Noves oportunitats en la gestió de la cultura (IESE)

Noves oportunitats en la gestió de la cultura. v.2 ‐ 03/03/2011

Noves oportunitats en la gestió de la cultura 03/03/2011 2

Aquest document* és el relat de dos debats promoguts pel Centre Sector Públic – Sector Privat de IESE sobre les noves oportunitat del moment actual en la gestió de la cultura. El primer va tenir lloc el dia 15 de setembre del 2010 a la sala Q‐101 de IESE de 10:00 a 14:30 hores. Hi van participar: Joaquim Triadú (Vicepresident Centre SP‐SP), Lluís Noguera (Secretari General del DCMC de la Generalitat de Catalunya), Francesc Guardans (President CONCA), Daniel Martínez (President Grup Focus i ADETCA), Joan Oller (Director General Auditori de Barcelona), Salvador Sunyé (Director artístic Temporada Alta), Llorenç Caballero (President Tritó), Salvador Estapé (Gerent Centre SP‐SP), Xavier Vives (Director acadèmic Centre SP‐SP), Luís Cabral (professor de IESE), Jaume Colomer (Director Bissap i professor UB). Excusa la seva absència: Tito Ramoneda (Director de The Project). Va fer de relator Jaume Colomer. El segon va tenir lloc el dia 2 de desembre del 2010 en el Teatre Fortuny de Reus, en el marc del I Forum de Teatres i Auditoris Públics de Catalunya, convocat pel Departament de Cultura i Mitjans de Comunicació. Hi van participar Salvador Estapé (Centre SP‐SP), Joaquim Triadú (Centre SP‐SP), Daniel Martínez (President de FOCUS), Lluís Noguera (Secretari General del DCMC), Joan Oller (Director General de L’Auditori de Barcelona), Salvador Sunyé (Director artístic de Temporada Alta), Oriol Picas (Subdirector General Equipaments Culturals del DCMC), Maria Lluïsa Faxedas (Ajuntament de Girona, Tinent d'Alcalde de Cultura i Educació), Sergi Penedés (Ajuntament de Mataró), Anna Torrent (Ajuntament d'Olot), Ignasi Perramon (Ajuntament de Manresa, Regidor de Cultura), Marta Clari (Ajuntament de Barcelona, Gerent ICUB), i representants dels ajuntaments de Terrassa i Reus. Va fer de relator Gerard Ramon.

* Agraïm la col∙laboració en la redacció del document a Bissap.


Noves oportunitats en la gestió de la cultura SUMARI

Oportunitats de la cooperació público‐privada en la gestió de la cultura........... 4

1. El sistema cultural de Catalunya................................................................ 4

2. Nivells de cooperació públic‐privat............................................................ 5

3. Polítiques de foment d’iniciatives culturals de titularitat privada........... 5

4. La gestió conjunta d’iniciatives entre el sector públic i el privat.............. 5

5. La gestió privada d’equipaments i serveis públics ................................... 7

6. La sortida de la crisi no permet demorar més l’impuls a la cooperació

públic‐privat .............................................................................................. 8

7. Les empreses culturals en el nou context ................................................. 8

8. L’elaboració d’un full de ruta .................................................................... 9

La cooperació público‐privada en la gestió dels equipaments culturals de

Titularitat municipal......................................................................................... 11


Oportunitats de la cooperació público‐privada en la gestió de la cultura. 1. El sistema cultural de Catalunya La democratització cultural ha estat el paradigma de referència en el desplegament de la política cultural a Catalunya, inspirada, a grans trets, en el model francès que considera la cultura com un servei públic i, per tant, ha de ser proveïda per les administracions públiques cercant la màxima accessibilitat. També s’han desplegat estratègies basades en el principi de la democràcia cultural que aposta pel suport a la diversitat d’expressions culturals. D’altra banda, el sorgiment i desenvolupament a Catalunya d’indústries culturals ha portat les administracions públiques a aplicar polítiques de foment basades en el model anglosaxó que considera la cultura com un bé de consum. En aquest paradigma els serveis i productes culturals són proveïts bàsicament per operadors privats i es regulen pel principi de l’oferta i la demanda. Amb tot, en aquest paradigma les administracions públiques intervenen per protegir i fomentar aquelles pràctiques culturals que consideren d’interès públic i que no són viables en lògica de mercat. Aquesta integració de models en el procés de desenvolupament cultural ha portat a un cert eclecticisme i descoordinació però ha mostrat la complementarietat beneficiosa de la iniciativa pública i la privada en el desenvolupament del sistema cultural. En alguns sectors culturals s’han assolit nivells satisfactoris de cooperació públic‐privat però en altres encara es constata una certa desconfiança del sector públic en l’empresa privada perquè considera que l’ànim de lucre és un factor que no permet la confluència d’iniciatives en un marc de cooperació. En alguns sectors, com les arts escèniques, ja no es qüestiona el valor de la cooperació però encara hi ha poques iniciatives conjuntes. Un exemple paradigmàtic de confluència satisfactòria de recursos públics i privats és l’activitat que desenvolupa Bitò en els municipis de Salt, Girona i altres. El sector cultural hauria de tenir com a referent la pràctica d’alguns sectors, com el sanitari, que han adoptat models de cooperació basats exclusivament en la cerca d’eficiència sense obstacles ideològics. 2. Nivells de cooperació públic‐privat La cooperació públic‐privada es pot donar a molts nivells, a iniciativa d’una part o de l’altra, en la regulació del sistema cultural o en la promoció i gestió d’iniciatives. Les


diferents pràctiques de cooperació les podem sistematitzar en tres nivells complementaris que sovint es sobreposen i que convé analitzar per separat:

a. El foment d’iniciatives culturals de titularitat privada que tenen interès públic.

b. La gestió conjunta d’iniciatives entre ambdós sectors, a risc compartit.

c. La gestió privada d’equipaments i serveis públics (externalització). 3. Polítiques de foment d’iniciatives culturals de titularitat privada En el sector cultural, com en tots els sectors productius, hi ha d’haver empreses privades i cal ajudar‐les. Per això és necessari aplicar polítiques de foment i suport d’iniciatives culturals de titularitat privada que cerquin satisfer l’interès públic. Cal protegir i incentivar les empreses culturals amb ajuts econòmics i mesures fiscals, i evitar l’eventual competència deslleial del sector públic en l’oferta de béns i serveis que poden ser gestionats en lògica de mercat perquè aquesta pràctica afebleix el teixit empresarial. Cal que els promotors d’iniciatives culturals tinguin les mateixes oportunitats que els de sectors productius tradicionalment prioritaris per accedir a incentius públics, superant el prejudici d’alguns governants que encara no perceben la cultura com un sector estratègic de desenvolupament social. Els incentius fiscals poden ser aplicats a l’activitat, com es fa habitualment, o bé al consum com fan alguns països (per exemple, Canadà). La campanya institucional del govern de Catalunya per afavorir l’accés dels joves a la premsa és una mostra d’incentiu a la creació de potencials consumidors que afavoreix la indústria editorial. Els ajuts a creadors també són una prioritat perquè la creativitat és el principal valor afegit del sector cultural, tot i que el més eficient és canalitzar els ajuts a les entitats i empreses que els allotgen. 4. La gestió conjunta d’iniciatives entre el sector públic i el privat La intervenció pública és imprescindible per al sosteniment de determinades pràctiques culturals que no són del tot viables en lògica de mercat, tot i que a Catalunya ja existeix un mercat cultural que permet un grau elevat de viabilitat econòmica de moltes iniciatives. Quan cal la intervenció pública per assegurar la viabilitat de determinades iniciatives, el sector públic i el privat poden compartir el risc. La forma de cooperació més arrelada és la gestió indirecta de serveis públics. El marc normatiu permet anar molt més enllà de la concessió administrativa i altres figures de


gestió indirecta dels serveis culturals: permet la gestió conjunta d’iniciatives tant en el funcionament d’equipaments i de serveis com en la construcció d’infraestructures. Hi ha sectors, com el sanitari, en els quals la construcció privada d’infraestructures públiques és una pràctica consolidada, i hi ha països, com França, en els quals hi ha moltes pràctiques satisfactòries de gestió conjunta de serveis culturals. En relació a les infraestructures culturals cal tenir en compte que les inversions dels propers anys han d’anar destinades a racionalitzar i equilibrar la xarxa més que no pas a fer‐la créixer, tal com proposa el PECCat, i a trobar models de gestió sostenibles perquè molts equipaments van ser construïts sense tenir en compte la seva viabilitat i tenen un cost de manteniment molt elevat i un sostre d’ingressos molt baix. A vegades les restriccions a la cooperació no vénen del marc legal sinó dels marcs institucionals o cultures organitzatives de les diferents administracions públiques que segueixen inèrcies propícies a la gestió directa de serveis sense la participació del sector privat. La captació de capital privat, que ha de complementar els recursos públics disponibles en l’actual cicle d’ajust pressupostari, ha de permetre al sector seguir desenvolupant‐se a un ritme sostenible. Cal potenciar la llei d’incentius fiscals per tal que les empreses culturals, que tenen major capacitat de moure’s en el mercat, puguin aportar recursos propis. Cal acabar de convèncer el capital privat que invertir en cultura pot tenir retorn, tant o més que en d’altres sectors. Sembla evident que en els propers anys les administracions públiques no incrementaran els seus recursos humans i, fins i tot, els reduiran. Probablement hauran de reorganitzar els seus efectius i, també, integrar dins les seves estructures administratives els ens de gestió que han creat, com ja està passant en alguns països europeus. Aquest escenari de futur obliga a explorar les possibilitats de cooperació amb el sector privat buscant fórmules a risc compartit. Cal impulsar, ja des d’ara, un procés gradual de transformació progressiva del model actual, basat majoritàriament en la gestió directa, per fórmules basades en la cooperació entre ambdós sectors que permeti optimitzar els recursos humans i econòmics disponibles. 5. La gestió privada d’equipaments i serveis públics En la gestió de serveis públics l’eficiència ha de ser un objectiu prioritari, tot i que la gestió pública té moltes dificultats per assolir una eficiència satisfactòria en la prestació de serveis culturals a causa de la cultura organitzativa, el procediment administratiu i el marc jurídic i laboral. Conscients d’aquestes dificultats, algunes administracions han creat entitats instrumentals que operen en el dret públic o en el privat per gestionar directament els serveis culturals de manera més àgil i eficient (OOAA, fundacions, agències, societats


mercantils, etc.). Tot i els avantatges estructurals d’aquests ens en els períodes inicials, amb el temps tendeixen a assimilar el seu funcionament al del principal i a minvar la seva eficiència. La tercera via és l’externalització, o sigui, la gestió del servei per part d’una empresa privada especialitzada. L’externalització no és una mesura excepcional derivada del context de crisi sinó un model de gestió que en determinades circumstàncies pot ser més eficaç i eficient que la gestió directa. En una gestió externalitzada el titular sempre manté les funcions de planificació, control i avaluació. D’altra banda, podem optar per l’externalització a tres nivells complementaris: la gestió del continent, la gestió dels continguts, i la construcció d’infraestructures. Tot i que en el sector públics hi ha força prejudicis a l’externalització, a Catalunya i en altres països hi ha experiències molt positives de gestió externalitzada. Els prejudicis a la gestió privada de serveis públics provenen de diferents factors, sobretot de l’herència de l’ideari dels anys seixanta i del fet que, en aquests moments, el perfil de molts responsables d’equipaments culturals no està d’acord amb els nous reptes que planteja la gestió de serveis públics en un context d’ajust pressupostari. També hi ha resistències per part dels equips de gestió actuals per la por de perdre el lloc de treball davant la inseguretat que provoca un canvi de model. L’externalització obté bons resultats si el titular sap què vol i com ho vol, i ho expressa adequadament en el projecte cultural del servei o equipament i en el plec de prescripcions tècniques de la convocatòria de licitació. La nova llei de contractes permet el diàleg competitiu entre el titular i els potencials gestors per acabar de definir el projecte per tal que sigui més adequat, viable i eficient. També cal encarregar la gestió a empreses solvents i especialitzades, que siguin capaces de generar economies d’escala i de posar en joc el seu knowhow i altres actius empresarials. La gestió externalitzada obté resultats òptims quan l’objecte de gestió té la dimensió adequada. Per tal d’aconseguir‐ho, cal afavorir processos de concentració en la prestació de serveis públics, superant el model feudal actual a través de la integració d’equipaments i serveis de diferents titulars en un únic objecte de gestió. Aquesta mesura, que té molts arguments tècnics a favor, compta amb notables resistències quan es vol dur a la pràctica. 6. La sortida de la crisi no permet demorar més l’impuls a la cooperació públic‐privat L’ajust pressupostari previst per als propers anys porta al convenciment que és urgent activar la col∙laboració entre el sector públic i el privat per tal d’evitar la reducció de l’oferta cultural i, com a conseqüència, la reducció del consum i el canvi d’hàbits de la població. Encara no sabem la dimensió i la durada que tindrà l’ajust pressupostari, però estimem que a Catalunya, com a molt, es podran mantenir durant els propers anys les actuals dotacions pressupostàries.


La reducció de l’oferta cultural, si depèn dels pressupostos públics, pot portar, segons els postulats del màrqueting, a una reducció de la demanda, que pot ser a dos nivells:

Una reducció conjuntural, recuperable si el període de menor consum és breu.

Una reducció estructural que impliqui canvi d’hàbits, si el període és llarg com preveuen els analistes.

En l’actual context d’ajust de pressupostos públics, la reducció de l’oferta cultural només es pot evitar fent entrar en joc la iniciativa privada. Hi ha dades que porten a pensar que la crisi econòmica comença a tenir molt impacte en la programació dels teatres municipals i és en aquest àmbit on urgeix, de manera especial, posar en funcionament un sistema de gestió que compti amb la participació de les empreses privades. 7. Les empreses culturals en el nou context Els analistes diuen que estem en la fase final de la crisi econòmica i, per això, molts sectors productius ja estan planificant el seu funcionament en un escenari de postcrisi que tindrà, com a principals característiques, un gran deute públic generat i un nivell molt baix de consum. El sector cultural, a més de donar resposta a les necessitats del present, ha de planificar el seu desenvolupament futur en aquest context per no anar a remolc de les circumstàncies. Per això han d’actualitzar el seu posicionament estratègic i adoptar estratègies de concentració empresarial que permetin superar l’inconvenient de l’atomització. Si no aconsegueixen enfortir‐se a través de la concentració, vertical o horitzontal, evolucionaran cap a l’amateurisme o l’economia submergida. També cal fomentar el compromís de la societat catalana en el sosteniment de la seva estructura cultural, adoptant fórmules per a la canalització de recursos privats, empresarials o particulars. Per la seva banda, les empreses han d’adoptar models de producció que permetin reduir costos i incrementar la capacitat competitiva dels seus productes. En aquest context, les empreses han de ser proactives presentant al sector públic projectes basats en la cooperació públic‐privada que responguin a les necessitats del moment actual, sense esperar les demandes del sector públic. També és necessari promoure la col∙laboració entre empreses a través de plataformes associatives per tal de crear teixit empresarial. La majoria han de superar un cert esperit de tercer sector: acostumen a actuar sense risc sota la tutela de l’administració pública i cal que s’acostumin a analitzar la viabilitat dels projectes i a compartir riscos, ja que la capacitat d’assumir riscos és un dels principals actius de l’empresa privada. Les empreses han d’apostar pel desenvolupament dels públics culturals. Hi ha un mercat potencial que permet captar nous públics fins a doblar els actuals i situar‐nos


en l’índex de consum de molts països desenvolupats. Cal posar en marxa estratègies de màrqueting, com el club de consum cultural Tr3sC que agrupa 32.000 socis i està tenint molt impacte en l’increment del consum a Barcelona. Cal resoldre també el problema dels preus, canviant els sistemes rígids i poc diversificats per sistemes flexibles i dinàmics que permetin ajustar els preus al valor subjectiu i capacitat adquisitiva de cada segment de consumidors. En la comunicació de les seves propostes les empreses poden gastar menys en publicitat si aposten més per generar relacions estables i de confiança amb els seus públics a través de programes de fidelització que obtenen bons resultats a llarg termini, com així ho mostra, per exemple, l’experiència dels Amics de l’Auditori. També cal evitar la identificació entre l’oferta cultural que vol millorar la vida de les persones amb la que cerca només l’entreteniment. Ambdues són necessàries i tenen empreses que les desenvolupen, però cobreixen funcions diferents. Malauradament molts gestors públics han tendit a programar, per raons d’audiència, més cultura d’entreteniment que de desenvolupament personal i això és un contrasentit. 8. L’elaboració d’un full de ruta Cal entendre el context actual com una oportunitat excel∙lent per adoptar nous models de gestió més eficients basats en la cooperació públic‐privat. Sembla que el gran problema és la incomunicació entre ambdós sectors. Les organitzacions que defensen interessos corporatius es resisteixen al diàleg. Cal crear les condicions per a un diàleg constructiu entre el sector públic i privat. Els governants públics han de traslladar a tots els gestors de serveis culturals la necessitat de cooperar amb l’empresa privada per responsabilitat pública.

Cal organitzar un sistema d’interlocució eficaç entre el sector privat i les administracions locals a través d’un programa d’àmbit nacional coordinat i liderat pel govern. Entre altres coses, es pot iniciar el procés amb una trobada de responsables polítics i tècnics d’àmbit local per presentar aquestes consideracions i propostes i proposar un pla de treball.

També cal aprofundir més en el debat sobre la cooperació públic‐privada, ampliant aquest espai de reflexió a més responsables culturals i difonent les idees i propostes que s’elaborin a través de l’edició de documents de síntesi que reflecteixin les opinions aportades

També es considera necessari constituir un espai de treball de caràcter tècnic per identificar els factors i instruments que poden ajudar a una externalització satisfactòria i elaborar un manual de recomanacions.

Faeteda informa que està promovent un equip de mediació amb els titulars d’equipaments escènics d’àmbit local al servei dels seus socis, per tal d’estudiar línies de col∙laboració en la gestió de l’exhibició escènica fora de les grans ciutats i


promovent la participació d’empreses que tinguin activitat artística en el territori perquè considera que la proximitat és un valor fonamental. En síntesi, es proposen quatre accions immediates:

a. Ampliar el debat a un grup de contrast que permeti enriquir les consideracions i propostes contingudes en aquest document.

b. Editar un quadern per difondre les consideracions i propostes elaborades.

c. Presentar les consideracions i propostes a un grup representatiu de responsables polítics i tècnics d’àmbit local.

d. Constituir un grup de treball per elaborar unes recomanacions per a l’externalització satisfactòria dels serveis i equipaments culturals.


La cooperació público‐privada en la gestió dels equipaments culturals de titularitat municipal. Les sessions de treball promogudes per IESE tenen per objecte situar en l’agenda de la cultura objectius i accions concretes per poder avançar en la col∙laboració entre el sector públic i el sector privat en la prestació de serveis culturals d’interès públic. El centre d’interès es focalitza, en aquest cas, en la gestió de teatres, auditoris, i programacions escèniques d’àmbit municipal. La reflexió proposada en les sessions s’emmarca en un context de crisi que brinda l’oportunitat d’apostar per un canvi en els models de gestió en els teatres i auditoris municipals de Catalunya. Cal buscar noves fórmules de col∙laboració públic‐privat amb tres objectius de fons:

a. Optimitzar al màxim els recursos públics dedicats a la cultura per poder mantenir l’oferta, en un moment en que les successives reduccions dels pressupostos municipals són més que provables.

b. Enfortir el teixit industrial de les arts escèniques a Catalunya. La supervivència de les petites i mitjanes empreses depèn, única i exclusivament, de les subvencions que perceben. Aquesta circumstància les situa en una posició de feblesa en el moment actual.

c. El manteniment dels hàbits de consum actuals,i l’ampliació i creixement de públics, per fer programacions més sostenibles econòmicament i rendibles socialment.

La sessió d’avui pretén posar sobre la taula aquestes reflexions i validar el procés amb representants de teatres i auditoris municipals. Davant la pregunta de si es creu convenient i viable obrir noves vies de col∙laboració entre el sector públic i el privat la resposta majoritària ha estat favorable. Els assistents van fer diferents matisos i aportacions que es recullen a continuació. Els ajuntaments són conscients que les seves estructures no són les més apropiades per poder prestar serveis culturals. Les societats mercantils de titularitat municipal, malgrat no tenir una presència majoritària al territori, semblen les fórmules més aptes amb les que molts ajuntaments poden fer front a una part del problema. Daniel Martínez com a representant del sector privat va posar sobre la taula dos eixos clau sobre els que ha de pivotar aquest canvi de model:


Cal crear un espai de risc i de responsabilitats compartides. El sector privat ha estat molt còmode fins el moment amb el sistema de cachés que l’eximien de qualsevol risc. Cal que les companyies i empreses s’involucrin i comencin a prendre riscos, sinó el sistema no podrà ser sostenible. Calen responsabilitats compartides, l’empresa privada pot ser una opció tan vàlida com qualsevol altra en l’assumpció de serveis culturals d’interès públic. En aquest sentit cal trencar certs tabús, barreres, i pors, respecte el sector privat en la gestió d’equipaments públics.

Es parla de models de concertació, en els que l’empresa privada pot aportar un millor rendiment i l’aplicació d’economies d’escala. El sector públic a través de fórmules com els contracte programa ha de marcar les prioritats, orientacions i criteris en la gestió.

Ignasi Perramon aporta alguns exemples del cas de Manresa. Des de la seva perspectiva el primer que cal tenir clar són les polítiques culturals a aplicar, i després basar‐se en criteris d’eficiència en la prestació de serveis culturals a la ciutadania. El model del Kursaal és un dels més reeixits i comentats a l’estat espanyol, (és un només una excepció? És possible en d’altres contextos?). Es basa en una gerència (SL) forta, i l’externalització de la programació i la mediació dels públics a l’entitat El Galliner (entitat que aplica el concepte de xarxa tant en la programació com en la difusió relacional dels espectacles). La recuperació dels cachés a Manresa està marcada al 115%. Des de Manresa es parla d’altres exemples interessants com els de la Casa de la Música amb participació privada tant en la construcció com en la gestió d’una sala de concerts. La construcció d’un equipament polivalent esportiu, cívic i social en el que hi ha una concessió per la seva construcció i gestió (2/3 participació privada, 1/3 pública). Marta Clarí de l’ICUB opina que el document és un pèl tendenciós respecte la ineficiència i la cultura organitzativa del sector públic. Proposa que el document tingui en compte un decàleg impulsat per Barcelona Cultura per aplicar incentius fiscals a la cultura: http://w3.bcn.es/fitxers/icub/decaleg.134.pdf. Des dels ajuntaments es creu també que el model a impulsar no es pot basar només en l’abaratiment de la mà d’obra perquè des de l’empresa privada es poden aplicar convenis més favorables. Salvador Sunyer parla que és imprescindible apostar per estructures flexibles que siguin capaces d’abastir i donar servei a un conjunt de teatres del territori en funció de les puntes de feina. També apunta que un dels reptes principals tant dels públics com dels privats està, no en mantenir el públic, sinó en fer‐los créixer. Durant la sessió es fan algunes propostes concretes que es descriuen a continuació:

Mancomunació de serveis – diferents teatres o auditoris han de poder crear serveis mancomunats siguin externalitzats o no, amb equips flexibles de personal. Exemple de la mancomunació del sistema metropolità de Girona‐Salt.

Comercialització conjunta de l’oferta.

http://w3.bcn.es/fitxers/icub/decaleg.134.pdf

Noves oportunitats en la gestió de 03/03/2011 13 la cultura

Superar els límits administratius – especialització de l’oferta en els diferents espais d’exhibició.

Creació de borses de professionals que responguin als pics de feina en el territori.

La gestió dels públics i la comunicació aspecte fonamental. El sistema només serà sostenible si d’aquí a 10 anys es doblen els públics actuals.

Ús intensiu i màxima rendibilització dels espais i equipaments. Cessions d’ús per l’explotació dels espais, aprofundir i maximitzar el lloguer d’espais.

Exploració dels límits dels models jurídics vigents en la col∙laboració públic‐privat (Bitó i Girona es troben encallats en aquest moment per tal de poder anar més enllà amb la relació fins ara establerta). Seria útil plasmar les diferents possibilitats en un document.

Incentivació fiscal directa al consumidor.

Noves oportunitats en la gestió de la cultura (IESE)

Documents

Transcript of Noves oportunitats en la gestió de la cultura (IESE)