Normativa de Recursos Humanos en la...
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Normativa de Recursos Humanos en la Administración
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Normativa de Recursos Humanos en la Administración
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CÓDIGO: F12_00048
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PRÓLOGO
La profunda experiencia de profesionales dedicados a la enseñanza ha
hecho posible la elaboración de este manual. Se caracterizan por su
hondo conocimiento sobre las necesidades del alumnado, por el uso de
una innovadora metodología de aprendizaje así como por aplicar
diferentes técnicas de motivación garantizando de este modo el éxito de
la formación que imparten.
El propósito de este manual es el de ser una guía útil para el aprendizaje,
siendo eminentemente práctica y didáctica.
La estructura del manual en módulos, temas y epígrafes facilita la
comprensión de los contenidos, que pueden estar apoyados por
ilustraciones, esquemas, resúmenes, bibliografía, glosario,…
Además, también puede incluir diferentes tests, cuestionarios de
evaluación, actividades o casos prácticos con el objeto de que el alumno
asimile los conceptos teórico-prácticos del curso.
Para lograr la calidad educativa se ha precisado del asesoramiento de
pedagogos, profesionales de la enseñanza y expertos conocedores en
cada una de las disciplinas, con el objeto de que el resultado final sea
óptimo y el más apropiado a las necesidades educativas.
Desde la humildad del formador, queremos aportar a este apasionante
mundo en el que vivimos, caracterizado por profundos cambios
tecnológicos, de mentalidad y de actitud ante los acontecimientos,
herramientas que faciliten la adaptación a un futuro condicionado por el
cambio continuo.
Por último, agradecer la colaboración de todos los compañeros en este
proyecto, sin la cual éste no habría sido una realidad.
prólogo
MÓDULO 1: Normativa de Recursos Humanos en la Administración
TEMA 1. Diagnosis Crítica de Estructuras Organizativas.
Elaboración de Diagnóstico, Planes de Actuación e Indicadores
Teoría Organizacional
Diagnóstico Estratégico Organizacional
Estructuras Organizacionales
La Cultura Organizacional
La Elaboración de un Diagnóstico
Indicadores
Lo que hemos aprendido
Test
TEMA 2. Definición de un Manual de Valoración de Puestos de
Trabajo Partiendo de los Sistemas de Valoración de Puestos y
Gestión de la Productividad
Sistemas de Valoración de Puestos
Gestión de Productividad
El Manual de Valoración de Puestos de Trabajo
Lo que hemos aprendido
Test
TEMA 3. Elaboración de un Perfil Profesional del Puesto de
Trabajo
Los Rasgos
Las Competencias
Descripción del Puesto de Trabajo
Perfiles Psicométricos
Los Perfiles de Exigencias Basados en Competencias
Lo que hemos aprendido
Test
índice
TEMA 4. Planificación del Contenido Propio de una Relación de
Puestos de Trabajo, Incluyendo sus Mecanismos de Gestión y
Actualización
Introducción
La Ordenación de la Actividad Profesional
La Plantilla de Personal
La Relación de Puestos de Trabajo
Cuerpos o escalas de Funcionarios
Grupos de Clasificación Profesional
Valoración de los Puestos
Particularidades de los Recursos Humanos en el Ámbito de la
Administración Pública
Lo que hemos aprendido
Test
Glosario Bibliografía Cuestionarios de Evaluación
Normativa de Recursos Humanos en la Administración
módulo 1
Normativa de Recursos Humanos en la Administración
TEMA 1. Diagnosis Crítica de Estructuras Organizativas.
Elaboración de Diagnóstico, Planes de Actuación e Indicadores
TEMA 2. Definición de un Manual de Valoración de Puestos de
Trabajo Partiendo de los Sistemas de Valoración de Puestos y
Gestión de la Productividad
TEMA 3. Elaboración de un Perfil Profesional del Puesto de Trabajo
TEMA 4. Planificación del Contenido Propio de una Relación de
Puestos de Trabajo, Incluyendo sus Mecanismos de Gestión y
Actualización
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Normativa de Recursos Humanos en la Administración
tema 1
Diagnosis Crítica de Estructuras Organizativas. Elaboración de Diagnóstico, Planes de Actuación e Indicadores
Teoría Organizacional
Diagnóstico Estratégico Organizacional
Estructuras Organizacionales
La Cultura Organizacional
La Elaboración de un Diagnóstico
Indicadores
Objetivos:
Conocer las distintas teorías que fundamentan la organización.
Dotar de estrategias para la elaboración de diagnósticos
adecuados.
Identificar y distinguir los distintos tipos de estructuras
organizacionales e indicadores de calidad.
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Teoría Organizacional
Según Adolf Grunbaum, “Las teorías de éxito genuino interconectan información
proveniente de áreas de experiencia que previamente eran dispares”.
Está dentro de la condición humana, preguntarnos el porqué de cada fenómeno que
ocurre o de cada cosa que observamos, así ha ocurrido a lo largo de la historia, y hemos
buscado la forma de analizar esos fenómenos y de estudiarlos y, de alguna manera,
buscarles solución.
En las organizaciones se han ido presentando dificultades de diversos tipos que los
teóricos han sabido afrontar y resolver, dando lugar a lo que hoy en día podríamos
denominar “teoría”.
Definir este término podría ser un poco arriesgado puesto que en el lenguaje cotidiano
puede identificarse con una idea o un pensamiento que carece de datos empíricos la
respalde. Científicamente, una teoría es una explicación más o menos amplia de uno o
varios fenómenos que pueden verificarse y probarse, contando con varias líneas y tipos
de evidencia.
Hay que diferenciar también la hipótesis de la teoría ya que esta última es una serie de
ideas verificables y experimentadas mientras que la hipótesis es algo improbable basado
en ideas experimentales, algo que probablemente suceda.
Una vez establecido el concepto de teoría debemos pasar sin detenernos al de
organización, la cual puede ser definida como una necesidad humana de cooperación o
ayuda mutua, la cual está presente en la humanidad desde tiempos pretéritos y que nos
ayuda a obtener nuestros objetivos, de una manera más eficaz, eficiente y activa.
La organización no es otra cosa que la estructuración de las relaciones que deben existir
entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados”. (Agustín Reyes Ponce)
Por tanto, no cabe duda que dentro de un grupo que busca un objetivo final y un bien,
debemos tener ante todo como principio, objetivo y horizonte unas palabras clave en la
administración: asignando funciones, orden, responsabilidad e interactuación
constructiva respecto al grupo y a su objetivo final.
La teoría de la organización, como tal, es muy práctica y útil. Explica el fenómeno de las
organizaciones, como hemos mencionado anteriormente, y puede ser utilizada en el
momento y en la situación que se necesite. Las organizaciones son estructuras globales
en las que la comunicación tiene un flujo constante que promueve la interacción en entre
cada una de sus partes.
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Hay dos vías para desarrollar esta teoría.
1. A través de la experiencia. Analizando las circunstancias, observándolas y creando
un marco o un plan para la aplicación de soluciones. La organización tiene, pues, la
ventaja de probar diferentes formas de ver y hacer las cosas, son, en realidad,
producto de nuestros propios pensamientos. Es la vía mencionada por Koontz
Weirich.
2. A través de la investigación. Utilizando métodos cuantitativos para analizar los
fenómenos y mejorarlos. Este método aporta datos iniciales y básicos que nos dan
pautas para la dirección y ayudan a estudiar los fenómenos organizacionales.
Presenta varios aspectos fundamentales y muy interesantes para la administración
en general y para esta teoría. Uno de los aspectos más importantes en esta teoría
es la función del superior jerárquico de organizar, consistente esta en aspirar a
encontrar la forma de mantener la interacción con el cargo y el tipo de tareas que le
correspondan a cada individuo y a cada órgano de la organización teniendo claros las
actividades de cada uno y los deberes de cada quien, incorporando objetivos.
Supone tener herramientas necesarias para el desarrollo de las funciones, un
desarrollo fijo de la información y un área directiva. Por tanto, todos los roles nos
inducen o nos llevan a cumplir un objetivo final.
Dentro de la naturaleza de la organización se encuentran dos tipos, organización
informal y formal.
1. La organización informal está formada por relaciones interpersonales entre
miembros que se asocian entre si por tener determinadas coincidencias o
particularidades entre ellos.
2. La formal es aquella otra que esta formada de manera intencional en una
organización y en la cual se hallan una serie de cargos formales (director, gerente,
jefe, delegado, etc.,) que son los encargados de ser los canalizadores habituales de la
autoridad y la comunicación interior y exterior de ella.
En el interior de la organización hay divisiones que permiten agilizar la rotación y los
movimientos de información ofreciendo a la par una mayor claridad a la hora de permitir
una visualización global de la organización. Estos compartimentos o divisiones son los
llamados “departamentos”.
Los departamentos son áreas específicas de la organización en los que el encargado
tiene autoridad para el desempeño de las tareas previamente establecidas.
Posteriormente estos podrán dividirse en secciones y negociados.
Por tanto, al mismo tiempo existen niveles diferentes de organización en los que un
cargo directivo puede supervisar hasta cierto límite. Pueden ser niveles de tramos
amplios y estrechos y depende del número de personas que supervise el cargo directivo.
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En la organización amplia, debido a su mayor tamaño, podemos observar que los
superiores no tienen otra opción que delegar funciones, seleccionándose a los
subordinados de una forma más cuidadosa y en la organización con tramos estrechos
encontramos una comunicación rápida entre superiores y subordinados y una
supervisión estricta.
Otra vertiente fundamental que ya hemos apuntado con anterioridad es la
departamentalización en la organización, existiendo un abanico de formas de hacerlo.
Hablaremos exclusivamente de las más importantes. Puede hacerse:
Por razones de geografía o territoriales. Utilizada por organizaciones
mastodónticas. Favorece una mayor y mejor comunicación frente a frente. La
organización se descentraliza y crea divisiones territoriales.
Por tipo de servicios ofrecidos. Permite la coordinación de actividades
funcionales.
Por función. Es la forma más obvia de establecer departamentos en cada
organización, reflejando las funciones fundamentales de cada organización,
convirtiéndose en una herramienta rápida para un flujo continuo y rápido de
información. A cada función de la organización le corresponde un diferente
departamento.
Por grupo de usuarios o destinatarios de sus servicios.
Organización matricial. Es aquella que mezcla aspectos de organización de
servicios ofrecidos con la funcional.
Para que una organización sea eficiente y competente a la par debe presentar tres
aspectos básicos: entorno, tecnología y poder.
Para organizar correctamente se hace necesario disponer de ambientes propicios. En
realidad todas las organizaciones son distintas y, aunque pertenezcan a la misma
organización, no todas poseen un mismo modelo aplicable y, aunque muchas de ellas
son parecidas, en realidad la estructura que poseen es muy distinta. La mejor forma de
establecer la estructura de una organización es saber la naturaleza con la que interactúa
la organización y su entorno. Una correcta comunicación en cada una de las ramas de la
estructura organizacional es la clave del éxito en cualquier tipo de organización,
acompañada, por supuesto, de los demás factores que estamos mencionando.
La forma de descubrir a un buen gerente es observar cómo actúa de forma racional, si
reacciona solucionando los problemas que se presentan, empleando todos los recursos
posibles y afrontando las dificultades cotidianas en la organización, anticipándose a los
hechos, actuando de manera eficaz y eficiente y todo ello apoyado en una buena toma
de decisiones. Además de ser buen líder debe ejercer la autoridad en beneficio de la
organización basándose en la motivación, en el orden, debido a que un integrante de la
organización que esté motivado desempeña su labor de mejor forma.
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En definitiva, así actúan los órganos superiores de la organización provocando que las
grandes y buenas decisiones inicien reacciones en cadena que afecten a todas y a cada
de las estructuras, órganos y cargos intermedios e inferiores, basándose en una buena
supervisión, control y dirección. Y lo más importante, todo en aras del concepto de
calidad total.
Se puede concluir que la teoría organizacional se emplea para entender y conocer los
distintos conceptos, usos y formas que se dan dentro de una organización y, a la par, un
gran instrumento encaminado a la detección de eventuales problemas y a su solución.
La cultura organizacional y el ambiente son otros dos factores importantísimos en la
organización ya que de ambos depende la productividad y la eficacia.
No obstante lo dicho hasta ahora, hay impedimentos que provocan interferencias en la
buena comunicación organizacional. Es el caso de la falta de diseño de una buena
comunicación entre el empleado, el departamento, sección, negociado o servicio y el
gerente, director o cargo superior. También ocurren interferencias cuando los intereses
personales o los rumores emponzoñan las buenas relaciones y la intercomunicación.
Diagnóstico Estratégico Organizacional
Para llevar a cabo un diagnostico organizacional es requisito fundamental partir desde el
origen mismo de la organización, es decir, de sus propósitos y objetivos, de su misión.
Con base a todos ellos se van a establecer las estrategias oportunas para lograrlos. Cada
estrategia individual irá dirigida hacia la consecución de cada uno de los objetivos de la
organización.
Las estrategias se dirigen a lograr un objetivo y habrán de ser lo más eficientes posible.
Sabemos que prácticamente todas las organizaciones disponen de recursos limitados
que deben ser administrados correctamente (recordemos que normalmente se
encuentran fiscalizados), con el objetivo de estirar sus utilidades, lo cual convierte en
imperativo crear estrategias basadas en la situación real de la organización. Se requiere,
por tanto, un análisis y un estudio interno de la propia organización que permita acceder
a conocer a fondo tanto las fortalezas como las debilidades, las amenazas contra los
objetivos de la organización como las oportunidades, siendo esta herramienta la que nos
permitirá diagnosticar y crear desde cero o rediseñar las estrategias.
Cuando una organización está en proceso de creación las estrategias se centran en la
visión y en la misión que va a desempeñar, pero en cambio, cuando las estrategias se
van a crear en una organización que está ya en marcha, se debe partir de su situación
real y actual con el objetivo de alcanzar un punto ideal el cual se fundamentará así
mismo en la visión y en la misión de la organización.
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Llegados a este punto hay que hacer referencia a la llamada matriz DOFA, acrónimo que
significa -debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas-. Este es un instrumento
metodológico empleado en el caso en que las estrategias deban ser ante todo posibles y
que esta factibilidad deba localizar en la realidad misma del sistema cuáles serán las
acciones viables mediante el cruce de variables. Dicho de otra manera, lo que se busca
son las opciones de superar una debilidad que está impidiendo el logro del objetivo
siendo conscientes de que solo se obtendrán resultados mediante la existencia de
oportunidades y fortalezas que lo permitan. Este instrumento también permite que los
factores positivos sean potenciados mediante la identificación de las acciones más
oportunas.
Podemos distinguir las siguientes clases de estrategias que surgen al cruzar el factor
externo con el interno (las mencionaremos aunque no profundizaremos en ellas por
escaparse del objeto de este tema):
1. Debilidades
2. Fortalezas
3. Estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades)
4. Oportunidades
5. Estrategias DO (Debilidades-Oportunidades)
6. Estrategias FA (Fortalezas-Amenazas)
7. Amenazas
8. Estrategias DA (Debilidades-Amenazas)
Estas estrategias generan una serie de preguntas clave:
¿Cuál es el nivel de incertidumbre en cuanto al éxito de la organización a la hora
de ejercer sus funciones?
¿Cuáles son las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades?
Cuáles son los desafíos potenciales que puede encontrar la organización?
¿Qué posibles escenarios pueden acontecer? ¿De qué dependen?
¿Qué acciones se han planteado para afrontar los riesgos y desafíos?
¿Cuáles son los riesgos más graves para la organización?
¿Ante qué decisiones importantes deberá situarse la organización en el futuro?
¿Cuándo surgirán estas?
¿Cómo deben llevarse a la práctica las acciones planeadas?
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Si partimos de la matriz DOFA haremos un diagnostico de la organización, tanto de su
parte externa como de la externa, lo que permitirá identificar con exactitud las
posibilidades y las necesidades que se presentarán y que se deberán aprovechar.
La matriz DOFA ayuda a identificar las diferentes situaciones posibles en la organización
requieren de una dedicación especial, o bien para para sacar provecho de una
oportunidad o bien corregir una situación. Se requiere del diseño de estrategias para
lograr el objetivo, cualquiera que sea este. Si de lo que hablamos es de fortalezas se
tendrán que diseñar estrategias dirigidas a utilizarlas para minimizar los efectos de las
amenazas que posiblemente se presenten mediante un buen uso de planes de
contingencia.
Una vez que ya se ha diseñado la estrategia e identificado el objetivo se procede a elegir
el medio o vehículo ponerla en práctica. Eso sí, como estamos hablando de diagnostico
estratégico organizacional, habrá que pasar a analizar la estructura de la organización,
su estructura organizacional, la cual debe necesariamente corresponder a lo que se
quiere lograr de ella. Cuando nos referimos a la estructura organizacional nos referimos
a cómo está organizada en lo referente a su estructura jerárquica y de mando. En este
punto tocamos la importancia del recurso humano que en otra lección trataremos. A
este le corresponde el seguimiento de los parámetros establecidos por la organización y
la consecución de los propósitos y objetivos.
La estructura no es otra cosa que la coordinación de una serie de elementos o partes con
determinadas relaciones entre ellos y en un determinado orden.
Esta ordenación debe ser duradera en el tiempo. Transportado a la organización, es la
suma de las divisiones de sus unidades de trabajo con distintas tareas y los métodos por
los cuales consigue se coordinan entre ellas. Ha de ser un modelo dotado de relativa
estabilidad en cuanto a lo relativo a actividades, relaciones, obligaciones y derechos,
siendo preciso fijar mediante reglas y ordenanzas dicha estabilidad.
Hay dos puntos a destacar ahora que tratamos el concepto de estructura:
Las unidades que componen la estructura organizacional, sus conjuntos de roles,
las divisiones de los distintos puestos, funciones y tareas. El rol es el conjunto de
normas referidas al titular de un puesto y que determinan sus conductas.
Las conexiones y relaciones entre las mencionadas unidades.
Pueden surgir problemas de coordinación, algo ya apuntado con anterioridad. Existen
varios mecanismos para solventarlos:
La supervisión directa. En ella un individuo coordina y controla a los restantes
roles e individuos.
El ajuste entre los propios miembros de la organización, consistente en un
proceso de comunicación informal.
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La estandarización de resultados, haciéndolos iguales entre el personal que tiene
roles iguales. Es el establecimiento de las características del servicio o producto
que ha de resultar del trabajo.
La estandarización del proceder a la hora de realizar la tarea: tras ella los
contenidos de las diferentes tareas quedan establecidos mediante normas.
La estandarización de las habilidades. La organización fija el tipo de habilidades y
preparación que se necesita para llevar a cabo determinadas funciones.
Cuando las organizaciones se van haciendo más complejas y sus obligaciones resultan
más complicadas de cumplir, los planes de coordinación se van transformando.
El modelo estructural de las organizaciones burocráticas de Weber ha delimitado las
características de carácter estructural de la organización:
Unas competencias concretas, lo que él denomina “esfera específica de
competencia”
Funciones oficialmente delimitadas por reglas
Normas que regulan la conducta de la organización y de sus miembros
Una escala jerárquica claramente definida
Emisión de reglas, decisiones y actos registrados y escritos
Separación entre la administración actuante, los altos cargos, los cargos
intermedios y los miembros de base.
Selección de miembros bajo la premisa de la competencia técnica.
Existen diferentes dimensiones estructurales. Distinguiremos entre factores contextuales
y dimensiones estructurales que componen el entorno interno de la organización.
Las variables estructurales se agrupan en grupos:
1. Grado de control de la organización por sus superiores.
2. Grado de concentración de la autoridad en determinados cargos
3. Nivel de estructuración de las actividades
Las dimensiones o factores contextuales influyen sobre la estructura organizacional.
Aston distingue hasta siete dimensiones del contexto organizacional y las relaciona con
distintas variables estructurales.
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Las dimensiones contextuales que describe son:
Tipo de administración al que pertenece y control.
Historia y origen de la organización.
Naturaleza de los servicios y bienes facilitados.
Tamaño.
Localización.
Nivel tecnológico.
Dependencia de otras organizaciones.
Las variables “tecnología” y “tamaño” predicen el grado de estructuración de las
actividades, mientras que la “ubicación” y la “dependencia” predicen el grado en que la
autoridad está concentrada.
I n f l u e n c i a d e l a T e c n o l o g í a s o b r e l a E s t r u c t u r a O r g a n i z a c i o n a l
La tecnología empleada desempeña un papel determinante en el proceso de trabajo en la
organización y proporciona la base sobre la que se establece su estructura. Podemos
hablar de dos conceptos de tecnología:
1. Individual, que se adapta a las funciones desarrolladas por uno o varios miembros de
la organización. Por ello, los tipos de tecnología variar diferentes dentro de una
misma organización.
2. Organizacional, que se refiere a la tecnología presente en toda la organización en su
conjunto.
Y después de los conceptos podemos hablar de los tipos de tecnología, que pueden ser
tres: tecnología de conocimiento, tecnología de material y tecnología de operaciones.
T e c n o l o g í a d e C o n o c i m i e n t o , T e c n o l o g í a d e M a t e r i a l e s y s u s C o r r e l a t o s E s t r u c t u r a l e s
La tecnología es definida por Perrow como las acciones que una persona realiza sobre
algo con el objetivo de conseguir cambios en él.
Existe una clasificación de las organizaciones basada en sus tecnologías de materiales y
de conocimiento:
Organizaciones con tecnologías de aplicación intensiva.
Tecnologías de tipo intermedio.
Tecnología de aplicación amplia.
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Las organizaciones que desempeñan tareas rutinarias son más formalizadas y
centralizadas y tienen menos personal que las que se dedican a tareas más
diversificadas.
Las organizaciones que trabajan con y facilitan objetos materiales están más
burocratizadas que aquellas otras que lo hacen con ideas o símbolos, y las que se
ocupan de objetos inanimados están más estructuradas que las que se ocupan de
personas.
Existe una evidente relación entre la tecnología usada por la organización y las
características de la estructura que posee e incluso determina en gran medida el tamaño
de la propia organización. Por tanto, queda probado que la naturaleza de la tecnología es
in factor muy influyente sobre la estructura de la organización.
T e c n o l o g í a d e O p e r a c i o n e s y s u s C o r r e l a t o s E s t r u c t u r a l e s
No hay un único modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Por ejemplo,
más eficaces se presentan normalmente menos estructuradas mientras que la
organización burocrática y formalizada es más apropiada para los casos de prestaciones
de bienes o servicios en masa.
Las relaciones entre la estructura y la tecnología de operaciones están influenciadas por
la función departamental y por el tamaño organizacional. Cuanto menor es una
organización más estará dotada de la mejor tecnología.
I n f l u e n c i a d e l T a m a ñ o d e l a O r g a n i z a c i ó n s o b r e s u E s t r u c t u r a
A pesar de haberse empleado diferentes métodos de medición del tamaño de la
organización, siempre se ha obtenido como resultado que su tamaño influye en la
estructura organizacional.
El tamaño de la organización está decididamente correlacionado con el número de
divisiones departamentales de cualquier tipo y con el número de niveles jerárquicos y
esto acontece de una forma elevada y estable, tal y como observó Child, Sin embargo,
hay que observar que la variación en el tamaño causa cambios en estas variables pero
no necesariamente al contrario.
En gran medida, la variación de las principales dimensiones de la estructura
organizacional puede predecirse partiendo del tamaño.
Como hemos apuntado con anterioridad, las grandes organizaciones tienen un nivel más
alto de burocratización, con mayor formalización y más reglas y con una jerarquización
más extensa. Además, las mayores organizaciones suelen estar más especializadas y
tener una mayor formalización y estandarización.
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Por otro lado, es patente la falta de relación entre la restante el dimensiones
estructurales y el tamaño. El tamaño, por tanto, no puede ser el elemento más
significativo para llegar a comprender de la estructura organizacional. Los indicadores de
complejidad y tamaño parecen no tener más influencia que en unos pocos factores. Esto
fue confirmado por Woodward al decir que los aspectos tecnológicos y las tareas son en
realidad indicadores más adecuados a la hora de predecir la estructura organizacional
que el simple tamaño de las organizaciones.
En realidad, no hay una regla sobre las relaciones entre factores contextuales y la
estructura organizacional.
L a R e l a c i ó n e n t r e l a s A c t i t u d e s y e l C o m p o r t a m i e n t o d e l o s M i e m b r o s d e l a O r g a n i z a c i ó n y l a s D i m e n s i o n e s C o n t e x t u a l e s
Se realizó una investigación por parte del Instituto Tavistock que concluyeron que los
comportamientos y las actitudes de los miembros de las organizaciones son alterados
por los cambios tecnológicos. La investigación a la que hemos hecho referencia se ha
dirigido a dos grandes áreas:
1. Cuando hablamos de las unidades inferiores y básicas de la organización, su tamaño
está relacionado con las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades
pequeñas muestran una mayor tolerancia, mayor cohesión y mejor satisfacción
laboral. Por el contrario, en las unidades mayores hay conflictos, rotación y mayor
índice de absentismo. De lo que no resultó evidencia de relación es entre la
productividad y el índice de accidentes y el tamaño de las subunidad. Lo que sí esta
relacionado con los índices de productividad es la realización de labores muy
estructuradas o nada estructuradas, ambiguas y rutinarias.
2. Si hablamos de las organizaciones en su conjunto, no de sus unidades, no hay una
relación consistente entre las actitudes y el comportamiento de los miembros de la
organización y el tamaño de esta en su conjunto, entre ésta variable y la satisfacción
laboral y la moral de los empleados.
Otros estudios que intentaron relacionar el tamaño con la rotación de los empleados
pero no lo consiguieron, sólo tiene correlación con el absentismo.
En definitiva, no hay motivos para establecer la relación entre el tamaño y los
comportamientos y las actitudes. Se corrige de lo anterior que un aumento del
tamaño total de la organización no conlleva por naturaleza la reducción de la
satisfacción laboral y la moral si las unidades inferiores permanecen pequeñas.
Finalmente, la estructura de la organización debe ser abierta, permitiéndose el aporte
de sus miembros por dos grandes motivos: estos son los que más pueden aportarle,
en trabajo y en ideas y son los que desarrollan el trabajo y pueden analizar su este
tiene carencias o defectos organizativos. El otro motivo es porque los miembros han
de sentirse motivados y a gusto, participando y aportando, logrando así que los
propósitos y objetivos del miembro sean próximos a los de la organización.
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C e n t r a l i z a c i ó n y P o d e r y l a T o m a d e D e c i s i o n e s e n l a O r g a n i z a c i ó n
La estructura de poder es el patrón por el que la organización ha distribuido la capacidad
de tomar decisiones y el poder. Hay dos tipos bien diferenciados:
1. Estructura descentralizada, en la que las decisiones son tomadas por miembros
distribuidos vertical y horizontalmente.
2. Estructura centralizada, en la que de poder, todas las decisiones, son tomadas por
una persona o grupo pequeño.
ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA:
La complejidad organizacional tiene correlaciones de carácter negativo con la
centralización. El tamaño y la complejidad tecnológica están negativamente
relacionada con la centralización.
Cuando poder está disperso entre los miembros de manera horizontal y vertical y
hablamos de estructura descentralizada pluralista.
Si el poder está dividido en grupos que entran en conflicto hablamos de
estructura de poder fraccional.
ESTRUCTURA CENTRALIZADA:
Estructura de poder elitista se da cuando los subordinados no pueden alcanzar
más poder aunque lo reclamen.
La estructura de poder inerte se presenta en los casos en que son los
subordinados los que no desean tener mayor poder de control o decisión.
Las estructuras más centralizadas son las estructuras llamadas “dominadas”.
C o m p l e j i d a d O r g a n i z a c i o n a l
Por complejidad entendemos la multiplicidad o conjunto de unidades estructurales en
las que se distribuyen los miembros de una organización. El aumento del número de
estas unidades, la diferenciación, da lugar a un incremento de la complejidad de la
organización.
Los miembros dela organización también pueden ser clasificados de forma horizontal y
vertical:
La división de funciones entre los distintos departamentos, la división del
conocimiento necesario para la realización de tareas, la división del trabajo entre
sus miembros, es la diferenciación horizontal. El nivel de profesionalización es
una variable que influye sobre la estructura. Los profesionales de la organización
tienen las siguientes características:
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o Cierto grado de poder que viene derivado de sus conocimientos
especializados.
o El profesional o miembro cualificado incrementa el sentido que tiene de
autonomía personal en el trabajo.
o Posee una preparación técnica y académica superior a las de otros miembros
de la organización.
Se han encontrado tres tipos de diferenciación horizontal: diferenciación de
conocimientos, diferenciación de puestos de trabajo y diferenciación de
departamentos y unidades.
Por otro lado tenemos la diferenciación vertical, que nace naturalmente de la
propia división del trabajo.
Y aparte de los anteriores, existe un componente administrativo, compuesto por los
miembros encargados de facilitar, coordinar, supervisar y apoyar las actividades de la
organización.
La diferenciación vertical está positivamente relacionada con la diferenciación horizontal
en una organización si esta atañe a personal experto, mientras que presenta una
relación inversa si se refiere a tareas meramente rutinarias y al personal no
especializado. Hay correlación entre la proporción de componente de personal
administrativo y la complejidad organizacional. De otro lado, la diferenciación vertical
está negativamente relacionada con la centralización.
R e l a c i o n e s e n t r e l o s F a c t o r e s C o n t e x t u a l e s ( T a m a ñ o y T e c n o l o g í a ) y l a C o m p l e j i d a d O r g a n i z a c i o n a l
Hay una relación real entre los distintos aspectos de la diferenciación (diferenciación
vertical y horizontal) y la complejidad tecnológica (complejidad de materias primas y de
conocimiento). En aquellas organizaciones donde se da un nivel elevado de
profesionalización se nos presentará una relación positiva entre la proporción de
componente administrativo y la complejidad tecnológica. Sin embargo, la relación entre
el espectro de control y complejidad tecnológica es negativa.
De otra mano, mientras mayor es el tamaño de la organización, mayor es la
diferenciación vertical y horizontal. Hay, pues, relaciones positivas entre y el tamaño
organizacional.
R e l a c i o n e s e n t r e A l g u n a s D i m e n s i o n e s E s t r u c t u r a l e s e n l a O r g a n i z a c i ó n y l a C o m p l e j i d a d O r g a n i z a c i o n a l
Si el tipo de trabajo es rutinario, una mayor diferenciación va normalmente acompañada
por una mayor centralización, mostrando esta una relación negativa con la complejidad.
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F o r m a l i z a c i ó n d e l a O r g a n i z a c i ó n c o m o V a r i a b l e E s t r u c t u r a l
En las burocracias existe un alto grado de impersonalidad y una formalización de las
tareas que producen un descenso de la moral y satisfacción del personal, pero a la par,
incrementa en ciertas ocasiones la eficacia de la organización.
Tal y como concluyeron Johnson, Haas y Hall, la dimensión de estructural de
formalización incluye: procedimiento, sanciones, normas, comunicaciones, roles y
relaciones de autoridad.
Diversas vertientes de la organización que pueden ser pasados por el tamiz de la
formalización y estandarización:
Formalización, que consiste en hacer referencia a la creación de reglas en forma
escrita.
Estandarización, se refiere a la regulación de otros aspectos.
El problema de la formalización está relacionado con los procedimientos que la
organización utilice para hacer cumplir las normas. Se distingue entre formalización de
carácter operativo y formalización de carácter regulativo:
La de carácter operativo, hace referencia a la formalización de reglas y
procedimientos relativos al trabajo.
La de carácter regulativo hace referencia a la formalización del funcionamiento
interno de las propias organizaciones, su conjunto.
Los miembros de la organización tienden a rechazar los procedimientos operativos de la
organización y las reglas. A la vez suelen aceptar un sistema de reglas generales de
funcionamiento.
La formalización ha sido enfocada desde dos perspectivas para ser evaluada:
El procedimiento objetivo, mediante el empleo de la información de los registros
oficiales.
El procedimiento subjetivo, que refleja el grado de formalización de la
organización partiendo de sus miembros y de las percepciones subjetivas que
estos tienen.
Las medidas objetivas y subjetivas aportan resultados más bien bajos cuando se
relacionan.
R e l a c i o n e s e n t r e l o s F a c t o r e s E s t r u c t u r a l e s y l a F o r m a l i z a c i ó n O r g a n i z a c i o n a l
Existen unas importantes relaciones entre la tecnología y el tamaño como factores
contextuales la formalización como dimensión estructural.
17
Tamaño. Existe una relación positiva entre el nivel de estandarización y
formalización y el tamaño organizacional.
Tecnología. El nivel de complejidad tecnológica tiene una relación negativa con
respecto a la estandarización de procedimientos operativos y de reglas, máxime
en los casos en que la organización está muy especializada y profesionalizada. La
relación entre la formalización y estandarización de procedimientos y reglas
referidas al funcionamiento general de la organización y la complejidad
tecnológica es de carácter positivo.
R e l a c i o n e s e n t r e O t r a s D i m e n s i o n e s E s t r u c t u r a l e s d e l a O r g a n i z a c i ó n y l a F o r m a l i z a c i ó n
Las relaciones entre la centralización en la toma decisiones y la formalización son
influenciadas por otra variables, en especial, por el nivel de profesionalización de los
miembros de la organización y tienen un carácter complejo.
En la formalización de procedimientos operativos de trabajo y de reglas, la relación que
se aprecia entre centralización y formalización resulta de carácter positivo. Pero cuando
los miembros de la organización son más profesionales y especializados, estos prefieren
una situación muy formalizada en cuanto a las reglas de funcionamiento de la
organización en su conjunto se refiere. En este último caso, la formalización de
procedimientos de funcionamiento de la organización y de reglas tendrá una relación
negativa con respecto a la centralización. Estas relaciones negativas no tienen por qué
darse si se trata de organizaciones con miembros no especializados o profesionales.
Si de lo que hablamos es de complejidad d la organización, la relación de esta con la
formalización depende de si los miembros son o no profesionales y de la diferenciación
entre los procedimientos y reglas de la organización y la formalización de procedimientos
y reglas operacionales.
E s t u d i o s L o n g i t u d i n a l e s d e l a E s t r u c t u r a O r g a n i z a c i o n a l
Cuando las organizaciones van aumentando de tamaño suelen ir procediendo a una
progresiva diferenciación de formalización y estructural. Pero cuando la organización ha
alcanzado una magnitud o tamaño límite, el proceso se ralentiza e incluso se detiene.
Otra circunstancia que se da al respecto es que los aumentos de tamaño conllevan a un
incremento del nivel de estructuración mientras que su disminución no conduce a la
simplificación de la estructura organizacional.
L a s R e l a c i o n e s e n t r e l a s A c t i t u d e s y C o m p o r t a m i e n t o s d e l o s M i e m b r o s d e l a O r g a n i z a c i ó n y s u E s t r u c t u r a O r g a n i z a c i o n a l
Evidentemente, las actitudes y comportamientos de los miembros de la organización se
ven influenciados por los aspectos estructurales de esta.
La teoría clásica de la organización la estudiaba sin atender al factor humano. Las teorías
posteriores y las de los teóricos más “humanistas” estudiaban a la organización como a
un conjunto de personas sin atender a su vertiente organizacional o estructural.
18
C e n t r a l i z a c i ó n , A c t i t u d e s y C o m p o r t a m i e n t o O r g a n i z a c i o n a l
Los más recientes estudios se decantan por un modelo descentralizado de organización.
Hay una relación positiva con el poder del experto y el poder referente y existe una
relación negativa entre la satisfacción de los miembros de la organización y los tipos de
poder legítimo, coercitivo y de recompensa. Y también podemos observar relaciones
positivas entre ciertas actitudes de los miembros de la organización y el grado de
descentralización que presenta ésta.
En resumen, la descentralización favorece las actitudes positivas hacia la comunicación
verbal, el rendimiento y el trabajo.
L a C o m p l e j i d a d d e l a O r g a n i z a c i ó n y s u s R e l a c i o n e s c o n l a s A c t i t u d e s y l o s C o m p o r t a m i e n t o s d e s u s M i e m b r o s
Podemos definir la complejidad como el grado de diferenciación de estructuras en un
determinado sistema. Existen dos dimensiones:
La complejidad horizontal, consistente en la diferenciación de funciones y roles o
especialización.
La complejidad vertical, presentando un determinado número de niveles
jerárquicos dependientes del tamaño de la organización.
En un punto intermedio observamos a las organizaciones planas, las cuales otorgan un
mayor nivel de satisfacción a sus miembros al tener reducido el grado de control y
supervisión por presentar una mayor autonomía y libertad para los miembros en la toma
de decisiones.
A medida que la organización va creciendo en tamaño, esta ventaja se va reduciendo ya
que se van presentando problemas de descoordinación. De todo ello se deduce que en
una organización pequeña las ventajas de una estructura alta son pocas mientras que
ocurren al contrario que en las grandes organizaciones.
L a F o r m a l i z a c i ó n y l o s C o m p o r t a m i e n t o s y A c t i t u d e s d e l o s M i e m b r o s
Está demostrado que cuanto mayor sea el grado de formalización de la organización
existe una mayor probabilidad de alienación por causa del trabajo puesto que, como
señaló Hall, a una mayor burocracia en la organización corresponde una menor
autonomía del trabajador. La formalización ha sido creada para regular y organizar el
comportamiento de los miembros de la organización.
No obstante, algunos de ellos lo encuentran muy frustrante mi entras que otros se
consideran satisfechos en una organización muy formalizada.
La defensa que hace la teoría de los roles de la idea de que para mejorar las realizaciones
de los miembros de la organización, para elevar su satisfacción y moral, hay que
alcanzar una combinación adecuada entre las características profesionales,
interpersonales y personales y la formalización nos lleva la conclusión de que el grado de
formalización respecto de las expectativas que el miembro tiene sobre desempeño de su
rol es un componente fundamental.
19
Por tanto, es necesario un mínimo de flexibilidad de la organización considerando las
diferencias prácticas entre individuos y roles.
En resumen, la satisfacción de los miembros y la formalización organizacional mantienen
relaciones importantes cuyo sentido varía en función de distintas características
organizacionales y personales, siendo las principales el grado de profesionalización de
los miembros tendiendo presente el concepto de rol.
Cuando existen metas comunes e identidad de objetivos entre los miembros y la
organización existe una sinergia, una unidad, un “todos a una” que hace mas fuerte a la
institución desde adentro, desde su base, que son sus propios miembros, que se siente
comprometidos y motivados con la organización.
Por eso es tan importante el facto al que ya hemos aludido con anterioridad: la
comunicación entre los miembros y los jefes, administradores, altos cargos o directivos,
que debe hacerse fluida a través de una estructura organizacional adecuada.
Debe existir un ambiente de compromiso y confianza mutuos para que la organización
desarrolle su a actividad armónicamente en cada una de sus unidades departamentales
y secciones. Tampoco debe estar alejada la parte operativa de la parte administrativa.
Pero no basta con lo dicho, no basta con una estructura adecuada sino que debe existir
un personal adecuado a la organización. Y no nos referimos solo al personal de base
sino que los cargos directivos medios y altos también deben estar completamente
identificados con la visión y misión y de la organización, con su filosofía y estrategia y
con sus propósitos y objetivos para que sirvan de cadena de transmisión perfecta de
todo ello al resto de miembros de rango inferior.
El éxito de la organización puede radicar en la capacidad de los órganos superiores de
hacer llegar al resto de miembros sus ideales y objetivos.
Estructuras organizacionales
L a E s t r u c t u r a S i m p l e
Posee una mínima cantidad de unidades y pocos niveles jerárquicos, presenta nivel muy
bajo de formalización de los comportamientos y una división de trabajo vaga. La
coordinación es llevada a cabo mediante la supervisión directa y es de carácter orgánica.
El control y las decisiones son del cargo superior aunque participan los miembros no
existiendo apenas cargos intermedios y cargos técnicos:
La coordinación depende del cargo superior
Las unidades están formados sobre criterios flexibles y funcionales
Las tareas están poco especializadas, siendo intercambiables entre los
trabajadores y el flujo de trabajo es igualmente flexible.
20
La informalidad de la comunicación entre miembros y órgano superior es nota
característica.
La dirección adopta las decisiones y así se transmiten de forma rápida.
Esta clase de estructura permite adaptaciones urgentes a ambientes cambiantes de
carácter simple al tener un bajo grado de formalización y burocratización y un sistema
técnico de poca reglamentación y complejidad. Estas estructuras simples están
destinadas a organizaciones de tamaño pequeño y de reciente creación.
Por supuesto, existen ventajas e inconvenientes en este tipo de estructura. Hemos dicho
que las decisiones están centralizadas en el órgano superior, favoreciendo esto la
adaptabilidad y flexibilidad de las respuestas organizacionales pero, a la vez, llevando en
ocasiones a confusiones entre las cuestiones que se refieren al los problemas concretos
y aquellas que son generales y estratégicas. También puede ocurrir que haya decisiones
que queden sin resolver.
Otro aspecto positivo es que los miembros de la organización se sienten satisfechos por
pertenecer a una organización pequeña, sin grandes jerarquías y con fáciles relaciones
inter-miembros, etc.
La otra cara de la moneda es que hay otros miembros que pueden percibirla como
altamente restrictiva. Aunque los altos directivos, al poseer el mando se sienten más
satisfechos en organizaciones pequeñas, los miembros de base se encuentran mejor en
las grandes organizaciones. De ahí que este estilo ha sido criticado por su autocrático y
paternalista.
L a E s t r u c t u r a B u r o c r á t i c a d e C a r á c t e r M e c á n i c o
Estas son las organizaciones que describió Weber y que identificó mediante sus
procesos de trabajos estandarizados, simples y repetitivos. Presentan una gran
formalización de la comunicación y muchas reglas, gran cantidad de unidades de trabajo
de nivel inferior, una estructura centralizada de toma decisiones y poder y considerable
componente administrativo.
Los miembros pueden clasificarse en:
Componente administrativo, cuya función es solventar los problemas que puedan
surgir. Son:
o Los directivos, que buscan que la organización alcance un grado de
funcionamiento eficiente a través de la puesta en funcionamiento de mejoras
y nuevos procedimientos para el trabajo, desempeñan la supervisión directa y
resuelven los conflictos. Para estar en este grupo se necesita conocimientos
generalizados y amplios frente a la especialización de otros miembros. En
definitiva, son responsables de la creación de planes generales y del
establecimiento de estrategias.
21
o Los planificadores de la tecnología y analistas, planifican las tareas básicas e
introducen una gran dosis de control y un gran número de normas y reglas
para reducir al máximo las incertidumbres.
o los supervisores, los cuales tienen tres funciones: facilitar el pase de
información hacia abajo y hacia arriba, trabajar mano a mano con los
analistas de la planificación y la tecnología y resolver los problemas.
Miembros trabajadores, que tienen un trabajo muy racionalizado, con división de
tareas coordinadas por una fuerte supervisión directa y formalización.
Este sistema se configura mediante una estructura inflexible, que no permite instaurar
grandes cambios para adaptarse a situaciones complejas. Se emplea para controlar y
reducir los cambios del entorno a través de la reducción de incertidumbre
Estas estructuras:
Se dan en organizaciones amplias y maduras.
Solo pueden darse en un entorno simple y estable.
Presentan un control externo que favorece la formalización y centralización.
Suelen integrar un sistema técnico regulador para establecer el trabajo en un
proceso de carácter estandarizado y repetitivo.
También se presentan algunos problemas en este tipo de estructuras.
Una excesiva diferenciación o especialización de las labores de trabajo hace que
sea imposible la coordinación través de la adaptación directa entre los
trabajadores. Esta es la causa de que se acuda a la estandarización de los
procedimientos. Se ha de acudir a la supervisión directa dado que la estructura
no es capaz de prever todas las situaciones que puedan darse.
En los niveles inferiores se dan problemas de recursos humanos puesto que son
unidades de trabajo tremendamente rutinarias, automatizadas, y sin sentido. Esto
provoca que desempeñen el trabajo bajo la presión de la monotonía,
convirtiéndolo en algo poco satisfactorio y aburrido. Además, tienen una nula
participación en la toma decisiones.
Existe una distinción entre los implementadores de las estrategias y sus
formuladores, provocando insuficiencias del sistema adaptativo en esta clase de
organización.
Son inherentes a este sistema las situaciones de sobrecarga de los directivos y
cargos superiores al tener que estar continuamente tomando decisiones ante los
cambios, que se suceden rápidamente.
Resumiendo, esta estructura no sirve para resolver problemas nuevos sino que se da en
organizaciones que desempeñan tareas estables, con trabajos claramente delimitados y
específicos, casi mecanizados.
22
L a B u r o c r a c i a P r o f e s i o n a l i z a d a
La estructura más adecuada es la que mezcle la descentralización con la estandarización
ya que si la organización ha de hacer frente a situaciones complejas con tareas
complejas se hace ineficaz si presenta una estructura centralizada. Esta estructura ideal
de la que hablamos es la burocracia profesionalizada, basada en la estandarización de
las habilidades exigidas a los miembros y lograda por la socialización, el entrenamiento y
mediante la coordinación entre sus miembros. Los miembros profesionales tienen cierta
independencia respecto de sus compañeros y están más estrechamente vinculados con
los destinatarios de sus servicios y prestaciones.
La estandarización de los procedimientos y comportamientos es la base del
funcionamiento de este tipo de organización. Esta estandarización viene establecida en
gran parte por grupos y asociaciones profesionales y no por la propia organización.
Los miembros especializados son un conjunto de profesionales con técnicas, habilidades
y conocimientos especializados. Imaginemos, por ejemplo, un colegio profesional (que
en cierto aspecto es administración pública) o el cuerpo de abogados del estado.
Los profesionales son el personal clave y desempeñan las tareas centrales. Los
directivos, los mandos intermedios y los analistas de sistemas tecnológicos juegan un
papel menos relevante. Estas estructuras son muy descentralizadas en aspectos
verticales y horizontales.
Las burocracias profesionales adoptan en algunas ocasiones estructuras democráticas
puesto que el miembro profesional ejerce el control sobre las decisiones que le afectan y
sobre su trabajo.
Los trabajadores ordinarios dirigen su propio trabajo y los directivos suelen limitarse a
administrar los medios, conservando poco poder y de carácter indirecto.
Estas organizaciones nacen de ambientes estables y complejos que demandan
procedimientos complejos y difíciles que sólo pueden ser desempeñados por personal
ampliamente entrenados. Estos procedimientos, al ser estables pueden llegar a ser
estandarizados.Aquí, la antigüedad y el tamaño de la organización no son importantes.
La tecnificación, siendo importante, no ha de ser ni automatizada, ni excesivamente
reguladora, ni muy sofisticada.
Esta estructura no demanda una elevada coordinación con los demás miembros de la
organización. Los profesionales suelen tener amplia dedicación y elevada. Las ya
mencionadas características de autonomía y democracia son las que originan también
los principales problemas: incompetencia, dificultades de coordinación, respuestas
disfuncionales e innovación.
23
Veámoslos con más detenimiento:
Se genera una incapacidad natural para resolver los problemas cuyo origen son
los profesionales incompetentes.
Respecto a los problemas de coordinación entre los miembros, aquella se hace
difícil debido al sistema de clasificación que delimita las competencias al asignar
los casos a uno u otro profesional al estar tan presente la descentralización y la
autonomía.
La resistencia a la innovación, la incompetencia y los problemas de coordinación
provocan respuestas disfuncionales. Los cambios se introducen a través de un
proceso lento.
Existe poca flexibilidad a los cambios y gran dificultad para la incorporación de
innovaciones.
L a E s t r u c t u r a D i v i s i o n a l i z a d a
Esta estructura está un paso más allá que la burocracia profesionalizada. En esta última,
las entidades eran individuos mientras que en la estructura divisionalizada son unidades
mayores las que conforman las diferentes divisiones de la organización y están
coordinadas y dirigidas por una unidad central. Cada división presenta una estructura
propia.
El diseño de las divisiones y unidades están en función de los destinatarios de los
servicios y bienes que presta la organización. Para permitir a la dirección la posibilidad
de controlar y dirigir un número elevado de divisiones es habitual la repetición de
departamentos en cada una de las diferentes divisiones con una descentralización del
control entre las divisiones y con independencia entre ellas, aunque esto no signifique
una total y absoluta independencia de cada división.
Tres características se nos presentan: establecimiento de un control general indirecto a
través de una estandarización, descentralización vertical de poder y diferenciación de
grandes unidades basada en las demandas de los destinatarios de la organización.
Los mandos intermedios de nivel superior tienen un papel central. Las divisiones pueden
presentar otros tipos de estructura y se aprecia una cierta descentralización de poder en
los más altos cargos directivos, aunque no se precisa que esta descentralización
descienda más cargos en la escala jerárquica.Hay una clara diferenciación entre las
responsabilidades y tareas de los directivos de las divisiones y los de carácter más
general. La comunicación resulta en su mayor parte de carácter formal.
24
Los más altos cargos directivos ostentan una serie de controles y poderes:
Asignar y distribuir a las distintas divisiones los recursos financieros.
Determinar y asignar a las distintas divisiones las estrategias generales.
La designación y selección de los directivos de las divisiones y unidades y el
establecimiento de las rotaciones entre los puestos.
Controlar si se alcanzan los resultados.
Centralizar servicios comunes a las diferentes divisiones.
Supervisión directamente a las divisiones.
El ambiente más adecuado es el simple y estable. Una de las condiciones esenciales es
la diversidad de destinatarios de los bienes y servicios facilitados por la organización.
Las organizaciones más grandes tienen mayor tendencia a organizarse mediante este
sistema.
Esta estructura plantea una serie de ventajas:
Potencia el entrenamiento de los cargos directivos.
Facilita una distribución adecuada de los recursos económicos.
Responde mejor estratégicamente en las divisiones.
Dispersa los riesgos.
Sin embargo, también presenta una serie de desventajas como la falta de control a nivel
general que provoca un desempeño menos eficazmente.Una dirección general
profesionalizada la hace más eficaz pero esto puede ser al mismo tiempo el origen de
disfunciones y fracasos.
En resumen, esta forma de configurar una organización puede ofrecer ciertas ventajas
sobre las demás pero el control sobre los resultados en muchas ocasiones crea
dificultades y conflictos. No obstante, es una estructura que supera a otras estructuras,
permitiendo una diferenciación en función de los destinatarios de la organización y un
crecimiento importante de esta.
L a E s t r u c t u r a “ A d h o c r á t i c a ”
Las más recientes demandas de la sociedad y de la tecnología, fruto de la innovación,
requieren una nueva clase de estructura llamada "adhocracia". Estas estructuras se
caracterizan nos presentan un estructura orgánica, con una amplia especialización de
sus miembros y poca formalización en los comportamientos. Los miembros se agrupan
en unidades flexibles y funcionales conformando unidades pequeñas. La mutua
adaptación es la clave de la coordinación, estando el poder considerablemente
descentralizado.
25
Como hemos dicho, la innovación es su principal característica por lo que no pueden
fundamentarse en la estandarización para su coordinación, ni admitir divisiones rígidas
entre los miembros.
Aunque es más flexible, puede plantear más conflictos pero estos pueden se resueltos
en un período más breve de tiempo. La descentralización se potencia aumentando el
número de responsables y directivos. Estos últimos tienen la misión de ejercer funciones
de coordinadoras. El personal de apoyo, trabajadores especializados, profesionales, etc.,
juegan un papel central.
La formulación y el establecimiento de estrategias no están asignadas a ningún grupo en
concreto sino que se distribuyen entre todos los miembros. Los directivos se limitan a
coordinar, como ya hemos apuntado, y a la resolución de los conflictos que puedan ir
surgiendo.
En resumidas cuentas, son estas las organizaciones que posibilitan la búsqueda de
soluciones a problemas no resueltos y de innovaciones. No pueden basarse en la
estandarización y la estructura que presentan es descentralizada y flexible. El nivel de
formación de los miembros ha de ser muy elevado, con capacidad para tomar las
propias decisiones. La adaptación directa y mutua entre ellos son los dos aspectos más
característicos.
Para que pueda presentarse este tipo de organización es necesario:
Que la organización sea joven, de reciente creación. Con el transcurrir del tiempo
se suelen acercar hacia la burocratización.
Que el ambiente donde se desenvuelva sea de carácter complejo y dinámico.
Al ser de tan reciente nacimiento, esta clase de estructura no ha sido suficientemente
estudiada aunque ya se han descrito algunos problemas y cuestiones surgidos de ellas:
Cuando las rutinas de ejecución del trabajo son inciertas, el control débil y la
incertidumbre es alta, los miembros de la organización tienen mayor tentación de
ejercer esa autonomía que poseen en favor de intereses ajenos a los de la propia
organización. Además, por los mismos motivos, la eficacia interna es baja
comparada con la que ofrece la organización burocrática.
También provoca problemas de eficiencia debido a que para desarrollar
investigaciones innovadoras y para resolver problemas nuevos se requiere un alto
coste debido a la tecnología requerida y a la especialización de los miembros.
Finalmente, disminuye el grado de satisfacción y produce sentimientos de
inseguridad causando problemas a aquellos de sus miembros que no soporten la
ambigüedad.
La adhocracia puede resultar efectiva para implementar innovaciones pero no es
competitiva ni eficiente para llevar a cabo tareas que pueden efectuarse mediante otros
tipos de estructuras.
26
La Cultura Organizacional
Q u é e s l a C u l t u r a O r g a n i z a c i o n a l
Existen múltiples definiciones acerca de lo que es la cultura organizacional aunque en
realidad, todas concluyen que es el conjunto de actuaciones aceptadas por la
organización y llevadas a cabo por uno o más de sus miembros (sus directivos, sus
líderes, etc.)
Se hace necesario reflexionar sobre cómo el comportamiento y la personalidad de un jefe
o líder determina la cultura organizacional, es decir, cuáles son las directrices de
actuación y las costumbres aceptables y el impacto que sobre los colaboradores tiene
esa cultura, para quiénes, por su desarrollo personal, formación y origen, existen
comportamientos personales inaceptables o aceptables, a quiénes los comportamientos
de otros, sin quererlo, pueden hacerse inaguantables, llegar a ofender o simplemente a
molestar. Lo que está claro es que para todo esto la iniciativa debe ser del líder o jefe.
Es posible que en la organización, ninguna de las partes en conflicto pueda cambiar
porque sus comportamientos, creencias y valores no se lo permitan aunque activamente
lo desearan, pero sería una estrategia adecuada si cada una de ellas entiende que el
comportamiento de la otra no tiene la intención de molestar o agredir mediante una serie
de acercamientos entre ella. Para ello, en ocasiones el líder o jefe emplea a personas
interpuestas que sirvan de mediadores por sus características personales y que
respetando la esencia de la cultura de la organización y entendiendo las posiciones
encontradas, promueva y preserve el necesario clima de mutua compresión.
En resumen, queda claro que el enfoque actual de las organizaciones es la promoción de
la comunicación informal inter e intra área.
Todos los planteamientos que hemos venido desarrollando no conducen al elemento
esencial en toda organización que es la cultura organizacional o la cultura corporativa.
Por decirlo así, la cultura organizacional es lo que la organización se muestra, se vive y
es, es el resultado de lo que quiere ser y ha querido ser, consecuencia de sus estrategias
y políticas. La cultura organizacional representa el estado de desarrollo y la madurez y de
la organización.
La cultura organizacional no es negativa ni positiva, mala ni buena, simplemente es la
expresión de lo que la organización vive y experimenta, lo que proyecta de acuerdo a la
forma que es como unidad y organización, a como se comunica, como realiza sus
actividades y procesos, como aborda sus problemas, en definitiva, es el reflejo de sus
características como la individualidad de cada uno de los miembros de la organización y
como unidad absoluta.
Dentro de la cultura organizacional existen algunos elementos de importancia como son
los valores corporativos y el clima organizacional.
27
Un elemento adicional de gran importancia dentro de la estructura organizacional son
los valores corporativos.
En gran medida, el desempeño de la organización depende de los valores corporativos,
partiendo de que la honradez, la responsabilidad, el cumplimiento y el compromiso
contribuyen a mejorar todos los servicios prestados, a simplificar los procesos, a
aumentar la productividad, a disminuir cotos si se trata de producir bienes. Así
comprendemos el aporte que los valores corporativos pueden hacer a la organización.
Pero lo anterior se refiere, por decirlo así, a la parte operativa e interna de la
organización. Hemos de destacar que la presencia de valores fuertes también afecta a la
parte externa de ella, es decir, a sus destinatarios ya que les proyecta la sensación de
confianza e imagen. A sensu contrario, una falta de ética, moral y honradez puede ser
muy negativa para la organización, máxime si compite con empresas privadas.
Ya puede concluirse que de todo lo dicho deriva la dedicación que las organizaciones
tienen en fomentar los valores corporativos ya que de ellos depende su efectividad y
eficiencia. Además, no olvidemos que de esos valores también deriva la confianza de los
proveedores e incluso de las entidades públicas que conceden presupuesto y
subvenciones.
Por otro lado, el clima organizacional también juega un papel importante dentro de la
organización. Este concepto describe lo que los miembros de la organización sienten al
ser parte de ella, lo que palpan, lo que perciben en el ambiente. Y lo más importante: de
esta percepción del miembro depende en gran medida que se desmotive o motive, que
tenga una u otra actitud frente a la propia organización. Esto significa que la forma con
que el miembro asuma sus funciones y tareas y aborde los problemas que se le
presenten depende de ese clima organizacional.
Queda claro que el clima organizacional de toda organización, influye enormemente en
que los miembros se sientan a gusto y cómodos, traduciéndose en un mayor
compromiso y rendimiento y de estos.
Como regla general, toda persona es más productiva si se desempeña su trabajo en un
ambiente de apoyo mutuo, de colaboración y de confianza. Pues si hablamos de un
miembro con una actitud positiva y en un ambiente agradable tiene mayor capacidad
tanto para solucionar los problemas que se presenten y como para desarrollar sus
funciones, está más concentrado y a consecuencia de ello presenta un menor riesgo de
equivocarse. Y cuanto mejor sean las condiciones en que el miembro se encuentre mejor
será su rendimiento sacándole el máximo provecho a los buenos recursos y equipos.
Aunque la actitud y la disposición de un miembro depende de muchos aspectos, el clima
organizacional puede o bien disminuir el estado de ánimo del empleado, afectarlo o
mejorarlo.
Con estas condiciones el miembro de la organización tendrá mas energía y tiempo para
dedicar a su desempeño, podrá ser mucho más ágil y creativo, sin emplear su tiempo en
preocuparse por sus compañeros ya que confía plenamente en ellos.
28
Es evidente que en un buen clima organizacional se fomentan las ocasiones para
transmitir y compartir experiencias, conocimientos e ideas y se consigue que las cosas
funcionen bien concluyendo esto en mejores resultados operativos de la organización.
Las estrategias se convierten en muy necesarias a la hora de evaluar el entorno de la
organización. Hay que diseñar unas estrategias que logren minimizar esos eventuales
riesgos a que esta sometida la organización y que aseguren su fortalecimiento.
Son muchos los aspectos y elementos que se deben tener en cuenta en toda
organización y en cada uno de ellos se deben determinar y evaluar sus oportunidades y
riesgos.
De la forma en que se conciba la organización depende su modo de comportarse y de
esto último deriva cómo sea aceptada y percibida por el entorno. Por eso se tienen que
tener en cuenta cada una de las áreas internas de la organización, cada una cumple un
papel importante fuera y dentro de ella. Visto desde otro aspecto, la acogida e imagen
que tenga la organización y sus bienes y servicios depende de la manera como las
políticas de producción se aborden.
De las políticas de atención al usuario dependen que los servicios, productos y bienes
tengan una peor o mejor aceptación.
Todo lo anterior debe ser cuantificado, planeado y estudiado, tanto en sus beneficios
como en sus riesgos y con base a esto fijar las estrategias que darán a la organización la
oportunidad de llegar a ser lo que quiere ser y a donde quiere estar.
Las estrategias consecuencia de un plan o previas a este son las que ayudarán a
alcanzar la visión de toda la organización, entendida esta como el objetivo final de ella
mediante la unión de destinatarios, miembros, cargos superiores y directivos,
presupuesto y recursos materiales.
La Elaboración de un Diagnóstico
El diagnóstico es, ante todo, un proceso o sistema participativo ya que no va a ser
realizado por una persona sino que participa un grupo importante de ellas.
Como en todo sistema participativo, el resultado obtenido es tan importante como el
proceso de diagnóstico dado que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de los
problemas y opiniones de otros componentes de la organización son activos casi tan
útiles e importantes como el de resolver e identificar problemas.
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Los pasos a seguir en el proceso general de diagnóstico organizacional son:
1. Selección del grupo de trabajo que va a realizarlo.
2. Entrenamiento del grupo de trabajo seleccionado.
3. Generación de los síntomas individuales.
4. Generación de una lista de carácter colectivo.
5. Identificar el proceso de generación y síntesis de problemas.
6. Clasificación de los problemas generados.
7. Planteamiento de posibles soluciones.
8. Generación de un plan de acción.
Estudiaremos detenidamente cada uno de estos pasos a seguir.
S e l e c c i ó n d e l G r u p o d e T r a b a j o q u e v a a R e a l i z a r l o ( F a s e 1 )
Se selecciona a un grupo de personas que tengan las siguientes características:
Debe incluirse a miembros con poder de decisión.
Que sea representativo de los miembros componentes del sistema.
Ha de tener conocimiento del sistema organizacional.
El número de miembros del grupo no debe incluir más de tres niveles jerárquicos ni
sobrepasar las veinte personas.
E n t r e n a m i e n t o d e l G r u p o d e T r a b a j o S e l e c c i o n a d o ( F a s e 2 )
Este grupo tiene que superar un periodo de entrenamiento que enseñe a:
Que el grupo analice las ideas por su propio valor.
Que se respeten y acepten las ideas de los demás.
Que se sea libre de decir lo que se piensa.
L i s t a d e C a d a P e r s o n a s o b r e l o s S í n t o m a s d e l S i s t e m a ( F a s e 3 )
Esa lista incluirá los indicios o señales de cosas que pueden suceder y los síntomas
individuales de funciones alteradas.
30
G e n e r a c i ó n d e u n a L i s t a d e C a r á c t e r C o l e c t i v o ( F a s e 4 )
Consiste en una lista de los síntomas del conjunto total de los miembros integrantes del
grupo. Para ello se deben seguir determinadas técnicas:
Se debe escuchar al resto de miembros.
Hay que mencionar los síntomas a la vez, secuencialmente.
Se debe ser específicos.
Hay que proceder a manifestarse sin ninguna influencia.
En general, la labor debe llevarse sin rivalidades, con respeto y en orden.
Nunca debe actuarse a la defensiva.
I d e n t i f i c a r e l P r o c e s o d e G e n e r a c i ó n y S í n t e s i s d e P r o b l e m a s ( F a s e 5 )
Se debe seleccionar bien a las personas que intervienen en este proceso y evitar
interpretar mal un sistema.
Existen tres métodos útiles para la definición de los problemas:
Síntesis por Estructuración (Por la naturaleza de los problemas).
Síntesis por Subsistemas.
Síntesis por Agrupación (Debido a la experiencia acerca de los problemas).
C l a s i f i c a c i ó n d e l o s P r o b l e m a s G e n e r a d o s ( F a s e 6 )
En esta fase se presentan los problemas al grupo y se procede a la definición de estos
problemas, estructurándolos por orden de importancia.
P l a n t e a m i e n t o d e P o s i b l e s S o l u c i o n e s ( F a s e 7 )
Para poder plantear soluciones hay que seguir unos pasos fundamentales:
Cuestionarse los objetivos.
Cuestionarse las acciones concretas.
Dividir a los grupos en subgrupos y dar a estas responsabilidades para plantear
soluciones.
31
G e n e r a c i ó n d e u n P l a n d e A c c i ó n ( F a s e 8 )
Se nombra a responsables y se les otorga el presupuesto y el tiempo necesario para
poder implantar las acciones. Para revisar el avance en la solución de los problemas se
convocan reuniones periódicas.Ya hemos mencionado con anterioridad que cada
organización tiene requisitos distintos para el diagnóstico debido a que cada problema
depende de diferentes variables que varían de acuerdo a las funciones, al tamaño y al
tipo de cada organización.
Esta es la razón por la que se han diferenciada tres módulos o tipos de diagnóstico que
serán aplicados de acuerdos a las necesidades de cada organización.
Estos tipos o módulos son: Módulo de Diagnóstico Estratégico, Módulo de Diagnóstico
Específico (también denominado Diagnóstico Operativo) y Módulo de Diagnóstico
General.
MÓDULO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El actuar exclusivamente sobre los problemas del día provoca que se dejen de hacer
planes y que asome el desaliento al trabajar sin una visión de futuro.
El diagnóstico operativo va dirigido a la realización del análisis sin entorpecer las
actividades de la organización y a la realización del mencionado diagnóstico de manera
objetiva y rápida para poder establecer las áreas sobre las que se debería actuar.
Las características que presenta son:
se incluyen análisis de documentación formal de la organización, cuestionarios y
entrevistas personales.
el diagnóstico se desarrolla en un plazo máximo de veinte o veinticinco días
naturales.
se plasman los objetivos a medio y corto plazo y el estado actual para colaborar a
la hora de establecer las estrategias a seguir.
el objetivo final es fijar en que sectores o áreas se deben concentrar sus recursos
para mejorar su eficiencia.
Las ventajas que aporta son:
Oportunidades para sacar provecho.
Evaluación detallada y completa de la gestión actual de la organización.
Objetivos posibles en el medio y corto plazo.
Identificación de las debilidades a superar.
Diseño de posibles estrategias.
32
MÓDULO DE DIAGNÓSTICO ESPECÍFICO (DIAGNÓSTICO-OPERATIVO)
Consiste en el diseño de tableros con indicadores de productividad en las áreas de la
administración de la organización de:
Administración de las operaciones
Gerencia de producción.
Control de gestión, etc.
Comparando los indicadores se puede determinar de forma efectiva y rápida un
planeamiento adecuado para alcanzar los estándares de trabajo que beneficien a la
organización y evidenciar así la situación actual.
Los pasos para realizar el diagnóstico operativo son:
1. Los cargos superiores de la organización seleccionan cuáles son los procesos
prioritarios para el diagnóstico.
2. Se capacita al personal en conocimientos de los pasos y objetivos del diagnóstico
operativo.
3. Se crea un grupo de trabajo que debe estar conformado por los responsables de la
sección o departamento que está siendo analizado y que será el que elaborará el
diagnóstico.
4. Se pone en marcha el método de diagnóstico empleando las herramientas necesarias
conforme a la información con la que cuenta la organización.
5. El grupo de trabajo aplica y selecciona los indicadores necesarios para comparar y
medir los resultados y para elaborar el diagnóstico específico.
6. Se elabora un informe periódico de evaluación de los resultados de la organización
para cumplir con los cronogramas establecidos, controlar sus avances y tomar
decisiones.
7. Se retroalimenta el diagnóstico tras analizan los avances de los cambios de acuerdo
con los estándares establecidos.
MÓDULO DE DIAGNÓSTICO GENERAL
Se determinan los puntos débiles de los procesos operativos y del apartado económico
de la organización que requieren una inmediata atención.
Para aplicar este tipo de diagnóstico hay que tener en cuenta capacitar e informar a los
directivos de la organización respecto al plan de diagnóstico. Luego se debe dar forma a
un grupo de trabajo en el que participarán miembros clave de los diferentes
departamentos y unidades coordinados o dirigidos por una asesoría externa.
33
Una vez creados los grupos de trabajo se evaluará la información de la organización y de
cada departamento o unidad operativa de la misma para establecer el método de análisis
que se va a aplicar y para emitir una evaluación o diagnóstico por cada uno de los
grupos de trabajo.
La información aportada por estos será analizada por la auditora que indicará cuáles son
las medidas a adoptar para solventar los problemas que hayan aflorado. Tras el
diagnóstico preliminar, normalmente se crea un cronograma de trabajo en el que se
describen las actividades y labores a desarrollar por cada grupo de trabajo así como los
objetivos que estas han de perseguir.
Para realizar un diagnóstico general de la organización los pasos que se deben seguir
son:
1. Obtención de los datos.
2. Depuración y selección de esos datos.
3. Jerarquización de los problemas a solventar.
4. Establecimiento de prioridades en los problemas ya jerarquizados.
5. Peso total de los problemas.
6. Determinación de cuáles son las áreas criticas.
7. Secuencia de pasos a seguir para el rediseño de la organización.
H e r r a m i e n t a s p a r a e l D i a g n ó s t i c o O r g a n i z a c i o n a l
Una buena administración de la organización necesita utilizar diversas herramientas y
técnicas para el logro de objetivos y la correcta toma de decisiones. Implica la
participación decidida y unida de todo el personal, desde los altos directivos hasta los
miembros de base.
La herramienta base para trabajar es la toma de datos, que se dividen esencialmente en
dos tipos: estadísticos y verbales.
Los datos estadísticos son datos descriptivos, al igual que los verbales. La información
que se genera tiene como base los conocimientos y experiencias. Lo importante es
organizarla y contar con información descriptiva para separar hechos de simples
opiniones.
Las herramientas empleadas son las administrativas, que fueron creadas principalmente
para utilizar datos verbales aunque su origen está en otros campos.
34
Aunque hemos dicho que había dos herramientas base, hay siete herramientas
administrativas, a saber:
Diagrama de relaciones
Diagrama de afinidad
Análisis matricial de variaciones
Diagrama matricial
Gráficas de proceso de decisiones programadas (GPDP)
Diagrama de flechas
Diagrama de árbol
El Diagrama de Relaciones es un método inductivo y lógico que consigue descubrir las
causas y sus relaciones para seleccionar, confirmar e identificar las causas originales
que afectan de forma más importante a un problema en el análisis. Su uso está
reservado para resolver problemas más complicados dentro de la organización,
aclarando y estableciendo las interrelaciones entre causas diversas que inciden en un
mismo resultado. Es efectivo para localizar causas que con el diagrama de causa-efecto
sería muy difícil encontrar o no se encontraría.
El Diagrama de afinidad nació teniendo como origen el método de Jiro Kawakita o
“método KJ” y es, al contrario que el anterior, un método principalmente intuitivo.
Supone generar ideas por inspiración espontánea y luego formar grupos por temas
análogos, semejantes o afines. S e utiliza para:
Definir e identificar y el problema básico para decidir si requiere intervención
radical o simplemente superficial
Aclarar la situación o el estado que debería existir.
Dirigir y organizar la experiencia de un grupo de trabajo hacia la solución de un
problema determinado.
Aclarar la tendencia del pensamiento del grupo y organizarlo
El Análisis Matricial de Variaciones es el método dirigido a seleccionar e identificar las
causas potenciales de los problemas para prevenirlos o, al menos, asegurar resultados
del sistema o proceso de la organización.
Consiste en construir una matriz de variaciones, es decir, en establecer relaciones entre
las diferentes variaciones de un proceso conformando una matriz. Esta matriz de la que
hablamos es una herramienta indispensable para sacar a la luz variaciones en las
diferentes fases de un proceso y así poder implementar control sobre ellas para asegurar
resultados perfectos.
35
El Diagrama Matricial va dirigido hacia los datos verbales para llegar a conclusiones que
permitan prevenir o resolver los problemas relacionando diversos elementos o factores.
Se desarrolla fijando en una tabla los datos que muestran la relación entre los elementos
diferentes de dos aspectos o eventos colocándolos en renglones y columnas en forma de
matriz. Así se puede estudiar la relación y tipo que existe entre los elementos estudiados
con el objetivo de establecer las conclusiones acertadas en función de las intersecciones
que surjan en la tabla.
La Gráfica de Proceso de Decisiones Programadas es otro método lógico que se usa para
predecir el futuro de la organización, incidiendo en las situaciones no deseadas durante
la realización de un evento, para dirigirlo y rediseñarlo hacia un resultado más deseable.
Empleado por primera vez por Jiro Kondo (la aportación japonesa en este campo es
ingente), es un método que se hace de irrenunciable empleo en todas las actividades de
control y mejora de calidad.
Tiene dos usos principales:
Para concretar y definir medidas lógicas y así desactivar situaciones indeseables,
tratando las actividades a realizar para lograr cierto resultado para la
organización.
También se usa para alcanzar un objetivo a través de establecer y adoptar las
decisiones más apropiadas, mejorando el plan durante la fase de diseño de un
evento dela organización.
El Diagrama de Flechas es fundamental para aquellos proyectos a largo plazo, para la
organización de eventos en los que tomaran parte varios participantes y para la
ejecución de varios trabajos. Este método permite estudiar el progreso del proyecto de
acuerdo al programa para reducir el tiempo total o mejorarlo con el fin de optimizar el
trabajo. Se emplea para hacer la más óptima programación, para controlar su progreso y
para llevar a término un plan.
Se lleva a cabo mediante flechas que muestran la secuencia a seguir en el trabajo para
desempeñar el programa por medio de una red, controlando simultáneamente el proceso
durante su ejecución.
El Diagrama de Árbol es, finalmente, un método encaminado a definir los métodos para
alcanzar un objetivo final o una meta. Conlleva desarrollar un objetivo mediante una
serie de medios en diversas etapas. En el proceso de solución y análisis de problemas se
usa para organizar y definir las acciones correctoras que resulten efectivas para eliminar
las causas del problema con el objeto de prevenirlo.
36
M o d e l o s d e A n á l i s i s
Los modelos de diagnóstico y análisis son modelos de funcionamiento de las
organizaciones que muestran las variables clave para mejorar la comprensión del
funcionamiento de la organización. Estos modelos tratan de develar la forma de operar
de las organizaciones a fin de permitir que se hagan evidentes los fallos. Un modelo es el
de Majluf y Hax, encaminado principalmente a crear un enfoque pragmático de la
estrategia y de la gestión.
Este modelo crea un diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el análisis y
el diagnóstico. Se siguen los siguientes pasos:
1. Definir cuál será la estructura básica de la organización.
2. Detallar la estructura completa de la organización.
3. Diseñar un equilibrio entre los procesos y la estructura organizacional: control de
gestión, planificación, información y comunicación y los sistemas de recompensas y
de recursos humanos.
Si la estructura resulta finalmente inadecuada se dan unos síntomas entre los que
podríamos detallar:
Escasez de tiempo para el desarrollo ejecutivo y el pensamiento estratégico.
Falta de definición en la planificación.
Ambiente de trabajo conflictivo.
Solapamiento y excesiva dispersión de funciones en las distintas unidades y falta
de coordinación.
Etc.
También este modelo nos dice que la estrategia de la organización debe apoyarse en su
“cultura”, algo que ya hemos tratado con anterioridad. La cultura transmite las creencias
comunes de los miembros de la organización a los recién incorporados y ofrece la
identidad de la organización a los terceros.
Otro modelo es el llamado “estructura en cinco”, desarrollado por Mintzberg. El punto de
partida es el diseño de una estructura organizacional que ha de tener en cuenta tanto la
situación externa de la organización como su armonía interna. Es el modelo que ya
hemos tratado anteriormente, que distinguía varios niveles jerárquicos (altos directivos,
directivos medios, miembros profesionales, estructura técnica y staff de apoyo). Además
creaba varios modelos (forma divisional, burocracia mecánica, burocracia profesional y
adhocracia).
37
Otro modelo es el de “Contingencias”, que da gran importancia al entorno de la
organización, a su medio ambiente, con la propia organización.
La organización se encamina a especializar elementos o departamentos para dar
respuesta a determinadas demandas de sus destinatarios. Estas unidades pueden ser
más o menos diferenciadas entre sí, pero, la organización sigue siendo una unidad.
E l A n á l i s i s O r g a n i z a c i o n a l y P r e g u n t a s C l a v e
Son preguntas que hay que plantearse a la hora de realizar un análisis organizacional y
con carácter previo.
¿Cuáles son las responsabilidades de cada cargo?
¿Qué cargos son necesarios para ejecutar el plan de la organización?
¿Qué perfil y habilidades son necesarios para cada cargo según sus
responsabilidades y roles?
¿Qué habilidades existen en mi organización?
¿Cuál es la experiencia y el perfil de los líderes de la organización?
¿A cuánto asciende la remuneración de cada cargo?
¿Cómo se van a cubrir la falta de habilidades?
¿Cómo se estructurados actualmente los equipos?
¿Se necesitan refuerzos en alguna área?
¿Cuántas personas son necesarias para cada área?
¿Cómo, si la organización crece, aumenta el personal y los costes en nóminas?
¿Cuáles serán las necesidades de recursos humanos a cubrir en los años
venideros?
C o n c e p t o s A p l i c a d o s a l D i a g n ó s t i c o
Característica común a los tres modelos estudiados el que todos ellos dan gran
importancia en la definición de los rasgos dela organización a los factores ambientales.
Sin embargo sí que hay algunos conceptos que pueden usarse o no a la hora de diseñar
un modelo de diagnóstico. Todos ellos han sido ya mencionados con anterioridad por lo
que nos limitaremos a mencionarlos con una somera explicación.
Cultura y cultura organizacional: Las organizaciones se caracterizan por las
particularidades propias de cada una, es decir, por su identidad.
38
Por ello, este concepto cambiará de una organización a otra ya que, en su raíz, la cultura
del grupo social en que la organización trabaja debe ser considerada, dado que ella
impedirá, dificultará o permitirá formas concretas de organización.
Organización ambiente: Las variables ambientales tienen tanta importancia en la
constitución del sistema de la organización, en las formas que puede tener sus procesos
de motivación, comunicaciones, poder, etc., que aquella no puede ser entendida
prescindiendo de su entorno, de forma abstracta,
Comunicaciones: Al ser la organización un sistema grupal, las comunicaciones son
esenciales. Algunos de los problemas que presente pueden radicar en el sistema
comunicacional, el cual, además, variará dependiendo de los miembros de la
organización y sus destinatarios.
Estructura: Estas variables de la organización ayudan a visualizar su perfil.
Toma de decisiones: Se deben ver las organizaciones como un sistema conformado por
decisiones, este es el fenómeno de mayor calado dentro del sistema organizacional ya
que las decisiones en realidad son las que le dan forma. Se podrá hacer un diagnóstico
del funcionamiento de un sistema comprendiendo el su proceso decisional.
Conflicto: El conflicto siempre puede presentarse. Este es el motivo por el cual es
esencial que estos sean reconocidos pero no ocultados o negados pues, de lo contrario,
no serán limitados o anulados pudiendo alcanzar tintes violentos en casos extremos.
Poder, autoridad y liderazgo: El poder informal o emergente y el poder formal son
procesos centrales, complementándose ambos aunque si presentan disfunciones
pueden generar conflictos.
Motivación: Las organizaciones sólo pueden alcanzar sus objetivos si logran el
compromiso efectivo y el apoyo de la totalidad de sus miembros en la persecución de
sus metas. Por eso es importante investigar sobre los mecanismos de motivación
empleados por la organización y sobre la motivación de sus miembros.
Descripción y evaluación de desempeños y cargos: Se puede optar por diferentes
sistemas para dividir el trabajo, a nivel de miembros de base y de cargos.
Sindicatos: Estos son la expresión organizada del sentir y de la voluntad de los
miembros de la organización. Esa organización a la hora de expresarse se ha
desarrollado para hacerse oír, canalizar sus inquietudes, reivindicar aspiraciones y
afrontar amenazas.
Clima laboral: Es un concepto en íntima relación con la motivación aunque es más
amplio puesto que incluye otros aspectos como la atmósfera laboral existente entre los
propios trabajadores.
39
Indicadores
I n d i c a d o r e s T i p o , Í n d i c e o T a s a
Estos son los indicadores que miden aquellas situaciones en las que está permitido el
acaecimiento de un determinado número de casos
Se dividen en:
Indicadores de Proceso
Indicadores de Resultado
Indicadores de Impacto
Indicadores de Estructura
I n d i c a d o r e s d e P r o c e s o y d e C a l i d a d d e P r o c e s o
Estos indicadores se centran en el “cómo” se presta la atención a los destinatarios.
Miden si todos los pasos o trámites del proceso se llevaron a cabo correctamente.
Todo indicador de calidad del proceso está vinculado al resultado obtenido. Presupone
saber el término y el inicio de todas las etapas de los procesos.
Además de conocer las etapas, el término y el inicio de todo el proceso es esencial saber
quién es el responsable del análisis y los registros utilizados por este. Si un equipo de
análisis ha dibujado estándares y criterios de calidad también puede diseñar los
indicadores de calidad del proceso.
I n d i c a d o r e s d e R e s u l t a d o
Estos son aquellos que miden la efectividad en la atención al destinatario de la
organización. Pueden reflejar aspectos adversos o deseados aunque los primeros son los
que más fácilmente se identifican y miden.
I n d i c a d o r d e I m p a c t o
Este es en realidad un indicador de resultado que mide el efecto que ha tenido un
servicio o un programa sobre una población o grupo grande de destinatarios.
Para alcanzar ese impacto es necesario:
Acciones y objetivos definidos y registros precisos, claros, confiables y continuos
Fines bien definidos
Perseverancia en las actuaciones
40
Tiempo
Trabajo en equipo
Una adecuada coordinación
Monitoreo y evaluación permanente
I n d i c a d o r e s d e E s t r u c t u r a
Son aquellos que miden cómo está equipada y organizada la organización y permiten
conocer si los recursos están bien organizados y disponibles para facilitar el desarrollo
de la labor de la organización.
Por tanto, esta clase de indicadores facultan al equipo para monitorear la estructura
aunque, al ser esta la parte más estable de la organización, cambia poco y, por tanto, no
requiere excesiva dedicación.
41
LO QUE HE APRENDIDO
La organización no es otra cosa que la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.
La organización informal está formada por relaciones interpersonales entre miembros que se asocian entre si por tener determinadas coincidencias o particularidades entre ellos. La formal es aquella otra que esta formada de manera intencional en una organización y en la cual se hallan una serie de cargos formales (director, gerente, jefe, delegado, etc.,) que son los encargados de ser los canalizadores habituales de la autoridad y la comunicación interior y exterior de ella. La gestión integral de la comunicación requiere sinergia, pertinencia, dinamicidad y síntesis.
Para llevar a cabo un diagnostico organizacional es requisito fundamental partir desde el origen mismo de la organización, es decir, de sus propósitos y objetivos, de su misión.
Matriz DOFA es un acrónimo que significa -debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas-. Si partimos de la matriz DOFA haremos un diagnostico de la organización, tanto de su parte externa como de la externa, lo que permitirá identificar con exactitud las posibilidades y las necesidades que se presentarán y que se deberán aprovechar.
Un aumento del tamaño total de la organización no conlleva por naturaleza la reducción de la satisfacción laboral y la moral si las unidades inferiores permanecen pequeñas. Pero cuanto mayor sea el grado de formalización de la organización mayor es la probabilidad de alienación por causa del trabajo puesto que, a una mayor burocracia en la organización corresponde una menor autonomía del trabajador.
Las estructuras organizacionales son la estructura simple, la estructura burocrática de carácter mecánico, la burocracia profesionalizada, la estructura divisionalizada y la estructura adhocrática.
La cultura organizacional es el conjunto de actuaciones aceptadas por la organización y llevadas a cabo por uno o más de sus miembros.
Los pasos a seguir en el proceso general de diagnóstico organizacional son la selección del grupo de trabajo que va a realizarlo, el entrenamiento del grupo de trabajo seleccionado y la generación de los síntomas individuales y tiene varias fases: selección del grupo de trabajo que va a realizarlo, su entrenamiento, generación de los síntomas individuales, generación de una lista de carácter colectivo, identificar el proceso de generación y síntesis de problemas y clasificación de los problemas generados.
Las herramientas para el diagnóstico son: Diagrama de relaciones, Diagrama de afinidad, Análisis matricial de variaciones, Diagrama matricial, Gráficas de proceso de decisiones programadas (GPDP), Diagrama de flechas y Diagrama de árbol.
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ANOTACIONES
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TEST Marcar la respuesta correcta.
1. Las grandes organizaciones:
Tienen el mismo nivel de burocratización que las de menor tamaño.
Tienen un nivel más menor de burocratización, con menos formalización y más
reglas y con una jerarquización menos extensa.
Tienen un nivel más alto de burocratización, con mayor formalización y más
reglas y con una jerarquización más extensa.
2. Las relaciones entre la centralización en la toma decisiones y la formalización:
No son influenciadas por otras variables.
Son influenciadas por otras variables, en especial, por el nivel de
profesionalización de los miembros de la organización y tienen un carácter
complejo.
Son influenciadas por otras variables, en especial, por el nivel de tecnología de la
organización y tienen un carácter simple.
3. DOFA es un acrónimo que significa:
Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
Dualidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
Debilidades, oportunidades, facilidades y amenazas.
4. Las herramientas administrativas son:
Diagrama de relaciones, Diagrama de afinidad, Análisis matricial de variaciones,
Gráficas de proceso de decisiones programadas (GPDP), Diagrama de flechas y
Diagrama de árbol.
Diagrama de relaciones, Diagrama de afinidad, Análisis matricial de variaciones,
Diagrama matricial, Gráficas de proceso de decisiones programadas (GPDP),
Diagrama de flechas y Diagrama de árbol.
Diagrama de relaciones, Diagrama de afinidad, Diagrama de conjuntos, Análisis
matricial de variaciones, Diagrama matricial, Gráficas de proceso de decisiones
programadas (GPDP), Diagrama de flechas y Diagrama de árbol.
5. Las estructuras más centralizadas son las estructuras llamadas “dominantes”:
Verdadero.
Falso.
6. Uno de los síntomas de que la estructura es inadecuada es:
Satisfacción de los cargos directivos de la organización.
Satisfacción de los miembros de la organización.
Solapamiento y excesiva dispersión de funciones en las distintas unidades y falta
de coordinación.
7. Los indicadores tipo tasa o índice son:
Indicadores de Proceso, Indicadores de Resultado, Indicadores de Impacto e
Indicadores de Estructura.
Indicadores de Proceso, Indicadores de Resultado, Indicadores de Impacto,
Indicadores de Estructura e Indicadores de Satisfacción.
Indicadores de Proceso, Indicadores de Resultado e Indicadores de Estructura.
44
8. Una de las fases de la elaboración del diagnóstico es:
El entrenamiento del grupo de trabajo seleccionado.
La celebración de reuniones periódicas.
Ninguna respuesta es correcta.
9. Uno de los pasos a seguir en el proceso general de diagnóstico organizacional es:
Generación de una lista de carácter colectivo.
Planteamiento de posibles soluciones.
Ambas respuestas son correctas.
10. La estructura burocrática de carácter mecánico presenta una gran formalización de la
comunicación y muchas reglas, gran cantidad de unidades de trabajo de nivel
inferior, una estructura centralizada de toma decisiones y poder y considerable
componente administrativo:
Verdadero.
Falso.
45
46
Normativa de Recursos Humanos en la Administración
tema 2
Definición de un Manual de Valoración de Puestos de Trabajo Partiendo de los Sistemas de Valoración de Puestos y Gestión de la Productividad
Sistemas de Valoración de Puestos
Gestión de Productividad
El Manual de Valoración de Puestos de Trabajo
Objetivos:
Reconocer la importancia de la valoración de puestos y
distinguir los distintos métodos de evaluación.
Aprender cómo medir la productividad de una forma correcta.
Conocer la documentación necesaria de las actuaciones de
valoración, derechos y obligaciones de los puestos de trabajo.
47
48
Sistemas de Valoración de Puestos
D e f i n i c i ó n d e V a l o r a c i ó n d e P u e s t o s
La valoración de puestos consiste en un conjunto de técnicas de análisis que son muy
importantes en la administración y gestión de recursos humanos. La valoración de
puestos de trabajo es un muy importante no sólo para la determinación del contrato
existente entre la organización y el individuo en cuanto a las condiciones de empleo y las
funciones a realizar se refieren sino también para la organización del trabajo. Con este
sistema y en este sentido, la división de recursos humanos de la organización consigue
establecer el valor que tiene cada puesto de trabajo para la organización.
Evidentemente, la manera sistemática de conocer ese valor que mencionamos es el
empleo de las técnicas de valoración de puestos de trabajo cuyo fin es principalmente
distinguir de manera cuantitativa y cualitativa los puestos que componen una
organización para establecer el valor relativo que tienen para la estructura organizativa
cada uno de ellos.
La valoración de puestos de trabajo es una labor que es realizada conjuntamente con la
descripción y el análisis de puestos en que se determinan no sólo las funciones, tareas,
condiciones y responsabilidades sino también las ventajas sociales, el rango único y
excluyente que tiene un puesto en la organización, así como el estatus profesional y
personal del ocupante del puesto, el salario, etc.
Como ya se ha apuntado, una de las principales áreas de los recursos humanos en una
organización es la de los salarios, por lo que estos sistemas de evaluación nos ayudan a
planear y administrar los puestos y los sueldos que les corresponden según su
clasificación.
Por tanto, uno de los objetivos de los sistemas de evaluación es agrupar los puestos de
la organización conforme a su importancia, asignándoles un valor relativo. Haremos
referencia, por tanto, a los diferentes sistemas de evaluación de puestos que existen
aunque centrándonos solo en los más empleados.El que cualquier organización posea
un sistema de evaluación de puestos es de suma importancia para lograr el éxito ya que
permitirá contar con la administración, planeamiento, implantación, desarrollo del
sistema de incentivos y sueldos más adecuados tanto para el trabajador como para la
organización, asegurando así la justa retribución y la equidad interna.
Visto lo anterior podemos concluir que la evaluación de puestos tiene como misión
fundamental lograr buenas relaciones humanas en la organización. Si el trabajador ve
reconocidas todas sus responsabilidades y actividades y si estas son evaluadas de
acuerdo al grado de productividad y eficiencia con que las desempeñe, entonces el
trabajador será consciente de que su progreso se basa esencialmente en el
cumplimiento correcto de las responsabilidades y obligaciones asignadas.
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De lo estudiado hasta ahora ya podemos extraer una definición de la evaluación de
puestos sin temor a equivocarnos: La evaluación de puestos de trabajos es la técnica
empleada para analizar el puesto concreto con el objetivo de determinar su importancia
concreta en relación con los demás puestos, teniendo en cuenta el grado de
responsabilidad, esfuerzo y habilidad requeridos para su desempeño así como las
condiciones de trabajo en los cuales se lleva a cabo. Se trata de un proceso que se
apoya en técnicas especiales dirigidas a determinar el valor individual de ese puesto
dentro de la organización, puesto en relación con los demás puestos de la misma.
O b j e t i v o s d e l a V a l o r a c i ó n
Los principales objetivos buscados por la evaluación de puestos de trabajo son:
Extraer datos precisos para lograr un correcto control y planeamiento de los
costes de las nóminas.
Facilitar bases científicas para conseguir una buena administración de salarios y
sueldos.
Reducir las rotaciones y quejas del personal.
Establecer una base para negociar con otras autoridades o con los sindicatos.
Dar una mejor imagen externa de la organización.
Conseguir el cumplimento de los objetivos de la organización y de sus miembros,
mejorando las relaciones humanas y la moral del grupo.
Lo que se pretende evitar mediante la evaluación de puestos es:
Descontentos de los sindicatos y trabajadores respecto a ciertos salarios que son
diferentes por desconocer el origen de las diferencias.
Favoritismos.
La pérdida imperceptible de derechos y obligaciones de la organización en
relación con su personal y de los trabajadores en relación con sus puestos.
Restringe los errores al elaborar las nóminas de los puestos de nueva creación.
Las intervenciones innecesarias de trabajadores y sindicatos por decisiones
erróneas o unilaterales de los cargos directivos en relación a los puestos o su
remuneración.
50
I m p o r t a n c i a d e l a E v a l u a c i ó n d e P u e s t o s
Ya sabemos que definir la posición de nuestros puestos es de gran valor para la
organización.
Un buen sistema de evaluación de puestos ayudará a reducir el riesgo a sufrir algunos
de los problemas sociales, psicológicos, económicos y legales planteados por las
nóminas.
La valoración de los puestos ha de ser una dinámica, nunca esporádica, y debe estar en
continua actualización. Como es la base del sistema de remuneraciones ha de ser
actualizada y consultada permanentemente.
Para que la evaluación sea efectiva debe hacerse evitando los errores más comunes:
Adoptar un sistema de evaluación sin tener en cuenta las realidades de la
organización.
Organizar el equipo evaluador después de haber documentado los puestos.
No diferenciar los diferentes niveles.
No querer ajustar los salarios a los puestos sino estos a los salarios actuales.
No establecer los factores desde el comienzo del proceso de documentación de
los puestos.
No involucrar a los miembros de la organización en el proceso de documentación
de los cargos.
Evaluar tomando como base de las personas y no a los puestos.
No diferenciar las características de los diferentes niveles.
Lo que sí debe hacerse a la hora de la evaluación es:
Evitar el llamado “efecto aureola”, consistente en adoptar decisiones obedeciendo
a los superiores jerárquicos.
Calificar el puesto, no la persona.
Calificar todos los puestos usando los mismos factores.
Calificar personalmente, sin consultar a otros miembros o calificadores.
51
M é t o d o s d e E v a l u a c i ó n d e P u e s t o s
Los métodos más comunes para evaluar los puestos son:
Método de evaluación por series o alineamiento.
Método de graduación previa o clasificación.
Método de comparación de factores.
Método de evaluación por puntos.
MÉTODO DE EVALUACIÓN POR SERIES O ALINEAMIENTO
Este es un método usa la técnica de alineamiento final de los puestos, es decir, la
técnica numérica de promedios para asignar a un puesto el salario correspondiente. Es
el resultado que se obtiene de hacer el promedio de los números de orden que cada
miembro del grupo evaluador ha asignado a cada uno de los puestos de trabajo.
Este método se aplica bajo las siguientes premisas:
1. Creación de un comité: El papel que tiene el comité evaluador en este método, es de
gran importancia puesto que cada uno de los evaluadores debe asignar a cada
puesto un número de orden, el cual se empleará para hacer el promedio del que
hablamos anteriormente. Este grupo es indispensable y debería estar conformado
por un par de representantes de los trabajadores y de la organización, un
representante del departamento de recursos humanos y un analista.
2. Nombramiento de los puestos representativos o puestos tipo: Este punto es
fundamental en el procedimiento ya que de él depende una mala o buena
distribución de todos los puestos de la organización. Es esencial que cada uno de los
puestos tenga una especie de designación clara de sus responsabilidades y
actividades.
3. Alineamiento de los puestos tipo: lo habitual en este momento es la elaboración de
unas tarjetas. Cada integrante del grupo evaluador usa tantas tarjetas como número
de puestos tipo haya de estudiar y va tomando nota en ellas el nombre del puesto y
del número de orden que según el evaluador ha de tener ese puesto usando como
criterio su importancia.
4. El jefe del grupo o comité evaluador recogerá los datos de las diversas tarjetas y los
registrará según los criterios previamente acordados pero como mínimo, contendrá
todas las columnas necesarias para cada miembro del grupo (puestos, la suma de
estos y el promedio correspondiente).
Cuando ya se han obtenido los promedios individuales, estos se ordenan conforme a
los promedios generales y así se distribuyen los salarios.
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Este método presenta inconvenientes y ventajas.
Desventajas:
o Las características de cada puesto pueden suponer ciertas diferencias que en
algunos casos se traducen en dificultades al establecer los salarios.
o En realidad los promedios son subjetivos por lo que no garantizan su
confianza.
o El juicio sobre cada puesto es global por lo que no profundiza en los factores
que integran el puesto.
Ventajas:
o Es poco empírico porque al final es la consecuencia de un promedio de
opiniones del grupo evaluador.
o Es económico en su implantación y rápido para formularlo.
o Es fácil y sencillo de entender.
MÉTODOS DE GRADOS O CLASIFICACIÓN
Este es uno de los métodos más sencillo, realmente no tiene técnica alguna para ordenar
las escalas o grados de puestos de trabajo, simplemente se aplica la experiencia y el
conocimiento de los miembros del comité evaluador respecto a los puestos que
formaran y forman la organización para alcanzar a estructurar la escala de grados que
más convengan a la organización. El número de nieles que forman la estructura depende
del tamaño de la organización, aunque generalmente fluctúa entre siete y cinco. Los
evaluadores tomaran en cuenta a la hora de crear los niveles los proyectos a largo y
corto plazo, las realizaciones sindicales, las políticas de salarios, etc.
Aunque vemos que es un método poco técnico es ya un paso para alcanzar la
evaluación del puesto de trabajo con propósitos razonables. El procedimiento que se
sigue responde a la siguiente secuencia:
1. Nombramiento de un comité o grupo evaluador conformado por personas capaces
de llegar a acuerdos (asertivas).
2. Reconocimiento por parte del grupo del número de categorías o niveles que formarán
la estructura total de la organización.
3. Formulación de definiciones para cada nivel para unificar criterios a la hora del
nombramiento de los grados.
4. Acomodación de cada puesto usando las definiciones de cada nivel y con base al
listado general de puestos elaborado por el comité.
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Los diferentes niveles deben reunir unas determinadas características:
Personal profesional, cuyos puestos requieren para su desempeño de alta
preparación (licenciaturas, doctorados, etc.,)
Personal calificado, que ha de presentar una preparación intermedia (diplomatura,
grado medio, etc.,) en la que haya recibido preparación tanto teórica como
práctica.
Personal no calificado. Es el personal con la formación mínima (ESO).
El grupo asigna estos niveles jerárquicos sin sujeción a ningún procedimiento técnico o
regla, simplemente se apoya en la experiencia personal y en la apreciación subjetiva de
cada miembro. Una vez fijados los grados o niveles el grupo evaluador fija los salarios
basándose en las circunstancias imperantes del momento, en los convenios colectivos y
en las políticas de la organización sin utilizar técnicas especiales.
Desventajas de este método:
No jerarquiza cada nivel dificultándose así la labor de la organización y de sus
miembros.
La clasificación que hace de los niveles y puestos es global, es decir, muy
superficial.
Se elabora sobre unas bases empíricas y por ello, con poca fiabilidad.
Ventajas:
Es aceptado por los miembros de la organización con facilidad por su sencillez y
comprensibilidad.
Es económico en su implantación y rápido en su formulación.
Es sencillo y como consecuencia fácil de aplicarlo y entenderlo.
MÉTODO DE EVALUACIÓN DE PUESTOS POR COMPARACIÓN DE FACTORES
Este es un método analítico y cuantitativo porque permite comparar factor por factor.
Aquí las especificaciones de los puestos a evaluar se comparan con las especificaciones
de puestos clave que se emplean como escala; así, se comienza con una escala de
comparación de factores.
Los factores que usualmente se emplean en este método son: el esfuerzo físico, las
condiciones de trabajo, la habilidad, la responsabilidad y el esfuerzo mental teniendo en
cuenta que pueden sufrir cambios dependiendo de las categorías de puestos evaluados.
54
Consecuentemente, este método consiste en ordenar los puestos de la organización en
base a sus principales factores comparados con los de ciertos puestos elegidos como
tipo o clave y para ello hay que trabajar con esos dos grupos de puesto, el clave y el no
clave.
El proceso a seguir en este método para la evaluación es:
1. Empezar por integrar el grupo o comité evaluador.
2. Seleccionar los puestos a evaluar y elegir los puestos clave o tipo.
3. Determinar los factores críticos o específicos, otorgándoles a cada uno su definición.
4. Distribuir por horas los salarios actuales entre los factores de los puestos clave o
tipo.
5. Crear una grafica de distribución de salarios, donde va a reflejarse en este momento
solo los puestos tipo.
6. Finalmente, ubicar los puestos no clave en la gráfica o escala según la importancia
que tengan los factores críticos en estos puestos en concreto y de esta forma crear
los índices salariales de los puestos no clave.
Desventajas:
No es útil para organizaciones con muchos puestos de trabajo.
No es económico para organizaciones con pocos puestos.
Es de muy compleja elaboración y ejecución.
Ventajas:
Aporta valores numéricos a los puestos.
Facilita la aceptación y la comunicación.
Permite hacer un examen completo de cada puesto de forma muy precisa.
MÉTODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS.
Este último de los sistemas es de carácter técnico y establece cantidades de puntos a
cada una de los factores o de las características de los puestos. Observando los
diferentes métodos de evaluación de puestos que hay, este es el más usado al analizar el
puesto en cada uno de los subfactores y factores que lo forman, al permitir al evaluador
aplicar criterios más amplios con respecto a los otros métodos, a diferencia de los
métodos que estudian al puesto como un todo.
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Volviendo a este método, el grupo evaluador no es necesario porque el valor de cada
puesto no nace del promedio de sus opiniones. La base de este método es dividir los
puestos en sus componentes. Esto permite la comparación de diferentes puestos al
analizar cada uno de esos componentes o elementos. Esto también facilita que se pueda
aplicar el método evaluativo a un solo miembro de la organización.
Podríamos resumir que el método de evaluación de puestos por puntos consiste en
asignar un determinado número de puntos (así llamamos a las unidades de valor) a cada
uno de los subfactores o factores que conforman el puesto. De esa forme se alcanza una
clasificación de los mismos.
Ahora bien, es conveniente tener en cuanta en el momento de escoger los factores,
conforme a la naturaleza de la mayoría de los puestos de la organización, que estos
serán el común denominador para conseguir el valor de cada puesto. Naturalmente que
en cada puesto y en cada factor encontramos diferentes grados que precisamente
establecen la diferencia entre puestos.
Los factores primarios o genéricos que se usan son: el esfuerzo, la habilidad, las
condiciones de trabajo y la responsabilidad. El número mínimo de factores primarios es
de cuatro, pero en la realidad se hace indispensable dividir cada factor en subfactores.
Por esto último se emplean en realidad entre ocho y quince subfactores en total.
La selección de subfactores y factores comunes, la asignación de grados a cada uno, la
extrapolación de los grados a puntos y la distribución de los porcentajes obtenidos,
proporcionan la escala mediante la cual calcularemos el valor total de cada puesto y
específico de cada una de sus partes.
Como hemos hablado de que en este sistema se evalúan y analizan los puestos a través
de los subfactores y factores de que se componen, para poder aplicar las medidas de
evaluación más justas, debemos trabajar inicialmente con algo que nos deje comparar
los diversos grados de importancia de esos factores en los diferentes puestos.
El procedimiento es:
En primer lugar, tener a disposición un grupo o comité evaluador o bien una
persona analista que tenga conocimientos sobre las diferentes áreas de
actividades de la organización.
El evaluador o el grupo determinan de inmediato el grupo de puestos a evaluar
(miembros auxiliares, técnicos, directivos, etc.)
A continuación se seleccionan los subfactores y factores más representativos. Si
estos ya estuviesen definidos hay que dar a cada uno de ellos una definición lo
más sencilla y clara posible, para que sean entendidos con facilidad.
Una vez concretados los subfactores falta establecer los grados de cada
subfactor, concretar los puntos de cada grado y sus definiciones.
Ya reunidos los anteriores datos esteremos en condiciones de prorratear los
porcentajes en grados y subfactores teniendo en cuenta que en determinados
puestos los mismos subfactores pueden tener diferentes grados de importancia.
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No se debe dejar de tener presente que cada puesto tiene fundamentalmente tres
valores:
1. El que debe percibir de acuerdo con la actitud de quien lo ocupa
2. El valor de mercado de puestos similares
3. El valor que la organización le ha asignado.
Desventajas de este método:
La ponderación de los factores a veces impide su aplicación a todos los grupos de
la organización y esta es una limitación.
La definición y selección de los factores es complicada.
La evaluación necesita más tiempo que en otros sistemas.
Es necesaria una capacitación cuidadosa de todos los agentes que intervienen en
el método.
También presenta unas ventajas:
El proceso inicial es relativamente claro y sencillo.
Emplear un mayor número de factores permite la mejora del análisis de los
puestos que se van a evaluar, facilitando la concesión de salarios justos.
Es aceptado por los miembros de la organización con facilidad si está bien
especificado y descrito.
Reduce al mínimo la subjetividad.
Reúne los criterios necesarios en definiciones muy elaboradas.
M é t o d o d e E v a l u a c i ó n e n G r u p o s
Básicamente este sistema o técnica compara el trabajo del trabajador con el de sus
compañeros. Normalmente, estas evaluaciones son útiles para tomar las oportunas
decisiones sobre la subida de sueldos basada en la capacidad y el mérito, ya que
permiten clasificar a los empleados de peor a mejor.
Este método se subdivide en:
Comparación por parejas: el evaluador compara a cada uno de los trabajadores
con todos los demás del mismo grupo. El mejor es aquél que resulte preferido un
mayor número de veces.
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Método de distribución forzado: el evaluador sitúa a los trabajadores en
diferentes clasificaciones. Es un método no muy justo a los ojos de los propios
trabajadores.
Método de categorización: clasificación de los empleados de mejor a peor.
A través de la calificación de méritos se compara a un trabajador con otro y se lleva a
cabo un control sobre el trabajador para ver cual es el más adecuado para cada puesto.
Las cualidades evaluadas son la iniciativa, el criterio, la responsabilidad, la cantidad y
calidad del trabajo realizado, los conocimientos y el plazo para hacer la evaluación ocupa
la horquilla entre cuatro y doce meses.
Los objetivos de la calificación de méritos son:
Servir de orientación para los superiores jerárquicos.
Ayudar en los sistemas de incentivos.
Orientar a la organización en políticas de personal.
Eliminar la rutina.
Orientar al trabajador.
También presenta problemas:
TENDENCIA CENTRAL: acontece cuando el evaluador califica más o menos igual
a todos los trabajadores sin que haya por tanto mejores y peores.
EFECTO DE HALO: es dejarse influenciar por la imagen que da el trabajador sin
conocerle y que puede influenciar al calificar. Se evita calificando por separado
cada cualidad.
INTERFERENCIA DE RAZONES SUBCONSCIENTES: ocurre si los evaluadores
desean inconscientemente conquistar y agradar a los trabajadores estudiados
adoptando por ello posturas estrictas o benévolas.
PREJUICIOS PERSONALES: es cuando el evaluador se deja llevar por prejuicios u
opiniones personales preconcebidas, basados en estereotipos, alcanzando así
resultados viciados.
Otros métodos de evaluación son los que a continuación mencionamos sin deteneros en
ellos:
Listas de verificación: Quien evalúa selecciona oraciones que describen las
características del empelado y el trabajo en sí. Estos valores permiten obtener
puntuaciones totales y la cuantificación del puesto.
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Las ventajas de este método son su estandarización, la facilidad de
administración y la economía. Algunas desventajas son la asignación de valores
inadecuados y la equivocada interpretación de algunos puntos y por parte del
departamento de recursos humanos.
Selección forzada: En este caso, el evaluador va a elegir la frase más descriptiva
del trabajo del miembro de la organización en cada par de afirmaciones que
encuentra. Las afirmaciones serán de carácter positivo o negativo y el grado de
productividad de aquél se puede calcular sumando la cantidad de veces que cada
aspecto resulta seleccionado, mostrando los resultados los aspectos que
necesitan ser mejorados. Este método se puede adaptar a diferentes puestos y es
fácil de aplicar.
Registro de acontecimiento críticos: El técnico que hace la evaluación lleva un
diario de las actuaciones más destacadas durante el período de evaluación
incluyendo una explicación del por qué han acontecido. Es un método es útil para
la retroalimentación del miembro de la organización.
Escalas de calificación conductual: Aquí se compara el trabajo del empleado con
determinados parámetros de conductas específicos.
N e c e s i d a d d e l a E v a l u a c i ó n d e P u e s t o s
La evaluación de puestos es una labor necesaria dentro de la organización para:
Jerarquización del personal.
Estudiar la creación de nuevos puestos.
Jerarquización de los salario.
Establecimiento de políticas y estructuras de salario.
Analizar cuánto vale el puesto.
Hay una técnica, las encuestas de sueldos, que es complementaria a la evaluación de
puestos, y que colaboran para ubicar los sueldos en su entorno, acercándolos a los
promedios que se pagan en otras organizaciones de ese entorno. La línea de sueldos en
la organización, que se crea a partir de la evaluación de puestos, favorece el
conocimiento de forma real si éstos ascienden rápidamente o, por contra, si hay
desproporción en los sueldos pagados de un departamento a otro o sus incrementos son
escasos a pesar de la subida en la escala jerárquica, etc.
La evaluación de puestos tiene un valor técnico que descansa en distinguir dos cosas
diferentes:
Lo que debe pagarse por la productividad y eficiencia de cada trabajador.
Lo que vale el puesto en sí mismo.
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Por tanto, la evaluación de puestos favorece afrontar, sobre bases científicas, las
circunstancias que pueden sobrevenir en el futuro, la política de sueldos y además,
resolver los problemas con un criterio prestablecido y técnico.
Además, ayuda a fijar con seguridad y desde el comienzo el sueldo y la colocación que
deben asignarse a un puesto nuevo. Así mismo fija criterios indiscutibles y objetivos
para asignar el sueldo con mayor justicia.
Los criterios mencionados son, entre otros, las condiciones en que se realiza el trabajo,
la habilidad que exige el puesto de trabajo, la capacidad exigida para la solución de
problemas, los riesgos que implica el puesto, etc. Estos son los elementos que se
ponderan y estiman dentro de la evaluación.
Gestión de Productividad
D e f i n i c i ó n
Podemos definir la gestión total de la productividad como aquél proceso dentro de la
administración que observa las cuatro fases del “ciclo de la productividad”.
Este llamado “ciclo de la productividad” está formado por las actuaciones de medición,
evaluación, planeamiento y mejora. Este ciclo tiene el objetivo de mejorar de manera
sistemática, consistente y continua los niveles de productividad de la organización,
observando siempre el más alto grado en materia de calidad pero sin dejar de utilizar
bien y maximizar el empleo de los recursos disponibles.
La gestión de la productividad supone la mejora sistemática y continua en todas y cada
una de los sectores, áreas, procesos y actividades que se desarrollan en la organización.
Una mayor productividad tan sólo puede alcanzarse mediante la mejora de la
organización como sistema global y no mediante mejoras individuales o puntuales que
en realidad terminan perjudicando a la organización en su conjunto.
Pero ¿Cómo medir la productividad de una forma correcta? Inicialmente se pueden usar
mediciones monofactoriales o parciales considerando la variación periódica en la
productividad siempre que no se produzcan alteraciones ni en los procesos ni en los
productos o servicios ofrecidos por la organización.
Sin embargo, puesto que todos los componentes que influyen en la productividad están
afectándose unos a otros y en continuo cambio, lo correcto es hacer una medición de la
productividad total.
Esta medición tiene que hacerse en función al modelo o diseño de los servicios o
productos, no siendo posible hacer comparaciones de productividades entre distintos
tipos del mencionado diseño.
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Lo fundamental es analizar y controlar la evolución de la productividad utilizando la
herramienta del Control Estadístico de Procesos, la cual facilitará el conocimiento de un
producto dado y de su proceso productivo, cuáles son las capacidades del proceso
(límites inferior y superior) y cuál es el nivel medio de productividad para generar
servicios y bienes dentro de determinados rangos de productividad.
Se debe considerar y tener en cuenta también tanto de las medidas correspondientes a
cada uno de las actividades y subprocesos que componen el proceso como su
productividad total de generación de un producto o servicio.
De la manera expresada puede detectarse con mayor precisión y rapidez las causas de
las diferencias en el ratio final obtenido y pasar a poner en marcha las medidas
correctoras.
Pero además es muy importante a la hora de saber si conviene seguir desarrollando una
actividad con un tipo determinado de procesos dentro de la organización, o si en cambio
conviene cambiar los tipos de procesos e incluso externalizarlos en su totalidad o en
parte.
En cuanto a los métodos a utilizar, el más empleado, aunque es más aplicable a la
creación de productos que a la prestación de servicios, es el que relaciona el producto
final con el total de insumos (materiales) utilizados.
Otro método es el que usa la relación entre los beneficios generados por dichas
operaciones y los costes operativos, siendo muy útil para evaluar si se utilizan
correctamente los recursos en la generación de valor añadido.
Otra fórmula es el ratio calidad-productividad. Esta ratio tiene muy en cuenta no sólo los
niveles de calidad y como ellos afectan a la producción sino también la cantidad de
bienes producidos o servicios ofrecidos.
Para poder poner en práctica este sistema es fundamental conocer con profundidad los
procesos productivos de cada servicio o bien generado por la organización. Una vez
verificado se deben seleccionar aquellas técnicas productivas o de recursos humanos
que sean más apropiadas para lograr una mejora.
Por supuesto, se aplican diferentes técnicas si se trata de diferentes tipos de
organizaciones, de su tamaño, de su presupuesto, tecnología, cantidad de personal o
productos y servicios ofrecidos.
Pues bien, una vez escogidas las técnicas más apropiadas, el siguiente paso es
planificar su correcta puesta en marcha.
De todo lo anterior podemos sacar como conclusión que es fundamental una
concienciación por parte de los cargos directivos y de la totalidad del personal para que
todos asuman lo fundamental y la importancia crítica que tiene la puesta en marcha de
un sistema destinado a la mejora continua y gestión de la productividad de la
organización.
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Además, es vital hacer un buen diagnóstico y a partir de este, lo es también determinar
cuáles van a ser la implementación de los nuevos métodos, la capacitación requerida y
las técnicas a aplicar.
Debemos recalcar que la gestión de la productividad es fundamental para la mejora
continua en los niveles de productividad.
La creatividad y los conocimientos son la fuente de la productividad, por eso es por lo
que hemos mencionado la capacitación como un factor fundamental a la hora de querer
hacer realidad ésta.
B e n c h m a r k i n g
Llegados a este punto debemos analizar el concepto de benchmarking. El proceso de
Benchmarking es una respuesta a la exigencia de fórmulas que permitan competir con
éxito aportando elementos útiles de conocimiento y juicio a las organizaciones que les
faciliten localizar cuáles son los mejores enfoques encaminados a la optimización de sus
procesos productivos y de sus estrategias usando los mejores ejemplos existentes.
Como hemos apuntado, es el proceso para obtener información útil que colabore con la
organización para mejorar sus procesos.
Esta información se extrae del estudio de otras organizaciones que se perciban como
muy buenas si no como las mejores en el ejercicio de aquellos procesos o actuaciones
que se consideren de interés. Pero no se trata de “copiar” o “espiar” sino de conseguir el
máximo grado de aprendizaje tomando como referencia a los mejores y de ayudar a
trasladarse desde el punto donde la organización se encuentra hasta donde quiere
encontrarse.
Las organizaciones que servirán de referencia se buscarán tanto en el propio sector
como en cualquier otro que pudiera ser válido.
Se pueden encontrar cinco posibles niveles o aproximaciones de benchmarking a la hora
de buscar los modelos a seguir:
World Class: esta es la más ambiciosa aproximación que supone estudiar la
organización que lo hace mejor que todas las existentes, es decir, el óptimo
reconocido para el proceso considerado.
Competitivo directamente: muchas organizaciones tienen, al menos, un
competidor en el sector público o privado que puede ser considerado como
excelente en el proceso que se quiere mejorar. Pero la idea de que ese competidor
directo facilite los datos de interés es casi utópica por lo que a veces se intenta
mediante una tercera organización interpuesta.
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Interno: se efectúa dentro de la propia organización. A veces hay secciones,
departamentos o unidades que pueden ofrecer excelente información porque son
modélicas a la hora de desarrollar sus procesos o porque tienen acceso a la
opinión de los destinatarios de sus bienes y servicios o a la de otras
organizaciones que tienen implantados procesos similares. Es el más sencillo de
realizar por la disponibilidad y accesibilidad de la información.
No competitivo: se trata de obtener información a través de organizaciones no
competidoras directamente por estar en distintas regiones o pertenecer a
sectores diferentes. En el primer caso no se plantea problema alguno, en el
segundo hay que adaptar los datos a las particularidades de la propia
organización. La información será fácilmente accesible.
Competitivo latente: aquí se estudia a organizaciones con distinta entidad,
presencia o tamaño que la que se quiere mejorar. También se tienen en cuenta
las organizaciones que a pesar de no haber comenzado sus funciones ya están
creadas y pronto estarán prestando sus bienes o servicios.
Lo que buscamos con el proceso sistematizado del benchmarking es:
Utilizar la información obtenida como base para establecer estrategias y objetivos
e implantarlos en la propia organización.
Determinar cómo se consiguen los mejores resultados.
Cuantificar los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores
clave de éxito de la organización.
El proceso de benchmarking, su metodología comienza con el compromiso y el
conocimiento por parte de todos los niveles de la organización de que se están ante un
proceso que requiere de constantes puestas al día y que es continuado. El benchmarking
es un proceso activo que exige actualización constante.
Primeramente es necesario un análisis en profundidad del propio proceso antes de llevar
a cabo cualquier contacto con otras empresas. Hay unos factores indicadores del éxito
del programa.
Podemos destacar:
Establecimiento claro de los objetivos que se persiguen.
Compromiso activo por parte de los cargos directivos.
Esfuerzo continuo.
Convicción firme para aceptar el cambio aconsejado por el estudio realizado.
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El método consta de varios pasos a la hora de establecer objetivos, captar datos y
analizar los resultados obtenidos. El tiempo óptimo que se debe dedicar al programa
completo no debería superar los seis meses aunque hay que tener en cuenta que la
duración del programa oscilará dependiendo del número de personas que compongan
del equipo encargado de realizar el benchmarking y del apoyo por parte del resto de los
miembros de la organización. Una buena parte de este tiempo se invierte durante los
primeros pasos. Alrededor del primer mes y medio se invertirá en el análisis y la
selección del proceso.
No obstante, y con carácter previo, se deben tener en cuenta muchos aspectos. Para
alcanzar el éxito en este proceso se necesita vigilar el entorno de la organización para ver
si se están utilizando procedimientos y prácticas con resultados que pudieran calificarse
como excelentes y si la forma de proceder que se sigue pudiera llevar a una mayor
eficacia en la propia organización.
Entre los indicadores de éxito en un proceso de Benchmarking, podemos destacar:
La existencia de objetivos sobre el benchmarking expresados y definidos
claramente.
Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de los cargos directivos.
Voluntad para adaptarse y modificar la organización a través de los hallazgos de
benchmarking.
Un entendimiento extenso y claro de la forma de trabajo propia usando esta
como punto de origen para compararla con las mejores prácticas en su ámbito.
Voluntad para compartir la información con los miembros.
Asimilar que es necesario mejorar y adaptarse.
Enfocar el benchmarking primero a los procesos óptimos y luego aplicarlo.
Apoyo al proceso de benchmarking.
Existencia de conclusiones justificadas por los datos recopilados durante el
proyecto.
Apertura a la aplicación de innovaciones a los procesos actuales y a nuevas ideas
con creatividad.
Establecer un esfuerzo continuo de benchmarking.
Institucionalizar del benchmarking.
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Tras todo lo visto, ¿es el benchmarking un arma definitiva para la excelencia? Hemos de
concluir que es necesario pero no suficiente.
Es sí, el benchmarking es una herramienta importante para no perder de vista lo que
ocurre en el entorno, entendiendo este no solo como el de la propia organización sino
respecto a todo el medio ambiente donde esta se desenvuelve.
Al igual que ocurre con la planificación, con el benchmarking es más importante crear
una nueva forma de percibir y pensar que los planes o papeles que genera.
Para cada proceso y actividad es necesario comparar los niveles de eficacia, de eficiencia
y de productividad, con respecto a las demás organizaciones, ya estén dedicadas o no a
diferentes actividades, siempre que puedan copiárseles sistemas o métodos de trabajo
que puedan ser aplicados tras las oportunas adaptaciones a la propia organización.
Hay que hacer notar que el benchmarking es una herramienta que exige una gran
disciplina ya que debe estudiarse continuamente qué es lo que pasa para actualizar la
organización respecto a cada momento.
Hasta ahora hemos estudiado cómo mejorar la productividad pero también hay
numerosos factores que le perjudican. En lugar preminente colocamos la falta de
calidad. Luego hay otros factores como la mala gestión de proveedores, la falta de
mantenimiento predictivo o preventivo del mobiliario, la tecnología o el material, los
bajos niveles de polivalencia del personal, el exceso de movimientos innecesarios, los
malos diseños de procesos, los bajos niveles de capacitación tanto del personal como de
los directivos, etc.
Pero sobre todo lo anterior, es muy perjudicial para la productividad la falta de
conciencia acerca de la productividad en sí, tanto por parte de los dirigentes (de la
organización, políticos, de los miembros, sindicales, etc.,) y la sociedad en su conjunto.
También lo es la incapacidad o carencia para planificar, y luego controlar el
cumplimiento y ejecutar correctamente lo previamente planificado y también la falta de
disciplina y de una ética del trabajo social e individual.
Finalmente podemos hacer también referencia a la carencia tanto social como
organizacionalmente de datos estadísticos que faciliten la evaluación de la productividad
y de la utilización en el uso de los recursos disponibles.
Hay que señalar que una mejora en la eficiencia no es garantía de una mejora en la
productividad.
El no tomar conciencia de los excesos de burocracia, de las actividades desarrolladas
que son carentes de valor añadido para los destinatarios de bienes y servicios nos aporta
una clara muestra de falta de compromiso con la falta total de mentalidad dirigida hacia
la productividad y con la continua mejora respecto a la calidad.
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Para incrementar la productividad es necesaria la eficiencia, que ha de estar
acompañada de la efectividad, evaluándose y midiendo ésta última por la obtención de
objetivos. Por tanto, para ser productivos son necesarias la eficacia y la eficiencia.
Pero tras estas premisas iniciales hemos de indagar acerca de los métodos o
herramientas e instrumentos para mejorar la productividad, de los cuales hay multitud.
Podemos aclarar en primer lugar que las mismas pueden vincularse a aspectos relativos
a los materiales, la tecnología, el producto o servicio ofrecido, los procesos y los
empleados.
El Manual de Valoración de Puestos de Trabajo
Hemos estado hablando de la aplicación de técnicas de valoración de puestos como un
sistema para la asignación de salarios de forma objetiva, aunque esto no elimina en su
totalidad la subjetividad a pesar de reducirla de forma significativa. Sin embargo, el
procedimiento tan solo sitúa cada puesto en un determinado orden dentro de una escala
prestablecida, con un número limitado de categorías o niveles.
Concluido el proceso de valoración se dibujan diferentes niveles retributivos agrupando
todos los puestos que tienen un valor similar, determinándose a la par los intervalos que
servirán de frontera entre cada uno de los niveles o grupos salariales. Mediante una
relación de correspondencia entre valores y puntos monetarios se fija la retribución o al
menos, una parte básica de ella. La forma en que se realiza la correspondencia entre
unidades monetarias y categorías de puestos depende de la política salarial de la
organización y queda fuera del ámbito de los técnicos de valoración de puestos.
Los procedimientos de valoración de puestos, como ya hemos visto con anterioridad,
son muy variados y numerosos. Unos son cualitativos, valorando los puestos de trabajo
de forma global para situarlos en un nivel de entre los niveles establecidos con
anterioridad o para ordenarlo. Pero ambos permiten saber cuál es la importancia de cada
puesto de la organización, aunque no las diferencias de valor existentes entre unos y
otros.
Otros son analíticos o cuantitativos, evaluando los puestos según diferentes criterios
denominados factores, los cuales son claramente definidos y seleccionados previamente.
Pueden subdividirse en procedimientos de asignación de puntos por factor o de
comparación de factores. Permiten cuantificar la diferencia de valor entre puestos y
establecer un valor numérico para cada puesto.
Hay acuerdo entre los técnicos en otorgar a los procedimientos de asignación de puntos
por factor el primer puesto en validez.
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En los procedimientos de factores se establecen, como hemos dicho, una serie de
factores (por ejemplo: iniciativa, conocimientos, responsabilidad, esfuerzo mental, etc.),
y una escala para la valoración de cada factor (con un número fijado de grados o
niveles). El tamaño de la de la escala (número de grados) puede ser el mismo para todos
los factores o no. El conjunto de factores tiene que abarcar todas las características
relevantes del puesto a valorar y cada uno de ellos no debe estar repetido puesto que si
se tomase en cuenta un factor más de una vez, a este se le estaría otorgando una
importancia excesiva al ser contabilizado más de una vez.
Sea como sea, hay que establecer para cada factor, las exigencias que corresponden a
cada grado (por ejemplo, si el factor es el nivel de formación, la exigencia podría ser el
título universitario) y se hace a partir de la observación o descripción del puesto de
trabajo, asignándole un grado o nivel para cada uno de los factores y, para terminar, las
puntuaciones obtenidas se suman para dar como resultado una puntuación global del
puesto de trabajo que le definirá en profundidad. Normalmente, la suma se realiza de
forma ponderada, asignando un coeficiente positivo a cada factor y sumando los
productos de las puntuaciones obtenidas en cada factor por los coeficientes asignados.
Ha quedado claro que la definición de los niveles de cada factor, la propia selección de
los factores, su ponderación y la descripción de los puestos son en parte actuaciones
condicionadas socialmente y subjetivas. Pero todo esto no significa que sean
procedimientos descartables porque no hay otros y porque dan como resultado un
marco estructurado para desarrollar la estructura retributiva en una organización,
obligando a realizar un análisis de las condiciones y las funciones de cada puesto.
Pues bien, ha llegado el momento de establecer que ese marco del que acabamos de
hablar es el manual de valoración de puestos de trabajo que, normalmente, toma forma
de documento escrito que queda a cargo de los departamentos de recursos humanos
para, precisamente, realizar las actuaciones de valoración de un puesto, establecimiento
de retribuciones y reconocimiento de derechos y obligaciones del miembro de la
organización que ocupa dicho puesto.
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LO QUE HE APRENDIDO
La valoración de puestos de trabajo es una labor que es realizada conjuntamente
con la descripción y el análisis de puestos en que se determinan no sólo las
funciones, tareas, condiciones y responsabilidades sino también las ventajas
sociales, el rango único y excluyente que tiene un puesto en la organización, así
como el estatus profesional y personal del ocupante del puesto, el salario, etc.
La evaluación de puestos de trabajos es la técnica empleada para analizar el
puesto concreto con el objetivo de determinar su importancia concreta en relación
con los demás puestos, teniendo en cuenta el grado de responsabilidad, esfuerzo
y habilidad requeridos para su desempeño así como las condiciones de trabajo en
los cuales se lleva a cabo.
Los principales objetivos buscados por la evaluación de puestos de trabajo son:
extraer datos precisos para lograr un correcto control y planeamiento de los
costes de las nóminas, facilitar bases científicas para conseguir una buena
administración de salarios y sueldos, reducir las rotaciones y quejas del personal,
establecer una base para negociar con otras autoridades o con los sindicatos, dar
una mejor imagen externa de la organización, conseguir el cumplimento de los
objetivos de la organización y de sus miembros, mejorando las relaciones
humanas y la moral del grupo.
Los métodos más comunes para evaluar los puestos son: método de evaluación
por series o alineamiento, método de graduación previa o clasificación, método de
comparación de factores y método de evaluación por puntos.
Podemos definir la gestión total de la productividad como aquél proceso dentro
de la administración que observa las cuatro fases del “ciclo de la productividad”.
Una mayor productividad tan sólo puede alcanzarse mediante la mejora de la
organización como sistema global y no mediante mejoras individuales o
puntuales que en realidad terminan perjudicando a la organización en su
conjunto.
El benchmarking es el proceso para obtener información útil que colabore con la
organización para mejorar sus procesos.
Es fundamental una concienciación por parte de los cargos directivos y de la
totalidad del personal para que todos asuman lo fundamental y la importancia
crítica que tiene la puesta en marcha de un sistema destinado a la mejora
continua y gestión de la productividad de la organización.
Se pueden encontrar cinco posibles niveles o aproximaciones de benchmarking a
la hora de buscar los modelos a seguir: world class, competitivo directamente,
interno, no competitivo y competitivo latente.
68
Para incrementar la productividad es necesaria la eficiencia, que ha de estar
acompañada de la efectividad, evaluándose y midiendo ésta última por la
obtención de objetivos. Por tanto, para ser productivos son necesarias la eficacia
y la eficiencia.
El manual de valoración de puestos de trabajo normalmente toma forma de
documento escrito que queda a cargo de los departamentos de recursos
humanos para, precisamente, realizar las actuaciones de valoración de un puesto,
establecimiento de retribuciones y reconocimiento de derechos y obligaciones del
miembro de la organización que ocupa dicho puesto
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ANOTACIONES
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70
TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. Los procedimientos de valoración de puestos de trabajo son:
Cualitativos y cuantitativos.
Cualitativos, cuantitativos y estructurales.
Estructurales y factoriales.
2. El nombramiento de los puestos representativos o puestos tipo es un paso del:
Método de evaluación por puntos.
Método de graduación previa o clasificación.
Método de evaluación por series o alineamiento.
3. El método de evaluación en grupos se subdivide en:
Comparación por parejas, Método de distribución forzado y Método de
categorización.
Método de distribución forzado y Método de categorización.
Ambas respuestas son correctas.
4. En el benchmarking: Para cada proceso y actividad es necesario comparar los niveles de eficacia.
Para cada proceso y actividad es necesario comparar los niveles de eficacia, de
eficiencia y de productividad.
Para cada proceso y actividad es necesario comparar los niveles de eficiencia y de
productividad.
5. Podemos definir la gestión total de la productividad como aquél proceso dentro de la
administración que observa las cuatro fases del “ciclo de la productividad”:
Verdadero.
Falso.
6. Los niveles de benchmarking son:
First Class, Competitivo directamente, Interno, No competitivo, Competitivo
latente.
World Class, Competitivo directamente, Interno, No competitivo, Competitivo
latente.
World Class, Competitivo directamente, Interno, No competitivo, Competitivo
latente y Competitivo estable.
7. El efecto halo es dejarse influenciar por la imagen que da la organización sin
conocerla y que puede influenciar al calificar:
Verdadero.
Falso.
8. Uno de los principales objetivos de la evaluación de puestos de trabajo es:
Alcanzar la igualdad de salarios para todos los miembros de la organización.
Dar una peor imagen interna de la organización.
Reducir las rotaciones y quejas del personal.
71
9. En las escalas de calificación conductual:
El evaluador va a elegir la frase más descriptiva del trabajo del miembro de la
organización.
Se compara el trabajo del empleado con determinados parámetros de conductas
específicos.
Lleva un diario de las actuaciones más destacadas durante el período de
evaluación.
10. El “efecto aureola” consistente en adoptar decisiones obedeciendo a los juicios
preestablecidos o prejuicios sociales:
Verdadero.
Falso.
72
Normativa de Recursos Humanos en la Administración
tema 3
Elaboración de un Perfil Profesional del Puesto de Trabajo
Los Rasgos
Las Competencias
Descripción del Puesto de Trabajo
Perfiles Psicométricos
Los Perfiles de Exigencias Basados en Competencias
Objetivos:
Conocer e identificar los distintos pasos a la hora de realizar
una Evaluación de Rasgos.
Distinguir los distintos tipos y aspectos que forman la
Competencia.
Comprender la importancia del análisis del puesto de trabajo y
perfiles psicométricos.
73
74
Los Rasgos
La gestión de recursos humanos gira en torno a la evaluación de personas. Así:
Se evalúa, como hemos visto en el tema anterior, la productividad de los
trabajadores que forman parte de la organización para tomar decisiones sobre
promociones, salarios, etc.
Durante un proceso de selección, se evalúa a los candidatos a ocupar un puesto
de trabajo, independientemente de que procedan de fuera o de dentro de la
organización para decidir cuál es el más adecuado para dicho puesto en cuestión.
En las acciones formativas se evalúa a los sujetos que asisten para conocer su
eficacia.
Se evalúa el potencial de los miembros de la organización, para tomar decisiones
con respecto a cuál puede ser su futuro dentro de ella. En el proceso de selección
del personal también se evalúa el potencial de los candidatos, desde estos puntos
de vista:
o Potencial para trabajar en el puesto a cubrir y para llevar a cabo otras
funciones en el futuro.
o Potencial para ocupar el puesto que se intenta cubrir.
Dentro de cada una de estas áreas, las técnicas de evaluación empleadas y las variables
que se evalúan serán distintas aunque, normalmente, en todas ellas se han estudiado
rasgos psicológicos. Por norma, cuando se habla de rasgos, se está refiriendo a
construcciones como personalidad, aptitudes e inteligencia, conceptos a los que,
numerosas investigaciones en el campo de la psicología han dado un significado
preciso.
Un rasgo es una cualidad del carácter, propiedad de una persona o característica
relativamente constante de ella (Dorsch 1994).
En la inicialmente denominada Psicotecnia se desarrolla la evaluación psicológica más
clásica, que desde sus principios se ha dedicado a la evaluación y estudio de los rasgos,
desarrollándose listas de factores de personalidad y de aptitudes que permiten
diferenciar a unas personas de otras y cuya medida se utiliza para hacer predicciones
sobre cuál será el rendimiento laboral de los aquellas, aunque a veces este enfoque ha
tenido muchas críticas, como veremos más adelante.
Las técnicas estadísticas como la regresión son el principal apoyo de las evaluaciones de
los rasgos para realizar predicciones sobre el futuro rendimiento laboral de los sujetos.
75
Para llevar a cabo una evaluación de rasgos, se siguen unos pasos que conforman todo
el proceso:
1. En primer lugar se debe analizar el perfil psicológico del puesto de trabajo en
cuestión, y elaborar su descripción. Significa describir qué deben tener los ocupantes
del puesto para desempeñar su labor con seguridad, eficiencia y eficacia, establecer
las tareas y funciones del mismo y relacionar cuáles son sus rasgos y su nivel. Este
es un paso esencial para el éxito de la evaluación, porque la información que se
obtenga facilitará escoger las pruebas más adecuadas para cada evaluación
concreta.
2. Escoger los cuestionarios y test más acordes con las características de los rasgos
que se vayan a evaluar y de los candidatos evaluados.
De esta forma observamos que al contrario de lo que ocurría en el paso anterior,
donde se decidían los rasgos a evaluar, en éste paso lo que se decide es, de entre
todas las que hay, qué pruebas son las más indicadas para evaluar cada rasgo en los
candidatos, en función de su edad, experiencia, nivel de formación, capacidades, etc.
3. El siguiente paso es aplicar los test y cuestionarios sin dejar de respetar en todo
momento, las condiciones de aplicación, tiempos e instrucciones definidos por sus
creadores, establecidos en los manuales de aplicación de cada uno de ellos.
Para hacerlo óptimamente, el evaluador deberá, con carácter previo, estudiar dichos
manuales para no invalidar los resultados por una mala ejecución.
4. Acto seguido, el evaluador corregirá los cuestionarios y test siguiendo las
instrucciones de corrección que también estarán incluidas en los manuales
mencionados.
5. Las puntuaciones directas obtenidas por los candidatos han de ser transformadas en
puntuaciones normalizadas, siendo preciso convertirlas para conocer la posición
exacta de cada candidato dentro de su grupo de referencia respecto al rasgo
evaluado.
6. Para terminar, el evaluador elaborará un informe de evaluación.
En general se utilizan dos tipos de medidas psicológicas:
Medidas de personalidad, que tratan de obtener información sobre las conductas
de los sujetos siguiendo el formato de autoinforme.
Test cognitivos, que se dividen en:
o Test de aptitudes, cuya finalidad es cuantificar el potencial de los candidatos
para adquirir nuevos conocimientos o para llevar a cabo diversas actividades.
o Test de conocimientos o de logro, centrados en la medida destrezas
particulares o de conocimientos.
76
Las Competencias
El concepto de competencia busca más validez de los instrumentos y técnicas de
evaluación del personal y más exactitud en las predicciones sobre el futuro rendimiento
de las personas en su puesto de trabajo.
Hay esencialmente dos definiciones del término “competencia”:
Competencia es una característica subyacente en una persona, que está causalmente
relacionada con un desempeño excelente o bueno en un determinado puesto de trabajo
y en una organización concreta. Esta es la definición de Boyatzis.
Esta definición hace inicialmente referencia a las competencias de quienes ocupan los
puestos directivos y diferencia entre las competencias que todos ellos deberían
presentar en un nivel mínimo, denominadas competencias umbral y aquellas otras que
solo se observan en los 10% de los mejores directivos, llamadas competencias
superiores.
Aquí se puede destacar un aspecto importante, la “característica subyacente”; donde se
considera a la competencia como una característica personal que predetermina los
comportamientos y que subyace en la persona.
En esta definición las competencias no se miden a través de test psicológicos o de
exámenes de conocimientos sino a través de los comportamientos de la persona.
En esta teoría las competencias se agrupan en cinco grandes grupos:
Rasgos de personalidad. Es la tendencia a reaccionar y comportarse de
determinada forma.
Motivos. Son las formas de pensar o necesidades que orientan o impulsan la
conducta de una persona.
Habilidades y aptitudes. Se trata dela capacidad para desarrollar una determinada
clase de actividad.
Conocimientos. Incluye tanto los que se refieren a las relaciones interpersonales
como los técnicos.
Valores y actitudes. Son los pensamientos, los intereses por hacer algo.
Con estas definiciones las competencias no pueden evaluarse mediante pruebas clásicas
o test, sino solo partiendo de comportamientos observables.
Por eso, las competencias que exige cada organización variarán según su cultura, sus
valores, su estrategia y su misión de modo que aunque haya competencias similares en
diferentes organizaciones no puede inferirse que ambas representen lo mismo.
77
Ocurre exactamente lo mismo cuando no se trata ya de diferentes organizaciones sino
de diferentes puestos de trabajo. No puede decirse que dos competencias con el mismo
nombre en diferentes puestos sean en realidad exactamente lo mismo.
Pero esto encierra cierta contradicción porque si las competencias son específicas de
una organización concreta y de un puesto de trabajo concreto, no tiene sentido definir
las competencias superiores y umbral de los cargos directivos ya que diferirían en
función de la organización y trabajo desarrollado en concreto.
También podemos definir las competencias en segundo lugar como el conjunto de
comportamientos observables relacionados deforma causal con un desempeño excelente
o bueno en una organización concreta y en un trabajo concreto.
Es una definición parecida a la anterior pero tiene la diferencia de que habla no ya de
características subyacentes sino de comportamientos observables. Aquí nos centramos
sobre los comportamientos directamente, sobre aquellos que permiten desarrollar con
éxito una actividad laboral determinada.
La competencia es la agrupación de estos comportamientos conforme a la similitud que
hay entre ellos.
En cada caso se va a trabajar con los comportamientos que favorecen alcanzar
resultados óptimos en un trabajo concreto y en una organización concreta. Esto es
importante porque:
Cada trabajo, es distinto a los demás por lo que los comportamientos exigibles
uno no serán los mismos exactamente que los que podrían esperarse en otros.
Cada organización es diferente aunque estén dentro del mismo ámbito
competencial, porque su historia, sus valores, las personas que las componen, su
ambiente, son diferentes. Es por eso por lo que cada organización tiene que ser
tratada de modo particular e individual porque.
De esta forma, los directivos y profesionales de los departamentos de recursos humanos
pueden adaptar los sistemas de formación y de evaluación a las características de cada
puesto de trabajo y de cada organización siendo por ello sus programas e intervenciones
más rentables, eficientes y eficaces.
Pero estas ventajas también tienen su otra cara al volverse más complejo el trabajo de
los departamentos de recursos humanos ya que dejan de ser útiles las técnicas y
perfiles, programas e instrumentos típicos. Pero aunque pudiera ser una situación
imposible, no es así. Como veremos, hay métodos y sistemas apropiados para esta rama
de los recursos humanos.
Partiremos de la idea de que la utilización del enfoque de competencias no es un olvido o
ruptura con el de los rasgos sino que ambos son complementarios. Por ejemplo: las
aptitudes y el nivel de inteligencia, al igual que los rasgos de su personalidad,
establecerán facilidad con que podrá desarrollar una actividad determinada y el potencial
que posee para aprender a hacer otras distintas.
78
Por ello, las evaluaciones psicométricas de las aptitudes, intereses, inteligencia,
actitudes y personalidad de los candidatos seguirán utilizándose por su gran
importancia a la hora de tomar decisiones en las organizaciones. Entonces, ¿Cuál es la
diferencia con el planteamiento de los rasgos? Pues que ahora no vamos a establecer
que el candidato es tal o cual cosa sino que puede ser tal o cual cosa, es decir, que tiene
esa capacidad.
Las competencias se refieren, por tanto, a los comportamientos que se van a presentar
cuando se pongan en marcha los rasgos de personalidad, aptitudes y conocimientos.
Hay que ir más allá de si el candidato “puede ser tal o cual cosa”, hemos de llegar a ver
si esa capacidad es la que necesita la organización, por el tipo de puesto de trabajo y por
la estrategia y cultura organizacional. Esto sacará a la luz sus futuros comportamientos
que es lo que se busca.
Dentro de una misma organización nos encontraremos con determinadas competencias
que estarán presentes en todos los puestos de trabajo, estas serán las llamadas
genéricas o estratégicas. Son las derivadas del modelo estratégico de la organización, de
su misión y de sus valores y, aunque sean parte fundamental del perfil de exigencias de
todos los puestos de trabajos dentro de la organización, estarán en un tanto por ciento
mayor o menor dependiendo del puesto concreto. Pero también nos encontraremos con
competencias específicas de cada trabajo que dependerán del contexto del puesto y de
sus responsabilidades. Estas competencias se pueden clasificar en dos tipos:
Verticales, porque afectarán a todos los puestos dentro de un departamento o
unidad de la organización.
Horizontales, porque los puestos del mismo nivel exigirán competencias idénticas
y comportamientos similares
El catálogo de competencias de una organización incluirá tanto las específicas como las
estratégicas en correspondencia con de lo anterior.
Como puede apreciarse, lo más importante aquí es definir los comportamientos que
exige un puesto de trabajo, evaluar si una persona puede llevar a término esos
comportamientos y potenciar los comportamientos que la persona no sabe desarrollar.
Si un trabajador demuestra su competencia mostrando su grado de polivalencia,
multivalencia y experiencia, tiene sentido definir competencia como el conjunto de
comportamientos que permiten que el trabajador sea clasificado como polivalente,
multivalente y experto siendo estos el conjunto de comportamientos que permiten
considerar competente a ese trabajador.
Lo primero que un miembro de la organización necesita tener para desarrollar su trabajo
son los conocimientos que este requiere, necesitará disponer de un “saber”.
Pero no todos los que tienen los conocimientos exigidos realizan el trabajo con la misma
eficiencia y eficacia pues también es necesario que sean capaces de aplicar esos
conocimientos a los problemas que a diario puedan presentarse en el trabajo, es decir,
necesitan destrezas y habilidades. Por tanto, nos encontramos que además del saber se
requiere un “saber hacer”.
79
Pero todavía hay más, tampoco es suficiente con lo anterior. Es igualmente esencial que
los comportamientos del trabajador sean acordes con la cultura organizacional y a sus
normas. Es lo que llamamos el “saber estar”.
Aun así, sigue siendo insuficiente para una total adaptación al puesto porque, además,
es requisito que la persona esté motivada. Esta motivación se resume en un “querer
hacer”, una voluntariedad para comportarse adecuadamente.
Para terminar y llegar a la excelencia en el puesto de trabajo mencionaremos un aspecto
que, aunque no es competencial del trabajador le influye enormemente. Hablamos de los
recursos y medios, del “poder hacer”.
Parece lógico, por todo lo expuesto, que lo más correcto es adoptar un enfoque de
competencias en la gestión de recursos humanos. Pero, ¿y los rasgos? Estos siguen
siendo muy importantes al ser son variables que dan a conocer el potencial de los
sujetos para presentar determinado comportamiento.
El enfoque de competencias facilita la centralización de todos los esfuerzos hacia los
resultados. En él, el perfil de exigencias del trabajo estará conformado por aquellos
comportamientos que el miembro de la organización debe desarrollar para desempeñarlo
con seguridad, eficiencia y eficacia.
Evaluando al candidato se conocerán sus puntos débiles y fuertes respecto al perfil de
exigencias, averiguando cuáles de los comportamientos descritos en el perfil llevará o no
a cabo.
La utilización del enfoque de competencias facilita, por tanto, la comparación entre los
perfiles de competencias de los candidatos y el perfil de exigencias del trabajo.
80
En resumidas cuentas, el enfoque de competencias, al actuar facilitando la gestión
integrada de recursos humanos, permite no solo validar sino también mantener
constantemente actualizados los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo.
Sin embargo, este enfoque también ha recibido críticas. Se pueden resumir en dos:
Las competencias no pueden ser estudiadas científicamente. Un científico puede,
o bien estudiar la realidad tal y como es, con sus adversidades y matices para
buscar reglas generales que la expliquen o bien, ignorar la diversidad y los
matices de la realidad y diseñar modelos y teorías y modelos tan estrictos que no
son aplicables a la realidad.
Afirman que las competencias no pueden ser estudiadas científicamente porque
son comportamientos que permiten tener un rendimiento en puestos concretos y
para perfiles concretos y, por tanto, sin la posibilidad de ser tratados con leyes y
reglas generales.
La otra crítica ha sido la que afirma que las competencias no existen. Se puede
achacar esta crítica a que quienes la mantienen no entienden el concepto de
competencia. Las competencias no existen como tales sino que son ideas o
artificios que nos permiten representar los comportamientos característicos de las
personas que son competentes. Los constructos (las ideas o artificios de los que
hablamos y que pueden ser la empatía, la inteligencia, etc.,) no son observables
directamente sino tan solo a través de los comportamientos de los propios
sujetos.
La Descripción del Puesto de Trabajo
¿Para qué un análisis y descripción de puestos? Podemos responder mediante el
siguiente cuadro.
81
Con la expresión “puesto de trabajo” hacemos referencia a las áreas de responsabilidad,
funciones y objetivos que deberá asumir la persona que lo ocupe, con el objetivo de
alcanzar los objetivos estratégicos de la organización en el período de tiempo
establecido.
Por ello, conocer los puestos de trabajo que hay en la organización y saber el perfil que
exigen es el pilar fundamental para cualquier departamento de recursos humanos.
Esta descripción debe incluir:
Los datos de identificación del puesto (nombre del puesto, dirección del mismo,
departamento al que pertenece y fecha de la descripción
El objetivo general del puesto
Los objetivos operativos del puesto
Los criterios para evaluar el rendimiento del personal que ocupe el puesto
El organigrama (de quién depende funcional y orgánicamente el puesto)
Las áreas de la actividad a desarrollar (las funciones del puesto)
El grado de autonomía o dependencia que tiene conforme al organigrama descrito
con anterioridad (si puede escoger sus propios procedimientos o métodos o si ha
de atenerse estrictamente a los establecidos previamente)
Esta descripción, aunque inicialmente somera, da suficiente información acerca del
puesto, de la organización, de los objetivos a cubrir, del trabajo a desarrollar, etc.
Tomando como partida esta descripción podemos elaborar el perfil de exigencias del
puesto. Podemos observar un ejemplo de una ficha con la descripción de un puesto:
82
Perfiles Psicométricos
La forma más tradicional de elaborar perfiles de puestos es la psicométrica que
corresponde con el enfoque del rasgo.
Para realizarlos se establecen unos apartados en los que se indicarán la puntuación que
requiere el puesto. A modo de ejemplo, enumeraremos:
Aptitudes (precisión, inteligencia general, comprensión verbal, fluidez verbal,
inteligencia práctica, comprensión escrita, etc.)
Personalidad (perseverancia, organización, sociabilidad, autonomía, extroversión,
etc.)
Intereses y motivación (interés por trabajos administrativos, motivo de logro, etc.)
Conocimientos y formación (informática, enseñanza reglada, ofimática, internet,
formación no reglada, conocimientos específicos para el puesto, etc.)
En los aspectos psicométricos se establecen tres niveles (mínimo, óptimo y máximo).
Si se quieren definir los perfiles psicométricos hay que trabajar desde dos puntos de
vista diferentes pero complementarios entre sí:
Punto de vista empírico, que se da cuando hay acceso a los datos necesarios. En
este caso se pueden emplear las técnicas de regresión y correlación para saber la
relación existente entre cada variable incluida en el perfil de exigencias y la
satisfacción, la seguridad y el rendimiento en el puesto. Así puede conocerse el
poder predictivo del perfil de exigencias elaborado.
Punto de vista teórico-conceptual, a partir de los modelos y las teorías en que se
apoyan las distintas variables de personalidad y de aptitudes se escogen aquellas
que parecen presentar una mayor relación con la seguridad y el rendimiento en la
realización de las actividades y las funciones incluidas en la descripción del
puesto de trabajo.
En los perfiles psicométricos se intenta calcular en una escala estandarizada el nivel
óptimo que deberá tener la persona que definitivamente ocupe el puesto en cada una de
las variables establecidas en el perfil.
Acto seguido es necesario calcular, para cada variable, las aproximaciones por de bajo o
por encima del valor óptimo.
La horquilla resultante son los valores que son considerados aceptables para que el
candidato pueda trabajar con eficiencia, eficacia, satisfacción y seguridad.
Lo que si resulta negativo es que el candidato obtenga puntuaciones por encima o por
debajo de ese margen de aceptabilidad.
83
Las variables incluidas en un perfil psicométrico se pueden clasificar como:
Recomendables. Son los aspectos que facilitarán asumir las responsabilidades y
realizar las funciones del puesto.
Importantes. Sin aquellas que se requieren para asumir las responsabilidades y
poder llevar a cabo las funciones incluidas en el puesto.
Imprescindibles. Son las que sin ellas no pueden desarrollarse las funciones ni
asumir las responsabilidades del puesto.
Los Perfiles de Exigencias Basados en Competencias
La orientación psicométrica está siendo poco a poco sustituida por el enfoque centrado
en las competencias. Quiere decir que la definición de los perfiles de exigencias de los
puestos de trabajo se está realizando en la actualidad basándose en los
comportamientos que debe llevar a cabo el ocupante del puesto para realizar su trabajo
con seguridad, eficiencia y eficacia.
La creación de estos perfiles de exigencias también requiere un proceso riguroso. En
primer lugar, los cargos ejecutivos de la organización han debido de diseñar lo que se
pretende que sea la organización, sus planes estratégicos y sus objetivos. También se
deberá de haber definido la cultura, misión y valores de la organización.
El segundo paso es el de informar a todos los miembros de la organización porque será
necesaria su colaboración para elaborar los perfiles de exigencias. Por ello deben estar
informados de los objetivos que se busca alcanzar con el puesto de trabajo.
La información se tiene que centrar en explicar el significado de las competencias. Es
importante la participación de los sindicatos y demás representantes de los trabajadores.
Tras esta información se pasaría a definir las competencias estratégicas o genéricas de
la organización. Estas con las competencias que resumen los aspectos que estarán
presentes en todos y cada uno de los puestos de la organización por ser imprescindibles
para que sus objetivos sean alcanzados dentro del marco de la cultura y visión de la
organización y respetando sus valores. Esto quiere decir que estas competencias estarán
presentes en todos los perfiles de todos los puestos de trabajo de la organización
aunque los comportamientos podrían ser diferentes.
Para definir estas las competencias genéricas, se emplean diferentes fuentes:
La misión de la organización; lo que desea hacer de sí misma.
Los valores de la organización.
El modelo estratégico de la organización, con el fin de conocer sus planes
estratégicos y sus metas.
84
A partir de las informaciones obtenidas, el grupo técnico encargado del trabajo elabora
un listado de las competencias más relevantes para la organización, con las definiciones
operativas que les correspondan y trabajará con los cargos directivos de la organización
para que éstos indiquen cuáles son las realmente importantes para ella y su orden de
importancia dentro de la misma. Esto permitirá posteriormente establecer las prioridades
de actuación.
Para extraer la información de los cargos directivos de la organización se emplean
entrevistas semiestructuradas. En ellas cada uno escoge las competencias estratégicas
que considera realmente relevantes de entre un listado de posibles competencias que
permitan a la organización alcanzar sus objetivos estratégicos, trabajando dentro del
marco de su misión y definido por sus valores, ordenándolas según la importancia que
crean que deben tener cada una de ellas en la organización.
Actuando de la forma anteriormente indicada se dispondrá de todo un muestrario de
competencias genéricas o estratégicas de la organización, es decir, de las que son
necesarios e imprescindibles para alcanzar sus objetivos estratégicos, siempre
respetando sus valores. Las competencias aparecerán ordenadas por su importancia y
acompañadas de sus correspondientes definiciones operativas.
Una vez que se hayan definido las competencias genéricas o estratégicas podremos
pasar al siguiente proceso en la labor de definir los perfiles de los puestos de trabajo de
la organización.
Ese nuevo paso del que hablamos consiste en definir los perfiles de exigencias de los
puestos de trabajo. El proceso que se seguirá, se divide en diversas fases diferenciadas:
1. Descripciones de los puestos de trabajo.
En esta primera fase se comprobará que están actualizadas las descripciones de
puestos de la organización. Si no lo estuvieran, deberá comenzar el proceso de
definición de los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo por la descripción y
el análisis de los mismos. Una vez que las descripciones de los puestos actualizadas
están disponibles, se puede continuar.
2. Elaboración de un borrador de cuestionario.
Partiendo del listado de competencias genéricas elaborado con anterioridad y de las
descripciones de puestos, se prepara un borrador inicial del cuestionario que se
utilizará para la recogida de datos.
Este cuestionario tendrá dos partes:
En la primera parte se presenta un listado de las competencias específicas y
genéricas que se consideran importantes para el desarrollo con eficiencia,
eficacia, satisfacción y seguridad del desarrollo del puesto de trabajo a partir del
listado de competencias genéricas y de la descripción del puesto.
85
El sujeto responderá en dos fases:
o En primer lugar indicará, las competencias que considera claves para el
desarrollo de su trabajo de entre las que se le muestran hasta un máximo de
diez o doce normalmente.
o Es importante comprobar que se eligen las competencias genéricas
previamente definidas porque de lo contrario habría que estudiar qué está
ocurriendo para localizar los posibles problemas de incompatibilidad o para
no aplicar los valores de la organización en alguna unidad o puesto
individualizado.
o Acto seguido se ordenarán las competencias que ha seleccionado según su
importancia para el desempeño seguro, eficiente y eficaz del contenido del
puesto.
En la segunda parte de este cuestionario, se exhiben todas las competencias que
se han visto en la primera parte, pero acompañada cada una de ellas de sus
comportamientos asociados correspondientes. El sujeto tendrá que trabajar sólo
empleando las competencias que ha seleccionado en la primera parte del
cuestionario como “claves”, de la forma siguiente:
o En primer lugar indicará los comportamientos que considera totalmente
relevantes para el desarrollo de su trabajo para cada una de las competencias
que previamente ha considerado claves.
o A continuación ordenará, los comportamientos que haya seleccionado para
cada competencia según su importancia para el desempeño adecuado del
contenido del puesto.
Hay que crear un modelo diferente de cuestionario para cada uno de los puestos
existentes en la organización. Pero cuidado, cuando se habla de cuestionarios distintos
para cada puesto, nos estamos refiriendo a la necesidad de tener cuestionarios con una
gran parte de su contenido referido a competencias comunes a todos los puestos pero
también con una pequeña parte referida a las denominadas competencias técnicas.
Hemos de detenernos en estudiar cómo las competencias específicas se dividen en dos
grandes grupos: competencias técnicas y competencias comunes.
1. Las competencias técnicas se relacionan con los comportamientos ante aspectos
derivados de los conocimientos técnicos que habrá de tener el ocupante del puesto,
para su desarrollo.
Puede tratarse de informática, mantenimiento, etc. Se refieren pues a los
comportamientos que exigen disponer de detallados y amplios conocimientos de las
técnicas más avanzadas y su utilización de forma eficiente y eficaz cuando sea
preciso.
86
2. Las competencias comunes son aquellas que están presentes en todos o en algunos
de los perfiles de puestos de cada departamento o unidad funcional de la
organización.
También puede ser aquellas que poseen todos los que ocupan un mismo nivel
jerárquico en el organigrama organizacional, aunque en cada puesto puedan
concurrir diferentes comportamientos secundarios.
Las competencias comunes se asemejan a las estratégicas con la sola diferencia de
que en ellas habrá puestos que las incluirán en su perfil y otros que no lo harán. Esto
dependerá del nivel jerárquico o del departamento o unidad funcional a la que
pertenecen.
Las Competencias específicas comunes y estratégicas más empleadas comúnmente
son:
Resistencia a la tensión. Mantener el nivel de eficiencia y de eficacia y la
estabilidad emocional en situaciones de oposición, presión, desacuerdo y de
fracasos o dificultades, liberando la tensión acumulada de una manera aceptable
para todos.
Atención al detalle mediante la ejecución del trabajo revisando todas las tareas y
procesos y prestando atención a todas las áreas afectadas. En definitiva, prestar
atención al trabajo.
Aprendizaje. Rapidez para aplicar nuevas informaciones y aprender métodos de
trabajo y sistemas nuevos.
Comunicación. Informar concisa y claramente y obtener información de personas
de distintos intereses, formación o niveles.
Expresar con claridad la información, tanto de forma escrita como oral.
Colaboración, a través de un trabajo eficiente y eficaz con personas que realizan
diferentes funciones y ocupan distintos niveles para identificar los problemas y
resolverlos, logrando los objetivos fijados.
Desarrollo del personal. Crear un ambiente de trabajo positivo hacia el desarrollo
continuo del resto del personal y propio y hacia la formación.
Decisión para emitir juicios y tomar decisiones rápidamente aunque puedan ser
impopulares o difíciles.
Excelencia. Realizar las tareas buscando la forma de mejorar las actuaciones
anteriores y los mayores niveles de calidad.
87
Energía, creando y manteniendo un nivel adecuado de actividad y actuando con
decisión en el puesto de trabajo.
Influencia. Conseguir mediante la persuasión para que otros modifiquen
voluntariamente su comportamiento.
Flexibilidad. También se le denomina flexibilidad o adaptabilidad al cambio.
Consiste en adecuarse mediante la modificación del comportamiento a
situaciones ambiguas o de cambio, manteniendo la efectividad con diferentes
tareas, en distintos entornos, con otras personas y responsabilidades.
Trabajo en equipo. Trabajar cooperativa, amable y abiertamente con otras
personas, facilitando el trabajo en equipo.
Mejora continua. Establecer criterios de equipo e individuales y metas,
evaluando, formando y asesorando para obtener mejoras continuas en eficiencia
y eficacia.
Liderazgo. Consiste en guiar al grupo en la ejecución de una tarea, delegando
responsabilidades pero dirigiéndola y estructurándola y en establecer y mantener
el espíritu de grupo.
Iniciativa. También se denomina responsabilidad o autonomía. Es comprometerse
con las funciones propias responsabilizándose del trabajo sin necesidad de un
control continuo y directo por parte de los superiores y tomando las decisiones
que le corresponden de manera personal.
Orientación al destinatario de los bienes o servicios que ofrece la organización
mediante la calidad.
Negociación. Identificar las posiciones ajenas y propias en una negociación, para
llegar a acuerdos satisfactorios para todas las partes.
Organización y Planificación. Consiste en definir las prioridades y poner en
práctica las acciones necesarias para lograr los objetivos fijados; en definir las
metas intermedias, en distribuir los recursos y establecer las oportunas medidas
de seguimiento y control.
Persistencia. Llegar a la conclusión de las tareas asignadas superando los
obstáculos y persistiendo en la realización de las tareas.
Solución de problemas. Identificar los puntos más importantes de los problemas
y sus causas para estudiarlos y resolverlos eligiendo la solución mejor y más
rápida.
Recogida de información. Obtener de las diferentes fuentes todas las
informaciones necesarias de forma detallada.
88
Ejemplo de cuestionario:
ÁREAS PUNTUACIÓN
A. FATORES INTELECTUALES 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Inteligencia general
2. Razonamiento abstracto
3. Capacidad de análisis
4. Dotes de síntesis
5. Aptitud numérica
6. Aptitud espacial
7. Dotes verbales
8. Dotes imaginativas
9. Capacidad de innovación
B. APTITUDES ESPECÍFICAS
10. Asociación
11. Dotes perceptivas
12. Dotes de observación
13. Capacidad de observación
14. Sistematización (método, orden)
C. FACTORES DE PERSONALIDAD
15. Confianza en sí mismo
16. Control emocional
17. Iniciativas
18. Perseverancia
19. Disciplina mental
20. Ecuanimidad y ponderación
21. Sentido de la realidad
22. Discreción
23. Autoridad personal
24. Paciencia
D.COMPORTAMIENTO SOCIAL
25. Capacidad de trato
26. Espíritu de equipo
27. Adaptabilidad
28. Tacto y habilidad
Tras esta breve relación recordemos que estábamos estudiando los pasos a seguir para
diseñar perfiles.
89
1. Revisión de esos cuestionarios.
Los borradores de los cuestionarios de los puestos que les afecten serán entregados
a los responsables de cada departamento o unidad de la organización y estos los
revisarán.
Posteriormente, en una entrevista con el equipo técnico, aconsejarán los cambios
que deberían introducirse en el cuestionario desde su punto de vista. Estos cambios
se tendrán en cuenta y se discutirán siempre que estén bien justificados.
2. Elaboración de los cuestionarios definitivos
Terminada esta ronda de entrevistas se pasará a la elaboración del cuestionario
definitivo tras haber introducido los cambios necesarios detectados en la fase
anterior. Estos cuestionarios definitivos serán los que se utilizarán para la recogida
de datos, que es la siguiente fase del proceso.
3. Recogida de datos
Durante la recogida de datos lo mejor es utilizar el método más apropiado según se
den unas u otras variables:
El plazo otorgado para acabar el trabajo.
El presupuesto disponible.
La dispersión geográfica de los centros de trabajo de la organización.
El tamaño de la organización.
El cuestionario y la entrevista son los dos métodos más utilizados para la recogida de
datos en general. No obstante, si se utiliza el cuestionario, este suele presentarse
combinado con la entrevista puesto que ésta última permite mediante informaciones
cualitativas, completar los datos cuantitativos del cuestionario. La entrevista será
semiestructurada siempre que las circunstancias lo permitan, ya que es la que
permite conseguir información más completa.
El entrevistador le pide al entrevistado que escoja las competencias que cree que son
clave para el desempeño seguro, eficiente y eficaz de su trabajo. Posteriormente le
solicita que razone y explique las elecciones que ha realizado. Tras las explicaciones,
el entrevistador solicita al sujeto que ordene las competencias escogidas conforme a
la importancia que tienen para él en el desempeño seguro, eficiente y eficaz del
trabajo. Cuando este ya lo ha hecho, de nuevo se le pide que razone y explique la
ordenación que ha hecho.
Este mismo proceder se sigue para elegir y ordenar los comportamientos asociados a
cada competencia según su importancia.
90
Como es poco práctico actuar conforme a lo que en teoría debería ser, esto es,
entrevistar a todos y cada uno de los componentes de la organización, en la realidad
práctica se suele hacer una muestra representativa de los puestos de trabajo de la
organización y trabajar con ella. Así, cuando ya se ha creado un manual de funciones
de la organización, que incluye las descripciones actualizadas de todos los puestos
de que dispone, se procede, para extrapolar las muestras, de la siguiente forma:
Se clasifican los puestos de trabajo por unidades o departamentos y por todas las
variables que sean consideradas como importantes.
Una vez hecha la mencionada clasificación, si el mismo tipo de puesto no supera
los cinco empleados serán todos ellos entrevistados para garantizar la validez y
fiabilidad de los resultados.
Si el número de empleados para el mismo tipo de puesto de trabajo superan los
cinco, aleatoriamente se escogen el 30 % de ellos (o 1/3), siempre teniendo en
cuenta que sean los que mejor conozcan el trabajo y manteniendo el mínimo de
cinco por puesto que hemos dicho con anterioridad.
Lo más adecuado es que cumplimenten el cuestionario todos los empleados cuando
se usa este sistema como el idóneo para recoger los datos, aunque, como hemos
visto, si el número de trabajadores de la organización es muy grande, podemos elegir
una muestra de sujetos, escogida tal y como acabos de explicar aunque con un
porcentaje mayor de miembros seleccionados.
En este sistema, además, podemos completar los resultados cuantitativos
alcanzados realizando entrevistas individuales o en grupo. Con estas se pueden
recabar informaciones cualitativas importantes que no son recogidas por los
cuestionarios, como puede ser todo lo relacionado con los motivos por los que los
que han realizado el cuestionario han escogido las competencias que han
seleccionado para que conformen el perfil.
4. Análisis de datos
El paso que ahora deberíamos dar es el análisis de los datos. No se requieren
complejos análisis estadísticos para elaborar los perfiles de exigencias de los
puestos. Pueden darse dos situaciones:
Que sólo haya un trabajador por tipo de puesto. Este caso es muy sencillo pues las
competencias elegidas por el sujeto conformarán el perfil de exigencias del puesto y
en el orden de importancia que les ha otorgado dicho trabajador. Además, en cada
competencia estarán incluidos los comportamientos asociados que haya elegido el
trabajador y en el orden de importancia que este haya decidido.
Que haya más de un sujeto en el tipo de puesto. En este caso, hay otra vez dos
posibles situaciones:
91
Los trabajadores han escogido diferentes competencias como relevantes para el
desempeño seguro, eficiente y eficaz del trabajo. Es la opción más habitual. Se
pueden presentar, por tanto, diferentes competencias y en distintos órdenes de
importancia. Se presentan dos indicadores diferentes:
o Moda de los órdenes que los sujetos que la han elegido han asignado a la
competencia. Esta hace referencia a la importancia de la competencia entre
aquellas que el trabajador ha considerado relevantes.
o Porcentaje de trabajadores que han optado por determinada competencia
como relevante. Esto mostrará el grado de acuerdo entre ellos sobre la
relevancia de dicha competencia.
Las mismas competencias han sido seleccionadas como relevantes para el
puesto por todos los sujetos, pero les han asignado distintos órdenes de
importancia. Aquí es la moda el elemento estadístico más apropiado para
decidir el orden de importancia final de las competencias del perfil.
De lo anterior se deduce que para decidir cuales serán las competencias que
formarán parte del perfil de exigencias del puesto de trabajo habrá que contar con
los dos aspectos: la importancia (I) y la relevancia (R). Para ello, se actuará
siguiendo las siguientes premisas:
Primeramente se ha de tener en cuenta la relevancia y eliminándose todas
aquellas competencias que no hayan sido escogidas al menos por un 30 % de los
sujetos. En caso contrario se podría decir que la muestra no es significativa y que
sólo representa elecciones caprichosas.
Respecto al resto de competencias se calcula el producto de la importancia por la
relevancia que no es otra cosa que el producto de la importancia obtenida
partiendo de la moda de los órdenes que han asignado a la competencia los
sujetos por el tanto por ciento de los miembros que han elegido esa competencia
como relevante.
El resultado final de la multiplicación descrita (I x R) expresará el orden final de la
competencia como parte integrante del perfil de exigencias del puesto de trabajo.
Una vez finalizado el análisis de datos de los resultados obtenidos respecto a las
competencias, se pasa a hacer lo mismo con los perfiles de comportamientos
asociados a cada una de esas competencias, con los órdenes de importancia que
hayan establecido los sujetos y de entre los comportamientos seleccionados por ellos
mismos.
Cuando hayamos terminado con todo ellos nos quedará tratar las informaciones
cualitativas que se hayan podido recoger para matizar o revisar los resultados
cuantitativos si fuese necesario. Tras todo ello dispondremos al fin de un perfil
provisional de exigencias de cada puesto junto con los comportamientos asociados a
cada competencia, todos ellos ordenados atendiendo a su importancia y con el
objetivo del desempeño seguro eficiente y eficaz del trabajo.
92
5. Perfil provisional y catálogo de competencias de la organización
Pero como hemos dicho, ese perfil es provisional. Hemos de andar otros pasos,
siendo uno de ellos la elaboración del catálogo de competencias de la organización.
Este catálogo es el resultado final de todo el proceso de trabajo. Su compondrá de
los siguientes apartados:
Introducción y objetivos. Inicialmente se justifica la necesidad del trabajo, los
objetivos perseguidos y las aplicaciones futuras de los perfiles de exigencias
creados.
Metodología. Se desarrolla detalladamente el procedimiento seguido para diseñar
los perfiles de exigencias de los puestos, de forma entendible para cualquier
persona.
Resultados. Se publican los resultados cualitativos y cuantitativos alcanzados con
los análisis de datos realizados.
Conclusiones. Estas se presentan en diversos apartados para su mejor
entendimiento:
o Perfiles de exigencias. Se explican los perfiles de exigencias de cada puesto
de trabajo, incluyendo las competencias técnicas y estratégicas ordenadas
tomando como criterio el de su importancia en el mismo.
En cada competencia se detallan los comportamientos asociados
correspondientes, también ordenados estos siguiendo su orden de
importancia.
o Competencias específicas. Se relacionan todas las competencias específicas,
técnicas y comunes, de la organización, acompañadas cada una,
independientemente de los puestos en que se presenten, de los
comportamientos asociados que le corresponden.
o Competencias genéricas o estratégicas. Se da cuenta, independientemente de
los puestos donde existan, de las competencias genéricas o estratégicas de la
organización junto con sus comportamientos asociados.
Anexos. Finalmente se incluyen anexos donde se exponen las tablas de
resultados que no se hayan mencionado o expuesto con anterioridad así como
los instrumentos utilizados en el trabajo.
6. Validación
Como paso final para elaborar el perfil del puesto de trabajo habremos de pasar por
la validación. Hasta ahora hemos estado definiendo los perfiles de exigencias de los
puestos de trabajo de la organización incluyéndose las competencias específicas y
estratégicas más relevantes con el objetivo de desempeñar el trabajo con seguridad,
eficiencia y eficacia.
93
Pero si nos detenemos a pensar, aún no tenemos información objetiva acerca de cuál
es la relación del rendimiento de los miembros de la organización en su puesto de
trabajo con los comportamientos incluidos en el perfil.
Tampoco la poseemos acerca del poder de diferenciación de los trabajadores
atendiendo a si su rendimiento es bajo, normal o excelente, es decir, no hay un
criterio objetivo para asegurar que es un rendimiento de uno u otro tipo. Todo ello es
lo que se va a plantear en la fase de validación.
Para validar los perfiles hay que trabajar en dos sentidos:
Se tendrá que establecer un método de evaluación de las competencias de cada
empleado de entre las establecidas en el perfil de exigencias de su puesto de
trabajo y también en qué grado las presenta.
Simultáneamente será esencial crear un sistema basado en competencias para
evaluar el rendimiento de los empleados.
Está claro que estas dos evaluaciones diferentes se tienen que ejecutar de forma
simultánea. Una vez practicadas las evaluaciones, utilizando las técnicas estadísticas
de rigor, será posible conocer:
La relación existente entre el rendimiento de los sujetos y cada uno de los
comportamientos incluidos en las competencias.
La predicción del rendimiento de los trabajadores basándonos en el poder
discriminante de cada comportamiento asociado.
La relación entre el rendimiento de los sujetos y cada competencia.
La predicción del rendimiento de los trabajadores basándonos en el poder
discriminante de cada competencia.
El grado de acierto con que en cada una de las competencias se han incluido los
comportamientos asociados.
7. Últimos cambios y perfiles definitivos
A partir de los resultados obtenidos habrá aún que introducir algunos cambios en los
perfiles de exigencias que previamente ya habían sido definidos, para poder al fin
disponer de los que serán válidos definitivamente y, por tanto, útiles en la gestión de
los recursos humanos dentro de la organización.
94
LO QUE HEMOS APRENDIDO
Cuando se habla de rasgos, se está refiriendo a construcciones como
personalidad, aptitudes e inteligencia, conceptos a los que, numerosas
investigaciones en el campo de la psicología han dado un significado preciso. Un
rasgo es una cualidad del carácter, propiedad de una persona o característica
relativamente constante de ella (Dorsch 1994).Un rasgo es una cualidad del
carácter, propiedad de una persona o característica relativamente constante de
ella.
Para llevar a cabo una evaluación de rasgos, se siguen unos pasos que
conforman todo el proceso: se debe analizar el perfil psicológico del puesto de
trabajo en cuestión y elaborar su descripción; escoger los cuestionarios y test
más acordes con las características de los rasgos que se vayan a evaluar y de los
candidatos evaluados; aplicar los test y cuestionarios; corregir los cuestionarios y
test siguiendo las instrucciones de corrección; transforma las puntuaciones en
otras normalizadas; elaborar un informe de evaluación.
Las competencias se refieren a los comportamientos que se van a presentar
cuando se pongan en marcha los rasgos de personalidad, aptitudes y
conocimientos. Hay que ir más allá de si el candidato “puede ser tal o cual cosa”,
hemos de llegar a ver si esa capacidad es la que necesita la organización, por el
tipo de puesto de trabajo y por la estrategia y cultura organizacional. Esto sacará
a la luz sus futuros comportamientos que es lo que se busca.
Los componentes de las competencias son “saber”, “saber hacer”, “saber estar”,
“querer hacer” y “poder hacer”
Con la expresión “puesto de trabajo” hacemos referencia a las áreas de
responsabilidad, funciones y objetivos, funciones que deberá asumir la persona
que lo ocupe, con el objetivo de alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización en el período de tiempo establecido.
La descripción del puesto de trabajo debe incluir: los datos de identificación del
puesto, el objetivo general del puesto, los objetivos operativos del puesto, los
criterios para evaluar el rendimiento del personal que ocupe el puesto, el
organigrama, las áreas de la actividad a desarrollar, el grado de autonomía o
dependencia.
En los perfiles psicométricos se intenta calcular en una escala estandarizada el
nivel óptimo que deberá tener la persona que definitivamente ocupe el puesto en
cada una de las variables establecidas en el perfil.
Las variables incluidas en un perfil psicométrico se pueden clasificar como:
recomendables, importantes e imprescindibles.
95
Las competencias técnicas se relacionan con los comportamientos ante aspectos
derivados de los conocimientos técnicos que habrá de tener el ocupante del
puesto para su desarrollo. Las competencias comunes son aquellas que están
presentes en todos o en algunos de los perfiles de puestos de cada departamento
o unidad funcional de la organización.
El cuestionario y la entrevista son los dos métodos más utilizados para la
recogida de datos en general. No obstante, si se utiliza el cuestionario, este suele
presentarse combinado con la entrevista puesto que ésta última permite
mediante informaciones cualitativas, completar los datos cuantitativos del
cuestionario. La entrevista será semiestructurada siempre que las circunstancias
lo permitan, ya que es la que permite conseguir información más completa.
El catálogo de competencias se compone de: introducción y objetivos,
metodología, resultados, conclusiones y anexos.
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ANOTACIONES
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
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TEST Marcar la respuesta correcta.
1. En los cuestionarios para la recogida de datos, si el número de empleados para el
mismo tipo de puesto de trabajo superan los cinco se tomaran aleatoriamente:
Al 10% de ellos.
Al 30% de ellos.
Al 50% de ellos.
2. Las competencias que están presentes en todos los puestos de trabajo se llaman:
Genéricas.
Estratégicas.
Ambas respuestas son correctas.
3. El catálogo de competencias se compone de:
Introducción y objetivos, metodología, resultados, conclusiones y anexos.
Introducción y objetivos, metodología, resultados, conclusiones.
Introducción y objetivos, metodología, resultados, análisis, conclusiones y
anexos.
4. La descripción del puesto de trabajo debe incluir:
Los criterios para evaluar el rendimiento del personal que ocupe el puesto.
Los datos de identificación de la persona que ocupa el puesto.
Ninguna respuesta es correcta.
5. El enfoque de competencias permite no solo validar sino también mantener
constantemente actualizados los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo:
Verdadero.
Falso.
6. La moda el elemento estadístico más apropiado para decidir el orden de importancia
final de las competencias del perfil:
Cuando las mismas competencias ha sido seleccionadas como relevantes para el
puesto por todos los sujetos y en el mismo orden de importancia.
Cuando diferentes competencias ha sido seleccionadas como relevantes para el
puesto por todos los sujetos.
Cuando las mismas competencias ha sido seleccionadas como relevantes para el
puesto por todos los sujetos, pero les han asignado distintos órdenes de
importancia.
7. Partiendo del listado de competencias genéricas y de las descripciones de puestos,
se prepara un borrador inicial del cuestionario que se utilizará para la elaboración del
manual de puestos de trabajo:
Verdadero.
Falso.
98
8. Las variables incluidas en un perfil psicométrico se pueden clasificar como:
Recomendables, importantes o imprescindibles.
Prescindibles, medias o aconsejables.
Poco recomendables, importantes o muy imprescindibles.
9. El primer paso para hacer un perfil es:
La descripción de las funciones del puesto.
La elaboración de un borrador cuestionario.
La descripción del puesto de trabajo.
10. Para elaborar un borrador de cuestionario se presenta un listado de las competencias
comunes:
Verdadero.
Falso.
99
100
Normativa de Recursos Humanos en la Administración
tema 4
Planificación del Contenido Propio de una Relación de Puestos de Trabajo, Incluyendo sus Mecanismos de Gestión y Actualización
Introducción
La Ordenación de la Actividad Profesional
La Plantilla de Personal
La Relación de Puestos de Trabajo
Cuerpos o Escalas de Funcionarios
Grupos de Clasificación Profesional
Valoración de los Puestos
Particularidades de los Recursos Humanos en el Ámbito de la
Administración Pública
Objetivos:
Conocer la ley sobre la ordenación de la actividad profesional y
particularidades de los recursos humanos en el ámbito de la
administración pública.
101
102
Introducción
La mayor parte de lo relacionado con la planificación de los puestos de trabajo en la
Administración Pública, su gestión, su planificación y las relaciones de puestos de
trabajo se encuentra recogido en la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del
Empleado Público (EBEP), que regula el régimen estatutario del personal laboral y
funcionario al servicio de las Administraciones Públicas.
No obstante lo dicho, tal y como establece la Disposición Final cuarta de dicha norma,
aún siguen vigentes determinados artículos de normas anteriores reguladoras de la
materia de gestión, planificación y ordenación de recursos humanos, en tanto no se
opongan al Estatuto Básico del Empleado Público y mientras este no se haya
desarrollado mediante las sucesivas normas complementarias.
La Ordenación de la Actividad Profesional
En este manual hemos estudiado con anterioridad la función de los departamentos de
recursos humanos de diagnóstico, diseño de perfiles de los puestos y establecimiento de
competencias requeridas para dichos puestos. Cuando hablamos de Administración
Pública podemos decir que todo ello se encuentra recogido en los Planes de Ordenación
de los Recursos Humanos.
Para ejecutar esos planes la ley pone en manos de la Administración Pública los
llamados “Instrumentos de Ordenación de la Gestión de Recursos Humanos”. Estos son
los medios que las normas ofrecen a los encargados de recursos humanos en la
Administración Pública para ordenar u organizar la gestión de personal. Estos medios o
herramientas son:
La Relación de Puestos de Trabajo (RPT).
La Plantilla de personal.
El Registro de personal.
Los Catálogos de puestos de trabajo.
Los Planes de empleo.
La Oferta de Empleo Público.
La Administración Pública no puede funcionar de forma adecuada si no tiene una
estrategia correcta de gestión de su personal y de las medidas necesarias para ejecutar
esas estrategias.
Si la Administración Pública pretende prestar con eficiencia y eficacia los servicios a los
que está obligada con altos niveles de calidad, requiere de esos instrumentos de gestión
y ordenación de recursos humanos o de otros similares.
103
El Estatuto Básico del Empleado Público, denomina a su Título V: “Ordenación de la
Actividad Profesional”. Este título tiene a su vez tres capítulos:
1. Capítulo I. Planificación de recursos humanos.
2. Capítulo II. Estructuración el empleo público.
3. Capítulo III. Provisión de puestos de trabajo y movilidad.
Esta última lección del manual va solo dirigida a la planificación y gestión de los
recursos humanos en el ámbito de la Administración Pública por lo que solo
estudiaremos, de entre los mencionados, el Capítulo I.
Hemos de destacar que la vigencia de ese Capítulo es indiscutible en tanto en cuanto
que el artículo 8 del Estatuto Básico de la Función Pública prevé su desarrollo mediante
Leyes posteriores de las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas y de
las Cortes Generales, habiendo establecido la Disposición Final 4.ª que “hasta que se
dicten las Leyes de Función Pública y las normas reglamentarias de desarrollo se
mantendrán en vigor en cada Administración Pública las normas vigentes sobre
ordenación, planificación y gestión de recursos humanos en tanto no se opongan a lo
establecido en este Estatuto”. Así también lo ha corroborado una Resolución de la
Secretaría General de la Administración Pública de 5 de junio de 2007.
En resumen, dado que no hay normas de desarrollo y en función de la Disposición
Adicional 4ª, el Estatuto Básico de la Función Pública es la norma reguladora de los
recursos humanos en este ámbito salvo en aquellas Administraciones Públicas que
tengan otras normas no opuestas al propio Estatuto Básico Del Empleado Público.
La Planificación de los Recursos Humanos se canaliza dentro de la ordenación de la
actividad profesional como un sistema que establece cómo será la organización en el
futuro pero teniendo en cuenta las necesidades y disponibilidades existentes, con
medidas de movilidad, previsiones organizativas, formación y promoción interna. Esta
planificación no es voluntaria para la Administración Pública sino que esta se ve
obligada a ella conforme a lo establecido en el artículo 69.3 del Estatuto Básico Del
Empleado Público. Viene a decirnos que la planificación busca ayudar a alcanzar la
eficiencia en la utilización de los recursos disponibles (económicos y materiales) y la
eficacia en la prestación de los servicios encomendados.
Lo anterior significa que todas las diferentes Administraciones Públicas están obligadas
a hacer un esfuerzo continuado para mejorar su funcionamiento y diseño. Para lograrlo
tendrá que utilizar las herramientas de la movilidad, la promoción interna, la formación,
la distribución del personal y la exactitud a la hora de establecer su propia dimensión.
Los instrumentos de planificación son potestativos ya que la norma tan solo habla de
“Planes de Ordenación de sus recursos humanos”. Pueden denominarse y consistir en
“Planes de Empleo”, como les denominaba la anterior legislación, no derogada por la
nueva o pueden consistir en programas e instrumentos diferentes atendiendo a las
características específicas y especiales de determinadas Administraciones Públicas.
104
En el Estatuto Básico del Empleado Público se establecen, como ya hemos mencionado
anteriormente, la gestión integrada de recursos humanos, los instrumentos de gestión
de recursos humanos. Estos son la Plantilla, la Oferta de Empleo Público, los Registros
de Personal y la Relación de Puestos de Trabajo (RPT)
Hemos de destacar que las Relaciones de Puestos de Trabajo son instrumentos
cualitativos mientras que las Plantillas son instrumentos cuantitativos. También es
importante hacer notar que el Estatuto Básico Del Empleado Público renombra los
grupos de clasificación personal de los funcionarios de carrera en nuevos cuerpos y
escalas.
El art. 69.2 del Estatuto establece que las Administraciones Públicas tienen la opción de
aprobar Planes para la Ordenación de sus propios recursos humanos. Estos Planes
pueden incluir:
Previsiones sobre las modificaciones de estructuras de puestos de trabajo y sobre
los sistemas de organización del trabajo. Aquellas decisiones que se refieran a
modificaciones de las Relaciones de Puestos de Trabajo pueden acordarse con
ocasión de nuevos reclutamientos o por vacante, siempre incorporando medidas
adecuadas de orden personal que sean necesarias para reacomodar las
necesidades de la organización con las competencias y habilidades de quien las
va a desempeñar.
Análisis de las necesidades y disponibilidades de personal (niveles de
cualificación profesionales, perfiles de quienes ocupen el puesto, número de
efectivos, etc.,), siempre tras el elemento central de la planificación que es el
diagnóstico de las necesidades de la organización.
Medidas de movilidad. Estas pueden ser la adopción de medidas de movilidad
forzosa, la convocatoria de concursos de provisión de puestos de trabajo
limitados a determinado ámbito de personal o la paralización de incorporaciones
de personal externo a un determinado ámbito. Estas son unas medidas que
acordará la organización para aquellos casos en que esta concluya tiene exceso
cualitativo o cuantitativo y que esta situación requiere reducir la cualificación del
personal o su número. También se practica cuando se ha producido una
desconfiguración territorial de sus efectivos cuya solución sea la reubicación del
personal sin afectar a sus funciones.
La movilidad de la que hablamos es la voluntaria que ha de hacerse siguiendo los
procedimientos de provisión de puestos de trabajo establecidos en la ley.
La previsión de una Oferta de Empleo Público para incorporar recursos humanos.
Desde su publicación hay un plazo máximo de tres años para que se produzca la
efectiva y definitiva incorporación del personal.
Medidas de movilidad forzosa, de formación del personal y de promoción interna.
Aquí vamos a estudiar las medidas más efectivas al tener un carácter no
voluntario y, por tanto, al convertirse en un instrumento muy potente en manos
de los gestores de recursos humanos.
105
La movilidad aparece regulada en el art. 81 del Estatuto Básico. Este artículo viene a
decir que, motivadamente, las Administraciones Públicas pueden trasladar al personal
funcionario argumentándolo por necesidades funcionales o de servicio a departamentos,
unidades, entidades distintas a los de su destino o a organismos públicos diferentes,
respetando sus condiciones esenciales de trabajo y retribuciones, modificando, si fuese
necesario, la adscripción de los puestos que ocupaban.
Cuando los planes de ordenación de recursos supongan un cambio de lugar de
residencia, que siempre será una situación excepcional, los traslados serán
prioritariamente voluntarios.
En todo caso, los funcionarios trasladados serán acreedores de las indemnizaciones que
les correspondan según lo que se establezca reglamentariamente para los traslados
forzosos.
Es posible que lo que se acuerde sea suspender o paralizar la incorporación de personal.
En este caso el órgano se declarará como excedentario, es decir, que no puede cubrir las
vacantes que se vayan produciendo.
La declaración por parte del órgano como en situación de contingente excedentario
requiere la implementación de mecanismos que impidan las nuevas incorporaciones.
Hay varios de ellos que van desde la simple suspensión de incorporaciones hasta
medidas complementarios como la suspensión de los puestos de trabajo innecesarios y
estructurales y la reasignación funcional.
Hay otras medidas no contempladas en este artículo 69 del Estatuto Básico Del
Empleado Público como las situaciones de excedencia voluntaria incentivada, la
reasignación de efectivos, la excedencia forzosa, la expectativa de destino y la jubilación
anticipada incentivada.
Sin embargo, a pesar de no estar contempladas aquí no hay nada que impida que las
normas que desarrollen el Estatuto Básico de la Función Pública las mantengan o
desarrollen conforme a su artículo 81 para regular nuevas situaciones administrativas
por razones de exceso de personal, de restructuración interna u organizativas.
Es muy difícil que se produzca un movimiento que solucione los problemas de ubicación
territorial de efectivos de sin mejora retributiva u de forma voluntaria y sin mejora
retributiva o incentivos. Por eso, la utilidad del Plan para reasignación territorial de
efectivos por vacante es reducida ya que el personal, cuando lleva cierto tiempo de
carrera, suele haber encontrado su ubicación territorial y vincula el cambio solo a un
ascenso o promoción profesional.
Ahora bien, ¿cuáles son esos incentivos que podrían animar al cambio? El propio
Estatuto Básico Del Empleado Público prohíbe la creación por normas de desarrollo de
complementos retributivos salvo en los supuestos y condiciones del art. 24 del mismo
cuerpo legal.
106
Estos supuestos son:
1. La responsabilidad, la especial dificultad técnica, las incompatibilidades exigibles
para el desempeño de determinados puestos de trabajo, las condiciones en que se
desarrolla el trabajo o la dedicación.
2. La progresión del funcionario dentro de la carrera administrativa.
3. Los servicios extraordinarios realizados fuera de la jornada ordinaria de trabajo.
4. La iniciativa, el grado de interés, los resultados o el rendimiento obtenidos en el
puesto de trabajo o el esfuerzo aplicado al mismo.
Además, hay otras circunstancias que también impiden la creación de estos incentivos
económicos:
Por un lado, las normas sobre estabilidad presupuestaria que permite la adopción
de medidas alternativas de gasto (es decir, no económicas) en una organización,
entre las que tendría cabida la movilidad con medidas en este ámbito.
Por otro lado, el artículo 21 del Estatuto Básico que dispone que no podrán
acordarse incrementos retributivos que supongan en su conjunto un aumento de
la masa salarial superior a los límites fijados anualmente en la Ley de
Presupuestos Generales del Estado para el personal.
La Plantilla de Personal
El Estatuto Básico del Empleado Público no menciona específicamente a las plantillas.
Esto nos hace pensar que lo referente a las plantillas queda derivado a lo que las normas
que sean de aplicación a cada uno de los sectores de las diferentes Administraciones
Públicas.
No hay definición de este concepto en las leyes pero es evidente que Plantilla y
Relaciones de Puestos de Trabajo no son lo mismo ya que tampoco lo son “plaza” y
“puesto de trabajo” aunque a veces pueda haber dudas e incluso confusión respecto a
estos dos últimos términos.
La plantilla puede ser definida como la relación detallada de plazas que han sido
asignadas a cada una de las Categorías, Clases, Subescalas y Escalas en que se integra
el personal eventual, laboral y los funcionarios, bien para el conjunto de la organización,
en cuyo caso se llama plantilla inorgánica o bien para cada órgano de la misma
organización, llamándose entonces plantilla orgánica.
La plantilla de personal hace visible materialmente la estructura del personal y contiene
plazas y titulares de las plazas pero no puestos de trabajo.
Anteriormente se hablaba de forma habitual de “Plantilla Presupuestaria de Personal”.
Este era el conjunto de plazas que estaban efectivamente dotadas por cada entidad. Se
convertía así en el instrumento básico de control y ordenación del personal.
107
Actualmente, gran parte de esas funciones de control y ordenación han pasado a las
Relaciones de Puestos de Trabajo siendo las Plantillas solo para cuestiones de
información cuantitativa y control presupuestario para coordinar las decisiones
presupuestarias anuales con la estructura del empleo público de cada Administración
Pública.
Las plantillas y puestos de trabajo de todo el personal de la Administración Pública se
fijarán a través del presupuesto.
Solamente en alguna legislación de carácter autonómico se encuentran definiciones de
“plantilla”. En la andaluza, por ejemplo, se dice que las plantillas presupuestarias son
una relación de plazas que se corresponden con cada una de las categorías del personal
y, si se tratase de funcionarios, aparecen ordenadas estas categorías por grupos. Añade
que “se entiende por plaza el puesto de trabajo con dotación presupuestaria”. El
aumento o disminución de puestos conlleva automáticamente el aumento o disminución
de plazas.
El carácter presupuestario de la plantilla queda mucho más aclarado en el R. D.
Legislativo 2/2004 de 5 de marzo del Texto Refundido de la Ley de Haciendas Locales y
sus normas de desarrollo, ya que interconectan los conceptos de presupuesto y plantilla
ordenando la coordinación e integración de ambas de forma necesaria. Solamente el
artículo 90 de la Ley de Bases de Régimen Local establece que la plantilla comprende
todos los puestos de trabajo, aunque en realidad se refiere a las plazas, reservados a
personal eventual, laboral y funcionarios.
Finalmente, ha sido la jurisprudencia de la Sala de lo Contencioso-Administrativo del
Tribunal Supremo la que ha ofrecido las anteriores definiciones pero destacando que la
plantilla se encuentra subordinada a la relación de puestos de trabajo. Así, en su
sentencia de 20 de Octubre de 2008 dice:
La Plantilla Orgánica tiene un ámbito más reducido que la RPT, pues no
determina los requisitos para ocupar el puesto ni sus características esenciales.
Sus objetivos son diferentes, principalmente de ordenación presupuestaria, y
precisamente por ello, está exenta de la preceptiva negociación sindical.
En resumen, la aprobación de la Plantilla Presupuestaria o Plantilla Orgánica no
es otra cosa que la aprobación de una partida presupuestaria y por ello, una
cuantificación de las plazas.
La Relación de Puestos Trabajo es por el contrario el instrumento técnico por el
cual se efectúa la ordenación del personal, conforme a las necesidades de los
servicios.
Precisa de la denominación de los puestos, requisitos exigidos para el
desempeño de cada puesto, las características esenciales de esos puestos y la
determinación de las retribuciones complementarias.
108
Aunque existe una gran autonomía por parte de todas las Administraciones Públicas y
de todos los ámbitos a la hora de aprobar sus plantillas no debe olvidarse que por
encima de sus decisiones particulares están, como ya hemos apuntado con anterioridad,
las Leyes que anualmente aprueban los Presupuestos Generales del Estado que
sistemáticamente condicionan la facultad y la autonomía para la de creación de plazas.
Es el Gobierno quien, de esa manera, establece los límites de carácter general a los
gastos de personal de las Administraciones Públicas.
En lo que se refiere a la clasificación existe un régimen transitorio entre modelos. Las
normas transitorias del Estatuto Básico Del Empleado Público dicen que hasta que no se
implanten totalmente los nuevos títulos universitarios (recordemos el Plan Bolonia), para
acceder a la función pública seguirán siendo válidos los títulos universitarios que sean
oficiales y estén vigentes a la entrada en vigor del propio Estatuto Básico Del Empleado
Público, ya que este, en su articulado, sí habla de los nuevos títulos, obviando los
anteriores.
De esta forma, transitoriamente, los Grupos de Clasificación existentes a la entrada en
vigor del Estatuto Básico se integrarán en los nuevos Grupos de clasificación profesional
de funcionarios que establece su artículo 76, conforme a estas equivalencias:
Grupo A Subgrupo A1.
Grupo B Subgrupo A2.
Grupo C Subgrupo C1.
Grupo D Subgrupo C2.
Grupo E Agrupaciones Profesionales a que hace referencia la Disposición
Adicional 7ª
Los funcionarios del subgrupo C1 que reúnan la titulación exigida podrán en la
actualidad promocionar al grupo A sin necesidad de pasar por el grupo B. Respecto a la
naturaleza jurídica de la plantilla y puesto que no hay normas que la regulen, han sido
los tribunales, a través del Tribunal Supremo y de los Tribunales Superiores de Justicia
de las Comunidades Autónomas los que le han dado contenido normativo.
Pues bien, han sido estos Tribunales los que han establecido que la plantilla tiene
naturaleza real ya que esta puede modificarse y ampliarse. La plantilla tiene carácter de
ordenación y normativo dentro de las competencias que tienen los entes para
organizarse a sí mismos mediante un proceso específico para su elaboración.
Son reglamentaciones organizativas auténticas con naturaleza de disposiciones
generales en cuanto a los acuerdos de fijación de plantillas.
109
La Jurisprudencia habla de disposiciones de carácter general para contraponerlo a
meros actos administrativos. Esto es fundamental a la hora de impugnarlas o de recurrir
en casación. Los trata, no como actos ordenados, sino como actos ordenadores
caracterizados por:
Erigirse en parte rectora de ulteriores situaciones jurídicas y relaciones.
Ser eficaces no sólo durante su aplicación inmediata sino que permanecen
indefinidamente y por encima de destinatarios individualizados como base de una
pluralidad indeterminada de futuros cumplimientos, es decir, se comportan como
auténticas leyes o normas jurídicas.
Integrarse en el ordenamiento jurídico, completándolo.
Podemos ahora pasar a ver cuál es el contenido de la Plantilla. Esta deberá incluir todos
los puestos de trabajo reservados a personal eventual, al laboral y a los funcionarios,
debidamente clasificados. Será aprobada periódicamente junto con el presupuesto de la
entidad. Ha de contener también los documentos, estudios y antecedentes oportunos.
Responden las plantillas a los principios de eficiencia, economía y racionalidad y ha de
ser diseñadas de acuerdo con la ordenación económica de carácter general sin que se
puedan rebasar los límites de gastos de personal fijados con carácter general.
La elaboración de la plantilla ha de ser planificada y los datos que suministre el Registro
de Personal y la Relación de Puestos de Trabajo.
Todo el proceso debe cumplir los requisitos de eficiencia, economía y racionalidad con la
motivación requerida por el artículo 54 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre.
El artículo 14 de la Ley 30/1984 establece que:
1. “Las dotaciones presupuestarias de personal se distribuirán entre los programas de
gasto de los distintos Centros gestores, de forma que se garantice el necesario
equilibrio entre los medios materiales y humanos asignados a cada uno de ellos.
2. Estos afectos serán previamente informadas por Comisiones de análisis de los
programas alternativos de gasto, constituidas por representantes del Ministerio de
Economía y Hacienda, del Ministerio de la Presidencia y de los demás
Departamentos ministeriales.
3. Los programas de gasto de los Presupuestos Generales del Estado deberán incluir el
coste de todos los puestos de trabajo asignados a cada uno de ellos y por cada uno
de los Centros gestores.
4. Las plantillas de los diferentes Cuerpos y Escalas de la Administración Pública del
Estado, así cono las del personal laboral, serán las que resulten de los créditos
establecidos en la Ley de Presupuestos.”
110
En virtud de este artículo y los concordantes, para la aprobación de la plantilla debemos
recordar que está muy relacionada con el presupuesto y por tanto, se aprueba con éste
último.
Además, la modificación de la plantilla requiere los mismos trámites que su aprobación.
Para su ampliación hay que tener en cuenta que por normativa hay que evitar el
incremento de gasto no previsto al ofertar plazas que no están dotadas.
La Relación de Puestos de Trabajo
Este es la principal herramienta de organización de las Administraciones Públicas, la
más importante para la gestión y ordenación del personal, ya que con ella se establece
cuál va a ser el modelo de organización de la propia estructura, clasificando y ordenando
a todo el personal con vistas a la óptima ejecución del trabajo encomendado.
La Relación de Puestos de Trabajo es un instrumento fundamental de la política general
de personal al incluir en sí misma la dimensión presupuestaria y económica o
presupuestaria. Mediante ella se ordena y racionaliza la función pública.
La Relación de Puestos de Trabajo nació como obligación de las Administraciones
Públicas en el artículo 16 de la Ley de Medidas para la Reforma de la Función Pública, ya
derogado por el Estatuto Básico Del Empleado Público.
Este artículo obligaba a las Comunidades Autónomas y Corporaciones Locales a formar
la Relación de Puestos de Trabajo existente en su organización conteniendo
forzosamente la denominación, el tipo, las características esenciales y los sistemas de
provisión de los puestos elegidos, las retribuciones complementarias y los requisitos
exigidos para el desempeño del puesto. También exigía la publicidad de estas RPT.
Es el Estado quien tiene la competencia exclusiva para dictar las normas que regulen
cómo han de confeccionarse las Relaciones de Puestos de Trabajo, cuáles son las
condiciones requeridas para la creación de los puestos de trabajo-tipo y cómo se
describen estos. Igualmente se reserva la emisión de las normas básicas de la carrera
administrativa, sobre todo las referidas a la promoción de los funcionarios a grupos y
niveles superiores.
Actualmente los criterios de elaboración de las RPT, son los previstos en la Orden sobre
RPT en la Administración Pública del Estado de 2 de diciembre de 1988 y al Reglamento
General de Ingreso del Personal al Servicio de la Administración Pública General del
Estado y de Provisión de Puestos de Trabajo y Promoción Profesional de los
Funcionarios Civiles de la Administración Pública General del Estado (RGIPP).
La Relación de Puestos de Trabajo contiene, para cada puesto de trabajo, su
denominación, características esenciales, tipo, sistemas de provisión de los puestos,
exigidos para su desempeño y sus retribuciones complementarias.
111
El ya mencionado artículo 74 del Estatuto Básico Del Empleado Público se denomina
“Ordenación de los puestos de trabajo” pero esta ordenación también se contempla en el
artículo 15 de la Ley de Medidas par la Reforma de la Función Pública, que se titula
“Relaciones de Puestos de Trabajo en la Administración Pública del Estado”.
El anterior artículo define a las Relaciones de Puestos de Trabajo como “el instrumento
técnico a través del cual se realiza la ordenación del personal, de acuerdo con las
necesidades de los servicios y se precisan los requisitos para el desempeño de cada
puesto“. Se refiere a de todo el personal, ya sea laboral, eventual o funcionario. En este
punto nos podemos permitir mirar hacia los comienzos de este tema y afirmar que las
relaciones antes de describir las características de cada puesto se llaman “plantillas”.
En ningún, cuando personal eventual desempeñe un puesto de trabajo reservado a él no
podrá ser nunca mérito para la promoción interna o para el acceso a la función pública.
Hemos de hacer una precisión aquí: no es lo mismo el personal eventual que el interino.
El personal eventual se designa para atender situaciones extraordinarias, urgentes o
esporádicas y no cubre plaza mientras que, por el contrario, el personal interino lo es
con carácter provisional para ocupar una plaza que, o no está cubierta
reglamentariamente o está vacante de un titular con derecho a reserva.
Al igual que ocurría con las plantillas, la competencia para la regulación de la descripción
de los puestos y las condiciones requeridas para su creación y de las Relaciones de
Puestos de Trabajo en general, está reservada al Estado.
Así está también reconocido en legislación referida a las Administraciones Públicas
Locales como el artículo 126.4 del Texto Refundido de las Disposiciones Legales
vigentes en materia de Régimen Local que dice que las RPT “tendrán en todo caso el
contenido previsto en la legislación básica sobre función pública”. En igual sentido se
pronuncia el artículo 90.2 de la Ley de Bases de Régimen Local: “Las Corporaciones
Locales formarán la Relaciones de Puestos de Trabajo de todos los puestos de trabajo
existentes en su organización, en los términos previstos en la legislación básica sobre
función pública.” Y continúa diciendo: “corresponde al Estado establecer las normas
con arreglo a las cuales hayan de confeccionarse las Relaciones de Puestos de Trabajo,
la descripción de puestos de trabajo tipo y las condiciones requeridas para su creación,
así como las normas básicas de la carrera administrativa, especialmente por lo que se
refiere a la promoción de los funcionarios a niveles y grupos superiores”.
Conforme a esta normativa, la creación de puestos de trabajo, la modificación de sus
características y su supresión requiere una modificación previa de la relación de Puestos
de Trabajo.
Ahora bien ¿existe esa subordinación y vinculación de la Plantilla Orgánica a la Relación
de Puestos de Trabajo que antes mencionamos? ¿Significa que si existe esa
subordinación la primera no puede condicionar ni contradecir a la segunda? Y lo más
importante en caso de que no exista la Relación de Puestos de Trabajo por no haber sido
aprobada por la Administración Pública correspondiente ¿podemos modificar el
contenido de los puestos de trabajo mediante la aprobación de la Plantilla orgánica?
112
Para que estas cuestiones queden respondidas hay que recordar que la creación y
modificación del contenido de los puestos de trabajo se ha de realizar a través de la
Relación de Puestos de Trabajo, vinculando a las Plantillas orgánicas ya que éstas
últimas tienen una seria impronta presupuestaria. La Relación de Puestos de Trabajo no
contendrá puestos o plazas que no estén dotados presupuestariamente.
Es necesaria una clasificación previa de los puestos de trabajo a través de la evaluación
y valoración de su contenido para poder determinar el contenido de la RPT, y todo ello
atendiendo exclusivamente a las circunstancias concretas y naturaleza de sus funciones
(dedicación, dificultad técnica, incompatibilidad, responsabilidad, especialización,
peligrosidad, mando, competencia, etc.) y no a los méritos de quien los ocupe.
Corresponde al actual Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, (antiguo
Ministerio de Administraciones Públicas Públicas) establecer las normas con arreglo a
las cuales hayan de confeccionarse las Relaciones de Puestos de Trabajo.
Al igual que la Plantilla, la Relación de Puestos de Trabajo tiene espíritu de permanencia,
perfeccionándose con su cumplimiento en lugar de agotarse. También tiene el atributo
de es disposición de carácter general y reglamentaria con orientación hacia la ordenación
de los recursos humanos y de la estructura administrativa.
Las Relaciones de Puestos de Trabajo pueden ser impugnadas ante la jurisdicción
contencioso-administrativa, teniendo por ello carácter público y naturaleza normativa y
carácter público.
Aquí también hay pronunciamientos de la jurisprudencia, que ha dictaminado de forma
reiterada y consolidada que las Relaciones de Puestos de Trabajo aprobadas con
carácter organizatorio por las Administraciones Públicas en el ejercicio de sus
potestades tienen naturaleza normativa, atendido a su carácter de ordenación y además
reúnen las notas de permanencia, abstracción y generalidad lo que las diferencia de los
meros actos con destinatario indeterminado y plural aunque sin contenido normativo.
Esta jurisprudencia tiene como fuente tanto al Tribunal Supremo como a los Tribunales
Superiores de Justicia de las Comunidades Autónomas.
Entre los requisitos exigidos para el desempeño del puesto y las características
esenciales de los mismos y deberá figurar obligatoriamente:
El sistema de provisión del puesto.
El tipo de puesto de que se trata.
La titulación y formación específica y académica necesarias para el correcto
desempeño del puesto.
Las escalas, cuerpos y grupos a los que están adscritos.
113
Aparte, ya sin esa obligatoriedad, podrá hacerse referencian a todas aquellas
condiciones particulares que se consideren relevantes en el desempeño del puesto o en
su contenido.
Algunas sentencias no tan reiteradas del Tribunal Supremo configuran La Relaciones de
Puestos de Trabajo como una algo a mitad de camino entre la norma y el acto,
calificándolas de elemento normativo desgajado.
En cuanto a los caracteres de las Relaciones de Puestos de Trabajo, su obligatoriedad
fue establecida en la Ley 30/1984 de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la
Función Pública y posteriormente por innumerables normas de carácter autonómico.
Del análisis de las Relaciones de Puestos de Trabajo se pueden deducir las siguientes
características o caracteres:
Incluye una descripción objetiva de las funciones de cada puesto de trabajo.
Es un instrumento para la ordenación de los puestos de trabajo.
Tiene vocación de la permanencia, aunque es susceptible de modificación.
Supone la existencia de puestos jerarquizados.
Es de carácter público.
Su existencia es obligatoria.
Debe estar completa. Esto significa que debe incluir separada o conjuntamente
todos los puestos del personal eventual, laboral y funcionario.
Tiene una en duración indefinida aunque requieran en la vida real adaptaciones.
Estas adaptaciones requieren formalidades y trámites rígidos para poder
efectuarse.
Está controlada por las Administraciones Públicas autonómicas y estatales.
Deben ser objeto de negociación con la representación de personal salvo lo
referente a la potestad auto organizativa de la Administración Pública (contenido
y denominación del puesto, su creación, etc.).
Obliga a proveer los puestos de trabajo.
Está íntimamente ligada a la Plantilla.
Llamamos “ordenación de los puestos de trabajo“ al instrumento previsto en el Estatuto
Básico que permite someterse a un contenido mínimo. En relación a ese contenido
mínimo de la Relación de Puestos de Trabajo, dice el Estatuto Básico Del Empleado
Público, “Las Administraciones Públicas estructurarán su organización a través de
Relaciones de Puestos de Trabajo u otros instrumentos organizativos similares que
comprenderán, al menos, los grupos de clasificación profesional, la denominación de los
puestos, las escalas o cuerpos a que estén adscritos, las retribuciones complementarias
y los sistemas de provisión. Dichos instrumentos serán públicos”. Estos son los
elementos más representativos de una Relación de Puestos de Trabajo.
114
Esto debe completarse con lo que establece el artículo 15 de la Ley 30/1984 de 2 de
agosto, de medidas para la Reforma de la Función Pública, que se expresa de la
siguiente forma:
“Las Relaciones de Puestos de Trabajo comprenderán, conjunta o separadamente, los
puestos de trabajo del personal funcionario de cada Centro gestor, el número y las
características de los que puedan ser ocupados por personal eventual así como los de
aquellos otros que puedan desempeñarse por personal laboral.”
Y para terminar de completarlo acudiremos a lo establecido en la ya aludida Orden
Ministerial de 2 de diciembre de 1988, que dice que el contenido será:
Personal laboral:
o Régimen jurídico aplicable.
o Categoría profesional.
Funcionarios:
o Requisitos exigidos para su desempeño.
o Características esenciales y denominación de los puestos de trabajo,
incluyendo las funciones específicas del mismo si es necesario.
o En su caso, complemento específico.
o Nivel de complemento de destino.
El actual modelo para elaborar y plasmar una Relación de Puestos de Trabajo fue
aprobado por Resolución conjunta de las Secretarías de Estado de Administraciones
Públicas y de Hacienda de 20 de enero de 1989.
Según esa resolución, la RPT comprenderá el siguiente contenido con carácter general:
1. Denominación y adscripción orgánica del puesto.
2. Mención a si el puesto ha de ser desempeñado por personal laboral, eventual o
funcionario.
3. Características esenciales del puesto, forma de acceso y si es o no singularizado,
incluyendo las funciones específicas del mismo si es que existen.
4. Requisitos exigidos de acceso al desempeño del puesto, principalmente titulación y
grupo y, en su caso, a veces, si requiere la pertenencia a una determinada escala u
otros requisitos.
5. Forma de provisión haciendo referencia a los méritos a valorar si es necesario.
6. Formación específica necesaria para ocupar el puesto, aspecto este no recogido en la
Ley 30/1984 de 2 de agosto, de medidas para la Reforma de la Función Pública.
115
7. Retribución del puesto: otras retribuciones complementarias como el complemento
específico y el complemento de destino u otros conceptos para el supuesto de
personal laboral.
8. Régimen jurídico aplicable y categoría profesional cuando hayan de ser
desempeñado el puesto por personal laboral.
9. Circunstancias especiales y otras observaciones a tener en cuenta para el ejercicio
del puesto: puestos a amortizar, jornadas de trabajo especiales, etc. Este es también
un requisito no exigido en la Ley 30/19984.
Las funciones atribuidas a las Relaciones de Puestos de Trabajo son:
Posibilitar y otorgar garantías a la carrera administrativa, fijando los requisitos
para: los procedimientos de promoción interna, el sistema de provisión de cada
puesto de trabajo y la movilidad intra administrativa e inter administrativa.
Dotar de funciones básicas a cada puesto de trabajo y su modificación, creación,
supresión y refundición de puestos de trabajo.
Determinar cómo se valorará la formación en los procedimientos de provisión y
selección de puestos.
Aplicación del sistema retributivo, y más especialmente de los complementos
específicos.
Cuando hablábamos de la Plantilla hicimos mención a los cuerpos y escalas. Estos son
fundamentales para realizar la ordenación de la Administración Pública mediante
Relación de Puestos de Trabajo y Plantilla.
Cuerpos o Escalas de Funcionarios
La existencia de escalas y cuerpos para ordenar profesionalmente a los funcionarios es
una larga tradición administrativa de nuestro país.
Actualmente, en relación a los cuerpos, podemos distinguir entre:
Cuerpos especiales, que se crean para el ejercicio dentro de una determinada
Administración Pública de un oficio o profesión que requiere una determinada
titulación especial. Normalmente no suponen el total de los miembros de una
organización compleja.
Un ejemplo de lo anterior lo tenemos si observamos a la Administración Pública
de Justicia veremos que, integrados en ella, hay determinados profesionales que
son una pequeña parte del total de los funcionarios que la componen y que para
llegar a ocupar el puesto que desempeñan requieren una profesión con una
titulación muy especial, la de Licenciado en Medicina. Hablamos del cuerpo de
Médicos Forenses.
116
Cuerpos generales, que son los ideados para prestar servicios del mismo orden
en el conjunto de órganos y unidades que componen la organización en cuestión.
En nuestro anterior ejemplo serían los funcionarios que trabajan en los Juzgados
y Tribunales perteneciendo también a la misma Administración Pública de
Justicia pero siendo de carácter general.
La función de las escalas y cuerpos es mayor que la de ser el instrumento para la
ordenación de una auténtica carrera administrativa.
Los cuerpos, al requerir unos conocimientos y competencias determinadas para el
ingreso en los mismos, suponen para la organización una forma de establecer los límites
funcionales de los órganos y las competencias de estos. Su existencia no solo ha servido
para el ingreso y reclutamiento en la Administración Pública sino también para ordenar
los puestos de trabajo dentro de una organización.
En el Estatuto Básico Del Empleado Público, a pesar de otorgarse a la Administración
Pública una opción para modificar la denominación de las agrupaciones funcionales
(cuerpos y escalas en nuestra tradición) no se contempla un permiso genérico para su
eliminación. En realidad, en lo que se centra el Estatuto Básico es en el reclutamiento y
acceso a la carrera funcionarial.
Lo afirmado con anterioridad quiere decir que esa idea de la carrera profesional y del
acceso al puesto, puede, en función de las leyes de desarrollo, extender la utilidad y la
funcionalidad de los cuerpos de funcionarios a puestos, órganos y aspectos diferentes al
momento en el que ingresaron en cualquiera de las Administraciones Públicas. De esta
forma se produce la agrupación de los funcionarios en escalas, cuerpos, especialidades
u otros sistemas que incorporen conocimientos, capacidades y competencias comunes y
acreditadas a través de un proceso selectivo transparente.
Así es como el Estatuto Básico del Empleado Público obliga a la agrupación pero no
impone el alcance, contenido y forma de la misma. Lo que hace es en realidad referencia
a escalas y cuerpos pero entendiéndolos comprendidos igualmente en cualquier otra
agrupación de funcionarios con la condición de que esa forma de agrupación escogida
por la respectiva Administración Pública actuante cumpla el requisito de incorporar y
valorar conocimientos, capacidades y competencias comunes.
Sin embargo esta regulación tiene una cláusula de salvaguardia contenida en el artículo
75 del Estatuto Básico Del Empleado Público, consistente en una “reserva de ley” que
ordena que los cuerpos y escalas de funcionarios se creen, modifiquen y supriman por
Ley de las Cortes Generales o de las Asambleas Legislativas de las Comunidades
Autónomas.
117
Grupos de Clasificación Profesional
Existen agrupaciones parecidas a los cuerpos de funcionarios que también componen el
esquema de organización profesional y que también buscan la ordenación de los
cuerpos. Esta ordenación ha tenido habitualmente como eje la titulación exigida para
ingresar y ocupar el puesto. A la par se hace coincidir las formas identificativas de los
cuerpos y los niveles formativos con las de los respectivos tramos académicos de
titulación. Es decir, se ha llegado a identificar cuerpo con tramo académico o nivel de
titulación. Pues bien, para estos grupos de clasificación profesional, dentro del conjunto
de la organización y para los funcionarios de carrera podemos decir que el artículo 76
del Estatuto Básico constituye el núcleo central. Se diferencia entre:
Grupo A. Dentro del cual hay dos subdivisiones:
o Subgrupos A1 (Licenciados)
o Subgrupo A2 (Diplomados) –Título universitario de grado.
Grupo B- Título de Técnico Superior (Grupo nuevo).
Grupo C, También subdividido:
o Subgrupo C1 (Bachiller o técnico, FP II)
o Subgrupo C2 (Graduado en ESO).
Este es un sistema de ordenación que pide hallar un elemento de conexión que ha sido,
como vemos, la titulación exigida para el acceso. Pero en cuanto ha habido un cambio
del sistema de titulaciones, sobre todo tras el “Plan Bolonia“, ha tenido que hacerse una
redefinición de estas. Como quiera que se admita el hecho de que las Administraciones
Públicas puedan diseñar diferentes agrupaciones profesionales a las que estaban
prestablecidas conforme a la Disposición Adicional séptima del Estatuto Básico Del
Empleado Público, pueden establecerse nuevos sistemas de ordenación sin tener
requisitos de titulación.
Respecto al personal laboral, también existen sistemas de ordenación pero, esta vez,
sometidos a la legislación laboral. Así lo prescribe el artículo 77 del Estatuto Básico Del
Empleado Público.
Pese a lo dicho para el personal funcionarial, el Estatuto Básico Del Empleado Público
contiene una Disposición Transitoria, la tercera, que dice “Hasta tanto no se generalice
la implantación de los nuevos títulos universitarios a que se refiere el artículo 76, para el
acceso a la función pública seguirán siendo válidos los títulos universitarios oficiales
vigentes a la entrada en vigor de este Estatuto.” En su punto segundo continúa
diciendo: “Transitoriamente, los Grupos de Clasificación existentes a la entrada en vigor
del presente Estatuto se integrará en los Grupos de clasificación profesional de
funcionarios previstos en el artículo 76, de acuerdo con las siguientes equivalencias:
118
Grupo A: Subgrupo A1.
Grupo B: Subgrupo A2.
Grupo C: Subgrupo C1.
Grupo D: Subgrupo C2.
Grupo E: Agrupaciones Profesionales a que hace referencia la Disposición
Adicional 7ª ”
Tal y como dijimos cuando hablamos de la plantilla, los funcionarios del subgrupo C1
que reúnan la titulación exigida podrán promocionar al grupo A sin necesidad de pasar
por el nuevo grupo B. Y de nuevo, llegados aquí, hay que mencionar el artículo 15 de la
Ley 30/1984 de 2 de agosto, de medidas para la Reforma de la Función Pública, de
obligado estudio por su gran importancia, que refiriéndose a las Relaciones de Puestos
de Trabajo en la Administración Pública del Estado, dice textualmente:
1. “Las relaciones de puestos de trabajo de la Administración Pública del Estado son el
instrumento técnico a través del cual se realiza la ordenación del personal, de
acuerdo con las necesidades de los servicios y se precisan los requisitos para el
desempeño de cada puesto en los términos siguientes:
Las relaciones comprenderán, conjunta o separadamente, los puestos de trabajo
del personal funcionario de cada centro gestor, el número y las características de
los que puedan ser ocupados por personal eventual así como los de aquellos
otros que puedan desempeñarse por personal laboral.
Las relaciones de puestos de trabajo indicarán, en todo caso, la denominación,
tipo y sistema de provisión de los mismos; los requisitos exigidos para su
desempeño; el nivel de complemento de destino y, en su caso, el complemento
específico que corresponda a los mismos, cuando hayan de ser desempeñados
por personal funcionario, o la categoría profesional y régimen jurídico aplicable
cuando sean desempeñados por personal laboral.
Con carácter general, los puestos de trabajo de la Administración Pública del
Estado y de sus organismos autónomos así como los de las entidades gestoras y
servicios comunes de la Seguridad Social, serán desempeñados por funcionarios
públicos.
Se exceptúan de la regla anterior y podrán desempeñarse por personal laboral:
o Los puestos de naturaleza no permanente y aquellos cuyas actividades se
dirijan a satisfacer necesidades de carácter periódico y discontinuo.
o Los puestos cuyas actividades sean propias de oficios, así como los de
vigilancia, custodia, porteo y otros análogos;
119
o Los puestos de carácter instrumental correspondientes a las áreas de
mantenimiento y conservación de edificios, equipos e instalaciones, artes
gráficas, encuestas, protección civil y comunicación social, así como los
puestos de las áreas de expresión artística y los vinculados directamente a su
desarrollo, servicios sociales y protección de menores;
o Los puestos correspondientes a áreas de actividades que requieran
conocimientos técnicos especializados cuando no existan Cuerpos o Escalas
de funcionarios cuyos miembros tengan la preparación específica necesaria
para su desempeño,
o Los puestos de trabajo en el extranjero con funciones administrativas de
trámite y colaboración y auxiliares que comporten manejo de máquinas,
archivo y similares.
o Los puestos con funciones auxiliares de carácter instrumental y apoyo
administrativo.
Asimismo, los organismos públicos de investigación podrán contratar personal
laboral en los términos previstos en el artículo 17 de la Ley 13/1986, de 14 de
abril, de Fomento y Coordinación General de la Investigación Científica y Técnica.
La creación, modificación, refundición y supresión de puestos de trabajo
se realizara a través de las relaciones de puestos de trabajo.
Corresponde a los Ministerios de Administraciones Públicas y de
Economía y Hacienda la aprobación conjunta de las relaciones de puestos
de trabajo, excepto la asignación inicial de los complementos de destino y
específico, que corresponde al Gobierno.
La provisión de puestos de trabajo a desempeñar por el personal
funcionario, así como la formalización de nuevos contratos de personal
laboral fijo, requerirán que los correspondientes puestos figuren detallados
en las respectivas relaciones. Este requisito no será preciso cuando se
trate de realizar tareas de carácter no permanente mediante contratos de
trabajo de duración determinada y con cargo a créditos correspondientes
a personal laboral eventual o al capítulo de inversiones.
2. Los puestos de trabajo serán de adscripción indistinta para todos los funcionarios
incluidos en el ámbito de aplicación de está Ley.
Únicamente podrán adscribirse con carácter exclusivo puestos de trabajo a
funcionarios de un determinado Cuerpo o Escala cuando tal adscripción se derive
necesariamente de la naturaleza y de la función a desempeñar en ellos y en tal
sentido lo determine el Gobierno a propuesta del Ministro de la Presidencia.
3. Las relaciones de puestos de trabajo serán públicas. “
120
R e l a c i ó n d e l a s R P T c o n l a G e s t i ó n d e l o s R e c u r s o s H u m a n o s
No podemos olvidar que al hablar de Relación de puestos de Trabajo hablamos de una
herramienta, un instrumento, y no de un fin en sí mismo.
Las Relaciones de Puestos de Trabajo contienen decisiones diversas de política de
personal: movilidad, estructura, selección, retribuciones, carrera, etc. Sin embargo, hay
que llamar la atención sobre el hecho de que los aspectos legales relacionados con ellas
suceden, no anteceden al diseño técnico adecuado del proceso.
Es esencial tener en cuenta los objetivos a conseguir y los aspectos “directivos”, por
llamarlos así:
La clarificación de la estructura de la organización, la movilidad, la denominación
e identificación del puesto de trabajo, el grado de polivalencia, su carácter
singularizado o no, los criterios de adscripción o departamentalización.
Al respecto conviene recordar que las relaciones de puestos de trabajo son
instrumentos importantes en la determinación de la configuración organizativa
concreta de la función pública. Así lo ha expresado la Sentencia del Tribunal
Superior de Justicia de Madrid de 23 de septiembre de 2.000 cuando refiriéndose
a las RPT dice: “constituyendo un mecanismo básico de la organización
administrativa, ya que al elaborarlas y modificarlas la Administración Pública, en
el ejercicio de la potestad de auto organización que le está conferida, diseña el
detalle de su propia estructura interna”.
Por tanto, suponen instrumentos para la racionalización de las estructuras de la
Administración Pública y la ordenación del personal para satisfacer las
necesidades actuales y de futuro. En ellas debe buscarse menores gastos de
personal y más eficiencia en la labor de servicio público.
Enumerar las necesidades de personal permanente. La existencia de la Relación
de Puestos de Trabajo hace posible saber con cuánto personal ha de contar y, a
la par, permite que el personal con empleo precario que ha demostrado tener las
competencias requeridas pueda acceder a ocupar puestos en la estructura que
han venido ocupando en esa situación. Partiendo de la RPT configuran la
estructura subjetiva de la organización y las plantillas.
De la misma forma expresada las Relaciones de Puestos de Trabajo permiten
aclarar si los puestos son reservados para personal laboral o funcionario, es decir,
cuál es el régimen jurídico de esos puestos. Por ello, uno de los puntos esenciales
que debe contener una relación de puestos de trabajo es la enumeración de los
puestos reservados a funcionarios o a laborales.
Articular la Carrera Profesional. Es decir, establecer la forma de provisión de los
puestos (mediante sistema de libre designación, mediante concurso específico o
mediante concurso) y los perfiles o requisitos de desempeño exigidos (formación
y experiencia).
121
Crear una Política Salarial racionalizada. Significa la ordenación del sistema
retributivo de los funcionarios en cuanto a las retribuciones complementarias ya
que las básicas se establecen el la Ley de Presupuestos Generales del Estado.
Se trata de complementos fijados en la Relaciones de Puestos de Trabajo como el
de “destino”, el cual es una retribución objetiva y singular pues está asignado a
un concreto puesto de trabajo y por ello, no cabe conectarlo ni con determinados
cuerpos ni con la titulación exigida para el ingreso, según el propio Tribunal
Supremo en su sentencia de la Sala de lo Contencioso-Administrativo, de 27 de
septiembre de 1990. En parecido sentido se refiere el Alto Tribunal al
complemento “específico” en Sentencia de 22 de diciembre de 1994. En este
caso el derecho al complemento nace de las condiciones particulares del puesto
(objetividad) y de las características de un determinado puesto (concreción).
Debido a que las Relaciones de Puestos de Trabajo tienen que cubrir todos esos
objetivos el art 74 del Estatuto Básico del Empleado Publico fija el contenido mínimo de
estas, previendo que “Las Administraciones Públicas estructurarán su organización
a través de relaciones de puestos de trabajo u otros instrumentos organizativos similares
que comprenderán, al menos, la denominación de los puestos, los grupos de
clasificación profesional, los cuerpos o escalas, en su caso, a que estén adscritos, los
sistemas de provisión y las retribuciones complementarias. Dichos instrumentos serán
públicos.”
A la vista del anterior artículo podemos afirmar que se mantiene la legislación previa a la
publicación de la Ley 7/2007 de 12 de abril del Estatuto Básico del Empleado Publico,
esencialmente la contenida en el artículo 16 de la Ley de Medidas para la Reforma de la
Función Pública.
Respecto al personal laboral, dado que la norma remite su regulación al Estatuto de los
Trabajadores, este, en su artículo veintidós, permite la homogeneización de condiciones
de trabajo de este tipo de personal respecto al funcionarial ya que por medio de un
acuerdo con los representantes de los trabajadores o de convenio colectivo se puede
diseñar un contenido de la prestación laboral a través de funciones, categorías, grupos o
similares y un sistema de clasificación profesional parecido al de los funcionarios.
No obstante lo dicho, la gestión del puesto de trabajo reservado por la Relación de
Puestos de Trabajo a un laboral, conforme a lo establecido en el Estatuto Básico, se
realizará mediante los sistemas y figuras establecidos para la función pública
funcionarial. ¿A qué se debe esto? Pues a que el concepto de puesto de trabajo es algo
ajeno a la persona que puede desempeñarlo y, por tanto, objetivo, ya que se refiere a
cómo se inserta el puesto en la organización, cuáles son los requisitos para poder
desempeñarlo y sus características objetivas.
El puesto de trabajo es una herramienta de gestión de personal diferente a la plantilla,
como ya hemos visto con anterioridad, planteada en función de las plazas que ocupan
las personas que integran el personal al servicio de la Administración Pública, ya sean
estos eventuales, laborales o funcionarios, con independencia de los puestos. Así ha
sido recogido por la Sentencia 30 de mayo del Tribunal Superior de Justicia de la
Comunidad Valenciana.
122
Pero recordemos que estamos tratando de la gestión de recursos humanos en la
Administración Pública y en ese caso podemos afirmar que ordenar la Administración
Pública en base a los puestos de trabajo supone crear toda una filosofía de la gestión
basada en una lógica organizativa en torno a la que ha de funcionar esa gestión.
Es necesario para la gestión algo que parece lógico: que sea la organización la
propietaria de los puestos pues así podrá objetivar sus necesidades y definir aquellos.
Esto solo puede hacerse perfilando los requisitos de ocupación de los destinos,
diseñando los procesos administrativos de funcionamiento y caracterizando las tareas.
Uno de los objetivos principales del gestor es racionalizar, simplificar y, sobre todo,
normalizar el funcionamiento cotidiano de la gestión del personal y de la Administración
Pública. Algunos métodos para concretar la mejora concreta son:
Alejarse de una factorización excesiva de las retribuciones complementarias
porque conlleva desincentivar la movilidad interna.
Dar preferencia, en detrimento de los puestos singularizados, aquellos que no
son singularizados. Estos segundos hacen más fácil la redistribución de efectivos,
también llamada movilidad por razones del servicio.
Propiciar una estructura flexible tomando como base a un sistema de puestos-
tipo, Tener presente el planteamiento organizativo y evitar denominaciones con
una diferenciación excesiva entre ellas. Esto quiere decir que es mejor favorecer la
agrupación de puestos por familias profesionales o sectores administrativos.
No entrar en exceso en materia de definición de funciones.
Prever los detalles de las actualizaciones periódicas: supresión, creación,
refundición y modificación de puestos.
Valoración de los Puestos
La Valoración de los Puestos de Trabajo es un requisito legal para establecer y modificar
las retribuciones. Significa atribuir un valor a un puesto dentro de una organización en
relación con otros puestos de ésta, permitiendo diseñar una estructura salarial basada,
no en los méritos del sujeto que los ocupa, sino en la naturaleza de las funciones a
desempeñar por este.
Las fases de este proceso son:
1. Identificación de los puestos.
2. Análisis de los contenidos del puesto.
3. Descripción de actividades y funciones.
4. Valoración por puntos de los factores presentes en el puesto.
5. Aplicación de los resultados en puntos a la retribución final.
123
Los factores y subfactores de la valoración son:
Variable “Responsabilidad”:
o Relaciones personales.
o Confidencialidad.
o Responsabilidad por los errores.
Variable “Especial Dificultad Técnica”:
o Complejidad de los trabajos.
o Conocimientos: Nivel educacional y experiencia/rodaje.
o Supervisión del personal: Personas directas o indirectas.
o Iniciativa y discrecionalidad.
o Magnitud de las decisiones.
Variable “Penosidad y/o peligrosidad”: Son las condiciones de ejercicio, si se
requiere un esfuerzo visual, mental o físico o condiciones ambientales
especialmente duras o riesgo de accidente o lesión.
Variable “Dedicación”: Como condición de ejercicio se refiere a la disponibilidad.
Variable Incompatibilidad: Este es un factor adicional que la organización o la
Administración Pública decide que es aplicable a determinados puestos.
Otros factores adicionales.
Particularidades de los Recursos Humanos en el Ámbito de la Administración Pública
Hemos de partir de la idea de que las Administraciones Públicas están poniendo gran
empezó en mejorar todo lo relacionado con los recursos humanos tras una larga historia
del olvido en esta materia. Ya, en la Ley de Bases de los Funcionarios Civiles del Estado
de 1963 (Ley 109/1963 de20 de julio) decía que “la clave de la eficacia de la
Administración Pública radica en la calidad de quienes la sirven y en el acertado régimen
de personal que tengan establecido.”
A partir de ese momento ha habido un lago camino de modernizaciones y reformas que
alcanzaban las materias de personal, de funcionamiento y de diseño orgánico, camino
que llega hasta estas fechas, con el Estatuto Básico Del Empleado Público.
Como puede deducirse de todo el texto de este tema, otro hito en la historia de la
gestión de los recursos humanos en las Administraciones Públicas españolas fue la
promulgación de la Ley de Medidas de Reforma de la Función Pública, Ley 30/1984, de 2
de agosto. Esta norma nos aportó las técnicas de análisis de los puestos de trabajo con
fines de promoción y salariales.
124
Posteriormente, la reforma que sufrió la Ley anteriormente mencionada mediante la Ley
22/1993, de 29 de diciembre introdujo términos como documentos de reforma, libros
blancos u optimización de recursos humanos.
De entre todos estos documentos destaca el publicado por el entonces llamado
ministerio de Administraciones Públicas uno llamado “Reflexiones para la modernización
de la Administración Pública del Estado” que ya en 1990 denunciaba que “no hay en la
Administración Pública una eficiente gestión de sus recursos humanos».
Heredero de esta tradición inaugurada en 1990 de documentos y libros blancos se
publicó uno de estos últimos en el año 2.000 titulado “Libro Blanco para la Mejora de los
Servicios Públicos” que también incidía en el tema diciendo que no había razón que
justificase el mantenimiento de las Administraciones Públicas fuera de ese movimiento
general de recursos humanos que convierte a las personas en la clave del éxito de
cualquier programa de cambio de una organización.
Previamente a la redacción del Estatuto Básico Del Empleado Público, la comisión que lo
redactaba señalaba que ninguna Administración Pública podía desarrollar sus funciones
correctamente si no disponía de los medios necesarios para ejecutar una estrategia de
gestión de su personal.
Por tanto, todos estos intentos de reforma y modernización desde los años sesenta
hasta nuestros días han hecho hincapié en lo necesario de poner en práctica técnicas
modernas para la gestión del personal en el sector de las Administraciones Públicas. Así
llegamos a nuestros días y nos encontramos con la herramienta legal más moderna para
profesionalizar y actualizar los departamentos de recursos humanos en lo público. Esta
es, como ya sabemos, el Estatuto Básico del Empleado Público, Ley 7/2007, de 12 de
abril.
Pero hemos de hacer notar que en el Estatuto mezclan técnicas, valores, etc. Así,
podemos decir que contiene derechos de los ciudadanos como el derecho a una buena
Administración Pública, aspectos que tratan de reforzar los valores éticos del servicio al
ciudadano y el empleo público y técnicas más modernas como la carrera horizontal, la
evaluación del desempeño o la profesionalización directiva.
El Estatuto Básico del Empleado Público incorpora, por tanto, técnicas profesionales de
recursos humanos y para la gestión de estas técnicas. Por eso llega a hacer una
declaración finalista en estos términos al hablar de cuáles son los objetivos de las
políticas de personal en el sector público: “atraer a los profesionales que la
Administración Pública requiere, que estimula (la Administración Pública) a los
empleados para el eficiente cumplimiento de sus responsabilidades y funciones, les
brinda suficientes oportunidades de promoción profesional, les proporciona la formación
adecuada al tiempo que facilita una gestión flexible y ágil, objetiva y racional, del
personal.”
125
Continúa diciendo, también en su exposición de motivos que “cada Administración
Pública debe poder configurar su propia política de personal”. Y finaliza asegurando que
la puesta en marcha de una gestión profesional, integrada y sistemática “podrá ganar en
equidad y eficiencia, lo que ha de traducirse tarde o temprano en una mejora de los
servicios”. Pero estas declaraciones de intenciones de la exposición de motivos del
Estatuto Básico Del Empleado Público no agotan la función de la gestión de los recursos
humanos en las Administraciones Públicas pues esta gestión tiene que responder a
otros planteamientos como los valores de capacidad, mérito e igualdad, valores
reconocidos en la propia Constitución en su artículo 23.2 y 103.3 como preminentes a la
hora del acceso a la carrera de la función publica.
Por otra parte, recordemos que ya no en la exposición de motivos sino en el propio
articulado, artículos 53 y 54 se recogen una serie de declaraciones bajo el nombre de
“principio éticos” en los que se quiere diseñar un “código deontológico” del ejercicio de
la función pública, conjugándose a modo de desarrollo de lo establecido en los preceptos
constitucionales anteriormente citados.
Podríamos caer en la tentación de creer que estos principios citados se agotan con el
acceso al empleo público pero también se refieren a toda la vida profesional del
empleado público junto con otra serie de principios reconocidos en el artículo 55 del
propio Estatuto Básico Del Empleado Público donde, además, se contienen otros
principios de acceso y de recursos humanos no recogidos en el texto constitucional.
Ahí se contemplan otros como la profesionalidad de los miembros de los órganos de
selección, la publicidad de las convocatorias y de sus bases, la transparencia, la
discrecionalidad, independencia e imparcialidad técnica de los órganos de selección en
sus acuerdos, la relación efectiva entre las tareas o funciones a desarrollar y el las
materias de contenido de los procesos de selección, la agilidad y la objetividad.
Ahora es necesario atemperar las anteriores afirmaciones ya que la jurisprudencia, y la
ha habido incluso del Tribunal Constitucional, ha interpretado el contenido de estos
principios.
Como hemos dicho, los méritos y la capacidad han de tener relación con el puesto y las
actividades que se va a realizar pero esa jurisprudencia ha añadido que las
Administraciones Públicas tienen un buen margen de acción para concretar cuál es el
contenido de los principios de capacidad y méritos.
Otro aspecto que se recoge en el artículo 61 del Estatuto Básico del Empleado Público
son los sistemas de selección del personal que, para los funcionarios, serán
ordinariamente el concurso-oposición (de forma excepcional) y la oposición (como
sistema común). Ambos habrán de dar prevalencia a la realización de una o varias
pruebas objetivas que determinen la capacidad en un orden de puntuación. Con esto la
norma deja claro que los gestores de recursos humanos que diseñan las pruebas de
acceso tendrán que medir en pruebas objetivas, no solo los conocimientos, sino que
también las habilidades y las capacidades de los aspirantes.
126
Lo anterior concuerda con la jurisprudencia reiterada que mantiene que no pueden
otorgarse facilidades basadas en la valoración excesiva de los méritos (concurso-
oposición.)
Con anterioridad hicimos mención que todos estos principios no solo afectaban al
momento de ingreso sino que también a lo largo de la carrera profesional del funcionario
¿Cómo? Pues en el sistema para acceder a los puestos de trabajo concretos y al de
promoción en la carrera a escalas o grupos superiores. Así lo ha aclarado las Sentencias
del Tribunal Constitucional número 287/1994, de 27 de octubre y la número 365/1993,
de 13 de diciembre. Esto encadena con otro tema de la gestión que es, no ya el acceso,
sino la adjudicación de los puestos de trabajo de las Relaciones de Puestos de Trabajo a
personal concreto. Si hablamos del personal de carrera administrativa hemos de hacer
mención al sistema del concurso de méritos, recogido en el artículo 78 del Estatuto
Básico Del Empleado Público.
Pueden existir otros sistemas como la libre designación pero se insiste en que la
provisión de los puestos se hará conforme a los principios consabidos de publicidad,
capacidad, mérito e igualdad. La jurisprudencia constitucional ha recalcado la
prohibición de la arbitrariedad en esta materia.
Los méritos son valorados mediante un concurso teniendo en cuenta las capacidades
conforme a criterios previamente establecidos y por órganos técnicos especializados y
colegiados. Con este sistema se a cumplimiento al ya aludido artículo 23.2 de la
Constitución. Respecto a esos órganos encargados de la valoración, el Estatuto Básico
Del Empleado Público en su artículo 79.1 dice: “La composición de estos órganos
responderá al principio de profesionalidad y especialización de sus miembros y se
adecuará al criterio de paridad entre mujer y hombre. Su funcionamiento se ajustará a
las reglas de imparcialidad y objetividad.”
Y esto viene una vez más a apoyar la necesidad de una gestión profesional y adecuada
de la gestión de los recursos humanos en la Administración Pública aunque esto plantee
un problema de fondo. Si las normas exigen la profesionalidad y la independencia de los
empleados públicos, esto es en ocasiones contrapuesto a la exigencia de participación
de órganos de gestión de recursos humanos, ya que estos implican estimular el
compromiso y las capacidades de esos mismos empleados públicos.
Además, en las Administraciones Públicas se da una dualidad en ocasiones difícil de
conjugar: por un lado su aspecto de monopolio de interés público, lo cual ya debería
establecer cuáles son sus preferencias y orientaciones pero, por otro lado, el conjunto de
intereses que influyen en ellas como son los políticos, los sindicatos, los usuarios y los
propios trabajadores públicos. Ahí es donde tienen los gestores de personal la obligación
de buscar el equilibrio apoyando que el personal muestre valores de servicio público
independiente y, por ello, permanente ya que someter al empleado público a los
vaivenes del capricho del político de turno sería perder la independencia de las
Administraciones Públicas Publicas.
127
Y si antes afirmamos que ya teníamos las bases para demostrar la necesidad de una
gestión de recursos humanos, ahora ya hemos visto las que demuestran la imperiosidad
de que esa gestión sea profesional e independiente. Por desgracia, esto aún no está muy
desarrollado en nuestras Administraciones Públicas Publicas ya que todos esos
principios y valores contenidos en la Constitución, en el Estatuto Básico del Empleado
Público y en la jurisprudencia constitucional concordante son bienintencionados pero no
son en realidad auténticas técnicas de gestión.
La integración de los principios y valores referidos y de las técnicas modernas de gestión
de recursos humanos es imprescindible para la modernización deseada por las normas
legales actuales. ¿Y cómo lo integramos? Como hemos apuntado, las normas no se
ejecutan por sí solas, requieren gestores que las lleven a la práctica, las adapten y las
impulsen mediante la institucionalización o integración en la institución de las técnicas
profesionales.
Como conclusión, ya que sabemos en qué consiste la gestión de recursos humanos en
las Administraciones Públicas, cuál es su importancia, en qué normas se recoge y cómo
actúa, haremos una mención somera a sus componentes clave:
Las prácticas, reglas y rutinas habitualmente utilizadas para decidir sobre las
cuestiones de personal del tipo de cómo se selecciona al personal y se le
remunera, evalúa y promociona y cómo esas reglas y prácticas se aplican
técnicamente. Esto es la aplicación operativa.
Las personas que influyen en el sistema y sus intereses como gobiernos,
políticos, empleados, sindicatos, etc. Es el llamado “espacio político” e incluye los
incentivos y el contexto que influyen en sus actuaciones.
Las normas legales, el diseño del sistema de gestión y la jurisprudencia,
constituyendo el marco jurídico.
128
LO QUE HE APRENDIDO
La mayor parte de lo relacionado con la planificación de los puestos de trabajo en
la Administración Pública, su gestión, su planificación y las relaciones de puestos
de trabajo se encuentra recogido en la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto
Básico del Empleado Público (EBEP), que regula el régimen estatutario del
personal laboral y funcionario al servicio de las Administraciones Públicas.
Los medios que las normas ofrecen a los encargados de recursos humanos en la
Administración Pública para ordenar u organizar la gestión de personal son: la
Relación de Puestos de Trabajo (RPT), la Plantilla de personal, el Registro de
personal, los Catálogos de puestos de trabajo, los Planes de empleo y la Oferta
de Empleo Público.
La Planificación de los Recursos Humanos se canaliza dentro de la ordenación de
la actividad profesional como un sistema que establece cómo será la organización
en el futuro pero teniendo en cuenta las necesidades y disponibilidades
existentes, con medidas de movilidad, previsiones organizativas, formación y
promoción interna.
La plantilla puede ser definida como la relación detallada de plazas que han sido
asignadas a cada una de las Categorías, Clases, Subescalas y Escalas en que se
integra el personal eventual, laboral y los funcionarios, bien para el conjunto de la
organización, en cuyo caso se llama plantilla inorgánica o bien para cada órgano
de la misma organización, llamándose entonces plantilla orgánica. La plantilla de
personal hace visible materialmente la estructura del personal.
La plantilla tiene naturaleza real ya que esta puede modificarse y ampliarse. La
plantilla tiene carácter de ordenación y normativo dentro de las competencias que
tienen los entes para organizarse a sí mismos mediante un proceso específico
para su elaboración. Son reglamentaciones organizativas auténticas con
naturaleza de disposiciones generales en cuanto a los acuerdos de fijación de
plantillas.
Al igual que la Plantilla, la Relación de Puestos de Trabajo tiene espíritu de
permanencia, perfeccionándose con su cumplimiento en lugar de agotarse.
También tiene el atributo de es disposición de carácter general y reglamentaria
con orientación hacia la ordenación de los recursos humanos y de la estructura
administrativa. Las Relaciones de Puestos de Trabajo pueden ser impugnadas
ante la jurisdicción contencioso-administrativa, teniendo por ello carácter público
y naturaleza normativa y carácter público.
En relación a los cuerpos podemos distinguir entre cuerpos generales y cuerpos
especiales.
129
Los componentes clave de la gestión son: las prácticas, reglas y rutinas
habitualmente utilizadas para decidir sobre las cuestiones de personal del tipo de
cómo se selecciona al personal y se le remunera, evalúa y promociona y cómo
esas reglas y prácticas se aplican técnicamente; las personas que influyen en el
sistema y sus intereses como gobiernos, políticos, empleados, sindicatos, etc. y
las normas legales, el diseño del sistema de gestión y la jurisprudencia.
Los sistemas de selección del personal que, para los funcionarios, serán
ordinariamente el concurso-oposición (de forma excepcional) y la oposición (como
sistema común). Ambos habrán de dar prevalencia a la realización de una o
varias pruebas objetivas que determinen la capacidad en un orden de puntuación.
La función de las escalas y cuerpos es mayor que la de ser el instrumento para la
ordenación de una auténtica carrera administrativa. Los cuerpos, al requerir unos
conocimientos y competencias determinadas para el ingreso en los mismos,
suponen para la organización una forma de establecer los límites funcionales de
los órganos y las competencias de estos. Su existencia no solo ha servido para el
ingreso y reclutamiento en la Administración Pública sino también para ordenar
los puestos de trabajo dentro de una organización
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ANOTACIONES
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TEST Marcar la respuesta correcta.
1. Este es la principal herramienta de organización de las Administraciones Públicas:
La plantilla.
La relación de puestos de trabajo.
La oferta de empleo público.
2. Una de las funciones de la relación de puestos de trabajo es:
Dotar de funciones básicas a cada puesto de trabajo y su modificación, creación,
supresión y refundición de puestos de trabajo.
Aplicación del sistema retributivo, y más especialmente de el salario base.
Ambas respuestas son correctas.
3. Los principios de igualdad, mérito y capacidad están recogidos en:
La ley 30/1984.
los artículos 23.2 y 103.3 de la Constitución.
la ley 30/92.
4. El Estatuto Básico que dispone que no podrán acordarse incrementos retributivos
que supongan en su conjunto un aumento de la masa salarial superior a los límites
fijados anualmente en la Ley de Generales Presupuestaria:
Verdadero.
Falso.
5. Los cuerpos generales:
Se crean para el ejercicio dentro de una determinada Administración Pública de
un oficio o profesión que requiere una determinada titulación especial.
Son los que tienen acceso a través de concurso oposición exclusivamente.
Son los ideados para prestar servicios del mismo orden en el conjunto de órganos
y unidades que componen la organización en cuestión.
6. Es un requisito legal para establecer y modificar las retribuciones:
La Valoración de los Puestos de Trabajo.
El diseño de la RPT.
La convocatoria de un concurso de méritos.
7. Las RPT serán públicas:
Verdadero.
Falso.
8. La RPT debe incluir:
El sistema de provisión del puesto, el tipo de puesto de que se trata y las escalas,
cuerpos y grupos a los que están adscritos.
El sistema de provisión del puesto, el tipo de puesto de que se trata, la titulación
y formación específica y académica necesarias para el correcto desempeño del
puesto, la denominación del empleado que la ocupa y las escalas, cuerpos y
grupos a los que están adscritos.
El sistema de provisión del puesto, el tipo de puesto de que se trata, la titulación
y formación específica y académica necesarias para el correcto desempeño del
puesto y las escalas, cuerpos y grupos a los que están adscritos.
132
9. ¿Cuál no es una variable “especial dificultad técnica”?
Conocimientos.
Análisis de los contenidos del puesto.
Complejidad de los trabajos.
10. Es el Estado quien tiene la competencia exclusiva para dictar las normas que regulen
cómo han de confeccionarse las Relaciones de Puestos de Trabajo:
Verdadero.
Falso.
133
GLOSARIO
Análisis Matricial de Variaciones
Es el método dirigido a seleccionar e identificar las causas potenciales de
los problemas para prevenirlos o, al menos, asegurar resultados del
sistema o proceso de la organización.
Burocracia Profesionalizada
Estructura basada en la estandarización de las habilidades lograda por la
socialización, el entrenamiento y mediante la coordinación entre sus
miembros. Los miembros profesionales tienen cierta independencia
respecto de sus compañeros y están más estrechamente vinculados con
los destinatarios de sus servicios y prestaciones.
Clima Organizacional
Lo que los miembros de la organización sienten al ser parte de ella, lo
que palpan, lo que perciben en el ambiente.
Competencias:
Conjunto de comportamientos observables relacionados deforma causal
con un desempeño excelente o bueno en una organización concreta y en
un trabajo concreto.
Competencias Estratégicas o Genéricas
Son las que resumen los aspectos que estarán presentes en todos y
cada uno de los puestos de la organización por ser imprescindibles para
que sus objetivos sean alcanzados dentro del marco de la cultura y
visión de la organización y respetando sus valores.
Concepto Complejidad
Multiplicidad o conjunto de unidades estructurales en las que se
distribuyen los miembros de una organización. Grado de diferenciación
de estructuras en un determinado sistema.
Complejidad horizontal
Consistente en la diferenciación de funciones y roles o especialización.
Capacidad Complejidad Vertical
Organización que presenta un determinado número de niveles
jerárquicos dependientes del tamaño de la organización.
glosario
Condiciones Cuerpos Especiales
Aquellos que se crean para el ejercicio dentro de una determinada
Administración Pública de un oficio o profesión que requiere una
determinada titulación especial.
Proceso Cuerpos Generales
Son los ideados para prestar servicios del mismo orden en el conjunto de
órganos y unidades que componen la organización en cuestión.
Cultura Organizacional
Es el conjunto de actuaciones aceptadas por la organización y llevadas a
cabo por uno o más de sus miembros.
Departamentos
Son áreas específicas de la organización en los que el encargado tiene
autoridad para el desempeño de las tareas previamente establecidas.
Diagrama de Relaciones
Es un método inductivo y lógico que consigue descubrir las causas y sus
relaciones para seleccionar, confirmar e identificar las causas originales
que afectan de forma más importante a un problema en el análisis.
Definir Efecto Halo
Dejarse influenciar por la imagen que da el trabajador sin conocerle y
que puede influenciar al calificar.
Estructura Adhocrática
La que se caracterizan por un estructura orgánica con una amplia
especialización de sus miembros y poca formalización en los
comportamientos. Los miembros se agrupan en unidades flexibles y
funcionales conformando unidades pequeñas.
Estructura Burocrática de Carácter Mecánico
La que presenta trabajo estandarizados, simples y repetitivos,
formalización de la comunicación y muchas reglas, gran cantidad de
unidades de trabajo de nivel inferior, una estructura centralizada de toma
decisiones y poder y considerable componente administrativo.
Estructura Centralizada
Aquella en la que de poder, todas las decisiones, son tomadas por una
persona o grupo pequeño.
Estructura Descentralizada
Es aquella en la que las decisiones son tomadas por miembros
distribuidos vertical y horizontalmente.
Estructura Divisionalizada
Aquella en la que las unidades mayores son las que conforman las
diferentes divisiones de la organización y están coordinadas y dirigidas
por una unidad central. Cada división presenta una estructura propia.
Estructura Organizacional
Es la suma de las divisiones de las unidades de trabajo de la
organización con distintas tareas y los métodos por los cuales consigue
se coordinan entre ellas.
Estructura Simple
Aquella que posee una mínima cantidad de unidades y pocos niveles
jerárquicos, presenta nivel muy bajo de formalización de los
comportamientos y una división de trabajo vaga. La coordinación es
llevada a cabo mediante la supervisión directa y es de carácter orgánica.
Gráfica de Proceso de Decisiones Programadas
Método lógico que se usa para predecir el futuro de la organización,
incidiendo en las situaciones no deseadas durante la realización de un
evento, para dirigirlo y rediseñarlo hacia un resultado más deseable.
Hipótesis
Es algo improbable basado en ideas experimentales, algo que
probablemente suceda.
Indicadores de Estructura
Son aquellos que miden cómo está equipada y organizada la
organización y permiten conocer si los recursos están bien organizados y
disponibles para facilitar el desarrollo de la labor de la organización.
Indicadores de Impacto
Mide el efecto que ha tenido un servicio o un programa sobre una
población o grupo grande de destinatarios.
Indicadores de Resultado
Son aquellos que miden la efectividad en la atención al destinatario de la
organización.
Instrumentos de Ordenación de la Gestión de Recursos Humanos
Los medios que las normas ofrecen a los encargados de recursos
humanos en la Administración Pública para ordenar u organizar la
gestión de personal.
Matriz DOFA
Acrónimo que significa debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas.
Método de Evaluación de Puestos por Comparación de Factores
Este es un método analítico y cuantitativo porque permite comparar
factor por factor.
Método de Evaluación por Puntos
Es de carácter técnico y establece cantidades de puntos a cada una de
los factores o de las características de los puestos.
Método de Evaluación por Series o Alineamiento
Método usa la técnica de alineamiento final de los puestos, es decir, la
técnica numérica de promedios para asignar a un puesto el salario
correspondiente.
Método de Grados o Calificación
Aquel que aplica la experiencia y el conocimiento de los miembros del
comité evaluador respecto a los puestos que formaran y forman la
organización para alcanzar a estructurar la escala de grados que más
convengan a la organización.
Módulo de Diagnóstico General
Se determinan los puntos débiles de los procesos operativos y del
apartado económico de la organización que requieren una inmediata
atención.
Organización
Necesidad humana de cooperación o ayuda mutua, la cual está presente
en la humanidad desde tiempos pretéritos y que nos ayuda a obtener
nuestros objetivos, de una manera más eficaz, eficiente y activa.
Organización Matricial
Es aquella que mezcla aspectos de organización de servicios ofrecidos
con la funcional.
Plantilla
Relación detallada de plazas que han sido asignadas a cada una de las
Categorías, Clases, Subescalas y Escalas en que se integra el personal
eventual, laboral y los funcionarios, bien para el conjunto de la
organización, en cuyo caso se llama plantilla inorgánica o bien para cada
órgano de la misma organización, llamándose entonces plantilla
orgánica.
Puesto de Trabajo
Hacemos referencia a las áreas de responsabilidad, funciones y objetivos
que deberá asumir la persona que lo ocupe, con el objetivo de alcanzar
los objetivos estratégicos de la organización en el período de tiempo
establecido.
Rasgo
Es una cualidad del carácter, propiedad de una persona o característica
relativamente constante de ella.
Relación de Puestos Trabajo
Es el instrumento técnico por el cual se efectúa la ordenación del
personal, conforme a las necesidades de los servicios. Precisa de la
denominación de los puestos, requisitos exigidos para el desempeño de
cada puesto, las características esenciales de esos puestos y la
determinación de las retribuciones complementarias.
Teoría
Es una explicación más o menos amplia de uno o varios fenómenos que
pueden verificarse y probarse, contando con varias líneas y tipos de
evidencia. Es una serie de ideas verificables y experimentadas.
Valoración de Puestos
Técnica empleada para analizar el puesto concreto con el objetivo de
determinar su importancia concreta en relación con los demás puestos,
teniendo en cuenta el grado de responsabilidad, esfuerzo y habilidad
requeridos para su desempeño así como las condiciones de trabajo en
los cuales se lleva a cabo.
BIBLIOGRAFÍA
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Editorial: McGraw-Hill
Autor: Ries, L. y Ries, Al.
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Título: Guía Básica para la actividad de marketing
Editorial: Ed. Deusto
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Año: 2001
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Editorial: Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación
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Año: 1999
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Editorial: Ariel
Autor: Beeru Palacio, A. y Martín Santana
Año: 1974
Título: Planificación de Medios: Pieza Clave en la Estrategia de
Comunicación
Publicitaria
Editorial: Harvard-Deusto Marketing & Ventas
Autor: Toro J. M. y Oliver, X.
Año: 1998
Título: Modelos de Optimización. Nuevas Herramientas para la
Planificación de Medios.
Editorial: Investigación y Marketing
Autor: López-Solana, J.A.
Año: 1995
Título: El proceso de creación publicitaria. Planteamiento,
Concepción y realización de los mensajes
Editorial: Deusto
Autor: Joahnnis, H.
Año: 1986
bibliografía
Título: Manual de Planificación de Medios
Editorial: ESIC
Autor: González Lobo, Mª A. y Carrero Fernández, E.
Año: 1999
Título: Medida de la Eficacia de la Publicidad en un Pre-Test
Editorial: Investigación y Marketing
Autor: Gómez del Campo
Año: 1995
Título: De la Publicidad a la Comunicación
Editorial: Harvard-Deusto Business Review
Autor: Echevarria Gangoiti. J.A.
Año: 1997
Título: Diagnostico empresarial. Método para identificar, resolver y
controlar
Problemas en las empresas
Editorial: México D.F. Editorial Trillas, S.A. de C.V
Autor: Valdez Rivera, S.
Año: 1998
Título: Diagnóstico Organizacional
Editorial: Tamayo. México
Autor: Rodríguez Mancilla, D.
Año: 1991
Título: El Clima de Trabajo en las Organizaciones
Editorial: Trillas.México
Autor: Brunet, L.
Año: 1987
Título: Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias
Editorial: Granica. Buenos Aires
Autor: Alles, M. A.
Año: 1999
Título: Dirección estratégica de recursos humanos
Editorial: Granica. Buenos Aires
Autor: Alles, M. A.
Año: 2000
Título: La gestión de los recursos humanos
Editorial: McGraw Hill. Madrid
Autor: Dolan, S.; Schuler, R. S. y Valle, R.
Año: 1999
Título: El valor añadido por la dirección de recursos humanos. Una
nueva
Estrategia para los 90.
Editorial: Deusto. Bilbao
Autor: Fitz-Enz, J.
Año: 1992
Título: Gestión de las competencias
Editorial: Gestión 2000
Autor: Prieto, J. M.
Año: 1997
Título: Personal: Gestión Local
Editorial: Aranzado
Autor: Koninks Frasquet, A.
Año: 2005
Legislación
Título: Ley 29/2005, de 29 de diciembre, de Publicidad y Comunicación
Institucional
Título: Real Decreto 947/2006, de 28 de agosto, por el que se regula la
Comisión de publicidad y comunicación institucional y la elaboración del
Plan Anual de publicidad y comunicación de la Administración General
del Estado
Título: Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público
Título: Real Decreto 817/2009, de 8 de mayo, por el que se desarrolla
parcialmente la Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector
Público
Título: Ley 30/1984, de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la
Función Pública
Título: Ley 57/2003, de 16 de diciembre, de medidas para la
modernización del gobierno local
Título: Ley 6/1985, de 28 de noviembre, de Ordenación de la Función
Pública de la Junta de Andalucía, modificada por Ley 6/1988, de 17 de
octubre
Título: Ley 7/1985, de 2 de abril, Reguladora de las Bases del Régimen
Local
Título: Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado
Público
Título: Ley 9/1987, de 12 de junio, de Órganos de representación,
Determinación de las Condiciones de Trabajo y Participación del
personal al servicio de la Administraciones Públicas, modificada por las
Leyes 7/1990, de 19 de junio, en materia de Negociación colectiva y
participación en la determinación de las condiciones de trabajo de los
empleados públicos, 18/1994, de 30 de junio, sobre Elecciones a
órganos de representación y Ley 7/2007, del Estatuto Básico del
Empleado Público
Título: Orden de 2 de diciembre de 1988, sobre Relaciones de Puestos de
Trabajo en la Administración del Estado
Título: Real Decreto 2568/1986, de 28 de noviembre, por el que se
aprueba el Reglamento de Organización, Funcionamiento y Régimen
Jurídico de las Entidades Locales
Título: Real Decreto Legislativo 781/1986, de 18 de abril, por el que se
aprueba el texto refundido de las disposiciones legales vigentes en
materia de Régimen Local
Título: Real Decreto Legislativo 861/1986, de 25 de abril, del Régimen del
Retribuciones de los Funcionarios de Administración Local
Título: Real Decreto, 364/1995 por el que se aprueba el Reglamento
General de Ingreso del personal al servicio de la Administración General
del Estado y de provisión de puestos de trabajo y promoción profesional
de los funcionarios civiles de la Administración General del Estado
Título: Ley 30/1984, de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la
Función Pública
Normativa de Recursos Humanos en la Administración
cuestionarios de evaluación
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1. Las grandes organizaciones: Tienen el mismo nivel de burocratización que las de menor tamaño. Tienen un nivel más menor de burocratización, con menos formalización y más reglas y con una
jerarquización menos extensa. Tienen un nivel más alto de burocratización, con mayor formalización y más reglas y con una jerarquización
más extensa.
2. Las relaciones entre la centralización en la toma decisiones y la formalización: No son influenciadas por otras variables. Son influenciadas por otras variables, en especial, por el nivel de profesionalización de los miembros de la
organización y tienen un carácter complejo. Son influenciadas por otras variables, en especial, por el nivel de tecnología de la organización y tienen un
carácter simple.
3. DOFA es un acrónimo que significa: Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Dualidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Debilidades, oportunidades, facilidades y amenazas.
4. Las herramientas administrativas son: Diagrama de relaciones, Diagrama de afinidad, Análisis matricial de variaciones, Gráficas de proceso de
decisiones programadas (GPDP), Diagrama de flechas y Diagrama de árbol. Diagrama de relaciones, Diagrama de afinidad, Análisis matricial de variaciones, Diagrama matricial,
Gráficas de proceso de decisiones programadas (GPDP), Diagrama de flechas y Diagrama de árbol. Diagrama de relaciones, Diagrama de afinidad, Diagrama de conjuntos, Análisis matricial de variaciones,
Diagrama matricial, Gráficas de proceso de decisiones programadas (GPDP), Diagrama de flechas y Diagrama de árbol.
5. Las estructuras más centralizadas son las estructuras llamadas “dominantes”. Verdadero. Falso.
6. Uno de los síntomas de que la estructura es inadecuada es: Satisfacción de los cargos directivos de la organización. Satisfacción de los miembros de la organización. Solapamiento y excesiva dispersión de funciones en las distintas unidades y falta de coordinación.
7. Los indicadores tipo tasa o índice son: Indicadores de Proceso, Indicadores de Resultado, Indicadores de Impacto e Indicadores de Estructura. Indicadores de Proceso, Indicadores de Resultado, Indicadores de Impacto, Indicadores de Estructura e
Indicadores de Satisfacción. Indicadores de Proceso, Indicadores de Resultado e Indicadores de Estructura.
8. Una de las fases de la elaboración del diagnóstico es: El entrenamiento del grupo de trabajo seleccionado. La celebración de reuniones periódicas. Ninguna respuesta es correcta.
9. Uno de los pasos a seguir en el proceso general de diagnóstico organizacional es: Generación de una lista de carácter colectivo. Planteamiento de posibles soluciones. Ambas respuestas son correctas.
10. La estructura burocrática de carácter mecánico presenta una gran formalización de la comunicación y muchas reglas, gran cantidad de unidades de trabajo de nivel inferior, una estructura centralizada de toma decisiones y poder y considerable componente administrativo Verdadero. Falso.
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1. Los procedimientos de valoración de puestos de trabajo son: Cualitativos y cuantitativos. Cualitativos, cuantitativos y estructurales. Estructurales y factoriales.
2. El nombramiento de los puestos representativos o puestos tipo es un paso del: Método de evaluación por puntos. Método de graduación previa o clasificación. Método de evaluación por series o alineamiento.
3. El método de evaluación en grupos se subdivide en: Comparación por parejas, Método de distribución forzado y Método de categorización. Método de distribución forzado y Método de categorización. Ambas respuestas son correctas.
4. En el benchmarking: Para cada proceso y actividad es necesario comparar los niveles de eficacia. Para cada proceso y actividad es necesario comparar los niveles de eficacia, de eficiencia y de
productividad. Para cada proceso y actividad es necesario comparar los niveles de eficiencia y de productividad.
5. Podemos definir la gestión total de la productividad como aquél proceso dentro de la administración que observa las cuatro fases del “ciclo de la productividad”. Verdadero. Falso.
6. Los niveles de benchmarking son: First Class, Competitivo directamente, Interno, No competitivo, Competitivo latente. World Class, Competitivo directamente, Interno, No competitivo, Competitivo latente. World Class, Competitivo directamente, Interno, No competitivo, Competitivo latente y Competitivo estable.
7. El efecto halo es dejarse influenciar por la imagen que da la organización sin conocerla y que puede influenciar al calificar: Verdadero. Falso.
8. Uno de los principales objetivos de la evaluación de puestos de trabajo es: Alcanzar la igualdad de salarios para todos los miembros de la organización. Dar una peor imagen interna de la organización. Reducir las rotaciones y quejas del personal.
9. En las escalas de calificación conductual: El evaluador va a elegir la frase más descriptiva del trabajo del miembro de la organización. Se compara el trabajo del empleado con determinados parámetros de conductas específicos. Lleva un diario de las actuaciones más destacadas durante el período de evaluación.
10. El “efecto aureola” consistente en adoptar decisiones obedeciendo a los juicios prestablecidos o prejuicios sociales: Verdadero. Falso.
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1. En los cuestionarios para la recogida de datos, si el número de empleados para el mismo tipo de puesto de trabajo superan los cinco se tomaran aleatoriamente: Al 10% de ellos. Al 30% de ellos. Al 50% de ellos.
2. Las competencias que están presentes en todos los puestos de trabajo se llaman: Genéricas. Estratégicas. Ambas respuestas son correctas.
3. El catálogo de competencias se compone de: Introducción y objetivos, metodología, resultados, conclusiones y anexos. Introducción y objetivos, metodología, resultados, conclusiones. Introducción y objetivos, metodología, resultados, análisis, conclusiones y anexos.
4. La descripción del puesto de trabajo debe incluir: Los criterios para evaluar el rendimiento del personal que ocupe el puesto. Los datos de identificación de la persona que ocupa el puesto. Ninguna respuesta es correcta.
5. El enfoque de competencias permite no solo validar sino también mantener constantemente actualizados los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo: Verdadero. Falso.
6. La moda el elemento estadístico más apropiado para decidir el orden de importancia final de las competencias del perfil: Cuando las mismas competencias ha sido seleccionadas como relevantes para el puesto por todos los
sujetos y en el mismo orden de importancia. Cuando diferentes competencias ha sido seleccionadas como relevantes para el puesto por todos los
sujetos. Cuando las mismas competencias ha sido seleccionadas como relevantes para el puesto por todos los
sujetos, pero les han asignado distintos órdenes de importancia.
7. Partiendo del listado de competencias genéricas y de las descripciones de puestos, se prepara un borrador inicial del cuestionario que se utilizará para la elaboración del manual de puestos de trabajo: Verdadero. Falso.
8. Las variables incluidas en un perfil psicométrico se pueden clasificar como: Recomendables, importantes o imprescindibles. Prescindibles, medias o aconsejables. Poco recomendables, importantes o muy imprescindibles.
9. El primer paso para hacer un perfil es: La descripción de las funciones del puesto. La elaboración de un borrador cuestionario. La descripción del puesto de trabajo.
10. Para elaborar un borrador de cuestionario se presenta un listado de las competencias comunes: Verdadero. Falso.
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1. Este es la principal herramienta de organización de las Administraciones Públicas: La plantilla. La relación de puestos de trabajo. La oferta de empleo público.
2. Una de las funciones de la relación de puestos de trabajo es: Dotar de funciones básicas a cada puesto de trabajo y su modificación, creación, supresión y refundición
de puestos de trabajo. Aplicación del sistema retributivo, y más especialmente de el salario base. Ambas respuestas son correctas.
3. Los principios de igualdad, mérito y capacidad están recogidos en: La ley 30/1984. Los artículos 23.2 y 103.3 de la Constitución. La ley 30/92.
4. El Estatuto Básico que dispone que no podrán acordarse incrementos retributivos que supongan en su conjunto un aumento de la masa salarial superior a los límites fijados anualmente en la Ley de Generales Presupuestaria: Verdadero. Falso.
5. Los cuerpos generales: Se crean para el ejercicio dentro de una determinada Administración Pública de un oficio o profesión que
requiere una determinada titulación especial. Son los que tienen acceso a través de concurso oposición exclusivamente. Son los ideados para prestar servicios del mismo orden en el conjunto de órganos y unidades que
componen la organización en cuestión.
6. Es un requisito legal para establecer y modificar las retribuciones: La Valoración de los Puestos de Trabajo. El diseño de la RPT. La convocatoria de un concurso de méritos.
7. Las RPT serán públicas: Verdadero. Falso.
8. La RPT debe incluir: El sistema de provisión del puesto, el tipo de puesto de que se trata y las escalas, cuerpos y grupos a los
que están adscritos. El sistema de provisión del puesto, el tipo de puesto de que se trata, la titulación y formación específica y
académica necesarias para el correcto desempeño del puesto, la denominación del empleado que la ocupa y las escalas, cuerpos y grupos a los que están adscritos.
El sistema de provisión del puesto, el tipo de puesto de que se trata, la titulación y formación específica y académica necesarias para el correcto desempeño del puesto y las escalas, cuerpos y grupos a los que están adscritos.
9. ¿Cuál no es una variable “especial dificultad técnica”? Conocimientos. Análisis de los contenidos del puesto. Complejidad de los trabajos.
10. Es el Estado quien tiene la competencia exclusiva para dictar las normas que regulen cómo han de confeccionarse las Relaciones de Puestos de Trabajo Verdadero. Falso.
Firma del alumno Firma del tutor
_________ a ____ de ___________ de _______ _________ a _____ de ___________ de _______
