![SECCION [1] Algunos argumentan que los discípulos estaban perturbados después de la muerte de Jesús. Que ellos simplemente no pudieron llegar a.](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/54fd445b4a7959ca428b54c7/seccion-1-algunos-argumentan-que-los-discipulos-estaban-perturbados-despues-de-la-muerte-de-jesus-que-ellos-simplemente-no-pudieron-llegar-a.jpg)
NEGOCIACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS - Procase E-learning · 2016-07-16 · Universidad de Harvard,...
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DOCUMENTOS APOYO DOCENTE Nº 12 – Octubre 2006 NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS Hernán Rodríguez Fisse
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DOCUMENTOS APOYO DOCENTE Nº 12 – Octubre 2006
NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
Hernán Rodríguez Fisse
Los Documentos de Apoyo Docente (DAD) son una Publicación del Departamento de Gobierno y
Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile.
Los DAD tienen como objetivo poner a disposición de la comunidad académica la experiencia
docente de los/as profesores/as del Instituto de Asuntos Públicos.
Serie de Documentos de Apoyo Docente:
1. Discusión teórica conceptual sobre la disciplina.
2. Revisión bibliográfica y exposición de autores.
3. Desarrollo de contenidos de los Programas de las Asignaturas.
4. Propuesta de Ejercicios, Análisis de Casos e Instrumentos Metodológicos.
Editora
Karina Doña Molina, Académica Instructora.
Departamento de Gobierno y Gestión Pública.
INAP – UNIVERSIDAD DE CHILE.
Comité Editorial Sr. Álvaro Drapkin, Profesor Asociado.
Sr. Omer Robles, Profesor Asistente.
Sr. Thomas Griggs, Profesor Asistente.
Asistente de Publicaciones
Srta. Constanza Ramírez.
Licenciada en Ciencias Políticas y Gubernamentales.
Escuela de Gobierno y Gestión Pública.
Universidad de chile.
Se autoriza la reproducción total o parcial del material publicado, previa cita de la fuente.
Documentos de Apoyo Docente – Nº 12 – Octubre 2006
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DOCUMENTOS DE APOYO DOCENTE
NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
Hernán Rodríguez Fisse1
PALABRA CLAVE
NEGOCIACIÓN - ADMINISTRACIÓN PÚBLICA- MANEJO DE CONFLICTOS
1 Profesor Asistente del Departamento de Gobierno y Gestión Pública, del Instituto de
Asuntos Públicos de la Universidad de Chile. Contacto: [email protected]
Documentos de Apoyo Docente – Nº 12 – Octubre 2006
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I. INTRODUCCIÓN Daré inicio a este artículo, con una anécdota ocurrida en forma reciente.
Al realizar las clases en el curso de Teoría Administrativa, para los alumnos
de segundo año de la Escuela de Gobierno y Gestión Pública de la
Universidad de Chile, y antes de comenzar a explicar el concepto de
planificación, hago la siguiente pregunta: ¿Qué quieren hacer de sus vidas
en el futuro?. Luego de un profundo silencio un alumno me responde:
“Profesor, le puedo decir muy claramente lo que no quiero hacer, ¿le
interesa?, porque lo otro no se lo puedo contestar”.
Efectivamente si hay algo que caracteriza el entorno universitario es la
ausencia de definiciones en cuanto a lo que se quiere. Al no tener una
respuesta al qué, más difícil es poder referirse al cómo.
La negociación es precisamente un campo de conocimiento y acciones
para alcanzar lo que deseamos lograr en la vida, es una manera de dar
respuesta al cómo. Saber de negociación es lo que le permitirá a algunos
saber mejor como conseguir lo que se desea (Cohen, 1990).
Alcanzar las metas depende, en gran medida, de la capacidad que
tengamos para dialogar, persuadir a los demás, dejarnos convencer sobre
una variedad muy amplia de asuntos y finalmente llegar a algún acuerdo
(Rodríguez, 2002). Ello significa uso de información y poder.
Para negociar se necesitan 3 elementos. En primer lugar datos,
antecedentes, o sea, información. Al lograr que el otro haga o diga algo,
que sin nuestra intervención no lo haría, estamos ejerciendo influencia
(segundo elemento), que es una de las formas en que se manifiesta el
poder (Dahl, 1991). Y el tercer elemento que siempre estará presente en un
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proceso de negociación es el factor tiempo; es muy difícil no estar
determinado por plazos.
En consecuencia “se trata de analizar la información, el tiempo y el poder
a fin de afectar comportamientos, y satisfacer necesidades, con el objetivo
que las cosas se hagan tal como uno quiere” (Cohen, 1990).
¿Dónde y cuándo se negocia?. Puede tener lugar con un compañero que
nos ocupó el asiento que habitualmente utilizábamos, con nuestro
hermano por el uso del computador, con nuestra pareja para decidir el
lugar del “carrete”, con el profesor sobre la fecha o materia de la próxima
prueba, con la bibliotecaria, por el plazo de devolución de un libro, con los
compañeros por la parte que nos corresponderá investigar en un trabajo
grupal, con el chofer que se niega a transportarnos con tarifa rebajada
porque hemos extraviado el pase escolar. Lo hacemos de manera regular
y permanente.
Constantemente estamos negociando aunque no estemos conscientes de
ello. Lo hacemos con más frecuencia de lo que uno se pueda imaginar.
Por lo tanto, hay que aprender a hacerlo bien.
Negociar tal vez sea la técnica, el arte y la ciencia más universalmente
conocida y utilizada. Para que sea exitosa (Rodríguez, 2002) requiere el
acercamiento entre dos partes opuestas hacia una posición mutuamente
aceptable (Kennedy, 1990). Debe existir la voluntad para el encuentro y
además la disposición, la voluntad para trabajar en procura de un
acuerdo que implique concesiones mutuas. Se trata de resolver diferencias
personales y/o situaciones concretas, imposibles de lograr sin negociación
(Altschul, 1997).
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II. NEGOCIACIÓN EFECTIVA
Hay que partir de la base que no se puede prescindir de un proceso de
negociación cuando una parte carece del dominio total sobre la otra
(Kennedy, 1990).
Para alcanzar acuerdos armónicos hay que poner énfasis en los intereses y
no en las posiciones (Fisher, 1996a). En la negociación basada en
posiciones, conocida como “positional bargaining” por expertos de la
Universidad de Harvard, las partes asumen una postura, argumentan en su
favor y se encierran dentro de ella; mientras más la defienden más se
comprometen con una posición. Normalmente se parte de puntos de vista
extremos y se hacen pequeñas concesiones sólo cuando es necesario
proseguir la negociación. Son habituales los usos de tácticas dilatorias,
amenazas de ruptura, inmovilismo. Este tipo de negociación mira el corto
plazo, al poner énfasis en lo que se puede ganar de manera inmediata
(Rodríguez, 2002). En términos prácticos se produce una especie de
competencia por obtener la mayor ganancia posible, sin que importen
mucho las relaciones de vínculo que se puedan establecer en el futuro. Es
lo que se conoce como ganar/perder. Lo que uno gana lo pierde el otro.
Es difícil que las partes que negocian lleguen a un acuerdo satisfactorio si
se concentran únicamente en sus posiciones y más aún si estas posiciones
son extremas. Cada parte se centrará en lograr que la otra abandone o
ceda. Bajo estas circunstancias, si llega a materializarse un acuerdo, lo
más probable es que quede mal definido y tenga pocas posibilidades de
cumplimiento.
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La negociación que privilegia los intereses es aquella en que ambas partes
están dispuestas a ganar o perder algo. En la medida que las partes logran
descubrir sus intereses crearán las oportunidades de satisfacer en mejor
forma sus aspiraciones y podrán llegar a acuerdos más beneficiosos. En
lugar de competencia existe cooperación para alcanzar un acuerdo
satisfactorio. Es un ganar/ganar que mediante la generación conjunta de
opciones permite construir un acuerdo satisfactorio y posible de cumplir. En
el largo plazo permite mantener una relación positiva a los negociadores.
Lograr una negociación efectiva o exitosa tiene como condición o pre-
requisito descubrir e identificar los intereses. Por lo general las posiciones
son concretas y explícitas (precio, plazo, lugar), en cambio los intereses
suelen ser implícitos y además intangibles, una sumatoria de necesidades,
deseos, preocupaciones, temores, responsabilidades. ¿Cómo descubrir los
intereses de la otra parte?. La mejor manera es mediante la formulación
de preguntas claras y precisas (sin que aparezca como un interrogatorio),
por ejemplo, preguntarle a la pareja: “¿Qué te molesta de mí?”.
También ayuda a descubrir los intereses cuando nos colocamos en el lugar
del otro, cuando pensamos en las situaciones que está viviendo el otro y
las asumimos como propias. A su vez, si deseamos que tengan en cuenta
nuestros propios intereses, nada mejor que expresarlos, ponerlos de
manifiesto.
¿Es posible centrar una discusión en los intereses?. Contribuye a ese
propósito cuando existe el análisis previo de un problema, postergando las
respuestas o soluciones para una etapa posterior. La curiosidad por
conocer intenciones despierta mayor interés en un diálogo que la
propuesta de soluciones. Veamos el siguiente ejemplo: dos compañeros
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de oficina, que comparten el mismo espacio físico, discuten porque uno
quiere abrir la ventana y el otro quiere cerrarla. Ninguna solución logra
satisfacerlos sobre que tan abierta pueda quedar; un pequeño espacio, la
mitad, casi toda, o turnos de tiempo abierta y cerrada. ¿Cómo negociar?.
Preguntando al que quiere abrirla y seguramente su respuesta será: “Para
obtener aire fresco” y la respuesta del que quiere cerrarla será: “Para que
no exista corriente de aire”. Solución: abrir una ventana en un recinto
contiguo, logrando así la entrada de aire fresco, sin producir corriente.
Ambos ganaron.
Para clarificar intereses podemos definir el dónde vamos, más que
quedarse en el de dónde venimos. La gente quiere saber más lo que se
hará mañana que justificar lo que se hizo o no se hizo ayer. El futuro
despierta mayor curiosidad que el pasado. Gráficamente es posible
observar la diferencia que existe entre las posiciones y los intereses a través
de un iceberg (Farré, 2004).
POSICIONES
Superficie
INTERESES
EMOCIONES CARENCIAS AFECTOS DESEOS TEMORES PREOCUPACIONES CREENCIAS RESPONSABILIDADES
PRECIOS PLAZOS LUGARES
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Una negociación exitosa es aquella que incluye opciones de mutuo
beneficio, una vez que se han descubierto los intereses de ambas partes. El
ejemplo siguiente puede ilustrarnos mejor: dos niñas disputaban la misma
naranja, llegó un adulto la partió y le entregó una mitad a cada niña.
Ambas siguieron molestas. Al preguntarles para que querían la naranja,
una respondió que para sacarle el jugo y la otra para jugar con la cáscara.
Los intereses diferentes, pero complementarios, pueden ser la base de un
acuerdo prudente. También para lograr un resultado positivo puede tener
algún efecto que las partes consideren como algo poco atractivo el no
llegar a un acuerdo.
Tácticas que se emplean
Negociación por posiciones
Ganar / perder
Exigir lo imposible. Fuera de las
posibilidades del otro.
Pedir y Pedir. Exprimir al otro para
obtener concesiones.
No dar nada a cambio. Como
mucho dar uno por cada diez que da
el otro.
Usar recursos emocionales. Gritar,
enojarse, subir el tono de voz, insultar,
despreciar al otro.
Anunciar término de la negociación.
Amenazar en forma permanente de
abandono unilateral.
Ignorar fechas límites. Actuar como si
la variable tiempo no existiera.
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Negociaciones por intereses
Ganar / ganar
Lograr confianza mutua. Actuar en
forma amistosa, honesta, coherente.
Destacar los vínculos. Enfatizar lo que
acerca a los negociadores.
Suavizar intereses. Cuando son muy
distintos, volver a plantearlos para
generar aproximaciones.
Usar la creatividad. Encontrar
alternativas aceptables para ambos.
Compartir información. Un recurso
aportado por los dos.
Resumir puntos de acuerdo. A
medida que se van produciendo.
Adicionalmente a la recomendación de negociar en base a intereses,
podemos añadir algunas sugerencias para obtener mejores resultados en
la mesa de negociaciones:
1. Llegar preparado a una negociación, mediante una planificación
estratégica, un uso eficiente de la comunicación, manejo de la retórica,
empleo de la persuasión y poder de convencimiento. El origen de estas
competencias pueden ser naturales o adquiridas a través de un proceso
de entrenamiento. Antes de comenzar a negociar es necesario conocer
los márgenes o rangos en los que se está dispuesto a llevar el proceso de
negociación. Estos se denominan punto de partida, punto objetivo y punto
de retirada.
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a) Punto de partida. Corresponde a la oferta inicial que se está
dispuesto a proponer a la otra parte. Es difícil estimar el punto de
partida del otro, pero al revelar el propio la respuesta que
recibamos indicará el punto de partida de la otra parte.
b) Punto objetivo. Es el resultado que se espera obtener. Se puede
definir en términos monetarios, un tangible fácil de precisar, o en
intangibles difíciles de determinar, como son las responsabilidades,
sentimientos, afectos. Lo importante aquí es tener claro lo que se
quiere obtener mediante la negociación y lo que estamos
dispuestos a entregar.
c) Punto de retirada. Es la oferta límite de la negociación. Puede estar
un poco más allá del punto objetivo, pero tiene un límite y después
de éste la operación no será conveniente, salvo que si damos por
finalizada la negociación, resulte peor.
2. Saber manejar los trucos emocionales. Si la otra parte lo agrede, rompe
en llantos, pierde la compostura en su lenguaje, no enganche, no
contraataque, no insulte. En lugar de estar preocupado de cómo
responderle, escuche atentamente al otro. Muchas veces detrás de las
agresiones están las verdaderas motivaciones e intereses de la otra parte.
Si mantenemos la atención en escuchar podremos desarrollar la
inteligencia analítica que nos permitirá comprender a la otra parte y
generar opciones que resuelvan el conflicto. No perder de vista que se
debe ser suave con las personas y duro con el problema.
Escuchar al otro tiene bajo costo y al sentirse comprendido generará un
alto beneficio. Al lograr dar este paso habrán mayores probabilidades que
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el otro tenga una mejor disposición para lo que nosotros queramos decirle,
especialmente si ya estamos al tanto de los intereses que habían
permanecido ocultos, como en el iceberg. Escuchar activamente puede
convertir a un oponente en colaborador para la búsqueda de un acuerdo
(Fisher, 1996).
3. Observar la comunicación no verbal. Las manifestaciones del lenguaje
corporal, como los gestos, expresiones faciales, postura del cuerpo, sirven
como indicadores de lo que el otro puede pensar y sentir. En la mayoría de
los casos las personas no son conscientes de sus mensajes no verbales.
Alguien puede decir: “No tengo problema con eso”, mientras cierra
fuertemente el puño o mantiene arrugada la entreceja. Los brazos
cruzados pueden reflejar una actitud de descreimiento (“demuéstrame lo
que dices”). El cuerpo inclinado en dirección contraria al interlocutor,
puede indicar rechazo al mensaje, al otro, o ambos (Kreps, 1995).
La investigación sobre la comunicación no verbal aún no está en
condiciones de dar una orientación muy precisa sobre conductas
particulares y quizás sea imposible llegar a tan alto grado de
conocimiento. Por ejemplo, una persona puede hablar en voz muy alta
expresando ira o ansiedad, mientras que el mismo tono de voz en otra
persona puede indicar la existencia de problemas auditivos (los profesores
con años de docencia suelen presentar este problema).
4. Si al frente tenemos un negociador muy duro y queremos obtener
alguna apertura en su disposición para llegar a un acuerdo, que insiste en
ganar a como dé lugar, sin ninguna colaboración, podemos hacerle una
pregunta, que probablemente lo va a dejar descolocado. “¿Cuál es el
motivo que lo lleva a satisfacer sus propios intereses y no los nuestros?”.
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TIPOS DE NEGOCIACIÓN
A) DURA B) BLANDA C) OBJETIVA
Los participantes son
adversarios.
Los participantes son
amigos.
Los participantes están
tratando de solucionar
un problema.
El objetivo es la victoria. El objetivo es lograr un
acuerdo.
El objetivo es maximizar
los beneficios y mejorar
la relación a largo
plazo.
Se exigen concesiones
como condición para la
negociación.
Se hacen concesiones
para cultivar la relación.
Se separa a las personas
del problema y las
concesiones se hacen
cuando los méritos lo
aconsejan.
Se plantean amenazas. Se efectúan ofertas. Se exploran intereses.
Se aplica presión. Se cede ante la presión. Se razona y se cede
ante los intereses, no
ante presiones.
Se mantiene la posición. Se cambia fácilmente
de posición.
Se insiste en los intereses,
no en las posiciones.
Se trata de ganar en un
enfrentamiento.
Se trata de evitar un
enfrentamiento.
Se trata de buscar una
solución basada en
criterios independientes.
Se exigen ventajas
unilaterales como
condición de acuerdo.
Se aceptan pérdidas
unilaterales para lograr
un acuerdo.
Se crean múltiples
opciones para mutuo
beneficio.
Se insiste en las
posiciones primitivas.
Se insiste en lograr un
acuerdo.
Se insiste en la
aplicación de criterios
objetivos.
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III. CASOS DE NEGOCIACIÓN
A continuación podemos ver casos prácticos, tomados de la realidad, que
permiten ejercitar negociaciones, identificando posiciones e intereses.
Caso 1: Operación en clínica
La Sra. Juana Pérez fue operada de un tumor en el estómago en la Clínica
Vivaceta. Transcurridas algunas semanas la paciente no se reponía.
Concurre a otra clínica del sector oriente de Santiago y allí le indican,
luego de tomada una radiografía, que un pequeño instrumento quirúrgico
ha quedado en su interior, y que debe ser operada nuevamente. La
Clínica Vivaceta se niega a aceptar el error y le señala a Juana Pérez que
es una nueva dolencia.
La paciente pide una reparación económica para poder operarse
nuevamente. La Clínica Vivaceta quiere evitar que trascienda su eventual
responsabilidad.
Posición Juana Pérez………………………………………………….
Posición Clínica Vivaceta……………………………………………
Interés Juana Pérez……………………………………………………
Interés Clínica Vivaceta……………………………………………..
Acuerdo…………………………………………………………………
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1) Caso: Tranque de relaves2
Cuatro jóvenes participan en un campamento scout en las cercanías de
un tranque de relave de una mina de cobre y sin autorización deciden
introducirse y navegar en una lancha a motor que se encontraba con sus
llaves puestas a la orilla del tranque. A los pocos minutos el encargado del
lugar les exigió a gritos que se devolvieran. Obedecieron y fueron
amenazados con fuertes sanciones. Los jóvenes al darse cuenta de la
gravedad del asunto le informaron a su guía Raúl Torres de lo ocurrido. Un
par de horas después llega al campamento Manuel Gómez, jefe de
seguridad de la mina, exigiéndole a Raúl Torres la expulsión inmediata de
los jóvenes del campamento y la negación de por vida para ingresar al
recinto. Su argumento era que el tranque contenía altos niveles de
desechos químicos y metálicos y ante una eventual caída allí, la vida de
ellos habría estado en serio peligro de muerte.
Raúl Torres consideró grave lo ocurrido, pero encontraba que la expulsión
era una medida demasiado drástica ya que los jóvenes ignoraban el
contenido del agua. Manuel Gómez le señala que era necesaria para que
sirviera de ejemplo porque se había violado una propiedad privada.
Posición Raúl Torres……………………………………………………..
Posición Manuel Gómez……………………………………………….
Interés Raúl Torres……………………………………………………….
Interés Manuel Gómez…………………………………………………
Acuerdo………………………………………………………………….
2 Caso aportado por el estudiante Fernando Ponce en el curso “Negociación y Manejo
de Conflictos” del profesor Hernán Rodríguez Fisse en la Escuela de Gobierno de la Universidad de Chile. 2005 (Nota del Autor).
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IV. MEDIACIÓN
Cuando la negociación no ha tenido éxito o no se ha podido realizar, es
posible recurrir a una negociación asistida o más conocida como
mediación. La función de mediador la puede cumplir una persona, una
institución, un organismo internacional, algún gobernante, un país o un
conjunto de países (Rodríguez, 2004). También puede cumplir este rol un
vecino conciliador, un padre impidiendo que sus hijos se peleen, el profesor
interviniendo oportunamente para que dos alumnos no se golpeen.
El mediador debe dar garantías de neutralidad e imparcialidad y ser
depositario de la confianza de ambas partes. Lo ideal es que sea elegido
de común acuerdo por las partes y de manera voluntaria. Su principal
responsabilidad es aislar sistemáticamente los problemas en disputa con el
objeto de encontrar opciones, considerar alternativas y llegar a un
acuerdo que se ajuste a las necesidades de los negociadores (Folberg y
Taylor, 1992). Le brinda la asistencia necesaria a las partes para que
lleguen a un entendimiento. El signo distintivo es que los negociadores
mantienen el control sobre el resultado, a diferencia de un arbitraje, donde
la solución queda en otras manos.
La mediación es un proceso limitado que produce resultados específicos
mediante la utilización de los valores, normas y principios de los propios
participantes (Folberg y Taylor, 1992). A diferencia del proceso judicial,
donde el énfasis está radicado en determinar quién tiene la razón o no, o
quién gana y quién pierde, en la mediación se trata de establecer una
solución práctica que responde a los intereses de las partes. Un acuerdo
alcanzado de esta manera tiene más posibilidades de ser aceptable en el
largo plazo, que aquel impuesto por un tribunal.
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V. PROCESO DE LA MEDIACIÓN
Cada modelo o tipo de mediación tiene sus propias características con
duración y contenidos variables. Veamos algunas que están presentes en
la mayoría de los modelos.
1. La reunión inicial, donde el mediador cita a las partes en conjunto, si es
posible, o por separado, con el propósito de establecer las
características básicas, las reglas de procedimiento y lo que es posible
esperar de la mediación, advirtiendo que no existen soluciones
mágicas. El mediador debe hacer hincapié que el resultado va a
depender de la voluntad de llegar a un acuerdo y de lo que estén
dispuestos a ceder y a aceptar para lograrlo (Martínez de Murguía,
1999).
2. Confidencialidad del proceso. El mediador deberá explicar el cómo
será tratado lo que en las reuniones se diga y qué restricciones limitan el
uso de la información.
3. Proceso voluntario. Señalar a las partes que iniciar un proceso de
mediación significa una buena disposición y voluntad, versus lo que
implicaría en costos, tiempo, sentencia posible, acudir a los tribunales
para dirimir el caso judicialmente.
4. Informar de los honorarios del mediador, si procede, y dejar claro que
cada parte deberá abonar la mitad de la suma al final de las reuniones.
Si por alguna razón, una de las partes se hace cargo del total de los
honorarios, es necesario un acuerdo explícito sobre ello, así como la
garantía que no influirá en el comportamiento del mediador.
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5. Acordar reuniones por separado. Debido a que la gente,
habitualmente, no se atreve a hablar con entera libertad delante de su
adversario, y puede retener información que sería relevante para
comprender los intereses que hay en juego, es aconsejable que el
mediador determine la necesidad de reuniones por separado. Los
negociadores deben estar al tanto de esta situación, porque el
contacto del mediador con uno de ellos en privado y sin el
conocimiento del otro, puede invalidar el proceso y destruir la confianza
en el mediador.
6. Divergencias y convergencias. El objetivo principal en esta fase es
determinar las razones del enfrentamiento y los intereses que cada una
de las partes tiene al respecto. Identificar los motivos reales suele ser una
tarea ardua. Paralelamente el mediador debe ir registrando los puntos
de coincidencia, aunque no estén señalados expresamente.
7. Plantear opciones posibles. Es el paso fundamental para llegar a
redactar un acuerdo final. Si se produce, las partes deben firmar el
acuerdo y comenzar a cumplirlo.
VI. CUALIDADES DEL MEDIADOR
La práctica de la mediación requiere cierta preparación previa, aparte de
capacidades y aptitudes personales que no son muy comunes. No basta
sólo con la buena voluntad. De hecho existen los mediadores voluntarios,
que no tienen una calificación profesional, pero que emplean parte de su
tiempo en mediar. En Estados Unidos es común ver mediadores voluntarios
ayudando a resolver conflictos de tipo vecinal o comunitario.
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Especialistas en psicología, leyes, docencia, administración, familia, medio
ambiente, comunicaciones, entre otros, tienen los conocimientos
profesionales para desarrollar la función de mediadores. Pero es necesario
agregar una serie de competencias personales que van más allá de la
profesión.
1. El mediador es un facilitador de acuerdos mutuamente consentidos
por las partes. Su rol no debe ser confundido con el asesoramiento
jurídico ni con el psicológico, ya que no se tratarán conflictos
intrapersonales, (psíquicos) sino interpersonales (Farré, 2004).
2. Ser capaz de generar confianza en los participantes. Las personas
que solicitan mediación con frecuencia piensan que su antagonista
es responsable del asunto que los tiene enfrentados y fácilmente se
irritan si alguien duda que sus puntos de vista son justos. Al inspirar
confianza el mediador puede inducir a los participantes a modificar
sus interpretaciones iniciales y ayudarlos a flexibilizar sus posturas
para encontrar una solución (Martínez de Murguía, 1999).
3. El mediador debe ser capaz de controlar sus emociones y estar
dispuesto a que las partes expresen sus sentimientos, por fuertes que
ellos sean. Canalizar la ira hacia un diálogo positivo. Mantener
posturas objetivas, neutrales o imparciales. Sin tomar partido, tiene
que demostrar proactividad para lograr un acuerdo y que éste sea
practicable, realista y duradero.
4. Tener una visión ecuánime de la realidad y a su vez, abierta,
equilibrada y realista. Un mediador poco lúcido o con tendencia a
distorsionar la realidad, con prejuicios, compromisos religiosos
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intransigentes o ideas preconcebidas sobre cualquier asunto,
difícilmente podrá hacer bien su trabajo. Por ejemplo, si el mediador
imagina que un acuerdo sólo es justo si se reparten los derechos y
obligaciones por igual, podría estar en lo correcto en muchos casos,
pero en otros esa convicción podría perjudicar todo el proceso.
Se podrían seguir enumerando una serie de otras cualidades del mediador,
que en algunos casos dicen relación con las conductas éticas de toda
profesión, como el reconocimiento de limitaciones propias y los conflictos
de intereses. Como cada mediación se produce generalmente en
conflictos de variada naturaleza, es difícil determinar rigurosamente y a
priori las conductas del mediador.
Durante el proceso de la mediación van surgiendo nuevos escenarios y
variables que difícilmente se pueden prever de antemano. Por ejemplo,
¿qué puede hacer el mediador si descubre una clara diferencia de poder
entre las partes?. Una rigurosa abstención del mediador podría significar
una forma de complicidad con la parte más poderosa, por lo tanto, podría
ser recomendable la intervención del mediador con propuestas
equilibradas. No hay recetas, debe ser el buen criterio del mediador el que
determine aconsejar o no a las partes y cómo hacerlo.
El comportamiento de las personas, no sólo en un proceso de mediación,
tiene un componente activo, la conducta, y un componente verbal, la
opinión. Esto quiere decir lo que las personas hacen y lo que dicen. Es
común observar una especie de divorcio entre ambos, decir una cosa y
hacer otra. Cada persona tiene su particular estilo de manejo de
situaciones de desacuerdo, disputa o diferencia de opinión con los demás,
a partir del proceso de socialización que le ha tocado vivir.
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Lo que realmente importa es que exista la disposición para escuchar al
otro, que los involucrados no se limiten a fingir atención, convencido cada
uno de lo suyo y encerrado en las razones que sostienen sus alegatos
(Martínez de Murguía, 1999). La principal tarea del mediador es lograr que
cada parte acepte escuchar las razones de la otra. Aún en el caso que no
se logre ningún acuerdo, las partes no estarán en el mismo punto de
conflicto donde se encontraban antes de acudir a la mediación.
1. Experiencias en Mediación
En los países, en donde no se observa una cultura arraigada de la
transacción y la negociación, se espera que el Estado resuelva las disputas
entre sus ciudadanos. Existe una costumbre muy popular de recurrir a los
tribunales de justicia para resolver desavenencias con el cónyuge, vecinos,
socios, empresa, y que sean los jueces, los que decidan la solución del
conflicto, cuyo resultado arrojará un ganador y un perdedor. Luego de
cobrados sus honorarios los abogados serán los beneficiados finales.
Introducir la mediación, donde no es posible encontrar tradiciones de
prevención y resolución de conflictos de manera armónica y consensuada,
genera en un principio rechazos y resistencias. La mediación como recurso
formal y sistemático es un fenómeno reciente en algunos países que no
han estado habituados a ella.
1.1 Estados Unidos
La experiencia de los Estados Unidos resulta interesante. Si bien es una
cultura muy dada al conflicto, donde hay más de 500 abogados por cada
10.000 habitantes, casi el triple de Japón, su conocida tendencia a
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organizarse en grupos de interés para gestionar sus demandas ante las
autoridades públicas, ha hecho posible la existencia de cientos de
organizaciones dedicadas profesionalmente a la mediación.
En 1996 Carl Slaikeu era presidente de Chorna Conflict Managment, Inc.,
una empresa radicada en Austin, Texas, especializada en consultoría y
entrenamiento para la conducción de sistemas organizativos complejos, y
escribió lo siguiente: “Soy un psicólogo que se ha convertido en mediador.
Me inicié hace quince años creando instrumentos de investigación para
evaluar el proceso de mediación en divorcios. Pronto llegué a la
convicción de que el procedimiento era demasiado bueno para limitarlo a
los divorcios y empecé a estudiar el uso de la mediación en los momentos
iniciales de cualquier conflicto, no sólo en parejas y familias, sino también
en el trabajo y en disputas entre empresas, en el vecindario y en el ámbito
internacional” (Slaikeu, 1996).
El ejemplo de este psicólogo y su organización dedicada a la mediación
nos ilustra acerca de la realidad norteamericana. En la actualidad estos
centros privados sin financiamiento público están repartidos en casi todos
los ámbitos de la vida social del país y muy especialmente en los centros
de enseñanza escolar y universidades, hospitales, barrios, comunidades.
Otros están integrados a los tribunales de justicia y forman parte de
programas públicos que tienen como propósito la RAD, resolución
alternativa de disputas (Constantino y Sickles, 1997). Tanto los que están en
programas públicos, como los que se dedican a la práctica privada
ofreciendo servicios de apoyo y asesoría, buscan que la negociación
primero y luego la mediación, se conviertan en un método cada vez más
normal en la sociedad para resolver las disputas; lo que hoy es una
alternativa, mañana se convierta en lo habitual.
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En los últimos años han proliferado leyes y reglamentos, que impulsan y
regulan el uso de técnicas de resolución de conflictos para diferentes
supuestos y así fomentar que las disputas terminen en acuerdos
negociados entre las partes afectadas. Diferentes tribunales, locales y
estatales, recurren a la mediación como paso previo al juicio. En 1990 se
promulgó la ley de reforma a la justicia civil que insta a cada juzgado de
distrito a diseñar y poner en práctica técnicas de resolución de conflictos.
El Estado de Texas y también el de Florida autoriza a los jueces a que
recurran a la mediación como paso obligatorio y previo al juicio. Otro
ejemplo es la ley de resolución de litigios administrativos, aprobada
también en 1990, que sienta las bases jurídicas para que los organismos
federales decidan de manera autónoma recurrir a la negociación y
mediación (Martínez de Murguía, 1999).
1.2 Argentina
En 1995 se aprobó la ley de mediación y conciliación, que impuso la
obligatoriedad de la mediación para los asuntos civiles y mercantiles. Existe
una escuela de mediadores, dependiente del Ministerio de Justicia, que se
encarga de la capacitación inicial y actualización permanente de los
mediadores. Su plan de estudio incluye materias comunes para todos los
alumnos y varias líneas de especialización, como asuntos de familia,
empresa, escuela, etc. Quienes quieren ejercer la profesión de mediadores
están obligados a inscribirse en el registro de mediadores.
Una destacada organización no gubernamental, denominada Fundación
Libra, se ha encargado de elaborar reglamentos y normas de conducta
ética para los mediadores.
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Otro ejemplo interesante de la experiencia argentina es la
recomendación, para ciertos casos, de la participación de dos
mediadores, por ejemplo, un abogado y un psicólogo, para que puedan
brindar a las partes una atención más completa y acorde con la
naturaleza del conflicto.
1.3 Chile
Como consecuencia del plan de Modernización del Sistema de
Administración de Justicia, iniciado en 1995, bajo el gobierno de Eduardo
Frei Ruiz-Tagle, se establecieron los Tribunales de Familia para dar
protección y especial bienestar a los niños (Caiceo, 2005).
En los Tribunales de Familia la incorporación de la mediación se consideró
como una herramienta que permite resguardar la privacidad del conflicto
familiar, donde se toman en consideración las subjetividades de cada una
de las partes y así poder priorizar las necesidades del esposo, esposa, hijos
e hijas.
Al pasar las partes en conflicto por un proceso de mediación, previo a la
sanción del juez, se tuvo como propósito otro objetivo: disminuir la carga
de trabajo de los tribunales ordinarios. Lamentablemente lo que ha
ocurrido en la práctica ha sido sobrepasar la carga de los Tribunales de
Familia.
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Opciones para la resolución de conflictos (Slaikeu, 1996).
Opciones
Evitación
Colaboración
Autoridad Superior
Recurso unilateral a la fuerza
Actividades Esperar y ver Negociación (vía conversaciones directas)
Interna (cadena de mando)
Acción política Huelgas, desobediencia civil
Evitar la persona Cambiar la propia conducta
Mediación (formal e informal)
Externa (tribunales, demanda legal)
Fuerza física
Toma de decisiones
Fortuita Por las partes Por terceros Por la fuerza
Cuestión principal Aislarse del problema
Solución integradora basada en intereses y otros factores
Lo que está bien y lo que está mal de acuerdo a criterios objetivos
Se miden las fuerzas
Resultado principal Impredecible Gana/gana Gana/pierde (pierde/pierde)
Gana/pierde (pierde/pierde)
Forma constructiva Esperar a ver si el paso del tiempo produce cambios. Cambiar la propia conducta para resolver problemas sin esperar que el otro bando cambie.
Tanto para la negociación como para la mediación Se protegen los derechos individuales. Se evalúan las alternativas (mejor alternativa a un acuerdo negociado). Ambas/todas las partes están dispuestas a dialogar, sea a través de encuentros directos o con la ayuda de un mediador. Se identifican desequilibrios de poder y se hacen ajustes para proteger a los individuos.
Se respeta el procedimiento establecido. Se protegen los derechos legales individuales de las partes. Se reconoce el equilibrio entre los intereses generales y los individuales. Se puede volver a la mediación para controlar los costes y/o intentar nuevamente una decisión consensuada.
Se recurre a estrategias políticas no violentas como primera elección, dejando la violencia como último recurso. Existe la posibilidad de volver a la mediación al igual que cuando se recurre a una autoridad superior.
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Forma destructiva Negar la existencia del problema. Se evita la confrontación debido a la falta de dotes para la negociación.
Tanto para la negociación como para la mediación: No están garantizados los derechos legales individuales. No se toman en cuenta ni se ofrecen otras opciones. Se obliga a una o más de las partes a utilizar este procedimiento. Los desequilibrios de poder operan en forma descontrolada.
No hay procedimiento establecido. No están garantizados los derechos legales individuales. No hay equilibrio entre “bien” público y privado. No hay posibilidades de volver a otras alternativas.
Se recurre a la violencia sin agotar otros medios.
Cuándo usarlo Cuando no hay oportunidad de hablar con la otra parte. Cuando el paso del tiempo podría ayudar. Cuando la postergación no perjudica. Cuando están temporariamente bloqueadas otras alternativas.
Cuando el consentimiento de cada parte es importante para el eventual éxito de un acuerdo. Cuando existe el deseo de preservar la relación una vez resuelta la disputa. Cuando hay interés en proteger contra repercusiones emocionales y otros efectos secundarios de soluciones logradas por el recurso a una autoridad superior.
Cuando se necesita establecer un precedente legal o administrativo. Cuando se necesita poner en práctica una política a base de reglamentos. Cuando se ha rechazado la colaboración.
Cuando han fracasado las actividades requeridas en todas las demás opciones. Cuando no se puede cambiar por otros medios leyes o políticas percibidas como “injustas”. Cuando se enfrenta el mal.
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VII. CONCLUSIÓN
Hemos analizado las dos principales técnicas para la resolución de
conflictos: negociación y mediación. Ambas requieren de conocimientos y
competencias para aplicarlas con algún grado de éxito. Pero no es
suficiente para el logro de nuestros objetivos, en el afán de alcanzar lo que
se desea conseguir. Es necesario, a su vez, entender que la vida en
sociedad es de permanentes conflictos, con pocas posibilidades de
entendimiento y armonía de manera permanente. En consecuencia hay
que saber convivir en entornos conflictivos, sin tener que llegar a
situaciones de violencia.
La negociación y/o mediación nos ayudarán a regular los conflictos,
administrarlos, y en lo posible evitar llegar a posiciones irreconciliables o de
abierta violencia. Con el conflicto se puede vivir, no así con la violencia.
Más aún, pretender eliminar de raíz el conflicto es uno de los actos de
mayor violencia que se pueden cometer. Las dictaduras de todo tipo nos
pueden ilustrar con abundantes ejemplos.
Reconocer la realidad del conflicto es como reconocer la realidad de la
muerte: no vive humanamente quien se niega a reconocer que ha de
morir; no vive en paz quien se niega a reconocer que el conflicto es parte
de la realidad humana, como sostiene el filósofo francés Julien Freund.
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