Nivel de Servicio o disponibilidad de productoEl objetivo principal del control de stock es asegurar que el producto est disponible en el momento y en las cantidades deseadas. Lamentablemente, solo contando con un inventario prcticamente ilimitado se puede garantizar que un producto se encuentre disponible en absolutamente todas las oportunidades en que es solicitado a lo largo de su vida, aunque esto es, en la prctica, imposible. Es por esto que las organizaciones deben fijar un nivel de servicio mnimo sobre el cual calcular la base del inventario a mantener, de modo de asegurar una disponibilidad de producto que satisfaga a los clientes, acotando al mismo tiempo la cantidad de inventario a mantener. El nivel de servicio establecido actuar como un porcentaje por debajo del cual todos los pedidos podrn ser abastecidos con el inventario existente. Una vez determinado el nivel de servicio que se quiere brindar, y suponiendo que la demanda es incierta y puede variar respecto de los pronsticos, se podr calcular por medios estadsticos el inventario de seguridad que se deber mantener de cada artculo, de modo de satisfacer el nivel de servicio propuesto.Costos de InventarioEl segundo objetivo del control de stock ser el de minimizar el costo total del inventario para cada nivel de servicio establecido. Existen tres clases generales de costos que formarn el costo total de inventario: costos de adquisicin, costos de mantener inventario y costos por falta de existencias. Los costos de adquisicin incluyen aquellos costos en los que se incurre al colocar un pedido de reaprovisionamiento: costos relacionados con el procesamiento, ejecucin, transmisin y manejo de la orden, as cmo tambin el costo del transporte si correspondiera. Algunos de estos costos pueden variar de acuerdo al tamao de la orden.Los costos de mantener inventario incluyen los costos de espacio, de capital, de servicio (seguros e impuestos) y de riesgo de inventario (obsolescencia, dao o deterioro). Los costos de capital, referidos al costo del dinero en conexin con el inventario, o el costo de oportunidad del dinero inmovilizado en el inventario, pueden representar ms del 80% del costo total del inventario.Al no contar con suficiente inventario como para surtir un determinado pedido se incurre en los llamados costos por falta de existencias. Estos costos contienen una componente intangible, los costos derivados de la prdida de la venta, y una componente medible, aquellos costos derivados de la entrega de un pedido pendiente (necesidad de reprocesamiento de orden y distribucin por canales que suelen no ser los tradicionales).Poltica de InventariosLa poltica de inventarios deber definir el nivel ptimo de inventarios de la compaa, aquel que permita garantizar el nivel de servicio establecido, por un lado, minimizando los costos de inventario, por el otro. Esto significa que se deber llegar a una solucin de compromiso entre el nivel de servicio que una empresa desea brindar y el inventario que es capaz de mantener, modificando estas variables hasta arribar a un punto ptimo. El control de stocks ser el encargado de mantener los niveles ptimos tan cerca de lo planificado como sea posible.

Mtodos de Control de StockLos mtodos de control de stock corresponden a herramientas que permiten mantener equilibrado el nivel de inventario, y pueden diferenciarse en dos grupos: herramientas de accin, que actan a nivel de cada artculo, y herramientas de control, que actan a nivel de categoras o familias de productos, y que son las comnmente utilizadas al nivel de la gerencia de la compaa.Conociendo el nivel de disponibilidad de producto que la empresa desea mantener (nivel de servicio), y los costos que supone adquirir y mantener el inventario, la forma de mantener equilibrado el mismo es actuando sobre las rdenes de abastecimiento, decidiendo cuanto y cuando comprar. Comprar en grandes cantidades favorecer a la disponibilidad de producto, y a los costos de adquisicin, pero impactar fuertemente en los costos de mantener inventario. Por otro lado, comprar en pequeos lotes que se vendan rpidamente favorecer los costos de mantener inventario, pero pondr en serio peligro el nivel de servicio que la compaa desea brindar.Existen en la prctica dos modelos comnmente utilizados para lograr esto: el control de stock por punto de reorden y el control de stock por revisin peridica. El primero supone identificar un nivel determinado de inventario llamado punto de reorden y colocar una orden cada vez que el nivel de inventario se reduce hasta este punto. La cantidad de stock a solicitar se calcula matemticamente y se conoce como cantidad econmica de pedido. El segundo supone revisar el stock disponible a intervalos regulares de tiempo, colocando en cada revisin una orden de abastecimiento que devuelva el nivel de stock hasta una cantidad mxima predeterminada. La cantidad de stock a solicitar ser la diferencia entre este punto mximo y el stock disponible al momento de la revisin.El control de stock por revisin peridica da por resultado un poco ms de inventario respecto del de punto de reorden, pero los costos aadidos de su manejo suelen estar compensados por costos administrativos reducidos, precios ms bajos y costos de adquisicin ms bajos, ya que el hecho de revisar el stock a intervalos regulares permite que se haga simultneamente para varios artculos, con lo que pueden solicitarse juntos, logrando economas de produccin, transporte y compras.Artculos individuales y en gruposSin embargo, con frecuencia la gerencia est ms interesada en la cantidad total de dinero destinada a los inventarios y a los niveles de servicio para amplios grupos de artculos, que en el control de artculos individuales. Por lo tanto, existen mtodos de control de stock destinados especficamente a controlar colectivamente los artculos en grupos, como el coeficiente de rotacin de inventario, la clasificacin de productos ABC y la agrupacin de riesgos.El coeficiente de rotacin de inventario (o ITO por sus siglas en ingls) es una relacin entre las ventas anuales a costo de inventario y la inversin promedio en el inventario durante el mismo perodo de ventas. Es un indicador que permite conocer la rapidez con la que rota el inventario, o lo que es lo mismo, cuantas veces en el ao el inventario se convierte en dinero o en cuentas por cobrar. Mientras ms alta sea la rotacin de inventarios, ms eficiente ser el manejo del inventario de una empresa.Siendo que no todos los productos tienen la misma importancia para una empresa en trminos de ventas, contribucin marginal, cuota de mercado o competitividad, tiene sentido diferenciar los productos en un nmero limitado de categoras mediante por ejemplo, un anlisis ABC. De este modo, se pueden aplicar en forma diferenciada polticas de inventarios a cada uno de estos diferentes grupos, logrando, con niveles ms bajos de inventario, cumplir con los objetivos de servicio planteados.Una ltima herramienta de control, la agrupacin de riesgos, supone revisar los nodos de la red logstica donde se encuentra el inventario, siendo que en cuantas menos ubicaciones se encuentre ubicado menor ser el nivel del mismo.Tanto a nivel de artculo como a nivel de grupo o categora, se puede mencionar como una buena prctica del control de stock la revisin peridica de aquellos productos de baja rotacin y de rotacin nula, de modo de tomar, junto con las reas de la empresa correspondientes, las acciones necesarias para su reduccin. Esto permitir reducir costos de almacenamiento, obsolescencia y deterioro, favoreciendo el equilibrio de costos del inventario.Importancia de los procesos de control de stock fsicoNingn anlisis ser confiable si la compaa no puede garantizar la veracidad del inventario con el que se cuenta fsicamente. De aqu la importancia de contar con procesos operativos adecuados que permitan proteger el inventario, minimizando las diferencias que puedan llegar a ocurrir. Sern en este sentido de suma importancia todos aquellos procesos que impacten sobre el inventario, desde su recepcin hasta su despacho, pasando por el almacenamiento y la preparacin de pedidos, y reforzando los controles con conteos cclicos e inventarios anuales. Los procedimientos logsticos que hacen a la integridad y confiabilidad del inventario sern la base operativa sobre la que se soportar el modelo analtico de control de stock.En resumenEl control de stock es para cualquier compaa un proceso de vital importancia, independientemente de si la empresa tiene o no un sector dedicado exclusivamente a ello. Las tareas del control pueden dividirse en sectores tan diversos como finanzas, compras o logstica, pero nunca deben dejar de realizarse. Un pobre manejo del inventario puede llevar a una empresa a sobre estoquearse, lo que puede derivar en graves problemas financieros, o puede llevar a una compaa a quebrar producto reiteradamente, generando disconformidad y prdida de clientes. Un control eficiente permitir, en cambio, mantener sanos los estados financieros de la compaa, asegurando al mismo tiempo un nivel de disponibilidad de producto que satisfaga a los clientes, tornndose una ventaja competitiva para cualquier empresa que sepa como utilizarla.

.14OBJETIVOSDEL CONTROL DE MATERIALES. No comprenden los fondos de lasempresasen comprar innecesarias de materiales y repuestos. Rechazar materiales y repuestos que no hayan sido pedidos o que no cumplan con las especificacionestcnicasadecuadas. Asegurar los recibos de los materiales y repuestos y su cargo con lospreciosadecuados. Controlar adecuadamente las existencias de materiales y repuestos en elalmacn.3.15 STOCK.Se entiende por stock a todo aquel conjunto de materiales, artculos o existencia que se encuentran salvaguardados en el almacn como deposito de reserva.Tambin se puede definir el stock como: la cantidad debienesque disponeuna empresa, es decir, que este trmino se utiliza generalmente para referirse a losproductosalmacenados en otras palabras, alinventario.El stock representa uno de los componentes de mayor relevancia en la determinacin del resultado tanto a travs delcostoque genera laatencinderecursosfinancieros en su inmovilizacin como los vinculados a su posesin y custodia.La rotacin del stock y el nivel de inventario mantenido en una empresa son aspectos de vital importancia para cualquier tipo deorganizacin. Una alta rotacin y un bajo nivel de stock se traduce significativas mejoras deeficiencia, ahorra decostosy aplicaciones efectivas de los recursos financieros de toda empresa.3.16 ROTACIN DE INVENTARIOSSe refiere a todo aquello que permanece inmvil, esttico o inerte que no produce nada.las utilidades se generan elmovimiento, con la rotacin, con elcambiode unos activo por otros. En el naco de lo inventarios, entre mayor sea la rotacin mayores serian las posibilidades de aumentar las ganancias.La rotacin de los inventarios significa la cantidad de veces promedio durante el ao estos se resuelven mediante laproduccinyventa, convirtindose su existencia en cuantas por cobrar efectivo y nuevamente en inventarios. Esta formacin se obtiene de los inventarios y delregistrode lascomprasrealizadas en el periodo determinado.3.17 CLASIFICACIN DE LOS MATERIALES DE INVENTARIOEl hecho de clasificar los materiales que forman parte de nuestros inventarios es una prctica usual que tiene comoobjetivolimitar las actividades deplanificaciny control de cierto nmero de referencias, las ms importantes. Cuando en un inventario existe millares de referencias es muy difcil que se puedan extender dichas actividades a todas ellas y es necesario asignar de forma ptima la capacidad real degestin.La clasificacin de los materiales se suele abordar sobre la base de los dos siguientes criterios: Salidas (en unidades monetarias). Es la extendida, y agrupar los artculos en la conocida clasificacin "ABC" , a veces denominada "XYZ" para no confundir las siglas anteriores con elconcepto"Activities Based Costs" o "Costos Basado en Actividades" . Rotacin3.18SISTEMADE CLASIFICACIN DE INVENTARIO ABCLa necesidad de establecer unprogramade entrega de materiales para evitar situaciones de inactividad que repercuten negativamente en los costos de los factores productivos , hace preciso realizar ladiscriminacinde artculos con el fin de determinar entre ellos cuales son los que por sus caractersticas precisan un control mas riguroso. Este ltimo se consigue la clasificacin "ABC" valor anual pasado de cada artculo.En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias caractersticas, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular, dependiendo de su importancia en losprocesosde la compaa y de las posibilidades de adquisicin.ElanlisisABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios preestablecidos, dicha clasificacin se basa en la conocidaleyde pareto, y diferencia de los artculos entre los importantes y escasos (categora A) y los numerosos y triviales (categora C), con ungrupointermedio que no participa que ambas denominaciones (categora B). Es clsico considerar las siguientes agrupaciones de los artculos: Tipo A: Son aquellos en los quela empresatiene mayorinversin. Representa el 20% de lo artculos en inventario y como referencia el 80% del valor de la inversin. son generalmente los mas costoso y los de rotacin lenta del inventario. Tipo B: Son aquellos que por referencia les corresponde el rango siguiente de inversin, y representa el 30% de los artculos y requieren del valor de inversin. Tipo C: Son aquellos que representa el 50% de los artculos en inventario y solo el 5% del valor de la inversin. Este tipo normalmente se encuentra en grandes y variadas cantidades dentro del inventario, por corresponde a inversin mas bajas.Como recomendacin general, si se manejan muchas referencias, la clasificacin que se realice atendiendo al valor de las salidas, y el nmero de artculos que se dispone, no se debe diferir excesivamente delos valoresindicados. La gestin de los inventarios deber ir avanzado.la gestin de losindicadoresdeber ir avanzado desde la categora A hasta la categora B y C, enfuncinde las posibilidades reales que tenga la empresa.El control de los artculos del A, debe ser muy preciso y minucioso, por la razn de representar el de mayor inversin. Es recomendable interpretar en ellos las tcnicas del control inventarios mas sofisticados.Por otra parte los artculos A, pueden ser controlados empleando otras tcnicas que resulten eficientemente y menos complejos. A diferencia de los artculos A y B , los tipo C solo requieren de un mnimo control de inventario.

Grafico 3.1 Porcentajes de la Clasificacin ABC3.19 TCNICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMASA travs deltiempose fueron utilizando varias tcnicas de solucin deproblemas, teniendo cada una detalles especficos y desarrolladas por filosofas o culturas decalidad, de las cuales algunas han sobresalido porque han tenido resultado satisfactorio, cada una de estas fue expuesta por distintos autores y entre ellas tenemos:3.20TEORADE LAS 5S.Elmtodode las 5 S, as denominado por la primera letra (en japons) de cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cincoprincipiossimples: Seiri:ORGANIZACIN: "Separar Necesarios". Seiton:ORDEN: "Situar Necesarios". Seiso:LIMPIEZA: "Suprimir Suciedad". Seiketsu:ESTANDARIZAR: "Sealizar Anomalas". Shitsuke:DISCIPLINA: "Seguir Mejorando"3.21 LA APLICACION DE LAS 5S SATISFACE MULTIPLES OBJETIVOS. CADA 'S' TIENE UN OBJETIVO PARTICULAR: Eliminar del espacio detrabajolo que sea intil. Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz. Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden. Fomentar los esfuerzos en este sentido.POR OTRA PARTE EL TOTAL SISTEMA PERMITE: Mejorar las condiciones de trabajo y lamoraldelpersonal(es ms agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado) Reducir losgastosde tiempo y energa Reducir losriesgosdeaccidenteso sanitarios Mejorar la calidad de laproduccin. Seguridad enel Trabajo.3.22 OBJETIVO DE LA TEORIA DE LAS 5S.Mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestin deesttica. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, deseguridad, elclimalaboral,la motivacindel personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, laproductividady lacompetitividaddela organizacin.3.23 LAS 5S CONSISTESeiri: ORGANIZACIN. Separar Innecesarios.Es la primera fase, consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos. Haciendo inventarios de las cosas tiles en el rea de trabajo. Entregar un listado de lasherramientaso equipos que no sirven en el rea de trabajo. Desechando las cosas intiles.DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA CLASIFICACIN

Fig3.1Diagrama de Flujopara la Teora de las 5s.Seiton: ORDEN. Situar Necesarios.Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usarmtodosde gestin visual para facilitar el orden, pero a menudo, el ms simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.Lasnormasde Seiton: Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte). Definir las reglas de ordenamiento. Hacer obvia la colocacin de los objetos. Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario. Clasificar los objetos por orden de utilizacin. Estandarizar los puestos de trabajo.Seiso : LIMPIEZA. Suprimir SuciedadUna vez el espacio de trabajo est despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho ms fcil limpiarlo (seiso). Consiste en identificar y eliminar lasfuentesde suciedad, asegurando que todos losmediosse encuentran siempre en perfectoestadooperativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria.Normas para Seiso: Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas. Volver a dejar sistemticamente en condiciones. Facilitar la limpieza y la inspeccin. Eliminar la anomala en Origen.Seiketsu: MANTENER LIMPIEZA. Estandarizacin o Sealizar Anomalas.Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.A menudo el sistema de las5Sse aplica slo puntualmente. Seiketsu hay que recordar que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para lograrlo es importante crear estndares.Las normas deSeiketsu Hacer evidentes las consignas: cantidades mnimas, identificacin de las zonas. Favorecer una gestin visual ortodoxa. Estandarizar los mtodos operatorios. Formar al personal en los estndares.ShitsukeDISCIPLINA. o Seguir Mejorando.Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.Esta etapa contiene la calidad en la aplicacin del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor necesario, ste pierde toda sueficacia.Es tambin una etapa de control riguroso de la aplicacin del sistema: losmotoresde esta etapa son una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal implicado.3.24 NECESIDAD DE LAESTRATEGIA5SLa estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas Dar respuesta a la necesidad de mejorar elambientede trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,contaminacin, etc. Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento dela moralpor el trabajo. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de lapersonaquien opera la maquinaria. Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin deprocedimientosde limpieza, lubricacin y apriete. Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre lasaccionesdemantenimientode las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5s. Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora contnua de produccinJusto a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total. Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta laconcienciade cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.MTODOS ALTERNATIVOS DE DETERMINACIN DEL RIESGORISK MANAGEMENT AND PREVENTION PROGRAM (RMPP)La determinacin delriesgocorrespondiente amtodos cualitativosconsiste en la contraposicin de losvalores(bien sean ndices o rangos cualitativos) obtenidos para laprobabilidady para la severidad de las consecuencias.PROBABILIDAD DE QUE OCURRA EL DAOSEVERIDAD DE LAS CONSECUENCIAS

Alta:Siempre o casi siempreAlta: Extremadamente daino (lesiones muy graves,enfermedadescrnicas graves, etc.)

Media: Algunas vecesMedia: Daino (dermatitis, sordera, etc.)

Baja: Rara vezBaja: Ligeramente Daino (molestias, irritaciones en los ojos por polvos, etc.)

Tabla 3.1Probabilidady Severidad.De esta tabla de cualidades se realiza una grfica de relaciones parecida a la siguiente:

Tabla 3.2. Probabilidad y ConsecuenciasLuego se realiza un cuadro de temporizacin de actuaciones, de acuerdo con laevaluacinresultante de cada riesgo.

Tabla 3 3. Riesgo,Acciny Temporizacin.Anlisis de Riesgos:Se trata de estimar el nivel de peligro potencial de una actividad industrial para las personas, elmedio ambientey los bienes materiales, en trminos de cuantificar la magnitud deldaoy de la probabilidad de ocurrencia.Objetivos del anlisis de riesgosLos mtodos para la identificacin, anlisis y evaluacin de riesgos son una herramienta muy valiosa para abordar con decisin su deteccin, causa y consecuencias que puedan acarrear, con la finalidad de eliminar o atenuar los propios riesgos as como limitar sus consecuencias, en el caso de nopodereliminarlos. Los objetivos principales son: 1.Identificar y medir los riesgos que representa una instalacin industrial para las personas, el medio ambiente y los bienes materiales. 2.Deducir los posibles accidentes graves que pudieran producirse. 3.Determinar las consecuencias en el espacio y el tiempo de los accidentes, aplicando determinados criterios de vulnerabilidad. 4.Analizar las causas de dichos accidentes. 5.Discernir sobre la aceptabilidad o no de las propias instalaciones y operaciones realizadas en el establecimiento industrial. 6.Definir medidas y procedimientos de prevencin y proteccin para evitar la ocurrencia y/o limitar las consecuencias de los accidentes.Evaluacin de los riesgos laboralesEs elprocesodirigido a estimar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendo lainformacinnecesaria para que elempresarioest en condiciones de tomar una decisin apropiada sobre la necesidad de adoptar medidas preventivas y, en tal caso, sobre el tipo de medidas que deben adoptarse.Etapas de la evaluacin de riesgosPrimera Etapa: Anlisis de losdatos. El objetivo de esta parte es identificar la informacin de buena calidad que existe sobre el sitio y determinar la informacin que se necesita generar o captar para hacer la Evaluacin de Riesgos. En esta primera etapa se hace laseleccinpreliminar de la lista de los txicos sobre los que se liar la evaluacin de riesgos.Segunda Etapa: Evaluacin de laExposicin. Se hace una estimacin de la magnitud actual y futura de las exposiciones humanas, de la frecuencia y duracin de estas exposiciones y de las rutas y vas potenciales de exposicin.Tercera Etapa: Evaluacin de la toxicidad. Consiste en obtener la informacin cualitativa y cuantitativa sobre los distintos tipos de efectos adversos a lasalud(cncer, no-Cncer y efectos sobre eldesarrollo) que producen las substancias, a las que se ha determinado que lapoblacinest expuesta o pudiera llegar a estar expuesta. En esta etapa se localiza la mejor informacin disponible sobre la magnitud de la respuesta txica como una funcin del nivel de exposicin.Cuarta Etapa: Caracterizacin de los riesgos. Conociendo la magnitud de las exposiciones que se han determinado como posibles y la toxicidad de las substancias involucradas, se estiman los riesgos para la salud a los que se enfrentan las diferentes poblaciones. Se evalan los riesgos producidos por cada txico en lo individual bien sea que llegue a los individuos expuestos por una ruta o por varias. Se evalan tambin los riesgos que representan las exposiciones a lasmezclasde las distintas substancias presentes.Estimacin del riesgoLa estimacin del riesgo es un proceso que se lleva a cabo durante la evaluacin de los riesgos, una vez que se han identificado los peligros mediante el cual se establece la probabilidad de que se pueda manifestar una situacin de riesgo con unas determinadas consecuencias adversas para la salud o la seguridad de los trabajadoresMapa de riesgos:es un instrumento que permite localizar de una manera prctica y sencilla los agentes generadores de riesgos presentes en un rea determinada. De cuerdo a la informacin recopilada en tablas y representadas en forma grfica, facilitando el control y seguimiento de los mismos mediante la implementacin deprogramaspreventivos, segn las prioridades observadas. El programa de elaboracin demapasde riesgos constituye una valiosa herramienta para la notificacin de riesgos y para latoma de decisionesen el control de riesgos ocupacionales.El Mapa de Riesgos ha proporcionado la herramienta necesaria, para llevar a cabo las actividades de localizar, controlar, dar seguimiento y representar en forma grfica, los agentes generadores de riesgos que ocasionan accidentes o enfermedades profesionales en el trabajo.La tcnica del mapa de riesgos consta de varios procedimientos: Caracterizacin del lugar Dibujo de la planta y del proceso productivo Ubicacin de los riesgos prioritarios Valoracin de los riesgos Representacin grfica de los riesgos. ANLISIS FODAEl trminoFODAes una sigla conformada por las primeras letras de la palabra: fortaleza, opotunidades, debilidades y amenazas.Elanlisis FODAes una herramienta que permite evaluar la situacin actual de la empresa, permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita en el anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas donde se consideran factores econmicos, polticos, sociales, culturales entre otros , que representan las influencias del mbito externo y que inciden sobres su hacer interno, ya que pueden fortalecer o poner en riesgo lamisinde la organizacin.Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno determinando cuales son las fortalezas con las que cuenta la organizacin y las debilidades que afecten su desarrollo.El anlisis FODA permite determinar las posiblesestrategiaspara atacar las debilidades y amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas y oportunidades que se presentan.las estrategias de acuerdo a David (1997) son las siguientes: Las estrategias FO unen las fuerzas internas de la empresa para aprovechar las ventajas de las oportunidades externas. Las estrategias DO: pretende superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Las estrategias FA aprovechando las fuerzas de las empresas para evitar. O disminuir las precauciones de las amenazas externas. Las estrategias DA son tcticas diferencias que pretenden disminuir las debilidades internas y evitarlas amenazas del entorno.CAPTULO IV MARCO METODOLGICOUn estudio en el rea de almacn de la GMS- 450 de Global Materials ServicesVenezuelaC.A requiere definir el tipo deinvestigacin, la poblacin ymuestraa ser evaluada, los instrumentos y tcnicas necesarias para logara los objetivos descritos en esteinformey finalmente cual es elprocedimientoespecifico llevado a cabo.4.1 TIPO DE INVESTIGACINPara el avance de este informe se intenta de la aplicacin de una investigacin que pueda organizar las acciones para la recoleccin, organizacin, anlisis einterpretacinde la realidad, por lo tanto segn los objetivos planteados, la ms adecuada es unainvestigacin de campode tipo descriptiva, DescriptivaEn el campo de lametodologade la investigacin Roberto, H, Shampieri (2003), seala que:"La investigacin descriptiva busca especificar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno que se analice".Se considera de tipo descriptiva, ya que el investigador busca exponer de manera clara y precisa la situacin actual presente en el almacn de global Materials Services Venezuela C.A4.2DISEODE LAINVESTIGACION. De campo.Es considerada una investigacin de Campo, segn elDiccionarioLarousse. "Espacio real que ocupa o abarca un asunto, y cada una de las zonas estn destinadas a contener un tipo particular de informacin"Dicha investigacin se considera de campo, porque el estudio requiere que el investigador recopile la informacin directamente de la realidad en cada una de las areas involucradas, debido a que se busca obtener un mayorconocimientode los elementos relacionados, que garanticen la informacin y justifique el estudio. BIBLIOGRAFICOSegn el diccionario laurisse "es conocer y explorar todo el conjunto de fuentes capaces de ser deutilidaden el problema dela investigacin, luego deber obtenerse el material a fin de recolectar los datos"La presente investigacin se considera bibliogrfica, porque dicho estudio requiere que el investigador indague en fuentebibliografasy a travs de esta seguir los procedimientos para larecoleccin de datosy mejoras pertinente4.2 POBLACION Y MUESTRA.Para la obtencin de la informacin o datos que permitiera el diseo de gestin de inventario del almacn de la empresa global materials services Venezuela C.A esta constituido por 66 procedimientos que generan en el departamento esto representara la poblacin del presente estudio.Para la seleccin de la muestra fue representada por 28 procedimientos que se encuentran vinculados con el inventario de la empresa entrada y salida del almacn de equipos e insumos.4.3 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS.Para el registro y anlisis de los datos e informacin referida con la investigacin, primero se ocurre en laobservacindirecta, de las actividades y procedimientos que se realizan en el almacn para la ejecucin de susfuncionesy luego a travs deentrevistasno estructuradas al personal involucrado con los objetivos de la investigacin. 3.Observacin DirectaConstituye la principal fuente de informacin, esta permite comprobar, verificar e identificar los distintos componentes ubicados en el almacn de Global Materials Services Venezuela C.A y de esta manera ver de manera mas clara sus principales deficiencias. 4.EntrevistasLas entrevistas realizadas al personal de Mantenimiento son de tipo no estructuradas; con la aplicacin de las mismas se logra obtener informacin precisa y detallada los repuestos que se encuentran en inventario su entrada y salida del mismo y tambin el en el ambiente de trabajo as como tambin permite conocer de una manera ms especfica el funcionamiento de losAlmacenes. 5.MaterialesLpiz y papel: utilizado en la recoleccin de datos durante la observacin directa de las actividades, as como en las entrevistas no estructuradas realizadas al personal de mantenimiento.Equipos de proteccin: utilizados en las visitas al rea de trabajo, entre estos se encuentran botas de seguridad y casco.Cmara fotogrfica digital: empleada para la toma de fotografas de los componentes de los ambientes de trabajo bajo estudio, con el fin de proporcionar una mejor visin y comprensin de los mismos.Computador: utilizado para la trascripcin de la informacin necesaria en el estudio.Disco extrable: para almacenar toda la informacin concerniente al trabajo realizado.PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIN DE DATOS 1.Realizar recorrido para evaluar la situacin actual en la que se encuentra el rea de estudio. 2.Realizar entrevistas no estructuradas al personal de mantenimiento. 3.Identificar las fallas y/o deficiencias presentes en los almacenes en cuanto al inventario de equipos y materiales, las condiciones de trabajo que se encuentra en el lugar de dicho estudio. 4.Verificar los elementos que se encuentran en los almacenes para plantear unadistribucinadecuada posteriormente, tomando en cuenta la desincorporacin de equipos. 5.Definir los criterios que se utilizaran para clasificar los equipos y materiales. 6.Realizar la clasificacin de acuerdo a los criterios establecidos. 7.Colocar cada cosa en su lugar. 8.Limpiar el sitio de trabajo y los equipos prevenir la suciedad y el desorden. 9.Preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza. 10.Establecer lineamientos para hbitos basados en los procedimientos anteriores. 11.Analizar y adecuar mecanismo de control para el rea de los almacenes.CAPTULO V SITUCIN ACTUALA continuacin, se presenta la situacin actual del rea de almacn de Global Materials Services Venezuela C.A. y el proceso que se utiliza para la entrada y salida del los equipos y repuestos del inventario.Mediante el recorrido para evaluar la situacin actual en la que se encuentra el rea de almacn de la empresa en estudio, se pudo determinar aspectos positivos y negativos que logran conformanel estadoactual del almacn. Durante la observacin directa, se identific lo siguiente:5.1FILOSOFADE GESTINLa empresa no cuenta con una filosofa de gestin bien definida, es decir no tienen establecida la misin, visin,polticas, objetivos ni metas, que permita evaluar eldesempeo. Cabe destacar, que en cuanto a normas y procedimientos la empresa tampoco posee unmanualo estrategias que defina los mtodos de trabajo.Es importante resaltar, que Global Materials Services Venezuela C.A. carece de otros tipos dedocumentaciny formatos que son de vital importancia para el desarrollo de la gestin dentro de la empresa, entre ellos puede mencionarse los formatos de entrada y salida de repuestos e insumos del almacn, de recepcin del material entre otros.5.2 CONDICIONES GENERALES DEL ALMACN.5.2.1 Distribucin fisca del almacn.El almacn de la empresa Global Materials Services Venezuela C.A. se encentra en el castillo de proa el costado de babor de la gabarra GMS-450, cuenta con cinco (05) estantes posicionados alrededor de l. Cabe destacar, que previamente no se estudi si la ubicacin era la ms idnea, existen materiales y/o equipos que obstaculizan el libre acceso a varios de ellos y en algunas repisas de los estantes no existe el mejor aprovechamiento del espacio y se observa que es necesario distribuir los materiales de manera que se encuentren al alcance del personal que los requiera sin tener que realizar un mayor esfuerzo. Actualmente, no se cuenta con un plano del depsito que permita visualizar la distribucin anteriormente descrita.A continuacin, las dimensiones y condiciones de cada uno de los estantes:Estante N 1 E- Crane:Cuenta con las siguientes dimensiones 2,7 m de altura, 61 cm de ancho, de largo 2,90 cm y 5 repisas. Cabe destacar, que este estante se encuentra forma paralela y ocupa un espacio bien representativo en rea, ya que en el se almacena repuestos de equipos de vital importancia para el proceso de operaciones para la empresa. (Ver fig. 5.1).

Fig. 5.1Estante E-CraneFuente: El autor (2009)Estante N 2 Estante Elctrico:El estante cuenta con las siguientes dimensiones siguientes 2 m de alto, 60 cm de ancho, 2.35 m de largo, cuenta adems con cinco (05) repisas y tres (03) divisiones, se pudo observar que ocupa un lugar considerable el rea de almacn y se encuentra en condiciones ptimas. (Ver fig. 5.2).

Fig. 5.2Estante Eclcticos.Fuente:El autor (2009).Estante N 3 Conveyors:Posee las siguientes dimensiones 2.00 m de alto, 4.10 m de largo y 60 cm de ancho, con cuatro (04) repisas y tres (03) divisiones, este se encuentra en buenas condiciones y ocupa un lugar considerado en el almacn.

Fig. 5.3Estante conveyors.Fuente:El autor (2009).Estante N 4 Equipos Mviles:Las dimensiones de este son 2.00m de alto y 60 cm de ancho, 5.00 m de largo y cinco (05) repisas y tres (03) divisiones. (Ver fig. 5.4).Fig. 5.4Estante Equipos Mviles.Fuente: El autor (2009).Estante N 5 Filtros:Sus dimensiones son las siguientes: 2.40 m de alto y 51 m de ancho, 5.00 m de largo y cuenta con cuatro (04) repisas, es el ms amplio por lo que ocupa buenas parte del rea del almacn y se debe a que los repuestos que el se almacenan en l varan de tamao, se encuentran en ptimas condiciones. (Ver fig. 5.5).

Fig. 5.5Estante filtros.Fuente:El autor (2009).5.2.2 MATERIALES ALMACENADOS.En esta rea se encuentran almacenados distintos repuestos y equipos necesarios para el Departamento de Mantenimiento los que permiten mantener en buenas condiciones las diferentes reas de la Divisin a las que el Departamento realiza los respectivos mantenimientos correctivos y preventivos.A continuacin, los materiales en cada uno de los estantesEstante N 1 E- CraneEn el podemos encontrar gran variedad de insumos y repuestos destinados a las Gras E-Crane, las cuales son los equipos de alta prioridad dentro de la empresa, dentro de este se encuentran: Orines o sellos,vlvulas, tornillos, contactores, pasadores, repuesto de los joystick, cables, termostatos, bomba de giro, vlvula de balance, pistones, solenoides, manmetros, bloque distribuidos de flujo, abrazaderas, entre otros. Estante N 2 Estante Elctrico.En el estante se puede encontrar materiales elctricos como: tomacorrientes, bombillos, breker, cajetines, fusibles, cables, contactores, lmparas , cables, enchufes, entre otros. Estante N 3 Conveyors.En el estante se puede encontrar almacenados rodamientos, dientes para rascadores, ejes, protector para las tolvas, acoples, soportes de chumaceras, tensores, soportes de baberos, tacos de goma, bocinas, chumaceras,sensoresdevelocidadentres otros equipos y repuestos. Estante N 4 Equipos Mviles.En el se puede encontrar equipos y materiales como sellos, orrines, mangueras, tornillos, bocinas, sensores,motorde arranque, alternador , ventilador del radiador, evaporador, amortiguadores, tuberas de escapes lmparas, soportes de luces, creceta; parrilleras, compresor, motor de limpia parabrisas, bomba deagua,juegode cojinetes, bomba manual de combustibles, entres otros. Se encuentran en repisas distintas, pero no estn ordenados, para este caso se busca existe el mejor aprovechamiento del espacio, se evidenci a travs de la observacin directa. Estante N 5 Filtros:En el se encuentran almacenado filtros de agua, filtros de retorno, filtros de combustibles, filtro deaire, filtros deaceite, filtros hidrulicos, se encuentran en sus respectivas cajas de fabricacin o forrados y ordenados en sus repisas, para as evitar que el polvo y otros agentes entren al estante.5.3 CONDICIONES DE TRABAJOIluminacinEl almacn posee tres (03) lmparas horizontales pequeas que tiene como dimensiones 1.22 m de largo y 61.5 cm de ancho, tambin se encuentran tres (03) lmparas horizontales de 71 cm de largo y 19,5 cm de ancho con bombillas de nen cada una ubicadas en la parte superior justo sobre los estantes, se evidenci que las mismas son deficientes debido a su altura, ya que no permite visualizar y leer la identificacin de los productos, y sus caractersticas, ubicados en la parte baja de los estantes, adems se pudo observar la suciedad en estas lo que opaca laluzque emite. (Ver Fig. 5.6 - 5.7).Fig. 5.6Lmpara Horizontales Grandes.Fuente:el autor (2009)Fig. 5.7Lmparas Horizontales PequeasFuente :el autor(2009)

VentilacinEl almacn cuenta con una ventilacin adecuada proveniente de dos (02) aires acondicionados que se encuentra en pasillos entre los estantes, que permite mantener en buen estados los repuestos y equipos que permanece depositados en el mismo y buen ambiente de trabajo para la personal que labora en l, puesto que la circulacin de aire es moderada. (Ver Fig. 5.6)

Fig 5.8Conducto de ventilacin.Fuente:El autor (2009).RuidoEl nivel deruidopresente en el rea es bajo, lo que permite el desempeo de las actividades sin problemas, cuando se abre la puerta principal del almacn se produce un nivel de ruido un poco ms alto, debido a las operaciones de descargas y los equipos que se utilizan dentro de la GMS-450 pero de igual manera no interfiere con las actividades que se realizan, por lo que no es necesaria la utilizacin de dispositivos auditivos.VibracionesEl nivel de las vibraciones son altas y movimientos muy repetitivos, debido a que las instalaciones del almacn se encuentran un barco y los equipos que se encuentran en el son de gran tamao.PolvoLa contaminacin en esta rea de trabajo (GMS-450) es alta, debido a que se almacena bauxita que es un mineral que por su composicinfsicaal ser manipulada desprende gran cantidad de polvo. En el almacn el nivel de contaminacin es alto, lo que se debe a las numerosas entrada del personal con restos de bauxita.5.4 MECANISMOS DE CONTROLEl almacn no cuenta con un control de entrega de materiales para el personal que realiza las labores de mantenimiento, se lleva a cabo de forma manual mediante un listado que en muchas ocasiones no se realiza, lo que impide llevar un registro para el control de lo que necesita cada trabajador del rea de mantenimiento, diariamente para realizar su trabajo. Por otro lado, el almacn no es del todo efectiva su gestin, por cuanto se desconoce la existencia total de repuestos y equipos en el depsito, el mismo no posee una buenabase de datos, que permita al Departamento llevar un mejor control de las entradas y salidas del almacn.DISPOSITIVOS DE SEALIZACION Y ALAMCENAMIENTO.Cada estante cuenta con identificadores para elalmacenamiento, que no son los ms adecuados por cuanto citan slo superficialmente qu productos se encuentran en los estantes y no permiten sealar donde se encuentran los productos, ni las especificaciones, por ejemplo, causando as desconocimiento de la ubicacin exacta de los equipos y repuestos al personal de mantenimiento, lo que causa un ligero retraso en sus labores, al momento de ubicar o buscar materiales a utilizar. (Ver Fig. 5.7 5.8).

Fig. 5.9Sealizacin para los EstantesFuente:el autor (2009).

Fig. 5.10Identificadores para los Repuestos.Fuente:el autor (2009).HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIALAl momento de evaluar las condiciones del almacn se observ que el ambiente es fresco, no existen malos olores, la mayora de los materiales se encuentran en sitios adecuados a excepcin de algunos equipos que se obstaculizan el tablero elctrico y algunos materiales de trabajo que no se ubican en la condicin ms segura, ya que podra producirse alguna eventualidad por encontrarse bloqueandoequipos de trabajo, lo que impide el rpido acceso al tablero a la hora de un infortunio, adems, el extintor de incendio no se encuentra en un lugar de fcil acceso. (Ver Fig. 5.9 - 5.11).Fig. 5.9Cajetn deElectricidad.Fuente:el autor (2009).Fig. 5.10Obstculos entre estantes.Fuente:el autor (2009).

Fig. 5.11Obstculos entre estantes conveyor y elctrico.Fuente: el autor (2009). IDENTIFICACIN DE RIESGOS EN EL ALMACN.En primer lugar se pudo evidenciar que el almacn no cuenta con un mapa de riesgos que seale de manera clara los riesgos existentes en el rea. 12.Identificacin De Riesgos:Permite conocer los riesgos presentes en el almacn; una vez que se obtienen se clasificarn de acuerdo a su nivel. Los riesgos presentes en este depsito son los siguientes: Riesgo deGases, polvos o vapores. Riesgo de Golpes y/o Cortes. Riesgo de Incendio. Riesgo Elctrico. Vibraciones. 13.Anlisis y Evaluacin de los Riesgos:En el presente apartado se clasificarn los riesgos presentes en las reas del almacn de acuerdo al mtodo alternativo de determinacin de riesgos, el anlisis se realiz basado en la teora de Risk Managment and Prevention Program .Riesgos Fsicos Vibraciones: la probabilidad de este riesgo es clasificado como alta, ya que cuando la entrada principal se encuentra abierta y en el proceso de descarga y en constante movimiento de la gabarra se pueden percibir, en caso de que la puerta principal se encuentre cerrada la vibracin. Las consecuencias por estas vibraciones son bajas, ya que slo producen molestias luego de la exposicin y sensaciones vibratorias posteriores. En este sentido, es considerado un riesgoMODERADO. Electricidad: en el depsito se encuentra un tablero de control elctrico con la tapa de proteccin correspondiente, por lo que la probabilidad del riesgo es considerado como bajo y las consecuencias medias. Lo que indica que es un riesgoTOLERABLE.Riesgos Qumicos Lquidos: pinturas, y el thinner son los principales materiales lquidos que producen olores dentro del almacn. La probabilidad de que ocurra el dao es baja y las consecuencias son medias, ya que su contacto con lapielno es daino y con los ojos es evitable. El riesgo se consideraTOLERABLE.|Riesgos De Golpes y/o CortesEn el almacn muchos de los materiales se encuentran almacenados de manera improvisada, materiales grandes (carros de limpieza, paletas con pinturas, cajas, entre otros) por lo que aumentan el riesgo de golpes. La probabilidad del dao es media y las consecuencias medias, ya que puede ocasionar golpes en la cabeza, brazos, entre otros. El riesgo se considera comoMODERADO.Riesgos De IncendioAlgunos de los materiales almacenados no son inflamables. Se identific un tablero elctrico, que se encuentra obstaculizado por diferentes materiales (entre pasillos) y esta rea no posee un extintor determinada, ni un sistema contra incendio efectivo que permita contrarrestar un posible incendio. No existe un botiqun de primeros auxilios al cual recurrir en casos de accidentes por inhalacin de humo, nisistemascontra incendio de rociadores en caso de fuego. La probabilidad del dao es media, puesto que hay posibilidades de incendio y las consecuencias altas, ya que un incendio producira graves consecuencias en el depsito y a los usuarios del mismo. El riesgo se consideraIMPORTANTE.5.8 PROCESO DE ENTRADA Y SALIDA DE EQUIPOS Y REPUESTOS DEL INVENTARIO DE LA EMPRESA GLOBAL MATERIALS SERVICES VENEZUELA C.AEl control del inventario la empresa lleva sus registro mediante unsoftwarellamado Dossier, que es muy complejo, por sus diferentes caractersticas, tambin se evidenci que no cuenta con una clasificacin ABC detallada de los productos en el almacn.Por otro lado, se evidencia que no cuenta con formato de entrada y salida de material. Cabe destacar, que debido a esto el almacn de la GMS-450 no posee con un manual de normas, procedimientos para optimizacin de los procedimientos en esta rea. El principal problema que se puede percibir es el hurto de los equipos y repuestos que se almacenan, el desorden, falta o carencia de mantenimiento y limpieza. Entrada de inventario.A travs de un sistema de inventario llamado dossier TM , versin 4.2 se realiza la entrada de los repuestos al inventario, puntualizando dicho material porcdigode acuerdo al rea destinada o a la unidad asignada, el inventario se divide en tres (03) grandes rubros como son: GMS-450 todos los repuestos estratgicos, los que tiene mas movimientos en el sistema, y los de gran valor para la empresa), el segundo rubro es el de fluido (el cual hace referencia a todos los lubricantes), por ltimo tenemos miscelneos (donde se colocan los repuestos que no participan directamente en el proceso operativo de la empresa).La entrada de inventario comienza por el pedido del material, en este caso como el sistema eninglssera "puchase order" ; el mismo le da el nmero correlativo de dicho pedido, se llenan los espacios colocando el vendedor, la fecha, en que rubro estamos trabajando (GMS-450, lubricantes, miscelneos), cdigo del repuesto, cantidad que estamos pidiendo y elpreciodela cotizacin. Despus de este paso sigue la compra del repuesto, al llegar el mismo a las instalaciones de la empresa se comienza con el proceso de etiquetado y de recibimiento en el sistema, se trabaja en un regln llamado "Receive Parts", en donde se busca la orden de compra ya guardada y se coloca que el material ha sido recibido, pudiendo modificar el cuadro del precio por si se presento algn costo adicional al ya fijado y se guarda la informacin. Salida de inventario.Las actividades de mantenimiento vienen o tienen aunado un orden de reparacin que arroja el sistema en el cual se colocan las horas hombres trabajadas, cantidad de materiales, repuestos usados en el mantenimiento, resaltando el cdigo, fecha, persona encargada, horas del equipo y ladescripcinde la actividad. Al culminar el trabajo se cierran las ordenes y es entregada al analista de mantenimiento el cual buscaba la orden en digital, y automticamente se descargan del inventario todas las cantidades fijadas, despus de haber realizado esto correctamente se cierran la orden y se guarda la informacin.Cabe destacar, que todas la ordenes de mando del software se encuentran en ingls y se necesitaadiestramientopara el personal, por su de difcil manejo. 6.ESTRUCTURAORGANIZATIVA :El almacn de la empresa Global Materilas Services C.A. no posee dentro de sus obreros un personal que se encargue del ares de almacn esto genera el descontrol en la entrada y salida de los repuestos y insumos. Actualmente, el personal que labora el la GMS-450 es el siguiente:Tabla 5.1.Personal de la GMS-450. Global Materilas Services Venezuela C.ACargosCantidad de Personal

Gerentes2

Supervisores4

Analista de Seguridad1

Analista de Mantenimiento1

Electricista1

Obreros35

Total44

Fuente:el autor (2009).5.10ANLISIS FODA DEL REA DE ALMACN DE GLOBAL MATERIALS SERVICES VENEZUELA C.A.:Para complementar el anlisis anterior, se realiz un anlisis FODA, que permitiera generar undiagnsticodel rea en estudio, segn el contexto interno y externo del almacn de Global materiales Services Venezuela C.A.:Las Fortalezas:- Disponibilidad de repuestos necesarios, para asegurar la continuidad de las operaciones.- Se dispone de un ambiente acondicionado, para aquellos repuestos e insumos que lo requieran.- Disposicin de parte de lagerenciade mantenimiento, para el mejoramiento de la empresa.Las Debilidades:- Falta de organizacin, existe una carencia de un software que permita el control en lo que respecta a la rotacin de inventario.- Ausencia de personal encargado en el almacn, lo que ha generado la prdida de repuestos y herramientas.- Falta de procedimientos, polticas de la empresa para resguardo del almacn.- El personal no se encuentra concientizado.Las Oportunidades- Instalacin de un sistema de etiquetas tipo scand para ms rpida identificacin.- La creacin de nuevos cargos: jefe de almacn y auxiliar.- Diseo de distribucin fsica del rea del almacn, permite la expansin el rea.- Facilidad de contactarproveedoreslocales o nacionales.Las amenazas:-Falta dedivisas, ha originado la paralizacin de procesos por falta de stock.- Prdida de los materiales e insumos existentes en el almacn.-Uso injustificado y sin control de los repuestos.- Falta de proveedores nacionales adecuados.CAPTULO VI Situacin propuestaLuego de haber presentado el diagnstico de la situacin actual del almacn de la GMS-450, se realiz una filosofa de gestin, un mapa de riesgos, un inventario de los recursos que poseen a fin de tener un mayor control y conocimiento de los materiales con que cuenta el departamento. Por otra parte, se elabor una nueva clasificacin de los materiales almacenados, una nueva distribucin de los mismos y nuevosformulariosde control.6.1 FILOSOFA DE DE GESTION GLOBAL MATERIALS SERVICES VENEZUELA C.A ENMARCADO DENTRO DE LA GESTIN DELOGSTICA.La filosofa de gestin de una empresa, establece los lineamientos generales en los que se encamina todas sus actividades en pro de alcanzar su(s) objetivo(s) principal, definido en la misin.Definida la filosofa de gestin de la empresa en donde se lleva a cabo el estudio, se procede a definir losIndicadores de Gestin, para evaluar los resultados de la gestin, segn lo que se desea conseguir.Se defini la filosofa de la empresa Global Materiales Services Venezuela C.A. a travs de un proceso participativo, en conjunto con el personal de la empresa, para definir la misin, visin, polticas, objetivos y los indicadores y metas para cada uno de los objetivos. Iniciando primero con la definicin de la misin, posteriormente con la visin, en secuencia de lo establecido en la figura 6.1.

Fig. 6.1.Alineacin de la Filosofa de gestin de una Empresa.Fuente:El autor (2009).A continuacin, la filosofa de gestin que se define para la empresa Global materiales Services Venezuela C.A.:La misin define la razn de ser la empresa, justifica su existencia, el propsito de su funcin que desea satisfacer y los mtodos fundamentales a travs de los cuales pretenden cumplir su propsito. Para definirla se responde preguntas como: 7.Qu hace?: define las necesidades que la organizacin trata de satisfacer, referidas a las necesidades de losclientes, ya sean productos oservicios. 8.A quin?: referida al grupo de consumidores o clientes. Consiste en identificar a quien est dirigida, es decir a quemercadoo segmento del mercado intenta servir la organizacin. 9.Cmo?: aborda las actividades, tecnologas, mtodos deventas, se debe relacionar con la manera de la compaa de tratar lograr de sus metas.Por qu?: es una pregunta existencial, define el porqu una organizacin desempea las funciones que realiza a continuacin se presenta la redefinicin de la misin de la empresa6.1.1 MISIN.Global materiales Services Venezuela C.A. es una empresa de trayectoria internacional, satisface a sus clientes al descargar de forma eficiente el mineral de bauxita almacenado en las gabarras detransporte, ubicndolo en el sistema principal de cintas transportadoras de Bauxilum, con el objeto de asegurar la disponibilidad de lamateria primapara el proceso de produccin delalmina.Despus de dar respuestas a las interrogantes planteadas, se lograr definir la misin y la visin result de establecer de forma ms ambiciosa la definicin de la empresa, result de preguntar: Cul es elposicionamientoque se quiere alcanzar?, Cul es el segmento de mercado que se desea cubrir?, es decir hasta donde se pretende llegar?6.1.2VISIN.Ser una empresa que satisfaga y responda oportunamente a la exigencias y necesidades de su principalclienteCVG Bauxilum de esta manera convirtindose en una organizacin tecnolgicamente avanzada, que asegure sus procesos mediante la aplicacin de normas nacionales e internacionales de calidad y proyecte la empresa comolderen el manejo de mineral a nivel mundial.6.1.2 MISIN.Global materiales Services Venezuela C.A. es una empresa de trayectoria internacional, satisface a sus clientes al descargar de forma eficiente el mineral de bauxita almacenado en las gabarras de transporte, ubicndolo en el sistema principal de cintas transportadoras de Bauxilum, con el objeto de asegurar la disponibilidad de lamateriaprima para el proceso de produccin del almina.6.1.3 POLTICAS DE LA EMPRA.Un elemento fundamental de la filosofa son las polticas, las cuales responden a los mtodos de trabajo que se quiere definir para llevar a cabo las actividades por parte de los trabajadores, por lo que se definen varias polticas, como de Calidad, de seguridad y salud laboral y la de ambiente que se presentan a continuacin: Poltica ambiental: Espolticade Global materiales Cervices Venezuela, C.A. preservar el medio ambiente, cumpliendo la legislacin y regulacin vigente, en camino de gestionar unequilibrioentre sus operaciones y el medio ambiente que le rodea.La empresa buscar implantar las exigencias de la normaISO14001 e impulsar el mejoramiento continuo de todos sus procesos, en cumplimiento de su poltica ambiental. Reconoce la prevencin del medio ambiento es necesidad bsica y por eso asume los siguientes compromisos.Extraer procesar y suministrar el mineral de bauxita con su desempeo responsable, cumpliendo con la legislacin ambiental y regulaciones vigentes, que permitan el equilibrio entre sus operaciones y el ambiente.Realizar campaas para concienciar al personal de la organizacin para que adopte prcticas compatibles con la prevencin de la contaminacin. Poltica de Calidad:Nuestra poltica es extraer y suministrar el mineral de bauxita con oportunidad en la entrega, garantizando la disponibilidad delproducto, cumpliendo con las exigencias acordadas con nuestros clientes directos y realizando mejoras permanentemente a la eficiencia del sistema de gestin de calidad de la empresa. Poltica de Seguridad y Salud Laboral:Es poltica de Global Materiales Cervices Venezuela C.A. asegurar la ejecucin de sus actividades en condiciones ptimas dehigiene, seguridad y salud laboral, mantenimiento un ambiento de trabajo que garantice la integridad fsica y mental de sus trabajadores y su mayor productividad.Para cumplir la poltica de la gerencia debe planificar y perfeccionar la metodologa de trabajo, lasupervisingarantiza el cumplimiento de todas las normas, procedimiento y condiciones de seguridad establecidas por la empresa y cada trabajador es responsable por conocer y atender rigurosamente los mtodossegurosgenerales y especficos entre sus operaciones y medio ambiente que le rodea.Los objetivos permiten determinar el progreso hacia el logro de la misin, razn por la que se definen los indicadores y las metas, para ir evaluando el resultado, en un perodo especfico, ya sea en meses, trimestres, semestral o anualmente.6.1.4 OBJETIVOS DE GESTION Diagnosticar la Oportunidad de la entrega de repuesto / materiales. Verificar la disponibilidad de repuesto y equipos en el rea de almacn. Calificar el nivel de satisfaccin.Cabe mencionar, que se debe especificar el perodo para el que se medir cada indicador - meta, para cada uno de los objetivos, lo que va a ser un elemento motivador para la compaa. Po esta razn se definieron los siguientes indicadores6.1.4 INDICADORES DE GESTIN:Se definieron los siguientes indicadores para el mayor cumplimento y efectividad de las operaciones, los cuales darn una muestra representativa de la oportunidades de entrega del material, la disponibilidad y la satisfaccin. Cabe mencionar, que el perodo de evaluacin de cada objetivo ser medido segn losregistrosy resultados evidenciados durante cada trimestre.UNIDAD: Departamento de Mantenimiento.INDICADOR: Entrega de RepuestoDefinicin:Expresin ConceptualMide la relacin entre el tiempo de entrega de pedido planificado y el tiempo de entrega de pedido real.

Expresin Matemtica

Meta: 90%.Objetivo de Gestin:Evaluar tiempo de Entrega de Pedido Planificado y el Tiempo de Entrega de Pedido Real.Periodicidad:El indicador debe ser revisado en periodos trimestralmente.Unidad de medida: Este indicador va a ser medido en das, semanas o meses.Responsables:ASIGNACINRESPONSABLE

Tiempo de Entrega de Pedido PlanificadoJefe del Almacn

Tiempo de Entrega de Pedido Real.Jefe del Almacn

UNIDAD: Departamento de Mantenimiento.INDICADOR: Disponibilidad de los Equipos.Definicin:Expresin ConceptualMide la relacin entre el Tiempo Promedio entre Fallas y el Tiempo Medio entre Fallas ms Tiempo Medio para Reparar.

Expresin Matemtica

Meta: 90%Objetivo de Gestin: Evaluar las disponibilidades de los equipos y las fallas que estos presenten.PeriodicidadEl indicador debe ser revisado en periodos trimestrales.Unidad de medida: Este indicador va a ser medido en das, semanas, meses.Responsables:ASIGNACINRESPONSABLE

Tiempo Promedio entre FallasAnalista de Mantenimiento.

Tiempo Medio entre FallasAnalista de Mantenimiento.

Tiempo Medio para RepararAnalista de Mantenimiento.

UNIDAD: Departamento de Mantenimiento.INDICADOR: Disponibilidad de los Equipos.Definicin:Expresin ConceptualMide el nmero de quejas realizadas por lo trabajadores en el rea de almacnExpresin MatemticaN de Quejas ProcedentesMeta: mximo 3 quejas al trimestre.Objetivo de Gestin: Satisfaccin de el Personal.Unidad de medida: Este indicador va a ser medido en unidadResponsables:ASIGNACINRESPONSABLE

Quejas procedentesJefe del almacn

Los indicadores definidos, estn relacionados directamente con el Almacn, como oportunidad en la entrega, disponibilidad (relacionado con la maquinaria y equipos) y es considerado indispensable llevar registros, dado que eventualmente se han identificado prdidas de repuestos, lo que podra afectar la continuidad de las operaciones si no se tiene todos los repuestos oportunamente. La satisfaccin, se plantea medirse por el nmero de quejas procedentes en el rea de almacn, con respecto a las solicitudes de un material y no se encuentre disponible, por ejemplo.6.2CONSUMOANUAL DE LOS REPUESTOS Y EQUIPOSPara que un almacn pueda satisfacer las necesidades de sus clientes de manera oportuna y eficiente es necesario que cuente con un inventario que le permita conocer el status de cada material. Se elabor el listado del consumo anual y su debida clasificacin de repuestos y equipos ubicados en el almacn de la empresa Global Matrials Servives C.A.Cabe destacar, que el inventario esta conformado por 800 productos, segn datos histricos del ao 2008, pero que debido al consumo anual registrado se le realiz la clasificacin a slo 107 productos, los que frecuentemente tienen movimiento dentro del almacn. Lo que se puede observar es que la disponibilidad de los equipos y repuestos, que se encuentran en almacn, es alta, ya que las maquinarias empleadas no han presentado fallas significativas, por lo que se tiene disponible los repuestos en caso de cualquier eventualidad. (Ver apndice G).6.3 DEPSITO UBICADO EN LA PROA DE LA (GMS-450)Se realiz unadistribucin de planta, que consiste en establecer grficamente la ubicacin de los productos de un rea en especfico. Definiendo en unaescalade medidas, la distancia entre los objetos, la disposicin y cada uno de los productos que se encuentran en el rea del almacn de la empresa Global Material Cervices Venezuela, C.A. (Ver apndice J)Cabe mencionar, que los repuestos y equipos almacenados en cada uno de los estantes se ha definido en el Captulo V "Situacin Actual".Por otro lado, durante el diagnstico de la situacin actual del almacn de la empresa en estudio, se evidenci la ausencia de identificacin de los riesgos, por lo que se elabor un mapa de riesgos, que se presentan en el almacn, para as evitar accidentes laborales y daos fiscos al personal que laboran en Global Material Cervices Venezuela C.A.El Mapa de Riesgos,muestra con mayor facilidad en donde se encuentran los riesgos en el almacn, es una herramienta considera til, ya que ayuda a determinar las normas de seguridad y las acciones que deben cumplirse para evitar algn tipo de dao tanto al personal como a las instalaciones. (Ver 6.3)

Fig 6.2Mapa de riesgos en el almacn.Fuente:el autor (2009)Leyenda:

Identificados los riesgos en el almacn, se definen las situaciones que hacen que se presente cada uno de ellos, como sigue:Riesgos Fsicos Golpeado por: es considerado un riesgoALTO.Debido a que en los estantes ubicados en el almacn existen repuestos los cuales pueden tener cada de distinto nivel Electricidad: indica que es un riesgoALTO.El riesgo se hace presente al tener un tablero elctrico dentro del rea del almacn de la empresa en estudio. Cabe mencionar, que las medidas preventivas tomadas actualmente son las pertinentes, por lo que slo se debe revisar peridicamente que en el cajetn que esta ubicado al lado del estante de equipos mviles, para de esta manera evitar riegos elctricos. Polvo: indica un riesgo ALTO.Debido a que la principal operacin que se realiza en la GMS-450 es la descarga del mineral de bauxita la cual trae como consecuencia la proliferacin de esta.Riesgo de Golpes y/o CortesSe considera riesgoMODERADO.Este riesgo es debido a las caractersticas fsicas de los repuestos, en cuanto a su peso y extremos cortantes.6.4 IMPLEMENTACION DE LA TEORA DE LAS 5S.Como se evidenci en la situacin actual del almacn, esta presenta elevadas deficiencias por lo que se define los pasos para la implementacin de la metodologa japonesa de las 5S, la cual buscar mejorar las condiciones del ambiente de trabajo, en pro de garantizar la seguridad en las instalaciones de la empresa y de los trabajadores. Para efectos del estudio, se estableci en el rea del almacn un procedimiento donde se definen los pasos, en un orden secuencial y cronolgico, como sigue: Realizacin de un procedimiento en donde imparte informacin con todo lo referente a la metodologa de las 5s, para de esta manera incentivar al personal. (Ver apndice C). Plan de acciones. (ver tabla 6.1) EL SEIRI- ORGANIZACION:Lista de los materiales necesarios. Realizar una lista de los elementos innecesarios resaltando su ubicacin cantidad encontrada y posible accin sugerida para su reubicacin o eliminacin esta lista ser realizada por el encargado del almacn o el supervisor de guardia. Realizar unastarjetasdecoloresque permitan marcar o denunciar que el sitio de trabajo exista algn repuesto fuera de lugar o innecesario.Tarjetas decolor. Realizar tarjetas las cuales permitan identificar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y as tomar acciones, identificarlas con el color verde para identificar si existe algn problema de contaminacin, el azul si los repuestos y equipos se encuentran relacionados directamente con el proceso de produccin y roja si son elementos que no pertenecen al rea de trabajo. EL SEITON-ORDEN:Control visual. Realizar un control visual del sitio donde se deben ubicar los repuestos, resaltando: la ubicacin de los elementos de limpieza, aseo, residuos, diversidad en los repuestos (ubicacin en estantes), conexiones elctricas, sentido de giro de botones, flujo de lquido en una tubera, donde ubicar la calculadora, hojas, lpices en el sitio de trabajo. Dando a conocer con todo esto que hay un sitio para cada cosa.Despus de haber realizado este paso se debe colocar un indicador de ubicacin, un indicador de cantidad, letreros y tarjetas, nombre del rea de trabajo y lugar de almacenaje de equipos.Luego localizar los repuestos e insumos de acuerdo a su frecuencia de uso, verificar que los lugares de almacenamiento sean amplios para retirarlos y colocarlos con facilidad. SEISO- LIMPIEZA Se deben implementar siguiente una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de mantener el sitio de trabajo en buenas condiciones. El proceso de implementacin se debe apoyar en un fuerte programa deentrenamientoy suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin el tiempo requerido para la ejecucin. Realizar Campaas de orden y limpieza, de esta manera se eliminaran los elementos innecesarios y limpiar equipos, pasillos, armarios y almacenes. Asignar un contenido de trabajo de limpieza. Si se trata de un equipo de gran tamao ser necesario dividirla y asignar responsabilidades por cada zona de trabajo, en esta zona se debe registrar un grafico en donde se puntualice laresponsabilidadde cada persona. Preparar un manual de entrenamiento para limpieza en donde se incluyangrficosde asignacin de reas, formas de utilizar elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua, como tambin la frecuencia y el tiempo medio establecido para la labor. Preparar los lineamientos para la limpieza en lugares fciles de encontrar y devolver, el personal debe estar entrenado sobre elempleoy uso de estos elementos desde el punto de vista de seguridad y conservacin de estos. Retirar polvos, aceites y grases de los repuestos que se devuelvan al rea de almacn, asegurando as la limpieza de elsuelo, paredes y cajones, verificar la areas de acceso difcil y as facilitar las futuras limpiezas de rutina SEIKETSU-ESTANDARIZAR Formar al personal en la creacin de hbitos de trabajo para conservar el lugar de labores en perfectas condiciones. Asignar trabajos y responsabilidades Dar a conocer las descripciones de cargo, para que cada persona sepa sus responsabilidades, sobre lo que tiene que hacer, cuando, donde y como hacerlo. Integrar en los trabajos cotidianos la implementacin del Seire, Seiso y Seiton. Separar si es necesario Situar si es necesario Suprimir suciedad. SHITSUKE-DISCIPLINA Crear conciencia al personal sobre el orden y la limpieza, empezando por dando el ejemplo desde la gerencia. (No se le puede pedir a un mecnico que sea ordenado si ve a su supervisor inmediato realizando labores fuera de los parmetros de la 5S). Crear un equipo promotor o lder para la implantacin del mtodo en toda la GMS-450. Motivar y participar directamente en lapromocinde las actividades.(Todos los departamentos) Demostrar compromiso. Asumir con entusiasmo la implantacin. Participar activamente Realizarauditoriasde rutina

Fuente:el autor (2009).6.5 PROCEDIMIENTO PARA LA ENTRADA, SALIDA DE MATERIAL Y CONTROL DE INVENTARIO DE ALMACN.Para administrar de forma ptima la gestin de almacn, se definieron procedimientos para garantizar el orden y control de las entradas y salidas del material y repuestos, entre los que se tiene: Compras, Recepcin de Mercanca, Despacho, Inventario.