Negociación y Resolución de Conflictos · 2019. 6. 13. · UNIDAD 1: ANTECEDENTES, CONCEPTOS Y...
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NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Econ. Mario Abambari A., PhD.
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NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN
DE CONFLICTOS
Econ. Mario Abambari A., PhD.
-
UNIDAD 1:
ANTECEDENTES, CONCEPTOS Y TIPOS
DE NEGOCIACIÓN
Conflicto.- características del conflicto, tipos de conflicto, visión
constructiva del conflicto
Negociación.- condiciones favorables para la negociación,
modelos de negociación, el perfil del negociador
La Organización Mundial del Comercio OMC.- capítulo relativo
a las negociaciones y solución de conflictos
La Negociación por principios.- Método Harvard
Etapas de la Negociación
Técnicas efectivas de comunicación
-
¿Qué es el
conflicto?
El conflicto supone que las partes se
enfrentan entre sí para alcanzar
objetivos percibidos como incompatibles y
actividades incompatibles.
El conflicto es una situación en la cual unos
actores (personas, grupos,
organizaciones, naciones) o bien
persiguen objetivos o defienden valores
opuestos, o bien persiguen simultánea y
competitivamente el mismo objetivo.
El conflicto, es una relación social entre dos
o mas actores que pugnan por obtener
objetivos incompatibles, o que algunos de
ellos, cree que son incompatibles
-
1• Interacción entre dos o mas participantes
2• Existencia de conductas internas y/o externas
incompatibles subjetivamente.
3• Intenconalidad de perjudicar al otro o atribución de
tal intencionalidad
4• Utilizar directa o indirectamente el poder
5• Ineficacia normativa que permite su transgresión
CONDICIONES DEL CONFLICTO
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1. Una situación social de enfrentamiento que conlleva estados
emocionales entre las partes (hostilidad o tensión), estados
cognitivos (percepción de antagonismos) y conductas de
rechazo, enemistad o violencia.
2. Los objetivos que las partes esperan
conseguir aparecen como incompatibles
(parcial o totalmente); así, las percepciones
sesgadas no acentúan la compatibilidad.
3. La relación entre las partes es
interdependiente: la consecución de los
objetivos de una parte depende, determina
los de la otra. (Boada & Grau, J, 2009, p. 29)
ASPECTOS BASICOS DEL CONFLICTO
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1. Debemos concientizar a las partes de la
naturaleza del problema y la metodología de su
resolución.
2. Concientizar a los actores de la existencia del
conflicto, luego de la naturaleza del problema y
finalmente de la metodología de su resolución.
3. Concientizar a los actores de que la situación
no es conflictiva persuadiendo y comunicando.
4. Concientizar a uno de los actores que la
situación no es conflictiva, sin dejarlo mal.
5. No nos interesa para nuestro análisis.
La
Conciencia
del conflicto
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FACTORES
EXTERNOS
SUSCEPTIBLES DE
CREAR TENSIONES
O CONFLICTOS
Las palabras y los gestos
Los actos y las actitudes
Los ambientes
Los acontecimientos
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CONFLICTO
COMO
PROCESO
DINAMICO En consecuencia modifican el uso de
sus recursos que integran su poder y a
menudo llegan a ampliar, reducir,
separar o unir sus objetivos
El conflicto es un proceso dinámico, a
medida que se desarrolla cambian las
percepciones y las actitudes de los
actores frente a el.
-
ESCALADA Y
DESESCALADA
DEL CONFLICTOProducida una escalada, un
aumento de magnitud de la
conducta conflictiva de una de las
partes, la otra, generalmente, se
ve obligada a responder con una
conducta de magnitud mayor.
La extensión en el tiempo del
conflicto (proliferación) se asume
como una escalada.
-
• «La competitividad inter eintraorganizacional genera conflictos. En
este sentido, es una cantidad moderada de
conflictos la que induce resultados
satisfactorios»
(Boada i Grau, J, 2009, p. 27)
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• El conflicto no es necesariamente malodentro de las organizaciones, lo difícil es
definir el nivel de conflicto necesario para
generar resultados positivos.
TENSION Y PODER
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-
• «Para analizar las tensiones proponemos un modelosobre el tratamiento de tensiones y conflictos basado
en tres aspectos: tensiones, poderes, concertación o
conflicto»
(Boada i Grau, J, 2009, p. 27)
Tensiones yconflictos
Tensiones
Poderes
Concertacióno conflicto
-
Definiciones
Tensión:Es la energía empleada por las personas o grupos para enfrentarse o para llegar a acuerdos.
Poder: Es el medio que tiene una persona para
doblegar o hacer capitular las actitudes de los otros.
Concertación y conflicto:
Tienen un papel simétrico encontrándose en
competencia permanente dentro de las
organizaciones; cada una de ellas puede estar
más o menos presente.
(Boada i Grau, J, 2009, p. 27)
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-
CA
RA
CTE
RÍS
TIC
AS D
EL
CO
NFLI
CTO
Se origina como una relación de confrontación entre dos
partes para satisfacer el interés u objetivo de un de
las partes
El conflicto es dinámico, pues su interacción es una cuestión grupal
El conflicto se desarrolla en contextos específicos, es decir se da un tiempo, espacio, en una
cultura o sociedad determinada y se plantean por razones
específicas.
Es un conflicto causal, ya que surge por
determinados motivos
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CA
RA
CTE
RÍS
TIC
AS D
EL
CO
NFLI
CTO
Puede llegar a ser complejo si la temática lo amerita
Genera acciones y reacciones pues
conlleva aspectos positivos y negativos
Implica la búsqueda de alternativas orientadas al
presente para su resolución.
Deben ser adecuados en amplitud, propósito y
contexto
-
TIPO
S D
E C
ON
FLI
CTO
SEn centros escolares.- De
relación entre alumnos y éstos y el profesorado: actitudes peyorativas, desprecio,
violencia, agresividad física y verbal.
De rendimiento: pasividad, apatía.
De poder: liderazgos negativos, arbitrariedad
De identidad: actitudes cerradas y agresivas que se
vuelven contra los demás, los objetos, el mobiliario, el edificio,
etc.
Relación profesor-profesor: cuando la necesaria armonía entre profesores se rompe por malas relaciones, peleas entre
grupos
Relación profesor-alumno: se refiere a desmotivación por
parte del alumno, pobre comunicación y vínculos
afectivos
Relación alumno-alumno: mala relación afectiva, falta de
cooperación, poca comunicación, agresiones
físicas o verbales.
-
Conflictos de relación/comunicación: Son aquellos en donde ocurre un deterioro del vínculo entre los sujetos
implicados .
Conflictos de necesidades e intereses: El conflicto se
manifiesta por un desacuerdo ante una
confrontación de intereses y necesidades.
Conflictos de preferencias, valores o creencias: Se
generan por las discrepancias sobre la forma de entender y
explicar la realidad y por tanto son muy difíciles de resolver.
TIPO
S D
E C
ON
FLI
CTO
S
-
VISIÓN CONSTRUCTIVA DEL CONFLICTO.
Solo una visión constructiva del conflicto, asumiéndolo como parte de un proceso de desarrollo, que
evidencia dificultades gatilladoras de potenciales procesos de dinamización mutuos, favorece sentimientos estimulantes, de reto, apertura,
flexibilidad, receptividad, acogida, respeto y genera salidas creativas asumidas desde el esfuerzo conjunto
por dar respuestas a objetivos comunes la transformación constructiva de un conflicto puntual.
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LA CAPACIDAD
DE GESTIONAR
TENSIONES Y
CONFLICTOS
Gestionar:
• positivamente,
• tempranamente,
• sinceramente
para evitar una escalada o
aumento de la tensión
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¿QUÉ ES LO
IDEAL ANTE
TENSIONES Y
CONFLICTOS?
Calidad en la relaciones interpersonales.
Una sana contribución de las partes.
Claridad de objetivos de las partes y del
mediador.
Un sistema de comunicación que permita
expresar los sentimientos.
-
Principios que
pueden ayudar
a administrar
tensiones y
conflictos.
• Apostar a la prevención de los conflictos.
• Examinar la situación y ver el problema
real.
• Comunicar – empatizar.
• Buscar soluciones posibles al conflicto.
• Tener en cuenta el bien común.
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EL
SISTEMA
JURIDICO
Y EL
DERECHO
• ¿ EL SISTEMA JURIDICO RESUELVE
TODOS LOS CONFLICTOS?
• MONOPOLIZA LAFUERZA
• GENERA LA PAZ SOCIAL
• PROHIBE A PARTICULARES EL USO DE
LA FUERZA EN FORMADIRECTA
• TAMBIEN DEJA AL CIUDADANO EN
LIBERTAD DE CONFRONTAR
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NO TODO
CONFLICTO
TIENE SOLUCION
JURÍDICA
El problema es que existen
conflictos en las conductas
permitidas y para el derecho no es
un problema, pero para las partes
en conflicto, si lo es.
Ejemplo: jornada laboral de 8 hs.
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LEY EMPÍRICA
DEL
DESARROLLO
DEL CONFLICTO
El conflicto es consecuencia de
una mala comunicación y de la
escalada.
Entonces para solucionarlo o
manejarlo se necesita:
• Una buena comunicación; y
• La intervención de un tercero.
-
Acreedor amenaza
con ejecutar bienes al
deudor
Deudor no esta de
acuerdo y no
entrega lo solicitado
Utiliza la justicia para
llevar a cabo su
cometido
La justicia ordena
ejecutar aun con el
uso de la fuerza
El deudor debera
allanarse y pierde
todo
Así el acreedor
obtiene fondos y cobra
su deuda
El deudor será objeto
de privación de
bienes
¿ QUÉ PASA HOY EN LA SOCIEDAD MODERNA CON LOS
CONFLICTOS Y SU RESOLUCIÓN POR METODOLOGÍAS
JURÍDICAS ?
-
Pertenece a la conciencia intelectual,
es la variable por la que hay que
comenzar, tratar de encontrar metas
compatibles, puntos comunes, en fin
todo lo que sea posible para que el
conflicto no escale.
En estas circunstancias la figura del
tercero que ayuda en el conflicto es
muy útil. Prevalece el conjunto de
ofertas que el tercero pueda hacer a
los actores.
ACUERDO
VS.
DESACUERDO
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TERMINACIÓN
DEL CONFLICTO
CONCEPTO Y
FORMAS
ALLANAMIENTO
(reconocimiento)
RETIRADA
(desistimiento)
IMPOSICIÓN
(victoria)
CONCERTACIÓN
(acuerdo)
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Clasificación de errores y sesgos
No. Clase Descripción
1
Tendencia
confirmatoria
(Snyder)
Aparece si cuando debemos emitir un juicio de una
persona, tendemos a seleccionar preguntas o recabar
informaciones que confirmen nuestros pensamientos
previos.
2
Tendencia
egocéntrica (Ros,
Fiske y Taylor)
Consiste en atribuirnos más responsabilidad en los
resultados producidos conjuntamente cuando
colaboramos con otras personas.
3
Error fundamental
(efecto Jones-
Harris)
Ante un evento o conflicto, nosotros tendemos a
sobrestimar la importancia de los factores
personales y subestimar la importancia de los factores
ambientales que nos ha facilitado una situación
determinada.
Elaborado por Santiago Castro, adaptado de (Boada i Grau, J, 2009, p. 31)
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No. Clase Descripción
4Atribución última
(Pettigrew)
Consiste en conceder el «beneficio de la duda» alos amigos y a nuestro equipo, pero no a laspersonas extrañas o equipos que no conocemos.
5Personalismo
vicario (Hewstone)
Considera que las conductas realizadas por losmiembros de otros grupos (exogrupo) van dirigidasde forma intencional contra nosotros(endogrupo).
6Falso consenso (Nisbett y Ross)
Consiste en sobrestimar que nuestrasopiniones, expectativas, juicios, o puntos de vistason compartidos totalmente por los demás.
Elaborado por Santiago Castro, adaptado de (Boada i Grau, J, 2009, p. 32)
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LA NEGOCIACION
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«La vida no consiste en tener un buen
juego, sino en jugar bien con un mal
juego»
Proverbio Árabe
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El proceso denegociación
Se trata de comprender que la negociación no
solamente es la puja por obtener unos resultados
que beneficien aparentemente a las partes, la
negociación es todo un proceso que se inicia con la
identificación de intereses comunes o
complementarios, la preparación previa de las
partes, la fase comunicativa de la negociación, la
resolución, y la ejecución de compromisos y
seguimiento.
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El proceso de negociación inicia mucho antes de
lo que generalmente se piensa y termina mucho
después, si es que termina.
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¿Qué es Negociación?
Acción y efecto de interactuar para conciliar
Es un diálogo entre dos o más personas, con la finalidad de
lograr un arreglo satisfactorio
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Objetivo de la NegociaciónLograr un acuerdo que resulte
satisfactorio para ambas partes
Forman parte de la vida cotidiana de las personas y de las relaciones
sociales en general
Es práctica habitual en las relaciones diplomáticas entre los
países.
El Derecho concibe la negociación como los tratos cuya finalidad es
llegar a un convenio entre las partes involucradas en un litigio
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Perfil del Negociador
Persuasivo
Gran comunicador
Observador
Sociable
Respetuoso
Profesional
Las habilidades y características que debe
poseer un buen negociador es el estar dotado de un gran entusiasmo, habilidad de
comunicación y capacidad para analizar su entorno.
-
Condiciones necesarias para la negociación.
El marco negociador
Si un negociador pudiera elegir
libremente su zona de acuerdos elegiría
su “posición más favorable”.
Objeto
Consiste en minimizar los costes del acuerdo
en el ámbito de las políticas generales de
lo que permita la empresa o los intereses de la parte afectada.
Actores
Todas aquellas personas que
participan en la reunión.
Toda negociación significativa debe ser preparada para
comprender aquello que se negocia.
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Modelos de Negociación.
Modelo blando o
cooperativo
Modelo duro o
competitivo
Modelo de las ocho fases
Modelo Harvard
-
Modelo Cooperativo
Fue creado con el objetivo de
una satisfacción mutua.
Es que ambos sientan que han
ganado.
Características
Lograr confianza mutua(honestidad, confianza, señales)
Lograr el compromiso de la contra-parte
Controlar al adversario
-
Modelo competitivo
Se enfoca en el ganar a toda
costa.
Características
Posiciones iniciales extremas.
Autoridad limitada
Empleo de tácticas emocionales
Ignorancia de fechas limites
Acciones para negociar de
forma competitiva.
Utilizar la ignorancia.
Inexistencia de una relación continuada.
-
Modelo de las ocho fases
Preparación:
Investigación del entorno, investigación del plan negociador y el equipo, proveer contingencias
Discusión
Señales...formas de comunicación
Propuesta
Paquete
Intercambio
Cierre
Acuerdo: aprobación del mismo
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EL MODELO DE LAS OCHO FASES
-
Modelo de Harvard
El desarrollo del concepto de negociación basada en
intereses, su proceso enfatiza en el ganar-ganar.
Elementos
Las personas
Los intereses
Las opciones
Los criterios
Principios
fundamentales
Intereses
Opciones
Alternativas
Legitimidad
Comunicación
Relación
Compromiso
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EL METODO HARVARD
El Método Harvard de la Negociación
Fue diseñado por los profesores Roger Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980.
Tambien se conoce como “método basado en principios”, se fundamenta en el rechazo a la negociación por posiciones y en la apropiación de los principios o argumentos para la negociación; se fundamenta en 4 principios.
El modelo consta de 7 aspectos o componentes que se debe tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a acuerdos sin perdedores: Intereses; opciones; alternativas; legitimidad; comunicación; relaciones; compromisos.
-
Elementos básicos de la negociación por
principios o método Harvard
1. Separar a las personas del problema.
2. Concentrarse en los intereses y no
en las posiciones.
3. Generar una cantidad de opciones
antes de llegar a un acuerdo.
4. Asegurar que los resultados de la
negociación se fundamenten en
criterios objetivos.
-
Componentes sistémicos de Roger Fisher
o Método Harvard
1) Intereses:
Sea cual sea nuestra demanda o
“posición”, a nosotros y a los
demás involucrados en la
negociación nos gustaría un
resultado que satisfaga nuestros
intereses subyacentes
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 7)
-
ERRORES COMUNES NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
Centrarse en las posiciones en lugar de
los intereses
• Limita la creatividad
• Puede dañar la relación
Busque los intereses ocultos tras las
posiciones
(Pregúntese ¿por qué? ¿para qué? ¿con
qué propósito?)
Pensar únicamente en lo que nosotros
queremos
Asigne prioridades a sus intereses (Valore
jerárquicamente los intereses en juego)
Considere los intereses de la otra parte
(Reflexiones y profundice en los intereses
de la otra parte)
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 30. 31)
MANEJO DE LOS INTERESES
-
2) Opciones:
Un buen resultado debe
encontrarse entre las mejores
formas posibles de tratar con
nuestros intereses divergentes.
Cuando hablamos de opciones,
queremos decir acuerdos o partes
de un posible acuerdo.(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 8)
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ERRORES COMUNES NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
Utilizar un enfoque estrecho y parcial
• Lo máximo por alcanzar, lo mínimo
aceptable y un punto medio no significan
generación de opciones
• Pensar solo en usted limita la
creatividad al no considerar los intereses
de los demás
• Las opciones únicas o mínimas limitan
el universo de posibles soluciones.
Busque la forma de trabajar juntos para
obtener mucho más provecho
• Con habilidades y recursos similares
• Con habilidades y recursos distintos
• Sin tomar en cuenta la similitud o
diferencia de habilidades y recursos
Negligencia en valorar las diferencias (Las
diferencias permiten la negociación y crean
valor)
Encuentre valor en las diferencias
(Reflexione sobre las variables en juego en
la negociación: precio, modelo, stock,
servicio, prestigio, garantía, etc)
Creación de opciones
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 47-51)
-
3) Alternativas:
Un buen resultado debe parecer
mejor que cualquier otra
alternativa que no se halle sobre
la mesa de negociaciones, mejor
que las cosas que podemos
hacer por nosotros mismos o con
otros.
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 8) http://t1.ftcdn.net/jpg/00/36/10/88/110_F_36108865_hJeSHspQQluPBZidlxiJ
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OPCIONES Y ALTERNATIVAS: UNA
DIFERENCIA CLAVE
Medidas que puedo
tomar para resolver mi
problema o lograr mi
meta:
• Fuera de la negociación
• Sin el consentimiento de
la otra parte, si no
logramos un acuerdo
Propuestas presentadas a
la otra parte que permitirán
resolver mi problema, o
lograr mi meta:
• En la negociación.
• Con la cooperación y
consentimiento de la otra
parte
OPCIONES ALTERNATIVAS
-
M.A.A.N
La Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado (MAAN) es la mejor
alternativa dentro de un conjunto de
alternativas que se han definido
como tales luego de un análisis
frente a la posibilidad de no lograr
una negociación. Es decir, antes de
negociar, el negociador ya ha
considerado, analizado y definido
las alternativas y su valor.(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 64)
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ERRORES COMUNES NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICANo pensar en su MAAN
• Provoca inseguridad
• Se ignora hasta qué punto seguir en
la negociación
Conozca su MAAN
• Le ayuda a saber qué hará si no logra un
acuerdo
• No es un mecanismo de presión
• Le ayuda evitar cometer errores
• Le previene de aceptar condiciones
inconvenientes.
Suponer que su MAAN es lo “mismo de
siempre”
• Pensar que lo que ya funcionó antes
funcionará hoy no es ni verdadero ni
seguro.
• Pensar que lo que funciona con una
persona funcionará con todos no es
verdad
Refuerce su MAAN
• Tal vez nunca utilice su MAAN pero le dará
mucha seguridad
• Si mejora su MAAN, mejorará su negociación
Considere la MAAN de la otra parte.
Generación de alternativas
-
4) Legitimidad:
Algo que puede ayudarnos es
encontrar normas externas que
podamos utilizar como si fueran
una espada para persuadir a los
demás de que se les trata con
justicia, y que además actúen
como escudos que nos protejan de
los “atracos”.
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ERRORES COMUNES NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
Ignorar completamente la legitimidad
(Conduce a la presión o a la amenaza
a la otra parte)
Desarrolle toda una gama de justicia o
imparcialidad (El contar con una
variedad de criterios evitará la
discusión por posiciones)
No conseguir imaginarse cómo
explicará el acuerdo la otra parte (Es
más probable que la otra parte si
consigue explicar el motivo de la
aceptación)
Piense en los procesos “imparciales”
(Suele ser más conveniente sugerir
formas de tomar decisiones antes que
forzar una decisión)
Pensar en una sola base lógica (Una
argumentación única para un acuerdo
no satisface a todos)
Prepárese para ayudar a explicar el
acuerdo (Toda decisión en negociación
debe ser explicada a alguien y es vital
ofrecer los criterios válidos y suficientes
que justifiquen dicha decisión)
La justicia en la negociación
-
5) Comunicación:
Hemos de pensar, por
adelantado, qué es lo que
queremos escuchar y qué
vamos a decir.
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 8)http://t2.ftcdn.net/jpg/
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-
ERRORES COMUNES NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
Enfocarse solamente en lo que
va a decir (Anula la posibilidad
de escuchar y enriquecer el
diálogo)
Estar listo para la comunicación
de doble vía
• Escuchar el mensaje completo
• Pensar cómo emitir mensajes
que la otra parte pueda
escuchar.
Punto ciego de la
comunicación (Asumir que
sabe a la perfección lo que
la otra parte piensa y siente)
Emisión y recepción efectiva de
mensajes
• Eliminar prejuicios
• Detener el diálogo interno
Comunicación efectiva
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 108-110)
-
6) Relaciones:
Un buen resultado
reforzará nuestra relación
de trabajo en lugar de
perjudicarla o lesionarla
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 9)
-
ERRORES COMUNES NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
Confundir la relación y lo
esencial
Prepárese para manejar la
relación y tratar lo esencial de
forma independiente
Suponer que la relación es
algo que viene “dado” y que “es
culpa suya”
Prepárese para dar pasos
construir positivamente la
relación.
Construir relaciones
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 122-125)
-
7) Compromiso:
Es probable que estos
compromisos sean mejores si
hemos pensado de antemano en
las promesas concretas que,
siendo realistas, podemos
esperar, o hacer, durante o al
término de una negociación.
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 9)
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ERRORES COMUNES NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
No ponerse se acuerdo en cómo se tratarán ciertos aspectos básicos
Haga una planificación anticipadade los compromisos operativos
Suponer que todo el mundo sabe de qué se tratar la reunión
Aclare el propósito, el proceso y el producto de sus reuniones
No conseguir determinar qué
acciones son necesarias para
alcanzar el acuerdo
Planifique el proceso para llegar a un compromiso
Compromisos duraderos
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 135-140)
-
EL PROCESO DENEGOCIACIÓN
Identificación
I
Preparación
II
Fase comunicativa
III
Resolución
IV
Ejecución y Seguimiento
V
-
Preparación en lanegociación
La preparación para la negociación
tiene mucho que ver con tener
perfectamente claro el carácter
sistémico de la negociación y evitar
caer en la negociación por posiciones
o regateo.
La negociación profesional exige unos
objetivos de construcción de relación a
mediano y largo plazo.
-
Negociación
Estratégica
Fase Analítica
Intereses
Opciones
Alternativas
Legitimidad
Fase Comunicativa -Seguimiento
Comunicaciones
Relaciones
Compromiso
Enfoque sistémico
-
NEGOCIACION Y
SOLUCION DE
CONFLICTOS DE LA OMC
-
LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL
COMERCIO (OMC)
OMC
Es una organización con alcance internacional que se ocupa de vigilar la aplicación de las normas que rigen el comercio entre los países.
El sustento jurídico de las normas son los Acuerdos de la OMC, que han sido negociados y firmados por la mayoría de los países que interactúan en el comercio mundial y que han sido ratificados por sus respectivos estamentos legislativos.
El objetivo de la OMC es garantizar que los intercambios comerciales se realicen de la forma más fluida, previsible y libre posible.
-
LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE
COMERCIO (OMC)
AMBITO
• Administra un sistema mundial de normas comerciales
• Funciona como foro para la negociación de acuerdos comerciales
• Se ocupa de la solución de las diferencias comerciales entre sus Miembros y
• Atiende a las necesidades de los países en desarrollo.
IMPORTANCIA
• Todas las decisiones importantes son adoptadas por los gobiernos de los Miembros de la OMC;
• Propicia reuniones al menos una vez cada dos años;
• Regularmente funciona en Ginebra.
QUE PROPUGNA
• Una serie de principios simples y fundamentales constituyen la base del sistema multilateral de comercio.
VISION
• La finalidad primordial de la OMC es abrir el comercio en beneficio de todos.
-
LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE
COMERCIO (OMC)
Principales formas de resolver una
reclamación en la OMC
i) Las partes encuentran una solución mutuamente
convenida, particularmente en la etapa de consultas
bilaterales;
ii) Se recurre a la vía jurisdiccional, incluida la aplicación de los informes del grupo especial y del Órgano de Apelación, que son vinculantes para
las partes cuando han sido adoptados por el Órgano de solución de diferencias (OSD).
-
LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE
COMERCIO (OMC)
Proceso de solución de diferencias en la
OMC
i) Consultas entre las partes;
ii) Vía jurisdiccional por parte de los grupos especiales y, en su
caso, del Órgano de Apelación, y
iii) Aplicación de la resolución, que incluye la posibilidad de adoptar
contramedidas si la parte vencida no cumple la resolución.
-
Org
an
iza
ción
Mu
nd
ial
del
C
om
erci
oOrganización internacional
Se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los países
A nivel mundial o casi mundial.
-
OMC
Es un foro de negociación
La OMC nació como
consecuencia de unas
negociaciones
todo lo que hace es el resultado de negociaciones.
Es un conjunto de normas
Son contratos que obligan a los
gobiernos a mantener sus políticas
comerciales dentro de límites convenidos
Ayuda a resolver las diferencias
La manera más armoniosa de resolver
estas diferencias es mediante un
procedimiento imparcial
-
ORIGEN
Fundado el 1 de enero de 1995
Acuerdo General sobre Aranceles
Aduaneros y Comercio (GATT) ha
establecido las reglas del sistema.
La OMC y sus Acuerdos abarcan actualmente el comercio de servicios, y
las invenciones, creaciones y dibujos y
modelos que son objeto de transacciones
comerciales (propiedad intelectual).
-
Las diferencias que surgen en la OMC se refieren esencialmente a promesas incumplidas.
Los Miembros de la OMC han convenido en que, cuando estimen que otros miembros infringen las normas comerciales, recurrirán.
Sistema
multilateral de
solución de
diferencias en
vez de adoptar
medidas
unilateralmente.
-
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Bibliografía
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