sistemática de lacompetitividad del sistema conotras regiones excelentes. Es lacalidad, la densidad y el dinamis-mo de estos intercambios lo quegarantiza la eficacia del sistema ylas posibilidades últimas de laeconomía de crecer y dar res-puesta a las necesidades de sugente. Ello significa que los pro-cesos de transformación son tam-bién procesos de inclusión—laenorme cantidad de variables ysectores involucrados determina,a su vez, que los actores de latransformación también seandiversos. Más aun, porque la“densidad institucional” y la capa-cidad de la región de fomentar

actualidad

“Lacompetitividaden el entornomicroeconómicodel cluster,facilita que éstetransforme suscapacidadestécnicas enoportunidadesde negocio y produzcariqueza”

(6) En este punto no nos extenderemos demasiado, por lo que referimos al lector a Porter (1998, 1990).

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las relaciones y la interaccionesen el eje de la TH y construir elcapital social necesario sonaspectos clave para el desarrollode su capacidad de innovación,crear consenso en torno a “dóndeestamos” y “hacia dónde vamos”demanda ineludiblemente la parti-cipación activa y eficaz de todoslos actores clave en el proceso decambio.

5. Conclusiones

La globalización y el crecienteénfasis en la creación, uso com-partido y difusión del conoci-miento útil y en la innovacióncomo factores clave de los proce-sos de creación de riqueza y cre-cimiento económico, ha apareja-do cambios significativos en ladinámica y los fundamentos de lacompetencia. La globalización delas funciones de producción y demarketing, y los efectos de clus-tering y regionalización de la fun-ción de innovación son algunasde las manifestaciones principalesde esta transformación. El incre-mento de la competencia y lanecesidad de competir sobre labase de la innovación en períodosprogresivamente más reducidos,empuja a las empresas a crearredes y localizarse para poderacceder a nuevos conocimien-tos—fundamentalmente tácitos—que le aporten una ventaja com-petitiva que le permitan, a su vez,crear valor y apropiarse unarenta superior. El crecimientoeconómico ocurre efectivamenteen los clusters; ello significa quela calidad y sofisticación de las

estrategias empresariales—i.e. lamedida en que se traducen enuna asignación de recursos ycapacidades conducentes a lainnovación, la formación de redesy la creación de valores y actitu-des consistentes con estasdemandas—y las acciones y loscomportamientos que de ellas sederiven, son los factores últimosdel crecimiento o el declive de laregión.

No obstante, los gobiernos enasociación con las universidades,instituciones financieras y empre-sas de capital riesgo, unionesempresariales y sindicatos, tienenun papel clave e ineludible a des-empeñar en la creación de lascondiciones necesarias para eldesarrollo de una estructura insti-tucional densa, una fuerza de tra-bajo competente—con los conoci-mientos, habilidades, y valores yactitudes que exige este cambioestructural—y un entorno de cali-dad de vida y competitivo capazde sustentar y promover la com-petitividad de los clusters y lainteracción entre los dos niveles.

En la EC, la innovación es la dife-rencia entre el crecimiento eco-nómico y el bienestar, y lapobreza y el deterioro de lassociedades. La competitividad delas empresas, regiones y nacio-nes no sólo dependen de la inno-vación, sino de la innovacióncontinua y sistemática. La natura-leza compleja y caótica de lamisma requiere nuevas perspecti-vas y la participación comprome-tida de los actores clave involu-crados en esta transición. Esto esparticularmente relevante para

“Lacompetitividaddepende de lainnovacióncotinua quedetermina ladiferencia entreel crecimientoeconómico y el bienestar y la pobreza y el deterioro delas sociedades”

(7) Esta categoría corresponde a aquel grupo de países cuyo nivel de PBI per capita actual excede el que sería esperable en función de la competitividad del entorno microeco-nómico. (Porter, 2003).

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los países que, como España, Ita-lia, Portugal, y Grecia se encuen-tran dentro de la categoría de“overachievers” (7), según el últi-mo “Informe de CompetitividadGlobal 2003-2004” del World Eco-nomic Forum, poniendo seria-mente en riesgo el mantenimientode las condiciones actuales deingreso y bienestar social de su

población. Descubrir el caminohacia la competitividad y la inno-vación puede convertirse en untanteo a ciegas—exige competen-cia, voluntad y compromiso—pero el precio de quedarse para-do es la progresiva pérdida decompetitividad, menores ingresosy elevados índices de desempleoestructural.

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Gestión delConocimiento en Mataró

actualidad

79

Los órganos de gobierno de las ciudades tienenque tomar decisiones importantes sobre el futurode sus comunidades. En el pasado, la visión, losobjetivos y las metas a alcanzar se hanestablecido considerando los activos tangiblescomo los principales factores determinantes de laprosperidad de dichas ciudades. Sin embargo, enla economía del conocimiento el papel de losactivos intangibles en el proceso de creación deriqueza se ha convertido en fundamental. Así puesy como consecuencia de este hecho unametodología de gestión de los activos intangiblesque permita a las ciudades navegar desde larealidad presente hacia una nueva realidad futuraesquematizada en la visión, se ha convertido enuna urgente necesidad. El artículo tiene dospartes bien definidas. En la primera, se desarrollaun modelo, una metodología y una nuevaherramienta para medir y gestionar el capitalintelectual de las ciudades. En la segunda se tratade la aplicación del modelo y la metodología decapital intelectual de las ciudades al casoespecífico de la ciudad de Mataró proporcionandoal mismo tiempo información sobre el primerinforme de capital intelectual de las ciudades.

José María Viedma MartíPresidente de Intellectual Capital Management SytemsProfesor de Administración de Empresas en la U.P.C.

1. El gobierno de las ciudades en la sociedad de la información.

El progreso en las nuevas tecnolo-gías de la información y las teleco-municaciones ha transformadoradicalmente la manera de vivir ytrabajar de las personas en lasociedad de la información. En estesentido, Edvinson y Malone (1997p.190) afirman lo siguiente:

“En particular la combinación de laspoderosas tecnologías de las comu-nicaciones, conjuntamente con lasigualmente poderosas tecnologíasde la información permitirán a laspersonas trabajar y vivir práctica-mente en cualquier lugar y gozarademás de los frutos de la vida,desde la cultura y el arte hasta laparticipación activa y simulada enacontecimientos de su interés que sedesarrollen en lugares distantes. Aldecir vivir y trabajar prácticamenteen cualquier lugar nos referimos auna gran ciudad, a los alrededoresde una ciudad, o simplemente a unpueblo o a una aldea....

Estas mismas tecnologías harán eltrabajo mas portátil, desplazandolos puestos de trabajo (edificios deoficinas y fabricas) a las oficinasvirtuales situadas en las casas par-ticulares, en la carretera o en cen-tros del barrio vecinal.”

Estos cambios en la manera devivir y trabajar de las personas,facilitadas por las tecnologíasantes mencionadas plantean inme-diatamente la siguiente pregunta:“¿Si podemos vivir y trabajar encualquier lugar, donde vamos avivir y trabajar?”

Palabras ClaveGobierno de las ciudades, capital intelectual, benchmarking, dirección estraté-gica, gestión del conocimiento.

Asimismo, estos cambios planteanal gobierno de las ciudades impor-tantes preguntas. Entre ellas, seencuentran las siguientes:

l ¿Que facilidades debe ofrecer elgobierno de las ciudades paraque su ciudad sea el lugar masatractivo para vivir?

l ¿Cómo se pueden atraer a laciudad las empresas innovadoras

l Cómo fomentar el espírituemprendedor?

l ¿Qué estructuras organizativasse requieren?

l ¿Cómo se tiene que transformarla ciudad para que haga frentecon éxito a los nuevos cambiostecnológicos?

Estas preguntas y muchas otras decarácter similar transforman ladinámica de los municipios, creannuevos retos e incrementan la com-petencia. El gobierno de las ciuda-des tiene que tomar importantesdecisiones con respecto al futurode sus comunidades administradas.

Cambios similares han ocurrido enel pasado. En los años anteriores ala guerra civil de los Estados Uni-dos (1861-1865) las ciudades indus-triales del noreste (tales como Eli-sabeth, Lowell, Paterson yManchester) habían consolidadouna combinación exitosa de capitalfísico y capital intelectual en la tec-nología (Telares), la energía(noria), los obreros (inmigrantesdel norte de Europa), la infraes-tructura (piezas intercambiables) yel transporte (canales). Sin embar-go la riqueza y el poder que llevó

consigo esta formula exitosa noduró mucho tiempo. A principiosde la década que se inició en 1890,el capital intelectual y financiero enla forma de talento y dinero sedesplazó hacia otras ciudades(tales como Chicago, St. Louis,Pittsburg y Detroit) donde se desa-rrollo una nueva fórmula de éxito.Esta nueva fórmula de éxito secomponía de nuevas tecnologías(vapor y electricidad), nuevas for-mas de transporte (trenes y mastarde camiones), nuevas fuentes detrabajo (inmigrantes de Europa deleste), y una diferente infraestructu-ra (Producción masiva y burocra-cia) (Edvinson & Malone, 1997).

Este ejemplo histórico nos demues-tra que las fórmulas de éxito cam-bian cuando se producen revolu-ciones tecnológicas significativas.Es notorio, que en estos momentosnos encontramos ante una situaciónparecida. La ecuación del éxitotiene que replantearse de nuevo yel equilibrio de fuerzas necesitareestablecerse. La nueva fórmulacombinará nuevas tecnologías(productos basados en microproce-sadores), nuevos medios de trans-porte (Internet y telecomunicacio-nes en banda ancha), nuevos tiposde trabajo (mezcla de los que irána trabajar a la oficina o la fábrica,teletrabajadores, “road warriors”, y“corporate gypsies”) y nuevasinfraestructuras (empresas virtua-les) (Edvinson & Malone 1997).

Así pues el gobierno de las ciudadestiene la difícil tarea de guiar la tran-sición desde la fórmula vigente hacialos requerimientos de la nueva ecua-ción. La finalidad de este artículo esayudar a dicho gobierno de las

80

“El gobiernode las ciudadestiene quetomarimportantesdecisiones conrespecto alfuturo de suscomunidadesadministradas“

81

ciudades en la planificación de dichatransición proporcionando para elloun modelo de gestión adecuado.Esta nueva herramienta debe estar anuestro entender especialmenteorientada a la gestión de los activosintangibles ya que el capital intelec-tual es en las circunstancias actualesla fuente principal de riqueza, pros-peridad y crecimiento futuro.

2. la medición y gestión delcapital intelectual de lasciudades: el estado del arte.

Después de justificar la necesidadde un modelo para medir y gestio-nar el capital intelectual de las ciu-dades la pregunta que se plantea acontinuación es la de si existen enla literatura científica o en la prác-tica empresarial modelos probadosque satisfagan esta necesidad. Elautor de este artículo no conoce laexistencia de ninguno. En el librotitulado El Capital Intelectual(Edvinson & Malone 1997, pp.192-193) y específicamente en la sec-ción titulada: “El capital intelectualde los municipios” Edvinson yMalone señalan la posibilidad deadaptar a los municipios el modelo“IC Navigator”. En sus propiaspalabras afirman lo siguiente:

“... con una mezcla del factor huma-no (los ciudadanos), los clientes (lasempresas que dan trabajo o empleoa estos ciudadanos, así como aaquellos que se seleccionan paravenir a trabajar a la ciudad) y losprocesos (la mezcla de gobierno dela ciudad, escuelas, policía, departa-mento de bomberos, y otros servi-cios). También hay naturalmente elfactor financiero que integra el pre-supuesto de la ciudad (con sus défi-

cits y superávits), los impuestosmunicipales y las inversiones con-juntas efectuadas en los negociosdel área. Para decirlo todo, lo quese encuentra a faltar en muchosayuntamientos es el factor de reno-vación y desarrollo. Este últimohecho se debe menos a la inadecua-ción del modelo “IC Navigator” a lospueblos y a las ciudades que alhecho de que tras un siglo de cam-bios predecibles, el gobierno dedichos ayuntamientos se ha vueltocomplaciente y ha permitido que losprogramas de desarrollo de estosactivos indirectos se atrofiaran.”

Estos mismos autores presentan acontinuación una serie de indicado-res relativos al “enfoque de proce-so” para que sirvan de guía sobrecómo adaptar el modelo “IC Navi-gator” al caso específico de las ciu-dades: Aparte de esta referencia enEdvinson y Malone (1997), el autorde este artículo no conoce ningunaotra contribución significativa relati-va al tema de la gestión del capitalintelectual de las ciudades. En cam-bio, el tema similar de la gestión delcapital intelectual de las nacionesestá en un nivel de desarrollo másavanzado. Nick Bontis (2002) en su

trabajo titulado “Índice de capitalintelectual de las naciones. El desa-rrollo del capital intelectual en laRegión Árabe”, afirma lo siguiente:“Aunque la historia de la literaturarelativa al capital intelectual seextiende ya a lo largo de la últimadécada, la perspectiva nacional deeste fenómeno está aún en suinfancia. En efecto solo hay dospaíses que hasta ahora han exami-nado el desarrollo de su capitalintelectual: Suecia (Rembe 1999) eIsrael (Pasher 1999)”.

El estudio de Bontis (2002) sobre laRegión Árabe se puede añadir a estaescuálida lista y así pues, representael tercer intento de realizar un aná-lisis significativo del desarrollo delcapital intelectual de las naciones.

Estos tres estudios sobre las nacio-nes (Rembe, 1999; Pasher, 1999;Bontis 2002) justifican asimismo lanecesidad de medir y gestionar deuna forma similar el capital intelec-tual de las ciudades. Rembe (1994p.4) señalaba que Suecia ofreceactivos de capital intelectual alta-mente valiosos y además muyatractivos y competitivos, de lasiguiente manera:

actualidad

“Aunque la historia relativa alcapital intelectual se extiende a lo largo de la última década,la perspectiva nacional de éstefenómeno está aún en suinfancia”

82

“Del mismo modo que los flujos deinversión en las empresas están cadavez más determinados por el poten-cial de capital intelectual de las mis-mas, las inversiones internacionalesde capital estarán primordialmentedeterminadas por el capital intelec-tual de las naciones. Las estadísticastradicionales tienen validez en símismas al establecer comparacionesentre las naciones. Sin embargo hoyen día son insuficientes. Los inverso-res necesitan analizar para cada paísconcreto lo que podríamos denomi-nar datos “soft” o informaciones“soft”. Se entiende por datos e infor-maciones “soft” aquellos que pro-porcionan una panorámica clara delcapital intelectual combinado de lanación y de cómo puede ser utiliza-do dicho capital intelectual combina-do para conseguir futuro crecimien-to y futuros beneficios.”

De modo similar Pasher (1999,p.4), en “El capital intelectual delestado de Israel” hizo la siguienteobservación:

“Los activos que han dado a Israeluna ventaja competitiva sobre otrospaíses son los activos intelectualesocultos. Aunque Israel es un paísjoven tiene la suerte de estar dotadode muchos activos intelectuales. Apesar de que Israel ha tenido y tieneque padecer continuas tormentaspolíticas, se ha convertido en unafuente inagotable de ideas tecnológi-cas de alto rendimiento. El país estámuy bien integrado dentro de lacomunidad internacional de indus-trias de alta tecnología y está consi-derado como uno de los países masimportantes y destacados de estacomunidad. El país es también unimportante centro de investigación ydesarrollo para las empresas interna-cionales de alta tecnología y cuentacon mayor número de “start-up” quecualquier otro lugar con la excepcióndel Silicon Valley en California.

Desde 1982 el número de empresas“start-up” de alta tecnología ha cre-cido desde 50 en sus inicios hastamas de 2000 en la época actual.

Hasta ahora nadie ha elaborado undocumento que nos introduzca enlas competencias esenciales deIsrael, en sus factores clave deéxito y en sus activos ocultos, undocumento que nos ilustre sobrecuales son las ventajas comparati-vas y sobre cual es el alto poten-cial de crecimiento”.

Argumentos similares se puedenencontrar en el informe de Bontis(2002) sobre los países árabes.

Además, los tres informes que aca-bamos de mencionar usan todosellos el modelo “Skandia Navigator”(modelo “IC Navigator”) que fueinicialmente concebido y aplicadopor Leif Edvinson (Edvinson &Malone 1997) en la compañía suecaSkandia. Los tres informes adapta-ron el modelo de capital intelec-

“Sólo hay dospaíses que hasta ahorahan examinado el desarrollode su capitalintelectual:Suecia e Israel”

Capital FinancieroPasado

Futuro

Presente

Capital de Proceso

Capital de Renovación y Desarrollo

Capital de Mercado

Figura 1. La metáfora de la casa en el “IC Navigator”.

CapitalHumano

83

tual de la empresa a la problemáti-ca de los países creando así unnuevo modelo de capital intelectualde los países. Este nuevo modeloconserva sin embargo la mismaestructura y las mismas característi-cas esenciales del modelo anterior.

Dado que la gestión y la medicióndel capital intelectual de las ciuda-des tiene una gran similitud con lacorrespondiente gestión y medicióndel capital intelectual de los paísesy dado que los tres estudios pre-viamente mencionados han utiliza-do el modelo “IC Navigator” vamosa describir a continuación estemodelo adaptado a los países.

El modelo “IC Navigator” (o mode-lo Skandia) proporciona un cuadroglobal y equilibrado de los dostipos de capital, a saber el capitalfinanciero y el capital intelectual.Según el modelo, el capital intelec-tual se contempla desde cuatro pun-tos de vista o enfoques diferentes: (i) Capital de mercado (en el

modelo original este enfoquese refería al capital relacionalde la clientela. En el caso delas naciones este capital rela-cional que proporcionan losclientes ha sido substituido porel capital de mercado);

(ii) Capital proceso; (iii) Capital Humano; (iv) Capital de renovación y desa-

rrollo. Estas áreas de enfoquese utilizan como base para laevaluación del capital intelectualdentro de un contexto competi-tivo y el modelo “IC Navigator”que utiliza la metáfora de unacasa para representar a unaorganización se representa acontinuación en la figura 1.

3. La metodología cicbs de medición y gestión del capital intelectual de las ciudades.

Dado que no existen precedentessignificativos directos de gestiónsistemática y profesionalizada delcapital intelectual de las ciudades,el modelo CICBS (Cities’ Intellec-tual Capital Benchmarking System)que se introduce a continuación seapoya, en buena parte, en elmodelo del Navegador de Skandiaque ya ha sido descrito en el apar-tado anterior.

CICBS es a la vez una nueva meto-dología y una nueva herramientapara medir y gestionar el capitalintelectual de las ciudades. Esen-cialmente este modelo tiene dosenfoques significativos.

El primer enfoque que denominare-mos “Modelo General de CapitalIntelectual de las Ciudades”, es unenfoque transversal que abarcatodas las actividades económicasde la ciudad o dicho de otra mane-ra todos los microclusters en losque dichas actividades económicasse agrupan. El “Modelo General deCapital Intelectual de Ciudades”esta esencialmente basado talcomo ya hemos dicho antes en elNavegador Skandia, pero no en suaplicación a las empresas, sino ensu aplicación a las naciones. ElNavegador de Skandia aplicado alas naciones fue desarrollado porBontis (2002) inspirándose en elmodelo original de Edvison (Edvin-son & Malone 1997).

El “Modelo General de Capital Inte-lectual de las Ciudades” compren-

de las siguientes fases: Visión, acti-vidades esenciales, competenciasesenciales, indicadores, y catego-rías de capital intelectual. A su vezlas categorías de capital intelectualse establecen teniendo en cuenta lasiguiente clasificación: capitalfinanciero, capital humano, capitalde proceso, capital de mercado ycapital de innovación y desarrollo.

El segundo enfoque, que denomi-naremos “Modelo Especifico deGestión del Capital Intelectual

actualidad

“CICBS es a lavez una nuevametodología yuna nuevaherramientapara medir ygestionar elcapitalintelectual delas ciudades”

84

de las Ciudades” corresponde auna perspectiva transversal y serefiere específicamente a cada acti-vidad económica relevante de laciudad o lo que es lo mismo acada microcluster económico rele-vante y todo ello contemplado deun modo diferencial y singular.Este modelo se basa fundamental-mente en el modelo ICBS de Vied-ma (2001a) (2001b) e incluye lassiguientes fases: visión, segmentode demanda, “output”, productosy servicios, procesos, competen-cias esenciales y competencias delos profesionales. La figura 2 dauna visión global del modeloCICBS.

Los dos enfoques del modeloCICBS se examinan a continuación.

3.1 Modelo General de CapitalIntelectual de las Ciudades(CGICM)

CGICM es un modelo general demedición y gestión del capital inte-

lectual de las ciudades que se basaesencialmente en la medida y ges-tión de los activos intangibles quepertenecen a la ciudad. Para desa-rrollar diferentes actividades eco-nómicas estos activos intangiblesse agrupan en microclusters tenien-do en cuenta para ello criterios dehomogeneidad. CGICM se centrabásicamente en la gestión de lacreación y desarrollo de una plata-forma de conocimiento común (Pla-taforma de Capital Intelectual) quefortalezca los microclusters exis-tentes en la ciudad y que a su vezalimente y estimule la creación denuevos microclusters.

El proceso de gestión del capitalintelectual general de la ciudadabarca las cinco fases siguientes(Rembe, 1999; Roos et al, 1997):

l Fase 1: Crear la visión.

l Fase 2: Identificar las activida-des esenciales para llevar a tér-mino la visión.

l Fase 3: Identificar las compe-tencias esenciales que se nece-sitan para llevar a término lasactividades.

l Fase 4: Identificar los indicadorespara cada actividad esencial ypara cada competencia esencial.

l Fase 5: Asignar cada indicador auna de las cinco categorías decapital intelectual.

Cada una de las cinco fases queacabamos de enunciar se puedeconsiderar asimismo como un fac-tor del modelo CGICM: Se incluyea continuación una descripciónsucinta de cada fase.

Fase 1: Crear la visión

La visión de una ciudad especifica,constituye el punto de partida detodo el proceso. La visión se puededesarrollar mediante “brainstor-ming” y entrevistas con personali-dades relevantes de la ciudad

MODELO CICBS. Modelo específico de capital intelectual de las ciudades

Modelo general de capital intelectual de las ciudades

Microcluster Nº1

Visión

Visión

“Output”

Procesos

Segmento dedemanda

Productos y servicios

Competenciasesenciales

Competencias delos profesionales

Microcluster Nº2

Visión

“Output”

Procesos

Segmento dedemanda

Productos y servicios

Competenciasesenciales

Competencias delos profesionales

Microcluster Nº3

Visión

“Output”

Procesos

Segmento dedemanda

Productos y servicios

Competenciasesenciales

Competencias delos profesionales

Microcluster Nºn

Visión

“Output”

Procesos

Segmento dedemanda

Productos y servicios

Competenciasesenciales

Competencias delos profesionales

Capital FinancieroPasado

Futuro

Presente

Capital de Proceso

Capital de Renovación y Desarrollo

Capital de Mercado

Figura 2. CICBS.

1Actividades esenciales2Competencias esenciales3Indicadores4

Indicadores de CI5

CapitalHumano

85

en diferentes campos de actuación(ciencias de la vida, ciencias socia-les, planificación urbanística, con-tabilidad, gestión empresarial,etc.). También es importante queen el desarrollo de la visión parti-cipe gente joven de la ciudad, paratener asi en cuenta como le gusta-ría a la juventud que fuese la ciu-dad en el futuro y que es lo queharía que la ciudad fuese atractivapara dicha juventud. En definitiva,esta primera fase del proceso pre-tende comprender cómo es la ciu-dad en la actualidad y determinarasimismo cómo queremos que seaen el futuro. Unos objetivos clarostraducen normalmente la visión atérminos mas concretos.

Fase 2: Identificar las actividadesesenciales para llevar a término lavisión.

Una vez establecida la visión, elpaso siguiente consiste en identifi-car las acciones, proyectos y activi-dades que se necesitan poner enpráctica para alcanzar la visión ylos objetivos previamente definidos.

Fase 3: Identificar las competenciasesenciales que se necesitan parallevar a término las actividades.

Para llevar a buen puerto las accio-nes, proyectos y actividades de lafase 2 se necesitan determinadascompetencias esenciales. Conside-ramos en este artículo las compe-tencias esenciales como equivalen-tes a conocimiento esencial ytambién equivalentes a capital inte-lectual. Estas competencias esen-ciales se definen como un conjuntode activos intangibles (Andriessen,2001).

Fase 4: Identificar los indicadorespara cada competencia esencial ypara cada actividad esencial.

Las actividades esenciales y lascompetencias esenciales se conside-ran en la teoría de la estrategiacomo factores clave de éxito. Comosu nombre indica, los factores clavede éxito se refieren a los criteriosvitales que una estrategia determi-nada necesita para alcanzar el éxito.En esta fase se trata pues de tomarlos factores clave de éxito identifi-cados en las fases anteriores e iden-tificar para cada factor clave deéxito aquellos indicadores masadecuados que reflejen mejor elestado actual y la evolución futurade dichos factores claves de éxito.

Fase 5: Asignar cada indicador auna de las cinco categorías decapital intelectual.

En esta fase cada indicador identi-ficado en la fase 4 se asigna a unade las diferentes categorías delmodelo Navegador de Capital Inte-lectual expuesto con anterioridad.

El modelo para medir el capital inte-lectual utiliza la idea de una casacomo metáfora de la organizaciónde la ciudad. El capital financierorefleja la historia de la ciudad y susrelaciones pasadas. Sin embargo, espreciso señalar que este capitalfinanciero no nos proporcionamucha luz sobre la posible evolu-ción futura y posibles logros futuros.

Las columnas que sostienen la casarepresentan el capital de proceso yel capital de mercado. Ambosconstituyen el soporte sobre el quese basan las operaciones corrientes

actualidad

“El capitalfinancierorefleja lahistoria de laciudad y susrelacionespasadas”

de la ciudad. El capital de renova-ción y desarrollo, que está situadoen los cimientos de la casa, midede alguna manera cómo la ciudadse está preparando para el futuro.El capital humano que se encuentraen el centro de la casa, interactúacon los demás tipos de capitales. Elcapital humano viene a ser como elcorazón de la ciudad y se refiere alas capacidades, profesionalidad ysabiduría de las personas. Uno delas mas importantes funciones delgobierno de la ciudad consiste enatender, guiar y ayudar a su pobla-ción en la consecución de los obje-tivos estratégicos.

La ciudad se puede también repre-sentar usando la metáfora delárbol. En este caso, los mediosmediante los cuales se expresan losactivos tangibles (las cuentas anua-les, los catálogos, los balances ylas cuentas de resultados, etc.)están representados en las hojas ylas ramas del árbol. Así, el inversorinteligente que desea el fruto delárbol examinará sus raíces paraintentar de esta forma valorar dealguna manera el futuro. Las raícesdel árbol reflejan en este caso elcapital de renovación y desarrollode la ciudad, que es la fuente futu-ra de desarrollo y bienestar.

Basándose en la estructura esencialque acabamos de describir las dife-rentes áreas de enfoque del capitalintelectual en las que se agruparánlos indicadores son las siguientes:

Capital Humano

El capital humano incluye losconocimientos, habilidades, intui-ción y sabiduría de las personas

individuales para conseguir losobjetivos y las tareas de la ciudad.Este enfoque también incluye losvalores de la cultura y la filosofíade la ciudad. El capital humano espropiedad exclusiva de las perso-nas individuales.

Capital de Proceso

La cooperación y el flujo de cono-cimientos requiere activos intelec-tuales estructurales, tales como sis-temas de información, “software”,bases de datos, laboratorios,estructuras organizacionales, siste-mas de gestión, etc. Estos activosintelectuales apoyan y potencian el“output” del capital humano y per-manecen en las organizaciones dela ciudad cuando los empleados alfinalizar sus trabajos se dirigen asus domicilios particulares.

Capital de Mercado

El modelo inicial, que se concibiópara medir y gestionar el capitalintelectual de una organizaciónrelaciona el capital de mercado conel capital de clientes, es decir serefiere con esta denominación aaquellos activos que están incrusta-dos o están implícitos en las rela-ciones con los clientes de la orga-nización. Cuando nosotros noscentramos en la gestión de los acti-vos intelectuales de las ciudades,los clientes se refieren a aquellosmercados con los que la ciudadmantiene contratos nacionales ointernacionales. Los activos demercado reflejan los activos gene-rales contenidos en las relacionesde la ciudad con los mercadosnacionales e internacionales. Desdeeste punto de vista estos acti-

86

“El capitalhumano vienea ser como elcorazón de laciudad y serefiere a lascapacidades,profesionalidady sabiduría delas personas”

87

actualidad

vos incluyen la lealtad a la ciudad,la satisfacción que muestran losclientes estratégicos, el valor de lasmarcas, etc.

Capital de Renovación y Desarrollo

Refleja las posibilidades de desa-rrollo y renovación que tiene laciudad y se manifiesta a través delas inversiones realizadas enInvestigación y Desarrollo y a tra-vés de la explotación inteligentede las capacidades existentes paraconseguir altas cotas de competi-tividad en los futuros mercados.Los activos de renovación y desa-rrollo incluyen inversiones eninvestigación y desarrollo, paten-tes, marcas registradas, empresas

“start up”, y otros activos denaturaleza similar.

Después de poner en marcha elproceso del Modelo General deCapital Intelectual de las Ciudades,se requiere a continuación un pro-ceso de seguimiento que retroali-mente las fases iniciales a partir delas fases finales y viceversa. Ade-más, la metodología CGICM facili-ta el benchmarking sistemático yrepetitivo de los diferentes ele-mentos del conjunto del proceso,con los correspondientes elemen-tos de la mejor ciudad del mundoque ha sido previamente elegidacomo modelo de referencia. Lafigura 3 muestra este proceso debenchmarking.

3.2 Modelo Específico deCapital Intelectual de lasCiudades (CSICM)

La finalidad del modelo CSICM esmedir y gestionar el capital intelec-tual de cada uno de los microclus-ters industriales relevantes que exis-ten en el área geográfica delmunicipio. El modelo se basa funda-mentalmente en la metodología ICBS(Viedma 2001a, 2001b) concebidapara ser aplicada a las empresas yque resumimos a continuación:

Una breve descripción de cada pasoen el “flowchart” es la siguiente:

l Necesidades del cliente: necesi-dades del cliente en un seg-

Figura 3. Modelo general de capital intelectual de las ciudades.

Visión

Capital FinancieroPasado

Futuro

Presente

Capital de Proceso

Capital de Renovación y Desarrollo

Capital de Mercado

1Actividades esenciales2Competencias esenciales3Indicadores4

Indicadores de CI5

CapitalHumano

Visión

Capital FinancieroPasado

Futuro

Presente

Capital de Proceso

Capital de Renovación y Desarrollo

Capital de Mercado

1Actividades esenciales2Competencias esenciales3Indicadores4

Indicadores de CI5

CapitalHumano

Ciudad A

Benchmarking

Modelo de ReferenciaCiudad B

88

mento especifico de mercadoque la empresa espera cubrirmediante las actividades de suunidad de negocio.

l Objetivos de la unidad denegocio: los objetivos finalesfinancieros y no financieros dela unidad de negocio.

l Productos y servicios: produc-tos y servicios con sus atribu-tos, características, funciones ycon los conocimientos y tecno-logías que incorporan.

l Procesos: actividades de lacadena de valor de operacionesy de innovación que producenlos productos y servicios. Estasactividades constan de activida-

des “core business”, actividades“outsourcing”, alianzas estraté-gicas y acuerdos de coopera-ción. Las ventajas competitivasse generan principalmente en lasactividades “core business” dela cadena de valor. Las compe-tencias esenciales forman partedel cuerpo de actividades “corebusiness” de la cadena de valor.

l Competencias esenciales de laempresa: competencias esencia-les que posibilitan ventajascompetitivas, procesos únicos,y productos y servicios compe-titivos y todo ello dentro delámbito de la unidad de negocio.

l Competencias profesionales:competencias y capacidades de

los profesionales técnicos o degestión que gobernarán y per-feccionaran las competenciasesenciales de la empresa.

l Infraestructura intangible de laempresa: infraestructura deintangibles que tiene la empre-sa para ser utilizada por lasdiferentes unidades de negocio.

Todas las etapas que acabamos demencionar tienen la finalidad últi-ma de identificar los conocimientosy tecnologías fundamentales queson de alguna manera la causa pri-mera de las ventajas competitivassostenibles.

La metodología posibilita tambiénla comparación de cada unidad

Figura 4. ICBS Intellectual Capital Benchmarking System.

Flowchart 1Necesidades

de los clientesU.N.

Objetivos

Productos y servicios

Procesos

Competenciasesenciales

Competencias esencialesde los profesionales

Infraestructura de intangibles

U.N.Objetivos (h)

Productos y servicios (h)

Procesos (h)

Competenciasesenciales (h)

Competencias esencialesde los profesionales (h)

Infraestructura de intangibles (h)

Benchmarking

Benchmarking

Benchmarking

Benchmarking

Benchmarking

Benchmarking

(h)=

Hom

olog

oU.N

.=Uni

dad

de n

egoc

io

Empresa BEmpresa A

89

actualidad

de negocio especifica con lacorrespondiente unidad de negociodel mejor competidor facilitandolos procesos de benchmarking deproductos y servicios, de procesos,de competencias esenciales de laempresa, de competencias esencia-les de los profesionales y de infra-estructura de intangibles.

De una manera similar al expues-to en la metodología ICBS, elModelo Específico del CapitalIntelectual de las ciudades(CSICM) se ha diseñado tal comose ilustra en la figura 5.

A continuación se describe masdetalladamente la estructura y fun-cionamiento de CSICM.

En primer lugar es necesario iden-tificar cuales son los microclustersrelevantes en una ciudad determi-nada y una vez identificados seaplica el modelo CSICM a cadauno de ellos. Para centrar el temaconsideremos que el microclusterNº1 de la figura 5 es un microclus-ter relevante de la ciudad escogi-da. Al aplicar el modelo CSICM almicrocluster Nº1, los factores quelo integran con su correspondien-te contenido son los siguientes:

l Visión: visión de cómo el gobier-no de la ciudad quiere que seael microcluster Nº1 en el futuro.Este microcluster Nº1 está cons-tituido por las empresas de laciudad que se dedican a unaactividad económica similar.

l Segmento de demanda: clasifi-cación de las varios segmentosde demanda de los productos yservicios del microcluster Nº1.

l “Output”: medición o evaluaciónde los diferentes segmentos dedemanda del factor anterior.

l Productos y servicios: funcionesy atributos de los productos yservicios evaluados para cadasegmento correspondiente dedemanda.

l Procesos: cadenas de valor deoperaciones y de innovacióncorrespondientes a cada seg-mento de demanda. Estas cade-nas de valor se analizan paradeterminar las actividades esen-ciales y las competencias esen-ciales que están contenidas enellas.

l Competencias esenciales: secontemplan en este caso lascompetencias esenciales que

hacen posible las actividadesesenciales en cada una de lasdos cadenas de valor. Estascompetencias esenciales sedeterminan para cada tipo dedemanda y cada cadena devalor mediante un proceso desíntesis.

l Competencias esenciales de pro-fesionales: identificación y eva-luación para cada cadena devalor y para cada tipo dedemanda de los profesionalesque se requieren para poderconstruir y desarrollar las com-petencias esenciales que posibi-litaran las actividades esenciales.

La identificación de los factores enun microcluster específico se reali-za a través de fuentes de informa-ción primarias y secundarias.

Microcluster Nº1Historia (Descripción literaria)Situación presente (Descripción literaria)

Indicadores de fuentes de información

Contenido de los factores

Factores

- Microcluster que nos gustaría tener en el futuro. Datos “Soft”

- Clasificación de los diferentes tipos de demanda. Datos “Soft”

- Evaluación del segmento de demanda. Datos “hardt”

- Para cada tipo de demanda, funcionesy atributos de los productos y servicios.

Datos “Soft”

Datos “Soft” y “hardt”

Segmento de demanda

Visión

Output

Productos y servicios

- Competencias esenciales para cada cadena de valorcorrespondiente a cada tipo de demanda. Datos “Soft”

- Competencias esenciales de los profesionales para cada cadena de valor correspondiente a cada tipo de demanda.

Datos “Soft” y “hardt”

Procesos

Competenciasesenciales de los

profesionales

Competenciasesenciales

Identificación de necesidades del cliente

Innovación

Actividades esencialesCompetencias esenciales

OperacionesNecesidades del cliente satisfechas

Diseño Desarrollo Fabricación Venta Servicio

Actividades esencialesCompetencias esenciales

- Actividades y competencias de la cadena de valor para cada tipo de demanda.

Figura 5. Modelo específico de capital intelectual de las ciudades.

90

Entre las fuentes primarias las masrelevantes son los cuestionarios alas empresas y expertos.

Los indicadores usados para mediry gestionar los factores se obtieneneligiendo entre las fuentes prima-rias y secundarias aquellas quemejor describen el contenido delos factores.

De una manera similar a la usadaen la metodología ICBS, si el mode-lo se considera como un proceso,todos los factores o etapas antesmencionadas tienen como finalidadúltima la identificación de los cono-cimientos esenciales y las tecnolo-gías esenciales que son la causaprimera de las ventajas competiti-vas sostenibles del microcluster.

También de una manera similarexpresada al describir la metodolo-gía ICBS, el modelo permite la

comparación de cada microclusterespecífico con los microclustershomólogos de las mejores ciuda-des competidoras, facilitando losprocesos de benchmarking de lavisión, los segmentos de demanda,los “outputs”, los productos y ser-vicios, los procesos, las competen-cias esenciales y las competenciasesenciales de los profesionales.

La figura 6 ilustra el proceso debenchmarking del capital intelec-tual específico de los microclustersde las ciudades.

Asimismo y dado que una granparte de la información esta basa-da en datos “soft” (especialmenteaquellos datos que se refieren almicrocluster homologo de la mejorciudad del mundo con la que seefectúa benchmarking), todas laspreguntas correspondientes a loscuestionarios del modelo

“El primerobjetivo delproyectoGECIM esfinalizar ycoordinar lasiniciativas queconducen a unaciudad hacia lacondición desociedad de lainformación ysociedad delconocimiento”

Microcluster Nº1

Visión

Segmento dedemanda

Output

Productos y servicios

Procesos

Competenciasesenciales

Competenciasesenciales de los

profesionales

Visión

Segmento dedemanda

Output

Productos y servicios

Procesos

Competenciasesenciales

Competenciasesenciales de los

profesionales

Figura 6. Benchmarking del capital intelectual específico de los microclusters de las ciudades.

Benchmarking

Benchmarking

Benchmarking

Benchmarking

Benchmarking

Benchmarking

Benchmarking

Mocrocluster homologo de lamejor ciudad del mundo que

se tiene como referencia

Ciudad A Ciudad B

91

CSICM disponen de una casillapara evaluar el grado de precisiónen la respuesta. Con la consolida-ción de los datos de estas casillasel modelo CSICM puede evaluar elgrado de fiabilidad del benchmra-kimg efectuado y el de sus partesconstitutivas. Asimismo este meca-nismo que acabamos de descubrirpermite establecer planes de mejo-ra en la obtención de la informa-ción y en el funcionamiento de losequipos de inteligencia competiti-va de la ciudad. La figura 7 repre-senta los índices de fiabilidad delos cuestionarios.

4. La aplicación práctica enla Ciudad de Mataró.

La ciudad de Mataró esta localiza-da en el noreste de España o deun modo más preciso en la comu-nidad autónoma de Cataluña. Tieneen su territorio 104.880 habitantes,abarca una superficie de 22,6 kiló-metros cuadrados y está situadaen el centro de lo que se denomi-na “El arco mediterráneo”. Situadaa solo 28 Kilómetros al norte deBarcelona, Mataró forma parte dela región metropolitana de estaúltima ciudad y es además capitalde la comarca del Maresme quetiene una población cercana a los300.000 habitantes y abarca unterritorio con una extensión de 397kilómetros cuadrados. La comarcadel Maresme es un área de grandesarrollo económico y turístico.

En los años recientes el gobierno delayuntamiento de Mataró ha sido pio-nero en el desarrollo y puesta enpráctica de varias iniciativas encami-nadas a fomentar en la ciudad eldesarrollo de las tecnologías de la

información y las telecomunicacionesy a desarrollar y compartir los másavanzados conocimientos tecnológi-cos y de gestión y dirección empre-sarial. Estas iniciativas se han con-centrado en los dos proyectossiguientes:

l “Plan general para el desarrollode la sociedad de la informaciónen Mataró 1999” (Ayuntamientode Mataró 1999).

l “Mataró, ciudad del conocimien-to, enero 2002” (TecnocampusMataró, 2002)

Para llevar a término estos proyec-tos se han creado nuevas institu-ciones (Tecnocampus Mataró) y sehan fortalecido otras instituciones

ya existentes. Entre estas últimasmerecen especial mención el Insti-tuto Municipal de Promoción Eco-nómica de Mataró (IMPEM), Pro-moción Urbanística de Mataró(PUMSA), la Escuela UniversitariaPolitécnica de Mataró (EUPM) y elCentro de Tecnología Empresarialde Mataró-Maresme (CETEMMSA).

Los dos proyectos que acabamosde citar constituyen los anteceden-tes próximos del proyecto GECIM(Gestión del Capital Intelectual dela Ciudad de Mataró) que se des-cribe en este apartado. Por lotanto, el primer objetivo del pro-yecto GECIM es finalizar y coordi-nar las diferentes iniciativas quepretenden conducir la ciudad deMataró hacia la condición de

actualidad

1. Pregunta A

15. Respuesta “Z”

Índice de fiabilidad

Precisión de respuestas/c <50%

-3 -2 -1 0 1 2 3-3 -2 -1 0 1 2 3

> < >80%

Precisión de respuestas/c <50% > < >80%

0 20 40 60 80 100

Figura 7. Índices de fiabilidad.

sociedad de la información y socie-dad del conocimiento.

Esta condición se pretende alcan-zar a través de la concepción, dise-ño y puesta en práctica de unametodología para medir y gestio-nar el capital intelectual de la ciu-dad. El proyecto GECIM tiene dosfases bien definidas:

l La concepción y diseño de unmodelo de gestión del capitalintelectual de las ciudades(modelo descrito con anteriori-dad en este mismo artículo).

l La adaptación del modelo a lascaracterísticas específicas de laciudad de Mataró y su puestaen práctica en dicha ciudad.

La segunda de estas fases se des-cribe a continuación empezandopor el Modelo General de CapitalIntelectual de las Ciudades (CGICM)y siguiendo a continuación con elModelo Especifico de Capital Inte-lectual de las Ciudades. (CSICM).

4.1 Modelo General de CapitalIntelectual de las Ciudades(CGICM)

Para desarrollar la Plataforma deCapital Intelectual, común a todaslas actividades económicas relevan-tes de la ciudad de Mataró, se hizouso de toda la información disponi-ble relativa a los dos proyectosmencionados con anterioridad ytambién se utilizaron datos e infor-maciones procedentes de lassiguientes fuentes:

l El observatorio de Mataró ciu-dad de la información.

l El Instituto Municipal de Promo-ción Económica.

Tomadas en su conjunto, estasfuentes de información han permi-tido la determinación del contenidode las cinco fases del modelo. Esdecir, han permitido la determina-ción de la futura visión de la ciu-dad, de las actividades y proyectosnecesarios para convertir estavisión en realidad, de las compe-tencias esenciales necesarias parallevar a término estas actividadesesenciales, y de los indicadorespara medir y controlar la evoluciónde estas actividades y competen-cias. Asimismo y para evaluar elnivel de excelencia de la Platafor-ma de Capital Intelectual se com-paran los indicadores de dicha pla-taforma correspondientes a laciudad de Mataró con los indicado-res homólogos de otras ciudadesconsideradas como muy avanzadasen el desarrollo de las tecnologíasde la información y de las teleco-municaciones y en la gestión delconocimiento. En nuestro caso par-ticular se tomó como referenciapara el Benchmarking la ciudad deTreviso.

El primer balance resumido que seha obtenido del Modelo Generalde Capital Intelectual de la ciudadde Mataró se incluye en las figu-ras 8 y 9.

4.2 Modelo Especifico deCapital Intelectual de lasCiudades (CSICM)

Para construir el modelo específicode gestión del capital intelectual enla ciudad de Mataró se determina-ron en primer lugar los micro-

92

“Uno de las másimportantesfunciones del gobierno de la ciudadconsiste en atender,guiar y ayudar a su poblaciónen laconsecución de los objetivosestratégicos”

clusters correspondientes a lasactividades económicas mas rele-vantes. Estos microclusters fueronlos siguientes:

l Textil género de punto.l Construcciónl Comercio minoristal Formación y aprendizaje

La identificación de los microclus-ters más importantes se hizoteniendo en cuenta un conjunto deindicadores. Sin embargo, entreeste conjunto de indicadores setuvo especial consideración a lascifras del empleo. Así pues, y dadoque el sector textil del género depunto es el que cuenta con unamayor tasa de ocupación de lapoblación (23% de la poblaciónactiva de la ciudad) el balance decapital intelectual específico que sepresenta en este artículo se refiereexclusivamente a este sector.

La evaluación de los factores delmodelo CSIC se hizo mediantecuestionarios “ad hoc” dirigidos aexpertos seleccionados y empresaselegidas entre las empresas inte-grantes del microcluster textil deMataró. Los cuestionarios una vezcumplimentados, permitieron laevaluación de los diferentes crite-rios en que se descompone cadauno de los factores.

Los primeros resultados obtenidosde las respuestas a los cuestiona-rios proporcionaron un primerdiagnóstico de situación de losdiferéntes factores del modeloCSIC. Es decir, proporcionaron unprimer diagnóstico del segmentode demanda, del output, de losproductos y servicios, de los

93

actualidad

Mataró General Intellectual Capital Balance sheet

CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL HUMANO

VABRenta familiar disponibleVAB Mataró per cápita

Formac. univers. + formac. secundariaUsuarios habituales de internet% trabajadores cualificados sobre el totalTasa de actividadIndice de Gini

CAPITAL DE PROCESO

Desarrollo sector serviciosAsalariados sect alto conocimiento% empresas conectadas a internet

CAPITAL DE MERCADO

AutocontenciónAutosuficienciaRatio cobertura

CAPITAL DE MERCADO

Tasa de juventudEmpresas dadas de alta IAE

19961997

16,99% 1enero 20021cuatrimestre02

14,21%3,382

PorcentajeEmpresas

19911991

79,53%81,91%

199619962000

72,28%75,93%0,68

PorcentajePorcentaje

Ratio

octubre- 1998 24,1%1cuatrimestre02septiembre 01

37,7%66,7%

PorcentajePorcentajePorcentaje

199119911991

1991octubre-1998

19911991

17,14%11%

56,98%0,387

1996septiembre 01

19911996 1994

PorcentajePorcentajePorcentajePorcentaje

Índice

22,1%27,9% 26,50%55,67%0,368

817,816.022,78058

199619961996

1064,068.550,610430

Millones de euroseuros per cápita

euros

PERIODO ANTERIOR

VALOR ANTERIOR

PERIODO VALOR UNIDAD DE MEDIDA

DIVISIONES

Mataró General Intellectual Capital Balance sheet

PERIODO ANTERIOR

VALOR ANTERIOR

PERIODO VALOR UNIDAD DE MEDIDA

DIVISIONES

Figura 9. Balance General de Capital Intelectual de Mataró (detalle de Capital Humano).

Figura 8. Balance General de Capital Intelectual de Mataró.

Formac. univers. + formac. secundariaFormac. continua (% adultos)Tasa de analfabetismoUsuarios habituales de ordenadorUsuarios habituales de internetEsperanza de vidaPorcentaje de trabajadores cualificadosTasa de actividadTasa de actividad. HombresTasa de actividad. MujeresTasa de actividad. Jóvenes. 15-24Tasa de actividad. Adultos. 25-54Tasa de actividad. Adultos. 55-64Visitas a bibliotecasEntidades culturales y asociadosAforo de cinemas/1000 habitantesAforo de teatros/1000 habitantesNº entidades culturales/1000 habitantesPorcentaje abstenciones sobre censo electoralÍndice de GiniPIRMI (pobreza)Tasa de paro registradoTasa de paro femenino

CAPITAL FINANCIERO

Capital Humano (detalle)

1991

1991octubre 1998octubre 19991999-1995

199119911991199119911991

1999199919991999199619891999

17,14%

6,34%nd11%

79,65

56,98%71,71%43,11%61,17%

18936,827,781,80

21,16%0,387296

1996

1996septiembre 01septiembre 02

2001-1997199119961996199619961996199620002000200120012000

marzo 200019942002

22,1%

4,73%43,7%27,9%80,12

26,50%55,67%68,87%43,14%53,82%

280.04020332,917,521,92

33,7%0,368236

Porcentaje

PorcentajePorcentajePorcentaje

añosPorcentajePorcentajePorcentajePorcentajePorcentajePorcentajePorcentajePersonas

nº de entidadesasientos/1000 inhab.asientos/1000 inhab.entidades/1000 inhab.

Porcentajeíndice

personasPorcentajePorcentaje

94

procesos, de las competenciasesenciales y de las competenciasesenciales de los profesionales.Estos primeros resultados obteni-dos de los cuestionarios se compa-raron con posterioridad con losresultados homólogos obtenidos enla ciudad de Treviso que se consi-dera el centro neurálgico de unode los microclusters más importan-tes del mundo de la industria textildel genero de punto.

El primer balance resumido especí-fico de Capital Intelectual de la ciu-dad de Mataró se incluye en lafigura 10.

5. Conclusiones

Los órganos de gobierno de lasciudades tienen que tomar decisio-nes importantes sobre el futuro desus comunidades. En el pasado, lavisión, los objetivos y las metas aalcanzar se han establecido consi-derando los activos tangiblescomo los principales factoresdeterminantes de la prosperidadde dichas ciudades. Sin embargo,en la economía del conocimientoel papel de los activos intangiblesen el proceso de creación deriqueza se ha convertido en funda-mental. Así pues y como conse-cuencia de este hecho, algunascomunidades locales han iniciadoplanes estratégicos para desarro-llar las nuevas tecnologías de lainformación y de las telecomunica-ciones y también para desarrollarel conocimiento colectivo.

Sin embargo, la mayoría de estosplanes carecen de coordinación ycontinuidad. Dicho de una maneramás significativa, estos planes

MATARÓ TREVISO MATARÓ TREVISOFACTORES

1 a 55 a 1010 a 2525 a 50

50 a 100100 o >

Grado de precisión

Consumidor finalDistribuidores

Grandes superficiesA otros productos textiles

Cadenas de tiendasTiendas multimarcasGrado de precisión

Empleados por establecimiento

Tipo de demanda

223211

82%

113411

50%

122213

80%

241122

50%

Figura 10. Balance Específico de Capital Intelectual de la ciudad de Mataró.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CalidadPrecioModa

Grado de precisión

Productos y Servicios

766

70%

899

50%

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

De productoDe proceso

Grado de precisión

Innovación

76

80%

98

50%

Hilatura y tisajeAcabadosDiseño

Confección de vestidoMercadotecnia y distribución

Grado de precisión

Procesos

21554

80%

00828

50%

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Interior hombreInterior mujer

Exterior hombreExterior mujer

InfantilDeportiva

Grado de precisión

Tipo de producto

112321

76%

008921

50%

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tiendas propiasTiendas franquiciadas

VendedoresRepresentantes

Grado de precisión

Canales de distribución

1126

76%

2289

50%

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Desarrollo de marca propiaGrado de subcontratación

Grado de subcontratación internaCualificación de la mano de obra

Potencial exportadorUtilización de las TI

Desarrollo tecnológico del sectorMarco InstitucionalGrado de precisión

55854547

81%

78%

87477768

50%

50%

Competencias esenciales

Grado de precisión global

95

carecen de un modelo estructura-do de activos intangibles que lespermita navegar desde la situa-ción presente de la ciudad haciala visión futura de la misma ohacia una situación futura másprometedora.

Para llenar este vacío, este artículoha presentado un modelo y unaherramienta especialmente diseña-do para medir y gestionar el capi-tal intelectual de las ciudades. Losfundamentos teóricos y empíricosde dicho modelo se han expuestodetallada y cuidadosamente. Enesencia el Modelo de Capital Inte-lectual de las Ciudades tiene dosenfoques diferentes. El primerenfoque (Modelo General de Capi-tal Intelectual de las Ciudades) unenfoque transversal que contemplatodas las actividades económicasde la ciudad y está fundamental-mente inspirado en el modelo denavegación de las naciones(Nation’s Navigator) de Edvinson(Edvinson & Malone 1997) y deBontis (2002). El segundo enfoque(Modelo Específico de Capital Inte-lectual de las Ciudades) es unenfoque longitudinal que trata deforma individualizada a cada activi-dad económica relevante de la ciu-dad o lo que es lo mismo a cadamicrocluster económico relevante.El Modelo Específico de CapitalIntelectual de las Ciudades se basafundamentalmente en el modeloICBS de Viedma (2001a; 2001b). Losdos enfoques usan técnicas debenchmarking para construir lavisión futura de la ciudad y el pro-ceso de benchmarking se lleva atérmino utilizando como modelosde referencia las mejores ciudadesdel mundo.

Después de la presentación de losmodelos, el artículo trata de laaplicación práctica del Modelo deCapital Intelectual de las Ciudadesa la ciudad de Mataró y proporcio-na también información sobre lasgrandes etapas de esta aplicaciónpráctica así como información

sobre el primer informe de CapitalIntelectual de las Ciudades.

Al presentar este esfuerzo pionero,se pretende estimular posterioresinvestigaciones prácticas en elcampo de la gestión de los activosintangibles en los municipios.

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Referencias

TESTIMONIOS SOBRE ESTE LIBRO

“Teje una fascinante mezcla de análisis agudos con unlenguaje claro. Andriessen escribe el diario de un apasio-nado grupo de expertos que están detrás de uno de losmayores retos y de uno de los enigmas más ambiguo delos negocios modernos. ¿Cómo crean valor los recursosintangibles para la empresa?. Con su percepción y suamplia exploración de las preguntas fundamentales,ofrece una magnífica y lúcida visión de este sujeto connumerosas soluciones propuestas por diversas persona-lidades. La pasión de Andriessen por las metodologíascoherentes, rigurosas y relevantes, es contagiosa. El Weight Wealth Toolkit describe la mejor herramien-ta y los mejores métodos de evaluación de intangiblesdisponibles, los eleva de nivel, y con ello hace unaaportación original y poderosa. Este libro es una refe-rencia y una guía indispensable, para cualquier pre-gunta nueva o cuestión práctica sobre los intangibles.Verna Allee, autor de The Knowledge Evolution y deThe Future Knowledge Increasing Prosperity throughValue Networks

“Daniel Andriessen recorre con destreza la fina líneadivisoria entre la teoría y la práctica. Este libro es lobastante académico para hacer una contribución fun-damental a la ciencia y la comprensión de la evalua-ción de los intangibles. Pero es lo suficientementepráctico, para con sencillez y honestidad, hacer posi-ble la efectiva implantación de sus métodos e ideas,puestos de manifiesto en Weight Wealth Toolkit.Demuestra que la medición no es suficiente, que laevaluación es sobre todo un punto de apoyo paraobtener algún beneficio estratégico de los intangibles.La lectura de Making Sense of Intellectual Capital esimportante para todos los que consideran que suCapital Intelectual es estratégico para sus negocios”

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“El libro de navegación del Conocimiento más perspi-caz sobre la valoración de los intangibles...Es lectura recomendable tanto para los investigadoresy como para los profesionales”Leif Edvinsson, Profesor titular de Intellectual Capital,Universidad de Lund, Suecia, “Cerebro del año” en 1998

“El Dr. Andriessen ha publicado uno de las másamplios libros de síntesis sobre este importante y des-afiante tema del Capital Intelectual. Los gestoresencontrarán en este libro una visión certera y mesura-ble de evaluación de las herramientas de gestión dis-ponibles con las que mejorar el rendimiento de susactivos intangibles. Ese libro es muy recomendablepara todos los gestores de empresas encargados deobtener valor de sus intangibles”Göran Ross, Director, Intellectual Cpital Services,London

“Estoy seguro que Making Sense of Intellectual Capitalse convertirá en la norma para la comunidad académi-ca intelectual y será una extensa guía para los profe-sionales que consideran los intangibles como los prin-cipales recursos para la gestión en el contexto de laEconomía del Conocimiento. Andriessen es una mezclaperfecta de académico y profesional. Como académicoha realizado evaluaciones científicas de 25 métodosexistentes para la gestión y medición de los intangibles.Como profesional también ofrece en este libro su pro-pio método para la evaluación de intangibles junto conalgunas aplicaciones prácticas útiles. Excelente. El librorealmente da sentido al emergente campo del CapitalIntelectual, y contiene diferentes aportaciones de simi-lar calidad y relevancia. Andriessen ha realizado ungran trabajo que será agradecido por académicos yprofesionales. Este es un libro inspirado, principalmen-te por su naturaleza académica pero que también esverdaderamente práctico y con muchos mensajes defuerza para mejora el valor de los negocios. Andriessendesafía realmente la sabiduría convencional del CapitalIntelectual, con nuevos fundamentos y aportaciones.José María Viedma, Presidente de Intellectual CapitalManagement Systems y profesor de Administración deEmpresas en la Universidad Politécnica de Catalunya.

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Recomendaciones

Libr0

Making Sense ofIntellectual Capital

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libro

AUTOR: Daniel Andriessen

EDICIÓN: Elsevier. Enero 2004

ISBN: 0-7506-7774-0

CARACTERÍSTICAS: 456 páginas. 29’99 £

CONTENIDO:

ä Objective: Valuation and Measurement in theIntangible Economy

ä Methodology: ä Legacy:ä Design: Draft of a New Method Introduction

Request for proposals Request EvaluationIteration

ä Test: Trying Out the New Method Introduction BankLtd Context

ä Epilogue.Appendix A. Overview of 25 Valuation andMeasurement Methods A.1 Balanced Scorecard (Kaplan & Norton) A.2 Calculated Intangible Value A.3 Citation-Weighted Patents

A.4 Economic Value Added (Stewart) A.5 Holistic Value Approach HVA (Roos) A.6 Human Resource Accounting A.7 IC Audit (Brooking) A.8 IC-Index (Roos) A.9 Inclusive Value Methodology? (M’Pherson) A.10 Intangible Asset Monitor (Sveiby) A.11 Intangibles Scoreboard (Lev) A.12 Intellectual Capital Benchmarking System

(Viedma) A.13 Intellectual Capital dynamic Value (Bounfour) A.14 Intellectual Capital Statement (Mouritsen et al.) A.15 iValuing factor (Standfield) A.16 Konrad Group A.17 Market-to-book ratio A.18 Options Approach A.19 Skandia Navigator (Edvinsson) A.20 Sullivan’s Work A.21 Technology Factor (Khoury) A.22 Tobin’s q (Tobin) A.23 Valuation approaches A.24 Value Added Intellectual Coefficient VAIC?(Pulic) A.25 Value Chain Scoreboard (Lev)

ä Appendix B. Weightless Wealth Toolkit

Knowledge Management & Organizational Learning.@Brint.com. Organismo dedicado al desarrollo compe-titivo de las empresas contiene una serie de recursospara la dirección de empresas donde se pueden con-sultar especialmente los dedicados a la Gestión delConocimiento y al Aprendizaje organizativo.Se estructura en canales y comunidades de trabajo.Los cuatro canales son:l General de Empresas y Negociosl Tecnologíal E-business l Gestión del ConocimientoSe actualiza permanentemente y aun cuando la presen-tación resulta de una estética anticuada, la densidad ycalidad de contenidos seleccionados y accesibles, jus-tifica el tiempo que se le pueda dedicar.

Web

http://www.brint.com/Agenda

Convocatorias26th World Congress on Intellectual Capital and InnovationLugar: Mc Master University, Hamilton, Ontario, CanadaFecha: 19-21 Enero 2005.Más información: http://worldcongress.mcmaster.ca/OKLC

The Sixth European Conference on OrganizationalKnowledge, Learning and CapabilitiesLugar: Boston, Massachusetts, USAFecha: 16-18 Marzo 2005.Más información: http://www.bentley.edu/news-events/pr_view.cfm?id=1502

OLK6 - Organizational Learning and Knowledge“The passion for knowledge”Lugar: Trento, ItaliaFecha: 9-11 Junio 2005.Más información: http://www.soc.unitn.it/OLK6

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“Pensar y hacer, hacer y pensar: he aquí la suma de toda sabiduría,reconocida desde siempre, desde siempre practicada, aunque no comprendida por todos y cada uno de nosotros. Ambas cosas deben alternarse de manera permanente en la vida como la inspiración y la espiración; como la pregunta y la respuesta, la una no puede efectuarse sin la otra”

J.W. Goethe

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