motivaci%F3n
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7/24/2019 motivaci%F3n
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Norberto Sinz B.
Clases 7-9Teora del comportamiento:
Motivacin Estilos de administracin - Chiavenato cap. 13
Administracin: Mc. Greor - Teoras ! e ". #$oont% cap.1&'
(laneacin: )illiam *+chi - Teora ,.
istemas de administracin a orani%acin como +n sistema social
cooperativo
a orani%acin como +n sistema de decisiones
El comportamiento orani%acional Con/icto entre los o0etivos orani%acionales 2los o0etivos individ+ales
Eval+acin crtica de la teora delcomportamiento.
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Norberto Sinz B.
La motivacin humana
erar4+a de las necesidades5 se6nMaslo7:
A+to-reali%acin
Estima
ociales
e+ridad
8isiolicas
ec+ndarias
(rimarias
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Norberto Sinz B.
Clasifcacin de necesidades
Primarias
8isiolicas: Alimento 9eposo A0rio eo
e+ridad.
#(roteccin contra': (eliro ;olor
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Norberto Sinz B.
Supuestos de Maslow
lo c+ando +n nivel in=erior denecesidades est? satis=echo o es
de0idamente atendido s+re en elcomportamiento el nivelinmediatamente m?s elevado.
C+ando se satis=ace +nanecesidad5 @sta dea de sermotivadora.
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Supuestos de Maslow
o todas las personas consi+enllear a la cima de la pir?mide.
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Supuestos de Maslow
Bna satis=accin parcial5 pero ra%ona0lede necesidades m?s 0aas permite 4+eotras de ma2or nivel dominentemporalmente el comportamiento. oo0stante5 la incompleta satis=accin denecesidades de rano in=erior hace 4+e
@stas v+elvan a predominar elcomportamiento del individ+o5enerando tensin.
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Supuestos de Maslow
Cada persona posee siempre m?s de+na motivacin5 las 4+e p+eden ser
de distintos niveles. as necesidadesm?s elevadas predominan so0re lasm?s 0aas5 si @stas han sidoatendidas. Toda necesidad est?ntimamente liada al rado desatis=accin de otras necesidades.
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Supuestos de Maslow
C+al4+ier comportamiento
motivado permite epresar osatis=acer m+chas necesidadescon+nta o sim+lt?neamente.
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Norberto Sinz B.
Supuestos de Maslow
C+al4+iera =r+stracin o amena%ade =r+stracin de la satis=accin de
ciertas necesidades se consideracomo +na amena%a psicolica.Estas amena%as prod+cen las
reacciones enerales deemerencia en el comportamientoh+mano.
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Confrmacin de la
teora +nca se lle a con>rmar la teora
de Maslo7.
;e hecho5 varias investiaciones lainvalidaron.
e emplea por4+e o=rece +n es4+ema
orientador 2 0ien estr+ct+rado.
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Teora de los dos
actores de er!"er# er%0er plantea la eistencia de
dos =actores:
ii@nicos Motivacionales
ii@nicos
Motivac
ionales
-atis=accin
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Norberto Sinz B.
$actores de er!"er#
Motivacionales
El tra0ao en s
9eali%acin 9econocimiento
(roreso pro=esional
9esponsa0ilidad
i#i%nicos
Condiciones de tra0ao
Administracin de laempresa
alario
9elaciones con el
s+pervisor Dene>cios 2 servicios
sociales
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&nri'uecimiento del car#o 8ormas:
ertical ori%ontal
E=ectos: ;esea0les:
A+mento de la motivacin
A+mento de la prod+ctividad 9ed+ccin del a+sentismo
Esta0ilidad del personal
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Norberto Sinz B.
Mc (re#or) estilos deadministracin
Teora *
El hom0re es indolente 2 pere%oso por nat+rale%a. Evita eltra0ao o rinde el mnimo posi0le5 a cam0io de recompensassalariales o materiales.
Al hom0re le =alta am0icin. o le +sta as+mirresponsa0ilidades 2 pre>ere ser diriido 2 sentirse se+ro enesa dependencia.
El hom0re es =+ndamentalmente eoc@ntrico 2 s+s o0etivospersonales eneralmente se oponen a los de la orani%acin. + propia nat+rale%a lo lleva a resistirse al cam0io5 p+es
0+sca se+ridad 2 pretende no as+mir riesos 4+e le ponanen peliro.
+ dependencia le hace incapa% del a+tocontrol 2a+todisciplina. ecesita ser diriido 2 controlado por la
orani%acin.
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Mc (re#or) estilos deadministracin
Teora + El hom0re promedio no m+estra desarado innato
al tra0ao. ;ependiendo de condicionescontrola0les5 el tra0ao p+ede ser +na =+ente desatis=accin 2 recompensa5 o de castio. Eles=+er%o =sico o mental 4+e re4+iere +n tra0ao
es tan nat+ral como +ar o descansar. as personas no son5 por nat+rale%a5 pasivas oresistentes a las necesidades de la empresa. Estaactit+d se oriina en s+ eperiencia pro=esional enotras empresas.
as personas tienen motivacin 0?sica5 potencialde desarrollo5 est?ndares de comportamientoadec+ados 2 capacidad para as+mirresponsa0ilidades. El hom0re de0e poner laa+todireccin 2 a+tocontrol al servicio de loso0etivos 4+e le son con>ados por la empresa.
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Mc (re#or) estilos deadministracin
Teora +
El hom0re promedio aprende5 0ao ciertas condiciones5no slo a aceptar responsa0ilidad5 sino a 0+scarla. aevasin de responsa0ilidad5 =alta de am0icin 2
preoc+pacin eaerada por la se+ridad sonconsec+encias de eperiencias neativas en tra0aosanteriores.
a capacidad de +n alto rado de imainacin 2creatividad en la sol+cin de pro0lemas est? altamente2 no escasamente distri0+ida entre las personas.
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Li,ert) Sistemas de
administracin istema A+toritario Coercitivo:
Empresas 4+e emplean tecnoloa
r+dimentaria e intensiva mano de o0ra A+toritario Denevolente Empresas ind+striales
Cons+ltivo
Empresas de servicios (articipativo
Empresas 4+e emplean tecnoloaso>sticada 2 personal desarrollado.
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-aria"lesprincipales
.utoritario
Coercitivo
.utoritario/enevolente
Consultivo Participativo
Proceso
0ecisorio
Centrali%ado en
la c6p+la
(ermite deleacin
de lo r+tinario
Cons+lta a los
niveles in=eriores
Totalmente
deleado 2descentrali%ado
Comunicacin erticalesdescendentes
Frdenes
(recaria
(revalecen lasdescendentes
-e 0+sca =acilitarel /+1o
hori%ontal 2vertical
E>cientes5=+ndamentalespara el @:ito de
la empresa
1elaciones
2nterpersonales
(rovocandescon>an%a
(rohi0idas
Condescendientemente tolerantes
Consideradas +naamena%a
Cierta con>an%aen las personas2 s+s relaciones.
-e prom+eve laorani%acinin=ormal sana
(articipacin 2compromisor+pal
intensos.
Con>an%am+t+a.
1ecompensas 3casti#os
Gn=asis encastios
9ecompensasslo de orien
salarial
Gn=asis en castios5menos ar0itrarios.
9ecompensassalariales m?s
=rec+entes5 socialesescasas.
Gn=asis en lasrecompensas#principalmente
salariales'
-ocialesocasionales.Casi no ha2
castios
Gn=asis enrecompensassociales.
9ecompensasmateriales 2
salariales=rec+entes.
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Sistemas de
administracin os H sistemas no tienen lmites
de>nidos.
Bna misma empresa p+ede tenerdistintos estilos de administracinen distintos departamentos.
(er>l orani%acional de iIert:de>nido por c+estionario ad hocdesarrollado por iIert.
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&4periencia de Li,ert
H JK prod+ctividad
0+enas relaciones
renta0ilidad 1 JK ine>ciencias
p@simas relaciones la0orales
crisis >nancieras
Moverse 5 6 8 no conlleva rpidosaumentos de productividad