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201 EX/21 Consejo Ejecutivo 7

Punto 21 del orden del día provisional

NUEVAS AUDITORÍAS DEL AUDITOR EXTERNO

PARTE I – SÍNTESIS

INFORME DE AUDITORÍA DE LA OFICINA DE LA UNESCO EN AMMÁN

RESUMEN

El presente documento es la síntesis que el Auditor Externo hace de su informe de auditoría de la oficina de la UNESCO en Ammán, que figura en el documento 201 EX/21.INF, de conformidad con la cláusula 12.4 del Reglamento Financiero.

Medida que se prevé adopte el Consejo Ejecutivo: decisión propuesta en el párrafo 50.

París, 23 de febrero de 2017

Original: francés

201a reunión Parte I

201 EX/21 Parte I

RESUMEN EJECUTIVO

INFORME DE AUDITORÍA DE LA OFICINA DE LA UNESCO EN AMMÁN (JORDANIA)

NOTA: el presente resumen ejecutivo ha sido elaborado por el Auditor Externo a petición de la Secretaría a fin de optimizar los costos de traducción y facilitar los debates de los órganos rectores. Únicamente el informe íntegro da fe del contenido exacto, la índole y el alcance de las observaciones y recomendaciones del Auditor Externo.

I. CONTEXTO

1. La Oficina de la UNESCO en Ammán (Jordania), creada en 1996, se caracteriza por:

- la cuantía de sus ingresos y gastos anuales, que figuran entre los más altos de las oficinas fuera de la Sede de la UNESCO, a pesar de que, desde el año 2000, dejó de ser oficina regional. La Oficina trabaja en concertación con las oficinas regionales de Beirut y El Cairo, encargadas respectivamente de la educación y de las ciencias y la comunicación;

- el crecimiento reciente de su actividad, debido a la multiplicación de proyectos vinculados principalmente a la afluencia de refugiados sirios en Jordania y a sus repercusiones en el sistema de educación (624.000 refugiados sirios están oficialmente inscritos en la Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR); sin embargo, el Gobierno jordano estima que el número real de refugiados es de aproximadamente 1.200.000, frente a una población total de 9,5 millones de habitantes1);

- el carácter estratégico que tienen para Jordania los proyectos de la UNESCO, ya estén vinculados a la educación y a los jóvenes, a la protección del patrimonio o a la asistencia a los medios de comunicación;

- las sólidas relaciones de la Oficina con las autoridades nacionales;

- la creación en Ammán, en julio de 2015, de una plataforma administrativa y financiera conjunta con la Oficina del Iraq.

II. MARCO DE ACCIÓN DE LA OFICINA

1. MISIONES DE LA OFICINA

1. Las misiones de la Oficina se describen en varios documentos: el informe oficioso sobre las actividades de 2014-2015, los informes de los responsables de sectores (preparados principalmente con motivo de los traspasos de funciones), el programa para el país correspondiente a 2012-2017 (UCPD2), el expediente elaborado con motivo de la visita de la Directora General a Ammán en agosto de 2015, la estrategia de comunicación de la Oficina de Ammán (2016-2017) y la descripción del puesto de la Directora de la Oficina, la Sra. Costanza Farina, nombrada el 1º de febrero de 2014.

2. El trabajo de la Oficina también se describe en su sitio web, al que se puede acceder desde el portal de la UNESCO en Internet, actualizado regularmente por cada sección de la Oficina.

1 9.531.712 habitantes, según el censo de 2016. 2 Documento de la UNESCO destinado a la programación por país (UCPD).

201 EX/21 Parte I – pág. 2

3. Las misiones de la Oficina abarcan todos los sectores de intervención de la UNESCO, salvo las ciencias. El sector que moviliza los fondos más cuantiosos es el de educación, puesto que la UNESCO ayuda a Jordania tanto a escolarizar a los refugiados sirios como a mantener la calidad de la educación jordana.

4. El sector de comunicación e información conduce a un desarrollo excepcional, en particular con el programa de asistencia a los medios de comunicación en Jordania (Support to medias in Jordan).

2. ORGANIZACIÓN DE LA OFICINA

5. En el momento en que realizamos la auditoría, la Oficina contaba con una plantilla de 47 personas y se dividía en seis entidades:

- la dirección, integrada por tres empleados;

- el servicio de educación, integrado por diez empleados;

- el servicio de cultura, integrado por seis empleados;

- el servicio de ciencias humanas y sociales, integrado por tres empleados;

- el servicio de comunicación e información, integrado por cinco empleados;

- la plataforma administrativa y financiera, que cuenta con 27 puestos, de los cuales 20 están radicados en Ammán; con excepción de los empleados de las dos unidades de Bagdad y de Erbil, que dependen jurídicamente de la plataforma de Ammán pero trabajan únicamente para la Oficina del Iraq, el resto de los empleados se encuentran en Ammán pero trabajan para las dos oficinas al mismo tiempo.

6. Nueve de los 20 empleados de la plataforma (entre ellos la responsable) son remunerados por la Oficina de Bagdad y ocho, por la Oficina de Ammán.

7. Las dos oficinas se dividen el costo de los tres empleados restantes: la de Ammán sufraga el 33% del costo de los dos responsables administrativos (oficiales nacionales de categoría B con contratos de servicios) y el 42% de la remuneración de un oficial de enlace del Cuadro de Servicios Generales (categoría 1 con contrato de servicios), y la Oficina de Bagdad financia el resto.

3. RELACIONES DE LA OFICINA CON LA SEDE Y LAS DEMÁS OFICINAS DE LA UNESCO

8. Las relaciones con las oficinas regionales varían de un caso a otro. Así pues, son escasas con la Oficina de El Cairo, que se encarga de las ciencias y la comunicación. La Oficina de Ammán no realiza actividades en el ámbito de las ciencias. Sin embargo, sí tiene una actividad muy importante y ejemplar en el ámbito de la comunicación, con el proyecto de asistencia a los medios de comunicación, por lo que la Oficina Regional no le envía directivas.

9. Las relaciones con la Oficina de Beirut, competente en materia de educación, son más estrechas, puesto que el Líbano hace frente a problemas vinculados a la acogida de refugiados sirios similares a los de Jordania, y las oficinas de Ammán, Beirut y el Iraq han elaborado proyectos conjuntos en el ámbito de la educación.


10. La Oficina de Ammán contribuye también a la organización de un número creciente de talleres en nombre de las oficinas regionales mencionadas anteriormente, o incluso de otras oficinas nacionales o de la Sede, puesto que las condiciones de seguridad en Jordania y la facilidad que ofrecen los medios de transporte son superiores a las de otros países árabes. Así pues, la Oficina participó en la organización de 15 talleres en 2015 y 2016, sin contar dos talleres organizados tanto en su nombre como en el de la Oficina de Bagdad.

11. Sería lógico que las entidades en cuestión reembolsaran los gastos asociados a ese trabajo a la Oficina de Ammán, ya que podrían incluirlos en los presupuestos de los proyectos extrapresupuestarios en los que posiblemente se inscriban estos talleres.

Recomendación N° 1 (Sede). El Auditor Externo recomienda la creación de un sistema para reembolsar a la Oficina de Ammán los gastos asociados a la organización de talleres en nombre de la Sede y de otras oficinas de la UNESCO.

4. RELACIONES DE LA OFICINA CON LAS AUTORIDADES NACIONALES Y LOS DEMÁS ORGANISMOS DE LAS NACIONES UNIDAS

12. Las relaciones con la Comisión Nacional, así como con los ministerios jordanos de Educación y de Medios de Comunicación, se consideran excelentes, tanto por parte de la Oficina como de la Comisión y de los ministerios competentes.

13. La cooperación en el ámbito de las compras comienza a fortalecerse gracias a la aplicación de varios contratos, en su mayoría muy recientes, con otros organismos de las Naciones Unidas. Esta abarca el envío de documentos y de correo por valija diplomática (en virtud de un acuerdo concluido en febrero de 2016 con el ACNUR), la venta de mobiliario de oficina (en virtud de un acuerdo concluido en abril de 2016 con el Programa Mundial de Alimentos), los servicios hoteleros (en virtud de sendos acuerdos concluidos en marzo de 2014 con el UNICEF y en marzo de 2016 con el ACNUR) y la organización de viajes (en el marco de un acuerdo concluido en julio de 2016 con la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos).

III. RECURSOS DE LA OFICINA

1. FUNCIONAMIENTO DE LA PLATAFORMA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

14. La creación de una plataforma administrativa y financiera conjunta para las oficinas de Jordania y del Iraq fue objeto de una decisión adoptada el 10 de febrero de 2015 por la Directora Financiera de la UNESCO y los directores de las oficinas de Ammán y Bagdad. En esta decisión se prevé que la plataforma sea dirigida por un responsable de categoría P-4 (the Chief of the Platform), que rinde cuentas de su actividad a los directores de las dos oficinas y a la Directora Financiera de la UNESCO.

15. La responsable de la plataforma estableció las modalidades de funcionamiento de esta en una nota de fecha 30 de junio de 2015, anexa al presente documento, en la que se describen detalladamente las responsabilidades de cada uno de sus empleados.

16. Todas las tareas se comparten, pues cada empleado de la plataforma actúa en nombre de las dos oficinas, pero la aprobación final de cada operación incumbe a la directora de la oficina en cuestión. Una sola excepción se aplicó posteriormente a este trabajo conjunto: los choferes trabajan exclusivamente para una de las dos oficinas3.

3 En efecto, las condiciones de trabajo en la Oficina del Iraq son específicas: trayectos y periodos de

recuperación más largos y normas de seguridad más estrictas.


17. La llegada a Ammán de empleados de un nivel jerárquico superior y acostumbrados a gestionar gastos más elevados permitió a la Oficina de Jordania regularizar demoras (vinculadas al tratamiento de los gastos de misión), hacer frente al aumento del número de proyectos y del monto de sus gastos anuales y respetar en mayor medida las normas de la UNESCO, de ahí las constataciones sumamente positivas de los auditores con respecto a las operaciones administrativas mencionadas a continuación.

18. No obstante, el funcionamiento de la plataforma es frágil, considerando la importancia de los gastos gestionados por las oficinas de Ammán y Bagdad, el número reducido de empleados estables que tiene un contrato de plazo fijo (fixed term) y el bajo nivel de cualificación de la mayoría de los empleados.

Recomendación N° 2 (Sede). El Auditor Externo recomienda fortalecer la plataforma administrativa y financiera mediante el nombramiento de empleados cualificados de nivel intermedio.

19. Las circunstancias hicieron que fuera necesaria la creación en Ammán de una plataforma de apoyo común a varias oficinas.

20. Cabe preguntarse si, en vez de la yuxtaposición bajo la misma dirección de dos grupos de puestos pertenecientes a dos oficinas diferentes, no se podría crear una estructura con puestos propios, gestionada como un conjunto único y puesta a disposición de dos oficinas que tendrían el papel de “clientes”. En ese caso, la distribución de los gastos entre las dos oficinas podría efectuarse sobre la base de un porcentaje fijo, que podría reexaminarse todos los años o cada dos años en función de la evolución de las actividades de cada oficina. Está claro que la decisión sobre esta evolución incumbe a la Sede y no a las oficinas. Más allá de este caso en particular, este modelo podría aplicarse en otras oficinas fuera de la Sede, de confirmarse su eficacia en el tiempo.

Recomendación N° 3 (Sede). El Auditor Externo recomienda analizar la optimización de la gestión de la plataforma administrativa y financiera, asignándole empleados que no pertenezcan a ninguna de las dos oficinas que utilizan sus servicios y dividiendo los gastos entre dichas oficinas según un porcentaje fijo actualizado regularmente.

2. GESTIÓN DEL PERSONAL

21. No se detectó ninguna anomalía en la gestión del personal. Los titulares de contratos de servicios y de servicios generales son contratados principalmente después de un proceso de selección cuyos archivos se conservan, y las evaluaciones del personal se realizan de conformidad con las disposiciones del Manual de Recursos Humanos. Asimismo, los gastos de misión se calculan regularmente y los pocos casos particulares que se han constatado4 han sido debidamente justificados.

22. No obstante, vale la pena mencionar la formación continua. En efecto, la Oficina no tiene un plan de formación que incluya a la totalidad de sus empleados. La Sede no delegó fondos a dicho fin durante este bienio.

4 Empleado en misión en Nueva York que se alojó en casa de amigos; choferes que cobraron sumas

diferentes por trayectos similares (aunque de diferente duración, lo que comporta la aplicación de pagos diferentes, calculados automáticamente por el sistema de gestión integrada SAP).


23. Aun así, se llevaron a cabo varios cursos de formación, financiados por la Cuenta de Gastos Generales de los Fondos Fiduciarios5 o para los que no se habían asignado fondos específicos. Por ejemplo, las oficinas de Ammán y de Bagdad y el personal competente de la Sede para varias oficinas de la región organizaron de manera conjunta sesiones de formación sobre igualdad de género y ética. Asimismo, el coordinador de las Naciones Unidas para los diferentes organismos locales de las Naciones Unidas organizó cursos, en particular sobre las redes sociales, que la Oficina pudo aprovechar a un costo reducido.

Recomendación N°4 (Oficina). A la luz de las últimas evaluaciones del personal, el Auditor Externo recomienda establecer un plan de formación.

3. GESTIÓN DE LOS CONTRATOS Y DE LAS COMPRAS

24. La Oficina de Ammán cumple los procedimientos previstos en el Manual Administrativo para la adquisición de suministros y servicios y para la contratación.

25. Sin embargo, se constató que algunos contratos habían sido firmados sin fecha. Este es el caso, por ejemplo, de los contratos N° 450 026 1043A1 y 450 029 66 46, suscritos con la asociación “Leaders of tomorrow”, y del contrato N° 45 002 43 971-A1, firmado con la “Community Systems Foundation”. Aunque esta omisión se compensa con el registro del historial de cada contrato en el sistema centralizado de gestión de contratos, donde figura la fecha precisa de cada documento, es necesario datar efectivamente los contratos para evitar cualquier equívoco.

Recomendación N° 5 (Oficina). El Auditor Externo recomienda datar los contratos.

IV. GESTIÓN DE PROYECTOS

1. MULTIPLICACIÓN DE PROYECTOS EN LOS PRINCIPALES SECTORES DE ACTIVIDAD DE LA OFICINA

26. Los proyectos llevados a cabo por la Oficina de Ammán son cada vez más numerosos en cuatro sectores de actividad: educación, comunicación e información, cultura y ciencias sociales y humanas6. En muchos casos, el objetivo de los diferentes proyectos relativos a cada sector coincide parcialmente.

a) Educación

27. En el ámbito de la educación, se cuentan 14 proyectos y actividades que no solo tienen por objeto fortalecer el sistema de educación jordano, sino también permitirle adaptarse al desafío que representa la afluencia masiva de alumnos provenientes de familias de refugiados sirios y ayudar a estos estudiantes, que se enfrentan a dificultades psicológicas y sociales específicas.

28. Dichos proyectos fueron creados tras una evaluación de la política nacional de educación realizada hace cinco años por el Ministerio de Educación de Jordania con financiación de la Unión Europea, y se inscriben en el marco del Plan Jordano de Respuesta a la Crisis Siria (2016-2018)7, elaborado por el Ministerio de Planificación y de Cooperación Internacional, en el cual la educación es uno de los ámbitos más importantes. Los principales proyectos son los siguientes.

5 FITOCA. 6 Véase la lista en el anexo. 7 Jordan Response Plan for the Syria Crisis 2016-2018.


29. El proyecto EMIS8 de gestión del sistema de información del Ministerio de Educación de Jordania tiene como objetivo mejorar el sistema de información del ministerio a fin de recabar datos más precisos y fiables que permitan optimizar la definición de los objetivos estratégicos, el mapa escolar, la asignación de los docentes y la distribución de los planes de financiación. Asimismo, el proyecto debería permitir la definición de indicadores de resultados.

30. El proyecto regional de mejora del acceso a la educación secundaria y de la calidad de los resultados de los jóvenes afectados por la crisis siria (EASE) tiene como objetivo mejorar la formación de los docentes de matemáticas y ciencias mediante un enfoque mixto basado tanto en cursos impartidos en Internet como en reuniones de docentes con formadores especializados9. Este proyecto se lleva a cabo en Jordania y en el Líbano.

31. El proyecto de 4.300 millones de euros “Apoyo a la calidad de la educación y a la promoción de talentos para los jóvenes refugiados sirios en Jordania” fue creado a petición del Ministerio de Educación y está financiado por la Unión Europea.

32. El proyecto regional QUESST10 (Educación Universal de Calidad para Educandos y Docentes Sirios), con un presupuesto de 1,1 millones de dólares estadounidenses donados por Kuwait, se ejecuta principalmente en la Universidad Yarmouk11, en Irbid, una ciudad cercana a la frontera con Siria, que recibe 500.000 dólares estadounidenses para otorgar becas de estudio a 175 estudiantes sirios.

33. Este proyecto es innovador porque fortalece la capacidad de las instituciones universitarias nacionales, que hasta ahora recibían poca ayuda. Por medio de estas instituciones, y sobre todo de la Universidad Yarmouk, se ofrece a estudiantes sirios la oportunidad de terminar sus estudios, incluso en áreas en las cuales no podrán trabajar en Jordania, pero que serán importantes para la reconstrucción de Siria. Para fortalecer la cohesión social, el programa también está abierto a estudiantes jordanos y trabajadores de la universidad.

34. En 2016, 175 estudiantes sirios se beneficiaron de este programa. En este marco de apoyo, la Universidad Yarmouk espera poder recibir a otros 100 estudiantes sirios en 2017, así como a estudiantes jordanos desfavorecidos.

35. El proyecto “Net-Med Youth” recibe en Jordania una ayuda de la Unión Europea de 571.000 euros, que forman parte de un total de 8,8 millones de euros distribuidos entre Argelia, Egipto, Israel, Jordania, el Líbano, Libia, Marruecos, Palestina, Siria y Túnez.

b) Comunicación e información

36. Actualmente se llevan a cabo diez proyectos y actividades en el ámbito de la comunicación y la información.

37. El más importante es el de asistencia a los medios de comunicación en Jordania, que se eleva a 4.082.137 dólares estadounidenses y está financiado por la Unión Europea. Este proyecto abarca diferentes aspectos, como la formación de periodistas, el análisis de los principales medios de comunicación, la educación sobre los medios de comunicación y la información, la ayuda al desarrollo de las radios comunitarias y la ayuda a la revisión de los textos

8 Sistema de Información sobre la Administración de la Educación (EMIS). 9 Los auditores externos asistieron a una reunión de formación de docentes el 25 de octubre de 2016 en

Ammán y también tuvieron la oportunidad de entrevistarse con maestros y alumnos de un establecimiento educativo de la ciudad.

10 Quality Universal Education for Syrian Students and Teachers (QUESST). En este proyecto regional participan Jordania, el Iraq y el Líbano.

11 Los auditores externos visitaron Irbid el 30 de octubre y fueron recibidos por el rector de la Universidad. Se entrevistaron con el rector, que dirige el proyecto, y con profesores y alumnos.


relativos a los medios de comunicación. El objetivo que se pretende alcanzar es el aumento de la calidad de los medios de comunicación, sobre la base de las principales normas aplicables a la prensa12.

c) Cultura

38. Actualmente se llevan a cabo diez proyectos y actividades en el ámbito de la cultura.

39. Los tres proyectos más importantes corresponden a la protección del sitio de Petra, inscrito en la Lista del Patrimonio Mundial, y se elevan respectivamente a un millón, 544.660 y 450.215 dólares estadounidenses. Su propósito es la protección física del sitio, amenazado por riesgos hidrogeológicos, principalmente en el Siq (el cañón que permite el acceso al parque arqueológico). Estos proyectos son sumamente importantes para el turismo del país, puesto que Petra constituye el principal centro de atracción turística.

40. Varios proyectos y actividades de menor envergadura podrían contribuir a la promoción de otros sitios o temas.

41. Tres proyectos de un monto elevado son de una gran originalidad, puesto que abarcan al mismo tiempo la protección del patrimonio inmaterial y la ayuda al desarrollo, de conformidad con los objetivos de la Convención sobre la Protección y Promoción de la Diversidad de las Expresiones Culturales, de 2005:

− el proyecto de 482.486 dólares estadounidenses sobre “Empoderamiento de las mujeres de las zonas rurales de la gobernación de Mafraq mediante la gestión y la conservación del sitio arqueológico de Umm el-Jimal en Jordania, como actividades generadoras de ingresos”13, cuyo objetivo es ayudar a las mujeres de la región creando un turismo cultural que sea para ellas una fuente de ingresos y que mejore la experiencia de los visitantes del sitio arqueológico, principalmente mediante la venta de objetos de basalto y la prestación de servicios de recepción, información y formación de los turistas sobre el patrimonio;

− los proyectos complementarios sucesivos sobre “Empoderamiento de las mujeres de las zonas rurales del valle del Jordán”, de 588.450 dólares estadounidenses, y “Empoderamiento de las mujeres y aumento de la resiliencia en el valle del Jordán”14, de 612.800 dólares estadounidenses.

42. Es pertinente realizar tres observaciones sobre estos dos últimos proyectos:

− ambos constituyen un ejemplo de desarrollo rural exitoso, que contribuye a la promoción de la UNESCO en Jordania;

− a pesar de que solo benefician directamente a 20 mujeres que trabajan en la asociación (y alrededor de 40 personas desde el comienzo de los proyectos), también tienen repercusiones positivas en sus familias y en la economía y la mentalidad de la pequeña región en cuestión, ya que muestran la capacidad de las mujeres de dirigir con éxito y de manera sostenible una empresa compleja rentable;

12 Los auditores externos se reunieron con el ministro responsable de los medios de comunicación el

27 de octubre y asistieron a una sesión de formación de periodistas el 25 de octubre. 13 Empowering rural women in Mafraq Governorate through the management and preservation of the Umm

el-Jimal’s archeological site in Jordan as income-generating activities. El sitio se compone de ruinas de una ciudad bizantina de basalto negro.

14 Empowering women and increasing resilience in the Jordan Valley y Empowering Rural Women in the Jordan Valley.


− esta situación hace que sea difícil estimar el coeficiente costo-eficacia del proyecto; si se toma en cuenta solamente el número de beneficiarios directos, el coeficiente es alto15, mientras que, si se toma en cuenta la población que los rodea, es mucho más bajo, aunque sigue siendo difícil de calcular al no poder determinarse el perímetro exacto de los beneficiarios.

43. Vale la pena seguir de cerca la evolución de estos proyectos para garantizar la sostenibilidad de la empresa una vez que deje de recibir ayuda, teniendo presente que, actualmente, el asesoramiento técnico está a cargo de los expertos enviados por la UNESCO y que los empleados locales parecen estar motivados. Estos últimos afirman que están listos para seguir adelante por su cuenta y están influenciados por la fuerte personalidad de la directora de la asociación.

2. NECESIDAD DE UNA COMUNICACIÓN SINTÉTICA SOBRE LOS PROYECTOS

44. Los proyectos dirigidos por la Oficina de Ammán son numerosos, complejos y complementarios. Sus objetivos respectivos corresponden a las principales preocupaciones del Gobierno jordano: la reforma educativa, la respuesta necesaria a la afluencia de refugiados sirios, la modernización de los medios de comunicación y el desarrollo del turismo mediante la salvaguardia y la protección del patrimonio del país.

45. Estos proyectos se llevan a cabo respetando las normas jurídicas y financieras de la UNESCO y son objeto de informes de ejecución. Además, también figuran en los informes de actividad y en el sitio web de la UNESCO.

46. Sería útil completar estos documentos con una presentación periódica (cada dos o tres años, por ejemplo) más sintética de la labor de la UNESCO en los cuatro sectores de actividad de la Oficina, a saber, educación, comunicación e información, cultura y ciencias sociales y humanas, mostrando las repercusiones del conjunto de estos proyectos en cada uno de los sectores pertinentes y haciendo referencia a los documentos del Gobierno jordano específicos a cada uno de esos sectores, como el Plan de Respuesta a la Crisis Siria o la Estrategia Nacional para el Desarrollo de los Recursos Humanos16.

47. Una presentación de este tipo podría proporcionar una visión más clara de la labor de la UNESCO en Jordania a todos sus interlocutores: el Gobierno y las administraciones locales, los donantes y otros organismos de las Naciones Unidas que participan en cada uno de estos proyectos. Asimismo, puede ayudar a recaudar nuevas contribuciones voluntarias para completar las actividades en curso.

48. Esta presentación estaría en consonancia con la Estrategia de Comunicación17 publicada por la Oficina el 1º de septiembre de 2016, cuyo propósito principal es proporcionar a todas las partes interesadas un flujo fiable de información precisa.

Recomendación N° 6 (Oficina). El Auditor Externo recomienda completar los informes de ejecución de cada proyecto con una presentación periódica más sintética de la labor de la UNESCO en cada uno de esos grandes sectores de actividad, a fin de mostrar los progresos logrados con respecto a los objetivos establecidos por el Gobierno jordano en cada uno de esos sectores.

15 30.031 dólares estadounidenses. 16 Education for Prosperity: delivering results. A National Strategy for Human Resources Development. 17 UNESCO Amman Office Communications and Visibility Strategy (2016-2017).


Decisión propuesta

50. El Consejo Ejecutivo podría adoptar una decisión del siguiente tenor:

El Consejo Ejecutivo,

1. Habiendo examinado los documentos 201 EX/21 Parte I y 201 EX/.INF,

2. Expresa su satisfacción al Auditor Externo por la elevada calidad de su informe;

3. Invita a la Directora General a informarlo sobre los avances logrados en la aplicación de las recomendaciones en el marco de su informe sobre el seguimiento del conjunto de las recomendaciones formuladas por el Auditor Externo.

Observaciones de la Directora General

La Directora General agradece al Auditor Externo su informe de auditoría de la Oficina de la UNESCO en Ammán. Acepta todas las recomendaciones formuladas e informará sobre los avances logrados en su aplicación de conformidad con el procedimiento habitual.

ANNEX I PRELIMINARY IMPLEMENTATION PLAN BY RECOMMENDATION

Audit recommendations Preliminary implementation plan and comments

The recommendation will require additional

resources for implementation (YES/NO)

Estimated date for the implementation of the

recommendation

Recommendation No. 1 (Headquarters). The External Auditor recommends setting up a system in the Office in Amman for the refund of expenditure on workshops organized on behalf of Headquarters and other UNESCO offices.

The Secretariat accepts the recommendation.

The Platform will prepare a framework based upon cost recovery principles, estimated charges of previous requests in 2016, and will use as a base similar good practices within the United Nations system (such as the United Nations Development Programme – UNDP).

NO May 2017

Recommendation No. 2 (Headquarters). The External Auditor recommends strengthening the administrative and financial platform through the appointment of qualified middle managers.


The Platform is already working on this issue. The recruitment of one of these critical posts has been just finalized and the incumbent has been appointed as of January 2017.

Other steps have been initiated internally and are “work in progress”.

NO June 2017

Recommendation No. 3 (Headquarters). The External Auditor recommends considering the optimization of administrative and financial platform management, by appointing staff to the platform who would not be attached to either of the offices they serve and by sharing the

The Secretariat accepts and supports the recommendation, as it considers it useful for the optimal functioning of the platform.

NO Sept. 2017

201 EX

/21 Part I

Annex I





recommendation

cost among both offices, based on a regularly updated fixed percentage.

Recommendation No. 4 (Office). The External Auditor recommends establishing a training plan following on from the latest staff appraisals.

The Secretariat welcomes the recommendation.

The “MyTalent” performance management tool accommodates the possibility of indicating a training plan for each staff. In the absence of dedicated training funds, the office cannot commit to addressing individual requests. However, the “MyTalent” learning platform does offer a wide range of learning modules which are freely available to staff, and colleagues are encouraged to use these. The range of modules is currently being expanded at a corporate level, providing more options to meet learning and development needs. The Office will do its utmost to take due account of the training needs expressed by the staff while preparing the collective Office Training Plan. Any training needs expressed by staff and confirmed by the supervisor as being a valid need will be communicated to the HRM Learning Unit, who can advise on how the need can be best addressed.

YES – the amount will be known once training plans are completed

Sept. 2017

Recommendation No. 5 (Office). The External Auditor recommends that contracts be dated.


It wishes to point out, however, that the number of non-dated contracts as

NO Immediate

201 EX

/21 Part I

Annex I – page 2

201 EX

/21 Part I

Annex I – page 3





recommendation

compared with the total number of contracts issued by the office is rather negligible and result from an oversight. A new system has now been put in place in the Office whereby all contracts are dated by the respective programme officer before they reach the Head of the Office for signature.

Recommendation No. 6 (Office). The External Auditor recommends supplementing the implementation reports for each individual project with a more concise periodic presentation of UNESCO’s efforts in each of the Office’s major sectors of activity, showing progress made in relation to the goals set by the Government of Jordan in each of these sectors.


It will contribute to the strategic positioning of the office as well as support its resource mobilization efforts, as the expected outcomes will be strategic communication materials for the entire office and the different units. This is a time-demanding process to be carried out in a participatory manner with all staff to ensure ownership.

The production of the communication materials is subject to a budget, which will be funded either from ongoing extra budgetary projects (under the visibility line) or from cost recovery/FITOCA funds, for communication work not directly related to a specific project, such as regular programme activities.

YES:

The cost estimation can only be prepared after the establishment of Terms of Reference

July 2017






recommendation

Recommendation No. 1 (Headquarters). The External Auditor recommends setting up a system in the Office in Amman for the refund of expenditure on workshops organized on behalf of Headquarters and other UNESCO offices.


The Platform will prepare a framework based upon cost recovery principles, estimated charges of previous requests in 2016, and will use as a base similar good practices within the United Nations system (such as the United Nations Development Programme – UNDP).

NO May 2017

Recommendation No. 2 (Headquarters). The External Auditor recommends strengthening the administrative and financial platform through the appointment of qualified middle managers.


The Platform is already working on this issue. The recruitment of one of these critical posts has been just finalized and the incumbent has been appointed as of January 2017.

Other steps have been initiated internally and are “work in progress”.

NO June 2017

Recommendation No. 3 (Headquarters). The External Auditor recommends considering the optimization of administrative and financial platform management, by appointing staff to the platform who would not be attached to either of the offices they serve and by sharing the

The Secretariat accepts and supports the recommendation, as it considers it useful for the optimal functioning of the platform.

NO Sept. 2017

201 EX

/21 Part I

Annex I





recommendation

cost among both offices, based on a regularly updated fixed percentage.

Recommendation No. 4 (Office). The External Auditor recommends establishing a training plan following on from the latest staff appraisals.


The “MyTalent” performance management tool accommodates the possibility of indicating a training plan for each staff. In the absence of dedicated training funds, the office cannot commit to addressing individual requests. However, the “MyTalent” learning platform does offer a wide range of learning modules which are freely available to staff, and colleagues are encouraged to use these. The range of modules is currently being expanded at a corporate level, providing more options to meet learning and development needs. The Office will do its utmost to take due account of the training needs expressed by the staff while preparing the collective Office Training Plan. Any training needs expressed by staff and confirmed by the supervisor as being a valid need will be communicated to the HRM Learning Unit, who can advise on how the need can be best addressed.

YES – the amount will be known once training plans are completed

Sept. 2017

Recommendation No. 5 (Office). The External Auditor recommends that contracts be dated.


It wishes to point out, however, that the number of non-dated contracts as

NO Immediate

201 EX

/21 Part I

Annex I – page 2

201 EX

/21 Part I

Annex I – page 3





recommendation

compared with the total number of contracts issued by the office is rather negligible and result from an oversight. A new system has now been put in place in the Office whereby all contracts are dated by the respective programme officer before they reach the Head of the Office for signature.

Recommendation No. 6 (Office). The External Auditor recommends supplementing the implementation reports for each individual project with a more concise periodic presentation of UNESCO’s efforts in each of the Office’s major sectors of activity, showing progress made in relation to the goals set by the Government of Jordan in each of these sectors.


It will contribute to the strategic positioning of the office as well as support its resource mobilization efforts, as the expected outcomes will be strategic communication materials for the entire office and the different units. This is a time-demanding process to be carried out in a participatory manner with all staff to ensure ownership.

The production of the communication materials is subject to a budget, which will be funded either from ongoing extra budgetary projects (under the visibility line) or from cost recovery/FITOCA funds, for communication work not directly related to a specific project, such as regular programme activities.

YES:

The cost estimation can only be prepared after the establishment of Terms of Reference

July 2017

201 EX/21 Partie I Annexe I

ANNEXE I

PLAN PRÉLIMINAIRE DE MISE EN ŒUVRE PAR RECOMMANDATION

Recommandations de l’audit

Plan préliminaire de mise en œuvre et observations

L’application de la recommandation nécessitera des

ressources supplémentaires

(OUI/NON)

Date estimée de l’application de la recommandation

Recommandation n° 1. L’auditeur externe recommande de mettre en place un système de remboursement au Bureau d’Amman des frais impliqués par l’organisation d’ateliers pour le compte du Siège et des autres bureaux de l’UNESCO.

Le Secrétariat accepte cette recommandation. La plate-forme établira un cadre sur la base du principe de recouvrement des coûts et en fonction des frais estimés pour les demandes précédentes en 2016, en se fondant sur les bonnes pratiques observées au sein du système des Nations Unies (telles que celles du PNUD).

NON Mai 2017

Recommandation n° 2. L’auditeur externe recommande de renforcer la plate-forme administrative et financière par la nomination de cadres intermédiaires qualifiés.

Le Secrétariat accepte cette recommandation. La plate-forme travaille déjà sur ce point. Le recrutement pour l’un de ces postes essentiels vient tout juste de s’achever et le titulaire devrait prendre ses fonctions à partir de janvier 2017. D’autres mesures ont été lancées en interne et sont considérées comme « en cours ».

NON Juin 2017

Recommandation n° 3. L’auditeur externe recommande étudier l’optimisation de la gestion de la plate-forme

Le Secrétariat accepte et appuie cette recommandation qu’il considère utile au fonctionnement optimal de la plate-forme.

NON Septembre 2017

201 EX/21 Partie I Annexe I – page 2

administrative et financière, en affectant à la plate-forme des agents qui ne seraient pas raccordés à l'un des bureaux qu'elle dessert et en faisant partager ses coûts entre lesdits bureaux selon un pourcentage forfaitaire régulièrement actualisé.

Recommandation n° 4. L’auditeur externe recommande d’établir un plan de formation dans le prolongement des dernières évaluations des agents.

Le Secrétariat accepte cette recommandation. L’outil de gestion des performances « MyTalent » prévoit la possibilité d’inclure un plan de formation pour chaque membre du personnel. Faute de fonds spécialement alloués à la formation, le bureau ne peut s’engager à répondre aux demandes de chacun. Toutefois, la plate-forme d’apprentissage et l’outil MyTalent propose un large éventail de modules de formation librement accessibles au personnel et les collègues sont encouragés à les utiliser. La gamme des modules proposés est en train d’être élargie au niveau de l’Organisation, offrant davantage de possibilités de répondre aux besoins d’apprentissage et de perfectionnement. Le bureau mettra tout en œuvre pour que soient dûment pris en compte les besoins exprimés par le personnel en matière de formation lors de l’élaboration du plan de formation collectif du bureau. Chaque besoin exprimé par un membre du personnel et validé par le superviseur sera communiqué à l’Unité de la formation et du développement à HRM, laquelle donnera des conseils quant à la meilleure façon de répondre à ce besoin.

OUI – le montant sera connu une fois les plans de formation établis.

Septembre 2017

201 EX/21 Partie I Annexe I – page 3

Recommandation n° 5. L’auditeur externe recommande de dater les contrats.

Le Secrétariat accepte cette recommandation.

Le Secrétariat souhaite toutefois signaler que le nombre de contrat non datés est plutôt négligeable par rapport au nombre total de contrats émis par le bureau et est dû à une omission. Un nouveau système vient d’être mis en place au sein du bureau : tous les contrats sont désormais datés par le responsable de programme concerné avant d’être transmis au Chef du bureau pour signature.

NON Immédiatement

Recommandation n°6. L’auditeur externe recommande de compléter les rapports d’exécution de chaque projet par une présentation périodique plus synthétique des efforts de l’UNESCO dans chacun de ses grands secteurs d’activité, montrant les progrès accomplis par rapport aux objectifs fixés par le gouvernement jordanien dans chacun de ces secteurs.

Le Secrétariat accepte cette recommandation.

Il contribuera au positionnement stratégique du bureau et appuiera les efforts de ce dernier en matière de mobilisation de ressources, les résultats attendus étant des matériels de communication stratégique destinés à tout le bureau et aux différentes unités. Ce processus requiert un certain temps pour être mené à bien de manière participative avec l’ensemble du personnel pour garantir son appropriation. La production des matériels de communication nécessite un budget qui proviendra soit de projets extrabudgétaires en cours (au titre de la visibilité), soit des coûts recouvrés/fonds du FITOCA, pour les activités de communication sans lien direct avec un projet particulier, telles que les activités du Programme ordinaire.

OUI : L’estimation des coûts ne peut être établie qu’après l’élaboration du mandat.

Juillet 2017

Impreso en papel reciclado.




PARTE II – SÍNTESIS

INFORME DE AUDITORÍA DE LA OFICINA DE LA UNESCO EN BANGKOK

RESUMEN

El presente documento constituye la síntesis del informe de la auditoría efectuada por el Auditor Externo de la Oficina de la UNESCO en Bangkok, recogido en el documento 201 EX/21.INF.2 de conformidad con el artículo 12.4 del Reglamento Financiero.


París, 24 de marzo de 2017

Original: francés/inglés

201a reunión Parte II

201 EX/21 Parte II

AUDITOR EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA

EDUCACIÓN, LA CIENCIA Y LA CULTURA

SÍNTESIS DESTINADA A LAS PERSONAS ENCARGADAS DE ADOPTAR DECISIONES

INFORME DE AUDITORÍA DE LA OFICINA REGIONAL DE LA UNESCO PARA ASIA Y EL PACÍFICO CON SEDE EN BANGKOK (TAILANDIA)

ADVERTENCIA: El Auditor Externo ha elaborado a petición de la Secretaría la presente “síntesis destinada a las personas encargadas de adoptar decisiones”, o resumen ejecutivo, para optimizar los costos de traducción y facilitar los debates de los órganos rectores. Únicamente el informe íntegro da fe del contenido exacto, la índole y el alcance de las observaciones y las recomendaciones del Auditor Externo.

Referencia: Cour des comptes: UNESCO-2016-8

201 EX/21 Parte II – pág. 2

1. La Oficina de Bangkok fue creada por la UNESCO en 1961. En 2016, es una de las 13 oficinas regionales de la Organización y, con la de Yakarta, una de las dos oficinas regionales de la región de Asia y el Pacífico. Acumula las responsabilidades de una Oficina Regional temática en lo relativo a la educación, de una Oficina multipaís que abarca seis de los países del Sudeste asiático y de una Oficina Nacional con respecto a Tailandia. Lleva a cabo actividades y proyectos en todos los sectores de la Organización: comunicación e información (CI), cultura (CLT), educación (ED) y ciencias (SC). En el bienio 2014-2015 dispuso de un presupuesto de 3.646.000 dólares de los Estados Unidos1 por concepto del programa ordinario (incluidas las consignaciones adicionales) y de 17.199.000 dólares con cargo a recursos extrapresupuestarios (EXB). Su personal en Bangkok estaba integrado, en la fecha de la auditoría y comprendidas todas las categorías, por 102 empleados, 22 de ellos de contratación internacional.

1. MARCO DE ACCIÓN DE LA OFICINA

2. Desde 2002, la Oficina tiene una doble capacidad en el marco del planteamiento global en tres niveles en que se basa, desde 2009, la estructura de la red de la Organización. En tanto que oficina regional temática especializada en educación de la región de Asia y el Pacífico2, coordina la programación de los recursos presupuestarios y los planes de trabajo y aporta sus conocimientos especializados a los 48 Estados Miembros y a las 14 oficinas (seis de ellas oficinas multipaís) de la Organización situadas en la región. En tanto que oficina multipaís, la Oficina de Bangkok ejecuta los programas de la Organización en los seis países de la región del Mekong: Tailandia, Myanmar, Laos, Singapur, Viet Nam y Camboya. En los dos países citados en último lugar existe una Oficina Nacional de la Organización.

3. Conforme a lo dicho, la Oficina de Bangkok constituye la partida de gastos más importante de la Organización en la región de Asia y el Pacífico y es su segunda oficina fuera de la Sede más importante después de la de Brasilia.

4. La Oficina proporcionó una estimación detallada de la distribución de sus actividades en cada uno de los países de la región de Asia y el Pacífico, según la cual todos y cada uno de los sectores representados en la Oficina son por igual activos en ella a causa de mandatos o de funciones concretos y específicos.

5. En cuanto al único conjunto de países cuya responsabilidad se le ha encomendado, la actividad de la Oficina se concentra en Myanmar y, secundariamente, en Tailandia, así como en Laos. De conformidad con las normas de la Organización, las dos oficinas de Camboya y de Viet Nam llevan a cabo actividades independientes.

6. Aunque la Conferencia General aprobó en su 36ª reunión, en octubre de 2011, una reforma de la red sobre el terreno, y sin subestimar ni la parte importante que corresponde a las actividades de la Oficina relativas a la educación, ni el principio de subsidiariedad adoptado en las relaciones entre las oficinas regionales, las oficinas multipaís y las oficinas nacionales, resulta que la complejidad de la cobertura geográfica y del mandato funcional de la Oficina es perjudicial para la claridad de la percepción de su actuación y la eficiencia de sus acciones. Teniendo presente el examen de la reforma de la red sobre el terreno que efectuará el Consejo Ejecutivo en la primavera de 2017 (en su 201ª reunión), se recomienda estudiar la transformación de la Oficina Regional en oficina multisectorial de la región de Asia y el Pacífico.

1 En adelante, “dólares”. 2 La Oficina Regional de Yakarta desempeña el mismo mandato con respecto a las ciencias.


7. Ese estudio debería pronunciarse sobre las siguientes interrogantes: i) ¿Debe conservar o no la Oficina la actual cobertura regional?; ii) ¿Deben fusionarse la Oficina Regional y la Oficina Nacional de Tailandia?; iii) ¿Es apropiada la relación entre la Oficina Regional y las demás oficinas nacionales o multisectoriales de la región?

Recomendación N° 1. El Auditor Externo recomienda estudiar la transformación de la Oficina Regional de Educación de Bangkok en oficina regional multisectorial, previo estudio de las diversas opciones posibles. 8. La Oficina Regional de Bangkok se creó en 1961 sobre la base de dos textos: el acuerdo de asistencia técnica concertado entre el Gobierno de Tailandia y varias organizaciones de las Naciones Unidas (entre ellas, la UNESCO) el 4 de junio de 1960 y el acuerdo concertado entre la UNESCO y el Gobierno tailandés el 6 de septiembre de 1961.

9. Pues bien, aunque es cierto que el Gobierno hace una importante contribución a la Organización consistente en poner a su disposición locales y sufragar las grandes obras de reparación, las demás contribuciones previstas originalmente han pasado a ser simbólicas (5.866 dólares en 2016), por no haber sido revaluadas desde 1966, o bien, por lo que se refiere a la asunción de los costos del personal local o de las estancias de los expertos enviados en misión al territorio tailandés, son inexistentes.

10. Corresponde a la Organización decidir si debe exigirse el cumplimiento de las contribuciones previstas por los acuerdos o si se pueden suprimir las contribuciones financieras que se han convertido en simbólicas, pero, sea como fuere, es menester armonizar los compromisos bilaterales y las prácticas.

Recomendación N° 2. El Auditor Externo recomienda adaptar los acuerdos con el Gobierno tailandés que rigen la presencia de la UNESCO en Tailandia, en particular sus cláusulas relativas a las contribuciones financieras del Gobierno a la Organización.

11. La Oficina no ha elaborado un documento de estrategia global a escala de la región, que tenga en cuenta la índole de su mandato. En cambio, elaboró oportunamente un documento titulado “Estrategia de apoyo a la educación, 2014-2021” (UNESCO Asia and Pacific Regional Bureau’s Education Support Strategy 2014-2021), que sucedió a un documento comparable relativo al período 2010-2013 y firmado en 2010. Ese documento, que trata solo del sector de la educación, enumera los tres objetivos estratégicos del sector enunciados en el documento 37 C/4, la Estrategia a Plazo Medio 2014-2021 que la Conferencia General aprobó en 2014. Sin embargo, no contiene objetivos cuantificados o mensurables.

12. Desde hace dos años no se ha efectuado ningún análisis de la ejecución de esa estrategia. Se ha previsto realizar un examen de mitad de periodo de la estrategia de apoyo a la educación en 2017, lo cual puede parecer insuficiente para asegurar el “seguimiento regular” mencionado por el director de la Oficina en su respuesta al cuestionario de autoevaluación de la Oficina de Control Interno de 2014.

13. La Oficina asumió la responsabilidad directa de la elaboración de los documentos de la UNESCO relativos a la programación por país (UCPD 3) correspondientes a Tailandia, Laos y Myanmar. El documento 2013-2015 relativo a Tailandia atestigua que se realizó un trabajo en profundidad, consistente en fijar, respecto de los cuatro sectores principales de intervención, un total de ocho resultados finales, con los correspondientes resultados esperados y 37 indicadores de resultados mensurables. Pese a que es un documento esencial, la Oficina no lo ha sometido a una 3 Documento de la UNESCO destinado a la programación por país.


evaluación específica y la Comisión Nacional de Tailandia para la UNESCO, con la que se reunieron los auditores, no parecía que supiera con claridad de qué documento se trataba.

14. Según uno de los objetivos fijados al director para el bienio anterior (en el informe sobre los resultados globales), debía “preparar y actualizar los UCPD” (5. UCPD preparados y puestos al día). Pues bien, los tres documentos UCPD que competen directamente a la Oficina no han sido puestos al día, pese a que expiraron en 2015.

15. Tras esta reflexión sobre la situación de estos documentos de programación por país, que llevó a la Sede (División de Apoyo y Coordinación fuera de la Sede - FSC) a recoger los puntos de vista de las oficinas fuera de la Sede, no debe aplazarse más esta actualización, pues es menester que las oficinas nacionales tengan una orientación clara y que se restablezca un marco de programación adaptado, aunque sea preciso simplificarlo.

Recomendación N° 3. El Auditor Externo recomienda que se establezca rápidamente un nuevo instrumento de programación de las acciones de la Organización en los países en los que interviene y que se aplique a los tres países (Tailandia, Laos y Myanmar) situados bajo la responsabilidad directa de la Oficina.

16. En el marco de la preparación del bienio se consulta a las Comisiones Nacionales de Tailandia, Laos y Myanmar, países en los que la Oficina realiza actividades permanentes, acerca de sus prioridades. En cambio, la Oficina no redacta ningún informe anual destinado a ellas.

17. Los auditores se reunieron con la Comisión Nacional de Tailandia para la UNESCO, con sede en el Ministerio de Educación. La Comisión Nacional, que es la concreción de un compromiso real del país al servicio de la Organización, coordina los trabajos de las diversas administraciones a las que atañen las actividades de la UNESCO. Pese a las estrechas relaciones existentes entre la Comisión y la Oficina de Bangkok, no se efectúa un balance general anual en la reunión que con esa periodicidad celebran para examinar la situación y programar las actividades.

Recomendación N° 4. El Auditor Externo recomienda que se instaure un sistema de rendición de cuentas, consistente en un informe o en una reunión con la Comisión Nacional de Tailandia para la UNESCO, en la que haga un balance anual.

2. GESTIÓN DE LA OFICINA

18. A pesar de la importancia de sus actividades y de una política de comunicación activa en su sitio en Internet, la Oficina no elabora un informe general de actividades anual ‒a diferencia de las oficinas nacionales de Hanoi y Phnom-Penh‒, ni un informe sobre su actividad en el ámbito de la educación. Según su director, “todas las actividades que lleva a cabo la Oficina se pueden encontrar en el sitio oficial de la Oficina de la UNESCO en Bangkok (UNESCO Bangkok). Además, la Oficina produce publicaciones”. Esta práctica, cuyo interés mencionó, sin embargo, el director internamente, contrasta con la buena práctica observada en otras oficinas fuera de la Sede y habría que alentarla para mejorar la notoriedad de la actuación de la Oficina entre los Estados Miembros y los donantes actuales y posibles.

19. Resulta, pues, especialmente apropiada la perspectiva, a la que se refirió el director en la reunión de los responsables de oficinas fuera de la Sede celebrada en esta en marzo de 2016, de elaborar con carácter experimental un informe consolidado de la región de Asia y el Pacífico. Según la Oficina, el primer informe podría abarcar el bienio 2016-2017 y ser publicado a principios de 2018.


Recomendación N° 5. El Auditor Externo recomienda que se elabore un informe periódico sobre la actuación de la Organización en Asia y el Pacífico para mejorar su notoriedad y su rendición de cuentas en la región.

20. Desde su última reorganización en enero de 2016, la Oficina tiene una estructura basada en siete entidades principales:

− Una oficina ejecutiva, creada en enero de 2016, que abarca tareas heterogéneas, parte de las cuales ejercía anteriormente la oficina del director: coordinación de los programas relativos a la educación en la región de Asia y el Pacífico, asociaciones y relaciones exteriores, apoyo a las actividades de la subregión, gestión de las publicaciones y del sitio en Internet de la Oficina (IKM) y gestión de la informática local (TI);

− Cinco entidades sectoriales (ED, CLT, SHS, SC y CI), la principal de las cuales es la de Educación, dividida desde enero de 2016 en dos secciones (Innovación Educativa y Desarrollo de Competencias, EISD, y Educación de Calidad Inclusiva, IQE), cada una de las cuales abarca una serie de ámbitos especializados del sector;

− Un sector de Administración y Finanzas.

21. Esta organización, aunque ha sido simplificada, sigue siendo compleja y no permite alcanzar una eficacia óptima, pues: i) no contempla, desde que se suprimió el cargo en 2013, la existencia de un director adjunto, siendo así que el director, por la propia índole de sus funciones, debe ausentarse a menudo de Bangkok; ii) mezcla en la oficina ejecutiva funciones sectoriales en el ámbito de la educación y funciones transversales al conjunto de las actividades de la Oficina; iii) mantiene una dualidad y una distribución artificial de las actividades dentro del sector de Educación; iv) conserva entidades de pequeño tamaño, como las que se ocupan de CI, SC y SHS, lo que disminuye la posibilidad de sinergias en el apoyo directo a los proyectos.

22. Por consiguiente, resulta conveniente y posible tender a una organización que, a presupuesto constante, ofrezca una mejor coherencia a la actuación de la Oficina. Esa estructura prevería:

- la creación de un cargo de director adjunto o de jefe de la oficina ejecutiva por transformación de un puesto de P-5 (necesario para garantizar la coherencia cotidiana de las actividades de la Oficina, especialmente durante la ausencia de su director) y la transferencia de dicho puesto del Sector de Educación a la Oficina de Planificación Estratégica4;

- la creación de una función de responsable del sector de Educación (P-5) mediante la fusión de las dos secciones (no mediante la adición de un nivel más), para garantizar la coherencia de las actividades de las dependencias básicas que actúan en ese ámbito;

- la agrupación bajo una misma responsabilidad de las entidades de pequeño tamaño que se ocupan de las cuestiones relativas a los sectores SC, SHS y CI, habida cuenta del volumen de sus actividades y de sus recursos extrapresupuestarios y para agrupar sus recursos administrativos.

23. El Auditor Externo toma nota de la reticencia de la Sede a llevar a cabo la reforma del organigrama de la Oficina de Bangkok porque “un director adjunto del sector de Educación no podría tener autoridad sobre los demás sectores”. Considera, empero, que la asignación de los puestos a los sectores no debe dar lugar a una disminución de la capacidad para pilotar una oficina fuera de la Sede e invita a la Dirección General a hallar una solución pragmática.

4 BSP.


Gráfico 1: Propuesta de simplificación del organigrama de la Oficina

Fuente: Auditor Externo. Recomendación N° 6. El Auditor Externo recomienda que se implante un organigrama funcional adaptado de la Oficina por el que se restablezca un cargo de adjunto/responsable de la oficina ejecutiva, se cree un puesto de responsable del sector de Educación y se coloquen bajo una misma autoridad los puestos de responsables de los sectores de Ciencias Exactas y Naturales (SC), Ciencias Sociales y Humanas (SHS) y Comunicación e Información (CI). 24. Aunque uno de los objetivos asignados al director es el control de los riesgos, la Oficina señala que no ha implantado un marco de control interno propio, principios o normas específicos al respecto. En cambio, con arreglo a los principios del control interno que establece el Manual Administrativo, la Oficina respondió en 2014 y en 2015 a los cuestionarios de autoevaluación y su director firmó, respectivamente en enero de 2015 y en enero de 2016, la certificación anual sobre el control interno a que se refiere el artículo 8.2 del Reglamento Financiero y el resumen en que se indica que los siete procesos principales están “globalmente bajo control”.

25. Dicho cuestionario pone de manifiesto que si bien se alcanza plenamente la mayoría de los objetivos (calificación “1”), algunos solo lo son “la mayor parte del tiempo” (calificación “2”).

26. Salvo un “inventario de riesgos” elaborado en agosto de 2016 y que solo se refiere a la cuestión de las reservas de billetes de avión y a la programación de las compras, la Oficina no ha adoptado ni aplicado un plan de acción global tendente a subsanar las lagunas detectadas.

Recomendación N° 7. El Auditor Externo recomienda que se aplique un plan de acción tendente a reducir los defectos detectados en el control interno de los procedimientos clave.

3. RECURSOS DE LA OFICINA

27. Uno de los objetivos asignados al director de la Oficina consiste en acrecer los recursos extrapresupuestarios5, responsabilidad que compartía con el director adjunto, hasta la marcha de este en 2013. Sin embargo, no se ha fijado a la Oficina ningún objetivo cuantitativo global o desglosado por sectores.

5 Overall Performance Report 01/01/2014-31/12/2015: Expected Result 3. Mobilize Extrabudgetary Resources:

1. Ability to Mobilize EB Resources from Public/Private Partners.

Organigrama propuesto

Director (D-2)

Director adjunto u oficina ejecutiva

-

( P-5)

ADM (P-4)

CLT (P-4)

EDU (P-5)

SHS / SC /CI (P-4)

COI/ WESTPAC

UIS - AIMS

Antena u Oficina Nacional Yangón


28. La Oficina indica que en 2015 concibió un marco de seguimiento y evaluación con miras a la movilización de los recursos (Véanse los Internal control self-assessment questionnaires de 2014 y 2015), que habría que revisar a raíz de la reorganización del sector de Educación. Ahora bien, no existe ningún rastro de ese documento, ni de ninguna estrategia regional.

29. La Oficina participó en los ejercicios pilotados por la Sede (BSP y actualmente FSC6) sobre movilización de recursos: contribuyó al ejercicio de cartografía de los donantes iniciado en marzo de 2016 en la reunión en la Sede de los directores de las oficinas fuera de la Sede. Acaba de elaborar, en julio, un mapa de los donantes, consolidado respecto de la región de Asia y el Pacífico a partir de las contribuciones de la mayoría de las oficinas de la región. Este ejercicio ha puesto de manifiesto que hay más de 250 propuestas de financiación aprobadas o que están siendo estudiadas, de 80 entidades diferentes (el 80% de gobiernos, el 20% de organizaciones internacionales y únicamente el 13% de empresas privadas). Por otra parte, ha organizado actividades de formación de algunos de sus funcionarios sobre el tema.

30. Esta base resulta utilísima para preparar la adopción de una verdadera estrategia regional tendente a incrementar la movilización de recursos. La Oficina podría considerar las siguientes posibilidades: i) poner más en valor el “catálogo” de los conocimientos especializados (pericia independiente, capacidad para ejecutar proyectos, etc.) en los ámbitos de actuación de la Organización que la Oficina puede aducir ante terceros; ii) determinar con más precisión la índole de los corresponsales activos con los que se cuenta ante los Estados Miembros de la región; iii) elaborar una lista detallada los posibles donantes interesados en hacer una contribución a las misiones de la Organización en la región (grandes fundaciones internacionales, sedes regionales de empresas activas en la región, etc.).

31. Más concretamente, la Oficina debería sacar partido de su cobertura regional y de su acceso oficial a los centros regionales de decisiones de los posibles asociados privados para elaborar un enfoque proactivo con respecto a ellos. Las perspectivas regionales de desarrollo económico y el auge de la responsabilidad social de las empresas hacen pensar que existen posibilidades de financiación en el ámbito de responsabilidad de la Organización y que es posible movilizar mejor esos recursos a escala regional que a la de la Sede o las oficinas nacionales.

Recomendación N° 8. El Auditor Externo recomienda que se implante una estrategia regional de movilización de recursos, en particular entre los asociados privados y que esa estrategia sea un objetivo cuantificado del siguiente director.

32. En la fecha de la auditoría, la Oficina tenía 24 funcionarios de contratación internacional (dos de ellos en la antena de Yangón). Seis de ellos, es decir, una cuarta parte, han sobrepasado la duración estándar de cinco años que fija la Organización (Manual de Recursos Humanos, Apéndice 4 C. Lugares de destino fuera de la Sede de la UNESCO) sin que se haya aplicado el procedimiento que prevé el Manual de Recursos Humanos (pérdida de destino) para favorecer la movilidad geográfica.

33. Es menester, pues que la Oficina y la Sede (HRM7) presten más atención a la aplicación de las normas previstas, ya que, aunque tiene consecuencias financieras, es condición indispensable de una verdadera política de movilidad entre la Sede y las oficinas fuera de la Sede y entre esas mismas oficinas.

Recomendación N° 9. El Auditor Externo recomienda que se aplique el procedimiento previsto por el Manual de Recursos Humanos en caso de que la estancia de un funcionario de contratación internacional sobrepase la duración estándar prevista.

6 División de Apoyo y Coordinación fuera de la Sede 7 Oficina de Recursos Humanos.


34. Aunque el director de la Oficina ha reconocido necesidad de actualizar las descripciones de puesto, varias de ellas son antiguas, o incluso han perdido vigencia.

35. Los expedientes de los funcionarios de la Oficina los lleva la dependencia de Administración y Finanzas. Después de haber pasado revista a una veintena de expedientes, cabe decir que en general, se llevan correctamente los expedientes, aunque hay algunos documentos repetidos y deficiencias y lagunas (descripciones de puesto sin firmar, cartas de aceptación de las condiciones de contratación no firmadas). Falta sin embargo un plan de clasificación de esos expedientes que permita asegurarse de que los documentos esenciales están realmente en posesión de la Oficina. Como ya señaló el Auditor Externo, es, con todo, necesario homogeneizar la llevanza de los expedientes, en particular los del personal. Por consiguiente, se invita a la Oficina a aplicar sin tardanza la nota Memo BFM/2016/460 de la Oficina de Gestión Financiera (BFM) de 19 de julio de 2016 relativa a la gestión de los archivos y ficheros.

36. El Auditor Externo observa que en diciembre de 2016 la Oficina y HRM sostuvieron una correspondencia sobre unas primeras medidas para aclarar la llevanza de los expedientes.

Recomendación N° 10. El Auditor Externo recomienda que se mejore la llevanza de los expedientes del personal fundándose en las recomendaciones formuladas por la Oficina de Gestión Financiera (BFM). 37. La Sra. Mami UMAYAHARA, P-4, responsable desde enero de 2016 de la oficina ejecutiva, disfrutó de unas vacaciones en su país de origen del 5 al 20 de abril de 2016. A su regreso, se planteó solicitar una licencia por nacimiento de un(a) hijo(a) sin goce de sueldo (véase el capítulo 6.12 del Manual de Recursos Humanos). Como, con arreglo a las normas, no se puede conceder un permiso de ese tipo durante los seis meses siguientes a unas vacaciones en su país, salvo reembolsando estas, tuvo que aplazar su solicitud. Se le concedió la licencia por nacimiento de un(a) hijo(a) por un año, del 19 de octubre de 2016 al 19 de octubre de 2017. Además, su contrato, que expiraba el 15 de septiembre de 2017, le fue prorrogado hasta el 19 de octubre de 2017 para que coincidiese con la fecha en que concluía su licencia por nacimiento de un(a) hijo(a).

38. Por decisión del director de la Oficina, se autorizó a la Sra. UMAYAHARA, aunque ya había iniciado los trámites para su cese en el servicio, a trabajar para la Oficina hasta su marcha en licencia sin goce de sueldo, es decir, durante casi dos meses, desde Hong-Kong, donde desde entonces reside. Esa decisión se adoptó con carácter urgente y sin consultarla a la Sede (HRM).

39. Con posterioridad a la presente auditoría, la Sede (HRM) definió su política relativa al teletrabajo en la circular AC/HR/52, publicada el 27 de septiembre de 2016, la cual no prevé el caso de un funcionario de contratación internacional que efectúe su trabajo en otro país que aquel al que ha sido destinado. Es, pues, necesario que se precise esta situación, que no es neutra en el plano financiero.

Recomendación N° 11. El Auditor Externo recomienda que se precisen las normas que rigen la autorización excepcional de prestación de servicios por un funcionario de contratación internacional fuera del país en el que está destinado.

4. LA ANTENA DE MYANMAR

40. Según el Manual Administrativo, 1.7 Oficinas fuera de la Sede, “las antenas se crean en los países en que se considera esencial la presencia de la Organización y no existe una estructura para ejecutar proyectos extrapresupuestarios concretos, mantener contactos con el equipo en el país de las Naciones Unidas y las autoridades nacionales y llevar a cabo el seguimiento de la ejecución de las actividades de la Organización. Las antenas de la UNESCO no ejercen funciones de representación”.


41. Dentro de la Oficina, la actividad de la antena representa una parte cada vez mayor. Por lo que hace a los contratos concertados, ascendió al 37% en 2014 (155 contratos de un total de 420) y al 50% en 2015 (463 de un total de 935). Su cartera actual consta de 25 proyectos (sin contar los proyectos globales), que financian sobre todo gobiernos extranjeros o empresas privadas, los cuales cubren de manera bastante equilibrada los sectores de Educación, Cultura y Comunicación e Información.

42. Según el responsable de la antena, esta contaba en la fecha de la auditoría con unos efectivos de cerca de 30 personas, tres de ellas funcionarios de contratación internacional, 13 con contratos temporales, nueve consultores que trabajaban en sus locales y tres pasantes o voluntarios.

43. La antena de Myanmar es la más importante de las antenas de la UNESCO. El desarrollo de sus actividades y las perspectivas de fortalecimiento de la cooperación entre la Organización y ese país hacen que se plantee la cuestión de su transformación en Oficina Nacional, transformación que ofrecería ventajas patentes: mejora de la capacidad local de representación de la UNESCO ante las autoridades nacionales, gestión más reactiva de las operaciones vinculadas a los programas, alivio de la carga administrativa de apoyo que pesa sobre la Oficina de Bangkok, mayor notoriedad de la Organización en el país y entre los donantes y la comunidad internacional.

44. Es asimismo evidente que la creación de una Oficina Nacional supondría un costo adicional para la Organización, aunque se podría reducirlo efectuando transferencias de puestos o utilizando los recursos adicionales de la Cuenta de Gastos Generales de los Fondos Fiduciarios 8 que engendrasen nuevos proyectos. Basándose en los cálculos aproximados del Auditor Externo, el costo de una Oficina Nacional en Myanmar dotada de un equipo fijo de seis puestos permanentes ascendería aproximadamente a 1.260.000 dólares al año; de ese costo habría que deducir el costo de la estructura actual, señaladamente el de la remuneración del responsable de antena.

45. En tales condiciones, parece que la Directora General debería aprovechar el impulso favorable para estudiar la transformación de la antena en Oficina Nacional y, si procediere, proponerla al Consejo Ejecutivo en la primavera de 2017.

Recomendación N° 12. El Auditor Externo recomienda que se estudie la transformación de la antena de Yangón en Oficina Nacional para Myanmar y que se presenten los resultados del estudio al Consejo Ejecutivo.

5. LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS POR LA OFICINA

46. El Auditor Externo organizó un taller e intercambios con varios profesionales de la Oficina encargados de la ejecución de los proyectos en los sectores de Educación, Cultura y Comunicación e Información. Con ese ejercicio se buscó sacar a la luz las principales dificultades con que tropieza la ejecución de los proyectos y hallar pistas para superarlas.

47. El señalamiento de esas dificultades justifica la creación por la Oficina de un grupo de trabajo que, con apoyo de las entidades interesadas de la Sede, debería obtener rápidamente progresos.

Recomendación N° 13. El Auditor Externo recomienda que se establezca un grupo de trabajo interno para mejorar el desempeño global de la Oficina en lo relativo a la ejecución de los proyectos.

8 FITOCA.


48. El proyecto 571 RAS 1000, ED Strengthening Education System for Out of School Children, es, entre los que constituyen la cartera de proyectos de la Oficina, el que más fondos ha recibido desde enero de 2014. Puesto en marcha en septiembre de 2014 y debiendo concluir a finales de 2017, cuenta con una asignación de 2.654.059 dólares. La UNESCO se comprometió a hacer una contribución de igual cuantía en especie (recursos humanos, otros proyectos, etc.).

49. Financia este proyecto la fundación de Qatar Education Above All, creada en 2012 por Su Alteza la Jequesa Moza BINT NASSER. El 9 de septiembre de 2014 se firmó un acuerdo (“acuerdo de proyecto”) entre la UNESCO (ADG/BSP) y el secretario general de la Fundación. El proyecto pretende ayudar a la reescolarización de los niños de la región que han abandonado los estudios primarios.

50. El acuerdo de proyecto de 8 de septiembre de 2014 contiene una cláusula relativa al Auditor Externo (artículo 7.4), que indica que “a la conclusión del proyecto, la UNESCO deberá someter a EAC9 un informe de su Auditor Externo acerca de sus recursos y sus gastos. La auditoría externa deberá ser llevada a cabo por el Auditor Externo de la UNESCO, al que designa la Conferencia General y que es la única autoridad externa que puede auditar los informes y las declaraciones financieras de la UNESCO. La finalidad de la auditoría consiste en particular en certificar que las declaraciones y los informes financieros presentados a EAC se ajustan a las cláusulas financieras del presente acuerdo y constituyen una visión completa y veraz”.

51. El Reglamento Financiero de la Organización insiste en la independencia del Auditor Externo (artículo 12.5). Únicamente la Conferencia General y, accesoriamente, el Consejo Ejecutivo pueden solicitarle una auditoría sobre un tema concreto (artículo 12.6). Mediante un acuerdo no oficial entre el Auditor Externo y BFM de julio de 2013 relativo a la auditoría de proyectos específicos, el Auditor Externo aceptó aparecer mencionado en determinados proyectos de acuerdo sobre proyectos en nombre del “principio de la auditoría única”. Mas, como recuerda la guía difundida por la Sede (HRM) (Guidelines on Specific Project Audits or Verifications Involving a Third Party Auditor), su intervención debe ser excepcional, estar reservada para proyectos de cuantía importante y solo puede tener lugar con su acuerdo oficial.

52. No resulta que, en este caso, se haya solicitado dicho acuerdo al Auditor Externo. Se invita, por consiguiente, a la Sede (BFM) a respetar este compromiso y a abrir y compartir con el Auditor Externo un registro de los compromisos de auditoría que atañan a este.

Recomendación N° 14. El Auditor Externo recomienda que se solicite sin excepción el acuerdo previo del Auditor Externo cuando se concierten acuerdos de proyectos que tengan por objeto imponerle obligaciones y que se lleve un registro de esos compromisos.

***

Decisión propuesta



1. Habiendo examinado los documentos 201 EX/21 Parte II y 201 EX/21.INF.2,


3. Invita a la Directora General a informarle sobre los avances de la aplicación de las recomendaciones en su informe sobre el seguimiento del conjunto de las recomendaciones formuladas por el Auditor Externo.

9 Educate A Child.



La Directora General agradece al Auditor Externo su informe de auditoría sobre la Oficina Regional de la UNESCO para Asia y el Pacífico en Bangkok. Acepta la gran mayoría de las recomendaciones que en él se formulan e informará sobre la marcha de su puesta en práctica conforme al procedimiento habitual. Desea, con todo, llamar la atención sobre las recomendaciones 4 y 6, acerca de las cuales se proporcionan comentarios detallados en las respuestas a las preguntas formuladas.

Detalles en el anexo I.

Referencia: Cour des comptes: UNESCO-2016-8

201 EX/21 Parte II Anexo I

ANNEX I

PRELIMINARY IMPLEMENTATION PLAN BY RECOMMENDATION





recommendation

Recommendation No. 1. The External Auditor recommends considering the transformation of the Regional Bureau for Education in Asia and the Pacific in Bangkok into a multisectoral regional office by exploring the various options available.

Recommendation accepted

Based on the experience from the field reform in Africa along with earlier evaluations, this may not be a viable option at this stage. The field reform process initiated in 2009 including the establishment of multisectoral regional offices in all regions, has been limited so far to the Africa region, resulting from the challenging financial situation of the Organization. The current review of the sustainability of the field network is assessing the performance and relevance of the field network with a view to proposing concrete options for a relevant and effective field network bearing in mind the strategic programmatic and operational field presence in support of implementation of the 2030 Agenda. A report thereon will be submitted to the Executive Board at its 201st session in spring 2017. Thus the thrust of the recommendation would be implemented within the proposed review. Depending on the Executive Board guidance and subsequent decision, the transformation of the Bangkok Office into a multisectoral regional office could be considered in the context of the overall approach to the field architecture in the Asia and the Pacific region.

YES

The change in the field structure would carry additional costs such a transformation costs, staff costs and logistics.

31/05/2017

201 EX/21 Parte II Anexo I – pág. 2





recommendation

Recommendation No. 2. The External Auditor recommends adapting the agreements with the Government of Thailand governing UNESCO’s presence in Thailand, in particular the clauses on the Government’s financial contributions to the Organization.


An internal survey and review of the status of the host country agreement was conducted in summer 2016. The host country agreement with Thailand was identified as one of the outdated ones which need renegotiation and improvement. In this regard, a standard agreement will be used as basis for renegotiation and amendment. UNESCO through Bangkok Office will work closely with the Government of Thailand in order to reach, as early as possible, an agreement on the revision of the host country agreement, particularly with a view to reflecting accurately financial contributions of the host country to the Bangkok Office.

NO 31/12/2017

Recommendation No. 3. The External Auditor recommends the rapid establishment of a new programming tool for the Organization’s action in the countries in which it works, and implementation of that tool in the three countries (Thailand, Lao People’s Democratic Republic, Myanmar) under the direct responsibility of the Office.


NO To be determined

Recommendation No. 4. The External Auditor recommends the implementation of an accountability system in the form of an annual review

The Secretariat takes note of Recommendation No. 4. The UNESCO Office in Bangkok was consulted and confirms its regular exchange of information and bilateral consultations with the Thailand






recommendation

report or meeting with the Thailand National Commission for UNESCO.

National Commission for UNESCO, in accordance with the Guidelines for Interface and Cooperation between UNESCO Field Offices and National Commissions for UNESCO, which was approved by the Executive Board at its 196th session in 2015. However, the Guidelines do not foresee such an accountability system, in the form of a report or an annual review meeting, as recommended by the auditor. The Guidelines stipulate that National Commissions and field offices have differentiated but sometimes joint and/or common activities. National Commissions report first and foremost to their Governments. Field offices report first and foremost to the Director-General of UNESCO.

Recommendation No. 5. The External Auditor recommends that a periodical activity report be drawn up on the Organization’s action in Asia and the Pacific in order to improve UNESCO’s visibility and accountability in the region.


The Office has a bi-monthly e-newsletter for the office as well as education-related newsletters and numerous reports on education. The original recommendation made by the global meeting of Directors/Heads of Field Offices was to produce an annual regional report but it has now been decided that the report will be prepared biannually. The first report will cover 2016-17 and is expected to be finalized early 2018, and this has already been agreed upon among 14 Offices in the region including UNESCO Bangkok.

YES

Cost estimate: producing the biannual report 2016-2017 in hard (300 ex) and e-copy: $3,250

Early 2018






recommendation

Recommendation No. 6. The External Auditor recommends the establishment of an appropriate functional organizational chart, re-establishing a deputy director or executive officer post, by establishing a managerial post for the Education Sector (ED) and placing managerial posts for the Natural Sciences (SC), Social and Human Sciences (SHS) and Communication and Information (CI) under one authority.

The Secretariat takes note of the recommendation and the spirit in which it was drafted. The organizational structure proposed in the recommendation aims at simplifying reporting lines and ensures a second line of supervision by a Deputy in the absence of the Director of the Office.

In view of the context and further to internal discussion and study, it would be not be practical to implement the recommendation as drafted.

It should be noted that in the previous review of Field Office structures, the post of “deputy” was abolished in all Regional Bureaux including Bangkok. An officer in charge is appointed systematically in the absence of the Director to ensure continuous lines of authority within the Office. Furthermore, it would not be appropriate for reasons of technical expertise to combine SHS/SC/CI posts into a single post with a single incumbent.

Not applicable Not applicable

Recommendation No. 7. The External Auditor recommends the implementation of an action plan to reduce the shortcomings in the internal oversight of key procedures.


UNESCO Bangkok has such a mechanism although it is agreed that it could be improved and extended. This is the reason why the office has started to set up risk registers at the unit level, i.e. the Administrative Unit maintains a risk register for travel and procurement; other programme units are in the process of setting up their risk registers

NO Under implementation






recommendation

which are to be consolidated in an office-wide risk register. The process of setting up an office-wide risk register will be monitored by the office senior management team.

Recommendation No. 8. The External Auditor recommends the establishment of a regional resource mobilization strategy, in particular with private partners, which should become a quantified target for the next Director.

Recommendation accepted NO To be determined

Recommendation No. 9. The External Auditor recommends the application of the procedure set out in the Human Resources Manual in cases where staff members remain in international Professional posts beyond the standard duration of assignment.


Within the context of the new HR Strategy for 2017-2021 to be approved at the 39th General Conference; a new managed mobility programme is foreseen to enhance mobility in particular for staff who have spent long periods in their duty stations.

Geographical mobility policy has been established by HRM. However, due to the financial crisis, it has been implemented on voluntary basis in a very limited manner. The Education Sector is regularly identifying ED staff members who have exceeded the standard duration in the duty station and is working on potential solutions to identify subsequent duty stations for its staff on voluntary basis and in line with the best interest of the sector taking into account work

YES (costs not yet known at this stage)

01/01/2018






recommendation

experience, skills and competencies (17 equal grade transfers in 2016).

Recommendation No. 10. The External Auditor recommends that the Office improve its personnel file-keeping on the basis of recommendations made by the Bureau of Financial Management (BFM).


Memo BFM/2016/460 dated 29 July 2016 is in the process of being implemented by the Office

KMI, in cooperation with the BGK Admin unit (AU) had the opportunity to clarify a number of points emanating from the Draft Report with the External Audit team. It is noted that Personnel files will include those elements listed in the table in paragraph 126, with the following exceptions:

• Recruitment files are to be maintained as a separate file by the Administrative Officer. The Recruitment file is to be linked to a corresponding Personnel file via individual personnel name (and unique identifier).

• Missions (Travel) files are to be maintained as a separate file by the Administrative Officer. A Missions (Travel) file will be linked to a corresponding Personnel file via individual personnel name (and unique identifier).

Bangkok Office is currently considering the possibility to collaborate with HRM to have access to the online database recording all the required documents on each personnel for which access is restricted. This would

NO 31/03/2017






recommendation

allow to reinforce the safety and privacy of information.

Recommendation No. 11. The External Auditor recommends that the rules be clarified on exceptional authorization of the service of international staff members outside the country of their duty station.


UNESCO’s Telework policy issued after the audit i.e. 27 September 2016 covers such situations. Exceptions must be approved by DIR/HRM.

NO IMPLEMENTED Policy issued on 27 September 2016

Recommendation No. 12. The External Auditor recommends that the transformation of the Yangon Antenna into a national office for Myanmar be studied and that the results of the study be submitted to the Executive Board.


Since such a transformation would have significant additional costs; in the current financial situation, and also given the current review of UNESCO’s Field structure, it seems premature to implement such an option.

While the good performance of the Myanmar Antenna and its contribution to the country’s development is recognized, its transformation into an established national office can only be considered in the broad framework of the review of the relevance and performance of the field network and the subsequent proposals for an enhanced field architecture, in particular in the context of the UNESCO presence in the Asia and the Pacific region. As mentioned in our comments to recommendation n°1, the current review of the sustainability of the field network is assessing the performance and relevance of the field network with a view to proposing concrete options for a relevant and effective field network bearing in mind the strategic

YES, if decision is taken to transform the Yangon Antenna, transformation (largely funded by extrabudgetary resources) into a national office would carry significant financial implications under regular programme budget (particularly under the part related to management of the field network).

31/05/2017






recommendation

programmatic and operational field presence in support of implementation of the 2030 Agenda. A report thereon will be submitted to the Executive Board at the 201st session in spring 2017. Thus the thrust of the recommendation would be implemented within the proposed review.

Recommendation No. 13. The External Auditor recommends the establishment of an internal working group to improve the overall performance of the Office in terms of project management.

Recommendation accepted NO To be determined

Recommendation No. 14. The External Auditor recommends that the prior agreement of the External Auditor be requested, without exception, when project agreements that impose requirements on him are concluded, and that a registry of these commitments be kept.


Through a formal exchange of letters dated 27 March 2012 (Cour des comptes) and 4 July 2013 (CFO) a process was set up to respond where applicable to donor requests for specific audits and verifications. The related policy embedding internal oversight mechanisms and as reviewed by the External Auditor reaffirmed the single audit principle.

It was agreed that all such potential donor requests would be transmitted to the External Audit team for review prior to signature of the funding agreement.

To avoid re-occurrences where such donor requests are not brought to the attention of the External Auditor on a timely basis, a register will be kept by the Bureau of

Not applicable Not applicable






recommendation

Strategic Planning best placed to capture this information at the project design phase.

The CFO will send a reminder to all programme ADGs and Heads of Office as to their responsibility to comply with UNESCO’s financial regulations, rules and procedures with respect to the single audit principle.

201 EX/21 Parte II Anexo I ANNEXE I

PLAN PRELIMINAIRE DE MISE EN ŒUVRE PAR RECOMMANDATION

Recommandations de l’audit Plan préliminaire de mise en œuvre et observations



(OUI/NON)


Recommandation n°1. L’auditeur externe recommande d’étudier la transformation du bureau régional pour l’éducation de Bangkok en bureau régional multisectoriel (multi sectoral office), en explorant les diverses options possibles.

Recommandation acceptée Compte tenu de l’expérience tirée de la réforme du dispositif hors Siège en Afrique, ainsi que d’évaluations antérieures, cette option pourrait ne pas être viable à ce stade. La réforme du dispositif hors Siège lancée en 2009, avec notamment la création de bureaux régionaux multisectoriels dans toutes les régions, a jusqu’à présent été limitée à l’Afrique en raison de la situation financière difficile que connaît l’Organisation. L’examen en cours de la viabilité du dispositif hors Siège consiste à évaluer les résultats et la pertinence du dispositif afin de proposer des options concrètes pour en assurer la pertinence et l’efficacité, en ayant à l’esprit la nécessité d’une présence hors Siège stratégique, programmatique et opérationnelle à l’appui la mise en œuvre du Programme de développement durable à l’horizon 2030. Un rapport à ce sujet sera présenté au Conseil exécutif à sa 201e session, au printemps 2017. Ainsi, l’orientation générale de cette recommandation serait mise en œuvre dans le cadre de l’examen proposé. En fonction des orientations données par le Conseil exécutif et de la décision qui en découlera, la transformation du bureau de l’UNESCO à Bangkok en bureau régional multisectoriel pourrait être envisagée dans le cadre de l’approche globale de l’architecture du dispositif hors Siège en Asie-Pacifique.

OUI La modification de la structure hors Siège pourrait entraîner des coûts supplémentaires afférents à la transformation, au personnel et à la logistique.

31/05/2017


Recommandation n°2. L’auditeur externe recommande d’adapter les accords avec le gouvernement thaïlandais régissant la présence de l’UNESCO en Thaïlande, notamment dans leurs clauses relatives aux contributions financières du gouvernement à l’Organisation.

Recommandation acceptée Une étude et un examen internes de la situation concernant l’accord avec le pays hôte ont été menés pendant l’été 2016. Il en est ressorti que l’accord conclu avec la Thaïlande fait partie des accords considérés comme étant obsolètes et ayant besoin d’être renégociés et améliorés. À cet égard, un accord type sera utilisé comme point de départ à une renégociation et à des amendements. L’UNESCO, par l’intermédiaire de son bureau à Bangkok, collaborera étroitement avec le gouvernement thaïlandais afin de parvenir le plus tôt possible à un accord concernant la révision de l’accord avec le pays hôte, notamment dans le but de prendre dûment en compte les contributions financières du pays hôte au bureau de l’UNESCO à Bangkok.

NON 31/12/2017

Recommandation n°3. L’auditeur externe recommande de mettre en place rapidement un nouvel instrument de programmation des actions de l’Organisation dans les pays où elle intervient, et l’appliquer aux trois pays (Thaïlande, Laos, Myanmar) placés sous la responsabilité directe du bureau.

Recommandation acceptée NON À déterminer.

Recommandation n°4. L’auditeur externe recommande de mettre en place un système de compte-rendu

Le Secrétariat prend note de la recommandation n°4. Le Bureau de l’UNESCO à Bangkok a été consulté et confirme ses échanges d’informations réguliers et ses consultations bilatérales avec la Commission nationale de Thaïlande pour l'UNESCO, conformément aux Directives pour les relations et la


(accountability), sous la forme d’un rapport ou d’une réunion de bilan annuel, avec la Commission nationale de l’UNESCO pour la Thaïlande.

coopération entre les bureaux hors Siège de l'UNESCO et les commissions nationales pour l'UNESCO approuvées par le Conseil exécutif à sa 196e session, en 2015. En revanche, ces directives ne prévoient pas de mécanisme de reddition de comptes sous la forme d’un rapport ou d’une réunion de bilan annuel, comme le recommande le Commissaire aux comptes. Les directives stipulent que les commissions nationales et les bureaux hors Siège ont des activités différenciées mais parfois conjointes et/ou communes. Les commissions nationales rendent compte en premier ressort à leur gouvernement. Les bureaux hors Siège rendent compte en premier ressort au Directeur général de l’UNESCO.

Recommandation n°5. L’auditeur externe recommande d’élaborer un rapport d’activité périodique sur l’action de l’Organisation en Asie-Pacifique afin d’améliorer sa visibilité et sa redevabilité dans la région.

Recommandation acceptée Le Bureau publie un bulletin d’information électronique bimensuel sur ses activités, ainsi que des bulletins d’information et de nombreux autres rapports relatifs à l’éducation. La recommandation initialement formulée par la réunion mondiale des directeurs/chefs de bureau hors Siège concernait la production d’un rapport régional annuel. Il a ensuite été décidé que ce rapport serait établi sur une base biannuelle. Le premier rapport portera sur la période 2016-2017 et devrait être finalisé au début de 2018, ainsi qu’il en a été convenu par 14 bureaux de l’UNESCO dans la région, dont celui de Bangkok.

OUI Coût estimé de la production du rapport 2016-2017 sur papier (300 exemplaires) et au format électronique : 3 250 dollars É.-U.

Début 2018.

Recommandation n°6. L’auditeur externe recommande de mettre en place un organigramme fonctionnel adapté du bureau en restaurant un poste d’adjoint/responsable du bureau exécutif, en

Le Secrétariat prend note de cette recommandation ainsi que de l’esprit dans lequel elle a été formulée. La structure organisationnelle proposée dans la recommandation vise à simplifier les liens hiérarchiques et à garantir un second niveau de supervision, par un adjoint, en l’absence du Directeur du bureau. Compte tenu du contexte, et suite aux discussions et à l’étude menées en interne, il ne serait pas pratique d’appliquer cette recommandation en l’état.

Sans objet. Sans objet.


créant un poste de responsable du secteur de l’éducation et en plaçant les postes de responsables des secteurs des Sciences exactes et naturelles (SC), Sciences sociales et humaines (SHS) et Communication et information (CI) sous une même autorité.

Il convient de noter que lors de l’examen précédent des structures hors Siège, le poste d’« adjoint » avait été supprimé dans tous les bureaux régionaux, y compris celui de Bangkok. En l’absence du Directeur de bureau, un responsable est systématiquement désigné pour assurer la continuité des lignes d’autorité au sein du bureau. En outre, il serait inapproprié, pour des raisons de compétences techniques, de combiner les postes concernant SHS, SC et CI en un seul et même poste occupé par une même personne.

Recommandation n°7. L’auditeur externe recommande de mettre en œuvre un plan d’action visant à réduire les défauts relevés en matière de contrôle interne des procédures-clés.

Recommandation acceptée Le Bureau de l’UNESCO à Bangkok dispose déjà d’un tel mécanisme, même si l’on peut convenir qu’il pourrait être amélioré et étendu. C’est la raison pour laquelle le Bureau a commencé à répertorier les risques au niveau de chaque unité. Ainsi, l’unité administrative tient déjà un registre des risques en matière de voyages et d’achats, tandis que les unités de programme sont en train de constituer leurs propres registres qui seront ensuite rassemblés en un registre des risques pour l’ensemble du Bureau. Ce processus de consolidation des registres sera supervisé par l’équipe de direction du Bureau.

NON En cours.

Recommandation n°8. L’auditeur externe recommande de mettre en place une stratégie régionale de mobilisation de ressources, notamment auprès des partenaires privés et d’en faire un



objectif quantifié pour le prochain directeur.

Recommandation n°9. L’auditeur externe recommande d’appliquer la procédure prévue par le manuel des ressources humaines en cas de séjour d’un personnel international supérieur à la durée standard prévue.

Recommandation acceptée Dans le cadre de la nouvelle Stratégie de gestion des ressources humaines pour 2017-2021 qui sera approuvée par la Conférence générale à sa 39e session, il est prévu de mettre en place un nouveau programme d’encadrement de la mobilité afin d’accroître la mobilité, en particulier pour les membres du personnel qui sont en poste depuis longtemps dans leur lieu d’affectation. La politique en matière de mobilité géographique a été définie par HRM. Cependant, en raison de la situation financière difficile, elle n’est appliquée que sur la base du volontariat et de manière très limitée. Le Secteur de l’éducation (ED) identifie régulièrement des membres du personnel qui ont dépassé la durée standard prévue dans un lieu d’affectation et recherche d’éventuelles solutions afin de leur trouver un nouveau lieu d’affectation, sur une base volontaire et dans le meilleur intérêt du Secteur, compte tenu de l’expérience professionnelle, des compétences et des qualifications (17 mutations à classe égale en 2016).

OUI (coûts indéterminés à ce stade)

Recommandation n°10. L’auditeur externe recommande d’améliorer la tenue des dossiers de personnel sur la base des recommandations émises par le bureau de la gestion financière (BFM).

Recommandation acceptée Le mémo BFM/2016/460 du 29 juillet 2016 est en train d’être appliqué par le Bureau. KMI, en coopération avec l’Unité administrative du Bureau de l’UNESCO à Bangkok, a eu l’occasion de clarifier un certain nombre de points soulevés dans le projet de rapport avec l’équipe du Commissaire aux comptes. Il convient de noter que les dossiers de personnel intègreront les éléments énumérés dans le tableau figurant au paragraphe 126, à l’exception des points suivants :

• Les dossiers de recrutement doivent être traités en tant que dossiers distincts par l’Attaché d’administration. Le dossier de recrutement doit être lié à un dossier de

NON 31/03/2017


personnel correspondant via un nom de personnel individuel (et identifiant unique).

• Les dossiers de mission (voyages) doivent être traités en tant que dossiers distincts par l’Attaché d’administration. Le dossier de mission doit être lié à un dossier de personnel correspondant via un nom de personnel individuel (et identifiant unique).

Le Bureau de l’UNESCO à Bangkok étudie actuellement la possibilité de collaborer avec HRM pour obtenir l’accès à la base de données en ligne contenant tous les documents requis pour chaque membre du personnel, dont l’accès est restreint. Cela devrait permettre d’accroître la sécurité et la confidentialité des informations.

Recommandation n°11. L’auditeur externe recommande de préciser les règles d’autorisation exceptionnelle de service d’un personnel international en dehors de son pays d’affectation.

Recommandation acceptée La politique de l’UNESCO en matière de télétravail publiée après la réalisation de l’audit, à savoir le 27 septembre 2016, aborde ces situations. Les exceptions doivent être approuvées par DIR/HRM.

NON APPLIQUÉE – Politique publiée le 27 septembre 2016

Recommandation n°12. L’auditeur externe recommande d’étudier la transformation de l’antenne de Yangon en bureau national pour le Myanmar et présenter les résultats de cette

Recommandation acceptée Étant donné qu’une telle transformation entraînerait des coûts supplémentaires considérables dans la situation financière actuelle, et compte tenu de l’examen en cours du dispositif hors Siège de l’UNESCO, une telle option semble prématurée. Même si les bons résultats de l’antenne au Myanmar et sa contribution au développement du pays sont reconnus, la transformation de cette antenne en bureau national ne peut être

OUI, la décision de transformer l’antenne (en grande partie grâce à des fonds extrabudgétaires) en bureau national aurait des incidences financières considérables sur le

31/05/2017


étude au Conseil exécutif.

envisagée que dans le cadre plus large de l’examen de la pertinence et de la performance du dispositif hors Siège et des propositions qui en découleront quant à une éventuelle consolidation de sa structure, notamment au regard de la présence de l’UNESCO dans la région Asie-Pacifique. Comme indiqué dans les observations relatives à la recommandation n°1, l’examen en cours de la viabilité du dispositif hors Siège consiste à évaluer les résultats et la pertinence du dispositif afin de proposer des options concrètes pour en assurer la pertinence et l’efficacité, en ayant à l’esprit la nécessité d’une présence hors Siège stratégique, programmatique et opérationnelle à l’appui la mise en œuvre du Programme de développement durable à l’horizon 2030. Un rapport à ce sujet sera présenté au Conseil exécutif à sa 201e session, au printemps 2017. Ainsi, l’orientation générale de cette recommandation serait mise en œuvre dans le cadre de l’examen proposé.

budget du Programme ordinaire (en particulier au titre de la gestion du dispositif hors Siège).

Recommandation n°13. L’auditeur externe recommande de mettre en place un groupe de travail interne pour améliorer la performance globale du bureau en matière de conduite des projets.


Recommandation n°14. L’auditeur externe recommande de requérir sans exception l’accord préalable de l’auditeur externe lors

Recommandation acceptée Par un échange de courriers officiels datés du 27 mars 2012 (Cour des Comptes) et du 4 juillet 2013 (Directrice financière), un processus a été mis en place pour répondre, le cas échéant, aux demandes de donateurs concernant des audits ou des vérifications spécifiques. La politique correspondante, qui intègre les mécanismes de contrôle interne, a été examinée par le

Sans objet. Sans objet.


de la conclusion d’accords de projets visant à lui imposer des obligations et de tenir un registre de ces engagements.

Commissaire aux comptes et réaffirme le principe de l’audit unique. Il a été convenu que toutes les demandes éventuelles émanant de donateurs seraient transmises à l’équipe du Commissaire aux comptes pour examen avant la signature de l’accord de financement. Afin d’éviter que ne se reproduise une situation dans laquelle ces demandes ne seraient pas portées à l’attention du Commissaire aux comptes en temps voulu, un registre sera tenu par le Bureau de la planification stratégique, qui est le mieux placé pour obtenir ces informations au moment de la phase de conception du projet. La Directrice financière adressera un mémo à tous les ADG des secteurs de programme et directeurs de bureau pour leur rappeler la responsabilité qui leur incombe de se conformer aux règlements financiers, règles et procédures de l’UNESCO en ce qui concerne le principe de l’audit unique.

Impreso en papel reciclado




PARTE III – SÍNTESIS

INFORME DE AUDITORÍA DE LA OFICINA DE LA UNESCO EN EL IRAQ

RESUMEN

El presente documento es la síntesis que el Auditor Externo hace de su informe de auditoría de la Oficina de la UNESCO en el Iraq, que figura en el documento 201 EX/21.INF.3, de conformidad con la cláusula 12.4 del Reglamento Financiero.


París, 24 de marzo de 2017

Original: francés

201a reunión Parte III

201 EX/21 Parte III

RESUMEN EJECUTIVO

INFORME DE AUDITORÍA SOBRE LA GESTIÓN DE LA OFICINA DE LA UNESCO EN EL IRAQ

NOTA: el presente resumen ejecutivo ha sido elaborado por el Auditor Externo a petición de la Secretaría a fin de optimizar los costos de traducción y facilitar los debates de los órganos rectores. Únicamente el informe íntegro da fe del contenido exacto, la índole y el alcance de las observaciones y recomendaciones del Auditor Externo.

1. Un contexto marcado por las cuestiones de seguridad

1. La Oficina de la UNESCO en el Iraq, creada en 2004, se estableció en un principio en Ammán y después se trasladó progresivamente a Bagdad en 2010. Fue evacuada en 2014 debido al avance de la organización del Estado Islámico (ISIS), tras lo cual se está efectuando un retorno paulatino.

2. Las restricciones en materia de seguridad siguen siendo muy estrictas desde 2014, ya que, en una escala de 5, están en el nivel 4 en la mayor parte del territorio, y en el nivel 3 en el Kurdistán. Estas restricciones ejercen una presión en el presupuesto, las instalaciones, los desplazamientos en el país y la planificación de las actividades de la Oficina.

2. Diversas instalaciones

3. El personal está repartido de la siguiente manera:

− Bagdad: 10 efectivos, de los cuales dos son internacionales, entre ellos el director interino y cuatro consultores;

− Erbil: 14 efectivos, entre ellos seis internacionales y cuatro consultores;

− Solimania: dos efectivos nacionales;

− Ammán (Jordania): 22 efectivos, entre ellos uno internacional y tres consultores.

4. Los servicios de Ammán comparten los locales con la Oficina Nacional en Jordania.

5. En Bagdad, la Oficina cuenta con siete oficinas y tres viviendas en la zona segura, denominada “zona verde”.

6. El Gobierno del Iraq expresó que deseaba que el conjunto de servicios regresara al país. Afirmó que tenía la capacidad de proponer locales seguros para ello. La Organización está esperando que se examine una propuesta concreta que permita evaluar el costo de una operación de ese tipo.

3. Relaciones de la Oficina con sus asociados administrativos

7. La UNESCO no ha concertado ningún acuerdo de instalación con el Gobierno iraquí. El proyecto estudiado en 2009, y en una segunda oportunidad en 2014, no se ha concretado hasta ahora.

201 EX/21 Parte III – pág. 2

8. Esencialmente, la Oficina trabaja directamente con los departamentos ministeriales. Las funciones de la Comisión Nacional son limitadas, tanto por razones relativas a su ubicación fuera de la zona segura, lo que encarece los desplazamientos, como debido a la restricción de los recursos. La Comisión Nacional recibe copia de la correspondencia y su secretario general asiste a las reuniones con el Ministerio de Educación.

9. La Oficina mantiene contacto frecuente con la Oficina Regional de Educación para los Estados Árabes en Beirut. En cambio, tiene poco contacto con la Oficina Regional de Ciencia para los Estados Árabes en El Cairo, sobre todo porque no cuenta con un puesto dedicado a ese ámbito.

10. La cooperación con los demás organismos de las Naciones Unidas se concreta en reuniones de los directores en Bagdad y, en Ammán, reuniones de responsables administrativos, entre ellos el del Iraq. De la seguridad colectiva se encarga la Misión de Asistencia de las Naciones Unidas para el Iraq (UNAMI). Hasta hace poco, la Oficina no participaba en acuerdos de compras en común con los demás organismos. No obstante, hay conversaciones en curso en ese sentido en Jordania.

4. Gestión interna de la Oficina

11. La Oficina no dispone de un reglamento interno global. Cumplen esa función varios documentos, en particular el que prevé la creación de la plataforma administrativa.

12. Los directores sucesivos de la Oficina no celebran una reunión de servicio periódica con los encargados de las distintas instalaciones. No obstante, dos seminarios reunieron al conjunto de efectivos en 2015. Aunque la dispersión geográfica no facilite ese tipo de encuentros, las conferencias telefónicas o las videoconferencias podrían remediar esa dificultad.

13. Las delegaciones de autoridad y los poderes bancarios no dan lugar a observaciones.

14. Al director de la Oficina no se le asignaron objetivos propios ni tuvo entrevista de evaluación. Ni la descripción del puesto ni las cartas de nombramiento (muy genéricas) de los directores interinos pueden cumplir esa función.

15. La plataforma administrativa y financiera establecida en Ammán resulta de la yuxtaposición de los equipos administrativos y financieros de las oficinas del Iraq y de Jordania, bajo la autoridad de la encargada administrativa del equipo del Iraq.

16. Sin embargo, esta yuxtaposición planteó al principio ciertas dificultades, a saber, divergencias en cuanto a métodos (en especial en cuanto a las compras), horarios, organización de los chóferes e incluso la remuneración.

17. Cabe preguntarse si, en lugar de la yuxtaposición bajo la misma dirección de dos grupos de puestos pertenecientes a dos oficinas distintas, no se podría crear una estructura que dispusiera de sus propios puestos, gestionada como un conjunto único y puesta a disposición de dos oficinas que tendrían el papel de “clientes”. La distribución de los gastos podría efectuarse sobre la base de un monto fijo, que podría reexaminarse todos los años, o cada dos o tres años.

18. En todo caso, los dos directores de oficinas parecen apreciar la puesta en común de los recursos y métodos. Es un ejercicio digno de seguir amplificándose, e incluso de ampliarse a otros casos en la Organización.


5. Recursos humanos

19. La Oficina tenía, en el momento de la auditoría, 49 personas, en comparación con 69 en enero de 2014. La masa salarial, incluidos los efectivos remunerados por la Sede, representa el 28% de los gastos totales de la Oficina.

20. La rotación del personal es elevada: 25 contrataciones y 43 partidas entre enero de 2014 y julio de 2016. Esto se explica principalmente por el hecho de que una parte de los efectivos son contratados para proyectos de duración limitada y por las difíciles condiciones de vida en ciertas instalaciones.

21. En el momento de la auditoría había 13 puestos vacantes; para diez de ellos estaba en marcha un proceso de contratación (incluido el puesto de director) y tres se habían anulado. Las vacantes pueden ser de larga data, en especial debido a los procedimientos de validación centralizados; así pues, seis de los diez puestos en curso de contratación al 1º de septiembre de 2016 ya estaban vacantes a mediados de marzo del mismo año.

22. La Oficina emplea a un gran número de consultores: 107 para 124 contratos entre enero de 2014 y la fecha de la auditoría.

23. Para remediar las vacantes y los largos plazos de contratación, la Oficina ha contratado en gran medida a consultores, así como a efectivos temporales durante periodos prolongados. Su costo es a veces elevado y su trabajo debe controlarse mejor.

24. En general, los procedimientos de gestión de los recursos humanos se ciñen a las disposiciones del Manual Administrativo.

25. El número de viajes pasó de 234 en 2014 a 193 en 2015, y fue de 91 en los ocho primeros meses de 2016. Los procedimientos se aplican correctamente.

26. Por el contrario, no hay una planificación de las misiones fuera del Iraq y Jordania. Además, la calidad de los informes de las misiones es muy dispar, e incluso deja mucho que desear.

27. La Oficina no cuenta con un plan de formación. Sin embargo, la falta de fondos específicos no debería impedir que se realizaran formaciones internas, impartidas por colegas de oficina, colegas de la Sede que estén de paso o funcionarios de otros organismos de las Naciones Unidas.

6. Un presupuesto alimentado en gran medida por recursos extrapresupuestarios

28. El presupuesto es de 25,6 millones de dólares estadounidenses para el bienio 2016-2017, frente a 35,7 millones de dólares estadounidenses para 2014-2015 y 37,7 millones de dólares estadounidenses para 2012-2013. Frenan la disminución nuevos recursos (14 millones de dólares estadounidenses), en fase de negociación en el momento del examen, de los cuales una parte se podría gastar en 2017.


Cuadro 1: presupuesto de la Oficina de la UNESCO en el Iraq (en miles de dólares estadounidenses)

2012-2013 2014-2015 2016-2017 ∆ presupuesto

2014-2015 vs. 2016-2017

Recursos totales (incluidos los salarios internacionales)

37.656 35.678 25.585 -28,3%

i) Programa ordinario 601 868 713 -17,8%

- Salarios internacionales (datos de la Sede) 2.394 2.444 2.157 -11,7%

ii) Recursos extrapresupuestarios 34.440 32.206 22.400* -30,4%

- % de recursos extrapresupuestarios 90,0% 88,1% 85,2%

iii) Contribuciones de las oficinas regionales 0 0 314

iv) Consignaciones adicionales (de haberlas, especifíquese)

220 159 0

Nota: * al 8 de diciembre de 2016. Estos recursos corresponden a consignaciones destinadas a la Oficina y sus actividades para los años correspondientes.

Fuente: Plataforma administrativa.

29. Los recursos extrapresupuestarios representaban el 88% del total en 2014-2015 y el 85% en 2016-2017. Estos recursos fueron abundantes en los últimos años. Es evidente que el hecho de mantenerlos condiciona la actividad de la Oficina.

30. Por sectores, la educación representa la principal partida, con el 64% de los gastos en 2016, en comparación con el 53% para 2014-2015. Sigue la cultura, con el 20% en 2016 en comparación con el 29% en 2014-2015.

31. El presupuesto del programa ordinario se consume íntegramente, y sirve para cubrir los gastos operativos. Los recursos extrapresupuestarios, que son considerables, no han podido emplearse aún de acuerdo a las previsiones debido, en particular, al contexto de seguridad: un consumo del 70% para 2012-2013, pero del 54% para 2014-2015.

32. Un tercio de los fondos extrapresupuestarios se asignó a gastos en activo fijo en 2015, lo que supuso un claro cambio en cuanto al periodo 2014-2015. Entre los destinatarios de dichos gastos, las ONG ocupan un lugar destacado (21%).

7. Observaciones específicas sobre la gestión

33. Los controles financieros internos, como la gestión de la caja (petty cash management), no dan lugar a ninguna observación.

34. Los inventarios se llevan correctamente, a reserva de que no se tengan en cuenta los bienes adquiridos sin una compra formal (en particular los teléfonos móviles cedidos por el operador telefónico).

35. Los pagos por transferencia bancaria hacia el Iraq plantean dificultades, ya que muchos son denegados y, en ese caso, es necesario pasar por costosos intermediarios. Abrir una cuenta bancaria propia podría resolver esa situación.


36. Dividir por dos los gastos de instalación en Ammán entre las oficinas del Iraq y de Jordania no refleja las verdaderas cargas, debido a que la Oficina del Iraq solo utiliza siete puestos de trabajo y una oficina de paso para el director.

37. Las autoevaluaciones de 2014 y 2015 se cumplimentaron completamente. En general siguen siendo muy optimistas, como en un gran número de oficinas que fueron objeto de auditorías. La Directora General recordó, en una nota y una serie de directrices, los criterios más estrictos que se deberían aplicar a finales de 2016. Para que esas autoevaluaciones cumplan cabalmente su función, se deberá procurar firmemente que se aplique dicha nota.

8. Actividades sectoriales

38. Es difícil elaborar los documentos estratégicos habituales. El control por parte de la organización del Estado Islámico (ISIS) de una parte del país en 2014 llevó a que se suspendiera el Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo 2015-2019 (MANUD)1. Se trazó un plan de respuesta estratégica para el Iraq en 2014, con la contribución de la UNESCO. El documento de estrategia global de la UNESCO más reciente es el documento de programación por país para la República del Iraq 2011-2014 (UCPD). La reflexión para la formulación de un nuevo documento de programación por país (UCPD)2 está apenas en una fase muy temprana, ya que se espera el futuro nuevo Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo (MANUD).

39. La Oficina elaboró dos documentos específicos: un plan de acción de intervención de urgencia para la salvaguardia del patrimonio iraquí (julio de 2014) y el documento relativo al programa “Bridging Learning Gaps for Youth”3, destinado en particular a los refugiados sirios. La importancia de las medidas futuras (refugiados, reconstrucción, reconciliación, etc.) requiere que se formule una estrategia clara de acuerdo con el Gobierno y en coherencia con el próximo MANUD. Mientras que esté lista, es recomendable elaborar un documento estratégico interno para la Oficina que ayude a enmarcar sus actividades a corto plazo.

40. La Oficina tuvo 34 proyectos en curso entre enero de 2014 y septiembre de 2016, cuyos montos respectivos fueron muy heterogéneos, esto es, entre 17.000 dólares estadounidenses y 16,7 millones de dólares estadounidenses. La mayoría fueron de los sectores de la educación (19) y la cultura (10). Cuatro proyectos se enmarcaron en el sector de las ciencias exactas y naturales, y uno en el de la comunicación y la información.

41. Del examen por parte de los auditores de una muestra de los proyectos se desprenden las observaciones siguientes:

• En general se respetan en gran medida los procedimientos, particularmente en cuanto a las actividades de licitación y las relaciones con los donantes.

• Con frecuencia se subestima al principio la complejidad de los proyectos (como fue el caso, por ejemplo, de la revitalización de la Ciudadela de Erbil). El respaldo de un experto de la Sede, de una oficina regional o de un consultor externo en los primeros meses del proyecto podría limitar ese riesgo.

• Asimismo, la duración de los proyectos se subestima con frecuencia, lo que hace necesario en muchos casos introducir enmiendas al acuerdo inicial con el donante (como los proyectos “Education above all”, la modernización del sector público iraquí, la mejora del acceso a la educación secundaria de los refugiados sirios, etc.).

1 Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo. 2 Documento de programación por país de la UNESCO. 3 “ Suplir las deficiencias en materia de instrucción para los jóvenes”.


• Ciertas lentitudes del funcionamiento de la Organización incidieron en los plazos: procesos de contratación de varios responsables de proyectos y plazos de creación de un código presupuestario.

• Sin disponer de elementos que permitieran validar o invalidar ese resultado, a los auditores sorprendió el anuncio de que se había alfabetizado a 800.000 personas por un monto de cuatro millones de dólares estadounidenses, es decir, cinco dólares estadounidenses por persona.

• La Oficina puso en marcha ciertos proyectos en plazos muy breves (entrega de edificios escolares prefabricados). Para la Organización sería beneficioso definir un procedimiento de carácter excepcional para las medidas humanitarias de emergencia. En el informe de la auditoría interna de octubre de 2016 “UNESCO’s role in Education and Protracted Crises” se plantea esta reflexión.

• Durante el periodo examinado debían elaborarse dos evaluaciones externas, tal como se estipula en el Manual Administrativo cuando se ponen en marcha proyectos de más de 500.000 dólares estadounidenses. Una sí fue efectuada por un colaborador externo, pero la otra fue realizada por un agente de la Oficina. Están previstas otras dos evaluaciones para proyectos a punto de finalizar. En uno de los casos, se llevó a cabo la licitación correspondiente.

42. Los auditores contactaron a seis altos responsables iraquíes que fueron los interlocutores de la Oficina en cuatro proyectos importantes, tres en el sector de la educación y uno en el de la cultura. En general su imagen del trabajo de la Oficina fue muy positiva. Las posibles mejoras indicadas tenían relación con la poca antelación de algunas invitaciones para seminarios de formación y con ciertas diferencias metodológicas entre los expertos. También se expresó el deseo de que se celebraran más seminarios en el mismo Iraq, entre otras cosas con miras a permitir que asistiera un mayor número de participantes.

9. Optimización de la comunicación de la Oficina

43. La Oficina dispone de un sitio Internet administrado por un oficial de información (Public Information Officer) basado en Bagdad. Los temas relativos al patrimonio mundial le hacen aparecer en la prensa un número de veces considerable. Publicó dos cartas de información en 2015, y nada en 2016 a la fecha de la auditoría. Ahora bien, el conocimiento por parte de la opinión pública de las actividades de la Oficina en su difícil contexto y, aún más, el importante vínculo estrecho que se debe mantener con los donantes actuales y potenciales, que son indispensables para sus proyectos, requieren flujos continuos de información e intercambios. Para ello es necesario trazar un plan completo de comunicación e información.

Decisión propuesta



1. Habiendo examinado los documentos 201 EX/21 Parte III y 201 EX/INF.3,


3. Invita a la Directora General a dar cuenta de la marcha de la aplicación de las recomendaciones en el marco de su informe sobre la aplicación del conjunto de las recomendaciones formuladas por el Auditor Externo.



La Directora General agradece al Auditor Externo su informe de auditoría sobre la Oficina de la UNESCO en Ammán. Acepta la gran mayoría de las recomendaciones formuladas e informará sobre los avances logrados en su aplicación de conformidad con el procedimiento habitual. Desea, no obstante, destacar las recomendaciones 2, 9, 12 y 17, con respecto a las cuales se proporcionan comentarios detallados en respuesta a las cuestiones planteadas.

Detalles en el anexo II.

201 EX/21 Part III Annex I

ANNEX I

LIST OF RECOMMENDATIONS

Recommendation No. 1. The External Auditor recommends that the person in charge of the Office hold regular update meetings with the Office’s key staff.

Recommendation No. 2. The External Auditor recommends giving the future Director of the Office in Iraq a written mandate specifying the objectives set out by the Organization.

Recommendation No. 3. The External Auditor recommends considering how management of the administrative and financial platform might be optimized, by assigning to the platform staff who are not employed by one of the offices it serves, with costs to be shared by the offices according to a regularly updated flat-rate percentage.

Recommendation No. 4. The External Auditor recommends that the Office should enter into further long-term agreements with other United Nations agencies in its various locations.

Recommendation No. 5. The External Auditor recommends that Headquarters conduct an analysis of the recruitment approval procedure in order to reduce delays.

Recommendation No. 6. Except for the case of the Office manager, the External Auditor recommends drawing up an indicative schedule of missions outside the Office location (currently Iraq, including Baghdad and Erbil, as well as Amman), at least on a quarterly basis.

Recommendation No. 7. The External Auditor recommends considering the case for the Organization to open a bank account in the light of the United Nations Banking Harmonization Project and the development of the Baghdad site.

Recommendation No. 8. The External Auditor recommends reviewing, in the medium term, the number of workstations assigned to the Iraq Office in the UNESCO premises in Amman, and drawing the appropriate conclusions in terms of operational cost-sharing.

Recommendation No. 9. The External Auditor recommends stepping up the pressure on the United Nations Assistance Mission for Iraq (UNAMI) to obtain more accommodation and workstations for UNESCO in Baghdad.

Recommendation No. 10. In parallel, the External Auditor recommends continuing discussions with the Iraqi Government to assess the potential for and cost of UNESCO having its own offices in Baghdad.

Recommendation No. 11. The External Auditor recommends that the inventories mention all assets owned by the Office, including those acquired free of charge.

201 EX/21 Part III Annex I – page 2

Recommendation No. 12. The External Auditor recommends that Headquarters send out a very firm reminder of its October 2016 instructions regarding the definition of the categories used in field office self-assessments before the next annual round is launched.

Recommendation No. 13. The External Auditor recommends drafting without delay an internal strategy document to establish the broad thrust of the Office’s work.

Recommendation No. 14. The External Auditor recommends that in a recognized project implementation emergency, a comprehensive plan anticipating all the procedures should be drawn up so that they may be carried out in the shortest possible time.

Recommendation No. 15. The External Auditor recommends that the launch phase of a complex project should include contact with and regular advice from the relevant sector at Headquarters or the specialized regional office, or expert advice from outside the Organization.

Recommendation No. 16. The External Auditor recommends taking account of project complexity and previous project experience when setting initial timeframes for future projects.

Recommendation No.17. The External Auditor recommends that Headquarters set a rule governing the charging of expenditure to ensure that all external evaluations required by the Practical Guide to UNESCO’s Extrabudgetary Activities may be conducted.

Recommendation No. 18. The External Auditor recommends that the Office establish a fast-track procedure for humanitarian crises and the conditions under which it can be implemented.

Recommendation No. 19. The External Auditor recommends that the Office develop a comprehensive communications plan.




Recommendation No. 15. The External Auditor recommends that the launch phase of a complex project should include contact with and regular advice from the relevant sector at Headquarters or the specialized regional office, or expert advice from outside the Organization.



Recommendation No.17. The External Auditor recommends that Headquarters set a rule governing the charging of expenditure to ensure that all external evaluations required by the Practical Guide to UNESCO’s Extrabudgetary Activities may be conducted.



201 EX/21 Partie III Annexe II

ANNEX II

PRELIMINARY IMPLEMENTATION PLAN BY RECOMMENDATION



resources for implementation

(YES/NO)


recommendation

Recommendation No. 1. The External Auditor recommends that the person in charge of the Office hold regular update meetings with the Office’s key staff.


A practice of regular meetings with professional staff has been put in place since July 2016 (appointment of fully dedicated Officer-in-Charge) and will be continued.

NO Implemented hence N/A

Recommendation No. 2. The External Auditor recommends giving the future Director of the Office in Iraq a written mandate specifying the objectives set out by the Organization.

The Secretariat takes due note of the recommendation. The Secretariat believes that the current framework properly captures the assignment of post objectives and performance evaluations of the incumbent. The vacancy notice defines the mission and mandate of the Office as well as the responsibilities and functions expected of the occupant of the post. In addition, all staff including directors/heads of field offices are provided with a job description at the time of appointment which describes their tasks and responsibilities. Directors/heads of field offices are also subject to performance evaluations whereby their objectives and expected results are discussed with the direct supervisor at the beginning of the performance cycle, then monitored and assessed. Moreover, for newly

NO N/A

201 EX/21 Partie III Annexe II – page 2

appointed directors/heads of field offices, an induction briefing is organized whereby the directors/heads of field offices meet with the different sectors and services for programmatic orientation and operational issues related to the mandate/mission of the office. Nevertheless, possibility of assignment of more targeted objectives and responsibilities will be explored.

Recommendation No. 3. The External Auditor recommends considering how management of the administrative and financial platform might be optimized, by assigning to the platform staff who are not employed by one of the offices it serves, with costs to be shared by the offices according to a regularly updated flat-rate percentage.

The Secretariat accepts and supports the recommendation, as it considers it useful for the optimal functioning of the platform

NO 30/09/2017

Recommendation No. 4. The External Auditor recommends that the Office should enter into further long-term agreements with other United Nations agencies in its various locations.


There is a common procurement team reporting on monthly basis to the United Nations Country Team (UNCT) on common procurement activities including establishment of long-term agreements (LTAs) for main common services such as hotels, travel agents and cash payers.

The office already has a number of established LTAs for procurement of cash paying services, events management, prefab. structures, armoured vehicles and currently in process to renew LTA for travel services. Additionally, UNESCO has established a LTA for hotel services that was concluded in December 2016 for hotels in Jordan that will benefit the Office in activities implemented in Jordan. Regarding the same services in Iraq, the office currently is following the arrangement



between the United Nations Development Programme (UNDP) and the only security cleared hotel in Baghdad.

Recommendation No. 5. The External Auditor recommends that Headquarters conduct an analysis of the recruitment approval procedure in order to reduce delays.

The Secretariat takes due note of the recommendation.

HR Manual Item 13.4 bis outlines the due process and responsibilities of project appointments. The responsibility for such recruitments is delegated to the Assistant Directors-General (ADGs), directors of regional bureaux or the directors/heads of field offices. DIR/HRM will issue a memo to remind those concerned of their responsibility in the process.

Recommendation No. 6. Except for the case of the Office manager, the External Auditor recommends drawing up an indicative schedule of missions outside the Office location (currently Iraq, including Baghdad and Erbil, as well as Amman), at least on a quarterly basis.


From January 2017, the Iraq Office will start developing trimestral mission plans for staff, for missions outside Iraq and to Amman (Jordan).

NO 31/03/2017

Recommendation No. 7. The External Auditor recommends considering the case for the Organization to open a bank account in the light of the United Nations Banking Harmonization Project and the development of the Baghdad site.


A common United Nations wide bank bidding should be launched in Iraq during the first quarter of 2017, after which an analysis will be made as to whether it would be feasible and more advantageous for UNESCO to have a local bank account in Iraq than to make payments to Iraq from UNESCO’s bank accounts in Amman.

NO 31/12/2017


Recommendation No. 8. The External Auditor recommends reviewing, in the medium term, the number of workstations assigned to the Iraq Office in the UNESCO premises in Amman, and drawing the appropriate conclusions in terms of operational cost-sharing.


The Office will review twice a year the number of workstations used by the Iraq Office in the Amman premises and adjust its contribution to the running costs of these premises accordingly.

NO 31/12/2017

Recommendation No. 9. The External Auditor recommends stepping up the pressure on the United Nations Assistance Mission for Iraq (UNAMI) to obtain more accommodation and workstations for UNESCO in Baghdad

The Secretariat considers that the present recommendation is already being implemented, through the existing forum for staff accommodation issues in Baghdad.

The Office has currently sufficient accommodation for its international staff, whose duty station is Baghdad (Three international staff). In addition, the Office has requested two additional rooms in the United Nations Compound, in the new building, expected to be completed in Spring 2017, with a view to accommodate the expected increase of staff in the next months.

The Office, together with other United Nations agencies operating in Iraq, is actively participating in discussions within the United Nations Country Team (UNCT) and its sub-bodies specifically dedicated to the issue of staff accommodation in Baghdad. The United Nations Assistance Mission for Iraq (UNAMI) is therefore well aware of the evolution of UNESCO accommodation needs. It is unclear whether reinforcing pressure on UNAMI for more accommodation would bring the desired result of additional accommodation given the severe space constraints in the United Nations compound. It is also unclear what any form of reinforced pressure would be effective, keeping in mind that the issue of limited accommodation in



Baghdad is common to all United Nations agencies.

Recommendation No. 10. In parallel, the External Auditor recommends continuing discussions with the Iraqi Government to assess the potential for and cost of UNESCO having its own offices in Baghdad.


Discussions will be led by the Director of the Iraq Office with the Iraqi Government, in consultation with related services at Headquarters (FSC, BFM, ERI) and, if necessary, with Headquarters liaison support with the Permanent Delegation of Iraq in Paris, to evaluate costs and conditions of the full installation of its office for Iraq in Bagdad.

YES in case full installation of Iraq office in Baghdad is agreed upon

31/12/2017

Recommendation No. 11. The External Auditor recommends that the inventories mention all assets owned by the Office, including those acquired free of charge.

The Secretariat accepts the recommendation and will start implementing it immediately.

NO 30/06/2017


The Secretariat takes note of the recommendation but considers that it is applied through the following:

A reminder is systematically sent out every year along with the self-assessment forms, including the dispatch in November 2016.

Furthermore, at the time, we drew the attention of field office directors to the discrepancies between the self-assessments and the internal audit reports, using specific examples.

Lastly, within each internal audit report, the Internal Oversight Service (IOS) systematically draws attention to the discrepancies between its findings and the self-assessments, which are discussed with the head of the office.

NO N/A




The Office will draw up an internal strategic document on its main lines of action. In this regard, the Office is planning to organize a retreat during the first half of 2017.

NO 30/06/2017



This recommendation directly relates to the key aspects of project management at UNESCO. The Division of Field Support and Coordination (FSC) through its Crisis and Transition Response Unit (FSC/CPR) will reinforce the work done by field offices working in crisis/protracted crisis through targeted support and provision of training in this area, as per its support/training functions.

NO Implementation process is ongoing


Recommendation No. 15.

The External Auditor recommends that the launch phase of a complex project should include contact with and regular advice from the relevant sector at Headquarters or the specialized regional office, or expert advice from outside the Organization.


This recommendation relates to good practices as regards the management of large-scale projects funded by extrabudgetary resources. Usually, internal and external advice is sought by field offices both in the planning and implementation phases. The Office will continue to apply this approach harnessing internal and external expertise in a synergetic way, as appropriate. Objective I “Leadership and Management” of the 2016-2017 performance objectives of field office directors and heads, which specifies that “preparation and timely implementation of [regular budget] work plans [should be] ensured in cooperation with programme sectors and in line with relevant UNESCO strategies and policy frameworks, including UNESCO’s RBB/RBM approach” applies mutatis mutandis for projects funded by extrabudgetary resources.



The Secretariat accepts the recommendation

At the stage of project design, the Office will put further emphasis on risk management considerations, as well as the determination of mitigating measures to prevent and address possible delays in project implementation.

However, given the political and security volatility prevailing in Iraq, a strong element of unpredictability will continue characterizing programme implementation in Iraq.


Recommendation No.17. The External Auditor recommends that Headquarters set a rule governing the

The Secretariat takes note of the recommendation. NO N/A


charging of expenditure to ensure that all external evaluations required by the Practical Guide to UNESCO’s Extrabudgetary Activities may be conducted.

In line with Chapter 11 of A Practical Guide to UNESCO’s Extrabudgetary Activities, “the planning of evaluations should be undertaken at the project design phase. The chosen evaluation modality should be described in the project document. The cost implications linked to staff time, or the recruitment of an external evaluator, should be included in the project budget. The table overleaf gives an overview of the indicative cost implications”. As such, evaluation costs are budgeted as direct costs under individual projects, as appropriate. When these costs are paid, they are charged as direct costs to the project. The evaluation should be part of the work plan as indicated the guide in Annex B.


The Secretariat accepts the recommendation With the collaboration of concerned central services and programme sectors, the Division of Field Support and Coordination (FSC) leads the development of Fast Track Procedures (FTPs). These are special procedures related to contracting / project approval / human resources for application in crisis settings to be applied following official approval by the Director-General. The FTPs are planned to be published via an administrative circular (AC).

NO 30/6/2017


The Secretariat accepts the recommendation. The Office will develop a full-fledged yearly communication plan.

NO 31/03/2017

201 EX/21 Partie III Annexe I

ANNEXE I : LISTE DES RECOMMANDATIONS

Recommandation n°1. L’auditeur externe recommande qu’un point régulier soit effectué par le responsable du bureau avec les principaux cadres de celui-ci. Recommandation n°2. L’auditeur externe recommande de donner une lettre de mission au futur directeur du bureau de l’Irak, précisant les objectifs que l’Organisation lui fixe. Recommandation n°3. L’auditeur externe recommande d’étudier l’optimisation de la gestion de la plateforme administrative et financière, en affectant à la plateforme des agents qui ne seraient pas raccordés à l'un des bureaux qu'elle dessert et en faisant partager ses coûts entre lesdits bureaux selon un pourcentage forfaitaire régulièrement actualisé. Recommandation n°4. L’auditeur externe recommande que le bureau développe sa participation aux accords de long terme avec d’autres agences des Nations unies dans ses différents lieux d’implantation. Recommandation n°5. L’auditeur externe recommande que soit menée au Siège une analyse des processus d’approbation des recrutements dans le but d’en réduire les délais. Recommandation n°6. Sous réserve du cas de la responsable du bureau, l’auditeur externe recommande une programmation indicative des missions en dehors du pays d’implantation, à horizon trimestriel au moins. Recommandation n°7. L’auditeur externe recommande de réévaluer la pertinence pour l’Organisation d’ouvrir un compte bancaire au regard des travaux du projet d’harmonisation des agences des Nations unies (UN’s Banking Harmonization Project) et du développement de l’implantation à Bagdad. Recommandation n°8. L’auditeur externe recommande de réviser à moyen-terme le nombre de stations de travail dévolues au bureau de l’Irak dans les locaux de l’UNESCO à Amman et d’en tirer les conséquences en termes de partage des charges de fonctionnement. Recommandation n°9. L’auditeur externe recommande de renforcer la pression pour obtenir de la mission d’assistance des Nations unies en Iraq (UNAMI) des hébergements plus nombreux pour l’UNESCO à Bagdad. Recommandation n°10. En parallèle, l’auditeur externe recommande de poursuivre la discussion avec le gouvernement pour évaluer les possibilités et coûts d’une implantation propre à l’UNESCO à Bagdad. Recommandation n°11. L’auditeur externe recommande de mentionner dans les inventaires la totalité des biens possédés par le bureau, y compris ceux acquis sans contrepartie. Recommandation n°12. L’auditeur externe recommande au Siège de rappeler fermement ses instructions d’octobre 2016 relatives à la définition des catégories employées dans les autoévaluations des bureaux de terrain avant la prochaine campagne annuelle. Recommandation n°13. L’auditeur externe recommande d’élaborer sans attendre un document de stratégie à usage interne permettant de définir les grands axes de l’action du bureau.

201 EX/21 Partie III Annexe I – page 2

Recommandation n°14. L’auditeur externe recommande qu'en cas d'urgence reconnue pour la mise en œuvre d’un projet, un plan complet anticipant toutes les opérations soit élaboré pour que toutes les opérations soient menées dans les délais les plus brefs. Recommandation n°15. L’auditeur externe recommande d’assurer dans la phase de lancement, lorsqu’un projet complexe est pris en charge, un contact et un conseil régulier en provenance du secteur concerné du Siège ou du bureau régional spécialisé ou encore d’une expertise externe à l’Organisation. Recommandation n°16. L’auditeur externe recommande de fixer la durée initiale des projets futurs en tenant compte de leur complexité et de l’expérience des projets antérieurs. Recommandation n°17. L’auditeur externe recommande au Siège de définir une règle d’imputation des dépenses assurant la possibilité de réaliser toutes les évaluations externes imposées par le guide pratique des activités extrabudgétaires. Recommandation n°18. L’auditeur externe recommande au Siège de définir une procédure rapide adaptée aux crises humanitaires et les conditions de sa mise en œuvre éventuelle. Recommandation n°19. L’auditeur externe recommande au bureau d’élaborer un plan complet de communication.

201 EX/21 Partie III Annexe II

ANNEXE II

PLAN PRELIMINAIRE DE MISE EN ŒUVRE PAR RECOMMANDATION



L’application de la

recommandation nécessitera des


(OUI/NON)


Recommandation n°1. L’auditeur externe recommande qu’un point régulier soit effectué par le responsable du bureau avec les principaux cadres de celui-ci.

Le Secrétariat accepte la recommandation. Des réunions avec les membres du cadre organique sont régulièrement organisées depuis juillet 2016 (nomination d’un responsable entièrement dédié à cette fonction) et cette pratique sera maintenue.

NON Appliquée, donc S/O

Recommandation n°2. L’auditeur externe recommande de donner une lettre de mission au futur directeur du bureau de l’Irak, précisant les objectifs que l’Organisation lui fixe.

Le Secrétariat prend dûment note de la recommandation. Le Secrétariat considère que le cadre actuel rend bien compte des objectifs liés au poste et des performances à évaluer chez le titulaire. L’avis de vacance de poste définit la mission et le mandat du Bureau ainsi que les responsabilités et les fonctions attendues de l’occupant du poste. En outre, une description de poste remise à tous les membres du personnel, y compris aux directeurs/chefs de bureau hors Siège, au moment de leur

NON S/O


nomination, présente leurs tâches et leurs responsabilités. Les directeurs/chefs de bureau hors Siège sont eux aussi soumis à des évaluations de leurs performances. Dans ce contexte, ils discutent de leurs objectifs et résultats escomptés avec leur superviseur direct au début du cycle d’évaluation, un suivi et des évaluations sont ensuite mis en place. En outre, lors de l’entrée en service des nouveaux directeurs/chefs de bureau hors Siège, une mise au courant est organisée et leur permet de rencontrer les différents secteurs et services pour connaître l’orientation programmatique et les questions opérationnelles liées au mandat/à la mission du Bureau. Néanmoins, la possibilité d’attribuer des objectifs et des responsabilités plus ciblés sera examinée.

Recommandation n°3. L’auditeur externe recommande d’étudier l’optimisation de la gestion de la plateforme administrative et financière, en affectant à la plateforme des agents qui ne seraient pas raccordés à l'un des bureaux qu'elle dessert et en faisant partager ses coûts entre lesdits bureaux selon un pourcentage forfaitaire régulièrement actualisé.

Le Secrétariat accepte et soutient cette recommandation, qu’il considère utile pour le fonctionnement optimal de la plate-forme

NON 30/09/2017

Recommandation n°4. L’auditeur externe recommande que le bureau développe sa participation aux accords de long terme avec d’autres agences des Nations unies dans ses différents lieux d’implantation.

Le Secrétariat est favorable à cette recommandation. Il existe une équipe qui est chargée des achats groupés et qui rend compte tous les mois à l’Équipe de pays des Nations Unies des activités communes d’achat, y compris de la mise en



place d’accords à long terme pour les principaux services communs tels que les hôtels, les agences de voyage et la distribution de billets. Le Bureau a déjà mis en place plusieurs accords à long terme pour l’achat de services à régler en espèces, la gestion d’événements, les structures préfabriquées, les véhicules blindés, et il négocie actuellement le renouvellement de l’accord relatif aux services de voyage. En outre, l’UNESCO a mis en place un accord à long terme pour les prestations hôtelières qui a été conclu en décembre 2016 pour les hôtels de Jordanie qui seront utilisés par le Bureau pour les activités menées en Jordanie. Concernant les mêmes services en Iraq, le Bureau suit actuellement l’accord établi entre le PNUD et le seul hôtel de Bagdad ayant fait l’objet d’une enquête de sécurité.

Recommandation n°5. L’auditeur externe recommande que soit menée au Siège une analyse des processus d’approbation des recrutements dans le but d’en réduire les délais.

Le Secrétariat prend dûment compte de la recommandation. Le point 13.4 bis du Manuel RH présente la procédure et les responsabilités applicables aux engagements au titre d’un projet. La responsabilité de ces recrutements est déléguée aux ADG, directeurs de bureau ou aux directeurs/chefs de bureau hors Siège. DIR/HRM publiera un mémo pour rappeler aux personnes concernées leur responsabilité dans le processus.

Recommandation n°6. Sous réserve du cas de la responsable du bureau, l’auditeur externe recommande une

Le Secrétariat accepte la recommandation.

NON 31/03/2017


programmation indicative des missions en dehors du pays d’implantation, à horizon trimestriel au moins.

À partir de janvier 2017, le Bureau de l’UNESCO en Iraq élaborera des plans trimestriels de mission pour son personnel, pour les missions en dehors de l’Iraq et à Amman (Jordanie).

Recommandation n°7. L’auditeur externe recommande de réévaluer la pertinence pour l’Organisation d’ouvrir un compte bancaire au regard des travaux du projet d’harmonisation des agences des Nations unies (UN’s Banking Harmonization Project) et du développement de l’implantation à Bagdad.

Le Secrétariat accepte la recommandation. Une procédure commune de mise en concurrence de banques devrait être lancée en Iraq pour l’ensemble du système des Nations Unies au cours du premier trimestre 2017. Une analyse sera ensuite effectuée pour déterminer s’il serait faisable et plus avantageux pour l’UNESCO de disposer d’un compte bancaire local en Iraq que de verser des paiements vers l’Iraq depuis les comptes bancaires de l’UNESCO à Amman.

NON 31/12/2017

Recommandation n°8. L’auditeur externe recommande de réviser à moyen-terme le nombre de stations de travail dévolues au bureau de l’Irak dans les locaux de l’UNESCO à Amman et d’en tirer les conséquences en termes de partage des charges de fonctionnement.

Le Secrétariat accepte la recommandation. Le Bureau passera en revue deux fois par an le nombre de postes de travail des locaux à Amman utilisés par le Bureau en Iraq et adaptera en conséquence sa contribution aux coûts de fonctionnement de ces locaux.

NON 31/12/2017

Recommandation n°9. L’auditeur externe recommande de renforcer la pression pour obtenir de la mission d’assistance des Nations unies en Iraq (UNAMI) des hébergements plus nombreux pour l’UNESCO à Bagdad.

Le Secrétariat considère que la présente recommandation est déjà en cours d’application grâce à l’instance existante pour les questions relatives à l’hébergement du personnel à Bagdad.



Le Bureau dispose actuellement d’un nombre suffisant de logements pour ses fonctionnaires internationaux (au nombre de trois) en poste à Bagdad. En outre, le Bureau a demandé deux pièces de plus dans le complexe des Nations Unies, dans le nouveau bâtiment qui devrait être achevé au printemps 2017, pour pouvoir accueillir les membres du personnel supplémentaires qui devraient arriver au cours des prochains mois. Le Bureau, tout comme d’autres institutions du système des Nations Unies présentes en Iraq, participe activement aux discussions menées au sein de l’Équipe de pays des Nations Unies et de ses organes subsidiaires spécifiquement dédiés à la question de l’hébergement du personnel à Bagdad. La MANUI est donc bien au fait de l’évolution des besoins de l’UNESCO en matière d’hébergement. Il n’est pas certain que le fait d’exercer une pression accrue sur la MANUI pour l’obtention d’hébergements supplémentaires produirait le résultat escompté compte tenu des fortes contraintes d’espace qui existent au sein du complexe des Nations Unies. De même, il n’est pas certain qu’exercer une pression accrue, sous quelque forme que ce soit, ait une efficacité, sachant que la question du nombre limité des hébergements à Bagdad est commune à toutes les institutions du système des Nations Unies.

Recommandation n°10. En parallèle, l’auditeur externe recommande de poursuivre la discussion avec le

Le Secrétariat accepte la recommandation.

OUI si la pleine installation du Bureau pour l’Iraq

31/12/2017


gouvernement pour évaluer les possibilités et coûts d’une implantation propre à l’UNESCO à Bagdad.

Les discussions seront menées par le Directeur du Bureau en Iraq avec le Gouvernement iraquien, en consultation avec les services compétents au Siège (FSC, BFM, ERI) et, si nécessaire, avec l’aide du Siège en liaison avec la délégation permanente de l’Iraq à Paris, afin d’évaluer les coûts et de déterminer les conditions de la pleine installation de son Bureau pour l’Iraq à Bagdad.

à Bagdad est acceptée

Recommandation n°11. L’auditeur externe recommande de mentionner dans les inventaires la totalité des biens possédés par le bureau, y compris ceux acquis sans contrepartie.

Le Secrétariat accepte la recommandation et commencera immédiatement sa mise en œuvre.

NON 30/06/2017

Recommandation n°12. L’auditeur externe recommande au Siège de rappeler fermement ses instructions d’octobre 2016 relatives à la définition des catégories employées dans les autoévaluations des bureaux de terrain avant la prochaine campagne annuelle.

Le Secrétariat prend note de la recommandation mais il la considère comme appliquée au travers des actions suivantes: Ce rappel est fait systématiquement chaque année avec l’envoi des formulaires d’autoévaluations, y compris ceux envoyés en Novembre 2016. Par ailleurs, nous avons attiré à l’occasion des instructions 2013 l’attention des Directeurs hors siège sur l’écart entre l’autoévaluation et les rapports d’audits internes en explicitant des exemples. Enfin, au sein de chaque audit interne, IOS attire dans ses rapports systématiquement l’attention sur les écarts entre les constatations et les

NON S/O


évaluations. Ceux-ci sont discutés avec le Chef de bureau.

Recommandation n°13. L’auditeur externe recommande d’élaborer sans attendre un document de stratégie à usage interne permettant de définir les grands axes de l’action du bureau.

Le Secrétariat accepte la recommandation. Le Bureau élaborera un document stratégique interne sur ses grands axes d’action. À cet égard, le Bureau prévoit d’organiser une retraite au cours du premier semestre 2017.

NON 30/06/2017

Recommandation n°14. L’auditeur externe recommande qu'en cas d'urgence reconnue pour la mise en œuvre d’un projet, un plan complet anticipant toutes les opérations soit élaboré pour que toutes les opérations soient menées dans les délais les plus brefs.

Le Secrétariat accepte la recommandation. Cette recommandation renvoie directement aux aspects essentiels de la gestion des projets à l’UNESCO. À travers son unité chargée de la préparation et de la réaction aux crises (FSC/CPR), FSC renforcera le travail effectué par les bureaux hors Siège agissant dans les situations de crise/crise prolongée grâce à un soutien ciblé et à l’organisation de formations dans ce domaine, conformément à ses fonctions de soutien/formation.

NON Processus de mise en œuvre en cours

Recommandation n°15. L’auditeur externe recommande d’assurer dans la phase de lancement, lorsqu’un projet complexe est pris en charge, un contact et un conseil régulier en provenance du secteur concerné du Siège ou du bureau régional spécialisé ou encore d’une expertise externe à l’Organisation.

Le Secrétariat accepte la recommandation. Cette recommandation renvoie à de bonnes pratiques en matière de gestion des projets à grande échelle financés par des ressources extrabudgétaires. D’ordinaire, les bureaux hors Siège demandent des avis internes et externes tant dans la phase de planification que dans celle de mise en œuvre. Le Bureau continuera d’appliquer cette approche en exploitant de manière synergétique l’expertise interne et



externe selon ce qui convient. L’objectif I « Direction et gestion » des objectifs de performance 2016-2017 des directeurs et chefs de bureau hors Siège, qui précise que « l’élaboration et l’application en temps voulu de plans de travail [dans le cadre du budget ordinaire] (devraient) être assurées en coopération avec les secteurs de programme et conformément aux stratégies et cadres de politiques pertinents de l’UNESCO, notamment à son approche de la RBM/RBB », s’applique mutatis mutandis aux projets financés par des ressources extrabudgétaires.

Recommandation n°16. L’auditeur externe recommande de fixer la durée initiale des projets futurs en tenant compte de leur complexité et de l’expérience des projets antérieurs.

Le Secrétariat accepte la recommandation. Au stade de la conception des projets, le Bureau insistera davantage sur les aspects liés à la gestion des risques, ainsi que sur la définition de mesures destinées à prévenir les retards possibles dans l’exécution des projets, à y faire face et à en atténuer les effets. Cependant, compte tenu de l’instabilité politique et sécuritaire qui existe en Iraq, une forte imprévisibilité continuera de caractériser la mise en œuvre des programmes dans le pays.


Recommandation n°17. L’auditeur externe recommande au Siège de définir une règle d’imputation des dépenses assurant la possibilité de réaliser toutes les évaluations externes imposées par le guide pratique des activités extrabudgétaires.

Le Secrétariat prend note de la recommandation. Conformément au chapitre 11 du Guide pratique des activités extrabudgétaires de l’UNESCO, « la planification des évaluations doit avoir lieu

NON S/O


lors de la phase de conception des projets. L’évaluation choisie doit être décrite dans la proposition de projet. Les incidences sur les coûts, liées au temps consacré par le personnel ou au recrutement d’un évaluateur extérieur, doivent être incluses dans le budget du projet. Le tableau […] donne une vue d’ensemble des incidences financières indicatives ». De ce fait, les coûts des évaluations sont imputés comme coûts directs au titre de projets individuels comme il convient. Lorsque ces coûts sont payés, ils sont facturés comme coûts directs au projet. L’évaluation devrait faire partie du plan de travail comme indiqué dans l’annexe B du guide.

Recommandation n°18. L’auditeur externe recommande au Siège de définir une procédure rapide adaptée aux crises humanitaires et les conditions de sa mise en œuvre éventuelle.

Le Secrétariat accepte la recommandation. En collaboration avec les services centraux et les secteurs de programme concernés, FSC mène l’élaboration de procédures accélérées. Ces procédures spéciales concernent la passation de marchés / l’approbation de projets / les ressources humaines à affecter dans les situations de crise après l’approbation officielle de la Directrice générale. Il est prévu que les procédures accélérées soient publiées par le biais d’une circulaire administrative.

NON 30/6/2017

Recommandation n°19. L’auditeur externe recommande au bureau d’élaborer un plan complet de communication.

Le Secrétariat accepte la recommandation. Le Bureau élaborera tous les ans un plan complet de communication.

NON 31/03/2017

Impreso en papel reciclado




PARTE V – RESUMEN

INFORME DE AUDITORÍA SOBRE LA EJECUCIÓN DE LAS REFORMAS EMPRENDIDAS

COMO CONSECUENCIA DE LA CRISIS PRESUPUESTARIA DE LA UNESCO

RESUMEN

El presente documento es la síntesis que el Auditor Externo hace de su informe de auditoría sobre la ejecución de las reformas emprendidas como consecuencia de la crisis presupuestaria de la UNESCO, que figura en el documento 201 EX/21.INF.5, de conformidad con la cláusula 12.4 del Reglamento Financiero.


París, 10 de abril de 2017

Original: francés

201a reunión Parte V

201 EX/21 Parte V

RESUMEN EJECUTIVO

INFORME DE AUDITORÍA SOBRE LA EJECUCIÓN DE LAS REFORMAS EMPRENDIDAS COMO CONSECUENCIA DE LA CRISIS PRESUPUESTARIA DE LA UNESCO

NOTA: El presente resumen ejecutivo ha sido elaborado por el Auditor Externo a petición de la Secretaría a fin de optimizar los costos de traducción y facilitar los debates de los órganos rectores. Únicamente el informe íntegro da fe del contenido exacto, la índole y el alcance de las observaciones y recomendaciones del Auditor Externo. INTRODUCCIÓN DEL RESUMEN

1. Un equipo de tres auditores externos examinó de junio a noviembre de 2016 la ejecución de las reformas emprendidas como consecuencia de la crisis presupuestaria, así como el seguimiento del informe de 2013 del Auditor Externo sobre esta cuestión1.

2. En el primer capítulo del informe se resumen las repercusiones financieras del impago de un monto total de cerca de 500 millones de dólares acumulados a finales de 2016, el ajuste contable logrado mediante ahorros rigurosos, y el déficit recurrente que, no obstante, sigue afectando estructuralmente a las cuentas de la UNESCO. Se extrae una serie de conclusiones, en particular recomendando una adaptación de las herramientas presupuestarias, contables e informáticas.

3. En el segundo capítulo se examina la dirección y la coherencia global de las reformas.

4. En el tercer capítulo se analizan los ahorros realizados en materia de recursos humanos, las disposiciones contractuales adoptadas con tal fin y los riesgos derivados de la flexibilidad a la que estas dan lugar.

5. En el cuarto y último capítulo se resumen las repercusiones de todo lo anterior para los sectores del programa y la red de oficinas fuera de la Sede. En importantes anexos se documentan las conclusiones resumidas en el cuadro que figura a continuación.

6. A lo largo del informe se reiteran varias recomendaciones previas, procedentes tanto del Servicio de Supervisión Interna (gestión de riesgos, movilización de recursos, contratación, Reforma África…) como del Auditor Externo. Se añaden además 15 nuevas recomendaciones.

1 Informe contenido en el documento 191 EX/28.INF, parte II.

201 EX/21 Parte V – pág. 2

I. METODOLOGÍA

7. El informe contenido en el documento 191 EX/28 Parte II, de 12 de abril de 2013, del Auditor Externo sobre el mismo tema calificaba la situación de “crisis”, destacando la índole, el alcance y la eficacia esperadas de las medidas adecuadas para afrontarla; las conclusiones al respecto se recogen en este nuevo informe, así como las de muchos otros informes de auditoría o de la Dirección General.

8. Habida cuenta de la complejidad del ámbito abarcado, el trabajo de análisis se centró en las decisiones de reforma, en su dirección por los órganos rectores y la Secretaría, y en los resultados obtenidos. Se decidió no examinar específicamente las decisiones adoptadas en materia de programas, las diferencias respecto de las previsiones presupuestarias, ni, salvo algunos agregados, los Institutos.

9. Los datos financieros del periodo se trataron con precaución. Son datos heterogéneos: tanto presupuestarios (previsionales o “gastos efectivos”), como contables (“estados financieros”), y, en ocasiones, ambos indistintamente. Por ejemplo, un mismo cuadro difundido por la UNESCO puede incluir gastos de personal estimados a tanto alzado a partir de “costos estándar”, y gastos exactos desde un punto de vista contable. Los anexos 7 y 9 del informe ilustran la complejidad de las prácticas. La necesaria reforma contable e informática se llevó a cabo lentamente debido a la reducción de medios, y deberá incluir una contabilidad analítica para informar de forma más precisa a los Estados Miembros. Los datos de este informe proceden principalmente de los “estados financieros” auditados y que cuentan con un perímetro más completo. Las estadísticas del personal de plantilla remunerado son corregidas al alza, incluyendo en las mismas los recursos humanos efectivamente disponibles mediante los contratos en cascada.

I- REPERCUSIONES FINANCIERAS

• Necesidad de adaptarse a largo plazo a la reducción del presupuesto ordinario.

• Recorte eficaz de los gastos.

• Congestionamiento de la capacidad de controlar los riesgos.

• Insuficiente evaluación y seguimiento de los costes.

• Herramientas presupuestarias, contables e informáticas no reforzadas suficientemente.

II- DIRECCIÓN Y COHERENCIA GLOBAL DE LAS REFORMAS

• Hoja de ruta acompañada de proyectos copiosos y de eficiencia desigual.

• Los Estados Miembros no optaron lo suficiente entre las prioridades estratégicas.

• Concentración ineficaz de las prioridades adaptadas a los recursos.

• Herramientas de dirección y de seguimiento perfectibles.

• Menor disconformidad que en otras organizaciones donde se realizaron recortes semejantes.

III - RECORTES EN RECURSOS HUMANOS

• Reducción exitosa de los gastos de personal.

• Coherencia desigual con los principales ejes.

• Debilitamiento de los servicios de apoyo.

• Creciente flexibilidad mediante contratos cortos y numerosos pasantes, con riesgo de pérdida de saber hacer.

• Subestimación de los empleados «no miembros del personal»recurrentes.

• Inexistencia de un barómetro social.

IV - SECTORES Y RED DE OFICINAS FUERA DE LA SEDE

• Importantes ahorros en los cinco sectores del programa.

• Financiación preservada de la red de oficinas fuera de la Sede (gracias a la reforma en el África subsahariana).

• Reforma inconclusa y perfectible de la dirección fuera de la Sede.


II. ALGUNAS CONCLUSIONES FINANCIERAS

10. La reducción de los ingresos recibidos fue del 13 % y la de los gastos del 14 %. El resultado anual sigue siendo deficitario, debido en parte a la insuficiente financiación de provisiones indispensables por los Estados Miembros (cuadro n° 2 del informe, a partir de los estados financieros, en millones de dólares estadounidenses2).

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2015/2010

Ingresos 765 654 713 696 696 667 -13 % De los cuales, contribuciones recibidas: -asignadas netas

377 277 274 276 281 266 -29 %

-voluntarias y fondo de emergencia 323 309 391 369 365 352 9 %

Gastos netos 797 859 727 728 716 687 -14 % Resultado anual -32 -205 -14 -32 -20 -20

11. Por título del presupuesto, excluyendo el fondo de emergencia, los gastos netos evolucionaron como se muestra a continuación (en millones de dólares estadounidenses, gráfico n° 1 del informe):

12. Por categorías, los gastos se redujeron de forma dispar (cuadro n° 6 del informe, en millones de dólares estadounidenses):

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2015/2010

Prestaciones al personal 398,2 427,8 383,2 402,1 365,4 360,4 -9 % Consultores, expertos, misiones 55,4 60,5 42,3 49,9 49,2 55,3 0 %

Formación externa, subvenciones y otras transferencias

65,0 60,0 61,2 55,9 60,5 54,3 -16 %

Suministros, bienes fungibles y otros 81,6 77,2 62,0 58,7 56,1 56,7 -31 %

Servicios contratados 140,1 165,1 132,9 130,8 139,7 134,0 -4 % Depreciaciones y amortizaciones 20,0 20,3 19,0 18,7 18,6 18,1 -9 %

Otros gastos 7,9 38,6 19,0 2,2 2,8 0,8 -90 %

2 Dólares estadounidenses, “USD” en este resumen.

050

100150200250300350400450500

Titre I - Direction Titre II -Programmes

Titre III - Servicesinternes

Titres IV & V -Autres

201020112012201320142015Título I – Dirección Título II – Título III – Servicios Títulos IV y V –

Programas internos Otros


Pérdidas por cambio de divisa 17,3 0,0 0,0 0,0 16,1 2,5 -86 %

Costos financieros 11,1 9,1 7,2 9,4 7,3 4,8 -57 % Gastos netos 796,6 858,6 726,9 727,7 715,7 686,9 -14 % Evolución anual 8 % -15 % 0 % -2 % -4 %

13. De acuerdo con lo recomendado por el Auditor Externo, la situación de caja de los fondos fiduciarios para el programa (PFF) permite hacer frente a corto plazo a los déficits anuales, pero el carácter estructural de estos últimos exige una solución más sostenible. Los gastos contables de los sectores se redujeron en un 17 % entre 2010 (450 millones de dólares) y 2015 (375 millones de dólares) (gráfico nº 6 del informe, en millones de dólares estadounidenses).

III. RECURSOS HUMANOS

14. La reducción de plantilla fue de un 7,7 % aproximadamente, según la estimación del Auditor Externo incluyendo contratos recurrentes a caballo entre dos años. Las principales causas de cese fueron las siguientes (extractos de los cuadros n° 17 y 18 del informe):

2011 2012 2013 2014 2015 2015/2011 Plantilla 2.409 2.343 2.252 2.201 2.223 -7,7 % Jubilaciones 78 73 55 53 59 -24 % Ceses voluntarios por acuerdo mutuo 45 38 61 39 ns Dimisiones 23 22 9 22 ns Ceses en el servicio negociados 16 10 20 3 3 ns

15. El coste medio por cese en el servicio negociado o en el marco de los planes de “cese voluntario por acuerdo mutuo” fue de 107.000 dólares estadounidenses. El total incluye las indemnizaciones de cese en el servicio por acuerdo mutuo (15,8 millones de dólares), vacaciones anuales (2 millones de dólares), periodo de preaviso (2,8 millones de dólares) y repatriación (2 millones de dólares). El coste oculto en pérdidas de experiencia y conocimientos, y por tanto de rendimiento, en ocasiones ha sido elevado debido a la antigüedad media: 19 años.

16. Se realizaron ahorros salariales y sociales sustituyendo a “funcionarios” por “no funcionarios”.

17. Un informe de la Dependencia Común de Inspección del sistema de las Naciones Unidas (DCI) al respecto formuló 13 recomendaciones a la UNESCO, concluyendo que, en toda la Organización de las Naciones Unidas, “el actual proceso de contratación de no funcionarios es incompatible con las buenas prácticas internacionales en materia laboral, funciona sin verdadera supervisión ni responsabilización y entraña riesgos para las organizaciones. Además, los resultados ponen de manifiesto una incompatibilidad entre los valores de justicia y equidad de los organismos de las Naciones Unidas y su práctica de diferenciación de trato sin un fundamento claro (…)”. El Consejo Ejecutivo tomó nota de ello en su decisión 196 EX/23.III.6, y la Secretaría prevé

0

50

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Education Culture Sciences nat. Sciences soc. Comm. inf. Autres

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Educación Cultura Ciencias naturales Ciencias sociales Com.inf. Otros


establecer modalidades más adecuadas, en consulta con otros empleadores dentro del sistema de las Naciones Unidas.

IV. PRINCIPALES CONCLUSIONES

18. Ante la crisis, la UNESCO merece un reconocimiento por haberse dotado de un marco ambicioso de reformas, con medidas valientes y decididas, pero ha salido de la misma debilitada financieramente. Los objetivos de la hoja de ruta eran sobradamente coherentes y pertinentes, pero en su dirección y puesta en práctica hubo que encarar algunos imprevistos sin que hubiera una concentración del programa. Los equipos no escatimaron esfuerzos para que la organización y la metodología de las reformas estuvieran a la altura de la situación, pero la crisis redujo sus medios. Los resultados son irregulares y la ausencia de un presupuesto integrado afectó a su dirección. En la reorganización de los medios financieros y humanos se mantuvieron prioridades secundarias. Se realizaron supresiones de puestos y redistribuciones de personal carentes de una visión estratégica. Persisten así una insuficiencia de rotaciones entre la Sede y las oficinas fuera de la Sede y desequilibrios entre algunos equipos.

19. La responsabilidad de las medidas se atribuyó de forma compartida entre la Secretaría, el Consejo Ejecutivo, sus comisiones y la Conferencia General. La gobernanza interna se vio afectada en particular por la sobrecarga de trabajo de una plantilla más reducida. La gestión de riesgos, los controles internos, la evaluación y la transparencia deberían ser objeto de un examen en profundidad por un auditor externo. La gobernanza de los órganos rectores era, a finales de 2016, objeto de los trabajos del Consejo Ejecutivo, trabajos en cuyos resultados siguen siendo inciertos. El Auditor Externo reiteró sus recomendaciones previas a este respecto.

20. La falta de financiación suficiente acumulada rondaba a finales de 2016 los 500 millones de dólares. Siguen existiendo riesgos, a raíz de ciertos recortes, del incremento de los costos, de la negativa los Estados Miembros de preservar mejor el patrimonio inmueble, y, como en el resto de la Organización de las Naciones Unidas, por la financiación insuficiente del seguro médico después de la separación del servicio.

21. La Secretaría y la Dirección General superaron la crisis sin reivindicaciones significativas del personal. A este respecto, su desempeño ha sido notoriamente mejor que el de otras organizaciones internacionales en situaciones similares. Hay algunas críticas que siguen teniendo validez e impera un sentido de desvinculación y cierta inseguridad que en ocasiones se oponen a la flexibilidad.

22. La crisis representaba una oportunidad de reorganización profunda, pero no llevó a un aumento significativo de la concentración del programa. Los Estados Miembros hicieron una clasificación de prioridades, pero sin modificar la composición del programa. El ámbito de las misiones y proyectos sigue siendo demasiado amplio, con la misma dispersión ante unos recursos reducidos. La Dirección General pudo efectuar reformas estructurales sobre esta base, pero no logró modificar los grandes equilibrios.

23. La reforma de las oficinas fuera de la Sede de la UNESCO en África, así como diversos ajustes en los sectores, servicios y oficinas, tenían indudablemente por objetivo posicionar a la UNESCO más cerca del terreno. La escasez de medios disponibles fue uno de los factores que limitó esta evolución.

24. Se ha mantenido la presencia de la UNESCO en los órganos rectores y secretarías del sistema de las Naciones Unidas. Sin embargo, la carga de trabajo adicional de unos equipos más reducidos obstaculizó los progresos en cuanto a la coordinación sobre el terreno.

25. Cabría paliarlo a través de instrucciones que fuesen objeto de seguimiento hasta alcanzar su aplicación efectiva, también en lo tocante a la evaluación y los ascensos del personal del cuadro orgánico que debe hacer suyas dichas instrucciones.


26. Se recomienda generalizar las cartas de misión y los acuerdos de desempeño del personal directivo superior, algo que contribuiría a alcanzar ese objetivo.

27. La incorporación de un barómetro social permitiría hacer un mejor seguimiento de las opiniones y expectativas de los empleados. Debe perseguirse la evolución de una cultura basada en la antigüedad y la jerarquía hacia una que dé prioridad a las competencias.

V. LAS RECOMENDACIONES

Prioridades de nivel 1, aspectos fundamentales que requieren una atención inmediata de los órganos rectores y de la Secretaría:

Recomendación n° 1 (prioridad 1). El Auditor Externo recomienda la elaboración y adopción de un presupuesto integrado y de un programa basados en un nivel realista de recursos presupuestarios y extrapresupuestarios, con la posibilidad de incluir como anexo cualquier versión alternativa que se estime necesaria para tener en cuenta las contribuciones de los Estados Miembros que hubieran dejado de abonarlas.

Recomendación n° 2 (prioridad 1). El Auditor Externo recomienda reducir la dispersión de recursos adaptando el número de programas y de proyectos a las capacidades de realización, tanto de la Sede como sobre el terreno.

Recomendación n° 3 (prioridad 1). El Auditor Externo recomienda que se rinda cuenta de manera más concisa a los órganos rectores de indicadores verificables, por prioridades y centros de responsabilidad presupuestaria.

Recomendación n° 5 (prioridad 1). El Auditor Externo recomienda que se determinen los escollos y los elementos complejos que retrasan la ejecución de los proyectos, y destinar los medios necesarios para darles solución, en particular en materia informática y de gestión del conocimiento.

Recomendación n° 6 (prioridad 1). El Auditor Externo recomienda examinar sistemáticamente el mantenimiento de registros de riesgos, sintetizar su contenido y velar por la aplicación de las medidas correctivas que de ellos se deriven.

Recomendación n° 7 (prioridad 1). El Auditor Externo recomienda generalizar y garantizar la aplicación efectiva de las cartas de misión y los acuerdos individuales de desempeño.

Recomendación n° 12 (prioridad 1). El Auditor Externo recomienda dar cuenta anualmente y de forma exhaustiva a los órganos rectores de la totalidad las remuneraciones, por tipo y duración de los contratos, incluidas las de los “no miembros” del personal.

Recomendación n° 13 (prioridad 1). El Auditor Externo recomienda dar seguimiento a las recomendaciones de la Dependencia Común de Inspección del Sistema de las Naciones Unidas relativas a los “no miembros del personal”, haciendo especial hincapié en la reducción de las desigualdades por lo que atañe al seguro médico, habida cuenta de los costos conexos.

Recomendación n° 14 (prioridad 1). De conformidad con las buenas prácticas y con la estrategia de recursos humanos (2017-2022), el Auditor Externo recomienda presentar al menos cada dos años a los órganos rectores, los resultados de una encuesta social realizada entre los miembros del personal, con un barómetro detallado.


Prioridades de nivel 2, su estudio corresponde a la Secretaría:

Recomendación n° 4 (prioridad 2). El Auditor Externo recomienda incluir los estados financieros, comprendidas las proyecciones de recursos extrapresupuestarios, en el informe anual publicado.

Recomendación n° 8 (prioridad 2). El Auditor Externo recomienda simplificar y unificar la información divulgada a los Estados Miembros, basándose principalmente en los datos constatados o constatables y en los estados financieros, explicitando además en lenguaje corriente pero preciso los ámbitos cubiertos y las posibles diferencias entre series o periodos.

Recomendación n° 9 (prioridad 2). El Auditor Externo recomienda proseguir con el análisis de la organización y de los métodos administrativos y financieros, en particular de los sectores, y ejecutar los planes de formación y de adaptación que se deriven del mismo.

Recomendación n° 15 (prioridad 2). El Auditor Externo recomienda proseguir con la reorganización de la red de oficinas fuera de la Sede, aplicando las lecciones extraídas especialmente de la reforma de las oficinas fuera de la Sede de la UNESCO en África

Prioridades de nivel 3, que se señalan a la atención de la Secretaría:

Recomendación n° 10 (prioridad 3). El Auditor Externo recomienda impulsar una mayor movilización de los usuarios en el diseño y la utilización de las aplicaciones informáticas.

Recomendación n° 11 (prioridad 3). El Auditor Externo recomienda sistematizar y documentar las comparaciones entre la UNESCO y otras organizaciones similares o ejemplares, y a aplicarlas según proceda.

28. El Auditor Externo expresa su reconocimiento a la Secretaría y a las partes consultadas por la riqueza de sus aportaciones y por la atención que le han dedicado a esta auditoría, con un agradecimiento en particular a los equipos de la gestión financiera y de recursos humanos.

Decisión propuesta



1. Habiendo examinado los documentos 201 EX/21 Parte V y 201 EX/.INF.5,


3. Invita a la Directora General a dar cuenta de la marcha de la aplicación de las recomendaciones en el marco de su informe sobre el seguimiento del conjunto de las recomendaciones formuladas con el Auditor Externo.

Observaciones de la Directora General La Directora General agradece al Auditor Externo su informe de auditoría sobre la ejecución de las reformas emprendidas como consecuencia de la crisis presupuestaria de la UNESCO. Toma el debido conocimiento de la clasificación de prioridades y de los destinatarios de las recomendaciones. Acepta las recomendaciones, especialmente las que incumben directamente a la Secretaría, y presta especial atención a las observaciones formuladas. Detalles en el anexo I.

201 EX/21 Part V Annex I


Level 1 Priorities, fundamental issues requiring the immediate attention of the governing bodies and the Secretariat Level 2 Priorities, to be handled by the Secretariat Level 3 Priorities, to which the Secretariat’s attention is drawn

Audit recommendations Preliminary implementation plan and comments The recommendation will require additional

resources for implementation

(YES/NO)


recommendation

Recommendation No. 1 (priority 1). The External Auditor recommends drawing up and adopting an integrated budget and a programme based on a realistic level of budgetary and extrabudgetary resources, attaching, where appropriate, any alternative version deemed necessary to take account of assessed contributions from Member States that have ceased to pay them.

While an integrated budget (including extrabudgetary funds) will indeed be elaborated for document 39 C/5, the notion of ‘budget’ based on ‘realistic cash-flow’ will have legal implications in relation to the future obligation of non-paying Member States. Legally, a ‘budget’ has to be elaborated with the assessment of all Member States (paying or non-paying).

NO 39 GC (2017)

Recommendation No. 2 (priority 1). The External Auditor recommends reducing the dispersal of resources by adapting the number of programmes and projects to fit the capacities available at Headquarters and in the field to carry them out.

Programme and project priorities are defined and set by the Member States in the C/5 process.

NO 39 GC (2017)

Recommendation No. 3 (priority 1). The External Auditor recommends more concise reporting to the governing bodies of verifiable indicators, by priorities and centres of budget responsibility.

Expected results, performance indicators are all submitted for approval to the governing bodies in the C/5 process. It is the Member States who take the final decision. Member States also have progress reports statutorily within the EX/4 process.

NO 39 GC (2017)

201 EX/21 Part V Annex I – page 2

Recommendation No. 4 (priority 2). The External Auditor recommends the inclusion of financial statements showing forecasted extrabudgetary resources in the published annual report.

NO 2018

Recommendation No. 5 (priority 1). The External Auditor recommends the identification of the bottlenecks and complicating factors that delay project execution, and the allocation of the resources necessary to remedy them, including in terms of information technology and knowledge management.

The core redesign project of corporate systems under KM and ICT, approved by the Executive Board within the Invest for Efficient Delivery Fund, and other investments will address this issue.

Continuous capital investment in KM and ICT is a necessity.

YES 31/12/2018

Recommendation No. 6 (priority 1). The External Auditor recommends the systematic control of the upkeep of risk registers, by synthesizing the content and ensuring the implementation of the corrective steps indicated.

Further to the risk management policy issued by the Director-General in February 2017, both corporate risk registers and unit risk registers will be developed and maintained.

YES 31/12/2017

Recommendation No. 7 (priority 1). The External Auditor recommends the generalized and effective implementation of letters of appointment and individual performance contracts.

“Performance agreements” are in place for members of the senior management team (SMT) and discussed with the Director-General. Moreover, the directors and heads of office are also subject to a biennial performance assessment with objectives and expected results. Performance evaluations are therefore already generalized for all staff members. They are also applicable for staff on service contracts.

For consultants, an assessment of services is already required, prior to settlement. It therefore does not seem relevant to introduce assessment interviews for that category of contract worker. As to other types of contract workers, it seems appropriate to ensure staff performance assessment for those who perform the same functions on an ongoing basis for a period of 12 months or more.

NO ONGOING


Recommendation No. 8 (priority 2). The External Auditor recommends simplifying and unifying the information produced for the Member States, basing it principally on data that is or can be established and on the financial statements, and explaining in plain but precise language the fields covered and any discrepancies between series or time periods.

Accepted. In future, the management chart will include an explanation of the data as well as a reference to the financial statements that explains the differences between the budget and IPSAS financials.

NO 31/12/2017

Recommendation No. 9 (priority 2). The External Auditor recommends pursuing the analysis of the Organization and its administrative and financial methods, including the sectors, and implementing the training and adaptation plans that emerge from it.

BFM, HRM and all the sector ADGs met to draw a final conclusion on the reform. In light of this, in October 2015, BFM communicated to all the ADGs and to HRM the positive points to be taken into account when preparing the budget (38 C/5) in order to avoid conflicts between the current structures of the executive and administrative offices (EO and AO) and to optimize the AO functions. All the proposals made for the AO units of the programme sectors were implemented in the vast majority.

BFM organized a series of regional training sessions during 2015 and 2016, which will be finalized in 2017.

Training curriculum and materials in financial management and results based budgeting (RBB) developed and piloted in regional workshops in Asia (Jakarta); Arab States region (Beirut); Francophone and Anglophone African countries (Dakar, Addis Ababa) were delivered in 2015. Conducted in collaboration with BSP to cover project cycles from design to implementation. Some 48 AOs and 218 programme specialists trained. In Latin America and the Caribbean, in 2016, where 31 programme specialists and including eight heads/directors of field offices and 15 AOs and AAs were trained. In March 2017, face-to-face training for the Asia and the Pacific region was delivered and the mission report will be available soon. One last session for staff in Europe and Headquarters will be organized before June 2017. Ad hoc and web-based training will continue to be delivered upon reception.

NO 31/12/2017


Recommendation No. 10 (priority 3). The External Auditor recommends greater mobilization of users in the design and use of information technology applications.

NO ONGOING

Recommendation No. 11 (priority 3). The External Auditor recommends systematizing and documenting the comparisons between UNESCO and other similar or exemplary organizations, and taking action where needed.

YES

Recommendation No. 12 (priority 1). The External Auditor recommends full annual reporting to the governing bodies of all remuneration, by contract type and duration, including that of “non-staff members”.

NO 31/12/2017

Recommendation No. 13 (priority 1). The External Auditor recommends acting on the recommendations of the Joint Inspection Unit (JIU) of the United Nations system regarding “non-staff members”, focusing in particular on reducing inequalities in health insurance, taking into account the associated costs.

The Executive Board has not asked the Secretariat to follow-up on the JIU report in the sense of complying with the 11 recommendations (they are too large and general) in that report, but rather asks for a review of service contracts, in consultation with other UN agencies, with a view to ensuring that they are being used appropriately. The relevant Executive Board decisions (196 EX/Dec. 23.III; 199 EX/Dec. 5.III.D; 200 EX/Dec. 5.IV.B) do not require compliance with the 11 recommendations.

It should be noted that the Chief Executives Board (CEB) and the Secretary-General of the United Nations commented on the JIU report, which was transmitted to the General Assembly at its 70th session (A/70/685/Add. 1 attached). This document is a summary of the comments of United Nations agencies, which points out in some cases the challenges posed by some recommendations.

The Secretariat will continue its review of “non-staff members”, as requested by the Executive Board, and will

YES 31/12/2018


emphasize the need for appropriate social coverage.

Recommendation No. 14 (priority 1). In line with best practice and the human resources strategy (2017-2022), the External Auditor recommends that the results of a staff survey be submitted to the governing bodies at least every two years, together with a detailed barometer.

Accepted, subject to financial and human resources. YES 31/12/2018

Recommendation No. 15 (priority 2). The External Auditor recommends pursuing the reorganization of the field network, learning lessons especially from the reform of UNESCO’s field offices in Africa.

The field reform process, initiated in 2009 and adopted by the General Conference at its 36th session, has been limited so far to the Africa region because of the challenging financial situation of the Organization. Notwithstanding the limited scope of the implementation of the reform, the Executive Board, at its 199th session reconfirmed the validity and relevance of its main objectives. In addition, the Executive Board at its 200th session confirmed that the criteria for UNESCO’s field presence and basic principles of sustainable decentralization adopted by the 35th and 36th General Conference respectively remain pertinent.

While the Secretariat is currently considering the development of a management tool for the assessment of the performance of field offices to comprehensively and objectively analyse the performance and relevance of field offices (201 EX/5 III A refers) and to subsequently review of the functions and structure of the field network, the rollout of field network reform would be subject to the guidance of the governing bodies.

YES 31/12/2018

Ce

201 EX/21 Partie V Annexe I

ANNEXE I

PLAN PRÉLIMINAIRE DE MISE EN ŒUVRE PAR RECOMMANDATION

Priorités de niveau 1, points fondamentaux qui requièrent l’attention immédiate des organes directeurs et du Secrétariat

Priorités de niveau 2, à traiter par le Secrétariat

Priorités de niveau 3, sur lesquelles l’attention du Secrétariat est attirée





(OUI/NON)


Recommandation n°1 (priorité 1). L’auditeur externe recommande d’élaborer et adopter un budget intégré et un programme sur la base d’un niveau réaliste de ressources budgétaires et extrabudgétaires, en annexant éventuellement toute version alternative jugée nécessaire pour prendre en compte les contributions mises en recouvrement auprès d’Etats membres ayant cessé de s’en acquitter.

Si un budget intégré (incluant les fonds extrabudgétaires) sera bel et bien élaboré dans le cadre du 39 C/5, la notion de « budget basé sur des flux de trésorerie réalistes » aura des incidences juridiques en lien avec les futurs engagements de dépenses des États membres qui ont cessé de payer. D’un point de vue juridique, il convient d’élaborer un budget en tenant compte de la contribution de tous les États membres (qu’ils payent ou non).

NON 39e session de la Conférence générale (2017)

Recommandation n°2 (priorité 1). L’auditeur externe recommande de réduire la dispersion des ressources en adaptant le nombre de programmes et

Les priorités des programmes et des projets sont définies et établies par les États membres dans le cadre du processus d’élaboration du C/5.


201 EX/21 Partie V Annexe I – page 2

de projets aux capacités de réalisation, tant du Siège que du terrain.

Recommandation n°3 (priorité 1). L’auditeur externe recommande de rendre compte de manière plus concise aux organes directeurs d’indicateurs vérifiables, par priorités et centres de responsabilité budgétaire.

Les résultats escomptés et les indicateurs de performance sont tous soumis à l’approbation des organes directeurs dans le cadre du processus d’élaboration du C/5. C’est aux États membres que revient la décision finale. En outre, les États membres disposent statutairement de rapports d’étape dans le cadre des documents EX/4.


Recommandation n°4 (priorité 2). L’auditeur externe recommande d’inclure les états financiers incluant les prévisions de ressources extrabudgétaires dans le rapport annuel publié.

NON 2018

Recommandation n°5 (priorité 1). L’auditeur externe recommande d’identifier les goulots d’étranglement et les éléments de complexité retardant l’exécution des projets, et allouer les moyens nécessaires pour y remédier, notamment en matière informatique et de gestion des connaissances.

Le projet de refonte stratégique des systèmes internes relevant de la gestion des connaissances et des TIC, qui a été approuvé par le Conseil exécutif au titre du Fonds d'investissement pour l'exécution efficace du programme ainsi que d’autres investissements, visera à résoudre ce problème. Il est nécessaire d’investir en continu dans la gestion des connaissances et les TIC.

OUI 31/12/2018

Recommandation n°6 (priorité 1). L’auditeur externe recommande de contrôler systématiquement la tenue des registres de risques, en

Outre la politique de gestion des risques lancée par la Directrice générale en février 2017, des registres relatifs aux risques internes et aux risques encourus par les unités seront élaborés et tenus à jour.

OUI 31/12/2017


synthétiser le contenu et veiller à la mise en œuvre des redressements en découlant.

Recommandation n°7 (priorité 1). L’auditeur externe recommande de généraliser et s’assurer de la mise en œuvre effective des lettres de mission et contrats individuels de performance.

Des « accords de performance » sont en place pour les membres du SMT et discutés avec la Directrice générale. Par ailleurs, les directeurs et chefs de bureau sont également sujets à une évaluation des performances bienniale avec des objectifs et résultats attendus. Les évaluations de performance sont dès lors déjà généralisées pour tous les membres du personnel. Elles le sont également pour les contrats de service. S’agissant des consultants, une évaluation des services est déjà requise, préalable au règlement des prestations. Il ne nous semble dès lors pas pertinent d’introduire des entretiens d’évaluation pour cette catégorie de contractuels. Quant aux autres contractuels, il nous semble approprié de s’assurer de l’évaluation des performances des personnels qui font les mêmes fonctions de façon continue pour une durée de 12 mois ou plus.

NON EN COURS

Recommandation n°8 (priorité 2). L’auditeur externe recommande de simplifier et d’unifier les informations produites aux Etats membres, en se fondant principalement sur les données constatées ou constatables, sur les états financiers, ainsi qu’en explicitant en langage courant mais précis les champs couverts et les écarts éventuels entre séries ou périodes.

Acceptée. À l’avenir, le tableau de bord comprendra une explication des données, ainsi qu’une référence aux états financiers expliquant les différences entre le budget et les états financiers établis selon les normes IPSAS.

NON 31/12/2017

Recommandation n°9 (priorité 2). L’auditeur externe recommande de poursuivre l’analyse de l’organisation, des méthodes administratives et

BFM, HRM et tous les ADG des secteurs se sont rencontrés pour tirer une conclusion finale de la réforme. En tenant compte de ceci en octobre 2015, BFM a communiqué à tous les ADG et HRM les points positifs à prendre en compte lors de la préparation du budget 38 C/5 afin d’éviter des conflits entre les structures actuelles des

NON 31/12/2017


financières, notamment des secteurs, et mettre en œuvre les plans de formations et d’adaptation en résultant.

EO et AO et d’optimiser les fonctions des AO. Toutes les propositions faites pour les unités d’AO des programmes de secteur ont été mises en œuvre dans leur grande majorité. BFM a organisé une série de formations régionales en 2015 et 2016, qui s’achèvera en 2017. Le programme et les supports de formation en gestion financière et RBB ont été élaborés et expérimentés en 2015 lors d’ateliers régionaux organisés en Asie (Jakarta), dans les États arabes (Beyrouth), dans des pays africains francophones et anglophones (Dakar, Addis-Abeba). Ils ont été menés en collaboration avec BSP pour couvrir les cycles des projets, de leur conception à leur mise en œuvre. 48 AO et 218 spécialistes de programme ont été formés. Dans la région Amérique latine et Caraïbes, 31 spécialistes de programme, dont 8 chefs/directeurs de bureau hors Siège, et 15 AO et AA ont été formés en 2016. En mars 2017, des formations directes ont été dispensées dans la région Asie-Pacifique et le rapport de mission sera bientôt disponible. Une dernière session sera organisée pour la région Europe et pour le Siège avant juin 2017. Des formations ponctuelles et en ligne continueront d’être organisées dès réception.

Recommandation n°10 (priorité 3). L’auditeur externe recommande de mobiliser davantage les utilisateurs pour la conception et l’utilisation des applications informatiques.

NON EN COURS

Recommandation n°11 (priorité 3). L’auditeur externe recommande de systématiser et documenter les comparaisons entre l’UNESCO et d’autres organisations similaires ou exemplaires, et y donner suite en tant que de besoin.

OUI


Recommandation n°12 (priorité 1). L’auditeur externe recommande de rendre compte annuellement et exhaustivement aux organes directeurs de la totalité des rémunérations, par types et durées de contrat, y compris ceux des « non-membres » du personnel.

NON 31/12/2017

Recommandation n°13 (priorité 1). L’auditeur externe recommande de donner suite aux recommandations du Corps commun d'inspection du Système des Nations unies relatives aux « non-membres du personnel », en mettant l’accent, plus particulièrement, sur la réduction des inégalités en matière d’assurance maladie, compte tenu des coûts y afférents.

Le Conseil exécutif n’a pas demandé au Secrétariat de donner suite au rapport du CCI en appliquant les 11 recommandations (elles sont trop larges et générales) figurant dans le rapport, mais plutôt en procédant à un examen des contrats de service, en consultation avec d’autres institutions du système des Nations Unies, afin de garantir leur bonne utilisation. Les décisions du Conseil exécutif à cet égard (les décisions 196 EX/23.III, 199 EX/5.III.D et 200 EX/5.IV.B) n’exigent pas de mise en conformité avec les 11 recommandations. Il faut noter que le CEB et le Secrétaire général de l’ONU ont fait des commentaires sur le rapport du CCI, transmis à la 70e session de l’Assemblée générale (A/70/685/Add 1 ci-joint). Cette note est une synthèse des observations des agences des Nations Unies, qui pointe dans certains cas les défis que représentent certaines recommandations. Le Secrétariat poursuivra sa revue des « non-membres du personnel » comme demandé par le Conseil exécutif et mettra l’accent sur la nécessité d’une couverture sociale adéquate.

OUI 31/12/2018


Recommandation n°14 (priorité 1). Conformément aux bonnes pratiques et à la stratégie des ressources humaines (2017-2022), l’auditeur externe recommande de présenter au moins tous les deux ans aux organes directeurs les résultats d’une enquête sociale auprès des personnels, avec un baromètre détaillé.

Acceptée sous réserve des ressources financières et humaines OUI 31/12/2018

Recommandation n°15 (priorité 2). L’auditeur externe recommande de poursuivre la réorganisation du réseau hors Siège, en tirant notamment les leçons de la réforme des bureaux hors Siège de l’UNESCO en Afrique.

Le processus de réforme du dispositif hors Siège, engagé en 2009 et dont le principe avait été adopté par la Conférence générale à sa 36e session, a pour le moment été limité à la région Afrique en raison de la situation financière difficile de l’Organisation. En dépit de la portée limitée de la mise en œuvre de la réforme, le Conseil exécutif, à sa 199e session, a reconfirmé la validité et la pertinence de ses principaux objectifs. En outre, le Conseil exécutif, à sa 200e session, a confirmé que les critères relatifs à la présence hors Siège de l’UNESCO et les principes fondamentaux d’une décentralisation durable adoptée par la Conférence générale à ses 35e et 36e sessions respectivement demeuraient pertinents.

Si le Secrétariat envisage actuellement d’élaborer un outil de gestion pour l’évaluation de la performance des bureaux hors Siège, qui analyserait de manière approfondie et objective la performance et la pertinence des bureaux hors Siège (201 EX/5 III.A) avant de réviser les fonctions et la structure du dispositif hors Siège, la mise en place de la réforme du dispositif hors Siège serait guidé par les organes directeurs.

OUI 31/12/2018

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