Organización

Nike: Una Organización Virtual

Una organización virtual, también denominada estructura en red es aquélla que adoptan las empresas que mantienen únicamente un núcleo principal, subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperación la mayoría o incluso la totalidad de sus actividades, ya sean productivas, comerciales, logísticas llegando inclusive a las de I+D (Aguirre, et al., 1999)

En el corazón de esta red existe una organización central que lleva a cabo una serie de actividades críticas, para las cuales la empresa está particularmente preparada. El resto de las actividades que quedan al margen de esta área central de competencia son delegadas a otras organizaciones con las que la organización central establece alianzas o vínculos de filiación.

La organización virtual es una empresa que se dedica a la esencia del negocio, rodeada de una red de pequeñas empresas, individuos y otras instituciones que le proporcionan un apoyo y servicios auxiliares a través de contratos de outsourcing. Algunos autores, como Daniels, utilizan el concepto de organización virtual en un sentido sutilmente distinto, ampliando su contenido a toda la red, que sería una suma de núcleo más periferia (1998). En el núcleo se concentrarían las funciones de un ápice estratégico, cuya misión es la de coordinar los vínculos entre unidades y supervisar sus relaciones (De la Fuente et al., 1997)

En este caso las competencias centrales o distintivas de Nike son claramente el diseño y el marketing y al distribución, mientras que la fabricación de sus productos la lleva a cabo a través de un amplio grupo de empresas ubicadas en Asia (Hodge, Anthony y Gales, 1998)

A lo largo de su historia, se ha dedicado muy poco a la producción de sus productos, ya que pueden ser elaborados de forma más eficiente a través de un amplio grupo de empresas proveedoras localizadas en Asia, o en cualquier otro lugar. Esto le permite a Nike evitar los costos de capital asociados a la inversión en instalaciones productivas y le proporciona una gran flexibilidad a la empresa. Si un producto pierde cuota de mercado, Nike simplemente rompe la alianza con el fabricante y a otra cosa. La ventaja que este modelo tiene para Nike es que puede concentrarse en lo que mejor sabe hacer: diseño, marketing y distribución. Es más, ha conseguido una maestría inigualable en marketing y ventas: ¿quién no asocia Nike a Michael Jordan? (Carrión Maroto, 2007)

Nike – Su cartera de marcas

NIKE, Inc. incluye siete marcas distintas, cada una con una poderosa conexión con sus clientes:

Marca Nike diseña, desarrolla y vende equipos de rendimiento deportivo de alta calidad y productos casuales inspirado en el deporte, incluido el calzado, indumentaria, equipamiento y accesorios

Cole Haan diseña, comercializa y distribuye calzado, bolsos, accesorios y prendas de vestir exteriores

Converse diseña, comercializa y distribuye calzado, indumentaria y accesorios Hurley International LLC diseña, comercializa y distribuye los deportes de acción y

cultura joven de calzado, indumentaria y accesorios Umbro diseña y distribuye calzado deportivo y casual, ropa y equipo, principalmente

para el deporte del fútbol (soccer) Nike Golf diseña y comercializa equipos de golf, ropa, bolas, calzado, bolsos y

accesorios Jordan Brand diseña y comercializa calzado de alta calidad, ropa y accesorios

inspirados en el legado, dinámica, visión y participación directa de Michael Jordan

Cole Haan, Converse, Inc., Hurley International LLC y Umbro International Limited son subsidiarias en propiedad absoluta de NIKE, Inc. Estos negocios afiliados, como los llamamos, juegan un papel importante en nuestros planes de crecimiento futuro. Al final del FY11, Afiliados NIKE, Inc. 's, junto con nuestra división de Nike Golf, contribuyó con aproximadamente $ 2.7 mil millones de la empresa de $ 20.9 mil millones en ingresos.

PROPIEDADES

NIKE, Inc. Sede Mundial ( WHQ ) abarca:

- 17 edificios en 193 hectáreas, por un total de 1,9 millones de pies cuadrados de espacio interior en Beaverton, Oregon .

- Alquilan más de 750.000 pies cuadrados de espacio en el área metropolitana circundante.

- NIKE, Inc. Sede Europea ( CGE ) alquilan espacios de oficinas de cerca de 500.000 pies cuadrados en Hilversum, Países Bajos .

DISTRIBUCIÓN

- Existen tres Instalaciones importantes de distribución y servicio al cliente para los productos de la marca Nike: dos en Memphis, Tennessee y uno en Wilsonville , Oregón.

- Cole Haan también opera un centro de distribución en Groenlandia , Nueva Hampshire.

- Existen instalaciones de distribución más pequeñas para las demás marcas y filiales, se encuentran en diversas partes de Estados Unidos.

- Asimismo, existen instalaciones de distribución y de servicio al cliente en muchas partes del mundo , los más importante de los cuales son las instalaciones de distribución situado en Tomisatomachi , Japón , y en Laakdal , Bélgica.

FABRICACIÓN

- Los materiales y componentes de amortiguación Nike Air – Sole se fabrican en Nike IHM Inc. Manufactura cuyas instalaciones se encuentran ubicadas en Beaverton, Oregon, y San Charles, Missouri, y Nike ( Suzhou) Company Deportes, Ltd. , instalaciones en la República Popular de China.

ESTRATEGIAS

Visión General del Negocio

Como empresa líder mundial de calzado deportivo, ropa y equipos del mundo, NIKE, Inc. se dedica a inspirar a cada atleta para alcanzar el máximo rendimiento. El co-fundador de Nike Bill Bowerman vio un sin fin de posibilidades que el potencial humano representa a través del deporte. Su filosofía sigue guiando su misión hasta hoy: "Para traer la inspiración y la innovación a cada atleta en el mundo" y “Si tienes un cuerpo, eres un atleta”

A través de su compromiso con la innovación y el diseño, se vanaglorian que están continuamente desafiándose a ellos mismos y a sus clientes, para llegar a ese siguiente nivel de logro. Se refuerzan para:

La innovación al servicio de la atleta Innovación para crecer la empresa Innovación para inspirar al mundo

Su plan para el crecimiento

Nike es una empresa en crecimiento. Que busca contar con un crecimiento que sea:

Sostenible Rentable De capital eficiente Mejorando la marca

Al igual que muchas otras empresas, Nike enfrentó algunos contratiempos significativos en FY10 y FY11. Alrededor del mundo, el desempleo era alto, especialmente entre los jóvenes. Luchó con altos niveles de endeudamiento. Los crecientes costos de la energía y la mano de obra generaron presiones inflacionarias. A su vez, los mayores costos de materiales, mano de obra y fletes eran evidentes en sus márgenes.

Sin embargo las ventajas competitivas de Nike son exclusivas de la cartera de Nike. A pesar de los retos macroeconómicos actuales, aludiendo como principales características su bien posicionamiento para aprovechar sus fortalezas - incluyendo economías de escala, las capacidades operativas y de poder de precios - para ayudar a mitigar los riesgos más allá de su control y capitalizar las oportunidades de crecimiento para la compañía.

Integración de la sostenibilidad

En Nike, el modo de entregar valor a sus accionistas es a través de un crecimiento sostenible. El crecimiento sostenible significa su visión a largo plazo para lograr un crecimiento rentable desacoplado de los recursos naturales limitados, incluso a medida que trabajan para ofrecer valor a sus accionistas en el corto plazo. El cumplimiento de estos dos objetivos requiere un cuidadoso equilibrio. Tratan de encontrar este equilibrio mediante el aprovechamiento de sus ventajas competitivas significativas, incluyendo sus conexiones

auténticas, emocionales con los consumidores; productos innovadores y experiencias comerciales que conducen la industria, y una fuerte cartera de NIKE, Inc., que nos da grandes oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad.

A medida que nos fijamos metas agresivas en todas las áreas de nuestro negocio - financieras, sociales y ambientales - están comprometidos a compartir estos objetivos y para informar sobre nuestro desempeño a los consumidores, la comunidad de inversionistas y otros interesados en sus compromisos y avances, incluyendo los deportes más amplios y la industria de prendas de vestir, los grupos comunitarios y las universidades. Durante los últimos 15 años, han pasado de acercarse a la sostenibilidad como un tema de gestión del riesgo de ver como una oportunidad de innovación y una ventaja competitiva para ser integrado en todos los aspectos del negocio.

Una estrategia de sostenibilidad más holística que está totalmente integrada en el negocio permite a Nike para crear valor, no sólo a través de la mitigación de riesgos, sino también a través de crecimiento de los ingresos, reducción de costos y un mejor acceso al capital. A modo de ejemplo, la siguiente cartera de los objetivos de sostenibilidad está diseñada para mejorar los impactos ambientales y sociales de Nike para la compañía y en toda su cadena de valor, evitando al mismo tiempo los costos en toda la cadena de valor mediante la reducción de los gastos de los residuos, energía y agua.

En el año 2010, se lanza una nueva unidad de negocio llamada “Sustainable Business & Innovation”, así como una nueva sub-unidad de negocio denominada “Sustainable Manufacturing & Sourcing”. Y en el 2011, se lanza “Nike Better World”, una plataforma en línea para atraer a los consumidores en su visión de sustentabilidad y nuestros esfuerzos para equilibrar la gente, el beneficio y el planeta.

Nike Cadena de Valor

Las empresas suelen utilizar el término "cadena de valor" para referirse a los actores y etapas necesarias para llevar su producto o servicio al mercado y en última instancia a su fin de vida. En Nike utilizan este término también, aunque también encontramos la metáfora

"cadena" un poco lineal y la limitación de algo que en realidad está interconectada de múltiples maneras, como un ecosistema o una red.

Las conexiones de esta cadena conducen su toma de decisiones. Por ejemplo, la calidad de su planificación da forma a las decisiones que toman para la fabricación. Fabricantes eficientes crean poco o ningún desecho y convierten lo que queda de nuevo en insumos materiales para nuevos productos. Casi el 85 por ciento de los desechos de fabricación de calzado está desviado de los vertederos o la incineración mediante el reciclaje y otros esfuerzos. También, los conocimientos que adquieren en el impacto del uso cuando diseñan sus productos. Sus decisiones de diseño, a su vez, determinan si un producto puede ser reciclado al final de su vida útil. Las elecciones de diseño también pueden eliminar la necesidad de los tóxicos en el proceso de fabricación, y su capacidad de obtener las sustancias tóxicas de los productos determina si los materiales pueden ser reciclados en un circuito cerrado. Trabajar con los fabricantes significa un mejor conocimiento y control de la calidad y en el rendimiento para el medio ambiente y sus trabajadores. La elección de los socios adecuados para mover los productos en todo, mejora la capacidad de recopilar y realizar un seguimiento de los datos sobre las emisiones del transporte y para obtener productos donde tienen que estar en el momento adecuado. Cada opción tiene impactos financieros, ambientales y sociales que se entrelazan y mutuamente dependientes.

Visión general de la cadena de valor de Nike, Inc.

El negocio tiene muchas dimensiones. Cada producto y socio, cada decisión, todas las etapas desde el concepto hasta la recuperación se suma a un ecosistema casi infinita de causas y efectos

Para ofrecer la mayor claridad en este ecosistema, se ha encontrado siete etapas fundamentales: Plan, Diseño, Hacer, Mover, vender, usar, reutilizar.

Plan - En el núcleo del negocio - Sus oportunidades, sus recursos y sus valores.

Diseño – Forma, función, rendimiento superior, impacto mínimo. No solo significa que los diseñadores siempre se esfuerzan por crear productos que son más rápidos, más ligeros y más fuertes, sino que también prestan mucha atención a los más inteligentes.

Marca - Las ideas no se hacen realidad por arte de magia. Nike requiere de personas, materiales, herramientas, conocimientos, habilidades y un montón de coordinación. Tienen contratos con más de 900 fábricas a nivel mundial para que los productos de sus diseños.

Desplazamiento- Envían productos donde y cuando se necesitan, para llegar a miles de socios y millones de consumidores en todo el mundo. Aviones, barcos, camiones y trenes son las herramientas de nuestros proveedores de transporte utilizan para superar el obstáculo de la distancia de todos los días.

Vender - Nike opera más de 750 tiendas minoristas de todo el mundo a través de todas sus marcas. Más allá de la venta de productos, cada lugar se esfuerza por ser una experiencia gratificante para sus consumidores y de gran valor para su comunidad. Las tiendas están en el espacio alquilado. Mientras NIKE y sus marcas venden principalmente a través de los socios minoristas que no son propiedad de la empresa. Su atención se centra en el impacto de la venta de lo que hacen en sus propias tiendas.

Uso - Una vez que el consumidor lleva a casa a sus nuevos zapatos, camisa o pantalones cortos, una huella diferente comienza a tomar forma.

Reutilizar - Encontrar formas innovadoras para reutilizar sus productos - la creación de pistas de atletismo, canchas deportivas e incluso nuevos zapatos y ropa ayuda a minimizar el impacto en el medio ambiente.

INNOVACIÓN

¿Cómo Nike impulsa la innovación?

"Uno de mis temores es ser la empresa grande, lenta, obstruida, burocrática, que es feliz con su éxito." -Mark Parker, CEO de Nike (Fast Company, junio de 2013)

Cuando una organización depende de la innovación que tiene más de 44.000 empleados, su CEO debe estar preocupado por esto. "Las empresas se deshacen cuando su modelo es tan exitoso que ahoga el pensamiento que desafía a él. Es como lo que dijo el Joker - 'Esta ciudad necesita un enema. Cuando es necesario, hay que aplicar ese enema, por así decirlo".

En nuestro primer día de caminar en las oficinas de Nike en calidad de consultores, pudimos sentir la energía palpitante. Era un lugar de posibilidades y estábamos emocionados de ser parte de esta cultura ya refinar trascendental hacia una mayor capacidad de adaptación a los cambios.

Nike es un poderoso ejemplo de la cultura corporativa, porque Parker es serio acerca de la revitalización de su organización en una base regular. Los ingresos anuales de Nike golpeó $ 24 mil millones el año pasado, un aumento del 60% desde que tomó las riendas como director general en 2006. Los beneficios han crecido un 57% y la capitalización bursátil de Nike ha más que duplicado. Lanzaron dos productos innovadores que son cambiadores de juego para la compañía de ropa: Banda de combustible (una evolución de la banda de Livestrong que permite realizar un seguimiento de su nivel de actividad durante el día y compartirlo digitalmente) y Flyknit (una innovación en la simplificación de la fabricación y adaptación de los zapatos).

Aquí están algunos secretos de la fuerte cultura de la organización que ha hecho posible un crecimiento perdurable de Nike:

1) Saber quién eres. Nike es similar a otras empresas de renombre de los hogares que han tenido éxito sobre la base de la creación de una "cultura cool" - Apple, Google, Amazon, Zappos tiene todo el estado construido como un culto con potentes culturas corporativas que atraen y retienen a las personas que todos se sienten un sentido de pertenencia a una "tribu con un propósito." En el caso de Nike, la identidad tribal es "Contamos con los secretos mejor guardados." No todas las organizaciones pueden sacar esto adelante. La manera Nike promueve esta en la cultura no es sólo acerca de los secretos comerciales, o la atracción irresistible para "la gente que quiere estar en el secreto." Esos son ambos importantes. En Nike, los empleados creen que lo que están haciendo es muy valioso - el secreto está en la creencia de que hay algo valioso e importante para proteger . Interiorizan historias de secreta-dad, ya que se sienten orgullosos de ser parte de Nike. Las leyendas que se cuentan una y otra vez, han dado lugar a una duración de retención de talentos, lo que refuerza la cultura (fortalecimiento de la identidad tribal). Usted es considerado un novato si su tenencia es menos de una década. "Sepa con quién está" en Nike significa la sólida cultura organizacional dentro está alineado con cómo los clientes ven la empresa - no hay desconexión entre la

marca interna y externa. Los empleados les encanta estar en el interior el secreto, y los clientes no pueden esperar para entrar en él. ¿Cómo funciona esta alineación en su organización?

2) Comprometerse a ser usted, en todos los sentidos. Esto quiere decir que "no" más de lo que dice "sí" - a las ideas ya los proyectos. El primer prototipo del Flyknit era un calcetín sembrada sobre una suela de goma. "Las grandes ideas tienen algo en común con los malos: Al principio, los dos suenan ridículas." Pero Flyknit, una vez aprobado, requiere una reinvención completa de los procesos de fabricación y de ingeniería, así como el modelo de la cadena de suministro. Con el tiempo se le permitirá de manera personalizada para un zapato a su forma exacta del pie. No hay a mitad de camino cuando se comprometa a una idea que usted requiere para reinventar su fabricación y modelo de negocio! Se requiere estar estrechamente sintonizado con su cliente y que tiene un "sexto sentido" de lo que van a responder. ¿Está dentro o fuera?

3) Sea fanáticos del control, de la manera correcta. Toda empresa que ha dominado la innovación (más allá de un flujo constante de nuevos productos frescos) sabe que usted tiene que controlar el proceso, tal como lo haría con las estrategias operativas o de costes ajustados.La toma de decisiones en Nike no se trata de "empoderar a las masas." Mientras creativo de generación de ideas está en el corazón de la cultura "a la gente que cura y toman las decisiones es una lista muy muy corto." La clave es que la gente entienda el proceso y saber cómo funciona en su negocio. Si usted tiene una organización como Zappos, hay que capacitar a las personas en las primeras líneas de tomar ciertas decisiones. En Nike, control creativo tiene que estar en las manos de aquellos que tienen instintos sobresalientes para "lo que va a funcionar en el mercado." (Per # 2 arriba, cuando usted va "all in", es mejor que ser más a la derecha de del tiempo).

4) Alimente a su tribu-lore. Muchos conocen la famosa cocina Innovación y la Winnebago que fue comprado en la Lista de Craig como 750 dólares como su sala de conferencias. Es un guiño a Phil Knight (fundador de Nike) que vendía zapatos en el fondo de su RV. El reloj en el interior del Winnebago lee 02:59 todos los días. Se dice "Eso es para significar un maratón sub-3 horas." Estas historias círculo como leyendas alrededor de la empresa, basadas en las 11 máximas, que los empleados cotizan regularmente y espontánea:

# 1 "Está en nuestra naturaleza para innovar."

# 4 "Simplificar y se van."

# 6 "Sé una esponja"

# 7 "desarrolle de inmediato."

La innovación no es un programa en esta empresa. Es el ADN fundamental sobre el que se construye la empresa.

¿Cuál es su ADN y cómo se está expresando en su organización?

Lisa Jackson es un experto en la cultura empresarial, consultor y co-autor del libro " La transformación de la cultura corporativa: 9 Verdades naturales para estar en forma para competir " y la próxima. "Cultura Constructor Toolkit (verano 2013) Ella se especializa en métodos para evaluar la cultura corporativa, entrenar líderes para alinear su cultura corporativa a la estrategia, y tener éxito en el cambio y la transformación

RECURSOS HUMANOS

NIKE, Inc. emplea directamente a más de 30.000 personas en todo el mundo, desde diseñadores y vendedores, a supervisores, a contadores y empleados del sector minorista. Además, Nike contrata con fabricantes que emplean a más de 800.000 trabajadores. Al final del 2009, NIKE, Inc. Emplea directamente 32.800 personas y en la actualidad cuenta con cerca de 38 000 empleados. Desde el 2006 al 2009, nuestra fuerza de trabajo mundial creció un 16 por ciento.

Cada dos años, llevan a cabo una encuesta global para medir lo que motiva e involucra a los empleados. Las que se centran en la medición del compromiso de los empleados y la eficacia de los administradores. NIKE, Inc. invita a todos los empleados a participar en la encuesta basada en Web, que está disponible en 29 idiomas

Motivación

Recompensas y beneficios

Los programas de ventajas competitivas de NIKE, Inc., ofrece a los empleados la oportunidad de mantenerse en forma, garantizar el bienestar de sus familias, y crear un ambiente de trabajo positivo. Por eso cada ciudad ofrece una cobertura variable de salud, gimnasio, tiempo libre, ahorro para el retiro, y más.

Su paquete de beneficios en particular dependerá de su posición, la ubicación y años con la compañía:

- Seguro de salud- Vida y Accidentes seguros- El seguro por incapacidad- Plan de Ahorro para el Retiro, con una contribución de la compañía- Empleado Plan de Compra (15% descuento)- Las vacaciones pagadas y días feriados- Sabáticos pagados- Descuentos en productos- Descuentos gimnasio del hotel / de la aptitud- Subsidio Transporte / descuento- Asistencia de Matrícula

Liderazgo

NIKE anuncia cambios en Liderazgo Estratégico

NIKE, Inc. ha anunciado que Charlie Denson, presidente de Nike Brand desde 2006 y un veterano

de la marca de 34 años, se retirará en enero de 2014. Junto con la decisión de Denson a retirarse,

la compañía también anunció cambios estratégicos en su equipo de gestión ejecutiva, como parte

de la estrategia de la organización a largo plazo de la Compañía para alinear el negocio para

continuar impulsando el crecimiento. Los cambios reflejan el enfoque de la Compañía en el

consumidor mediante la aceleración de la innovación, el diseño de la elevación, la alineación de

productos y excelencia en la comercialización, la optimización de las estrategias de salida al

mercado y el afilado enfoque en la cadena de suministro y capacidades de fabricación.

El 1 de julio de 2013, Trevor Edwards, actual vicepresidente ejecutivo de Brand y Gestión por

Categorías, se convertirá en el nuevo presidente NIKE Marca líder en todas las categorías y

unidades de negocio geográficas, la marca Jordan, deportes de acción que incluye Hurley

International LLC, Deporte Digital y gestión de marcas en todo el mundo. El equipo de la

presentación de informes a Edwards se organizará para optimizar un mercado integrado y ahora

incluirá las operaciones al por mayor, al por menor y de comercio electrónico de Nike.

Eric Sprunk, actual vicepresidente ejecutivo de Merchandising, se convertirá en NIKE, Director de

Operaciones Inc. 's lleva toda la fabricación, aprovisionamiento, TI y adquisiciones para la

compañía. En este papel, Sprunk también continuará supervisando los esfuerzos de la compañía

para impulsar la innovación en la cadena de suministro. Hans Van Alebeek seguirá siendo

vicepresidente ejecutivo de Operaciones Globales y Tecnología de informes a Sprunk.

Jeanne Jackson, actual Presidente de Direct-to Consumer, se convertirá en presidente de Producto

y Comercialización, que lleva motores de productos de NIKE y merchandising. Jackson será el

responsable de dirigir la estrategia para la creación de todo el calzado, ropa y equipo para la

empresa y liderando la comercialización de productos para el mercado global.

Dr. Thomas Clarke, actual Presidente de Desarrollo de Nuevos Negocios, se convertirá en

presidente de la Innovación. Él dirigirá los equipos de innovación de productos avanzados de Nike y

el equipo “Sustainable Business & Innovation” (SB & I). Hannah Jones seguirá siendo

vicepresidente de SB & I de informes a Clarke y seguirá informando a Parker sobre cuestiones de

política relacionadas con las prácticas de sostenibilidad y laborales.

Edwards, Sprunk, Jackson y Clarke reportarán directamente a Mark Parker, Presidente NIKE, Inc. 's

y director general, Hilary Krane se convierte en Vicepresidente Ejecutivo, Director Administrativo y

Asesor General, Don Blair, vicepresidente ejecutivo y director de Finanzas, David Ayre,

vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos Globales, John Slusher, vicepresidente ejecutivo de

Global Sports Marketing, Jim Calhoun, Presidente y CEO de Converse, John Hoke, vicepresidente

de Diseño Global y Tinker Hatfield, vicepresidente de Creative Concepts.

"Las contribuciones de Charlie a NIKE son profundamente significativos y que ha ayudado a

construir la marca en todo el mundo. He trabajado con él durante más de 30 años y lo voy a extrañar

", dijo Parker. "Tenemos una estrategia de sucesión reflexivo en su lugar y hemos construido un

equipo directivo con mucha experiencia centrada en el consumidor ejecutivo con la experiencia,

perspicacia, y conocimiento de la marca necesaria para seguir construyendo el crecimiento

sostenible de NIKE, Inc. para el largo plazo."

Antes de su retiro en enero de 2014, Denson trabajará en estrecha colaboración con Parker para

ayudar a gestionar la transición.

Cambios adicionales de gestión

La compañía también anunció una serie de cambios de alta dirección adicionales.

Gary DeStefano, presidente de Operaciones Globales, ha decidido retirarse después de 31 años en

la empresa. Su retiro es a partir 29 de julio de 2013. A partir del 1 de julio Elliott Hill, vicepresidente y

gerente general de América del Norte, se convertirá en presidente de Geografías y Ventas. Jayme

Martin, VP y Gerente General de Global Running, se convertirá en vicepresidente y gerente general

de Global Categorías. NIKE Golf ahora reportará a Martin. Christiana Shi, vicepresidente de

comercio electrónico, se convertirá en presidente de Directo al Consumidor, las principales

organizaciones de venta al por menor y el comercio electrónico de Nike. Hill, Martin y Shi reportarán

directamente a Edwards.

"Me gustaría dar las gracias a Gary por su liderazgo, sobre todo por el importante papel que

desempeñó en la construcción de nuestra estructura de la geografía de todo el mundo y su

dedicación a la empresa. Valoramos mucho sus contribuciones y su participación en el desarrollo de

la próxima generación de líderes en NIKE ", dijo Parker.

Como Colina se muda a su nuevo cargo, Joaquín Hidalgo, Vicepresidente y Gerente General de

Mercados Emergentes, se convertirá en el vicepresidente y gerente general de América del Norte y

Roland Wolfram, Vicepresidente y Gerente General de Nike Football, se convertirá en el

Vicepresidente y gerente general de Mercados Emergentes. Hidalgo y Wolfram reportarán a Hill.

Como Martin se muda a su nuevo cargo, Patrick Seehafer, vicepresidente de Converse, se

convertirá en el vicepresidente y gerente general de Nike Running. Dermott Cleary, Vicepresidente y

Gerente General de Nike Sportswear, se convertirá en el vicepresidente y gerente general de Nike

Fútbol. Dirk-Jan van Hameren, el vicepresidente de Nike Sportswear para Europa Occidental, se

convertirá en el vicepresidente y gerente general de Nike Sportswear. Seehafer, Cleary y van

Hameren reportarán a Martin. (WIRE, 2013)

Cultura organizacional

“En Nike, queremos una cultura abierta y creativa que aprovecha la diversidad y la inclusión de ideas para inspirar y encender la innovación.” (NIKE, 2013)

Su estrategia de diversidad e inclusión se centra en tres prioridades fundamentales.

En primer lugar, al igual que todos los equipos de campeonato, se centran en los principios, ofrecen un centro de recursos con distintas herramientas y ejercicios para ayudar a los equipos a descubrir cómo la diversidad y la inclusión son un vehículo para la creatividad y la innovación; y promueven el poder de la diversidad a través de experiencias de equipo como el que nos presentan en el 2010 llamado "Diversidad e Innovación: El efecto Medici", que ayudan a los equipos a poner en marcha los principios de la innovación en el juego. Hasta la fecha, han realizado más de 200 sesiones en más de 30 países de todo el mundo. Han trabajado con más de 5.000 empleados que ahora tienen nuevas y creativas maneras de aprovechar la diversidad de sus equipos cuando se acercan a su trabajo.

En segundo lugar, se busca capacitar a las culturas inclusivas. En el 2009 invitaron a un grupo de empleados jóvenes para compartir sus puntos de vista y experiencias con la alta dirección. Este acontecimiento impulsó un diálogo intergeneracional y la onda expansiva se extiende a más de 20 lugares en todo el mundo, el descubrimiento y la acción de desove.

Y en tercer lugar, inspiran ideas para encender la innovación. Mediante el diseño de nuevos y creativos modelos de compromiso, equipamos a los líderes y los equipos con herramientas para crear una cultura de apertura y la innovación, donde se invita a nuevas perspectivas e ideas, escuchadas y consideradas. Más ideas conducen a mejores ideas y mejores ideas conducen a la innovación.

Nuestro enfoque en la cultura y la innovación como un acercamiento a la diversidad que ha sido reconocido por profesionales externos, como el Consorcio de la Universidad de Georgetown, de la que Nike es miembro, y otras conferencias mundiales de innovación.

Nike Inc. Reconoce que no hay un enfoque único ni existe una línea de meta para este tipo de trabajo. Hay muchos factores que deben estar en juego para crear equipos de alto rendimiento, diversos e inclusivos. La composición del equipo, la excelencia y la administración de la cultura del equipo son fundamentales para el éxito. Mientras toman un enfoque innovador a este trabajo, pueden equilibrar con la necesidad de ofrecer los fundamentos a través de programas de sensibilización y educación. Estos principios básicos de la diversidad y la inclusión, no sólo hacen que Nike sea una mejor compañía, sino que tienen la capacidad de contribuir a hacer un mundo mejor.

Nike concluye que puede demostrar lo siguiente:

NIKE, Inc. cuenta con una fuerza de energía, dedicada a trabajar con una pasión por la empresa, sus clientes y sus puestos de trabajo

Los empleados se conectan a la estrategia y visión de NIKE Inc. Más de las tres cuartas partes informaron que ven una clara relación entre su trabajo y objetivos de la empresa

Los empleados se sienten valorados, son tratados con respeto, y les gustaría estar más involucrados y capacitados

Los empleados generalmente sienten que alguien en la empresa ha hecho una inversión personal en su crecimiento y desarrollo, sin embargo, quieren más desarrollo profesional, apoyo y preparación

Los empleados reportaron tener una buena relación en general con sus directivos y los resultados de gestión de las personas eran de la media para una gran empresa global

Además, se pidió a los empleados que calificaran su nivel de satisfacción en dos medidas que se consideran como factores de atracción y retención del talento en NIKE, Inc.: "Estoy satisfecho con las acciones de mi compañía está tomando para ser socialmente responsable", con 78 por ciento satisfechos y el 86 por ciento de los empleados más comprometidos satisfecho, y "Estoy satisfecho de que mi empresa está respondiendo apropiadamente para abordar el impacto de nuestras actividades comerciales en el medio ambiente", con un 74 por ciento satisfechos y el 83 por ciento de los más comprometidos satisfecho.

De cara al futuro, las áreas clave de enfoque para NIKE Inc. incluyen ayudar a los empleados y los gerentes a comprender cómo construir una carrera exitosa a través de la formación y el desarrollo formal e informal, mejorar el desarrollo de la gestión, y las ideas de bienvenida.

“Recursos Humanos

CONSTRUIR Y EMPODERAR AL EQUIPO GANADOR

NIKE, Inc. tiene oportunidades ilimitadas para impulsar el crecimiento rentable y para impulsar esta ventaja competitiva. Nuestros líderes trabajan todos los días para garantizar NIKE, Inc. da

cuenta de su potencial, inspirando a cada uno de nuestros más de 30.000 empleados a desarrollar su potencial. Los Recursos Humanos profesionales de NIKE Inc. operan como administradores de efectividad organizacional, el talento y el cambio. La Dirección trabaja para asegurar que NIKE Inc. Cuente con equipos con talento, diversidad e inclusividad, organizados eficazmente y que estos son nuestra mayor oportunidad de innovación y rendimiento empresarial.

PROFUNDIZACIÓN DE NUESTRO BANCO PARA REALIZAR EL POTENCIAL

En la construcción de nuestros equipos, nos centramos en las necesidades futuras del negocio de Nike, la profundización de la "fortaleza del banquillo" de nuestro talento a través de la deliberada formación de líderes.

Nuestra estrategia de talento se centra en la planificación de asignación crítica, la rendición de cuentas del encargado de la orientación y tutoría y aprendizaje estructurado a través de aulas individuales y basados en equipo; y el aprendizaje en línea.

Nuestro compromiso con el crecimiento potencial de nuestra gente y la capacidad de liderazgo de construcción se lleva a cabo en la organización y el talento comentarios directamente relacionados con las prioridades estratégicas de negocio. En estas revisiones, los líderes son responsables de la mejora del rendimiento, el potencial, la diversidad, la continuidad de posición y el costo de su banco. Este enfoque de gestión de carrera reflexiva y robusta profundiza el banco globalmente con diverso talento que ganan las experiencias críticas y habilidades de liderazgo que necesitan para lograr los objetivos de negocio y de darse cuenta de su potencial.

Para asegurarnos de que tenemos el liderazgo necesario para NIKE Inc., para seguir creciendo, nuestra función de RRHH está invirtiendo significativamente en las áreas de prácticas de talento sostenibles e infraestructura.

Continuamos desarrollando nuestra marca a través de la premiere talento implacable Recursos Humanos enfoque en el talento y trabajando estrechamente en colaboración con la Diversidad e Inclusión en nuestra cultura.” (Inc., 2009)

Cómo Nike resolvió el problema de explotación en sus fabricas

No fue hace tanto tiempo que Nike estaba siendo avergonzado en público por sus prácticas laborales hasta el punto en que mal empañada imagen de la empresa y se lastimó ventas.

El reciente colapso de fábrica en Bangladesh fue un recordatorio de que a pesar de que Nike logró revertir su imagen, gran parte de la industria todavía no han cambiado mucho en todos.

Nike fue una de los primeros objetivos para la misma razón ha sido tan exitoso. Su modelo de negocio se basa en la externalización de su fabricación , utilizando el dinero que guarda en agresivas campañas de marketing.

Nike ha logrado convertir su imagen alrededor. Nike no ha tenido un éxito completo en traer fábricas en línea, pero no se puede negar que la empresa ha ejecutado a uno de los regresos más impresionantes de imagen en las últimas décadas.

Aquí está la línea de tiempo de la forma en Nike se convirtió en un símbolo mundial de las prácticas laborales abusivas, y luego se las arregló para cambiar las cosas:

Después los precios subieron y el trabajo organizado en Corea y Taiwán, Nike empieza a instar a los contratistas para ir a Indonesia, China y Vietnam.

1991 : Problemas comienzan en 1991 cuando el activista Jeff Ballinger publica un informe que documenta los bajos salarios y las malas condiciones de trabajo en Indonesia.

Nike responde formalmente por primera vez a las quejas con una fábrica código de conducta .

1992 : Ballinger publica una exposición de Nike. artículo de Su Harper destaca un trabajador indonesio que trabajaba para un subcontratista de Nike por 14 centavos la hora, menos del salario mínimo de Indonesia, y documentado otros abusos.

1992-1993 : Las protestas en los Juegos Olímpicos de Barcelona en 1992, CBS '1993 entrevista de trabajadores de la fábrica de Nike, y la ONG "Press For Change" de Ballinger provoca una onda de corriente principal atención de los medios.

1996 : línea de ropa de Kathy Lee Gifford se muestra a realizar por los niños en malas condiciones laborales . Su disculpa llorosa y el activismo hace que sea una cuestión nacional.

1996 : Nike establece un departamento encargado de trabajar para mejorar la vida de los trabajadores de la fábrica.

1997 : Los esfuerzos de promoción se convierten en ocasiones para la indignación pública. La compañía expande sus tiendas al por menor "Niketown", sólo para ver a crecientes protestas. Los medios de comunicación deportivos comienzan portavoces desafiantes como Michael Jordan .

Los abusos continúan emergiendo, como un informe en el que se alega que un subcontratista vietnamita corrió mujeres fuera hasta que colapsaron por no usar zapatos de regulación.

Nike tareas diplomático y activista Andrew Young con el examen de sus prácticas laborales en el extranjero. Su informe se critica por ser blandos con Nike. Los críticos objetan el hecho de que él no se refirió a los bajos salarios, que se utilizan intérpretes Nike para traducir, y fue acompañado por los ejecutivos de Nike en visitas a fábricas. Desde el informe del joven era ampliamente favorable, Nike es rápido para darlo a conocer, lo que aumenta la reacción violenta .

1997 : Los estudiantes universitarios de todo el país comenzaron a protestar la empresa.

1998 : Nike enfrenta a una demanda débil y la crítica implacable. Tiene que despedir a los trabajadores, y comienza a darse cuenta de que tiene que cambiar.

El verdadero cambio comienza con un discurso de mayo 1998 por el entonces CEO Phil Knight. "El producto Nike se ha convertido en sinónimo de salarios de esclavitud, horas extras obligatorias y abuso arbitrario", dijo Knight. "Realmente creo que el consumidor estadounidense no quiere comprar productos hechos en condiciones abusivas."

En ese discurso, se anuncia Nike elevará la edad mínima de los trabajadores, aumentar significativamente la vigilancia, y se adaptarán las normas de aire limpio EE.UU. OSHA en todas las fábricas.

1999: Nike comienza a crear la Asociación para el Trabajo Justo , un grupo sin fines de lucro que combina las empresas y los derechos humanos y representantes de los trabajadores para establecer un monitoreo independiente y un código de conducta, incluyendo una edad mínima y una semana laboral de 60 horas, y empuja a otra marcas para unirse.

2002-2004 : La compañía lleva a cabo alrededor de 600 auditorías de fábricas entre 2002 y 2004, incluyendo la repetición de visitas a fábricas problemáticas.

2004: Activistas de derechos humanos reconocen que el aumento de los esfuerzos de monitoreo por lo menos trato con algunos de los peores problemas, como la fábrica de puertas cerradas y las sustancias químicas peligrosas, pero los problemas siguen.

2005 : Nike se convierte en la primera en su sector a publicar una lista completa de las fábricas que contrata con.

2005: Nike publica un detallado informe de 108 páginas que revela las condiciones y de pago en sus fábricas y el reconocimiento de los problemas generalizados, especialmente en sus fábricas del sur de Asia.

2005-Presente : La compañía continúa demostrando sus compromisos, normas y datos de auditoría como parte de sus informes de responsabilidad social corporativa .

Nike no fue el único o el peor compañía en utilizar talleres clandestinos. Pero fue el que todo el mundo sabía.

La transparencia no cambia en curso informes de abusos , los salarios todavía bajas, o tragedias como la de Bangladesh.

Pero al convertirse en un líder en lugar de negar todas las denuncias, Nike ha logrado sobre todo para poner el capítulo más difícil en la que la historia detrás de él y de otras empresas que externalizan podía soportar que aprender algunas cosas de vuelta de Nike. (Nisen, 2013)

http://www.businessinsider.com/how-nike-solved-its-sweatshop-problem-2013-5

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