Revisin,SegundoSemestre20121Nota de Clase: 1. Estrategia, Fundamentos Autor:ProfesorIsmaelOlivaAl revisar la historia, uno puede observar que algunas compaas han experimentadocrecimientos importantes, alcanzando el liderazgo industrial, mientras que otras decaen,se estancan, o derechamente fracasan. Algunas compaas han crecido en cadaoportunidad que se les ha presentado, mientras otras se han movido muy tarde o no lohanhecho,desaprovechandotaloportunidad.Esteampliorangodeposiblesdesempeosdelascompaashallevadoalosgerentesaobservaralgnmodeloopatrnquepermitadistinguirelxitodelfracaso.Al observar a las empresas exitosas a travs del tiempo, es posible distinguir que haexistido un enorme rango de caminos que han tomado para lograr desempeossuperiores. Algunas compaas han sido exitosas por innovar, mientras que otras lo hanlogrado al ser eficientes operacionalmente. Algunas han crecido rpidamente, mientrasotraslohanhechomodestamente.Algunasdominanelmercado,mientrasotrasprefierenconcentrarseenunpequeosegmentodelmercado.La variacin, tanto en el desempeo de las compaas como de las distintas estrategiaspara lograr tal desempeo, produce un cierto desconcierto en el tomador de decisiones,quien debe navegar en el ambiente externo a la compaa de tal manera que logre lomejor de los activos que posee. Es aqu donde la Direccin Estratgica ayuda al tomadordedecisionesaresolvertaldesafo.PerspectivaHistricadelaDireccinEstratgicaEl proceso de desarrollo e implementacin de estrategias ha sido descrito a travs dediversos trminos, a lo largo de los aos. Si bien estos trminos poseen pensamientossimilares y a veces son utilizados de manera equivalente, en su contexto histricomuestrandistincionesimportantes.Estoseveilustradoenlasiguientefigura: UniversidaddeChile EstrategiaCompetitiva2 Presupuesto/ControlPlaneacinalargoplazoPlaneacinEstratgicaDireccinEstratgicadeMercadonfasisdelaDireccinControldedesviacionesymanejodelacomplejidadAnticiparcrecimientoymanejodelacomplejidadCambioenelempujeycapacidadestratgicaHacerfrenteconsorpresasestratgicasydesarrollarrpidamentefortalezasydebilidadesSupuestos ElpasadoserepiteLastendenciasdelpasadocontinuarnNuevastendenciasydiscontinuossonpredeciblesCiclosdeplaneacinsoninadecuadosparalidiarconcambiosrpidosProceso Peridico Peridico Peridico TiempoRealPerododeTiempoDesde1900 Desde1950 Desde1960 Desde1980CuadroN1.EvolucindelossistemasdedireccinestratgicaPresupuesto/ControlEstesistemadedireccin,elcualseasociaaloscomienzosdel1900,colocasunfasisenel control de las desviaciones y el manejo de la complejidad. Se realiza un presupuestoanual a cargo de varios departamentos, y las desviaciones que se produzcan de talpresupuesto son cuidadosamente revisadas para encontrar explicaciones y determinar sila accin correctiva es la acertada. Como supuesto bsico, se establece que el pasado serepetir.PlaneacinalargoplazoElfocodeestesistema,asociadoalosaos50s,seencuentraenanticiparelcrecimientoymanejarlacomplejidad.Elsupuestobsicoesquelastendenciasdelpasadocontinuarnen el futuro. De esta manera, el proceso de planeacin involucra proyeccin de ventas,costos,tecnologa,etc.,utilizandodatosyexperienciadelpasado.Porlotanto,latareaeneste sistema es desarrollar recursos y habilidades para acomodarse al crecimiento ocontraccinanticipadaenestasproyecciones.Elmarcodetiemponoeslimitadocomoenel sistema anterior, sino que dependiendo del contexto, se puede anticipar a una mayorcantidaddeaos.Al igual que en el sistema anterior, se establece un anlisis de brechas, donde la brechaocurre en el momento en que las ventas o ganancias proyectadas no cumplen losobjetivos organizacionales, recurriendo a cambios (por ejemplo en el incremento de lafuerzadeventas)pararemoverlabrecha.PlaneacinEstratgicaAsociadoalosaos60so70s,elsistemadeplaneacinestratgicaseenfocaenelcambiodel empuje y capacidades estratgicas. El supuesto bsico es que las extrapolaciones delpasadosoninadecuadas,debidoaquehabrdiscontinuosynuevastendencias,lascualesrequerirn ajustes estratgicos. Por lo tanto, el nfasis no se encuentra slo enproyecciones,sinotambinenunentendimientoprofundodelambientedelmercado,conUniversidaddeChile EstrategiaCompetitiva3la finalidad de no solo entender las condiciones actuales, sino anticipar cambios queconduzcanaimplicanciasestratgicas.Una caracterstica que comparte con los dos sistemas anteriores, es que este sistematambinestableceunperododeplanificacin,tpicamenteanual.Esteciclodeplaneacinprovee un tiempo en el cual los directores puedan manejar temas estratgicos. Sinembargo,elproblemaradicaquelosanlisisestratgicosytomadedecisionesnosiempreocurrenconunabaseanual.Particularmenteenindustriasdinmicas,elambientepuedecambiarrpidaeinesperadamente,locualpuedellevarabajosdesempeosalresponderfueradelciclodeplaneacin.DireccinEstratgicadeMercadoLlamada simplemente Direccin Estratgica, es motivada por el supuesto de que el ciclodeplaneacinesinadecuadoparalidiarconunaaltatasadecambioquepuedeocurrirenel ambiente externo de una compaa. Para hacer frente con sorpresas estratgicas yrpidodesarrollodeestrategiasyoportunidades,lasdecisionesestratgicasnecesitanseranticipadasyrealizadasfueradelciclodeplaneacin.Laflexibilidadestratgicainvolucraopciones estratgicas que permiten responder, de manera rpida y apropiada, a loscambios repentinos del ambiente, a travs de un perodo establecido de planeacin,complementadocontcnicasquepermitenalaorganizacinresponderestratgicamentefueradeesteperodo.Otra caracterstica de este sistema, es que no necesariamente acepta el ambiente comodado, con el rol estratgico restringido a adaptacin y reaccin. Ms bien, existe laposibilidadparaunaestrategiaproactiva,queinfluyaenelcambioambiental.Porlotanto,las polticas gubernamentales, necesidades de consumidores, y desarrollos tecnolgicospuedenserinfluenciadas,ytalvezcontroladas,porcreativasestrategiasactivas.Por lo tanto, la Direccin Estratgica de Mercado envuelve las principales ideas de losacercamientos anteriores, pero con el refinamiento necesario para adaptar la toma dedecisiones estratgica al tiempo real. Adems, enfatiza que la estrategia debe serconducida por el mercado y su ambiente ms que de forma interna, e involucra laposibilidaddeinfluiryhastacontrolarelambienteatravsdelaestrategia.DireccinEstratgicaLa Direccin Estratgica consiste en el desarrollo de un set de herramientas y mapasconceptualesparadescubrirlasrelacionessistemticasentrelasdecisionesqueelgerenterealiza y el desempeo que muestra la compaa. Este set de herramientas y mapasconceptuales es esencial debido a que un gerente enfrenta diariamente unadesconcertante seleccin de decisiones. Sin embargo, generalmente, la toma deUniversidaddeChile EstrategiaCompetitiva4decisiones est a cargo de diferentes personas en diferentes departamentos o lugaresfsicos.Porlotanto,nosolamenteserequierequeelgerentelogreentenderydescubrirqutipode acciones son las ms adecuadas para conducir al xito, sino que adems debe teneralgunavaporlacualcomunicarestedescubrimientoalrestodelaorganizacin,dondeseencuentran las personas que tomarn el gran nmero de decisiones que, de formaagregada,determinaelxitoofracasodelacompaa.Estoimplicaqueelgerentedebearticularunplanomarcodereferenciaparaelrestodelaorganizacin,demaneradeguiarlasdecisionesmsespecficasqueserealizarnconelfindelograrlosobjetivosorganizacionales.Esteeselroldelaestrategia.Unaestrategiaesunreflejoelentendimientodelgerentesobrelasrelacionesclavesentreacciones, contexto, y desempeo de la compaa, el cual es elaborado para guiar a losvariadostomadoresdedecisionesqueseencuentranenlaorganizacinparaquepuedantomar acciones que sean consistentes con tal entendimiento. Desarrollar e implementaruna estrategia permite a los gerentes obtener un mayor control del camino que toma lacompaa,ytraceuncursodeaccinquemejoreeldesempeodelacompaa.EsteeselobjetivodelaDireccinEstratgica.Esnecesariohacer2aclaracionesconrespectoalconceptodeestrategia:La estrategia no especifica ninguna accin particular a seguir, o dicho de otromodo, no especifica las tcticas que pueden ser usadas en la implementacin. Loqueimplicalaestrategiaesunmarcoconceptualquegualaeleccindeacciones.En ese sentido, una estrategia es un punto de partida para el desarrollo de undetallado plan de accin, lo cual trasciende lo especfico de cualquier planparticular.Laestrategiatrataelentendimientosobrelasrelacionesentreacciones,contexto,y desempeo. Al definir una estrategia determinada un gerente debe hacer unaeleccin, lo que se define como una decisin estratgica. Esta decisin, sediferenciadeotrotipodedecisiones,enqueestasrequierenidentificaryresolverlatensinentrelasacciones(oloquelacompaapuedehacer),elcontexto(oloque la compaa necesita hacer), y el desempeo (o lo que la compaa quierelograr). Dado que a menudo esta tensin no tiene una solucin perfecta, se debetomar una decisin que involucra un grado de tradeoff, es decir, se opta por lamejor resolucin posible (un sub ptimo), privilegiando aspectos claves,sacrificandootrosaspectosquesepodranabordarconotrasdecisiones. UniversidaddeChile EstrategiaCompetitiva5RoldelostradeoffsenlaformulacindedecisionesestratgicassosteniblesUnadecisinestratgicanosolodebepermitirellogrodeunaposicinnicaquegenereycapture valor para la compaa. Para garantizar una ventaja de manera sostenida, lacompaa debe atacar los intentos de imitacin por parte de los incumbentes, quienesbuscarncopiarlaposicindeventajaobtenida.Una posicin estratgica no ser sostenible en el tiempo a menos que frene los intentosde imitacin por parte de los incumbentes, es decir, que exista un tradeoff con otrasposiciones estratgicas. Tradeoffs ocurren cuando las actividades que realizanactualmente los incumbentes son incompatibles con las que debiesen realizar paraalcanzarestanuevaposicindeventaja.Lostradeoffsaparecenpor3razones:Inconsistencias en la imagen y/o reputacin: Cuando una compaa es conocidaporentregaruntipodevalorpuedeverafectadasucredibilidadyconfundirasusconsumidores al entregar otro tipo de valor, o si intenta entregar dos cosasinconsistentesalmismotiempo.Inflexibilidad en las actividades: Diferentes posiciones estratgicas requierendiferentes configuraciones de producto, equipamiento, comportamiento deempleados, habilidades, entre otras. Los tradeoffs aparecern cuando lasactividades que soportan una determinada posicin estratgica se muestreninflexiblesaloscambiosnecesariosparaasumirunanuevaposicin.Lmites en la coordinacin y control: Cuando una compaa elige competir de unaforma por sobre otras, permite clarificar cuales son las prioridadesorganizacionales. En contraste, cuando una compaa trata de hacer todas lascosas para todos los clientes posibles, arriesgan confusin en las decisionesoperativasdeldaada,alnotenerunapriorizacinclara.Lacombinacinestratgicadelasactividadespresentesenunacompaaesfundamentalno solo para lograr una ventaja competitiva, sino tambin para que dicha ventaja seasostenible en el tiempo. Para un incumbente, es ms complejo identificar e imitar unaventaja obtenida a travs de un sistema de actividades interrelacionadas v/s una ventajaqueprovienedeactividadesindividuales.Estrategiav/sEficienciaOperacionalTanto la eficiencia operacional como la estrategia son claves en la obtencin dedesempeossuperiores.Sinembargo,ambostrabajandedistintamanera:EficienciaOperacionalconsisteenquelacompaadesarrollaactividadessimilaresmejordeloquesusrivaleslasdesempeanUniversidaddeChile EstrategiaCompetitiva6Estrategia consiste en desarrollar actividades diferentes de los rivales, odesempearactividadessimilaresperodemaneradistinta.Constantes mejoras en la eficiencia operacional son necesarias para adquirir undesempeosuperior,yaqueconducenaeliminaresfuerzosinnecesarios,reducirdefectosenproductos,acelerarlaentregadelosmismos,etc.Alexistirdiferenciassustancialesenlaeficienciaoperacionaldeunacompaav/ssuscompetidores,seproduceunafuentedediferencias en sus desempeos, ya que mejoras en la eficiencia operacional impactandirectamentealaposicinrelativadecostosonivelesdediferenciacin.Sinembargo,lasmejorasenlaeficienciaoperacionalsonusualmenteinsuficientes.Pocascompaas han logrado sostener un desempeo superior a sus competidores en base amejoras constantes a la eficiencia. La principal razn es la rpida difusin de las mejoresprcticas, donde los competidores pueden rpidamente imitar tcnicas gerenciales,nuevastecnologas,mejorasenlosinputs,etc.Siestoseproducedemanerasostenida,dapaso a la convergencia competitiva, donde el continuo benchmarking conduce a quepaulatinamentelasmejorasrealizadasseconviertanenmejorasgenricasenlaindustria.FiguraN1.EficienciaOperacionalv/sPosicionamientoEstratgicoUnavezpresenteenlafronteradeproductividad(estadodemejoresprcticas),laopcinde realizar actividades mejor que sus rivales comienza a ser cada vez ms difcil. Lascompaas deben moverse a travs de la frontera de productividad, buscando laposicin estratgica que responda de mejor manera al ambiente que enfrenta y lasactividadesinternasquerealiza. UniversidaddeChile EstrategiaCompetitiva7ModelodeEstrategiaCompetitivaEl centro de la Direccin Estratgica se encuentra en la formulacin de una estrategiaexitosaparalacompaa.Sinembargo,lasestrategiasdebensertomadasenuncontextocompetitivo, con una apreciacin correcta de cmo el mercado aporta o dificulta talestrategia, y/o cmo reaccionar a estos movimientos estratgicos. Este ltimo principioquesepuederesumirenunabrevefrase:Sicualquierapuedehacerlo,nosepuedeobtenerdineroconelloEsteprincipiocontieneunmensajeprofundohacialostomadoresdedecisiones.Elestudiode las acciones y reacciones de los participantes en una situacin determinada esrelevante para entender que es lo que suceder tanto dentro como fuera de laorganizacin ante una decisin. Por lo tanto, una estrategia debe ser concebida eimplementadaconunaapreciacindeposiblesefectosdesegundoorden.As, la esencia en la formulacin de la estrategia competitiva es relacionar a la compaacon su entorno. La estructura industrial influye fuertemente en definir las reglascompetitivas del juego tanto como las estrategias potencialmente disponibles para lacompaa. Sin embargo, si bien las fuerzas del entorno juegan un papel importante en laformulacin de una estrategia, se debe considerar que las fuerzas que provienen delentornousualmenteafectanatodaslascompaasqueseencuentranenlaindustria,porlo cual un estudio sobre las actividades realizadas por la compaa para lidiar con talesfuerzasadquiereimportanciacrucial.Porlotanto,lasdecisionesestratgicasrequierenidentificaryresolverlatensinentre:1)queesloquelacompaanecesitahacerdadosuambientecompetitivo;2)queesloquepuede hacer, dada su organizacin y actividades, y; 3) que es lo que la direccin quierehacer,dadasuspreferencias.EstemodeloseilustraenlasiguientefiguraUniversidaddeChile EstrategiaCompetitiva8FiguraN2.TensinEstratgicaDeestamanera,elobjetivodelaEstrategiaCompetitivaparaunacompaaesencontraruna posicin en la industria donde la compaa pueda defenderse de mejor maneracontralasfuerzasdelentorno,y/opuedainfluenciarlasasufavor,demaneradeobtenerun desempeo superior. La clave del estratega es profundizar y analizar las fuentes decada una de las fuerzas del entorno, junto con ilustrar las fortalezas y debilidades de lacompaa,conelpropsitodeconducirelposicionamientodelacompaaenlaindustria,clarifique las reas donde los cambios estratgicos sean ms provechosos, y muestre loslugares donde las tendencias industriales sean ms significativas o conduzcan a grandesoportunidadesoamenazas.PreferenciasoValores:QuequierohacerUnacompaaadquiereundesempeosuperiorsolosiescapazdeproveerproductosy/oserviciosquelosconsumidoresestndispuestosa pagar msporellosqueelcostoenelcualincurrilacompaaparaproveerlo.Enotraspalabras,lacompaadebesercapazdecrear valor. Sin embargo, la creacin de valor no es suficiente para obtener undesempeo superior, sino que la compaa debe ser capaz de capturar el valor quecrea. Es por esto que para crear y capturar valor, la compaa debe tener ventajascompetitivas.ValorAmododedefinicin,elconceptodevalorseresumeenladiferenciaentreladisposicina pagar de los consumidores con respecto a un producto y el costo en el cual incurri lacompaaparaproduciryproveertalproducto.4)EstrategiaCompetitiva2)AnlisisExternoAmbienteIndustrialQuenecesitohacer1)Direccin:PreferenciasoValoresQuequierohacer3)AnlisisInterno:ActividadesQuepuedohacerUniversidaddeChile EstrategiaCompetitiva9FiguraN3.CreacindeValorUn error comn en la bsqueda de desempeos superiores por parte de las compaas,radicaenenfocarseexclusivamenteenmaximizarlacreacindevalor,asumiendoqueunincrementoenelvalorcreadoimplicardirectamenteunincrementoenlosbeneficios.Sinembargo,generalmente,unacompaanolograretenercompletamenteelvalorquecrea.Los consumidores, proveedores, empleados, compaas rivales, etc, son capaces deaccederaestevaloratravsdedistintosmecanismos.Por lo tanto, la creacin y captura consistente de valor tiene que ser debido a algoespecialdelacompaa.Deotramanera,porejemplo,unrivalpuedereplicarloquelacompaa realiza, limitando la capacidad de capturar valor. Muchas compaas hanlogrado ser consistentes en tal creacin y captura de valor, pero las razones de tal xitohan sido variadas. Es por esto que ms que una receta o clave universal, es importantedesarrollar un mtodo para evaluar las actuales ventajas competitivas, y formular unaestrategiaquepermitamantenerodesarrollartalesventajas.VentajasCompetitivasUnacompaapuedeobtenerunaventajacompetitivaenunmercadoslosipuedecrearmsvaloreconmicoquesuscompetidores.Existendiversastiposdeventajacompetitiva,lascualespuedendividirseendosgrandescategoras:a)Posicin: En este caso, la ventaja competitiva radica en su posicin como unacompaa dominante. Esta sola posicin permite obtener desempeo superior,aunque no posea capacidades excepcionales. Una ventaja posicional se puedeobtenerenalgunadelassiguientesformas.Estructura industrial: A veces todas las compaas de una industria se beneficiandelaestructuraindustrial.Porejemplo,elduopolioenlaprensaescritaCopesayEl Mercurio conforma una industria con solo dos compaas, la cual es msbeneficiosa para sus miembros que esta misma industria de medios con ms COSTO C GANANCIA DEL PRODUCTOR P - C EXCEDENTE DEL CONSUMIDOR B - P Valor creado B P C UniversidaddeChile EstrategiaCompetitiva10compaas competidoras, adquiriendo una posicin como una de las doscompaasdominadorasexistentes.Heterogeneidad dentro de la industria: A menudo las posiciones dominantesdentro de una industria crean ventajas competitivas a quienes las poseen. Porejemplo, las grandes cadenas de comida rpida han sido capaces de apalancareconomasdeescalaenproduccinypublicidadquelehandadoventajassobrelastiendasdecomidaindependientes.Laspequeascompaassufrenaltenercostosmsaltosymenospatrimoniodemarcaquesusrivalesdominantes.Cadena derelaciones: Una compaa puede derivar ventajaposicional a travs desusrelacionesconcompradores,proveedores,ocompetidores.Unejemploclsicoes la relacin Windows Intel (Wintel), que juntos formaron un estndar a nivelindustrial con respecto a la compatibilidad computacional. Como se aprecia, estaventaja es relativa a los otros actores los cuales son parte de la cadena derelaciones.b)Capacidades: Las compaas poseen variados tipos de capacidades. En algunos casosla capacidad es ejercida para un proceso especfico, mientras en otros casos suaplicacinesmsgeneral.Seacualseaelcaso,lageneracindeventajascompetitivasatravsdecapacidadesselograejecutandoprocesosoactividades(yaseaespecficaso transversales) de mejor manera (en trminos de impacto en el desempeo) que lacompetencia.Ambas fuentes de ventaja competitiva, sin embargo, dependen del ambiente externo einterno.Unacapacidadsuperior,sibiensurgedelcontextointernodelacompaa,soloserepresentar en una ventaja si las compaas competidoras no pueden imitar, tanto lacapacidad, como el valor generado a los consumidores. Adems, una capacidad quegenera ventajas competitivas en una industria,puede no ser capaz de generarlas en otradistinta. De forma similar, una posicin superior es necesariamente relativa a loscompetidores y a veces producto de un accidente histrico, lo cual es consecuencia dealgnactivointerno.Porlotanto,losactivosinternosdeunacompaadebenserusadosparadefendertalposicin.Debido a laestrecha relacin entrela generacin de ventajas competitivas y el ambiente(externo e interno), es necesario identificar y estudiar cada uno de estos contextos.Adems, por lo anterior, gran parte de las ventajas competitivas generadas son fruto deambasfuentes(posicinycapacidades)parahacerfrenteatalescontextos,reforzndosemutuamente. UniversidaddeChile EstrategiaCompetitiva11ReferenciasAaker, D. (1994) Strategic Market Management, John Wiley & Sons, Inc, NewYork,1994.Charles W.L. Hill, Gareth R. 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