UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICOFACULTAD DE INGENIERÍA

DIVISIÓN DE INGENIERÍA EN COMPUTACIÓN

Motivación y Liderazgo

teorías y técnicas

Entrega:

EVERARDO IZAEL SÁNCHEZ BARRIOS

Materia: Administración Grupo: 21.

Imparte: Ing. Araceli Ibarra Zimbrón

Semestre:

Enero 2009 – Junio 2009

Miércoles 22 de abril de 2009.

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ÍNDICE

ÍNDICE...........................................................................................................................................2MOTIVACIÓN................................................................................................................................3

El reto de la motivación.........................................................................................................3Supuestos básicos sobre la motivación y el motivar............................................................3Teorías de la motivación: Un resumen general....................................................................3

PRIMERAS IDEAS DE LA MOTIVACIÓN.................................................................................4TEORÍA DE LAS NECESIDADES............................................................................................5

Teoría ERG.......................................................................................................................6Las tres necesidades........................................................................................................7Teoría de los dos factores de la motivación.....................................................................7

TEORÍA DE LA EQUIDAD........................................................................................................7TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS............................................................................................9TEORÍA DEL REFORZAMIENTO...........................................................................................10

Modificación de la conducta ...............................................................................................11Teoría del reforzamiento y el libre albedrío.........................................................................11

TEORÍA DE LAS METAS........................................................................................................12LIDERAZGO................................................................................................................................13

Componentes del liderazgo.................................................................................................13ENFOQUES DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO................................................................14EL ENFOQUE CONDUCTISTA EN EL LIDERAZGO.............................................................15

Funciones del líder..............................................................................................................16Estilos del líder....................................................................................................................16Estilos basados en el uso de la autoridad...........................................................................17La rejilla administrativa........................................................................................................17

Dimensiones de la rejilla.................................................................................................18ENFOQUES DE CONTINGENCIAS EN EL LIDERAZGO......................................................19

La teoría situacional de Hersey ­ Blanchard ......................................................................20El Modelo de Contingencia de Fiedler ...............................................................................21Enfoque de la Ruta – Meta en el Liderazgo........................................................................22Los Modelos de Vroom – Yetton y de Vroom – Jago..........................................................23Enfoque Conductista de Kouzes – Posner.........................................................................25

FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO..........................................................................26El líder carismático o transformador...................................................................................26Teoría del liderazgo transformador de Bass.......................................................................26Enfoque psicoanalítico del liderazgo..................................................................................26Romanticismo del liderazgo................................................................................................27

FUENTES....................................................................................................................................28

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MOTIVACIÓN

El reto de la motivación

Los gerentes y  los  investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo 

que   las  metas  de   la   organización  son   inalcanzables,  a  menos  que  exista  el   compromiso 

permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la 

psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. La motivación es 

una característica  de  la  psicología humana que contribuye al  grado de compromiso  de  la 

persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un 

sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que consiste en incluir 

en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de qué hace que la gente funcione.

Supuestos básicos sobre la motivación y el motivar

En primer término, por lo general, se presupone que la motivación es buen. En segundo, la 

motivación es un factor, de entre varios, que interviene en el desempeño personal. También 

son importantes otros factores como la capacitación, los recursos y las condiciones para el 

desempeño. En tercero, tanto gerentes como investigadores presuponen que no hay mucha 

motivación   y   que   ésta   se   debe   reponer   periódicamente.   En   cuarto,   la   motivación   es   un 

instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. 

Los conocimientos de la motivación se unen a los planes estratégicos como insumos para el 

proceso del diseño de relaciones en las organizaciones.

Teorías de la motivación: Un resumen general

Existen muchas teorías de la motivación. Cada teoría de la motivación pretende describir 

qué  son  los humanos y qué  pueden  llegar  a  ser.  Por  consiguiente,  se suele decir  que el 

contenido de una teoría de la motivación radica en su concepción particular de las personas. El 

contenido de una teoría de la motivación nos sirve para entender el mundo del desempeño 

dinámico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los gerentes y los empleados 

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que participan en las organizaciones todos los días. Como las teorías de la motivación tratan 

del desarrollo de las personas, el contenido de una teoría de la motivación también sirve a los 

gerentes y a los empleados para manejar la dinámica de la vida de las organizaciones.

PRIMERAS IDEAS DE LA MOTIVACIÓN

El   llamado modelo   tradicional  suele  estar   ligado a  Frederick  Taylor  y   la  administración 

científica.   Los   gerentes   determinaban   cuál   era   la   forma   más   eficiente   de   ejecutar   tareas 

repetitivas   y   después   motivaban   a   los   trabajadores   mediante   un   sistema   de   incentivos 

salariales; cuanto más producían  los trabajadores, tanto más ganaban. El supuesto era que 

los   gerentes   entendían   el   trabajo   mejor   que   los   trabajadores,   quienes,   en   esencia,   eran 

holgazanes y sólo podían ser motivados mediante dinero.

El   llamado   modelo   de   las   relaciones   humanas   se   suele   ligar   a   Elton   Mayo   y   sus 

contemporáneos, quienes encontraron que el aburrimiento y la repetición de muchas tareas, 

de hecho,  disminuía  la motivación, mientras que  los contactos sociales servían para crear 

motivación y sostenerla. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los empleados 

reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes.

El llamado modelo de los recursos humanos se suele ligar a Douglas Mcgregor. McGregor 

identificó  dos series de supuestos sobre los empleados. La posición tradicional,   llamada  la 

Teoría X,  sostiene que  las personas  tienen una aversión  inherente al   trabajo.  Aunque  los 

trabajadores lo consideren una necesidad, lo evitarán siempre que sea posible. Según esta 

posición, la mayor parte de las personas prefieren ser dirigidas y evitar las responsabilidades. 

En consecuencia, el trabajo tiene importancia secundaria y los gerentes deben empujar a los 

empleados para que trabajen.

La   teoría  Y  es  más  optimista.  Presupone  que  el   trabajo  es  algo   tan  natural   como  el 

descanso o el   juego. Según la Teoría Y,  las personas sí  quieren trabajar y pueden derivar 

muchísimas satisfacción de su  trabajo. De acuerdo con esta posición,   las personas tienen 

capacidad para aceptar responsabilidad – incluso la buscan – y para aplicar su imaginación, 

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ingenio y creatividad a los problemas de la organización. Para aprovechar la disposición y la 

capacidad innatas de los empleados para trabajar, los gerentes que aplican la Teoría Y deben 

propiciar un clima que conceda a los empleados una perspectiva de superación personal.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES

La teoría de las necesidades se concentra en aquello que requieren las personas para 

llevar vidas gratificantes. En la práctica, la teoría de las necesidades trata de la parte que tiene 

el trabajo en la satisfacción de dichas necesidades.

De acuerdo con la teoría de las necesidades, una persona está motivada cuando todavía 

no ha alcanzado ciertos grados de satisfacción en su vida. Una necesidad satisfecha no es 

motivadora.

La   jerarquía   de   necesidades   de   Abraham   Maslow,   probablemente   ha   merecido   más 

atención de los gerentes que cualesquiera otras teorías de la motivación. Según Maslow, las 

personas tendrán motivos para satisfacer cualesquiera de las necesidades que les resulten 

más predominantes,  o poderosas,  en un momento dado.  El  predominio  de una necesidad 

dependerá de la situación presente de la persona y de sus experiencias recientes.

Pirámide de Maslow que representa la jerarquía de las necesidades

La teoría de las necesidades es un reto para los gerentes que la practican por dos motivos. 

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En primer lugar, todo gerente trabaja con una compleja red de relaciones con personas cuyas 

necesidades, con toda probabilidad, varían inmensamente. Estas diferencias están mucho más 

pronunciadas en una era de negocios globales realizados a través de fronteras culturales.

En segundo, las necesidades de una personas cualesquiera pueden cambiar con el tiempo. 

Si  bien Maslow pensaba en  términos de que  las personas subieran por esta pirámide, en 

ocasiones, las circunstancias dictan bajar por la pirámide.

Necesidad de pertenecia:  El entretenimiento en el centro de trabajo, como un cuarto de 

juegos, puede contribuir a las necesidades sociales de los empleados y a su sentimiento de 

pertenencia. Según Maslow, este tipo de motivador puede ser efectivo cuando necesidades 

más básicas, o sea las físicas y de seguridad, están satisfechas.

Teoría  ERG   :    Teoría  de   la  motivación  propuesta  por  Clayton  Alderfer  que  dice  que   las 

personas luchan por satisface una jerarquía de necesidades existenciales, de relación y del 

desarrollo; si los esfuerzos por llegar a un nivel de necesidades se ven frustrados, la persona 

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regresará a un nivel más bajo. Alderfer consideraba que las personas subían y bajaban por la 

pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

Las tres necesidades   :   Jonhn W. Atkinson propuso que las personas motivadas tienen tres 

impulsos básicos: la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación, o 

asociación estrecha con los demás. El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a 

otra.

Teoría de los dos factores de la motivación   :   Teoría propuesta a finales de los cincuitan por 

Frederick Herzberg que dice que la satisfacción y la insatisfacción laborales se derivan de dos 

series diferentes de factores. Los factores de la insatisfacción incluyen los sueldos y salarios, 

las  condiciones  laborales  y   la  política  de   la  compañía,  es  decir,   todos  los  que afectan  el 

contexto donde se realiza el trabajo.

Los satisfactores incluyen la realización, el reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso, 

es   decir,   todos   guardan   relación   con   el   contenido   del   trabajo   y   las   recompensas   por   el 

desempeño del mismo.

TEORÍA DE LA EQUIDAD

La teoría de la equidad se basa en el supuesto de que un factor central para la motivación 

en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa 

recibida. El término equidad se puede definir como la proporción que guardan los insumos 

laborales del  individuo (esfuerzo o habilidad) y  las recompensas  laborales (remuneración o 

ascenso).   Según   la   teoría   de   la   equidad,   las   personas   se   sienten   motivadas   cuando 

experimentan satisfacción con lo que reciben de un esfuerzo en proporción con el esfuerzo 

que realizan. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las 

recompensas que otros están obteniendo por insumos similares o por alguna otra proporción 

de esfuerzo o recompensa que les ocurra.

La mayor  parte de las explicaciones e investigaciones de la teoría de la equidad giran en 

torno del  dinero como la  recompensa más  importante del  centro de trabajo.  Las personas 

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comparan   lo   que   están   recibiendo   por   sus   actividades,   con   lo   que   otras   personas,   en 

situaciones   similares,   reciben   por   las   suyas.   Cuando   siente   que   existe   desigualdad,   se 

desarrollo un estado de tensión en su  interior, mismo que tratan de resolver adaptando su 

conducta en consecuencia. 

Richard A. Cosier y Dan R. Dalton señalan que las relaciones de trabajo no son estáticas y 

que por regla, general, las desigualdades no se dan aisladas ni en forma singular. Sugieren 

que existe un umbral hasta donde la persona tolerará una serie de hechos injustos, pero que 

un incidente más puede llevarlo a pasar ese límite.

Las personas aplican diferentes métodos para disminuir la desigualdad. Algunas piensan 

que   sus   esfuerzos   fueron   superiores   o   inferiores  a   lo   que   supusieron   que   serían   en   un 

principio, o que las recompensas son más o menos valiosas. La teoría de la equidad sugiere la 

importancia de que los gerentes lleguen a conocer a sus empleados y reconozcan que los 

trabajos se hacen en un contexto de relaciones humanas. Sólo entonces podrán empezar a 

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apreciar los cálculos de la equidad que hacen sus empleados.

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Según la teoría de las expectativas, las personas deciden su conducta eligiendo de entre 

varios posibles cursos de acción, basándose en sus expectativas de lo que podrán obtener de 

cada acto. David Nadle y Edward Lawler desciben cuatro hipótesis sobre la conducta de  las 

organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas.

• La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a  la persona y factores del ambiente.

• Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.

• Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

• Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas de que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.

Estos supuestos son la base del llamado modelo de las expectativas, que consta de tres 

componentes fundamentales:

1. Las   expectativas   del   desempeño   resultado.     Las   personas   esperan   ciertas consecuencias de su conducta. A su vez, estas expectativas afectan su decisión en cuanto a cómo comportarse.

2. Valencia.     El   resultado  de  una   conducta   concreta   tiene  una   valencia,   o   poder   para motivar, concreta, que varía de una persona a otra.

3. Las  expectativas  del  esfuerzo   ­     desempeño.     Las  expectativas  de   las  personas  en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectarán las decisiones sobre su conducta.

Las personas están motivadas cuando encuentran una combinación favorable de lo que les 

resulta importante y lo que esperan como recompensa para sus esfuerzos, y se comportan en 

consecuencia.  La conducta de una persona dependerá,  en cierta  medida,  de  los  tipos de 

resultados esperados.  Algunos  resultados actúan como recompensas  intrínsecas,  es decir, 

recompensas que  la  persona  siente  directamente   (sentimiento  de   realización,  aumento  de 

amor propio, satisfacción por desarrollar habilidades nuevas, etc.). Por otra parte, un agente 

externo,  por  ejemplo un supervisor  o grupo de  trabajo,  es el  que ofrece  las recompensas 

extrínsecas (bonos, alabanzas, ascensos). Un mismo grado de desempeño puede estar ligado 

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a una serie de resultados intrínsecos y extrínsecos, y cada uno tendrá su propia valencia.

La teoría de las expectativas implica que los gerentes deben prestar atención, al mismo 

tiempo,   a   una   serie   de   factores   cuando   tratan   con   sus   empleados.   Nadler   y   Lawler 

recomiendan a loas gerentes:

1. Determinar  las recompensas que valora cada empleado.     Para que  las recompensas sean motivadoras,  deben ser pertinentes para  las personas afectadas.  Los gerentes pueden   determinar   qué   recompensas   buscan   sus   empleados   observando   sus reacciones en diferentes situaciones y preguntándoles qué recompensas quieren.

2. Determinar el desempeño que usted desea.    Los gerentes deben determinar qué nivel de resultados o conducta quieren, de tal manera que puedan indicarle a los empleados qué deben hacer para ser recompensados.

3. Establecer un nivel alcanzable de desempeño.    Si los empleado sienten que la meta que se les pide que persigan es demasiado difícil o imposible, su motivación será escasa.

4. Ligar   las   recompensas   al   desempeño.     A   efecto   de   conservar   la   motivación,   la recompensa adecuada debe estar  ligada, con toda claridad y en poco  tiempo, a un desempeño exitoso.

5. Analizar qué factores podrían contrarrestar la eficacia de la recompensa.    Los conflictos entre el  sistema de recompensas de  los gerentes y otras  influencias de  la situación laboral podrían requerir que el gerente hiciera ciertos ajustes en la recompensa.

6. Asegurarse  de  que   la   recompensa  es  adecuada.     Las   recompensas  menores  serán motivadores menores.

TEORÍA DEL REFORZAMIENTO

La teoría del reforzamiento, ligada al psicólogo B. F. Skinner y sus seguidores, muestra que 

las consecuencias de la conducta pasada afecta los actor futuros, mediante un proceso de 

aprendizaje acíclico. El proceso se puede expresar así:

Estímulo   Respuesta   Consecuencias   Respuesta futura→ → →

Con esta   idea,   la   conducta  voluntaria  de   la  persona   (respuesta)  ante  una  situación  o 

circunstancia (estímulo) es la causa de consecuencias específicas. Si dichas consecuencias 

son positivas,  la persona, en el  futuro,  tenderá  a  tener respuestas similares en situaciones 

similares.   Si   dichas   consecuencias   son   desagradables,   la   persona   tenderá   a   alterar   su 

conducta   con   objeto   de   evitarlas.   La   teoría   de   los   refuerzos   implica   que   las   personas 

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recuerden   las  experiencias  pasadas  con  relación al  estímulo  –   respuesta­     consecuencia. 

Según la teoría de los refuerzos, una persona está motivada cuando responde a los estímulos 

con patrones de conducta consistentes en el tiempo.

Modificación de la conducta 

La  modificación  de   la   conducta  aplica   la   teoría  del   reforzamiento   con  el   propósito  de 

cambiar la conducta humana. Por tanto, un gerente que desea cambiar la   conducta de los 

empleados debe cambiar las consecuencias de esa conducta.

Existen cuatro métodos comunes para modificar la conducta. Con el refuerzo positivo se 

fomentan o refuerzan las conductas deseables por medio de consecuencias positivas. Con el 

aprendizaje por elusión, los empleados cambian de conducta para evitar las consecuencias 

desagradables. Para detener una conducta, el gerente puede aplicar la extinción, es decir, la 

ausencia   de   refuerzos.   También   podría   recurrir   al   castigo,   es   decir   a   la   aplicación   de 

consecuencias negativas.

Reglas de Hammer para usar las técnicas de modificación de la conducta

1. No recompense a todas las personas por igual.

2. Recuerde que la falta de respuesta también puede modificar la conducta.

3. Asegúrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener reforzamiento.

4. Asegúrese de decirle a las personas qué es lo que están haciendo mal.

5. No castigue delante de otros.

6. Sea justo.

Teoría del reforzamiento y el libre albedrío

Después de una serie de experimentos realizada por David Glass y Jerome Singer y sus 

colegas,  sugirieron que si  bien  las personas se conducirán de acuerdo con  lo que se  les 

indique, actuarán de manera mucho más productiva si tienen cierto control de su situación.

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TEORÍA DE LAS METAS

La teoría de las metas se centra en el proceso de establecer metas. Según Edwin Locke, el 

psicólogo, la propensión natural que tienen los humanos a establecer metas y a luchar por 

alcanzarlas sólo  servirá  si   la persona entiende y acepta una meta específica. Es más,  los 

trabajadores no estarán motivados si no poseen – y si saben que no poseen – las habilidades 

necesarias para alcanzar la meta. Así pues, según la teoría de las metas las personas están 

motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hacia ciertas metas claras, las 

cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. Por tanto, la teoría de las 

metas se una a la teoría de las expectativas y a la teoría del reforzamiento como una manera 

diferente de explicar por qué las personas se comportan como lo hacen.

Chistopher Earley y Chistin Shalley describen el proceso para establecer metas en términos de 

las cuatro fases que sigue el razonamiento de una persona.

1. Establecer una norma que se alcanzará.

2. Evaluar si se pude alcanzar la norma.

3. Evaluar si la norma se ciñe a las metas personales.

4. La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la meta.

Las investigaciones arrojan que cuando las metas son específicas y desafiantes, funcionan 

mejor   como   factores   de   motivación   para   la   actuación   de   personas   o   grupos.   Las 

investigaciones también indican que la motivación y el compromiso son mayores cuando los 

empleados   toman  parte   en  establecer   las   metas.  Sin   embargo,   los   empleados   necesitan 

retroinformación   exacta   sobre   su   desempeño   para   poder   adaptar   sus   métodos   laborales 

cuando resulta necesario y para que aliente su perseverancia en el trabajo para alcanzar las 

metas.

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LIDERAZGOLiderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se 

esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sería 

que se alentara a los individuos a desarrollar no sólo disposición a trabajar, sino también a 

hacerlo con ahínco y seguridad en sí mismos. El ahínco es pasión, formalidad e intensidad en 

la ejecución del trabajo; la seguridad es reflejo de experiencia y capacidad técnica. Los líderes 

contribuyen a  que un grupo  alcance  sus  objetivos  mediante   la  máxima aplicación  de sus 

capacidades. No se colocan a la zaga de un grupo para empujar y aguijonar; se colocan al 

frente del grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales.

Componentes del liderazgo

Los líderes preven el futuro; inspiran a los miembros de la organización y trazan la ruta que 

esta seguirá. Los líderes deben infundir valores, ya sea que su interés se centre en la calidad, 

la honestidad y la asunción de riesgos calculados o en los empleados y los clientes.

El   primer   componente   de   liderazgo   es  el   poder.  El   liderazgo  entraña   una   distribución 

desigual del poder entre  los  líderes y  los miembros del grupo. Los miembros del grupo no 

carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a  las actividades del grupo de 

distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El segundo componente del liderazgo es el profundo conocimiento de los individuos. Un 

administrador o cualquier otro líder en conocimiento al menos del estado prevaleciente de la 

teoría  de   la  motivación  y   de   los  elementos  de   la  motivación  se  hala  más  al   tanto  de   la 

naturaleza e intensidad de las necesidades humanas y, por ende, en mejores condiciones para 

definir y diseñar medios para satisfacerlas y para administrar en tal forma que se obtengan las 

respuestas deseadas.

El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los seguidores para 

que empleen a fondo sus capacidades en la ejecución de un proyecto. Mientras que el uso de 

motivadores se centra aparentemente en los subordinados y sus necesidades, la inspiración 

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proviene de quienes encabezan grupos­ estos pueden poseer  una simpatía y magnetismo 

tales que susciten en sus seguidores lealtad, devoción y un intenso deseo de promover sus 

anhelos. Ésta no es cuestión de satisfacción de necesidades; lo es, mas bien, de que la gente 

ofrezca su apoyo desinteresad al adalid que ha elegido como suyo.

El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del líder y el ambiente que 

éste genera. La intensidad de la motivación depende en gran medida de las expectativas, de la 

percepción que se tenga de las recompensas, de la cantidad de esfuerzo que se supone que 

se   requerirá,  de   la   tarea  por  desarrollar  y  de  otros   factores  presentes  en   las  condiciones 

específicas, pero también del ambiente organizacional.

El más importante principio del liderazgo es éste: Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los  medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la   comprensión   de   los   administrativas   de   lo   que   motiva   a   sus  subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto  más  demuestren  comprenderlo  en  sus  acciones  administrativas,   tanto  más eficaces serán probablemente como líderes.

ENFOQUES DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO

Antes de 1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban fundamentalmente en un intento 

por identificar los rasgos propios de los líderes. Comenzando por la teoría del gran hombre de 

que los líderes nacen y no se hacen, concepción que se remonta a los antiguos griegos y 

romanos,   los   investigadores   han   tratado   de   identificar   los   rasgos   físicos,   mentales   y   de 

personalidad de varios líderes. La teoría del gran hombre perdió aceptación con el surgimiento 

de la escuela conductista de la psicología.

Ralph M. Stogdill encontró que diversos investigadores han identificado  rasgos específicos 

relacionados con la capacidad de liderazgo: cinco rasgos físicos (como energía, apariencia y 

altura),  cuatro  rasgos de  inteligencia  y  capacidad,  dieciséis   rasgos de personalidad  (como 

adaptabilidad,   agresividad,   entusiasmo   y   seguridad   en   uno   mismo),   seis   características 

relativas al  desempeño de tareas (como impulso de realización, persistencia e  iniciativa) y 

nueve características sociales (como sentido de cooperación, habilidades para las relaciones 

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interpersonales y capacidad administrativa).

Más recientemente se han identificado los siguientes rasgos claves de liderazgo: impulso 

(lo que implica anhelo de realización, motivación, energía, ambición,  iniciativa y tenacidad), 

motivación para el liderazgo (la aspiración a dirigir, aunque no a buscar el poder como tal), 

honestidad e integridad, seguridad en uno mismo (incluida estabilidad emocional), capacidad 

cognoscitiva y comprensión de los negocios.

En general, el estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un enfoque muy fructífero 

para explicar el liderazgo. No todos lo líderes poseen todos los rasgos, mientras que muchas 

personas que no son líderes poseen todos los rasgos. Asimismo, el enfoque de rasgos no 

ofrece ninguna indicación sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo.

Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las mujeres 

destaque como líderes que los hombres, cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos. Aún 

cuando cada vez hay más personas que creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, 

los estereotipos sexuales, con frecuencia inconscientes, persisten y siguen impidiendo que se 

reconozca a  las mujeres como posibles líderes. No obstante,  las mujeres que  llegan a ser 

líderes,  no  sólo  obtienen el  mismo desempeño que  los  hombres   líderes,  de  acuerdo  con 

mediciones objetivas, sino que, por regla general, son percibidas por los empleados con el 

mismo grado de efectividad que los hombres.

Los miembros de minorías están haciendo  todo  lo  posible  por  sentar  sus   reales  en  el 

mundo de   las  empresas.  Las   redes  externas  entre  corporaciones  representan una de   las 

formas  en   que   los   empresarios  negros  están   ayudando   al   crecimiento   económico  de   los 

afroamericanos. Un sistema de contactos y relaciones, informal pero fuerte, llamado la red está 

creando sólidas puntas de  lanza en una serie de campos, desde  las comunicaciones y el 

entretenimiento hasta los bienes de consumo.

EL ENFOQUE CONDUCTISTA EN EL LIDERAZGO

Cuando   era   evidente   que   los   líderes   efectivos,   al   parecer,   no   cuentan   con  una   serie 

particular   de   rasgos  distintivos,  los   investigadores   trataron   de   aislar   las   conductas 

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características de los líderes efectivos. Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden 

aprender, por consiguiente las personas que aprendían las conductas propias del  liderazgo 

podrían dirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta 

de los líderes: las funciones y los estilos del líder.

Funciones del líder

Los investigadores que exploraron las funciones del líder llegaron a la conclusión de que 

los   grupos,   para   operar   debidamente,   necesitan   que   alguien   desempeñe   dos   funciones 

básicas: las funciones relativas a las tareas o de la solución de problemas, y las funciones para 

mantener  el  grupo, o sociales.  Las  funciones para mantener  el  grupo  incluyen actividades 

como mediar en disputas y  asegurarse de que  las personas se sienten apreciadas por  el 

grupo.

La   persona   que   puede   desempeñar   bien   los   dos   roles,   sería   un   líder   especialmente 

efectivo. Sin embargo, en la práctica, el líder quizá sólo tenga la habilidad, el temperamento o 

el tiempo para desempeñar un rol.  Esto no significa que el grupo está sentenciado a muerte. 

Algunos estudios  han arrojado que  los  grupos efectivos   tienen alguna  forma de  liderazgo 

compartido: una persona (por regla general, el administrador o líder formal) se encarga de la 

función de las tareas y otro miembro se encarga de la función social.

Estilos del líder

Las dos  funciones  del   líder  se suelen expresar  mediante dos estilos de  liderazgo.  Los 

gerentes   que   tienen   un   estilo   orientado   a   las   tareas   supervisan   estrechamente   a   los 

empleados, con objeto de asegurar de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria. Se 

concede más importancia a terminar el trabajo que al desarrollo a la satisfacción personal de 

los empleados. Los gerentes que tienen un estilo más orientado a los empleados conceden 

mayor   importancia  a  motivar  a   los  subordinados  que  a  controlarlos.  Pretenden   relaciones 

amigables, confiadas y respetuosas con los empleados,  los cuales, muchas veces, pueden 

participar en las decisiones que les atañen. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando 

menos,   un   poco   de   cada   estilo,   aunque   hacen   mayor   hincapié   en   las   tareas   o   en   los 

empleados. 

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Estilos basados en el uso de la autoridad

En   algunas   de   las   primeras   explicaciones   de   los   estilos   de   liderazgo,   estos   fueron 

clasificados según el  uso de  la autoridad por  los  líderes.  De acuerdo con ello,   los  líderes 

aplican tres estilos básicos. El líder autocrático impone y espera cumplimiento, es dogmático y 

seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. El líder 

democrático, o  participativo, consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones 

probables y alienta su participación. Este tipo de líder va desde la persona que no emprende 

ninguna acción sin el concurso de sus subordinados hasta aquella otra que toma decisiones 

por sí sola pero antes de hacerlo consulta a sus subordinados.

El  líder  liberal  o de “rienda suelta” hace un uso muy reducido de su poder, en caso de 

usarlo,  ya que  les  concede a sus subordinados un alto grado de  independenencia en sus 

operaciones.   Estos   líderes   dependen   en   gran   medida   de   sus   subordinados   para   el 

establecimiento de sus propias metas y de los medios para alcanzarlas, y conciben su función 

como apoyo a las operaciones de sus seguidores mediante el  suministro de información a 

éstos y su actuación fundamentalmente como contacto con el ámbito externo del grupo.

La rejilla administrativa

Uno de los enfoque mas reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la 

rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en 

investigaciones previas en  las que se demostró   la  importancia de que  los administradores 

pongan  interés  tanto en  la  producción como en  las personas,  Blake y Mouton  idearon un 

inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya 

que   todo   el   mundo   como   un   medio   para   la   capacitación   de   los   administradores   y   la 

identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

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La rejilla administrativa

Dimensiones de la rejilla:    La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y 

preocupación  por   la  producción.  Tal   como  han   insistido  Blake   y  Mouton  en  esta  caso   la 

expresión   "preocupación   por"   significa   "como"   se   interesan   los   administradores   en   la 

producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les 

interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un 

supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre 

políticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de producción. La "preocupación por las 

personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de 

compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los 

empleados,   la   asignación   de   responsabilidades   con   base   en   la   confianza   y   no   en   la 

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obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones 

interpersonales satisfactorias.

El  estilo  administrativo 1,1,  en el  extremo  interior   izquierdo de  la   rejilla,   representa una 

administración   empobrecida,   con   poco   interés   por   las   personas   y   por   las   tareas   o   la 

producción.  Este  estilo   se  conoce  como  administración   laissez  –   faire,  porque  el   líder  no 

asume el rol de líder.

El   estilo   administrativo   1,9   representa   la  administración   tipo   club   campestre,  con  gran 

interés   por   los   empleados,   pero   poco   interés   por   la   producción.   Su   contrario,   el   estilo 

administrativo 9,1 representa la administración autoritaria o de tareas, con gran interés por la 

producción y la eficiencia, pero poco interés pos los empleados. El estilo 5,5 representa la 

administración a  la  mitad del  camino,  con una cantidad  intermedia de  interés  tanto por   la 

producción, como por la satisfacción de los empleados.

El estilo 9,9 llamado  administración democrática  o  de equipos manifiesta un gran interés 

por la producción, así como por el ánimo y la satisfacción de los empleados. La presencia de 

esta categoría contrasta con la hipótesis de que existía en el sentido de que los líderes tenían 

que  tener una orientación u otra.  Blake y Mouton argumenta que el  estilo 9,9 es el  estilo 

administrativo más eficaz. Piensan que esta posición del liderazgo producirá, en casi todas las 

situaciones, una mejor actuación, menos ausentismo y rotación de empleados, así como gran 

satisfacción de los empleados.

ENFOQUES DE CONTINGENCIAS EN EL LIDERAZGO

Los investigadores empezaron también a tratar de identificar los factores de cada situación 

que   influían   en   la   eficacia   de   un   estilo   de   liderazgo   particular.   En   conjunto,   las   teorías 

resultantes de estas investigaciones constituyen el enfoque de contingencias en el liderazgo. 

Estas teorías se fundamentan en los factores siguientes:

• Requisitos de las tareas.• Expectativas y conducta de los compañeros.• Características, expectativas y conducta de los empleados.

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• Políticas y cultura de la organización.

La teoría situacional de Hersey ­ Blanchard 

Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido 

gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teoría del 

liderazgo situacional. 

El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los seguidores. 

El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen 

Hersey   ­  Blanchard,  es  contingente  en  el  nivel  de   la  disponibilidad  de   los  seguidores.  El 

término  disponibilidad,  se   refiere  a   la  medida en  la  cual   la  gente   tiene   la  capacidad y   la 

voluntad de llevar a cabo tareas determinadas. 

El   liderazgo situacional   toma en cuenta  las mismas dos dimensiones del   liderazgo que 

Fiedler identificó: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso más 

adelante   al   considerar   cada   una   ya   sea   como   alta   o   baja,   y   combinarlas   en   cuatro 

comportamientos específicos de líder: 

• El líder define los papeles y señala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas.   Enfatiza   el   comportamiento   específicos   de   líder.   El   líder   proporciona   tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo 

• El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del líder es facilitar y comunicar. 

• El líder proporciona poca dirección o apoyo. 

El  componente  final  de  la   teoría de Hersey y Blanchard es definir  cuatro  etapas de  la 

disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son: 

R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros. 

R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero están dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces. 

R3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el líder quiere. 

R4. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide. 

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Si bien la  teoría ha recibido poca atención por parte de los investigadores, pero con lo 

investigado a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas

El Modelo de Contingencia de Fiedler 

A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló  el  primer  Modelo de Contingencia para el 

Liderazgo, a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del líder. 

Esta   teoría   situacional   sobre   el   liderazgo,   propone   que   el   desempeño   de   los   grupos 

eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus 

subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia. 

Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compañero de 

trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en inglés, que son LPC (Least 

Preferred Co­worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el líder evalúa incluso 

al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versión 

amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con 

quien considere poder   trabajar  menos bien.  Dicha persona debe ser  aquella  con quien el 

participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo. 

En su presentación original Fiedler afirmó: 

"...consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una   persona   que   obtiene   su   principal   satisfacción   de   las   relaciones  interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC  bajo (que describe a su LPC en términos muy poco favorables) logra su  mayor satisfacción con la ejecución del trabajo". 

Originalmente, los investigadores formularon la hipótesis de que las calificaciones elevadas 

de LPC se asociarían con un desempeño de grupo eficaz. Sin embargo, esto generó algunos 

resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hipótesis 

de  que el   tipo   "correcto"  de  conducta  del   líder  dependía de si   la  situación del  grupo era 

favorable o desfavorable para él. 

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Las tres dimensiones de situación que determinan la circunstancia anteriormente descrita, 

son:

Relaciones Líder – Miembro Estructura de la Tarea Poder del Puesto o Posición

Calidad   de   las   relaciones entre el líder y el grupo. Grado de   confianza,   confiabilidad   y respeto que los subordinados tienen en su líder.

Grado   en   que   la   tarea   se programa, se asigna y explica para   que   sea   realizado   el trabajo   por   medio   de procedimientos establecidos.

Grado   en   que   el   puesto   o posición   le   permite   al   líder influir   en   sus   subordinados para   que   se   unan   a   él   y acepten   su   dirección   y liderazgo.

Se mide por la aceptación que se haga de las personas, que se   les   tenga   confianza   y   lo cálida y amistosa que sea  la relación   entre   líder   y subordinados.

Claridad al establecer metas y objetivos,   funciones   y responsabilidades, especificando procedimientos.

Esta influencia se deriva de la posición   en   la   estructura formal   de   la   organización   e incluye   la   autoridad   para contratar,   disciplinar, recompensar,   castigar, promover   o   degradar   y autorizar   incrementos salariales

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez 

de su modelo,   la mayoría de  los expertos concluyen que esta teoría proporciona  la  mejor 

descripción existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes 

sustanciales del modelo. 

Enfoque de la Ruta – Meta en el Liderazgo

En la actualidad una de los enfoques más respetables para comprender el liderazgo es la 

teoría de la ruta­meta. Desarrollada por Martin G. Evans y Robert J.House, ésta teoría es un 

modelo   de   contingencias   del   liderazgo   que   extrae   elementos   clave   de   investigación   del 

liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y la teoría motivacional de las expectativas. 

La esencia de la teoría es que el rol del líder es apoyar a sus subalternos para alcanzar sus 

metas, y proporcionar la dirección necesaria y/o el apoyo para asegurarse de que sus metas 

sean compatibles con los objetivos generales del grupo o de la organización. El término "ruta­

meta" se deriva de la creencia que los líderes efectivos esclarecen el camino para ayudar a 

sus subalternos a que vayan desde donde se encuentran, hasta la consecución de las metas 

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de su trabajo y que la jornada por el camino sea más fácil al reducir obstáculos y dificultades. 

Según ésta teoría, el comportamiento de un líder es aceptable para sus subordinados en la 

medida que lo contemplen como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio pra 

satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivante en la medida que: 1) hace que 

la   satisfacción­necesidad  del   subordinado   sea   contingente  a  un  desempeño  efectivo   y   2) 

proporciona la asesoría, guía, apoyo y recompensas necesarias para un desempeño efectivo. 

Par poner a prueba estas afirmaciones, House y Evans identificaron cuatro comportamientos 

de liderazgo: 

• Líder director:    Permite que sus subordinados sepan qué se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una guía específica de cómo cumplir las tareas (similar a la estructura inicial de los estudios de laUniversidad Estatal de Ohio). 

• Líder   apoyador:     Es   amistoso   y   muestra   su   interés   por   las   necesidades   de lossubordinados se desempeñan a su más alto nivel. 

• Líder participativo:    Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una decisión. 

• Líder orientado a logros:    Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen a su más alto nivel. 

En contraste con el  punto de vista de Fiedler del  comportamiento de un  líder,  Evans y 

House suponen que los líderes son flexibles. La teoría de la ruta­meta implica que el mismo 

líder puede manifestar cualquiera o los tres estilos del liderazgo dependiendo de la situación.

Los Modelos de Vroom – Yetton y de Vroom – Jago

El modelo original de Vroom – Yetton fue elaborado para ayudar a los gerentes a decidir 

cuándo y  en qué  medida deberían  involucrar  a   los empleados para  resolver  un  problema 

específico. Victor Vroom y Arthur Jago extienden el modelo clásico del liderazgo de Vroom  ­ 

Yetton para incluir un interés tanto por la calidad, como la aceptación de decisiones.

El modelo aisla cinco estilos de de liderazgo:

AI:   Los   gerentes   resuelven   el   problema   o   toman   la   decisión   ellos   mismos   usando   la 

información que tienen a su disposición en ese momento.

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AII:  Los gerentes obtienen de sus subordinados la  información que necesitan   después 

deciden ellos mismos cuál es la solución del problema.

CI: Los gerentes comparten el problema con los subordinados pertinentes, en lo particular, 

obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en forma de grupo. Los gerentes toman la 

decisión, que puede reflejar la influencia de los subordinados o no.

CII: Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo, y obtienen sus 

ideas y sugerencias, en  forma colectiva. Después,  toman la decisión que puede reflejar   la 

influencia de los subordinados o no.

GII: Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo. Los gerentes y 

los subordinados, juntos, generan y evalúan las alternativas y tratan de llegar a un acuerdo 

(consenso) para la solución. Los gerentes no tratan de influir en el grupo para que adopte la 

solución preferida y aceptan y aplican aquella solución que cuente con el apoyo del grupo 

entero.

Vroom y Yetton sugieren varias interrogantes que los gerentes se pueden formular para 

poder  determinar   qué   estilo  usar   para  el   problema  concreto  que  enfrentan:  ¿Cuento   con 

suficiente  información o habilidad para  resolver  el  problema solo?,  ¿Tengo que  tomar una  

decisión de gran calidad y mis empleados probablemente no estarán de acuerdo con ella?,  

¿Está estructurado el problema?, ¿Es fundamental que el grupo acepte la decisión para que  

ésta   tenga   éxito?,   Si   la   aceptación   de   la   decisión   es   importante,   ¿es   probable   que   los  

empleados no estén de acuerdo entre ellos en cuanto a cuál sería la mejor solución?

Las investigaciones de Vroom y otros han  llegado a  la conclusión de que ls decisiones 

congruentes con este modelo suelen tener éxito y las incongruentes con el modelo, por regla 

general, no lo tienen.

Vroom y Jago han ampliado este enfoque con la hipótesis de que la efectividad de una 

decisión depende de la calidad de la decisión. Además, piensan que la efectividad general del 

liderazgo está  en función de  la efectividad de  las decisiones menos el  costo de tomar  las 

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decisiones más el valor realizado para desarrollar las capacidades de las personas por medio 

de una toma de decisiones comprometida.

Enfoque Conductista de Kouzes – Posner

James  Kouzes   y  Barry  Posner  han  abierto  una   línea  nueva  de   investigación  sobre  el 

liderazgo volviendo a lo básico y tratando de catalogar cinco prácticas fundamentales y 10 

conductas que usan los líderes para conseguir  que se hagan cosas extraordinarias.  Estos le 

pidieron a los líderes que se describieran cuando estaban en su mejor momento y pidieron a 

los empleados que hicieran una lista de las características que admiraban más de sus líderes. 

Prácticas y Conductas Fundamentales de los Líderes Excepcionales

Retan el proceso1. Buscan oportunidades.2. Experimentan y corren riesgos

Inspiran una visión compartida3. Tienen visión del futuro.4. Enrolan a otros.

Permiten que otros actúen5. Propician la colaboración.6. Fortalecen a otros.

Modelan el camino7. Dan ejemplo8. Planifican ganancias cortas

Alientan el ánimo9. Reconocen la contribución individual.10. Celebran los logros.

Su   investigación  está   basada  en   entrevistas   y   cuestionarios   aplicados   a   más   de   500 

gerentes medios y altos, y  la  importancia de sus resultados radica en que desmitifican  las 

investigaciones sobre el   liderazgo,  porque  recurren directamente a  las experiencias de  los 

líderes. Argumentan que la mayoría de las personas pueden aprender estas cinco categorías y 

diez conductas.

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FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

El líder carismático o transformador

Un campo que ha despertado gran interés es el estudio de las personas que tienen un 

impacto  excepcional  en  sus  organizaciones.  Estas  personas   reciben  el  nombre  de  líderes 

carismáticos o  transformadores.  El   interés por estos  líderes  transformadores  tiene,  cuando 

menos,   dos   orígenes.   En   primer   término,   muchas   compañías   grandes   han   emprendido 

programas para  la  transformación de la organización, con enormes cambios que se deben 

realizar  en  plazos muy breves.  Se ha dicho que estas   transformaciones  requieren  líderes 

transformadores. En segundo, hay muchos que piensan que la teoría del liderazgo ha perdido 

de vista al líder, por concentrarse en la atribuciones, conductas y situaciones.

Teoría del liderazgo transformador de Bass

Bernard M. Bass, al estudiar el concepto del liderazgo transformador, ha contratado dos 

tipos   de   conductas   de   los   líderes:   la   transaccional   y   la   transformadora.   Los   líderes 

transaccionales determinan o que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la 

organización y  los suyos propios,  clasifican dichos requisitos y  ayudan a  los empleados a 

pensar que pueden alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Por otra parte, los 

líderes transformadores “nos motivan para que hagamos más de lo que esperábamos hacer 

originalmente”, porque aumentan nuestra apreciación de la importancia y el valor de nuestras 

tareas,   “nos  hacen  ir  más  allá  de  nuestros   intereses personales  para  bien  del  equipo,   la 

organización o una política más general” y porque eleva nuestro nivel de necesidades a las de 

órdenes más altos.

Enfoque psicoanalítico del liderazgo

Manfred Kets de Vries sostiene que, para entender el porqué algunas personas llegan a ser 

líderes, es preciso adoptar una posición psicoanalítica. Esta posición,  iniciada por Sigmund 

Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razón de los esfuerzos 

del  inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos. Kets de  Vries afirma 

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que las apariencias pueden engañar y que debemos retornar a una teoría más esencial de la 

naturaleza humana para entender la compleja dinámica del liderazgo.

Romanticismo del liderazgo

Según esta posición, los seguidores han creado visiones románticas o idealizadas de lo 

que hacen los líderes, de lo que pueden lograr y de la forma en que pueden afectar las vidas 

de   los   seguidores.   Estas   visiones   románticas   se   presentan   porque   la   mayoría   tenemos 

dificultad   para   entender   cómo   funcionan   los   sistemas   complejos   y   grandes   de   nuestra 

sociedad, así que nos dirigimos a los líderes para que hagan más simple nuestra existencia. 

Por tanto, la visión romántica del liderazgo y los líderes habla tanto de los seguidores como de 

los   líderes.   Quizá   la   gente   necesite   una   visión   romántica   de   los   líderes   para   poder 

concentrarse en las necesidades de la organización y satisfacerlas. De ser así, el líder podrá 

motivar e influir sólo en la medida que los seguidores tengan confianza en dicho líder. Cuando 

se pierde la confianza, la efectividad del líder disminuirá, haga lo que haga. El romanticismo 

del liderazgo sugiere que el liderazgo en realidad, no es necesario; el concepto de los equipos 

y los grupos autogestionados ha aceptado este reto.

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FUENTES

Koontz,  Harold  y  Weihrich,  Heinz.   (1998).  Administración,  una perspectiva global.   (6a  Ed.). México: McGraw – Hill Interamericana.

Stoner, James A. F. (1996). Administración. (6a Ed.). México: Prentice Hall Hispanoeamericana.

Universidad Nacional de Rosario. Escuela de Ingeniería Electrónica. (2005, Junio 1). Liderazgo Situacional.   Consultado   el   21   de   abril   de   2009   a   las   19:23   hrs.   Desde: http://tiny.cc/0fq9c