Monografia La Motivación

7/21/2019 Monografia La Motivacin

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LA MOTIVACIN, LA COMUNICACIN, Y EL TRABAJO ENEQUIPO

1.INTRODUCCIN

Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es elunir a un conjunto de personas para que cumplan con un propsitoorganizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos,experiencias, expectativas y otras serie de motivaciones diferentes. La funcindel administrador es consolidar esta variedad de expectaciones en una mismade bien comn y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el mismohorizonte soportado en un mecanismo de comunicacin que fluya e irriguetodas las fibras del grupo.

Pero, qu es trabajar en equipo? En qu se diferencia de trabajar en grupo?.Trabajar en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qu sedebe hacer, cmo lo debe hacer y para cundo se deben entregar losresultados, donde sus integrantes hacen lo que se les indica de maneraseparada e individual. Para que las personas logren el xito de sus tareas ycooperen con buena voluntad debe utilizarse el trabajo en equipo, ya que sesienten motivadas: es un grupo de personas que trabajan para lograr una metacomn. Sin embargo, esto es mucho ms.

Para ello en la presente monografa vamos a desarrollar preguntas como

motivacin, liderazgo, trabajo en equipo y comunicacin. Ninguna teora de lamotivacin ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o motivosvaran en intensidad no solo de un individuo a otro , sino tambin dentro delmismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momentouna teora que contemple estas variaciones.

Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito unsin nmero de teoras acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer

las organizaciones para motivar a su gente.Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas quecaracterizan a los grupos y equipos de trabajo, como resultado de lascaractersticas de los contextos sociales, econmicos, culturales y polticos delos que forman parte, y bajo las que , de manera creciente, las personasdesarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formacin especficatanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo.

Cada vez es mayor el nmero y la variedad de organizaciones y de empresas

que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos detrabajo a travs de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que


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en todos los niveles operativos se encuentren capacitados para formar parte ycoordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituyeuna de las ms importantes ventajas competitivas en los contextos actuales.

Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos

deportivos o en otras actividades dependen en gran medida de la motivacinde sus miembros .

2. DEFINICIN

Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por susmiembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen susintegrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo detrabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo detrabajo y trabajo en equipo.

l equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, deacuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir unadeterminada meta bajo la conduccin de un coordinador. El trabajo enequipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas queutiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiadoadoptar las siguientes: "Nmero reducido de personas con capacidadescomplementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un

planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". Katzenbachy K. Smith.

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzarresultados". Fainstein Hctor.

Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada, ya que losimpulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro , sinotambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se hadefinido hasta el momento una teora que contemple estas variaciones.

Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito unsin nmero de teoras acerca de la motivacin humana, y como pueden hacerlas organizaciones para motivar a su gente.

Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas quecaracterizan a los grupos y equipos de trabajo, como resultado de lascaractersticas de los contextos sociales, econmicos, culturales y polticos delos que forman parte, y bajo las que , de manera creciente, las personasdesarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formacin especfica

tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo.


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Cada vez es mayor el nmero y la variedad de organizaciones y de empresasque se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos detrabajo a travs de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal queen todos los niveles operativos se encuentren capacitados para formar parte ycoordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituyeuna de las ms importantes ventajas competitivas en los contextos actuales.

Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equiposdeportivos o en otras actividades dependen en gran medida de la motivacinde sus miembros.

3. CONCEPTO DE EQUIPO

Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven ms que dos, y si lo hacen en lamisma direccin, mucho mejor. Esto es que, ms que las capacidades

individuales, la unin de las competencias, las actitudes y las expectativas entorno a los objetivos comunes la construccin de proyectos, propuestas ysoluciones a los problemas, el trabajo en equipo propender por acciones msy mejor fortalecidas e integrales.

Un equipo no es casual pero si es causal. Los equipos a diferencia de losgrupos son creados con el concepto de efectividad, y no slo de eficiencia.Para que el equipo sea efectivo, debe asegurarse que cada elemento trabaje a

su capacidad ptima y que cada uno colabore para lograr la sinergia queelevar su proyectodesde la plataforma de lanzamiento a su realizacinexitosa.

Para cambiar el concepto de grupo a equipo, deber cambiarse la actitud delas personas, sta es la clave del xito. Cuando usted como administradoracta como facilitador (coordinador o lder) no como jefe, las personasempiezan a sentirse y luego a actuar como miembros del equipo. Laintegracin de su equipo requiere planeacin cuidadosa. Ningn equipo puedesurgir por s mismo; usted debe trabajar con los empleados para comunicar y

explicar algunos factores:

- Cmo espera que trabajen,

- En que difiere el nuevo mtodo de funcionamiento respecto al que estabanacostumbrados,

- Dnde pueden solicitar ayuda,

- Cmo funcionar el nuevo equipo al trabajo.

Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y losproblemas conforme ocurran. En lugar de tomas decisiones arbitrarias, anime a


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los miembros de su equipo a buscar soluciones a los problemas y a ejecutarsoluciones. Comunique, gue y facilite, no slo dirija el trabajo de su equipo

"La comunicacin en la organizacin, juega el papel de la sangre en el cuerpohumano, viaja y deja su informacin en cada clula de la empresa."

4. TRABAJO EN EQUIPO

Qu es el trabajo en equipo?

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de maneracoordinada en la ejecucin de un proyecto. El equipo responde del resultadofinal y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembroest especializado en una rea determinada que afecta al proyecto.

Cada miembro del equipo es responsable deun cometido y slo si todos ellos

cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante. El trabajo enequipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ningunacoordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de formaindividual y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma unequipo.

Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada unoresponsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.

Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista,especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) s forman un equipo de trabajo.Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todosellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello susactuaciones han de estar coordinadas.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada delproyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajoadelante.

Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuarde forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todossus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuacionesindividuales.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos debenfuncionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.


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Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros.Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propiolucimiento personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar

entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabeque ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Porejemplo, en una operacin de trasplante todos los especialistas que intervienenlo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimientopersonal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa pocova a valer que su actuacin particular haya sido exitosa.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, aponer todo su empeo en sacar el trabajo adelante.

La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc.) asigna a un equipo larealizacin de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometidodeterminado, pero suele disponer de autonoma para planificarse, paraestructurar el trabajo. El equipo responde de los resultados obtenidos perogoza de libertad para organizarse como considere ms conveniente. Dentro deciertos mrgenes el equipo tomar sus propias decisiones sin tener que estarpermanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores.

Ejemplos de trabajo en equipo:

Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000,las entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigirtodo este complicado proceso. En l se integraron especialistas de diversasramas (negocio puramente bancario, informticos, auditores, juristas,especialistas de organizacin y marketing, etc.). La misin de estos equipos eracoordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversosde la actividad bancaria.

Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen unproyecto constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en

el que se integran especialistas de las reas implicadas (informticos,economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeo no cuenta el buen trabajoindividual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.

5. QU ES UN EQUIPO?

Conseguir objetivos comunes Conjunto de personas con talentos y habilidadescomplementarias.

Qu es un Equipo de Trabajo.- Un equipo de trabajo es un grupo de personasorganizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.


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Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo seforma con la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidasponiendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y,en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. Eltrmino que se asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos yhabilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn, es SINERGIA.

Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personases superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este esel objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusin en el equipo de trabajo, cadacomponente puede aportar un conocimiento, porejemplo, del que no disponenlos dems. Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantesde los que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposicin de losotros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un

dilogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensin msntida de la naturaleza del problema y de su solucin ms eficaz.

Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de un equipo de trabajo. Nopuede implantarse mediante una orden ni aparece por s sola. Solamenteaparece cuando al inters por el resultado del equipo se suma la confianza y elapoyo mutuo de sus miembros.

Qu hace a un equipo diferente a un grupo? Se tiene un equipo solamenteporque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos

que no son en realidad un equipo de trabajo (y tal vez no necesiten serlo)porque no poseen una meta comn, relaciones duraderas o una necesidad detrabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos ad hoc pueden ser

formados para trabajar en una sola reunin, o en proyectos de corta duracin.O los grupos focalizados que son reunidos con el slo propsito de obtener

informacin de entrada para un proyecto, no para que sus participantestrabajen juntos.

Tales grupos no reflejan las caractersticas tpicamente atribuidas a losequipos. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo de trabajo

es preciso que se tenga un objetivo comn. Y que se pretenda el alcance de lameta cooperando y ayudndose mutuamente. No hay equipo, sin metacompartida.6. DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de unaorganizacin una labor similar.

Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipode trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros:cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.


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Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo:realizan la misma actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin), perocada uno responde de su trabajo (la labor de un anestesista no depende de lade sus compaeros).

Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que eldepartamento en su conjunto sea un autntico desastre.

Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientrasque en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan elmismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada

miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta delproyecto (s son complementarios).

En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular defuncionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo que va aexigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez derespuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.).

En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrechacolaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de

trabajo.El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo detrabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una seriede colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionandentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedanser muy diferentes.

Por ejemplo, una entidad financiera espaola constituy un equipo de trabajopara analizar una oportunidad de inversin en el extranjero. Formaban parte deeste equipo desde subdirectores generales hasta empleados de recienteincorporacin, especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo todosfuncionaban al mismo nivel, no haba distinciones jerrquicas.

7. TIPOS DE EQUIPO

Provee productos o servicios a una organizacin. Tiempo de vida relativamenteprolongado Equipos de investigacin y desarrollo de productos Por cortoperiodo de tiempo ejemplo: mejorar las condiciones en el trabajo Conformadopor personas que tienen y rol, pero que raramente a trabajado juntaConformado por personas que se conocen. Ejemplo: equipo legal o quirrgicoA travs de medios de comunicacin. Puede pertenecer a cualquiera de las


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anteriores. Toma de decisiones es realizado por los propios miembros delequipo.

8. QU BENEFICIOS TIENE TRABAJAR EN EQUIPO?

Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcionebien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qu laborespuede desarrollar cada uno de losmiembros del equipo; Es as como un equipodescubre para qu son buenos sus miembros, teniendo como resultado quefuncione bien el equipo de trabajo.

Beneficios:

Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran.

Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno.

Aprendes a escuchar y a respetar a los dems.

Te permite organizarte de una mejor manera.

Mejora la calidad de tu comercio.

9. ETAPAS EN EL DESARROLLO DEL EQUIPO

Su fin es llegar a un equipo maduro es decir efectivo es dinmico. En quetapa de desarrollo se encuentra tu equipo de trabajo?

Conocer en qu etapa se encuentra actualmente tu equipo de trabajo puedeayudarle a hacer los ajustes necesarios en su relacin (persona a persona /grupo) para que se alcance la consecucin de metas deseada con el menordesgaste.

9.1 La primera etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbresobre el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros"sondean las aguas" para determinar qu conductas son las aceptables. Laetapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del

grupo.

9.2 La segunda etapa, de conflicto se distingue, precisamente, por losconflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia delgrupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad. Sepresentan conflictos por quien controla el grupo. Esta etapa termina cuando secuenta con una jerarqua de liderazgo clara.

9.3 La tercera etapa, se establecen las relaciones de trabajo estrechasy elequipo manifiesta su cohesin. Hay sentido de identidad y pertenencia, esta

etapa de regulacin se da por concluida cuando se solidifica la estructura del


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grupo y se han establecido una conjunto de expectativas sobre lo que se definecomo el comportamiento correcto.

9.4 La cuarta etapa, es la de desempeo. La estructura en este punto escompletamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los

integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tareaque los ocupa.

Para los equipos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltimade su desarrollo. En cambio para equipos temporales que tienen una tarealimitada, queda una fase de desintegracin. En esta etapa el grupo se preparapara disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino que sedirige su atencin a las actividades de cierre y de nuevas direcciones.

Se tiene la impresin de que el equipo de trabajo se hace ms eficaz a medida

que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta suposicin seaverdaderamente general, lo que hace que un equipo sea ms eficaz es mscomplicado que el recorrer estas etapas. Se tiene que tomar tambin en cuentael contexto de la organizacin, algunas tareas darn un desarrollo aceleradodel equipo y otras no.

Ninguna teora del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la letra.De cualquier manera el conocimiento de las mecnicas de los grupos puedehacer la diferencia en el desempeo del equipo, la organizacin o en losresultados alcanzados por la empresa.

10. CARACTERSTICAS DEUN EQUIPO EFECTIVO

Hoy en da las organizaciones, empresas, iglesias, pequeos negocios requiereel trabajar en equipo, si es que queremos afectar a la sociedad ya sea con unproducto o un buen mensaje que aliente a las personas a marcar una diferenciaen el nico mundo donde vivimos. Para ello es necesario que aceptar que eltrabajo en equipo ser mucho mejor que en trabajo individual. Sin embargo, el

trabajo en equipo presentar mucho ms desafos pero mucho ms victoriascon una mayor penetracin en nuestra sociedad.

Para lograrlo ser necesario que crezcamos como individuos y equipo, de esamanera seremos ms efectivos y eficientes.

Qu es EFECTIVO? Es aquella persona que se le asign una tarea y larealiza de tal manera que cumple el efecto esperado.

Qu es EFICIENTE? Es aquella persona que realiza o cumple su trabajo enexcelencia o perfeccin.


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Lo que significa que cuando combinamos este binomio somos equipos quemarcan diferencia en todo lo que hacemos. Sin embargo podemos mencionarsiete puntos importantes para ser un equipo eficaz:

Propsitos y valores. Los miembros de un equipo eficaz deben de comulgar

con los mismos propsitos y valores. Con el fin de poder llegar a sus metastrazadas con mas facilidad y eficacia. Cuando cada miembro de la organizacinse identifica con la visin de la empresa u organismo hace que su desempeosea mucho ms fcil. Valores pueden ser: Honestidad, Respeto, Puntualidad,Actitud enseable.

La lista podra ser larga pero lo podemos resumir en una sola palabraINTEGRIDAD.

10.1Facultar. Esconceder a alguien derechos para que haga cualquier cosa

que se le asign y la pueda hacer con libertad sin estar temeroso a que falle yque cuando falle sea humillada. Este punto para algunos es un desafo el podercreer en las personas que pueden hacerlo. Nuestra inclinacin es decirlescomo hacerlo, cuando ellas solo quieren saber que hay que hacer. Debemos

pensarlo bien cuando hemos otorgado ese derecho debemos creer que nuestraeleccin ha sido la correcta y sobre todo saber ver el potencial que cadapersona tiene. Por el simple hecho que est hecha a imagen y semejanza deNuestro Seor.

10.2 Relaciones y comunicacin. Cuando un equipo est comprometido en el

mismo propsito est abierto a la comunicacin y de la misma manera puedeexpresar con libertad sus comentarios, pensamientos, ideas sin ningn temor ala burla o al rechazo. Y es cuando estaremos creando una atmsfera deseguridad y que las diferencias de opinin y puntos de vista son valorados envez de enjuiciados.

10.3 Flexibilidad. En toda organizacin, empresa, iglesia aun en nuestroshogares habr imprevistos en cualquier momento. El desafo es como losenfrentamos: Con actitud rgida o flexible? La capacidad de cmo reaccionar

en nosotros mismos. Obviamente si optamos por la flexibilidad el beneficio serms productivo. La flexibilidad nos ayudar a modificar el plan original y volvera ponernos de acuerdo con los miembros del equipo.

10.4 Productividad ptima. Un equipo efectivo en su actuacin produceresultados muy significativos. Por el hecho que cada miembro estcomprometido ala excelencia, en escoger la mejor decisin para lacircunstancia o problemas por resolver y sobre todo resalta la creatividad. Sinembargo nunca debemos sacrificar a la excelencia por la obediencia, ya queen el plano natural podemos obtener mejores resultados pero si son contarios a

la voluntad de Seor Jesucristo es mejor obedecerle a l.


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10.5 Reconocimiento y aprecio. Todos los individuos tenemos la enormenecesidad de ser reconocidos y apreciados. Cada lder obtendr mejoresresultados cuando reconoce a los miembros de sus equipos. Cuando hanhecho sus tareas asignadas y celebra juntamente con ellos sus victorias y anen sus fracasos les levanta el nimo y reconoce el esfuerzo de cada miembro ysobre todo aprecia su apoyo expresado con sinceridad.

10.6 Moral. Me refiero al estado de nimo como por ejemplo. Cuando unequipo va ganando un juego su moral es alta y por ende hay entusiasmo ycreatividad durante el juego. En conclusin en cuando un miembro del equipose siente orgulloso de pertenecer y ver con optimismo el futuro y el desempeode su organizacin.

11. ROLES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Dr. Meredith Belbin: Estudi en la dcada de 1970, el impacto de lacomposicin de los equipos con miembros con diferentes tipos de personalidaden el rendimiento del equipo. Partiendo del supuesto de que el perfil de lapersonalidad de una persona, con diferentes grados de propiedades, Belbinanaliz los resultados de los equipos de estudiantes de Henley ManagementCollege e identific ocho roles diferentes, que son el resultado de la conductadesus miembros.

Las personas se desarrollan a travs de la accin de diversas maneras ydiferentes factores que interactan para crear su personalidad, y por tanto

afectan a su conducta en los equipos. Todo el mundo por lo tanto tiene ciertasfortalezas y debilidades que Belbin mide para conocer su rol.

Segn Belbin, los equipos de trabajo funcionan de manera efectiva cuando secomponen de una variedad heterognea de personalidades y papeles, aunquedifieren en su estructura existen tres orientaciones principales:

1 orientadas a la accin: Convertidores, fabricantes y perfeccionistas

2 orientadas a la Comunicacin: coordinador/integrador, trabajador de

equipo/jugador, precursor

3 orientadas al conocimiento: los innovadores/inventores, observador y elespecialista

Cada rol aporta al equipo, pero tambin tiene debilidades:

Innovadores/inventores aportan ideas nuevas, un pensamiento heterodoxo quea menudo se pierde en el pensamiento.

Precusor desarrollada contactos comunicativos, extrovertidos a menudo son

demasiado optimistas


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Coordinador/integrador apoya la toma de decisiones de s mismo, conconfianza puede ser percibido como un manipulador

El fabricante tiene la valenta de superar los obstculos en la dinmica, lasobras impaciente bien bajo presin, tiende a ser provocador.

El observador estudia las propuestas de forma sobria, estratgica, como crticael falta de capacidad para inspirar.

Trabajador de equipo/jugador mejora la Comunicacin, reduce la friccin-operatorio, diplomticos, son indecisos en situaciones crticas.Convertidor esen los planes de accin disciplinado, confiable, eficaz, pero inflexible.

Perfeccionista evita errores, prev garantizar resultados ptimos de conciencia,puntual, ansioso, pero renuentes a delegar.

Especialistas en proporcionar informacin y conocimientos, egocntrico,dedicado, a menudo se pierde en detalles tcnicos.

12. LIDERAZGO EN EL EQUIPO

El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la quese puede lograr que los miembros de una organizacin colaborenvoluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. Lapersona que ejerce este tipo de poder es el lder.

El lder es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes yopiniones de los miembros de un colectivo, adems de influir en susdecisiones, sin que por ello tenga que estar dotado de autoridad formal.

Resumiendo, podramos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir y endefinitiva hacer que otros hagan marcando la pauta de forma armnica y con

el mnimo esfuerzo para el grupo.

Examinando la literatura cientfica, hemos encontrado que el lder se le puedeconcebir como la persona que puede desempear las siguientes catorce

funciones:El lder como ejecutor de decisiones

El lder como planificador

El lder como persona que fija la poltica

El lder como experto

El lder como representante ante el exterior

El lder como rbitro interno


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El lder como juez que imparte premios y castigos

El lder como juez y mediador

El lder como modelo

El lder como smbolo de la organizacin

El lder como representante de la responsabilidad

El lder como determinante de la ideologa

El lder como figura paterna

El lder como cabeza de turco.

Independientemente de estas catorce funciones distintas, entendemos que el

papel que se asigna a quien ejerce de lder en una organizacin se puedeconcretar a travs de cuatro actividades esenciales, que debe desempearpara que su funcin sea realmente eficaz:

12.1 Fijar la orientacin bsica de la empresa. Esta actividad del liderazgo1supone crear estrategias claramente articuladas y fcilmente comprensiblesque describen un negocio, la tecnologa o una cultura corporativa en trminosde lo que debera llegar a ser la empresa.

12.2 Diseo de la organizacin. El liderazgo tambin debe estar implicado en el

diseo de la organizacin. Esto supone establecer funcionamiento, laestructura organizativa, los sistemas, los procesos, etc., de modo que seasegure una implantacin con xito.

12.3 Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamientotico. Esta actividad del liderazgo va encaminada a lograr el compromiso detodos los miembros de la organizacin en la consecucin del xito empresarial.

Para ello, el lder tendr que transmitir al resto de los integrantes undeterminado espritu de trabajo encaminado hacia la excelencia y respetuoso

con el comportamiento tico.

12.4. Gestin de las Presiones polticas. Las organizaciones suelen versesometidas a ciertas presiones polticas, procedentes de distintos grupos;accionistas, trabajadores,proveedores, clientes, organismos pblicos, etc. quetratan de limitar su actuacin. Un lder debe conocer quines son y comopiensan las personas decisivas, cuales son las posibles alianzas que se formeno se puedan formar y en qu direccin se orienta cada problema concreto. Lashabilidades polticas, tendentes a la negociacin y a la bsqueda del consenso,son caractersticas deseables para quien tiene la responsabilidad de liderar una

organizacin.


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13. LIDERAZGO EN EL EQUIPO

Cmo funciona el liderazgo en equipos de trabajo? Es bastante ms sencillo delo que parece, eso s, hay que tener cierta constancia y perseverancia en lasacciones que lleva a cabo un lder de un equipo de trabajo.

Una de las cosas ms importantes es ganarse el respeto del equipo de trabajo.Lo he dicho muchas veces, el respeto es fundamental en la vida, para tupersona y medir el grado de xito que tendrs a la hora de liderar.

Si alguien no te respeta le costar mucho hacerte caso y le ser muy fcildesobedecerte. Pero si alguien te respeta acatar tus rdenes y te tendr comoun referente. La diferencia de alguien que no te respeta a alguien que terespeta es de 0 a 100.

Si tu equipo de trabajo te teme consigues un efecto similar al respeto y recalcola palabra: similar. Es similar porque logras que tu equipo de trabajo trabajede forma ms eficaz que si no te tiene respeto alguno, pero por contra tendrsun equipo de trabajo estresado, en malas circunstancias, los des-fidelizas de tuproyecto con lo cual pueden terminarse yndose a otro sitio Acumulanrencor

contra ti y un sinfn de aspectos negativos que no te convienen para nada.

Qu ha pasado siempre en la historia cuando un pueblo conquistaba a otro enbase al miedo y la tortura? Qu estos se sublevaban y peleaban. Todos lospases del mundo han terminado perdiendo sus colonias porque los

conquistaban en base al medio en vez de el respeto. Actualmente incluso haypases que respetan a otros y que quieren unirse a stos.

Hemos pasado de luchar hasta la muerte para no ser conquistados a quererunirnos a otros pases de forma voluntaria y pacfica.

El ser humano antiguamente en el liderazgo en equipos de trabajo utilizaba elmiedo y si sigues utilizando la misma estrategia es que tu forma de procederest obsoleta. Tienes que hacer que tu equipo de trabajo te respete y no que tetema.

El respeto se consigue haciendo que los dems te vean con admiracin, concualidades muy buenas que son positivas. Imagina un jefe del cul no sabesnada, ser difcil que te respeten si no es por tu lenguaje corporal y tushabilidades comunicativas.

Una forma fcil de conseguir respeto rpido es contando tu historia personal demanera que sorprenda. No solo tienes que ser el jefe o el lder del equipo detrabajo, se te tiene que ver un ser humano, con auto superacin y no un serperfecto que parece que carezca de emociones.


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Tienes un pasado y has peleado duro para estar dnde ests, haz que la gentelo sepa, hazlo de forma sutil y vers como el respeto hacia ti aumenta de formamuy considerable.

Otra forma de conseguir respeto a la hora deliderar en equipos de trabajo es a

travs de una firme comunicacin y un buen lenguaje corporal. Comunicarsecon decisin y valenta, asegurar tu postura en vez de balbucear y hablar conmiedo a que nuestras rdenes no sean aceptadas.

Un aspecto fundamental en el liderazgo en equipos de trabajo es el respetohacia tu equipo de trabajo y el trato amable y corts. Tu equipo de trabajo tieneque verte como un compaero y aliado y no como al temido jefe o al plasta

que da las rdenes.

Acrcate a tu equipo de trabajo, habla con ellos, preocpate por ellos,

entindeles. Un grave problema en los estudios de empresa es no valorar elfactor humano y solo evaluar la productividad y xito puntual.

Que dar caa a tus empleados de algn resultado no significa que eso duretiempo y mucho menos que sea el mtodo ms efectivo. Somos sereshumanos, de carne y hueso con sentimientos, no se nos puede tratar como aobjetivos de rendimiento porque no lo somos.

Mira las empresas como se arruinan de un da para otro. Sabes por qu?Desde el primer momento en que solo piensan en cifras y se olvidan de las

personas. Actualmente, por ejemplo, da autntico asco comprar porttiles uordenadores porque, a la mnima, literalmente explotan y dejan de funcionar.Para qu comprar esta marca si a los 2 aos ya no funciona?

La gente no es tonta, lo que te puede funcionar y dar ms rentabilidad ahora nosignifica que te vaya a durar siempre. Los 5000 de ms que puedes sacar

explotando a tu equipo de trabajo van a quedar ridculos con los 50.000 que

perders por haber perdido a tu equipo de trabajo en base a explotarles.

El liderazgo en equipos de trabajo se basa en la humanidad. Sin humanidad no

hay ni liderazgo ni equipo de trabajo posible. Las personas, repito: NO SOMOSROBOTS. Liderar como si furamos robots sin tener en cuenta los sentimientoses un autntico suicidio a largo plazo en un equipo de trabajo.

Tienes que conocer a tu equipo, su vida, entenderles Todo esto est perfecto

siempre y cuando mantengas las distancias y que, aunque podis hacerosamigos, siempre quede claro que t eres el jefe y deben respetarte altamentepor ello. Marcar una diferencia clara entre tu yo comprensible y amigable y tuyo trabajador.

Esto tiene la ventaja de qu si un empleado tuyo est deprimido y te preocupaspor l, puedes subirle el nimo o decirle que se vaya a casa a descansar. Tu


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empleado te lo agradecer y lo que pierdes en un da lo recuperars alsiguiente de sobras y luego perdurar en el tiempo y se volver a tu favor.

El liderazgo en equipos de trabajo tiene que basarse en saber sacar un buenrendimiento a tu equipo de trabajo valorando la fidelidad de estos, el corto y el

largo plazo. Es as como se mantiene un proyecto engrasado, en marcha y muyduradero. As que no solo analices el rendimiento del aqu y ahora, sino todaslas variables humanas y de rendimiento a corto, medio y largo plazo.

14. MOTIVACION

La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comportede una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor seacta y en qu direccin se encauza la energa. " En el mbito laboral estar

motivado supone estar estimulado e interesado suficientemente como paraorientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivosestablecidos previamente.

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de laAdministracin Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadoresera mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto msproducan los trabajadores, ms ganaban. En el modelo expuesto por laescuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombreeconmico, para ellos la clave determinante de la productividad es " la situacin

social "

15. CARACTERISTICAS DE LA MOTIVACION

1. Cuando ms fuerte sea el deseo o la necesidad mayor ser la motivacinque se produce en nosotros.

2. El carcter de la persona aumenta o disminuye la fuerza de cualquiermotivacin.

3. La voluntad es decisiva para que una motivacin se convierta en unaconducta.

4. Orintese ms hacia su formacin y al desarrollo.

5. No puede fracasar en la tarea que usted se trace.

6. Usted puede ganarse la vida de varias formas, planificando las estrategiascorrespondientes.

16. TIPOS DE MOTIVACION


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Vamos a ver algunos tipos de motivacin y poner algunos ejemplos sobre ellos.En concreto, veremos la motivacin intrnseca / extrnseca, la motivacinpositiva / negativa y la micro motivacin / macro motivacin.

16.1 Motivacin intrnseca: es debida a factores intrnsecos o del entendimiento

personal del mundo. Se evidencia cuando el individuo realiza una actividad porel simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algnincentivo externo. Algunos autores distinguen entre dos tipos de motivacinintrnseca: uno basado en el disfrute y el otro en la autoexigencia.

Un buen ejemplo de motivacin intrnseca puede darse en los estudiantes, unmodelo que lleva tres dcadas de estudio y an se sigue desarrollando. Sepiensa que los estudiantes estn ms predispuestos a experimentar lamotivacin intrnseca si ellos:

Atribuyen sus resultados educativos a los factores internos que puedencontrolar, por ejemplo la cantidad de esfuerzo que invirtieron y no unahabilidad o capacidad determinada.

Creen que pueden ser agentes eficaces en el logro de las metas que deseanalcanzar, es decir, si creen que los resultados no son determinados por el azar.

Estn motivados haca un conocimiento magistral en vez de un aprendizajemaquinal que puede servir para aprobar.

16.2 Motivacin extrnseca: es debida a factores extrnsecos o incentivacinexterna. Aparece cuando lo que atrae no es la accin que se realiza en s sinolo que se recibe a cambio de la actividad realizada.

Tradicionalmente, la motivacin extrnseca se ha utilizado para motivar aempleados mediante recompensas tangibles (pagos, promociones o

castigos) y recompensas intangibles (elogio en pblico). Con la transicin deeconomas de cadenas de produccin a prestacin de servicios la

importancia dela motivacin extrnseca radica en:

Cuanto ms se distancian los trabajos de ser los tpicos de una lnea demontaje, ms difcil se hace medir la productividad individual.

En tanto que la motivacin intrnseca no se basa en incentivos econmicos, esbarata en trminos monetarios pero cara en tanto que las recompensasinherentes de la actividad deben ser internalizadas antes de que puedan serexperimentadas como una motivacin intrnseca.

Sin embargo, la motivacin intrnseca no es la panacea para la motivacin delos trabajadores. Entre los problemas se incluye:

Para muchas actividades con viabilidad econmica puede ser imposibleencontrar suficientes individuos motivados intrnsecamente.


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Incluso los empleados con motivacin intrnseca necesitan comer. Otras formasde compensacin se hacen necesarias.

La motivacin intrnseca es fcilmente destruida. Por ejemplo, una motivacinextrnseca adicional tiene un impacto negativo en la motivacin intrnseca en

muchos casos (el percibir un reparto externo de incentivos injusto agrava lasituacin).

16.3 Motivacin positiva: es un proceso mediante el cual el individuo inicia,sostiene y direcciona su conducta hacia la obtencin de una recompensa, seaexterna (un premio) o interna (la gratificacin derivada de la ejecucin de unatarea). Este resultado positivo estimula la repeticin de la conducta que loprodujo. Sus consecuencias actan como reforzadores de tal comportamiento.

16.4 Motivacin negativa: es el proceso de activacin, mantenimiento y

orientacin de la conducta individual, con la expectativa de evitar unaconsecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (un castigo) o delinterior de la persona (un sentimiento de frustracin). Este resultado negativotiende a inhibir la conducta que lo gener. Sin embargo, las modernasconcepciones gerenciales no consideran recomendable la utilizacin de lamotivacin negativa (la amenaza, el miedo) y, por lo general, proponen elcastigo como ltimo recurso para enfrentar conductas no deseadas.

16.5 La micromotivacin: es el proceso mediante el cual las organizacionescrean un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicolgicos, para

generar en los trabajadores conductas que le permitan satisfacer susnecesidades y alcanzar las metas organizacionales. Es un intento particularpara incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, losniveles de satisfaccin y desempeo individual. El enriquecimiento de lospuestos, los planes de incentivos salariales y las polticas de ascenso formanparte de esos intentos.

16.6 La macromotivacin: es un proceso, por lo general no planeado, medianteel cual la sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y que

le permiten formarse una idea sobre s mismo y sobre el trabajo, ideas queinfluencian seriamente los niveles de motivacin individual.

Cuando la macromotivacin est alineada con la micromotivacin se potencianlas iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto devalores de la sociedad tienen una direccin distinta a la de la micromotivacin,los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia elocio y que considera el trabajo como un castigo, obstaculiza los esfuerzos quecualquier organizacin realice para elevar los niveles de motivacin de susintegrantes.

17. JERARQUA MOTIVACIONAL


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El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarquamotivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin delcomportamiento humano. Maslow agrupa las distintas necesidades que debecubrir cada individuo en cinco niveles de la siguiente forma:

17.1 Necesidades bsicas

En las necesidades bsicas se incluyen las necesidades fisiolgicas bsicaspara mantener la vida humana y la supervivencia de la especie. En estasnecesidades bsicas encontramos las funciones bsicas de alimentacin,respiracin e hidratacin as como las necesidades internas para regular latemperatura y el pH.

Adems, se incluyen las necesidades de evitar el dolor, mantener el equilibrio,expulsar los desechos de nuestro cuerpo y por supuesto la necesidad de tener

relaciones sexuales.

17.2 Necesidades de seguridad y proteccin

Una vez cubiertas y compensadas las necesidades bsicas, en los individuosaparecen las necesidades de seguridad y proteccin. En estas necesidades, sedesarrollan tambin conceptos que acotan y ponen lmites. Pensemos porejemplo en la seguridad fsica, en la salud de los individuos, en la necesidad decobertura del empleo, mantenimiento de ingresos u obtencin de recursos.

17.3 Necesidades de afiliacin y afectoDentro del tercer nivel, se encuentra el desarrollo afectivo de las personas y losniveles relacionales de la sociedad. Encontramos como necesidades de estenivel la asociacin, la participacin en colectivos, el sentimiento de sentirseaceptado en integrado entre otras. Este grupo de necesidades se cubrenmediante la realizacin de servicios y prestaciones que incluyen actividadesdeportivas, culturales y recreativas.

17.4 Necesidades de estima

Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. Laestima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, el cuidado denuestro yo y las necesidades de comunicacin interna y autocomprensin quelos individuos tenemos sobre nosotros mismos. Dentro de estos sentimientospropios nos encontramos con la confianza, competencia, maestra, logros,independencia y libertad.

17.5 Autorrealizacin o autoactualizacin

Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos paradenominarlo a lo largo de toda su vida tales como motivacin de crecimiento,


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necesidad de ser y autorrealizacin. En este nivel se encuentran lasnecesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a travs desu satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollopotencial de una actividad.

18. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN

El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Lamotivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial. Un elementoimportante a la hora de motivar es la comunicacin. Es importante tambin porparte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarialy hacer sentir a los empleados y empleadas su implicacin en el mismo.

Motivarse y mantener la motivacin Cmo mantener la motivacin y seguiravanzando hacia la consecucin de un objetivo? Todo es cuestin de planificar

bien las cosas, tener expectativas realistas y ser perseverante. Qu necesitashacer?

1. Primero, fjate un objetivo. Prioriza tus objetivos.

2. S especfico. Es mucho ms fcil planificar y alcanzar un objetivo concretoque uno vago. Ejemplo. Bajar de peso

3. S realista La gente a menudo abandona sus objetivos porque susexpectativas son poco razonables.

4. Escrbelo. Pon tu objetivo especfico por escrito.

5. Fragmntalo en objetivos parciales Todo cambio requiere autodisciplina.

6. Comprueba tus progresos Cuando cumplas un objetivo parcial, mrcalo en tulista.

7. Si tienes un resbaln o te falla la voluntad, vulvete a comprometer con tuobjetivo. Si tienes un resbaln, no tires la toalla.

8. Mantn una actitud positiva. Imagnate o suea cumpliendo tu objetivo

9. Bscate un compaero. Otro gran estmulo es encontrar gente que te apoyey anime.

10. Aprender a condicionarse cada da. La Motivacin NO es permanente.Muchas personas pretenden que la motivacin les dure para siempre.

11. Alimentar cada da la Pasin Ninguna persona puede desatar su mximopotencial si no siente una pasin absoluta por lo que est realizando.

12. Aumentar el tamao de sus objetivos. Objetivos gigantes producen unamotivacin gigantesca.


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Si eres lder de un grupo. Hay diversas cosasque un lder puede realizar parafomentar la motivacin de los trabajadores a su cargo:

1.Hacer interesante el trabajo2. Relacionar las recompensas con el rendimiento

3. Proporcionar recompensas que sean valoradas4. Tratar a los empleados como personas5. Alentar la participacin y la colaboracin6. Ofrecer retroalimentacin precisa y oportuna

19. DELEGACINQu es delegacin?. Consiste en la distribucin de tareas, conceptos aconsiderar cuando se debe delegar Responsabilidad Aunque se deleguea otra persona, uno es responsable de las actividades de ste y su

tarea. Autoridad La cantidad de autoridad depende de la persona que laotorga.

Ventajas de la delegacin Promueve la eficiencia Aumenta la motivacinDesarrolla las destrezas del equipo Mayor distribucin del trabajo atravs del grupo.

Caractersticas de un buen delegador o delegadora Ofrece instruccionesclaras, as como fechas. Estructura la tarea pero con ciertaindependencia. Escoge con cuidado un equipo balanceado (destrezas yactitudes de sus miembros)Se comunica con frecuencia y monitorea deacuerdo al nivel necesario No delega el trabajo gerencial que lecorresponde Fomenta la creatividad y la iniciativa.

Qu ocurre cuando no hay una adecuada delegacin? Disminuye lamotivacin. El equipo se confunde y hay tensin. Se hacen preguntasconstantemente por falta de direccin. No se logra el objetivo o la metadeseada.- Pasos para delegar

- Tareas que no se deben delegar Reclutamientos DespidosControversias de pago. Polticas

20. NEGOCIACINDE CONFLICTOS

Qu es un conflicto? Es la lucha de valores y aspiraciones encaminadasa gozar de una posicin, poder o recursos, en las que los objetivos delos oponentes consisten en neutralizar, herir o eliminar a sus rivales

Make a team Surge por la existencia de una diferencia Por una distintainterpretacin de los hechos. Causa de los conflictos La no coincidencia


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de las necesidades individuales con las necesidades grupales. Altrabajar en equipo personas diferentes siempre existe la posibilidad deque se produzcan desacuerdos.

Condiciones que predisponen a conflictos

Qu es negociacin? Proceso de comunicacin que tiene como finalidadinfluir en el comportamiento de los dems Donde se llegue al acuerdoGANAR-GANAR Los negociadores tratan de descubrir los puntoscomplementarios de ambas partes.

Programacin nuero lingsticas Hay 2 tipos de lenguaje: Verbal: 93%No verbal: 7%

Tcticas engaosas Su objetivo es desequilibrar a la otra parte yvencerla. Si hay comportamientos inusuales, se debe preguntar porestos de forma directa.

Un buen resultado El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a unacuerdo negociado Los intereses de ambas partes quedaronsatisfechos. El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios. Elacuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted. Es uncompromiso inteligente. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un

proceso eficiente. Las relaciones personales se mejoran.

53. CARACTERSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR

Errores fatales Tener una preparacin inadecuada Olvidarse delprincipioGANAR GANAR Utilizar un comportamiento de intimidacin Serimpaciente Actuar con sangre fra Hablar demasiado y escuchar pocoDisputar en lugar de influenciar No tener en cuenta el conflicto

Conflicto Daino Cuando se evita Cuando se enfoca: ganar/perderPositivo Ocasiona que se exploren nuevas ideas. Estilos de resolucinde conflictos.

60. COMUNICACIN

Qu es comunicar? Es colocar sentimiento con la voz y con el cuerpo.Es poner en comn ideas, sentimientos, emociones y pensamientos. Esdecir algo a alguien, y decirlo bien. Es que el otro entienda lo que se lequiere decir, problemas en la comunicacin Un modelo simple de

comunicacin con un emisor que transmite un mensaje a un receptor.


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Problemas en la comunicacin Un emisor, el codificador que enva elmensaje a travs del medio de comunicacin, el cual es distorsionadopor el ruido (representado por el rayo), llega luego al decodificador y deeste al receptor, el cual podra emitir una respuesta equivocada ante unmensaje distorsionado.

Modelos fundamentales y principio bsico de la comunicacin desarrollohistrico: modelos lineales modelos dinmicos modelos productivos elelemento ms importante es el receptor. Emisor y receptor se trazanobjetivos que son comunes. El elemento ms importante es el emisor.La intencin del emisor es normalmente diferente de los efectosproducidos en el receptor. Comunicacin de Masas.

Determinantes de las reacciones emocionales del receptor ante un

mensaje factores individuales estado de nimo salud mental edad tipode emocin caractersticas del mensaje efectos emocionales mensajeformas de transmisin contenido intencin factores sociales y culturalesintensidad comunicacin de masas.

factores que influyen en los efectos conductuales de la comunicacinfactores individuales personalidad auto imagen motivacin actitudescondiciones y ambiente propicios para actuar mensaje intencin deactuar conducta experiencia previa factores sociales lo que el individuo

crea que la gente va a pensar de l. comunicacin de masas

Principales factores por los que la gente participa en procesos decomunicacin. entretenimiento adquisicin de informacin yconocimiento ejercicio de dominio y poder comunicacin transmisin dela herencia cultural persuasin cohesin de grupo socializacinmantenimiento del orden social.

23. DIFICULTADES DE LA COMUNICACIN EN EL TRABAJO ENEQUIPO

Son frecuentes los problemas de comunicacin que se presentan en unequipo de trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividadde cada uno de sus integrantes. Estas dificultades individuales ygrupales deben ser identificadas por el lder y analizadas por todosoportunamente de manera seria y responsable. Los principiosmencionados en el grfico anterior utilizados o arraigados en formanegativa por lideres o participantes constituyen barreras que afectan lacomunicacin y el alcance de logros por parte de los equipos de trabajo


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Otras actitudes y comportamientos de comunicacin que generanentropa al interior del grupo son:- El infantilismo- El sentimentalismo- La histeria- El egocentrismoLa aplicacin de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimientoindividual y grupal de estos y otros problemas que pueden llevar aldeterioro de las relaciones en el equipo. Lo anterior demuestra que elarte y la tcnica de la comunicacin supone una profunda ACTITUD DECAMBIO. Este cambio debe ser promovido por el lder o administradorque, si es necesario, se asesorar de siclogos o especialistas en eltema.

24. CONCLUSIONES

Aprender a trabajar de forma efectiva motivados y trabajo en equiporequiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades ycapacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de sulabor.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempopara llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las

actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos depensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprenderel proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente paranegociar las diferencias individuales.

25. BIBLIOGRAFIA

-.Holmes Paz Quiones http://www.degerencia.com/holpaqui- HELLRIEGEL, D. SLOCUM, J.W. WOODMAN, R.W. Comportamiento

Organizacional. Thomson Editores, 1999. Mxico.- KOONTZ, H. WEIHRICH, H. Administracin, una perspectiva global.Editorial Mc Graw Hill. Onceava edicin. 1998. Mxico.- ROBINNS, Comportamiento Organizacional. Editorial Mc Graw Hill.- VERDERBER, Rudolp F. Comuncate! Thomson Editores. NovenaEdicin. 1999. MxicoTITULO: Tcnicas de trabajo en equipoAUTORES: SoledadBetel, Fabricio Campion, Maximiliano Massart,Carlos Narvaez, Carlos Raunich, Lautaro Rodrguez
http://www.degerencia.com/holpaquihttp://www.degerencia.com/holpaquihttp://www.degerencia.com/holpaqui


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DOCENTES: Hctor Fainstein y Ricardo Pasik. Ctedra Dr. HctorFainstein. Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad de BuenosAiresTITULO: Liderazgo y comunicacin en la Organizacin SocialAUTORES: Avendao, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996)Pontificia Universidad de Chile. Direccin de Educacin a distancia.Santiago de Chile.TITULO: Formacin de equiposAUTOR: DYER, William G.Serie del desarrollo Organizacional. Problemas y alternativas 2 edicin.TITULO: El comportamiento humano en el trabajo.AUTOR: KEITH, Davis.Sexta edicin (primera edicin en espaol)

Conceptos & Herramientas de Management Modulo I.R. MotivacinGustavo Lopez EspinosaAnatoma de la OrganizacinSantiago Lazzati No los despida, Motivelos Frank Pacett La unin hace lafuerzaCarmen Lidia Javier RuizManagement Motivacin - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas ODEXXIC 1001 formas de motivar a los empleadosBob Nelson Empowered Teams Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M.Wilson

Lagestin de equipos eficacesHector N. Fainsteinwww.monografias.com Fuente: B.W. Tuckman, "Developmental Sequences in Small Group",en Psychological Bulletin, junio de 1965, pp. 384.99. BW. Tuckman yM.C. Jensen, "Stages of Small-Group Development Revisited", en Groupand Organizational Studies. M.F. Maples, "Group Development:Extending Tuckmans Theory", 1988 en Journal for Specialist in Group
http://www.monografias.com/http://www.monografias.com/http://www.monografias.com/http://www.monografias.com/

Monografia La Motivación

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