Motivacion Laboral y Clima Organizacional en Empresas de Telecomunicaciones

5/28/2018 Motivacion Laboral y Clima Organizacional en Empresas de Telecomunicacion...

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Leovany Chaparro EspitiaMotivacin laboral y clima organizacional en empresas de telecomunicaciones. (Factores diferenciadores en

las empresas pblica y privada)

Innovar. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, vol. 16, nm. 28, julio-diciembre, 2006, pp. 7-32

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Sociales,

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r e s u m e n

El presente estudio, producto de una investigacin realizada en el sector de las telecomunicaciones en Bogot, se orienta a describiry comparar los factores motivacionales y su relacin con el clima organizacional, en empleados de una empresa pblica y una priva-da. El anlisis de resultados se realiz con base en un comparativo general de promedios de los diferentes factores motivacionalesy de las dimensiones del clima laboral en relacin con algunas variables demogrficas que sirvieron de punto de comparacin, con-traste o afinidad para describir y analizar la motivacin laboral y el clima organizacional de las dos empresas. De esta investigacinse concluye que no existen diferencias significativas en cuanto al clima y la motivacin laboral entre los empleados de una empresapblica y una privada en el sector de las telecomunicaciones, contra la creencia popular de la existencia de un compromiso relati-vamente bajo en las empresas del Estado. Las diferencias pueden ser en lo cultural, legal y jurdico.

P a l a b r a s c l a v e:

motivacin laboral, clima organizacional, factores motivacionales, dimensiones del clima laboral, empresapblica, empresa privada.

a b s t r a c t

W o r k m o t i v a t i o n a n d o r g a n i z a t i o n a l c l i m a t e i n t e l e c o m m u n i c a t i o n c o m p a n i e s f r o m a n o r g a n i -

z a t i o n a l b e h a v i o u r v i e w p o i n t .

The present study arose from a research carried out in Bogots telecommunications sector, which was orientated towards descri-bing and comparing motivational factors and their relationship to the organizational climate concerning employees from both a publicand a private company. The results were analysed by comparing the means from different motivational factors and work climatedimensions regarding some demographic variables. These served as a point of comparison, contrast or affinity for describing andanalysing both companies work motivation and organisational climates. It was concluded that there were no significant differencesregarding work climate and motivation of public and private company workers in the telecommunications sector, contrasting with thepopular belief that there is relatively low commitment in state companies. There could be cultural and legal differences.

K e y w o r d s : labour motivation, organizational climate, motivating factors, work climate dimensions, public company, privatecompany.

r s u m

M o t i v a t i o n a u t r a v a i l e t c l i m a t o r g a n i s a t i o n n e l d a n s l e s e n t r e p r i s e s d e t e l e c o m m u n i c a t i o n s :

p a r t i r d e l a p e r s p e c t i v e d u c o m p o r t e m e n t o r g a n i s a t i o n n e l .

Ltude prsente qui est le rsultat dune investigation ralise dans le secteur des tlcommunications Bogota se penche surla description et la comparaison des facteurs de motivation et leur relation sur lambiance organisationnelle, chez des employsdune entreprise publique et dune autre prive. Lanalyse des rsultats a t ralise sur la base dune comparaison gnrale desmoyennes des diffrents facteurs de motivation et de lampleur de lambiance de travail en relation avec quelques variables d-mographiques, qui ont servi de point de comparaison, de contraste ou daffinit pour dcrire et analyser la motivation au travail etlambiance organisationnelle des deux entreprises. Les conclusions de cette investigation montrent quils nexiste pas de diffrencessignificatives en ce qui concerne lambiance et la motivation au travail parmi les employs dune entreprise publique et dune autreprive dans le secteur des tlcommunications lencontre de la croyance populaire de lexistence dun engagement relativementfaible dans les entreprise de ltat. Il peut exister des diffrences au niveau culturel, lgal et juridique.

M o t s c l s : motivation au travail, ambiance organisationnelle, facteurs de motivation, ampleur de lambiance de travail, entre-

prise publique, entreprise prive.

r e s u m o

M o t i v a o n o t r a b a l h o e c l i m a o r g a n i z a c i o n a l n a s e m p r e s a s d e t e l e c o m u n i c a e s : d e s d e a

p e r s p e c t i v a d o c o m p o r t a m e n t o o r g a n i z a c i o n a l .

O presente estudo, produto de una investigao realizada no setor das telecomunicaes em Bogot est orientado a descrever ecomparar os fatores motivacionais e sua relao com o clima organizacional, nos empregados duma empresa pblica e uma pri-vada. A anlise de resultados se realizou com base em um comparativo geral de mdias dos diferentes fatores motivacionais e asdimenses do clima de trabalho em relao a algumas variveis demogrficas, que serviram de ponto de comparao, contraste ouafinidade para descrever e analisar a motivao no trabalho e o clima organizacional das duas empresas. A partir desta investigaoconclui-se que no existem diferenas significativas quanto ao clima e motivao no trabalho entre os empregados duma empresapblica e uma privada no setor das telecomunicaes contra a crena popular sobre a existncia dum compromisso relativamentebaixo nas empresas do estado. As diferenas podem existir nos aspectos cultural e jurdico.

P a l a v r a s - c h a v e : motivao no trabalho, clima organizacional, fatores motivacionais, dimenses do clima de trabalho, em-presa pblica, empresa privada.

C l a s i f i c a c i n J E L : L33, M12, M14.

R e c i b i d o :10/06/2006. A p r o b a d o : 12/09/2006.

Motivacin laboral y clima organizacional

en empresas de telecomunicaciones(factores diferenciadores entre las empresas pblica y privada)

Leovany Chaparro Espitia*

* Psicloga de la Universidad

Colombia. Profundizacin e

del Talento Humano en la U

de los Andes. M agster en A

tracin de la Universidad Na

de Colombia. Consultora en

Humana y directora de proy

pedaggicos en FUNEDUCA

Chaparro, L. (2006). Mo

laboral y clima organizacio

empresas de telecomunica

(factores diferenciadores e

las empresas pblica y pri

Innovar16(28), 7-32.



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HUMANA

REV. INNOVAR. Vol. 16, No. 28, JULIO A DICIEMBRE DE 2006

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1. Introduccin*

En las organizaciones, estructura, tecnologa, medioambiente y recurso humano interactan para producircomportamientos. Por esto, las organizaciones tienencaractersticas diversas: cultura, clima, objetivos y va-lores, estilos de direccin y normas para realizar susactividades. Igualmente, existen diferencias en lo jur-dico, social y cultural. Lpez (1998) menciona que seencuentran diferencias entre empresas pblicas y priva-das en las reglas legislativas EN las cuales operan, queno hay igualdad de trato laboral y posiblemente legis-lativo entre los servidores del Estado y los particulares.Para las empresas estatales existen sistemas salariales

de compensacin con diez o ms modalidades, al igualque indemnizaciones por terminacin de contrato ytodo tipo de beneficios ganados por los sindicatos. Enlas relaciones de los trabajadores particulares hay mssimetra; se da ms la igualdad terica entre iguales.

As mismo, Toro (1993) explica que los empleados di-rectivos de las empresas pblicas son nombrados porcuotas polticas, y tienen una orientacin ms polti-ca que de servicio a la sociedad, en tanto que en lasempresas privadas cuyo fin es producir rentabilidada particulares, el empleado se contrata de acuerdocon el perfil que requiere la organizacin, y es juzgadopor los resultados de su gestin. Por esto, la compa-

racin entre empresas pblicas y privadas es complejaya que debe efectuarse entre empresas homogneas,teniendo en cuenta los sectores en que operan y elgrado de competencia a que estn sujetas (Hernndez

y Argimon, 2000).

Para lograr homogeneidad, el estudio se realiz enempresas de telecomunicaciones, una pblica y unaprivada de este sector, que constituye un elementoimportante para el desarrollo econmico del pas y elde mayor desarrollo tecnolgico en el mundo. Estascircunstancias a las cuales estn sujetos sus miembroshacen que se den comportamientos particulares quepueden arrojar resultados significativos para el anli-sis. Las empresas en el sector de las telecomunicacio-nes operan con la prestacin de servicios, en la quelos conceptos de competencia, eficiencia, descentra-lizacin y liberalizacin remplazan los de monopolio

y uniformidad (Casas, 1994). El entorno en el cualoperan es turbulento, las tecnologas cambian a ritmo

acelerado, y sus miembros y estructuras internanen que acomodarse continuamente a las exigendel medio.

El estudio se dirige a describir y comparar los factmotivacionales y su relacin con el clima organiznal de los empleados, plantendose como objeempricos la descripcin y comparacin de las posdiferencias en los factores motivacionales y climganizacional, y la explicacin de la relacin existentre los factores motivacionales y el clima orgacional dentro de cada empresa. Las variables andas permiten identificar las necesidades de desarorganizacional; determinan los criterios para tene

cuenta en los procesos de reclutamiento y seleccdesarrollo humano, sistemas de compensacin e intivos, entre otros.

Cuando se tiene claridad acerca de los objetivospolticas y los propsitos de los procesos de recuhumanos, se pueden manejar como una ventaja cpetitiva, debido a que facilitan y ahorran las comuciones y la toma de decisiones, socializan a los mbros, mejoran el clima laboral, motivan al pers

y facilitan la cohesin del grupo, la colaboracincompromiso con la organizacin.

2. Componente tericoPara realizar un anlisis de las organizaciones es nsario estudiar algunas caractersticas que son coma todo tipo de organizaciones: conjunto de persoobjetivos, estructura, recursos, contexto o ambieresultados de produccin y sistema administr(Martnez et al., 1995). Esta evaluacin permite blecer diferencias en las organizaciones en cuanla productividad, eficiencia, competitividad, y el nde motivacin de los trabajadores, que se valoradiante la satisfaccin de los trabajadores y el climganizacional. De otra parte, Etkin (1994), basadun enfoque contingente1, menciona que las emprposeen diferencias en las ideas y formas alternaten la delegacin, liderazgo, comunicacin y realizade tareas. En cuanto a las caractersticas de las emsas pblicas, Etkin (1994) explica su funcionamide acuerdo con la interaccin con la comunidadilogo, las transacciones y negociaciones con o

* Este artculo es el resultado de la tesis de grado de la Maestra en Administracin de la Universidad Nacional de Colombia. La a

agradece al director de su tesis, el profesor Rafael Eugenio Surez.

1El autor define la expresin administracin contingente como la orientacin de la estructura interna hacia lo no previsible, no e

rutina y los cambios se dan rpidamente. Los recursos se miden por la movilidad y la capacidad de ajustarse a diferentes proyec

2Las formas alternativas tienen que ver con el dinamismo, estabilidad que caracteriza el contexto econmico y tecnolgico dempresas.



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instituciones tambin polticas. Menciona que en sus

estructuras estn presentes los afiliados, partidarios,sostenedores, electores y otros tipos actores socialesque tienen la necesidad de hacer concesiones a la rea-lidad para mantener el apoyo de sus seguidores. Delmismo modo, Hernndez y Argimon (2000) exponenque la empresa pblica pretende una maximizacin delbienestar social, pero existen aspectos que hacen dif-cil la consecucin de este propsito como la multipli-cidad de objetivos debido a que los parlamentarios yministros pueden buscar diferentes metas, un cambiode gobierno puede provocar cambios radicales en lasdirectrices, e igualmente coexisten grupos de presinque controlan e influyen sobre la gestin buscando su

propio inters y no el de la colectividad.Por el contrario, las empresas del sector privado buscanla eficiencia por medio de la maximizacin del benefi-cio. De acuerdo con Merlano (1983), se enfrentan a unritmo acelerado de cambios en las innovaciones, en laciencia, en lo tecnolgico y en los conceptos acerca dela naturaleza del ser humano. Su supervivencia depen-de de su aptitud para adaptarse a un medio ambientedinmico y variable. Tambin Trujillo y Vargas (1996)argumentan que la empresa privada ejerce un controldirecto y automtico sobre los trabajadores, y poseeuna visin de mediano y largo plazo que lleva a defen-der la integridad de la entidad a travs del tiempo.

CUADRO 1. Diferencias entre empresas pblicas y privadas.

Pblica Privada

Administracin total del Estado Administracin por particulares

Capital total del Estado

(o mixto)Capital exclusivamente privado

Creada para satisfacer

necesidades sociales

Creada para producir

rentabilidad y lucro

Creada por mandato legalCreada por acuerdo entre

particulares

Fuente: Elaboracin a partir de Toro (1993).

Estos aspectos imponen modos de respuesta y actua-ciones especficas y diferentes de un tipo de empresaa otro.

Ambos tipos de empresa (pblica y privada) presentandiferencias en sus modos de funcionamiento: la inten-sidad de cmo los fines intervienen cuando se tomandecisiones, la presin del factor tiempo, la capacidadpara integrarse con otras divisiones y unidades funcio-nales, el grado de formalizacin de sus estructuras in-

ternas, y la manera como se relacionan con el

(Etkin, 1994). Igualmente, Gmez (1993) descrla mayor parte de las diferencias entre empresacas y privadas ha desaparecido en cuanto al fumiento de una y otra; se encuentran diferenciambiente de cada empresa en ciertos sectores ypero no por ser pblica y privada, sino por el osu actividad. En algunos aspectos el ambientepara determinar algunas relaciones causales, prequieren una teora propia.

De este modo los valores y las actitudes establgunas directrices para el compromiso diario sonal y proporcionan un sentido diferenciado

empleados de cada una de las empresas. Seg(1994), los valores son utilizados para estableceterios que guan los comportamientos de las pindividualmente, en grupos y en organizacione

valores tienen que ver con la identificacin y cin de los individuos. As mismo, Denisonmenciona que la importancia del valor radicase convierte en un elemento motivador de las a

y del comportamiento humano, y crea un senidentidad del personal con la organizacin.

2.1 Motivacin laboral

La motivacin humana se define como unemocional que se genera en una persona comocuencia de la influencia que ejercen determinativos3 en su comportamiento (Koenes, 1996, Tiene diferentes niveles de estructura y desarroalgunas ocasiones sucede que aunque la necesse satisfaga, tampoco existe frustracin ya que fiere a otra necesidad... la satisfaccin de algunsidades es transitoria... dado que el comportahumano es un proceso continuo de solucin blemas y de satisfaccin de necesidades (Mc1966, p. 27). La forma como el motivo se madepende de la personalidad del individuo. Otble que influye en la motivacin, segn Atkins

las propiedades particulares del ambiente queel individuo, que darn como resultado algunbios en el modelo de motivacin provocadanez, 2001, p. 70). Hay una relacin significativla motivacin y la percepcin, porque la motiv

ve inf luida por la percepcin que se tenga de texto situacional especfico.

Existen varias teoras acerca de la motivacin trabajo, de las cuales slo se tomaron en cuen

3Koenes define un motivo como el conjunto de sentimientos que impulsan a una persona a ansiar y pretender ciertas cosas y

secuencia, a actuar de una manera determinada para lo que pretende.



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nas conocidas y aceptadas. A continuacin se presenta

una descripcin resumida y esquemtica de los princi-pios propuestos.

2.1.1 Teora de las necesidades de Maslow

Es la ms citada y utilizada para interpretar los motivosque impulsan la conducta de las personas. Estableceuna jerarqua de cinco necesidades, as:

Necesidades fisiolgicas: incluyen hambre, sed, abrigo,el descanso, el ejercicio y otras necesidades corporales.El salario que las personas les ayudan a satisfacer es-tas necesidades...

Necesidades de seguridad: la seguridad y proteccincontra daos emocionales y materiales...

Necesidades sociales: el afecto, el sentimiento de perte-nencia y la amistad. Cuando las necesidades... de segu-ridad son frustradas... el individuo tiende a malograrlos objetivos de la organizacin...

Necesidades del yo: de dos clases: las que estn relacio-nadas con la propia estima (necesidades de confianzaen uno mismo), las que se relacionan con la propiareputacin (necesidades de estatus, reconocimiento,

aprecio, etc.)...

Necesidades de autorrealizacin: estn en la cspide dela jerarqua de necesidades. Son las necesidades de darvida a nuestras propias potencialidades, de desarrollar-se continuamente (McGregor, 1966, pp. 3-20).

Esta teora tiene aportes de inters, principalmenteel hecho de que existen en los seres humanos ciertascondiciones internas que tienen la potencialidad deorientar y activar su comportamiento en ciertas direc-ciones y con cierto grado de intensidad (Toro y Cabre-ra, 1981, p. 33).

2.1.2 Teora de las relaciones humanas de McGregor

Utiliz como base de sus supuestos la jerarqua de ne-cesidades de Maslow y la denomin teora X y teora Y,que corresponden a dos concepciones opuestas acercade la naturaleza del hombre. La teora X supone queel ser humano siente repugnancia al trabajo y lo evita;las personas deben ser impulsadas, controladas y a ve-ces amenazadas para que se orienten a cumplir con losobjetivos de la organizacin; el nico incentivo paralos trabajadores es el salario. La teora Y, por el con-trario, tiene una visin positiva acerca del desempeo

del hombre; dependiendo de algunas condiciones, el

trabajo es una fuente de satisfaccin, y en condici

normales asume responsabilidades; una recompimportante para el hombre es la satisfaccin de lcesidad de autorrealizacin (Koenes, 1996). Los dios de McGregor no estn sustentados empricamte, pero han sido de gran ayuda como referencia otras investigaciones.

2.1.3 Teora de la satisfaccin de las necesidadesde McClelland

Schein (1991) menciona que esta teora describenecesidades importantes que ayudan a explicar la

tivacin: una necesidad de realizacin que impulas personas a desempear un papel activo en la dminacin del resultado; les agrada fabricar sus prooportunidades. Una necesidad de poder, que se mfiesta por medio de las acciones que buscan ejerceminio y control; estas personas quieren modificacomportamientos de los individuos, tener influencontrol sobre los dems, y la necesidad de afiliacque se infiere por los comportamientos que se eminan a obtener, conservar y restaurar una relaafectiva con una persona, a mantener relaciones gables y estrechas, y a preferir situaciones donde cooperacin y ausencia de competencia.

Este enfoque facilit la comprensin de algunas ctersticas del comportamiento humano, como las anes tendientes al logro, poder y afiliacin. Por taltivo, se han realizado hiptesis acerca de por qu personas desempean mejor que otras su trabajoqu unas establecen relaciones de direccin y cono relaciones amistosas; estas conductas tienen efeimportantes en la productividad laboral y en el corganizacional de una empresa (Toro y Cabrera, 19Esta teora ha servido para descubrir las caractersde los grandes realizadores y como base para el estde las competencias distintivas en los empleados.

2.1.4 Teora de la motivacin higiene

Formulada por Frederick Herzberg, explica que euna relacin entre los factores intrnsecos y la satcin laboral, y entre los factores extrnsecos y la tisfaccin. Plantea en contraste con Maslow y Hberg que existe una relacin entre las caracterspsicolgicas y el rendimiento en el trabajo, y las niza en dos jerarquas: cognoscitivas y motivacion(Adair, 1992).

Algunos factores intrnsecos o motivadores sonrealizacin, el reconocimiento, el trabajo mism

responsabilidad, el progreso y el desarrollo. E



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aspectos estn relacionados con la satisfaccin. Los

factores extrnsecos o higinicos, como el salario, laadministracin, la supervisin, las relaciones interper-sonales, las polticas y la estructura administrativa dela compaa y las condiciones laborales si estn pre-sentes no originan motivacin, pero evitan la insatis-faccin. Considera que la satisfaccin e insatisfaccinson conceptos independientes. La teora de Herzberghace un inventario de incentivos, de eventos externosque pueden reforzar el desempeo y la satisfaccin enrelacin con el trabajo (Toro y Cabrera, 1981).

2.1.5 Teora de las expectativas de Vroom

Postula que los individuos tienen creencias y expec-tativas con respecto al futuro. La teora analiza quepersiguen las personas en la organizacin y la forma deobtenerlo, para determinar las motivaciones. Existentres aspectos que explican el proceso de motivacin enla teora de las expectativas: 1) la valencia, que se refie-re a la fuerza de la preferencia de una persona por re-cibir una recompensa; las valencias asignadas por cadapersona a diferentes consecuencias, dependen de suspropias necesidades; 2) la expectativa, o percepcinque tiene el individuo de la dificultad que encierra unesfuerzo y la posibilidad de alcanzar la meta deseada;

3) la instrumentalidad, o idea que tiene un

do de que despus de realizada una tarea recibrecompensa (Rodrguez, 1999). Este modelo entender fcilmente el proceso mental utilizadomotivacin. Debe tenerse claro qu tipos de comientos predice y en qu situaciones se aplica.

Otra teora que identifica conductas de los embasadas en el rendimiento es la expuesta por L

y Stajkavic (2001). Ellos afirman que los inctienen diferentes efectos segn sea su utilidmiten satisfacer determinadas necesidades; tiecontenido informativo que depende de si el ines fijo o variable, y un mecanismo de regulaci

genera comparaciones sociales acerca de la pdel individuo frente al grupo laboral del queparte. Sealan que la efectividad de los incse incrementa si su utilizacin se hace con el modelo de la modificacin de conducta prpor Skinner. Los incentivos econmicos debrelacionados con el rendimiento, identificar qrece la ocurrencia de la conducta, cmo se admel incentivo, y claridad acerca de que el incenmenta el rendimiento laboral.

Para efectos del estudio se tuvo en cuenta el momotivacin laboral propuesto por Toro:



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La motivacin se manifiesta por medio de las preferen-

cias, persistencia y vigor de la conducta motivada... Enotras palabras, los procesos motivacionales, cualquieraque sea su naturaleza, se manifiestan de estas tres ma-neras en la conducta de las personas. Por esta raznse arguye que la motivacin para el trabajo se pone enevidencia por medio de la eficiencia, la efectividad y laproductividad de las personas (Toro, 1998, pp. 27-39).

2.2 Clima organizacional

Las definiciones de clima organizacional se describenen funcin de los modelos y mtodos de medicinadoptados por los autores e investigadores que se hanocupado del tema. De acuerdo con una revisin biblio-grfica de la definicin de clima organizacional quehacen autores como Francis Cornell (1955), Argyris(1957), McGregor (1960), Forehand y Gilmer (1964),McClelland y Atkinson (1968), Litwin y Stringer(1968), Campbell y colaboradores (1972), Schneider yHall (1975), Gibson y colaboradores (1984), estos auto-res son estudiados y referenciados por lvarez (1992)entre otros, surgen algunas conclusiones acerca delconcepto de clima organizacional, a saber:

El clima organizacional se refiere principalmente a lasactitudes, valores, normas y sentimientos que los suje-

tos perciben que existen o conciernen a la institucinen la cual participan El clima organizacional es unefecto de la interaccin de los motivos ntimos del in-dividuo, de los incentivos que le provee la organizaciny de las expectativas despertadas en la relacin estintegrado por las caractersticas que describen a esaorganizacin y que la diferencian de otras e influyensobre el comportamiento de la gente involucrada en esaorganizacin (lvarez, 1992, pp. 27-30).

Igualmente, el clima organizacional es un conceptointegrado que permite determinar la manera como laspolticas y prcticas administrativas, la tecnologa, losprocesos de toma de decisiones, etc., se traducen (por

medio del clima organizacional y las motivaciones) enel comportamiento de los equipos y las personas queson influidas por ellas (Sudarsky, 1974, p. 10).

De otra parte, Brunet (1987) seala que el clima or-ganizacional implica tres variables importantes: a) las

variables del medio, como el tamao, la estructura dela organizacin y la administracin de los recursos hu-

manos que son exteriores al empleado; b) las varia

personales, como las aptitudes, las actitudes, lastivaciones del empleado, y c) las variables resultacomo la satisfaccin y la productividad, que estnfluidas por las variables del medio y las variables pnales. En este sentido el Departamento Administrade la Funcin Pblica (2001) explica que para entela naturaleza y las variables del clima organizacionhan propuesto tres enfoques: a) estructural u objeplantea que el comportamiento del individuo estfluido por el conjunto de caractersticas permaneque describen una organizacin, la distinguen dee influyen en el comportamiento de las personasla forman; b)subjetivo: resalta la percepcin del

biente interno de la organizacin y la percepcinparticipante sobre si sus necesidades sociales se esatisfaciendo, y c) integrador: concibe el clima orgzacional a partir de su naturaleza tanto objetiva csubjetiva, como una variable interpuesta entre unaplia gama de valores organizacionales (estructura,lo de liderazgo, etc.) y las variables de resultado (rendimiento, satisfaccin, etc.).

Para Goncalves (2002), un elemento fundamentaclima organizacional son las percepciones4 que ebajador tiene de las estructuras y los procesos querren en el medio laboral. Estas percepciones depende las actividades, interacciones y otra serie de e

riencias que cada miembro tenga con la empresarespecto, Toro (2001) plantea que la percepcin esrelativa que puede ser vista de manera diferente pgerencia, por el sindicato, por los empleados y aunlos clientes. Incluso, dentro de la misma empresa lacepcin vara segn el rea funcional, la antigedanivel educativo y el sexo. Moreno (1998) reportaen investigaciones actuales hechas por Halpin y CrLitwin y Stringer, y Schneider y Bartlett, estos autsealan algunas propiedades del clima organizacique se pueden resumir en: percepcin de satisfacde necesidades personales (desde las fisiolgicas hlas de realizacin), percepcin de atmsfera de apcon jefes y compaeros, percepcin sobre que lo

fes saben dirigir, estructura de la organizacin (rereglamentos, papeleo y restricciones), autonoma,compensas adecuadas y equitativas.

Existen diversas orientaciones que se desprenden investigacin acerca del clima organizacional. Unlos modelos ms conocidos resultantes de numerinvestigaciones de sus autores y utilizados para diag

4El autor define la percepcin como el proceso mediante el cual el ser humano organiza, interpreta y procesa diversos estmufin de darle significado a su situacin y su entorno. Supone conocimiento, y est mediatizada por las experiencias de la personanecesidades, motivaciones, deseos, emociones, expectativas y sistema de valores, entre otros.



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tico y anlisis es el de la teora del clima organizacional

de Likert, basada en tres tipos de variables:

a) variables causales que pueden ser modificadas oser adicionadas con otros componentes por losmiembros de la organizacin; son variables inde-pendientes.

b) variables intermediarias que reflejan el estado in-terno de la empresa; son los comportamientosmanifestados por los individuos: motivaciones, ac-titudes, rendimiento, eficacia de la comunicacin ytoma de decisiones, y

c) variables finales, que son dependientes y reflejanlos resultados obtenidos por la organizacin (efecti-vidad, eficacia, productividad).

La combinacin de estas variables determina dos cla-ses de clima organizacional que parte de un sistemaautoritario a un participativo (Brunet, 1987). Por elcontrario, la teora del clima organizacional de Litwin

y Stringer postula la existencia de seis dimensiones queexplican el clima existente en una determinada empre-sa; stas son: conformidad, responsabilidad, normasde excelencia, recompensa, claridad organizacional ycalor y apoyo (Sudarsky, 1974).

2.3 Los factores motivacionales comparadoscon el clima organizacional

Con frecuencia se consideran como similares los tr-minos motivacin y clima organizacional, e inclusosatisfaccin y cultura organizacional. Sobre cada unode estos procesos existen diferentes teoras, modelos einvestigaciones. En este sentido, Toro (1998) establecela diferencia entre satisfaccin laboral, motivacin yclima organizacional, aclarando que aunque los trestienen efectos en la productividad, la motivacin esun inters que promueve la accin, la satisfaccin esuna consecuencia afectiva de complacencia o desagra-

do, y el clima es un modo colectivo de percibir la rea-lidad. Establece tambin la diferencia entre cultura yclima, definiendo la cultura como el nivel ms pro-fundo de presunciones bsicas y creencias que com-parten los miembros de una empresa y que operaninconscientemente para regular la accin, mientrasque el clima organizacional lo establecen los modosde percibir compartidos, conscientes, manifiestos ymedibles. Aade que la cultura moldea el clima or-ganizacional en la medida en que puede afectar losmodos de percibir la realidad.

El clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios

y por su intermedio en la motivacin, la satisfaccin

y la accin. La motivacin incide directamente

accin, en el desempeo laboral y la eficiencia... Pparte, la cultura los afecta a todos el clima orgacional regula el compromiso, la motivacin, la satcin, el desempeo de las personas en el trabajoproductividad de la empresa, no como un agente cdirecto pero s como una realidad ambiental facilira o restrictiva (Toro, 1996, pp. 27-35).

Del mismo modo, Toro (2002) expone que organizacional es una variable independientecin con la motivacin y el compromiso; el cmiso es una manifestacin de la motivacin; regula la motivacin y, por ende, el compromganizacional.

De otra parte, Colquitt, Lepine y Noe (2000) que la motivacin laboral es influida por facto

viduales tales como la personalidad, las actituresultados de la instruccin y las habilidades

vas, y por caractersticas situacionales tales comma organizacional que influye en el individuo su comportamiento.

3. Estado del arte

Con respecto a las investigaciones realizadas ac

la motivacin laboral en Colombia, slo se delas que poseen caractersticas similares al estuddo a cabo. Toro (1993) adelant un estudio patificar las posibles diferencias motivacionales erentes de primer nivel de empresas pblicas y pcolombianas. Aplic el Cuestionario de Mopara el Trabajo (CMT) a 165 gerentes, 63 de epblicas y 102 de privadas encontrando en elde resultados que no hubo diferencias atribuibcondicin empresa pblica y privada. Se hallarrencias significativas en relacin con las variamogrficas gnero, antigedad en el cargo y edrplica de esta investigacin la hizo lvarez (2

Venezuela aplicando el CMT; los resultados ar

diferencias estadsticamente significativas en 115 factores analizados entre gerentes segn elempresa. El gerente pblico posee como mxidicin motivacional interna el poder; mientrasgerente privado la autorrealizacin y la segundgro, para ambos gerentes la ltima es afiliacin

Trujillo y Vargas (1996) realizaron una invesacerca de las categoras motivacionales requeridmantener e incrementar la productividad de dores de empresas pblicas y privadas de Bogoello disearon un cuestionario con base en ede Toro; los trabajadores encuestados fueron los cuales 55 pertenecen a la empresa pblica y



GESTIN

HUMANA


14

empresa privada. Los resultados obtenidos mostraron

que los trabajadores de ambos tipos de empresa requie-ren las categoras motivacionales para incrementar ymantener la productividad.

En una investigacin longitudinal realizada por Thare-nou (2001) en Australia, mediante una encuesta aplica-da a 5.100 empleados del sector pblico y privado paraevaluar la motivacin y el inters hacia la participacindel empleado en el entrenamiento y desarrollo, se hizoseguimiento a 1.705 individuos con excelente motiva-cin hacia la instruccin durante 12 meses, y se deter-min que poseen mayor eficacia y compromiso con laorganizacin donde trabajan.

Con respecto al clima organizacional, se han realiza-do numerosas investigaciones en Colombia utilizandoel clima organizacional como variable independiente,dependiente e interviniente. Toro (1996) elabor unestudio diagnstico del clima laboral en veinte em-presas colombianas del sector servicios, financiero eindustrial de Bogot, Cali y Medelln, cada una conms de 300 empleados. Se observ que la calidad delclima laboral disminuye en proporcin inversa con eltamao de la empresa. El clima organizacional no eshomogneo en todas las reas; existen dependenciascon un excelente clima junto a otras con un climanegativo en la misma empresa; igualmente, se not

que existe mayor compromiso en los niveles bajos ycon menor educacin que en las personas con respon-sabilidad de mando. En un estudio llevado a cabo porPatarroyo (2000) en el Fonade para disear un mode-lo de medicin de valores ocultos5, distingue cuatro

valores que cubren los tres contextos de motivacinbasados en la satisfaccin de necesidades planteadapor Max Neef: clima organizacional (medido con elTecla), inteligencia emocional (utiliz un instrumen-to desarrollado en Colombia), capital conocimiento(mediante la evaluacin 360 grados), imagen geren-cial (aplic encuesta a una muestra de clientes y rea-liz entrevista al rea comercial). En los resultados seobserv la existencia de trabajadores con baja dispo-

sicin hacia el trabajo que impiden la cohesin en-tre las unidades, y factores de desmotivacin como:inestabilidad laboral, falta de promocin y desarrollo,entre otros. Los valores ocultos se pueden moldearpara satisfacer las necesidades del recurso humanoincrementando as la productividad al generar gradosde bienestar.

Gonzlez, Petro y Tordera (2002) realizaron un est

diagnstico de la influencia de las variables antecetes y moderadoras del clima organizacional tomauna muestra de 197 trabajadores de una empresablica que presta servicios de salud. Analizaron tretores del clima: apoyo, innovacin y orientacin hlas metas, comparados con los logros en el trabajoresultados mostraron una correlacin positiva entinteraccin social y las variables. La orientacin metas inf luye positivamente en la satisfaccin y el promiso de los empleados con la organizacin.

A partir de la teora desarrollada por Litwin y Striacerca de la relacin existente entre la motivaci

boral que es influida por factores individuales y ucaractersticas situacionales tales como el clima nizacional que influye en el individuo y afecta susempeo en la organizacin, empieza a reconocerimportancia de estas variables que han sido estudipor medio de diferentes investigaciones. En un estrealizado a tres empresas simuladas se analiz la cin del clima organizacional como variable intniente entre el liderazgo, la satisfaccin y la motivade los empleados; los resultados mostraron que cdo se manipula la variable liderazgo, se encuendiferencias en el tipo de clima, cada uno con cocuencias particulares en la motivacin, el rendimi

y la satisfaccin (lvarez, 1992). En otra investiga

llevada a cabo por Litwin y Stringer en una emsa de servicios pblicos que contrataba profesionpara atender al cliente, se encontr que los empleperciban que la organizacin les ofreca pocas recpensas, apoyo e identidad; que el clima organizaciera fro y hostil, y que favoreca poco el desarrollla lealtad e identidad del grupo... cuando se correlnaron los resultados de la percepcin del clima yresultados de las necesidades... haba poca congrueentre las necesidades de los empleados y el clima eque trabajaban (lvarez, 1992, p. 37).

De otra parte, en Colombia, en un estudio realipor Montoya (1990) sobre clima organizacional y

tivacin a una industria mediana, se aplic TecCMT a 51 empleados observndose una correladirecta y significativa entre las variables responsadad y conformidad de clima con autorrealizacin celencia de motivacin, y conformidad de climaafiliacin de motivacin. En general, el grupo preta una baja conformidad en los empleados de noperativo. En otro estudio efectuado por Rodr

5La autora define valor oculto como la propiedad emergente del sistema social empresarial, que permite caracterizar la organiz

aumentando su valor y otorgndole ventajas competitivas; estos valores son una fuerza impalpable, originada por los aportes i

duales de los trabajadores y su interaccin, que favorece u obstaculiza el logro de las finalidades de la organizacin.


http:///reader/full/motivacion-laboral-y-clima-organizacional-en-empresas-de-teleco

INNOVR E V I S T A

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(1993) se hizo un diagnstico de los factores motiva-

cionales y clima organizacional a funcionarios de unaempresa estatal de servicio areo, encontrndose pun-tajes bajos en reconocimiento, disconformidad, pro-mocin y rendimiento, debido a que no hay criteriosclaros de evaluacin del desempeo. Se observaronpuntuaciones significativas en la variable autorrealiza-cin y relacin social, valorada como ms importanteque el salario y la promocin. Por otra parte, en unainvestigacin llevada a cabo por Barbosa y D Rug-giero (1999) a una entidad pblica sobre satisfaccinlaboral y clima organizacional se encontr que no haytendencia favorable a desfavorable frente a la percep-cin del clima. Igual sucede con el nivel de satisfac-

cin que es ligeramente superior al clima; existe unaactitud tendiente a la neutralidad.

4. Componente metodolgico

De acuerdo con la revisin bibliogrfica se utilizel mtodo descriptivo, uno de los ms usados en lasciencias administrativas. Mndez (1995) seala que ladescripcin es un subproducto de la observacin quepresenta los hechos tal como ocurren, los agrupa yconvierte en informacin; tambin utiliza mtodos deencuesta y observacin. Segn Angura y Arnau (1995),la metodologa de encuesta se basa fundamentalmente

en recoger informacin mediante la aplicacin de uncuestionario para conocer los sentimientos, las motiva-ciones, los planes, etc., de unos individuos. En este sen-tido, Kerlinger (1975) plantea que la encuesta estudiapoblaciones mediante la seleccin de muestras paradescubrir la frecuencia, distribucin e interrelacin delas variables, y hace inferencias a partir de la muestrasobre la poblacin debido a las dificultades que suponeel estudio de una poblacin completa. Con base en loexpuesto, esta investigacin es de tipo descriptivo co-rrelacional y utiliza el mtodo de encuesta porque obe-dece a la necesidad de obtener informacin, con el finde describir y analizar las caractersticas, semejanzas ydiferencias de un grupo de empleados de una empresa

pblica y una privada del sector de las telecomunica-ciones en Bogot.

Para abordar el estudio se realiz un muestreo alea-torio para escoger al 10% de empleados del rea ocu-pacional administrativa; la muestra de trabajadoresencuestados fue de 60, de los cuales 30 pertenecen ala empresa pblica, y 30 a la empresa privada6. Con

el propsito de obtener un diagnstico ms

preciso, se consideraron algunas variables dficas como: tipo de empresa, estado civil, sexde estudios, edad, ingreso promedio mensugedad y salario. Esta informacin servir dede comparacin, contraste o afinidad para desanalizar los factores motivacionales y dimensioclima organizacional de las dos empresas. Lacacin por categoras de las variables mencionpuede observar en la tabla 1.

TABLA1. Clasificacin de variables por categora.

Variable Categora

Tipo de empresa Pblica - Privada

Estado civil Casado Soltero - Otro

Sexo Masculino - Femenino

Nivel de estudiosTcnico Universitario - Posgrado

Maestra - No responde

Edad

Menos de 21 aos - Entre 21 y 30

Entre 31 y 40 aos - Entre 41 y 50

Ms de 50 aos

Ingreso promedio

mensual

1-3 smlv, 3-7 smlv, 711 smlv

1116 smlv, Ms de 16 smlv

No responde

Antigedad

1-6 aos, 6-9 aos, 9-12 aos

12-15 aos, 15 o ms aos

No responde

Fuente: Elaboracin propia.

Despus de realizar un amplio anlisis a las que llenaran las necesidades de informacin pen la presente investigacin, se determin relos datos utilizando el cuestionario de motivaciel trabajo (CMT) desarrollado por Toro (1985ministracin de este instrumento psicolgico dpara identificar y valorar de manera objetiva lacin laboral se hace individual o colectivamen

anexo 1), y el cuestionario de clima organizacicla, diseado en 1974 por V. M. Hoyos y A. B

validado por M. Guzmn (1974) de la Universlos Andes (vaseanexo 2). Se escogieron estosmentos debido a que fueron diseados en Co

y por medio de sus mltiples aplicaciones en inciones nacionales han arrojado resultados connivel de confiabilidad y validez7.

6Los cuestionarios se aplicaron a empleados de ETB ubicados en el edificio de la Carrera 8a. No. 20-58 (empresa pblica) y Bedificio Calle 100 No. 7-33 (empresa privada).

7Briones (1990) define confiabilidad como la capacidad que tiene un instrumento para dar resultados iguales al ser aplicada ennes iguales, dos o ms veces a un mismo grupo. La validez se refiere al grado en que una prueba mide aquello que se quiere



GESTIN

HUMANA


16

5. Resultados

El anlisis parte de la caracterizacin de la muestrarealizando un comparativo general de promedios delos diferentes factores en relacin con algunas varia-bles demogrficas, y posteriormente comparando em-presa pblica y privada teniendo en cuenta un anli-sis de comparacin de medias. Finalmente, se realizauna evaluacin de la correlacin entre las variables delCMT y Tecla para cada empresa.

El anlisis de varianzas y la correlacin se llevaron acabo mediante las pruebas estadsticas Kruskal-Wallis

y rho de Spearman, respectivamente. Gibbons (1menciona que en una poblacin normal bivarPearson es una buena medida de asociacin; sinbargo, aunque Pearson es invariante bajo transfociones lineales positivas, no es invariante bajo tformaciones de las variables que presentan ordentanto, medidas de asociacin como Kruskal-Walrho de Spearman cumplen todos los criterios deseade una buena medida de asociacin. Con poblacino normales los procedimientos de comparacin tiple son ms robustos y tienen ms potencia cualos datos transformados a rangos son usados (ImConover, 1981, p. 31).

TABLA 2. Caractersticas de la muestra.

VariablesETB BellSouth

Frec. % % Val. % Acum. Frec. % % Val. % Acu

Estado civil

Casado 15 50 50 50 14 47 46,7 46

Soltero 12 40 40 90 14 47 46,7 93

Otro 3 10 10 100 2 6,7 6,7 10

Total 30 100 100 240 30 100,7 100,1 24

Sexo

Masculino 14 47 46,7 46,7 14 47 46,7 46

Femenino 15 50 50 96,7 16 53 53,3 10

No responde 1 3,3 3,3 100 0 0 0

Total 30 100,3 100 243,4 30 100 100 146

Nivel de

estudios

Tcnico 8 27 26,7 26,7 9 30 30 3

Universitario 7 23 23,3 50 14 47 46,7 76

Posgrado 15 50 50 100 5 17 16,7 9

Maestra 0 0 0 0 2 6,7 6,7 93

Total 30 100 100 176,7 30 100,7 100,1 29

Edad

Menos de 21 aos 0 0 0 0 5 17 16,7 16

Entre 21 y 30 aos 7 23 23,3 23,3 12 40 40 56

Entre 31 y 40 aos 16 53 53,3 76,7 8 27 26,7 83

Entre 41 y 50 aos 6 20 20 96,7 5 17 16,7 10

Ms de 50 aos 1 3,3 3,3 100 0 0 0

Total 30 99,3 99,9 296,7 30 101 100,1 256

Ingreso

promedio

mensual

1 a 3 smlv 9 30 30 30 11 37 39,3 39

3 a 7 smlv 10 33 33,3 63,3 11 37 39,3 78

7 a 11 smlv 5 17 16,7 80 4 13 14,3 92

11 a 16 smlv 5 17 16,7 96,7 2 6,7 7,1 10

Ms de 16 smlv 1 3,3 3,3 100 28 93 100

No responde 0 0 0 0 2 6,7 0

Total 30 100,3 100 370 58 193,4 200 310

Antigedad

1 a 6 aos 16 53 53,3 53,3 21 70 70 7

6 a 9 aos 9 30 30 83,3 6 20 20 9

9 a 12 aos 2 6,7 6,7 90 3 10 10 10

12 a 15 aos 2 6,7 6,7 96,7 0 0 0

15 o ms aos 1 3,3 3,3 100 0 0 0

Total 30 99,7 100 423,3 30 100 100 26



INNOVR E V I S T A

J

5.1 Comparativo general entre ETB y BellSouth

para Tecla y CMT

En la tabla 3 y el grfico 1, se pueden apreciar los re-sultados generales obtenidos en ambas empresas, paracada una de las dimensiones de clima organizacional.

Se observa cmo generalmente la percepcin del climapara ambas empresas es adecuada, y muy similar. Sepresenta una buena percepcin acerca de los objetivos ylas metas de la empresa que los involucra directamentea ellos en la dimensin normas de excelencia obtenin-dose para BellSouth un promedio de 8,60 y para ETB8,20. Igualmente, la dimensin calor y apoyo muestraun promedio de 7,17 para ETB y 6,07 para BellSouth;se observa que la amistad es ms valorada en ETB. Lapercepcin del factor salario presenta una diferenciasignificativa para las dos empresas: ETB, 6.77, y Bell-South, 5.60. Hay un sentimiento ms positivo en ETB

de que el salario satisface las necesidades bsic

relacin a los grupos de referencia.

En cuanto al comparativo general de motivaciel trabajo entre ETB y BellSouth, se presentandios similares como se puede observar en la tel grfico 2. Los puntajes se encuentran en ude 40 y 60, lo cual indica una reaccin normmayora de las personas que desempean su lel rea administrativa. Existen diferencias sitivas en logro, que se manifiesta por comportos encaminados a obtener un nivel de exceaventajar a los otros en resultados; aqu Beobtiene un promedio ms alto, 52,90, y ETB

Igualmente, se presenta una diferencia signen expectacin; hay confianza y pasividad conto a las decisiones de la empresa y determinde autoridad, presentando BellSouth un prom54,83 y ETB, 46,63. Grupo de trabajo evala

-

2

4

6

8

10

N.E. C.O. C.A. CON REC SAL SEG RES

PROMED

IO

ETB

BELL

TABLA 3. Promedio clima.

Empresa ETB Bellsouth

N.E. 8,20 8,60

C.O. 6,87 7,43

C.A. 7,17 6,07

CON 3,90 3,60

REC 6,37 5,83

SAL 6,77 5,60

SEG 6,37 5,83

RES 6,50 6,53

TABLA 4. Promedio motivacin.

Empresa ETB Bellsouth

LOG 46,33 52,90

POD 55,97 54,27

AFL 47,59 44,80

A-R 41,70 35,33

REC 57,73 59,17

D.T. 47,50 42,70

AA 45,80 43,80

A.N.V. 49,17 49,70

REQ 57,50 56,23

EXP 46,63 54,83

SUP 49,70 48,87

G.T. 60,20 53,20

C.T. 47,53 40,47

SAL 51,58 62,67

PRO 43,34 46,47

-

10

20

30

40

50

60

70

LOG

POD

AFL

A-R

REC

D.T.

A.A.

A.N.V.

REQ

EXP

SUP

G.T.

C.T.

SAL

PRO

PROME

DIO

ETB

BELL

GRFICO 1. Clima organizacional. Comparativo general.

GRFICO 2. Motivacin. Comparativo general.

Comparacin general entre Etb-Bellsouth para Tecla y CMT



GESTIN

HUMANA


18

diciones sociales del trabajo que permiten al emplea-

do interactuar, participar y aprender de otros; ETBobtiene 60,20 contra 53,20 de BellSouth. En salariose presentan diferencias significativas al obtener Bell-South 62,57 y ETB 51,58; BellSouth valora ms lacompensacin econmica como un medio para podersatisfacer adecuadamente todas las necesidades y querecompense todo el esfuerzo.

5.2 Descripcin de Tecla y CMT para ETB

En la tabla 5 y el grfico 3 se describen los promediosobtenidos por el CMT por sexo. Se observan diferen-

cias significativas en afiliacin, que encamina los com-portamientos a establecer relaciones afectivas positivascon las otras personas; el sexo femenino tiene un pro-

medio de 50,42, en comparacin con el sexo mas

no, que punta 44,21. En la dimensin aceptacila autoridad, el sexo masculino obtiene promedi49,14 y el femenino 42,13, lo cual indica aceptacireconocimiento de las normas y decisiones de lassonas con autoridad. El factor salario es ms valopor los hombres que por las mujeres.

La percepcin del clima es muy similar para amsexos. Existe una buena percepcin del clima en cto a normas de excelencia, ms positiva para los hbres, con 8,43, que para las mujeres, con 7,87. Euna diferencia significativa en la variable responsdad, que evala el grado en que los empleados rec

responsabilidades para cumplir los objetivos orgacionales y el grado en que pueden tomar decisionepuntaje obtenido por el sexo femenino es 7,13, sie

Descripcin de clima y CMT para Etb, discriminado por sexo, antigedad y nivel de estudios para cada empresa

-

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

LOG

POD

AFL

A-R

REC

D.T.

A.A.

A.N.V.

REQ

EXP

SUP

G.T.

C.T.

SAL

PRO

PRO

MEDIO

Masculin

Femenin

GRFICO 3. Motivacin en Etb. Comparativo por sexo.TABLA 5. Promedio CMT por sexo

SEXO

Masculino Femenino

LOG 46,00 44,75

POD 57,43 54,40

AFL 44,21 50,42

A-R 41,07 44,73

REC 57,93 57,73

D.T. 48,07 47,13

A.A. 49,14 42,13

A.N.V. 50,00 48,40

REQ 55,64 59,86

EXP 45,00 48,33

SUP 50,07 49,33

G.T. 59,50 60,66

C.T. 47,29 47,46

SAL 53,82 50,50

PRO 44,00 42,71

-

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

LOG

POD

AFL

A-R

REC

D.T.

A.A.

A.N.V.

REQ

EXP

SUP

G.T.

C.T.

SAL

PRO

PROMEDIO

Masculin

Femenin

GRFICO 4. Clima organizacional en Etb. Comparativo por sexo.

TABLA 6. Promedio Tecla por sexo

SEXO

Masculino Femenino

N.E. 8,43 7,87

C.O. 6,36 7,20

C.A. 6,79 7,33

CON 4,14 3,73

REC 6,36 6,20

SAL 7,00 6,47

SEG 6,00 6,53

RES 5,71 7,13



INNOVR E V I S T A

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ms alto que el de los hombres (5,71). Los datos descri-

tos se pueden observar en la tabla 6 y el grfico 4.

En la tabla 7 y el grfico 5 se aprecian los promediosobtenidos por antigedad en cada una de las variablesde clima organizacional. Las personas con 15 o msaos de servicio tienen una mejor percepcin del climaen todas sus dimensiones. De otra parte, se observaque en la variable claridad organizacional se encuen-tran diferencias significativas en todos los rangos deedad; mide el grado en que los miembros experimen-tan que los objetivos son claros y que la empresa estbien organizada. Las personas con antigedad entre 1

y 6 aos perciben un mejor factor, 7,19, que las que es-

tn en un rango de 6 a 9 aos, con promedio de 5,89.De otra parte, los valores obtenidos en el CMT porrango de antigedad muestran diferencias en la di-mensin logro; las personas con antigedad entre 1 y6 aos poseen un mayor logro (50,9), en comparacincon los otros intervalos de antigedad. Los empleadoscon antigedad superior a 15 aos puntan 27,0, ex-presan pocos deseos de realizacin, de utilizacin deconocimientos y habilidades en su trabajo. Tambinpresentan promedios bajos en requisicin (48,0), varia-ble que se observa en conductas que buscan influir alas personas que pueden ofrecerles retribuciones, y en

expectacin (43,0) tienen un nivel bajo de expec

Las personas con un rango de antigedad entraos puntan 68,0 en supervisin, que describlor positivo de los comportamientos de sus suque brindan reconocimiento y retroalimentacica de su desempeo. Estos resultados se observtabla 8 y el grfico 6.

Los datos obtenidos en el Tecla por nivel de ese presentan en la tabla 9 y el grfico 7,mostrachos resultados gran afinidad en la mayor partdimensiones, excepto en el factor salario (7,3)se percibe un mejor clima en las personas coeducativo posgrado. Los universitarios tienen

jor percepcin del clima en todos los niveles enracin con los tcnicos y personas con posgradformidad, tiene una percepcin negativa en tquienes consideran que existen muchas limitaexceso de reglas que restringen su trabajo.

En la tabla 10 y el grfico 8 se reportan los datnidos por el CMT por nivel de estudios, enconse diferencias significativas en el nivel tcnicose presentan niveles bajos de motivacin en lbles autorrealizacin, con 35,9, en reconocicon 62,4, y en salario, con 60,4, en comparaclos dems factores donde se percibe un inters

TABLA 7. Promedio Tecla por antigedad.

GRFICO 5. Clima organizacional en Etb. Comparativo por antigedad.

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

N.E.

C.O.

C.A.

CON

REC

SAL

SEG

RES

PROMEDIO

1 a 6 aos

6 a 9 aos

9 a 12 aos

12 a 15 aos

15 o ms aos

ANTIGEDAD POR AOS

1 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 aos 12 a 15 aos 15 o ms aos

N.E. 8,31 6,11 8,00 8,00 8,00

C.O. 7,19 5,89 7,00 7,50 9,00

C.A. 7,31 6,56 7,50 7,50 9,00

CON 3,69 4,67 5,00 2,00 4,00

REC 6,81 5,67 4,50 8,00 6,00

SAL 6,94 6,33 6,50 7,50 7,00

SEG 6,75 5,67 5,00 7,50 7,00

RES 6,89 6,33 5,50 6,50 7,00



GESTIN

HUMANA


20

nivel universitario presenta una baja valoracin en elesfuerzo y la iniciativa hacia el trabajo.

5.3 Descripcin de Tecla y CMT para BellSouth

En la tabla 11 y el grfico 9se reportan los promediosobtenidos en Tecla en las dimensiones de clima porsexo, observndose similitudes en la mayor parte de las

variables, excepto en la dimensin seguridad, con 6,37,y responsabilidad (7,12),donde hay una mejor percep-cin de las mujeres en comparacin con los hombres,que obtienen promedios de 5,2 en seguridad y 5,9 enresponsabilidad.

En cuanto a los promedios obtenidos en el CMT porsexo se observa una valoracin baja hacia la autorreali-zacin en ambos sexos: hombres, 33, y mujeres, 37. El

sexo femenino reporta un inters ms alto hacia elario como recompensa al esfuerzo, con 65, en relacon el masculino, que punta 60. Se presenta unferencia significativa en logro, donde los hombres

sentan un promedio de 59 que representa la bsqde la excelencia, en comparacin con las mujerespromedio de 48. En la tabla 12 y el grfico 10 se retan estos resultados.

Los puntajes obtenidos en Tecla en clima orgacional por antigedad, que se describen en la 13 y el grfico 11,denotan en el rango de antige9 a 12 aos una percepcin ms baja del climcomparacin con los otros rangos, de las dimensicalor y apoyo, 5, reconocimiento, 4, seguridad, responsabilidad, 5. La percepcin que se tiene acde las normas de excelencia es muy buena en tolos rangos de antigedad.

TABLA 8. Promedio CMT por antigedad.

ANTIGEDAD

1 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 aos 12 a 15 aos 15 o ms a

LOG 50,90 42,60 37,00 38,50 46,00

POD 55,40 58,30 51,50 55,50 54,00

AFL 46,10 47,70 52,50 51,00 52,00

A.R. 41,00 45,70 31,50 47,00 27,00

REC 57,90 54,30 71,50 54,50 65,00

D.T. 56,80 50,10 47,00 51,40 49,00

A.A. 48,70 42,40 44,00 14,00 37,00

A.N.V. 47,60 50,40 53,00 45,50 63,00

REQ 58,00 56,90 56,00 62,50 48,00

EXP 45,30 48,60 45,50 47,00 53,00SUP 46,80 50,30 68,00 55,50 43,00

G.T. 60,60 62,20 48,50 62,00 55,00

C.T. 48,60 50,40 37,00 39,50 42,00

SAL 52,80 57,10 54,00 55,50 64,00

PRO 44,60 42,00 43,30 38,50 43,00

-

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

PROMEDIO

1 a 6 aos

6 a 9 aos

9 a 12 aos

12 a 15 aos

15 o ms ao

GRFICO 6. Motivacin en Etb. Comparativo por antigedad.

LOG

POD

AFL

A-R

REC

D.T

A.A

A.N.V.

REQ

EXP

SUP

G.T

C.T

SAL

PRO



INNOVR E V I S T A

J

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

N.E.

C.O.

C.A.

CON

REC

SAL

SEG

RES

PROMEDIO

Tcn

Univ

Posg

TABLA 9. Promedios Tecla pornivel de estudios.

Tcnico Universitario Posgrado

N.E. 7,80 8,30 8,40C.O. 6,50 7,70 6,70

C.A. 7,50 7,60 6,80

CON 4,40 3,30 3,90

REC 6,30 7,00 6,10

SAL 6,10 6,30 7,30

SEG 5,50 6,60 6,70

RES 5,50 7,00 6,80

TABLA 10. Promedios CMT pornivel de estudios.

Tcnico Universitario Posgrado

LOG 52,00 43,90 45,10POD 63,10 57,60 56,70

AFL 49,30 57,00 46,90

A.R. 35,90 41,70 44,80

REC 62,40 55,60 56,30

D.T. 46,60 35,40 53,60

A.A. 46,60 49,90 43,50

A.N.V. 51,50 50,30 47,40

REQ 52,60 61,90 58,10

EXP 48,60 46,90 45,50

SUP 57,90 48,30 21,30

G.T. 56,60 62,30 61,10

C.T. 41,50 43,90 52,50

SAL 60,40 52,50 45,30

PRO 45,60 44,10 41,60

-

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

LOG

POD

AFL

A.R.

REC

D.T.

A.A.

A.N.V.

REQ

EXP

SUP

G.T.

C.T.

SAL

PRO

PROMEDIO

Tcn

Unive

Posg

GRFICO 7. Clima organizacional en Etb. Comparativo por nivel de estudios.

GRFICO 8. Motivacin en Etb. Comparativo por nivel de estudios.

En la tabla 14 y el grfico 12 se muestran los prome-

dios de CMT por antigedad. El intervalo de anti-gedad de 9 a 12 aos presenta un mayor logro, con57, en comparacin con los rangos de 1 a 6 aos y6 a 9 aos, que obtienen un promedio de 53 y 49,respectivamente. El factor autorrealizacin presentaen los tres rangos un inters relativamente bajo, conpuntajes de 35 para el rango entre 1 y 6 aos, 36 para6 a 9 aos y 33 para el rango de 9 a 12 aos. De otraparte, la variable salario refleja una valoracin altacomo medio de satisfacer necesidades en los tres ran-gos: 63 para 1 a 6 aos, 64 para 6 a 9 aos y 61 para9 a 12 aos.

Los promedios obtenidos en Tecla por nivel de estu-dios muestran una diferencia significativa con una per-cepcin buena en el nivel de maestra hacia el factorcalor y apoyo con un puntaje de 8; igualmente, en estenivel se presenta una valoracin ms alta en salariocomo satisfactor de necesidades, con un promedio de7, en comparacin con los otros niveles educativos. En

las dems dimensiones hay una gran afinidad

resultados se observan en la tabla 15 y el grfic

Los promedios de CMT por nivel de estudiocriben en latabla 16 y el grfico 14 observndla dimensin autorrealizacin, en contraste otros factores presenta un inters bajo paraactiven comportamientos que busquen motivnivel tcnico punta 38, universitarios 36, p31 y maestra 29. El nivel maestra obtiene medio de 69 en la dimensin reconocimientomanifiesta comportamientos que buscan obtemiracin y aceptacin. Igualmente, este nivelta un promedio de 32, un inters bajo hacia la

cin de la autoridad.

5.4 Comparacin de medias entre ETB y BellSo

Se llevaron a cabo los clculos del anlisis de vcon el test de Kruskal Wallis para la identifica



GESTIN

HUMANA


22

las diferencias significativas entre las medias de cadaempresa para las categoras motivacionales que mideel CMT y las dimensiones evaluadas por Tecla. La ta-bla 17 reporta los resultados obtenidos en la compa-racin general.

En el comparativo general del clima organizacionalentre las dos empresas no se encuentran diferenciassignificativas. La percepcin general del clima laborales adecuada para ambas empresas; se observa que elpromedio ms alto lo tiene la variable normas de exce-lencia para ambas empresas (BellSouth, 8,60, y ETB,8,20) debido a que los empleados de este sector de lastelecomunicaciones se ven enfrentados a cambios cons-tantes y a que ambas empresas poseen objetivos claros

y retadores que son dados a conocer como parte de suestrategia competitiva.

Para BellSouth, la segunda puntuacin es claridad or-ganizacional, con una media de 7,43, dato que confir-

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

N.E. C.O. C.A. CON REC SAL SEG RES

PROMEDIO

Masculi

Femeni

TABLA 11. Promedios Tecla por sexo.SEXO

Masculino Femenino

N.E. 8,90 8,31

C.O. 7,90 7,00

C.A. 6,00 6,12

CON 3,50 3,68

REC 5,90 5,75

SAL 6,10 5,18

SEG 5,20 6,37

RES 5,90 7,12

GRFICO 9. Clima organizacional en Bellsouth. Comparativo por sexo.

-

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

LOG

POD

AFL

A.R.

REC

D.T.

A.A.

A.N.V.

REQ

EXP

SUP

G.T.

C.T.

SAL

PRO

PROMEDIO

Mascu

Femen

TABLA 12. Promedios CMT por sexo.

SEXO

Masculino Femenino

LOG 59,00 48,00

POD 54,00 55,00

AFL 41,00 48,00

A.R. 33,00 37,00

REC 59,00 59,00

D.T. 45,00 41,00

A.A. 44,00 44,00

A.N.V. 49,00 50,00

REQ 55,00 57,00

EXP 55,00 55,00

SUP 48,00 50,00

G.T. 54,00 53,00

C.T. 42,00 39,00

SAL 60,00 65,00

PRO 47,00 46,00

GRFICO 10. Motivacin en Bellsouth. Comparativo por sexo.

ma la puntuacin en normas de excelencia, ya qupercibe la empresa como organizada y con objebien definidos que forman parte de una cultura fumentada especialmente en ser la mejor y ms graempresa en telecomunicaciones. ETB punta engundo lugar en calor y apoyo, con 7,17, considera

la amistad y la cooperacin como un valor importdentro de la empresa.

El puntaje ms bajo en BellSouth se observa efactor salario, con 5,60; hay un sentimiento perdo por los empleados en esta rea de que el sapodra ser mejor. ETB presenta las medias msjas en recompensa y seguridad, con 6,37 cada los empleados del sector pblico, en general, sieque se debe reconocer mejor su trabajo. Igualmela puntuacin baja en seguridad, y se explica pocambios que se dan dentro de la empresa; parlarmente cuando se presentan cambios de gobisienten amenazada su estabilidad.



INNOVR E V I S T A

J

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

N.E.

C.O.

C.A.

CON

REC

SAL

SEG

RES

PROMEDIO

1 a 6

6 a 9

9 a 1

GRFICO 11. Clima organizacional en Bellsouth. Comparativo por antigedad.

TABLA 13. Promedio CMT por antigedad.

ANTIGEDAD POR AOS

1 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 ao

N.E. 8,00 9,00 8,00

C.O. 7,00 7,00 8,00

C.A. 6,00 7,00 5,00

CON 4,00 3,00 4,00

REC 6,00 6,00 4,00

SAL 6,00 5,00 5,00

SEG 6,00 6,00 4,00

RES 7,00 7,00 5,00

-

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

LO

G

PO

D

A

FL

A

.R.

RE

C

D

.T.

A

.A.

A.N

.V.

RE

Q

EXP

SU

P

G

.T.

C

.T.

S

AL

PR

O

PROMEDIO

1 a 6

6 a 9

9 a 1

GRFICO 12. Motivacin en Bellsouth. Comparativo por antigedad.TABLA 14. Promedio CMTpor antigedad.

ANTIGEDAD POR AOS

1 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 aos

LOG 53,00 49,00 57,00

POD 54,00 52,00 57,00

AFL 45,00 46,00 41,00

A.R. 35,00 36,00 33,00

REC 59,00 63,00 56,00

D.T. 40,00 51,00 46,00

A.A. 44,00 41,00 48,00

A.N.V. 51,00 50,00 42,00

REQ 57,00 53,00 58,00

EXP 55,00 54,00 54,00SUP 48,00 51,00 48,00

G.T. 52,00 55,00 57,00

C.T. 41,00 38,00 43,00

SAL 63,00 64,00 61,00

PRO 48,00 45,00 42,00

Los datos reportados muestran diferencias con unasignificancia del 0,5, para las variables calor y apoyo,

y salario para ambas empresas (BellSouth con 6,07 y5,60, y ETB con 7,17 y 6,77, respectivamente). Deberecordarse que los empleados de la empresa pblica es-tudiada poseen una convencin colectiva que les brin-

da unos beneficios y auxilios importantes que mconsiderablemente la percepcin acerca de la cin econmica que reciben.

En las variables del CMT, grupo de las condmotivacionales externas, se observa que las ca



GESTIN

HUMANA


24

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

N.E.

C.O.

C.A.

CON

REC

SAL

SEG

RES

PROMEDIO Tcnico

Universita

Posgrado

Maestra

TABLA 15. Nivel de estudios.

Tcnico Universitario Posgrado MaestraN.E. 9,00 9,00 8,00 9,00

C.O. 8,00 7,00 8,00 8,00

C.A. 6,00 6,00 4,00 8,00

CON 3,00 3,00 4,00 5,00

REC 6,00 6,00 5,00 6,00

SAL 5,00 6,00 6,00 7,00

SEG 6,00 6,00 5,00 7,00

RES 7,00 7,00 4,00 7,00

GRFICO 13. Clima organizacional en Bellsouth. Comparativo nivel de estudios.

TABLA 16. Promedios CMT nivel de estudios.

Tcnico Universitario Posgrado Maestra

LOG 54,00 53,00 51,00 49,00

POD 54,00 57,00 50,00 51,00

AFL 43,00 44,00 52,00 43,00

A.R. 38,00 36,00 3,10 29,00

REC 58,00 57,00 63,00 69,00

D.T. 43,00 40,00 47,00 49,00

A.A. 48,00 42,00 47,00 32,00

A.N.V. 47,00 53,00 45,00 51,00

REQ 54,00 58,00 53,00 58,00

EXP 55,00 54,00 56,00 58,00

SUP 45,00 49,00 50,00 58,00

G.T. 56,00 50,00 53,00 61,00

C.T. 43,00 41,00 38,00 35,00

SAL 63,00 62,00 65,00 39,00

PRO 44,00 49,00 46,00 40,00

-

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,0080,00

PROMEDIO Tcnico

Universitario

Posgrado

Maestra

GRFICO 14. Motivacin en Bellsouth. Comparativo nivel de estudios.

LOG

POD

AFL

A-R

REC

D.T

A.A

A.N.V.

REQ

EXP

SUP

G.T

C.T

SAL

PRO



INNOVR E V I S T A

J

TABLA 17. Comparacin de medias entre las dos empresas

Carac

ters

tica BELLSOUTH ETB Comp. de me

VariableMe

dia

Desv

iac

in

es

tn

dar

Error

es

tn

dar

de

lame

dia

Rango

de

me

dia

Me

dia

Desv

iac

in

es

tn

dar

Error

es

tn

dar

de

lame

dia

Rango

de

me

dia

Chi-

Cua

dra

do

df

Climaorgan

izac

iona

lNormas de e. 8,60 1,192 0,218 32,783 8,20 1,424 0,260 28,217 1,096 1

Claridad organ. 7,43 2,012 0,367 32,567 6,87 2,345 0,428 28,433 0,865 1

Calor y apoyo 6,07 2,083 0,380 25,983 7,17 1,949 0,356 35,017 4,115 1

Conformidad 3,60 1,221 0,223 28,833 3,90 1,583 0,289 32,167 0,576 1

Recompensa 5,83 1,949 0,356 28,383 6,37 2,025 0,370 32,617 0,903 1

Salario 5,60 1,886 0,344 25,550 6,77 1,870 0,341 35,450 4,929 1 Seguridad 5,83 2,198 0,401 28,100 6,37 1,866 0,341 32,900 1,159 1

Responsabilidad 6,53 2,030 0,371 30,633 6,50 1,737 0,317 30,367 0,004 1

Con

diciones

mo

tivac

iona

les

internas

Logro 52,90 1 0,864 1 ,983 3 3,100 4 6,33 1 4,892 2 ,866 2 4,444 3 ,911 1

Poder 54,27 8,816 1,610 29,267 55,97 10,672 1,948 31,733 0,302 1

Afiliacin 44,80 12,081 2,206 28,717 47,59 9,155 1,700 31,328 0,344 1

Autorealizacin 35,33 10,263 1,874 25,300 41,70 14,081 2,571 35,700 5,373 1

Reconocimien. 59,17 8,956 1,635 32,233 57,73 8,570 1,565 28,767 0,599 1

Me

dios

p

referi

dos

pa

rao

btener

re

tribuc

in

Dedicin T 42,70 15,920 2,907 28,067 47,50 12,085 2,206 32,933 1,175 1

Acept. Autor. 43,80 9,932 1,813 28,483 45,80 9,939 1,815 32,517 0,808 1

Acep.de N y V 49,70 8,408 1,535 31,150 49,17 9,109 1,663 29,850 0,085 1

Requisicin 56,23 7,704 1,407 30,633 57,50 11,679 2,132 30,367 0,004 1

Expectacin 54,83 7,948 1,451 38,733 46,63 6,739 1,230 22,267 13,64 1

Con

diciones

mo

tivac

iona

les

ex

ternas

Supervisin 48,87 8,136 1,485 30,300 49,70 9,211 1,682 30,700 0,008 1

Grupo de T. 53,20 8,327 1,520 23,567 60,20 7,513 1,372 37,433 9,543 1

Cont. de T. 40,47 8,233 1,503 24,267 47,53 10,204 1,863 36,733 7,693 1

CMT-salario 62,67 10,453 1,908 35,617 51,58 10,685 2,096 20,288 12,40 1

Promocin 46,47 7,714 1,408 32,150 43,34 8,368 1,554 27,776 0,966 1

supervisin y promocin tienen medias altamente ho-mogneas para ambas empresas. Se describen diferen-cias significativas en las medias de BellSouth y ETB en

los factores: grupo de trabajo, contenido del trabajo ysalario, presentndose dispersiones derivadas de pun-tajes muy altos o muy bajos asignados por las personas.No hay convergencia entre los empleados en relacincon las situaciones externas generadoras de motiva-cin. Estos resultados son importantes para tener encuenta en los procesos de seleccin, capacitacin y de-sarrollo de carrera.

En el caso de las condiciones motivacionales internas,se presenta homogeneidad en los datos obtenidos paraambas empresas en las categoras motivacionales po-der, afiliacin y reconocimiento. Se reportan diferen-cias significativas en los factores logro, con 52,90, para

BellSouth y 46,33 para ETB, y en autorrealizacin, con

puntuaciones de 35,33 y 41,70, respectivamendatos presentan un alto grado de dispersin dlas diferencias individuales de las personas. L

pleados en BellSouth tienen una mayor preocpor orientar su trabajo a resultados con alta expara obtener xitos como consecuencia de su t

En cuanto a los medios preferidos para obtenbuciones deseadas en el trabajo, se aprecia uconvergencia entre las dos empresas. La variabcacin a la tarea presenta dispersin debido a tajes extremos, al igual que autorrealizacin, qnifiesta tambin alta dispersin; estos factoresque puntan ms bajo en BellSouth y ETB, dea personas con baja disposicin en poner en sus habilidades y conocimientos, y juzgan comotantes el esfuerzo y la dedicacin a la tarea; co

no obtiene motivacin. Se presenta una difere



GESTIN

HUMANA


26

nificativa en la dimensin expectacin para BellSouth,

con 54,83 y ETB (46,63), explicndose la media msalta en la empresa privada debido al grado de confian-za en la autoridad y claridad en los objetivos y metascorporativos.

5.5 Anlisis de correlacin entre climay motivacin para ETB

La tabla 18 muestra los resultados obtenidos de corre-lacionar las quince variables de motivacin y las ochodimensiones de clima organizacional, con un nivel designificancia del 0,5.

TABLA 18. Anlisis de correlacin entre climay motivacin para ETB.

DimensionesTecla

Claridadorganizacional

Seguridad

Factores CMT rho p rho p

Expectacin -0,375 0,041

Supervisin 0,366 0,047

Entre supervisin de CMT y claridad organizacionalde Tecla se aprecia una correlacin significativa media,indicando para este grupo que en la medida en queexista mayor claridad acerca de los objetivos corpora-tivos y que se perciba que la empresa est bien orga-nizada, habr una mayor valoracin de la supervisin

y de la retroalimentacin que se d a los empleadossobre cmo estn realizando su trabajo. Expectacinde CMT y seguridad de Tecla reportan una correlacinnegativa media que sugiere un cierto antagonismo; elfactor expectacin evala comportamientos que mues-tran expectativas, confianza y pasividad ante las deter-minaciones de la empresa, mientras que seguridad deTecla mide el sentimiento de los miembros acerca dela estabilidad que les brinda el trabajo. Segn esto, laspersonas que tienen expectativas positivas referente ala empresa se interesan poco por la seguridad que les

brinda la compaa y viceversa. Estos resultados impli-caran cierta insensibilidad por parte de las personas.Esta asociacin debe estudiarse con ms detalle.

5.6 Anlisis de correlacin entre climay motivacin para BellSouth

En la tabla 19 se resaltan las correlaciones entre todaslas categoras del CMT y las dimensiones del Tecla conun nivel de significancia del 0,5.

Se encontr una asociacin directa media de 0,396entre autorrealizacin de CMT y recompensa de Te-

cla, autorrealizacin que se manifiesta por los com-

portamientos encaminados a la utilizacin de con

mientos y habilidades en la elaboracin del trabarecompensa es el grado en que los empleados sieque reciben reconocimiento por el trabajo que rzan. En la medida en que se tenga una percepcinna acerca de las retribuciones, se espera que se acla motivacin dirigida hacia la autorrealizacin. Elas variables grupo de trabajo y recompensa se reta una correlacin positiva de 0,450. Los temes miden grupo de trabajo sugieren una accin coledirigida a la obtencin de un resultado especficoeste modo las personas que perciben como buenagratificaciones obtenidas tienden a valorar como tivo el trabajo en equipo.

Afiliacin y normas de excelencia obtienen una clacin negativa media, que describe en este grupoantagonismo. En la medida en que se aumente eters hacia mantener buenas relaciones en el trabdecrece la percepcin acerca de las normas de elencia. Bellsouth puntu muy alto en la percepcinormas de excelencia. Las variables afiliacin y sacorrelacionan negativamente (0,487); esta asociaexplica que a las personas que poseen una alta vacin por el salario para satisfacer necesidades nointeresa mantener relaciones positivas en su traba

viceversa. Es comn que se presente esta caracteren algunas personas.

Entre las variables supervisin y recompensa aparuna asociacin negativa de 0,387; esta correlacigiere cierto antagonismo. El factor supervisin vala retroalimentacin y el reconocimiento que brla autoridad. En la medida en que las personasnifiesten una valoracin positiva acerca de la retrmentacin que reciben por su desempeo, no perccomo buenas las recompensas que ofrece la compse puede presentar tambin lo contrario.

Por ltimo, las variables salario de CMT y salariTecla correlacionan negativamente, con 0,469salario en CMT significa que existe un inters p

retribucin en dinero o en especie derivada del de

TABLA 19. Anlisis de correlacin entre clima y motiva

para Bellsouth.

Dimensiones

Tecla

Normas de

excelenciaRecompensa Salario

Factores CMT rho P rho p rho

Afiliacin 0,474 0,008 -0,487 0

Autorrealizacin 0,396 0,030

Supervisin -0,387 0,034

Grupo de trabajo 0,450 0,013

Salario -0,469 0



INNOVR E V I S T A

J

peo en el trabajo, mientras que el salario en Tecla es

la percepcin de los miembros de que el salario satisfa-ce las necesidades bsicas con relacin a sus grupos dereferencia. La asociacin negativa se explica porque elsalario en el CMT mide el componente de preferencia(las personas con alta motivacin al salario lo evalancomo muy importante en comparacin con los otrosfactores motivacionales) y el salario en Tecla mide elsentimiento que experimenta la persona por el salariorecibido. En este sentido si existe una alta preferenciapor obtener un buen salario, se puede dar que el sala-rio recibido no es percibido como bueno porque nosatisface todas las necesidades; lo contrario tambintiene sentido.

Este conjunto de datos de correlacin describe particu-laridades de la motivacin hacia el trabajo y el clima or-ganizacional de cada una de las empresas analizadas.

6. Conclusiones

Con base en los supuestos tericos del comportamien-to organizacional, las teoras acerca de la motivacinlaboral y los modelos que estudian el clima organiza-cional que sustentan esta investigacin, al igual que elanlisis y la interpretacin de los resultados obtenidospor la aplicacin del CMT y Tecla, se llega a las siguien-

tes conclusiones:

Se aprecian ms afinidades que diferencias signifi-cativas en la comparacin de empresas pblicas yprivadas en cuanto a los factores motivacionales yclima organizacional. Se observa en la confronta-cin de medias entre las dos empresas que en climaorganizacional dos variables presentan diferenciassignificativas, de ocho totales. Entonces, seis delas ocho variables estudiadas (75%) no presenta-ron diferencias estadsticamente significativas. La

valoracin general del clima para ambas empresases adecuada. No se reportan promedios extremosde una percepcin negativa, ni de una percepcin

muy positiva. En la comparacin de medias de mo-tivacin laboral de ambas empresas se aprecia quede las quince categoras motivacionales analizadas,slo se presentaron diferencias significativas en seisfactores (40%). La valoracin general que los em-pleados hacen de ambas empresas muestra interso tendencia a reaccionar normalmente a la mayorade la poblacin que desempea su labor en el reaocupacional administrativa.

Se encuentran diferencias no debidas exclusivamen-te a las variables empresa pblica y privada, sino ala interaccin entre los factores motivacionales y las

dimensiones del clima y algunas variables demogr-

ficas. No puede deducirse la existencia de

cias significativas entre empresa pblica y en los factores motivacionales y clima organal, ya que estas empresas (ETB y BellSoutenecen a un sector en el cual los cambios ftes en tecnologas y procedimientos plantetrabajadores demandas exigentes que reniveles de preparacin cada vez ms altosonal capaz de hacer frente a las exigencientorno demanda a las organizaciones ladad de captar personas que posean y desacompetencias dirigidas hacia este fin. Iguaestas empresas tienen unos objetivos y unacorporativas claramente definidos y orga

que involucran a sus empleados como parestrategia competitiva.

El anlisis de medias de clima organizacionta una percepcin positiva para ambas emplas dimensiones normas de excelencia y corganizacional. Las otras dimensiones ppromedio para las dos empresas. En el anmedias que se observan en las categoras cionales del CMT se encontr una dispersen las variables que presentan diferenciasa puntajes extremos (o muy altos o muy baCMT mide la fuerza de la preferencia hfactor, mediada por las diferencias indiv

que existen en las personas y que se origla interrelacin de variables cognitivas, mofisiolgicas; es decir, aspectos tales como lnalidad (que posee una parte adquirida, ape innata), pautas de crianza, cultura en ladesenvuelve la persona y otras, tienen incen la preferencia de las personas hacia detdo factor motivacional. En estudios correlaentre el CMT y el 16 PF (instrumento de dico de la personalidad), Toro encontr alguciaciones significativas entre varios factoredos instrumentos. Afirma que ponen en evestructuras cognitivas y afectivas complejaque hacen parte motivos y otros componen

personalidad (Toro, 1996, p. 11).

En el factor salario del CMT y la dimensinde Tecla se reportaron diferencias significalos anlisis realizados al comparar las dossas. En BellSouth hay una preferencia relatte alta hacia el salario como motivador prigualmente, existe un sentimiento sobre qulario que reciben es adecuado pero que pomejor. En ETB la percepcin que experimenempleados es que reciben un buen salario, ycategora salario del CMT no es consideradel factor motivador ms importante, valo

ms el factor grupo de trabajo. Esta exp



GESTIN

HUMANA


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confirma la significancia en la correlacin negativa

encontrada en BellSouth entre salario del CMT ysalario de Tecla.

En BellSouth se observa un gran nfasis en la ex-celencia y el logro de resultados exitosos. Se explicaporque la empresa tiene como poltica de recursoshumanos el vincular a los mejores, tendenciaque forma parte de la cultura que promueve en lamisin y visin. Tambin puede deberse a que enla empresa privada existe un mayor control y se-guimiento sobre los resultados obtenidos en cadaempleado. En la descripcin de los promedios deCMT y Tecla para ambas empresas, discriminado

por sexo, se muestra una diferencia significativa enel factor logro, obteniendo un mayor promedio loshombres que las mujeres. Toro (1996) en investi-gaciones que realiz sobre clima organizacional ymotivacin encontr en el factor logro una puntua-cin significativamente mayor en los hombres queen las mujeres.

En cuanto a las correlaciones entre los factores delCMT y las dimensiones de Tecla, en BellSouthse report un mayor nmero de asociaciones sig-nificativas (6); se observan tres correlaciones sig-nificativas de la dimensin recompensa de Teclacon otras variables del CMT. Estas asociaciones se

pueden sustentar en lo expuesto por Bob (2000),al mencionar que se debe adecuar la recompensaa la persona teniendo en cuenta las preferenciaspersonales del individuo, recompensndolo deuna forma que para l sea satisfactoria. Los anli-sis de correlacin entre clima y motivacin en ETBslo presentan dos asociaciones significativas. Sibien es cierto que las correlaciones obtenidas ni-camente se dan en algunos factores y dimensiones,conviene resaltar que algunas variables covarande manera interrelacionada exponiendo patronesmotivacionales complejos.

El presente estudio permite tener un panorama

general de las preferencias motivacionales y clima

organizacional dado que refleja la percepcin

tienen los empleados en cuanto a su situacitrabajo y de su insercin en la empresa. Esto posible encaminar a la administracin en la decin de polticas y procesos de recursos humorientados a brindar una calidad de vida satitoria a los empleados, lo cual llevara a mejorclima la

Motivacion Laboral y Clima Organizacional en Empresas de Telecomunicaciones

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