ENTREVISTA

• Carina Cabezas Directora Corporativa de Recursos Humanos

Sodexo Food and Facilities Management

NEWSLETTERMarzo

2009

EDITORIAL• RR.HH. y La Hora de la Transformación

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BarcelonaPasseig de Gràcia, 116 bis, 4rt. 08008 BarcelonaT (+34) 93 292 23 00 F (+34) 93 292 23 01

MadridFerraz, 78, 3°. 28008 MadridT (+34) 91 559 89 00 F (+34) 91 559 25 75

GironaSt. Antoni Mª Claret, 28 A 2-1. 17002 GironaT (+34) 972 21 54 93 F (+34) 93 292 23 01

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KONSACsearch• Más alla del Aula Los seres humanos somos

seres que necesitamos do-tar de sentido a todo lo que percibimos, y la creación de este sentido la realizamos a través de historias.

Nos contamos, a nosotros mismos y a los otros, histo-rias sobre el mundo, sobre la empresa, sobre la crisis, sobre nuestras relaciones. (leer más)

KONSAChuman capital KONSAClegal

• ¿Hacia una nueva estructu-ra salarial?

El salario siempre ha sido una de las herramientas preferidas para la motiva-ción de las personas.

Pero la estructura sala-rial ha ido evolucionando para tratar de adaptar-se a situaciones nuevas.

(leer más)

• La Gestión del Candidato Para nuestra organización

son tan importantes los profesionales como las em-presas, motivo por el cual nuestro procedimiento es exhaustivo y personalizado desde el primer contacto con un Candidato hasta la resolución final, creando un clima cordial y distendi-do, con profesionalidad y confidencialidad. (leer más)

ÁREAS DE ESPECIALIZACIÓN

• Actividad del Área de Bús-queda año 2008 (leer más)

• Nueva Técnica de Formación en pruebas (leer más)

•Aprobadas medidas urgen-tes para la crisis (leer más)

• Search• Human Capital• Legal

NUESTROS SERVICIOS

1988 años de experienciaa su servicio2008 20

NOTICIAS

QUIÉN ES QUIÉN EN KONSAC

• Mercedes Grandes Directora de Konsac Human Capital

• Seminario sobre ERE• Revista Capital Humano• Jornada en ESADE• Convenio KONSAC GROUP con AEDIPE• Konsac Group en ExpoManagement 2009

ACTIVIDADES Y NOVEDADES

20 AÑOS DE EXPERIENCIA A SU SERVICIO2008

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Es momento de decisiones profundas y ya no valen las medidas de corto plazo, las empresas deberán revisar el enfoque de sus negocios, renovar/inno-var en sus formas de trabajo así como en sus pro-ductos o servicios.

Este desafío, dada la naturaleza de la situación ge-neral de mercado, no puede resolverse sólo desde la perspectiva de la racionalización de costes, la mejora de procesos o la reducción indiscriminada de plantillas. La realidad de las empresas es mucho más compleja y hay dos factores que son funda-mentales si lo que se busca es una verdadera trans-formación: La Cultura y el Liderazgo.

En un mundo comoditizado en la producción de sus servicios o productos, la gran diferenciación es el factor humano y la capacidad de sus líderes para generar una cultura exitosa.

Es la hora de la transformación y en este proce-so, los departamentos de RR.HH. tienen la gran oportunidad de demostrar su aporte proactivo a través de propuestas que ayuden a poner a punto el motor de la organización: las personas y espe-cialmente a sus lideres.

Este proceso debe generarse desde dentro de la organización, debe ser liderado por sus integran-tes como forma de garantizar el compromiso con la misma. La antigua visión de que el clásico consultor con una visión externa dará el mejor

diagnóstico creo que está perimida porque hoy el grado de cualificación de las personas en la or-ganización es mayor, porque el riesgo de tomar recetas estandarizadas es muy grande en un mun-do cambiante y sencillamente porque nadie mejor que aquel que ha sido parte en el crecimiento del negocio para asumir la responsabilidad de hacer-lo también en épocas de crisis.Los consultores de-bemos ser hoy los facilitadores de este proceso, pero movilizando la fuerza interna de la empresa. Donde está entonces el “big bang” de un proceso de transformación: en la decisión de sus lideres de aceptar la necesidad de cambio y luego en iniciar el proceso de transformación involucrando a las personas de la organización en el diagnostico y di-seño del plan de cambio.

Pero, ¿por qué los lideres pueden no ver con clari-dad la necesidad de un cambio?

En nuestro último estudio de investigación reali-zado entre directivos, denominado “La capacidad innovadora de las empresas españolas” hemos de-tectado algunas barreras para iniciar un proceso de transformación en las empresas de esta nación:

• Ciertatendenciapaternalista,dondenosede-lega lo suficiente y donde si bien hay una fácil comunicación con los superiores, estos serán quienes finalmente resuelvan los problemas. Es un liderazgo orientado al consenso y la impor-tancia del equipo, pero poco a la exigencia por los resultados.

• Aunque se habla de empowerment, no se lopractica correctamente, ya que el mismo además de basarse en dar autonomía, debe estar acom-pañado de dar la información y la formación ne-cesarias a las personas. Deberían potenciarse los mecanismos de transferencia de conocimiento interno y los líderes dedicar más tiempo a for-marasusequiposparaqueelempowermentseaeficiente. Esta transmisión de información debe hacerse tanto en lo referido a experiencias con-cretas de como desarrollar el trabajo, así como en lo referente a compartir las estrategias y de-cisiones claves.

• Insuficiente alineación entre la gestión de laspersonas y los objetivos y estrategia. Sistemas de evaluación y retribución que no siempre res-ponden a la estrategia del año o no priorizan con claridad a quienes han aportado valor en un periodo determinado. Expectativas de que toda la organización aporte nuevas ideas para gene-rar ventas o ahorrar costes, pero sin un sistema formal que incentive la innovación , ni haga se-guimiento para la posterior aplicación en el ne-gocio ni premie a sus colaboradores. La innova-ción no puede ser patrimonio de unos pocos en la empresa, todos deben estar comprometidos al aporte continuo.

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Es el momento de enfrentar estas barreras y ac-tuarcreativamenteparaeliminarlas.Insistoquelatransformación debe surgir desde dentro, y el área de RR.HH. debe ser su fundamental promotor y coordinador, así como el “coacher” de sus pares. Porque dicho sea de paso, el área de RR.HH. tam-bién deberá iniciar su propia transformación.

Muchas son las ayudas tácticas que un director de RR.HH. puede dar hoy a su empresa, aun con pre-supuestos muy reducidos, y solo por citar algunas:

• Asegurarquelasherramientasdeevaluacióndedesempeño estén orientadas a la estrategia ac-tual y orientada a lograr resultados concretos.Cada competencia debe hoy tener un sentido concreto de ayuda al negocio.

• Asegurarqueelconocimientointernosetrans-fiera desde los más experimentados en la orga-nización a los menos, formando a los más seniors en técnicas de enseñanza que hagan efectiva y útil esta transferencia.

• Formaraotrosdirectivos/jefesencomorealizaruna buena entrevista de selección ya que en tiempos de crisis el coste del error se multiplica.

• Utilizar metodologías de gestión del compro-miso para retener y motivar a los talentos más valiosos.Hacer un mapa estratégico de retención por cada persona clave.

• Ideareventos internossincostepara laorgani-zación para fomentar la unión y el trabajo en equipo en tiempos de crisis.

• Implementarcanales internosparaquelasper-sonas puedan expresar sus ideas o sugerencias, analizarlas y crear grupos de implementación. Premiar a las mejores ideas.

• Incentivarelempowermentatravésdelcoachinga los directivos y mandos. Plan de seguimiento depuestaenprácticadelempowerment.

Pero mas allá de temas puntuales, insisto que hoy la gran oportunidad es el aporte estratégico que RR.HH. puede abordar a través de un plan de diag-nóstico interno de la organización que permita luego poner en marcha un “plan de transforma-ción para consolidar un estilo de liderazgo y cultu-ra ganadores” , que movilice a todas las personas para el bien común de la empresa y el logro de sus objetivos. Solo así la solución será verdadera y duradera.

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ENTREVISTA ¿ Recursos Humanos en Época de Crisis ?

Ignacio LavallénSocio-Director ilavallen@konsac.com

Hemos conversado con Carina Cabezas, Directora Corporativa de Recursos Hu-manosdeSodexoFoodandFacilitiesManagement,paraconocersuopiniónacerca de las políticas de Recursos Humanos en época de crisis. Por su dilatada trayectoria profesional es una gran conocedora de todo lo que concierne a este campo, lo que podemos dar fe por haber tenido la ocasión de compartir desde Konsac Legal experiencias profesionales en esta materia.

Carina CabezasDirectora Corporativa de Recursos HumanosSodexo Food and Facilities Management

Ante una situación de crisis como la actual, ¿eres de las que pien-san que se presenta una oportu-nidad? ¿O por el contrario crees que es preferible quedarse en casa, durante la travesía en el desierto, a la espera de que la situación mejore?

Por supuesto no podemos dar la espalda a lo que ocurre a nuestro alrededor y que, en gran medi-da, nos afecta directamente. Ahora bien, es el momento deaprovecharnos de las oportuni-

dades, de ser innovadores, pro-activos y eficientes en todos los ámbitos de nuestro trabajo.

Es un buen momento para parar-nos a pensar. Eso que nos cuesta tanto hacer en la vorágine del día a día.

¿Ves el despido como la única al-ternativa para reducir costes?

En absoluto. El despido es un coste en sí mismo, lo mires por donde lo mires.

Es una decisión cortoplacista que te ayuda a ahorrar en el momen-to, sin pensar el coste de la pérdi-da del talento, de la integración y la formación que esa persona ha recibido.

Los departamentos de Recursos Humanos debemos trabajar para ver como podemos añadir valor, buscando soluciones menos trau-máticas y más creativas, contan-do con todos los interlocutores sociales que formamos parte de la empresa.

20 AÑOS DE EXPERIENCIA A SU SERVICIO2008

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En el caso de que se precise re-ducir plantilla, ¿crees que exis-te alguna forma que pueda ser bien entendida o aceptada por el afectado?

Entendidanunca.Aceptadasí.Yocreo firmemente en el outplace-ment como una posibilidad que garantiza a la persona un pues-to de trabajo y esto, frente a un despido, supone un alivio.Buscar mecanismos de apoyo a la persona que deja su trabajo, mo-vilizar nuestro networking paraque pueda encontrar otro traba-jo, son medidas que ayudan a las personas.

También es importante pensar en qué hacer con la gente que se queda en la empresa después de una reducción. Hay que tener un plan para mantener el clima in-terno y seguir adelante.

¿Crees importante reclutar talen-to que quede libre? ¿O es prefe-rible no arriesgar y esperar a que la situación económica cambie?

En mi opinión, reclutar talento es una oportunidad que no pue-de desperdiciarse nunca. Pero tampoco se trata de contratar por contratar. Ese reclutamiento debe valorar-se en la misma medida y bajo los mismos parámetros que lo haría-mos en una situación económica estable y aprovechando, a veces para cubrir posiciones, cuyo re-clutamiento, en tiempos más ex-pansivos, ha sido complicado.

Si tuvieras que priorizar progra-mas de RRHH en esta situación ¿Cuáles elegirías?

En este órden.

1. Formación encaminada fun-damentalmente a los pun-tos críticos en el entorno actual y cuyo objetivo final es la movilidad funcional.

2. Programa de reten-ción del talento y senti-miento de pertenencia.

3. Desarrollo y utilización de herramientas de mejora de la productividad.

En relación a estos puntos, en So-

dexo a nivel internacional hemos lanzado el proyecto EVP (Emplo-yee Value Proposition) que tra-ducido significa Oferta de Valor para Empleados, que pretende cuidar del empleado en las dis-tintas fases de su vida profesio-nal : reclutamiento, acogida, vida laboral, desarrollo profesional y reconocimiento.

En cada una de estas fases hemos desarrollado acciones o proyec-tos con herramientas potentes de recursos humanos que dan forma a esta oferta de valor cen-trada en la retención y el enga-gement como objetivo final.

Si tuvieras que recortar gastos ¿lo harías en formación, en la política salarial, en la selección?

Fundamentalmente en la políti-ca salarial aunque no tanto en recortes sino dando mayor peso a la parte variable centrada en objetivos muy medibles orienta-dos a resultados cuantitativos de negocio.

Cada vez más las empresas de-berán vincular los ingresos de los empleados a sus aportaciones de valor y las partes variables irán incrementando su peso específi-co, sobre todo a partir de deter-minados niveles.

¿Contratación o subcontrata-ción?

Depende de para qué. En la sub-contratación buscamos la espe-cialización para poder dedicar-nos a nuestro Core Business.

Hay funciones en Recursos Hu-manos que son perfectamente externalizables incluso con alto valor añadido para la empresa que los contrata. Pero las cues-tiones culturales son propias de cada empresa e imposibles de trasladar a terceros.

¿Es momento de congelar los sueldos y de redefinir los bo-nos?

Redefinir los bonos absoluta-mente sí. En Sodexo este ejercicio fiscal hemos dado más peso a los ob-jetivos cuantitativos ligados a resultadosdelnegocio.Incluidos

multiplicadores para aquellos que los sobrepasen.

La política retributiva es también una herramienta estratégica que debe ayudar a que todos nos direccionemos hacia el objetivo que tiene la empresa y, dadas las circunstancias actuales, el resul-tado es vital para todas las orga-nizaciones.

También es el momento de retri-buir de una forma más específica, si cabe, los mejores desempeños. Hay que dar mayor recompen-sa a quienes mejores resultados aportan.

¿Es posible motivar a los em-pleados en época de crisis?

Es un momento en el que los em-pleados pueden sentirse incluso respaldados.Para mi la clave es que la Com-pañía actúe con coherencia y so-bretodo ser muy transparentes con un buen sistema de comuni-cación interna.

Sólo van a triunfar aquellas em-presas que, en momentos de cri-sis, hayan sabido gestionar bien el compromiso con sus emplea-dos y el de estos con su empresa.

¿Hay forma de reducir el estrés laboral?

Favoreciendo un buen ambien-te de trabajo, dejando que las personas se impliquen con sus opiniones y participen de las de-cisiones. Esa labor que los ma-nagers a veces descuidamos al no demostrar preocupación por cada una de las personas que dependen de nosotros. Inclusopreocupación en el ámbito per-sonal.

Vuelvo de nuevo a la comuni-cación: en estos momentos la comunicación es vital. Transpa-rencia, información, interacción e interdependencia son facto-res propios de las empresas que quieren tener empleados moti-vados, bien arraigados y contro-lando la presión positiva.

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En nuestra práctica profesional de Consultores, la óptima gestión de las personas constituye una de nuestras más relevantes responsabilidades que abordamos día a día con la máxima ilusión. Para nuestra organización son tan importantes los pro-fesionales como las empresas y, por este motivo, llevamos un procedimiento exhaustivo y persona-lizado desde el primer contacto con un Candida-to -fase de búsqueda y selección inicial- hasta la resolución final, pasando por todas las fases del proceso: entrevistas, evaluación y contacto con el cliente. Todo ello creando un clima cordial y disten-dido, con profesionalidad y transmitiendo absolu-ta confidencialidad.

Encontrar buenos profesionales es un trabajo de investigación nada fácil en el que se invierte mu-cho tiempo, por eso valoramos tanto todos y cada uno de los pasos que seguimos desde que recibi-mos una misión de búsqueda hasta que se incor-pora al candidato seleccionado; incluso, posterior-mente, hacemos un seguimiento para asegurarnos de que la incorporación, adaptación y resultados son los esperados por la empresa y por el candida-to, ya que nuestro trabajo concluye con el correcto “anclaje” de éste en el puesto y en la cultura de la empresa.

Tenemos plena conciencia de la importancia y prio-ridad de seleccionar e incorporar personas con ta-lento a nuestros clientes porque sabemos que, una parte muy importante, tanto de su éxito como de su fracaso, dependerá de los profesionales que tra-bajen con ellos. Las estrategias sólo pueden llevar-se a la práctica a través de las per-sonas porque son ellas las que nos permiten alcanzar los objetivos y nuestra misión, como Partners en procesos de búsqueda y selec-ción, es ser capaces de identificar a los candidatos más valiosos que puedan realizar un desempeño excelente dentro de una organi-zación.

Es evidente, por tanto, que tene-mos en nuestras manos una gran responsabilidad con clientes y can-didatos. Por una parte, debemos garan-tizar que las personas tengan los perfiles adecuados, profesionales y competenciales, gente que se adapte bien a la cultura empre-sarial con la que van a vincularse. Pero también somos responsables de proporcionar a los candidatos proyectos sólidos, que aporten va-lor a sus carreras y supongan, en lo profesional, avances hacia su con-solidación. Nuestra labor es tanto

la de cubrir una necesidad por parte de nuestros clientes como la de ofrecer un proyecto interesan-te y motivante para nuestros candidatos, actuando como Consultores de Dirección y Coachers, para ambas partes, en ese proceso tan importante del tránsito profesional. Por eso ética, confidenciali-dad, profesionalidad y rigor son valores que carac-terizan a todos y cada uno de nuestros Consultores y Researchers.

Para Konsac es esencial estar involucrados en el proceso de manera activa. No actuamos como simples intermediarios en el re-clutamiento, sino que estamos presentes en todo momento dando respuesta, eso es lo que nos dife-rencia, y por eso cumplimos con una serie de pro-cedimientos que hacen que nuestras búsquedas finalicen con éxito:

•Mantenemos informados a todos los profesio-nales con quienes contactamos para una posi-ción determinada, tanto si avanzan en la misma como si no encajan en el perfil e intentamos que su relación con nosotros les haya servido para mejorar en su autoconocimiento. Es fundamen-tal transmitirles que su currículum no “cae en saco roto”. Nuestra base de datos es la prime-ra fuente de reclutamiento que utilizamos para nuestras búsquedas.

•Contamosconunmétodoefi-caz y fiable para valorar el talen-to, esas competencias personales que la empresa precisa para lo-grar los objetivos de desempeño excelente a todos sus niveles. Utilizamosunatécnicadeentre-vista estructurada, cuyo objetivo es obtener información de cómo se comportan las personas en el desarrollo de su trabajo en si-tuaciones o circunstancias deter-minadas; es decir, cuáles son sus patrones de conducta individual, estable e intencional. Buscamos lo que hacen los mejo-res en un puesto y que no hace el resto, siempre basándonos en las competencias específicas de un puesto y de la empresa. Esto es lo que nos permitirá se-leccionar a los colaboradores más eficaces y exitosos.

•Duranteeltranscursodelpro-ceso, intentamos dar la máxima

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OPINIÓN searchLa Gestión del Candidato

En Konsac tenemos una idea muy clara: Somos el primer embajador de nuestro cliente frente a los candidatos y cuidarles es fundamental para nosotros.

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información porque somos muy conscientes de la incertidumbre que se vive al participar en un proceso de selección. No queremos dar falsas ex-pectativas, aunque es inevitable un período de espera, pero tratamos que se lleve a cabo con transparencia y claridad.

• Cuandolaempresatomaladecisióndecuálesel candidato que quiere incorporar, Konsac in-terviene en la negociación acercando posturas para llegar a un acuerdo que pueda complacer a ambas partes.

•Al candidato seleccionado,unavez seha inte-grado en su nuevo puesto, le invitamos a un “Desayuno de Trabajo” para agradecerle su co-laboración a lo largo de todo el proceso, la confianza que nos ha mostrado y pre-sentarle al equipo que ha participado du-rante el mismo. También le explicamos el procedimiento que hemos llevado a cabo y realizamos una presentación de Konsac con todas sus Divisiones (Search, Human Capital y Legal), a fin de que pueda cono-cernos mejor.

Todos estos factores son los que suman y dan va-lor a nuestro trabajo. La satisfacción de cumplir las expectativas de las empresas cliente y de los profe-sionales es el mejor sello que podemos aportar a este negocio.

En Konsac tenemos una idea muy clara: Somos el primer embajador de nuestro cliente frente a los candidatos y cuidarles es fundamental para noso-tros.Además,sabemosqueéstostambiénescogenen qué profesionales confían y en quiénes no, y una Consultoría que tenga bien estructurado su proceso de atención al candidato aporta mucho más valor a sus clientes que aquella que no es cons-ciente de que, en este “oficio”, siempre se trabaja con personas.

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Marisa GimenoConsultora Seniormgimeno@konsac.com

Sandra RiusResearch Consultantsrius@konsac.com

Las actividades de Search han representado, en el ejercicio 2008, el 70% de la facturación de nuestro Grupo, habiendo facturado 3.8 millones de euros y gestionado 173 contratos de búsqueda.Las posiciones más demanda-

das han sido: Directores Gene-rales, Directores de Unidad de Negocio, Directores de I+D y Directores Financieros.

Los perfiles profesionales más demandados: Titulado Supe-rior con MBA, Carrera Inter-

nacional, Idiomas, Liderazgo, Orientación a Resultados y Gestores de Equipos.

Los Sectores que han genera-do más contratos: Farmacia, Consumo, Sector Público y Ser-vicios Profesionales.

NOTICIAS SEARCH

FARMACIA 21%

CONSUMO 15%

SECTOR PÚBLICO 14%SERVICIOS PROFESIONALES 9%

INDUSTRIA 14%

TECNOLOGÍA 7%

BANCA Y SEGUROS 11%

ENERGÍA Y UTILITIES 9%

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6 NOTICIAS SEARCH 8 OPINIÓN LEGAL 9-10 NOTICIAS LEGAL10 QUIÉN ES QUIÉN EN KONSAC

Un día lluvioso del pasado oto-ño, nos disponíamos a impartir una jornada de formación con el objetivo de concienciar a un gru-po de empleados de la impor-tancia y necesidad de asumir los cambios en la estrategia que la organización iba a afrontar.

Llegábamos muy temprano, aún de noche, con la intención de preparar la sala para recibir al grupo. En la puerta del edificio, encontramos a una persona co-bijada bajo un paraguas que pa-recía estar esperando. Íbamos, como habitualmente, con nues-tro uniforme de consultores, es decir trolley en una mano y or-denador en la otra.

El primer intercambio de impre-siones se produjo de la siguiente manera.

- ¿Ustedes no serán los for-madores? ¿No?

- ….pues sí, sí que somos los formadores, buenos días.

Esbozó una media sonrisa y dijo:

- ¿Y de verdad ustedes piensan que nos pueden enseñar algo?

Tras un momento de silencio uno de nosotros respondió con voz pausada

- …. ¿Y usted? ¿qué piensa? ¿piensa usted que puede aprender algo?

- Verdaderamente creo que después de 24 años de trabajar en esta empresa, creo que no me podéis en-señar nada.

Lo que parecía un primer en-cuentro fallido acabó en un re-conocimiento explícito al final de la sesión, en una transforma-ción en su manera de interpretar su propio relato y así, en una ex-pansión de sus posibilidades.

¿Por qué? ¿qué pasó?

En el equipo de formación de Konsac aportamos como valor en nuestras intervenciones for-mativas una mirada desde el coaching. Esta mirada está pre-sente en nuestra manera de dise-ñar e impartir los cursos.

Los seres humanos somos seres que necesitamos dotar de senti-do a todo lo que percibimos, y la creación de este sentido la reali-zamos a través de historias. Nos contamos, a nosotros mismos y a los otros, historias sobre el mun-do, sobre la empresa, sobre la crisis, sobre nuestras relaciones, etc. Estas historias en las que vivimos constantemente conforman, sea-mos conscientes de ello o no, desde nuestra identidad, el tipo de relaciones que somos capaces de establecer, así como lo que podemos lograr y, a la vez, tam-bién aquello que nos limita.

Somos seres que vivimos en el lenguaje, y es en estos relatos internos o externos donde cons-truimos el mundo en que vivimos. Nuestro “yo”, nuestra identidad no es más que un conglomerado de historias que nos contamos nosotros a nosotros mismos.

Desde el coaching entendemos la trascendencia de estos relatos. No se trata de historias inofensi-vas, sino que condicionan nues-

tra forma de actuar y así com-prometen los resultados que obtenemos.

Esa mañana, lo que hizo nuestro interlocutor fue entregarnos con sus palabras una historia, que por las razones que fueran, limi-taban su capacidad de aprendi-zaje y así de crecimiento. Lo que nosotros hicimos con nuestra pregunta ¿Y tú? ¿Quépiensas? ….. y con la dinámica formativa que tuvo lugar en las horas posteriores, fue facilitar un proceso de reflexión que busca-ba cuestionar esa historia. El papel del coach, tanto en pro-cesos de coaching como en accio-nes formativas, es desafiar esas historias que limitan a las per-sonas y asistirles en la expansión de sus posibilidades mediante la creación de nuevas historias.Lo que el coach aporta es la ha-bilidad de observar y ver nuevas acciones posibles para el cliente y mostrarlas en una forma que habilite a éste a tomar estas nuevas acciones, y con ello obte-ner resultados diferentes.

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OPINIÓN human capital Más allá del aula

En Konsac Human Capital es-tamos trabajando en la apli-cación de una nueva técnica de formación muy efectiva, extendida por EEUU y Euro-pa, pero que en España aún no se utiliza.

Estamos realizando expe-riencias piloto con algunos de nuestros clientes, con re-sultados muy satisfactorios. Esta nueva técnica repercute directamente no sólo en la retención de los contenidos por parte de los asistentes, sino, lo más importante, en el cambio de actitudes y de-sarrollo de habilidades.

En el próximo número de la newsletter os ampliaremos esta información.

NOTICIAS HUMAN CAPITAL

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OPINIÓN legal¿Hacia una nueva estructura salarial?

Pero el coaching no proporciona el consejo, la re-ceta o la técnica. El coaching se trata de formular nuevas preguntas, no se trata de dar las respues-tas.

Para que el coaching sea verdaderamente efectivo, el coach asume la responsabilidad de crear un con-texto reflexivo que permita a la persona descubrir la respuesta por sí misma. Equipo de Formación de Konsac Human Capital: Mercedes Grandes, Christian

Tijeras, Helena Planes, Mercè Reñé, Carlos Viola, Amalia Torres y Alicia Pomares

El salario siempre ha sido una de las herramientas preferidas para la motivación de las personas. Pero la estructura salarial ha ido evolucionando para tratar de adaptarse a situaciones nuevas.

Así,cuandolosempleadostrabajabantodasuvidaen una sola empresa, cuando nada les hacía temer la pérdida del empleo, su estructura salarial era muy simple, y se limitaba al salario base y plus con-venio, plus transporte y poca cosa más. Eso sí, co-braba importancia el concepto antigüedad ya que se suponía que toda la vida profesional iba a correr en la misma empresa.

Lo aderezaba algún otro concepto como el que-branto de moneda, hoy inexistente, para el caso de los cobradores en metálico (¿quien cobra hoy en metálico?) y por supuesto el plus de penosidad o peligrosidad. (Hoy se pretende una política que evite el accidente o la enfermedad profesional, más que compensar económicamente el peligro).

Peropocoapocolascosashanidocambiando.Al-gunosconceptosllegaroninclusoadesaparecer.Yaún más a niveles de dirección de las empresas. No es de extrañar que los sindicatos no hayan teni-

do reparo en ceder el concepto antigüedad a cam-bio de otras mejoras de mayor futuro.

Las técnicas de motivación pasaron por ofrecer a los empleados unas mejoras no vinculadas direc-tamentearesultados.Asísecontemplólaayudaacomida, cuando los horarios no permitían ir a casa, y tantas otras mejoras tales como el vehículo de empresa, el teléfono móvil, la ayuda por vivien-da, el seguro médico, plan de pensiones, guarde-ría, ayuda escolar, bolsa de vacaciones…y un largo etc.

No obstante, se está llegando a la conclusión de que motivar a los empleados únicamente a través del salario puede llegar a crear el efecto contrario al pretendido. Parece claro que las personas con un mayo grado de motivación rinden más y mejor. Está comprobado que, la motivación junto con el talento que se presupone al empleado, en el caso de haberse llevado a cabo un correcto proceso de selección, contribuye a que el empleado obtenga con mayor facilidad los objetivos marcados y haga un uso más provechoso del tiempo.

Frenteaestanecesidaddemotivarquetienenlasempresas, comenzamos a ver que los empleados valoran cada vez más su tiempo libre por encima de un incremento salarial.

Esta necesidad de motivar y la necesidad creciente de los empleados de conciliar su vida laboral son dos elementos que confluyen en el actual contexto de crisis.

¿Quevaaocurrirenelfuturo?¿Puedenlacrisisyelactual contexto social, alterar la estructura salarial de nuestras empresas?

Da la sensación que sí. Son muchas las empresas que han decidido controlar el gasto dramática-mente, y recortar en lo posible conceptos salariales no vinculados a resultados. Disminuir los costes y mejorar la productividad y competitividad resultan objetivos claves para superar situaciones como las actuales. La estructura salarial en el futuro más inmediato parece pasar por una cantidad mensual fija, y una creciente cantidad variable vinculada a la consecución de objetivos y sobre todo a la obten-

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ción de resultados económicos.

Esta manera de retribución pue-de ser, a su vez, una manera efi-caz de motivar al personal, al poder marcarles objetivos claros por proyectos; al hacer que sus logros resulten más tangibles y al retribuir la labor de cada em-pleado y no sólo su permanencia en las empresas.

De esta manera, parece perder interés otras formas de compen-sar, como son los pagos en espe-cie tales como el automóvil (cada vez se revela como un sistema más lento de transporte), o las stock options, (en unmomento

en que la Bolsa está por los sue-los) etc.

La negociación colectiva este año cobra una gran importancia en este sentido. Quizá ha llegadola hora en la que ya no se tenga que dar tanta importancia a la negociación del incremento del salario o a la incorporación de mayores beneficios salariales.

Quizáelsecretoestáennegociarotros elementos, como pueden ser la flexibilidad en el trabajo, la reducción de las jornadas o la im-plementación de jornadas conti-nuadas. Dichas medidas apor-tarían no sólo una mejora para

los empleados, permitiéndoles una mejor conciliación de su vida personal con la laboral, sino también un instrumento para re-ducir costes empresariales tanto directos como indirectos, tales como compensaciones por comi-da, gastos por desplazamiento, consumos de energía, gastos de infraestructura, etc.

Alberto XiolAbogado Director Dpto. Derecho del Trabajo axiol@konsac.com

Se aprueban medidas ur-gentes para la crisis

En el escenario actual de crisis económica, se ha publicado el 6 de marzo de 2009 el Real Decreto-Ley de medidas ur-gentes para el mantenimiento y el fomento del empleo y la protección de personas de-sempleadas. Entre las medidas aprobadas, destacan dos medidas que afectan a la cotización de las empresas por sus empleados.

- Bonificación del 100% de la cuota empresarial en caso de contratación indefinida de trabajadores beneficiarios de las prestaciones de desem-pleo, con el límite del importe de la prestación pendiente de recibir a la fecha de contrata-ción; y siempre que el contra-to de trabajo se mantenga en vigor durante un mínimo de un año.

- Bonificación del 50% de la cuota empresarial de los tra-bajadores en situación de sus-pensión de contrato derivado de un expediente de regula-ción temporal debidamente autorizado que haya sido pre-sentado entre el 1/10/08 y el 31/12/09.

Asimismo, se prevé la reposi-ción del derecho a la presta-

ción de desempleo para traba-jadores que vean extinguido su contrato por causas objeti-vas cuando con anterioridad hubieran sufrido una suspen-sión de contratos de trabajo en el seno de un expediente de regulación temporal; o la modificación de la regulación del convenio especial con la Seguridad Social a suscribir por la empresa en determina-dos expedientes de regulación de empleo.

Posibilidad de comunicar la no superación del periodo de prueba durante la baja por IT

Se trata de la primera vez que el Tribunal Supremo se pro-nuncia al respecto. Concluye que el hecho de que el contra-to de trabajo se encuentre sus-pendido como consecuencia de una baja por enfermedad, no impide que la empresa pue-da desistir del mismo durante el periodo de prueba.

El único efecto que la incapa-cidad temporal tiene respecto del periodo de prueba es la interrupción de su cómputo, siempre que dicha interrup-ción se haya pactado de for-ma expresa en el contrato de trabajo. Ello no impide que la empresa pueda comunicar al

empleado la no superación del periodo de prueba, sin esperar a su reincorporación efectiva al trabajo.

Se desarrolla la normativa que regula el contrato del autónomo dependiente

Se ha publicado recientemente el Real Decreto 197/2009, de 23 de febrero, que desarrolla el Estatuto del Trabajo Autó-nomo Dependiente y concreta, entre otros, los siguientes as-pectos:

- Los criterios que se deben te-ner en cuenta para el cálculo del 75% sobre los rendimien-tos necesarios para ser consi-derado TRADE.

- El contenido mínimo que de-ben tener los contratos.

- El plazo máximo para su re-gistro.

- Que los contratos anteriores a dicho RD tienen de plazo has-ta el 5/6/2009 para adaptar su contenido a las previsiones recogidas en el mismo.

Asimismo, reitera la necesidad de que sea el propio trabaja-dor autónomo dependiente quien comunique a su cliente su condición de tal.

NOTICIAS LEGAL

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Nuevos criterios sobre las vacaciones cuan-do concurran con una baja por incapacidad temporal

El Tribunal de Justicia de las Comunidades Eu-ropeas ha modificado los criterios que mante-nía el Tribunal Supremo hasta día de hoy, re-lativos a la pérdida del derecho a disfrutar las vacaciones cuando éstas estuvieran prefijadas en el calendario laboral y concurrieran con un período de baja por incapacidad temporal. En concreto, el TSJCE establece que:

- Las vacaciones anuales no se pierden en nin-gún caso y, por tanto, en aquellos casos en los que el empleado no haya podido disfrutarlas dentro del año natural, tendrá derecho a tras-pasarlas al año siguiente, y que

- Sí que devengan vacaciones los empleados que, por estar en situación de incapacidad temporal, no han prestado servicios ningún día en todo el año natural.

Además de lo anterior, la propia Sentencia abre una posible nueva vía a explorar, que en todo caso requerirá una modificación legislativa, así como nuevos pronunciamientos del Tribunal Supremo, al manifestar que cabe la posibili-dad de disfrutar del período vacacional incluso cuando se esté en situación de baja por incapa-cidad temporal.

Los empleados de ETT deberán cobrar igual que los empleados de plantilla.

Una reciente sentencia del Tribunal Supremo obliga a las empresas de ETT a abonar a sus empleados el mismo salario que los trabajado-res de plantilla.

La sentencia aclara que no deberán percibir únicamente los conceptos salariales mínimos establecidos en el convenio de aplicación, sino también aquellos complementos salariales (como pluses, compensaciones de ayuda, etc.) que los trabajadores de plantilla perciban. De esta manera se pretende garantizar que el re-curso a las empresas de ETT sea realmente un medio para afrontar las necesidades tempora-les de las empresas y no una manera de reducir los costes laborales.

NOTICIAS LEGALQUIÉN ES QUIÉN EN KONSAC Mercedes GrandesSe acaba de incorporar a nuestra firma Mercedes Grandes, con la responsabilidad de nuestra línea de negocio Human Capital.

EconomistaporlaUniversidaddeBarcelona,com-plementando estos estudios con numerosos cursos y seminarios de Planificación Estratégica, Dirección Comercial, Negociación, Ventas, Gestión de Equi-pos, Calidad de Servicio y Satisfacción de clientes.

La actividad profesional la inició en el sector de la auditoría, para después, y desde hace más de 20 años,iniciarsuactividadcomoConsultorayForma-doraenHabilidadesDirectivas(Motivación,Inteli-gencia Emocional, Liderazgo, Gestión de Equipos, Delegación, Gestión del Tiempo, Presentaciones efectivas,…) y en Gestión Comercial (Motivación de Equipos, Ventas, Negociación, Plan Comercial, Gestión de carteras, Satisfacción de clientes y em-pleados,…). Como tal ha liderado múltiples proyectos en Com-pañías pertenecientes a diversos sectores de acti-vidad.

ComoFormadoraademáshaparticipadoenactivi-dades académicas conUniversidades, Escuelas deNegocios y Colegios Profesionales.

La incorporación de Mercedes nos permitirá impul-

sar el desarrollo de la División de Human Capital en la que nos aportará toda su experiencia como GestoradeNegocioyenDiseñoeImplementacióndeSolucionesdeFormaciónyConsultoría.

Mercedes destaca por su capacidad de desarrollar y motivar equipos de trabajo y su implicación y entu-siasmo en los proyectos en los que participa.

Mercedes Grandes Directora Konsac Human Capital mgrandes@konsac.com

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ACTIVIDADES Y NOVEDADES Konsac Group

Seminario sobre ERE (Ex-pediente de Regulación de Empleo) 6 de mayo de 2009KONSACGroupimpartiráunseminarioparalaAEHM(AsociacióndeEmpresa-rios de Hoteles de Madrid) en el cual se desarrollarán las siguientes temáticas:

1. La etapa previa a un ERE: análisis del negocio desde la perspectiva de los RR.HH., análisis y optimi-zación de la organización y los procesos, análisis de cultura, el plan de comunicación interna.

2. LaImplementacióndelERE:elas-pecto jurídico, la memoria, el plan de acompañamiento social, el pun-to de vista de la administración en este proceso, el punto de vista sindi-cal. Los 10 errores típicos de un ERE.

3. ElAcompañamientopost ERE: laGestión del Compromiso y alinea-miento de las personas a la nueva situación y objetivos de negocio.

Revista Capital HumanoKONSACGroupestarápresenteduran-te el año en la revista Capital Humano con artículos profesionales de sus 3 áreas de expertise

EnelnúmerodeAbrilde2009sepodráobtener información acerca de los con-sejosdeKONSACencómolosdeparta-mentos de RR.HH. pueden ayudar a su empresa en la situación actual con un plan de transformación que genere un aporte estratégico y práctico.

Jornada del Club de Em-presas Familiares de ESADE:PatrocinadaporKONSACGroup,el24deMarzode2009serealizóenlasedede ESADE en Madrid, la conferencia“Comoafrontarlacrisisdelos40enlaempresa familiar”.

La disertación estuvo a cargo de Manuel Pavón, especialista en empresas familia-res.

Si desea recibir información sobre el con-tenidodeesteevento,diríjaseaIgnacioLavallén (ilavallen@konsac.com)

Convenio de KONSAC con AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de personas)

KONSACGrouphacerradounacuerdoconAEDIPE(AgrupacionCentroyCata-luña) que permitirá a los asociados de la misma beneficiarse con la recepcion de información profesional de RR.HH. en sus publicaciones mensuales. Asimismosedesarrollarán2 jornadasprofesionales presenciales a cargo de KONSACduranteelañoenelformatohabitualdeAEDIPE.

La convocactoria a dichos eventos se rea-lizará de forma conjunta entre Konsac y Aedipe(www.aedipecentro.org)

KONSAC Group en ExpoManagement 2009

KONSACGroup patrocinará el auditorio Capital Huma-no en el reconocido evento a realizarse los días 20 y 21 de mayo en el Palacio Municipal de Congresos de la ciudad de Madrid.

PorotraparteKONSACGrouprealizará2conferenciasenExpoManagement.

En una de ellas dará a conocer los resultados de su último estudio de investigación entre directivos “ La Capacidad Innovadora de las Empresas Españolas” que ha sido

desarrollado por su unidad de expertise KONSAC HU-MAN CAPITAL.

ElobjetivodeKONSACestambiénpoderaportarenam-bas conferencias su experiencia práctica en la metodología para la Gestión del Compromiso en tiempos de crisis, así como una reflexión respecto de las tendencias en materia de remuneración e incentivación.

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NUESTROS SERVICIOS tres áreas de especialización para su empresa

KONSACsearch KONSAChuman capital

KONSAClegalKonsac Search acredita una larga ex-periencia en la búsqueda de talento, tanto externo como interno, para sus clientes.

Nuestras actividades de search su-ponen uno de los lazos más fuertes con ellos, habiendo participado en la mejora de sus resultados a través de la mejora de sus equipos directivos, en empresas e instituciones de varios sectores económicos. Estamos espe-cializados en:

Farmacia y Health Care•Consumo•Industria y auxiliar automoción•Nuevas tecnologías•Energía y Utilities•Servicios (Públicos y Privados)•Banca y Seguros•Construcción •

Con la perspectiva de ser un taller de consultoría en search, que trabaja en proyectos totalmente a medida, nos gusta cuidar de los detalles en todo el proceso, sabiendo que una metodología bien aplicada, tanto en los procesos de investigación de mercado como en los de evaluación y diagnóstico de personas, un co-nocimiento profundo de mercados y buenas herramientas para cono-cer la cultura de las empresas para las que trabajamos, ayudan a cum-plir con una de nuestras principales misiones: ayudar a que nuestros clientes minimicen el error a la hora de contratar / promocionar profesionales a puestos de res-ponsabilidad en sus empresas.

Todo esto lo hacemos a través de las siguientes actividades:

Executive Search•Assessment center•Management Audit•Análisis de potencial•

Somos expertos en la realización de diagnóstico organizacional y la implementación de estrategias “a medida” de transformación cultural de la organización y desarrollo de personas.

El diseño de nuestro trabajo es siempre práctico y adaptado a las necesidades de nuestro cliente. El resultado de nues-tro trabajo debe in-crementar de forma perceptible el valor del talento interno y lograr su máximo compromiso con la empresa y sus objeti-vos.Aportamos solucio-

nes en las siguientes áreas:

DiagnósticoAssessment center•Management Audit•360 Feedback•Análisis de clima y cultura•Liderazgo•

Gestión de Personas y EquiposPlanes Estratégicos de RR.HH.•Diseño Organizativo•Herramientas de Gestión•Gestión del compromiso•

DesarrolloProgramas Indoor/Outdoor•E-learning•Formación Blended•

Abordamoslaasesoríalegalbuscan-do la mejor oferta económica para nuestros clientes.

Nuestra experiencia la avala más de 30 años de dedicación exclusiva a la asesoría laboral y un equipo de abo-gados especialistas en estas materias.

Nuestro interés se centra preferen-temente en evitar el conflicto en el seno de la Empresa, para lo cual se hace imprescindible abordar los asuntos jurídicos con criterios estra-tégicos.

Tenemos una experiencia acreditada en:

Regulación de Empleo•Asesoramiento continuado•Auditoria Laboral•Defensa Jurídica•Inspección de Trabajo•Negociación Colectiva•Contratación de Alta Dirección•Seminarios de Formación•Estrategia•

Nuestra colaboración puede ser puntual o pacta-da anualmente. Esta última mo-dalidad permite controlar los gas-tos jurídicos sin riesgo a exceder en el presupues-to.

En función de las necesidades de cada empresa, podemos incluir en el acuerdo anual los servicios que puede reque-rir con mayor frecuencia, dejando el resto a determinar en cada caso, siempre con una reducción de los honorarios habituales.

SI DESEAN OBTENER LAS PRESENTACIONES CORPORATIVAS PULSEN SOBRE EL ÁREA DE ESPECIALIZACIÓN QUE PRECISENdescargar catálogo search descargar catálogo human capital descargar catálogo legal

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