ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN______________________________________________4

2. EL CRUCE DE OLAS____________________________________________6

2.1. PRIMERA OLA____________________________________________________________62.1.1. ECONOMÍA Y PRODUCCIÓN____________________________________________________62.1.2. SOCIEDAD__________________________________________________________________62.1.3. COMUNICACIONES___________________________________________________________72.1.4. ENERGÍA___________________________________________________________________7

2.2. SEGUNDA OLA____________________________________________________________72.2.1. ECONOMÍA Y PRODUCCIÓN____________________________________________________72.2.2. SOCIEDAD__________________________________________________________________82.2.3. COMUNICACIONES___________________________________________________________92.2.4. ENERGÍA___________________________________________________________________9

2.3. TERCERA OLA____________________________________________________________92.3.1. ECONOMÍA Y PRODUCCIÓN____________________________________________________92.3.2. SOCIEDAD_________________________________________________________________102.3.3. COMUNICACIONES__________________________________________________________102.3.4. ENERGÍA__________________________________________________________________10

3. EVOLUCIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO___________________11

3.1. ETAPA 1: PRESUPUESTACIÓN Y PLANEAMIENTO FINANCIERO____________________11

3.2. ETAPA 2: PLANEAMIENTO ESTÁTICO Y UNIDIMENSIONAL________________________11

3.3. ETAPA 3: PLANEAMIENTO DINÁMICO Y MULTIDIMENSIONAL A NIVEL DE NEGOCIOS_12

3.4. ETAPA 4: PLANEAMIENTO DINÁMICO, MULTIDIMENSIONAL Y CREATIVO___________12

3.5. ETAPA 5: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA____________________________________13

4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS__________________________________14

4.1. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER (DIAMANTE DE PORTER)_____________144.1.1. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES_____________________________________154.1.2. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS COMPRADORES________________________________154.1.3. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES_______________________________154.1.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS_________________________________________154.1.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES__________________________________________15

4.2. BARRERAS DE ENTRADAS COMPETITIVAS_____________________________________164.2.1. ECONOMÍAS DE ESCALA______________________________________________________164.2.2. DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO______________________________________________16

1

4.2.3. REQUISITOS DE CAPITAL______________________________________________________164.2.4. COSTOS CAMBIANTES________________________________________________________164.2.5. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN_______________________________________174.2.6. POLÍTICA GUBERNAMENTAL___________________________________________________17

5. TEORÍA Z___________________________________________________18

5.1. PRINCIPIOS FUANDAMENTALES_____________________________________________19

5.2. ¿CÓMO DESARROLLARLA EN LA EMPRESA?___________________________________19

5.3. METAS COMUNES________________________________________________________20

5.4. CARACTERÍSTICAS ESTUDIADAS POR OUCHI___________________________________20

5.5. RELACIONES CON ALGUNOS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS______________________21

6. GLOBALIZACIÓN_____________________________________________22

6.1. EL INICIO DE LA GLOBALIZACIÓN____________________________________________22

6.2. CAUSAS DE LA GLOBALIZACIÓN_____________________________________________226.2.1. LA FLEXIBILIDAD PRODUCTIVA_________________________________________________226.2.2. LA DESMATERIALIZACIÓN Y LA TERCERIZACIÓN____________________________________236.2.3. LA ACELERACIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA_______________________________236.2.4. EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE LOS TRANSPORTES Y LAS COMUNICACIONES__________23

6.3. VENTAJAS DE LA GLOBALIZACIÓN___________________________________________236.3.1. REDUCCIÓN DE COSTOS______________________________________________________236.3.2. CALIDAD MEJORADA DE PRODUCTOS Y PROGRAMAS_______________________________246.3.3. MAYOR PREFERENCIA DE LOS CLIENTES__________________________________________246.3.4. MAYOR EFICACIA COMPETITIVA________________________________________________246.3.5. MERCADOS VASTOS_________________________________________________________246.3.6. MAYORES POSIBILIDADES_____________________________________________________246.3.7. MAYOR EMPLEO____________________________________________________________24

6.4. DESVENTAJAS DE LA GLOBALIZACIÓN________________________________________256.4.1. BARRERA ENTRE EL RICO Y EL POBRE____________________________________________256.4.2. CONTRIBUYE A LA DEGRADACIÓN AMBIENTAL____________________________________25

6.5. PRINCIPALES COMPONENTES DE FENÓMENO DE LA GLOBALIZACIÓN______________25

6.6. PRINCIPALES FUERZAS QUE DAN FORMA AL COMERCIO MUNDIAL________________266.6.1. Las Alianzas Comerciales Regionales____________________________________________266.6.2. Organización Mundial del Comercio_____________________________________________266.6.3. Tratados de Libre Comercio___________________________________________________26

6.7. Tipos de Organizaciones Globales___________________________________________276.7.1. Empresas Multinacionales____________________________________________________276.7.2. Empresas Transnacionales____________________________________________________276.7.3. Organizaciones sin Fronteras__________________________________________________27

2

6.7.4. Empresas y Alianzas:_________________________________________________________27

7. REINGENIERÍA______________________________________________29

7.1. orígen_________________________________________________________________29

7.2. concepto_______________________________________________________________29

7.3. objetivos_______________________________________________________________30

7.4. ¿cuándo la aplicamos?____________________________________________________30

7.5. metodología para su aplicación_____________________________________________30

7.6. ventajas________________________________________________________________32

8. SEIS SIGMA_________________________________________________33

8.1. Antecedentes___________________________________________________________33

8.2. Situación Actual_________________________________________________________33

8.3. Proceso________________________________________________________________33

8.3.1. D (Definir)____________________________________________________________33

8.3.2. M (Medir)____________________________________________________________33

8.3.3. A (Analizar)___________________________________________________________33

8.3.4. I (Mejora)____________________________________________________________33

8.3.5. C (Controlar)__________________________________________________________33

9. CONCLUSIONES_____________________________________________34

10. BIBLIOGRAFÍA_______________________________________________35

3

1. INTRODUCCIÓN

Como bien sabemos, el contexto de los años setenta trajo consigo una serie de factores que

conllevaron a la inestabilidad, haciéndose cada vez más difícil realizar diagnósticos empresariales;

A lo que se denomina TURBULENCIA por las características propias de sí misma.

A continuación mostraremos los tipos de turbulencia que se presentaron en las empresas:

PERIODO TURBULENCIA ADMINISTRACIÓN RENTABILIDAD MARCADA POR

ÁREA CLAVE

1900-1963 CONTROLABLE TRADICIONAL EFICIENCIA PRODUCCIÓN

1960-1977 ALTA PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

MARKETING

1977-…. MUY ALTA ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD

VENTAJAS COMPETITIVAS

DINÁMICAS

MANAGEMENT

Antes de abordar el tema sobre un nuevo enfoque de la administración del Desarrollo

humano, es necesario retroceder a fines de los siglos antepasados y comienzos del pasado

cuando Frederick Taylor inició con su Administración Científica, las primeras teorías sobre la

Administración de la Organización y su división del papel del hombre en ellas.

Después de la teoría de Taylor aparecieron otras, las teorías generales, el método

cuantitativo, el comportamiento organizacional, el enfoque sistémico y el enfoque de las

contingencias, cada una de ellas con un énfasis determinado; esto es, que al diferencias

obedece a los antecedentes y los intereses de sus autores, etc. Recuerde que cada enfoque

trata sobre el mismo “animal”, pero también todas dan una imagen limitada de un animal

grande.

Es indudable que en muchas empresas se esfuercen por modificar sus estilos administrativos;

por ello, tratan de actualizarse, de reflexionar en torno a todas las teorías modernas; ya que,

4

en la actualidad la administración se presenta como una de las áreas del conocimiento

humano de mayor complejidad y llena de muchos retos. Puede decirse que el profesional que

la emplee como medio de vida, puede laborar en diferentes niveles de una organización; es

decir, desde un nivel intermedio hasta uno d elata dirección.

La administración no es una actividad mecánica, el éxito estará totalmente desarrollado si

tenemos en cuenta todo lo positivo de los enfoques estudiados, es decir, moldearlos a nuestro

contexto, porque ninguna teoría u enfoque es absoluto. Además desarrollar nuevas teorías

frente a las condiciones del medio ambiente y las técnicas administrativas, apropiadas para

lograr los objetivos de la organización en las estructuras organizacionales. Es decir desarrollar

una administración enteramente abierta a todas las posibilidades de desarrollo.

5

2. EL CRUCE DE OLAS

En 1979 Alvin Toffler desarrolla el concepto de la Tercera Ola, el cual abarca los cambios en el

pensamiento administrativo desde la década de los 70. A pesar de tener varias décadas, el

concepto expresado en muchos aspectos es bastante actual.

Para entender en qué consiste la Tercera Ola, es necesario explicar que es la Primera y la

Segunda Ola.

2.1.PRIMERA OLA

Alvin Toffler llama Primera Ola a la que surgió con la revolución agrícola (desde el año 8000

a.C. hasta el siglo XVII). Se supera la etapa de la caza y la pesca, y nace la agricultura. Como

consecuencia de ello:

• Surgen nuevas estructuras como el comercio y las primeras aldeas.

• El hombre comienza a abandonar su condición nómade para tomar un estilo de vida

sedentario.

• El hombre ya no acepta el medio que lo rodea, y comienza a transformarlo. Se desarrolla la

agricultura, la ganadería, los primitivos tejidos.

• Nace el concepto de trabajo

• Comienza el crecimiento demográfico

Consecuencia de esto último, surge la necesidad de crear nuevas estructuras para organizar la

creciente sociedad. Así nace la navegación, el comercio y la edificación.

2.1.1. ECONOMÍA Y PRODUCCIÓN

La unidad económica producía para sí misma, y por lo tanto "vivía de lo suyo", esto ya que la

única fuente de energía era el esfuerzo físico humano.

La unidad económica de la primera ola era pequeña y autosuficiente. Generalmente la unidad

económica era la familia. Esta vivía de lo que cultivaba en los campos. En otros casos la

unidad económica era el feudo, igualmente autosuficiente.

2.1.2. SOCIEDAD

Durante la Primera Ola la población se podía distinguir entre "primitiva" y "civilizada". Las

primeras se caracterizaban por vivir en pequeños grupos y tribus y vivían principalmente de la

caza y pesca. La población "civilizada" se caracteriza por trabajar principalmente por el cultivo

de los suelos (la agricultura) como un elemento que desplazó las actividades de caza y pesca y

que modificó las estructuras.

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2.1.3. COMUNICACIONES

La dinámica de comunicación de la Primera Ola era la comunicación uno a uno. Existían

escribas y mensajeros que se dirigían hacia una zona para obtener información y llevarla hacia

otra.

2.1.4. ENERGÍA

La principal fuente de energía era el esfuerzo físico humano, y un aprovechamiento primitivo

de fenómenos naturales dependientes del sol, como el viento o las lluvias.

2.2.SEGUNDA OLA

Surge entre los años 1650-1750, con la Revolución industrial. Esta revolución no sólo cambia la

forma de producir bienes, sino la organización del mundo. El desarrollo de nuevas tecnologías

hizo que se crearan gigantescas máquinas electromecánicas. Entre los factores más relevantes

que dieron origen a esta era están la máquina a vapor y la imprenta, ambos reemplazaron el

trabajo manual.

Consecuencia de ello:

• Aparece la máquina. Ésta reemplaza el esfuerzo humano

• Nace el concepto de producción en cadena o producción en serie

• Se intensifican los medios de transporte físicos, gracias al ferrocarril, el automóvil, el barco

a vapor

• Nace la explotación de recursos naturales como fuente de energía o materia prima

• Se intensifica el crecimiento demográfico

• La producción y distribución de bienes y de información pasan a ser masiva.

2.2.1. ECONOMÍA Y PRODUCCIÓN

La producción es masiva y en serie. Masiva porque se monta una o varias máquinas para

hacer un solo tipo de producto durante un tiempo indeterminado. En serie porque se divide

cada parte del proceso de fabricación y se realiza repetitivamente cada proceso. La unidad

económica de la segunda ola es la corporación, enormes organizaciones con grandes

cantidades de capital para invertir en las industrias y el comercio.

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2.2.2. SOCIEDAD

La modificación del esquema productivo generó la necesidad de crear nuevas estructuras

sociales:

Trabajo por jornada: el concepto de sincronización lleva a generar un trabajo por

jornada horaria, cuyo centro físico pasó a ser la industria y todo lo que dependa de ella.

Nace la interdependencia, el esfuerzo colectivo, y la división del trabajo.

Familia nuclear: Este tipo de familia surge debido a las necesidades que exigía esta

sociedad. La familia extensa antigua era demasiado rígida. Se dio la necesidad de

eliminar los parientes que no fueran esenciales, para lograr un grupo con más facilidad

para desplazarse de una ciudad a otra. En este tipo de familia, un cónyuge

(generalmente la madre) es el núcleo del hogar. El otro cónyuge (generalmente el

padre) trabaja fuera del mismo. La composición de familia nuclear idealizada por el

industrialismo es padre - madre - 2 hijos.

Educación: al igual que la producción, la educación fue separada de la vida familiar

dando lugar al surgimiento de escuelas y de programas uniformes. Junto con la

educación en la escuela se imponían estructuras propias de la vida industrial:

puntualidad, obediencia y trabajo repetitivo.

En todos los aspectos de la sociedad se presentaban las mismas características:

Uniformización: Para el mismo fin se utilizaban los mismos procedimientos. Se

estableció un sistema de leyes y reglamentos que actuaban por igual hacia todas las

personas. Nacieron los estándares, los formularios, los programas de educación, etc.

Sincronización: Se comenzó a utilizar el horario como esquema de organización.

Entradas y salidas al trabajo o escuela a una hora determinada, y producción

sincronizada con otra producción dependiente de ella.

Masificación: La producción en serie aumenta la capacidad de generar bienes, que se

producían a gran escala de manera uniforme.

Centralización: se generaron grandes centros urbanos que concentraban toda la

producción.

2.2.3. COMUNICACIONES

8

La dinámica de comunicación de la Segunda Ola es la comunicación uno a varios. Con la

invención de la imprenta surgen el periódico, y con él, los medios masivos de comunicación. La

radio y más tarde la televisión terminan de configurar el concepto. En este período uno o unos

pocos periodistas publicaban la información que consumirían miles o millones de personas.

Según el autor, no es casualidad que, al igual que la producción, la información esté

masificada.

2.2.4. ENERGÍA

La energía de la Segunda Ola depende de fuentes no renovables, generalmente de origen

mineral como es el carbón, el petróleo y la energía nuclear.

2.3.TERCERA OLA

Los cambios que el mundo está viviendo en los últimos 40 años, que han sido catalogados en

muchos casos de "desmoralizadores", en realidad sólo rompen paradigmas que la segunda ola

nos impuso. Y anuncian que la tercera ola ya llegó y estamos cada vez más sumergidos en ella.

Caracterizan a la tercera ola la desarticulación de estructuras de la segunda ola, a saber:

Descentralización

Desmasificación

Personalización

2.3.1. ECONOMÍA Y PRODUCCIÓN

La producción en serie es complementada con la producción en series cortas. La producción

ya no se dedica a hacer decenas de miles de ejemplares de un único producto, sino cientos de

ejemplares de cientos de productos. Así encontramos productos cada vez más personalizados.

En la Tercera Ola fundamentalmente se amplifica la fuerza mental del ser humano. Los

sistemas cibernéticos, computadoras, sistemas de comunicación, internet, etc., funcionan

como amplificadores de la fuerza mental. Ej.: se pueden crear programas de computación que

son capaces de crear otros programas. Un paralogismo de la segunda ola sería el torno, ya

que es una herramienta que puede crear otras herramientas.

2.3.2. SOCIEDAD

9

La familia nuclear cede su lugar a infinidad de tipos de familias. Familias mono-

parentales, unipersonales, convivencia estable entre amigos, convivencia entre

personas del sexo opuesto con o sin relaciones sexuales, familias hijo - madre -

abuela, familias hijo - madre - tía, etc.

Nace la cultura "sin hijos".

Uno de los males a combatir en la Tercera Ola es la soledad. Eso es debido a la falta

de estructura que brindaba la segunda ola, y a la falta de necesidad de relacionarse.

2.3.3. COMUNICACIONES

La dinámica de comunicación de la Tercera Ola es la comunicación varios a varios. Al igual

que la producción, los medios se van desmasificando. Infinidad de revistas especializadas en

temas específicos, numerosos canales de televisión por cable y satélite, la capacidad de las

computadoras de comunicarse; hacen que la comunicación esté personalizada, y que el

consumidor ya no se limite a tomarla "tal cual viene". Ahora el espectador puede intervenir en

los diarios que lee y en los programas de televisión que mira.

Finalmente cabe destacar que en estos conceptos de cambios se hace ver a la sociedad como

una sociedad que progresa, que evoluciona y ve la vida con una perspectiva completa

2.3.4. ENERGÍA

La principal fuente de energía en esta Tercera Ola está conformada por la información y el

conocimiento humano.

3. EVOLUCIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

10

Según los administradores de empresas Jorge Hermida, Roberto Serra y Eduardo Kastika, en su

obra: “Administración & Estrategia”, pueden diferenciarse cinco etapas en la evolución de los

sistemas de planeamiento estratégico, estas son:

Presupuestación y planeamiento financiero.

Planeamiento estático y unidimensional.

Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel negocios

Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel empresa

Administración estratégica

3.1.ETAPA 1: PRESUPUESTACIÓN Y PLANEAMIENTO FINANCIERO

En esta primera etapa del desarrollo, el planeamiento se contempla como un problema

financiero y sobre esa base se implantan los procedimientos para pronosticar rentabilidades,

costos y exigencias de capital, con un año de antelación. Los presupuestos de gastos se

calculan sobre bases anuales y se originan los sistemas informativos necesarios para

identificar aquellos costos reales que no concuerden con el presupuesto original. Las empresas

ubicadas en la etapa 1 poseen una estrategia, incluso aunque no tengan un sistema de

planeamiento formal. La calidad de esa estrategia depende en gran parte del vigor o la fuerza

empresarial del grupo de la alta gerencia.

3.2.ETAPA 2: PLANEAMIENTO ESTÁTICO Y UNIDIMENSIONAL

El análisis en esta etapa es estático, se enfoca sobre las posibilidades presentes en función de

datos del pasado y es unidimensional ya que se basa en una sola dimensión: la actual. El

análisis de cartera de negocios en esta etapa es estático y determinante, ya que se asume una

posición en la matriz para determinar la estrategia apropiada. No se toman en cuenta posibles

movimientos, cambios, adiciones o sustracciones dentro de ella. Para describir la estrategia de

la compañía, un planificador de la etapa 2 generalmente extraerá una matriz de análisis de

cartera y mencionará las necesidades de inversión en ciertos negocios, obteniendo fondos de

otros. Nunca evaluará la cartera de negocios como un punto de partida para desarrollar una

estrategia, sino como el producto final. Los sistemas de planeamiento estratégico de largo

plazo de la etapa 2 proporcionan buenos datos para el análisis de tendencias a largo plazo,

logrando que los ejecutivos tomen conciencia de la implicancia de los plazos más largos en las

decisiones operativas actuales. Sin embargo, los sistemas de planeamiento de este tipo

poseen grandes limitaciones. En lugar de traer a la superficie las cuestiones claves del

negocio, frecuentemente las ocultan bajo verdaderas montañas de datos, palabrerío y

11

proyecciones financieras. El planeamiento así considerado, generalmente, se transforma en un

ejercicio de rutina, poco más que una copia del proyecto del año anterior, con ciertos ajustes

para la concreción de objetivos no logrados. A pesar de lo expuesto, los sistemas de

planeamiento de la etapa 2 representan un significativo avance sobre la etapa 1.

3.3.ETAPA 3: PLANEAMIENTO DINÁMICO Y MULTIDIMENSIONAL A

NIVEL DE NEGOCIOS

El planeamiento en la etapa 4 tiene las características de etapa 3 en cuanto a dinámico y

multidimensional, pero además es creativo, y no opera a partir de una estrategia convencional.

Sus esfuerzos están dirigidos hacia el descubrimiento de nuevas maneras de definir y

satisfacer las necesidades del cliente, nuevos métodos para competir con mayor eficacia,

nuevos productos o servicios, nuevas concepciones estratégicas en general. Las estrategias a

veces son sorpresivas; con frecuencia, la competencia no llega a preverlas, o las reconoce

como una amenaza cuando han cumplido su cometido. El planeamiento en la etapa 4 consiste

en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior, analizando los escenarios. En la

etapa 4, a diferencia de la etapa 3, se busca balancear la cartera de negocios de la empresa,

se analizan y evalúan negocios pertenecientes a diversas industrias con el objeto de disminuir

el riesgo manteniendo o aumentando la rentabilidad. El objetivo del planeamiento de la etapa 4

es tener a largo plazo una cartera de negocios balanceada, compuesta por una familia de

negocios en cada lugar de la matriz.

3.4.ETAPA 4: PLANEAMIENTO DINÁMICO, MULTIDIMENSIONAL Y

CREATIVO

El planeamiento en la etapa 4 tiene las características de etapa 3 en cuanto a dinámico y

multidimensional, pero además es creativo, y no opera a partir de una estrategia convencional.

Sus esfuerzos están dirigidos hacia el descubrimiento de nuevas maneras de definir y

satisfacer las necesidades del cliente, nuevos métodos para competir con mayor eficacia,

nuevos productos o servicios, nuevas concepciones estratégicas en general. Las estrategias a

veces son sorpresivas; con frecuencia, la competencia no llega a preverlas, o las reconoce

como una amenaza cuando han cumplido su cometido. El planeamiento en la etapa 4 consiste

en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior, analizando los escenarios. En la

etapa 4, a diferencia de la etapa 3, se busca balancear la cartera de negocios de la empresa,

se analizan y evalúan negocios pertenecientes a diversas industrias con el objeto de disminuir

el riesgo manteniendo o aumentando la rentabilidad. El objetivo del planeamiento de la etapa 4

12

es tener a largo plazo una cartera de negocios balanceada, compuesta por una familia de

negocios en cada lugar de la matriz.

3.5.ETAPA 5: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Esta quinta etapa en la evolución de los sistemas de planeamiento coincide con la aparición de

una nueva escuela en la administración general. La administración estratégica amalgama el

planeamiento estratégico y la administración en un único proceso. El planeamiento estratégico

ya no se realiza solo una vez al año, apresuradamente, para responder a presiones y

urgencias, para luego quedar archivado, sino que es inseparable del sistema de administración

propiamente dicho. En el modelo de administración estratégica, el concepto que tiene mayor

importancia para la organización es el de estrategia. El poder de la estrategia es muy grande;

es la que marca el rumbo de toda la empresa; una estrategia poco clara o no apta llevará a la

organización a su desaparición; en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida para

todos los miembros de la organización llevará a ésta a un éxito seguro. Lo que marca la

diferencia entre una empresa de la etapa 5 y las anteriores no es la complejidad de sus

técnicas de planeamiento, sino la dedicación y profundidad con que los planes estratégicos

están inmersos en toda la organización y ligados a la toma de decisiones operativas.

Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe todos los pasos de la organización,

y en función de ella se adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la

organización.

4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

13

Una estrategia competitiva se define como el desarrollo de una amplia formula de cómo la

empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para

alcanzar tales objetivos.

La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está

esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.

4.1.MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER (DIAMANTE DE

PORTER)

Es un modelo que permite analizar cualquier empresa en términos de rentabilidad, con el fin de

evaluar el valor y la proyección futura de empresas que operan en un determinado sector. Fue

desarrollado por el economista y profesor de la Harvard Business School Michael Porter en

1979 y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos

o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

El siguiente grafico muestra las 5 fuerzas, y como se relacionan entre sí:

4.1.1. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES

14

Se refiere a la capacidad que existe en el sector para negociar con los clientes. Por

ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque

tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa

farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto.

4.1.2. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS COMPRADORES

Se refiere a la capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente

alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad

de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

4.1.3. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Esto hará que se intensifique la competencia entre empresas. Esto puede enfrentar con

tecnología de punta y conocimientos alternativos especializados, la sólida lealtad del

cliente, la falta de acceso a la materia prima, la falta de canales de distribución, etc.

4.1.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La presencia de los productos sustitutos establece un tope en el precio a cobrar antes que

los consumidores opten por el producto sustituto. La presión competitiva de los productos

sustitutos aumenta cuando el precio de los productos sustitutos disminuye y los costos de

los consumidores bajan por cambiar otros productos.

4.1.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las

cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector:

cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y

viceversa.

4.2.BARRERAS DE ENTRADAS COMPETITIVAS

15

Ante estas fuerzas se construía, a manera de defensa, barreras de entrada que podían usarse

para crearle a la empresa una ventaja competitiva. Porter identifico las siguientes 6 barreras:

4.2.1. ECONOMÍAS DE ESCALA

Debido a un alto volumen de productos, se puede reducir el costo unitario de dicho

producto. Esto se realiza para dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos.

4.2.2. DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

Las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes. Esto

puede ser debido a la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o

sencillamente por ser el primero en el sector. (Ejemplo: Inca Kola).

4.2.3. REQUISITOS DE CAPITAL

Considera que si la empresa tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición

competitiva frente a competidores más pequeños, lo cual le permitirá, en términos

financieros, sobrevivir más tiempo que éstos.

4.2.4. COSTOS CAMBIANTES

Los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Pueden

incluir los costos de reentrenamiento del empleado, de nuevo equipo auxiliar, el tiempo

para probar y calificar una nueva fuente, necesidad de ayuda técnica y el rediseño del

producto.

4.2.5. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

16

Los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus

productos mediante reducción de precios, compartir costos de promoción del distribuidor,

comprometerse en mayores esfuerzos promociónales en el punto de venta, etc. lo que

reducirá las utilidades de la compañía entrante.

4.2.6. POLÍTICA GUBERNAMENTAL

Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos

competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,

normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad

de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica

y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de

potenciales contrincantes.(Ejemplo: Textilería Peruana VS. Textilería China).

5. TEORÍA Z

17

Llamada La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la

de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad

de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por

William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al contrastar su

teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las

empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que

tienen una nueva cultura, la cultura Z.  Esta nueva cultura Z está llena de características poco

aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características

comunes a las de las compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al

trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por

ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo

de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas

aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir

mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista

en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi

considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los

empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten,

define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de

una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de

pertenencia  que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales,

con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.

5.1.PRINCIPIOS FUANDAMENTALES

18

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

o Confianza

o Atención a las relaciones humanas

o Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

5.2.¿CÓMO DESARROLLARLA EN LA EMPRESA?

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una

empresa Z:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los

participantes en la transformación.

2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.

3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección

a tomar.

4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.

5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.

6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.

7.- Participar al sindicato en el proceso.

8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.

9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.

10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11.- Implementación final hasta este punto.

12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.

19

13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los

aspectos de la vida social y familiar de estos.

5.3.METAS COMUNES

Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción

por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar

el rendimiento en el trabajo 

Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto

cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación de

una cultura Z, en Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos

y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas.  Nada es bueno si se lleva al

extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto.

5.4.CARACTERÍSTICAS ESTUDIADAS POR OUCHI

Mediante el siguiente se cuadro de puede apreciar las características principales de las

empresas de Tipo A, Tipo J y Tipo Z

Tipo A

(Americana)Tipo Z

Tipo J

(Japonesa)

Empleo de corto plazo Empleo de largo plazo Empleo de por vida

Carreras especializadasCarreras medianamente especializadas

Carreras no especializadas

Mecanismos explícitos de control

Mecanismos implícitos e informales de control con medición explícita formalizada

Mecanismos implícitos de control

Toma de decisiones individuales

Toma de decisiones mediante consenso

Toma de decisiones colectiva

Responsabilidad individual

Responsabilidad colectiva Responsabilidad colectiva

Interés en el trabajador solo hasta que cumpla el objetivo

Preocupación por el trabajador, incluyendo su familia y pensando en ella

Preocupación por el trabajador, incluyendo su familia y pensando en ella

5.5.RELACIONES CON ALGUNOS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

20

La Teoría Z podría compararse con el Enfoque Humanístico y el Enfoque del Comportamiento

de la Administración.

En el Enfoque Humanístico hay similitudes en cuanto al trabajo en equipo, el énfasis en las

personas y sus relaciones, la autonomía del trabajador, la confianza y la sociabilidad.

Por otra parte en el Enfoque del Comportamiento se puede comparar con la Teoría Y de

Douglas Mc Gregor y el Sistema Consultivo y Participativo de Rensis Likert.

6. GLOBALIZACIÓN

21

Es la tendencia de los mercados y las empresas a extenderse alcanzando una dimensión

mundial que sobrepasa las fronteras nacionales. La globalización existe no solo cuando hay

intercambios a nivel internacional, sino también se trata de una fuerte interconexión o

interrelación entre los mercados. Es decir, un acontecimiento significativo en cualquier

mercado del mundo tiene consecuencias inmediatas en todos los demás mercados. Pero

también mencionaremos que no todos los sectores productivos son globales y no todas las

empresas adoptan estrategias globales, siempre hay lugares donde la globalización no llega.

La globalización actual está determinada por dos variables:

- Una de carácter cultural y tecnológico (la era de lo digital y de Internet)

- Una de carácter financiero (libertad absoluta del movimiento del dinero a través de las

fronteras, libertad de movimiento de bienes y servicios, libertad de movimiento de persona y

trabajadores).

6.1.EL INICIO DE LA GLOBALIZACIÓN

El fenómeno de la globalización comienza a darse en nuestro siglo, después de la segunda

guerra mundial, se desarrolla en la década del 80 y alcanza su momento en los años 90. La

base de este proceso es claramente tecnológica y se ha manifestado en los últimos treinta

años a través de una revolución sin precedentes en las comunicaciones mundiales, acelerando

el intercambio de información entre los pueblos de distintas latitudes.

6.2.CAUSAS DE LA GLOBALIZACIÓN

6.2.1. LA FLEXIBILIDAD PRODUCTIVA

Las empresas producen modelo diferenciado utilizando las mismas maquinarias y

también pueden componer productos y servicios muy diferenciados. La consecuencia

es que la producción puede adaptarse a exigencias diferenciadas de una manera

muy rápida y casi sin costos adicionales, por lo tanto resulta muy fácil satisfacer

necesidades de los consumidores en cualquier parte del mundo.

6.2.2. LA DESMATERIALIZACIÓN Y LA TERCERIZACIÓN

22

Los intercambios de intangibles están creciendo mucho: las informaciones pueden

circular muy rápida y fácilmente, gracias al uso de protocolos estándares de

transmisión de las informaciones.

6.2.3. LA ACELERACIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

El proceso de innovación se ha acelerado considerablemente en los últimos años. Si

en un tiempo un empresario descubría algo, en un primer momento producirá para su

país y después para el resto del mundo. Hoy en día si un empresario se demora en

vender su producto al resto del mundo, otro productor lo produce y comercializa un

producto muy parecido y lo gana sobre su mismo mercado. La innovación es tan

rápida que los mismos productos ya tienen que nacer globales.

6.2.4. EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE LOS TRANSPORTES Y LAS

COMUNICACIONES

Ahora se puede llegar más rápido a cualquier mercado y por lo tanto el escenario es

muy amplio.

6.3.VENTAJAS DE LA GLOBALIZACIÓN

6.3.1. REDUCCIÓN DE COSTOS

La globalización puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:

• Economía de escala: se pueden realizar aunando la producción u otras actividades

para dos o más países.

• Costo más bajo de factores: se pueden lograr llevando la manufactura u otras

actividades a países de bajos costos.

• Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se fabrican,

de muchos modelos locales a unos pocos globales.

• Flexibilidad: se puede explotar pasando la producción de un sitio a otro en breve

plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un momento dado.

• Aumento de poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la producción

entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países, se aumenta grandemente

el poder negociador de una compañía con los proveedores, los trabajadores y los

gobiernos.

23

6.3.2. CALIDAD MEJORADA DE PRODUCTOS Y PROGRAMAS

La concentración en un número menor de productos y programas, en lugar de los muchos

productos y programas que son típicos de una estrategia multifocal, puede mejorar la

calidad tanto de los productos como de los programas.

6.3.3. MAYOR PREFERENCIA DE LOS CLIENTES

La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento globales aumentan la preferencia de la

clientela mediante el refuerzo.

6.3.4. MAYOR EFICACIA COMPETITIVA

Una estrategia global ofrece más puntos de ataque y contraataque contra los

competidores.

6.3.5. MERCADOS VASTOS

Es posible beneficiarse de mercados cada vez más vastos en todo el mundo y tener

mayor acceso a los flujos de capital y a la tecnología, y beneficiarse de importaciones más

baratas y mercados de exportación más amplios. Pero los mercados no garantizan

necesariamente que la mayor eficiencia beneficiará a todos. Los países deben estar

dispuestos a adoptar las políticas necesarias y, en el caso de los países más pobres,

posiblemente necesiten el respaldo de la comunidad internacional a tal efecto.

6.3.6. MAYORES POSIBILIDADES

Para que las economías desarrolladas mejoren su eficiencia y su productividad y permite

a las economías en vías de desarrollo mejorar el nivel de vida de su población.

6.3.7. MAYOR EMPLEO

Se van a crear muchas nuevas empresas de generación de valor que crearán empleo

según el conocimiento de las personas. La globalización implica adaptarse a nuevos

criterios de división del trabajo.

6.4.DESVENTAJAS DE LA GLOBALIZACIÓN

6.4.1. BARRERA ENTRE EL RICO Y EL POBRE

24

Es un hecho también que la globalización no está evolucionando equitativamente y no

están siendo buenas todas sus consecuencias. Para muchos, está ampliando las

desigualdades mundiales y empeorando la suerte de los marginados, cada vez los

pobres son más pobres y los ricos son más ricos. Los beneficios del crecimiento

económico no han sido distribuidos equitativamente; las rentas de las clases medias y

obreras se han estancado e incluso caído, mientras que los ingresos de los empresarios,

directivos, inversores, se han disparado gracias a las retribuciones salariales, bonos,

opciones sobre acciones y ganancias en bolsa.

6.4.2. CONTRIBUYE A LA DEGRADACIÓN AMBIENTAL

La globalización mundial trajo un gran desarrollo a empresas que adoptan la era global,

pero también han causado un gran contaminación ambiental, no podemos negar que la

globalización tiene el sello de los EE.UU., pero casualmente este país es uno de los

países que contamina mas el ambiente en el mundo, debido a sus grandes plantas de

fabricas y a sus innumerables empresas manufactureras. En este proceso, contradictorio

en sus manifestaciones y efectos, el debate sobre el ambiente ha tenido un papel

fundamental. Desde la aparición de las primeras críticas a la industrialización por sus

efectos nocivos sobre la naturaleza y el ambiente en general, no se ha dejado de discutir

acerca del valor que tiene la preservación y conservación de los recursos naturales

renovables y no renovables con que cuenta el planeta, así como de la influencia de estos

recursos en la calidad de vida de la población.

6.5.PRINCIPALES COMPONENTES DE FENÓMENO DE LA

GLOBALIZACIÓN

La proximidad de todos los stakeholders.

La ubicación e integración de las operaciones, tendencia a llevar las operaciones de

una organización varios países.

Nuevas actitudes, se ha pasado de la producción en masas de principios de siglo, a los

negocios globalizados.

6.6.PRINCIPALES FUERZAS QUE DAN FORMA AL COMERCIO MUNDIAL

6.6.1. LAS ALIANZAS COMERCIALES REGIONALES

25

Si hacia 1980 veíamos como algunos países mantenían competencias económicas como

EE.UU. y Japón, ahora vemos que las tendencias actuales son convenios comerciales entre

países, tal es el caso de las grandes alianzas comerciales (UNION EUROPEA, ALCA,

MERCOSUR, entre otros) que de esta forma buscan el desarrollo de sus países.

6.6.2. ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO

Origen: Se formó en 1995 como evolución del GATT surgido luego de 2da. Guerra Mundial.

Única organización mundial que se ocupa de reglas de comercio entre naciones, se ocupa de

acuerdos comerciales negociados y ratificados por mayoría de naciones que comercian en el

mundo

6.6.3. TRATADOS DE LIBRE COMERCIO

Es un acuerdo entre dos o más países cuyo objetivo principal es establecer reglas comunes

para normar la relación comercial entre ellos. Un TLC busca crear una zona de libre comercio

entre los países que son parte del mismo. Los TLC son instrumentos bilaterales o

multilaterales de política exterior que los países utilizan para consolidar y ampliar el acceso de

sus productos y eliminar barreras arancelarias y no arancelarias. Entre los principales temas

del TLC se encuentran:

Acceso al mercado. esto tiene que ver con la capacidad de los países de ingresar sus

productos a mercados extranjeros, ante la ausencia de un TLC se puede ver

restringido por barreras arancelarias y no arancelarias.

Barreras comerciales. se refiere a mecanismos de protección que utilizan los

gobiernos para reducir los incentivos para importar.

Barreras arancelarias. restricciones al comercio exterior que se traduce en un alza en

los derechos arancelarios u otros de tipo cuantitativo.

Barrera no arancelarias, medida cuantitativa a la importación y medido de protección

al comercio nacional.

6.7.TIPOS DE ORGANIZACIONES GLOBALES

6.7.1. EMPRESAS MULTINACIONALES

26

Son empresas que mantienen operaciones importantes en varios países pero son dirigidas

centralmente por una matriz ubicada en país de origen (Ejemplo: Sony); organizaciones que

adoptan una perspectiva mundial sobre clientes, servicios y productos y que posee una

filosofía global para realización de negocios. Este modelo de organización que comprende a

las subsidiarias de cada país, donde una empresa hace negocios y el control final lo ejerce la

empresa matriz, son sociedades de gran tamaño que tiene operaciones y divisiones en

diversos países, pero que está controlada desde una oficina central.

6.7.2. EMPRESAS TRANSNACIONALES

Son empresas que mantienen operaciones importantes en varios países pero con direcciones

descentralizadas en cada país (Ejemplo: Nestlé); también hay modelos de organización que se

caracterizan por la centralización de ciertas funciones en lugares donde se logran mejor las

economías de costos. Para las otras funciones se apoya en las subsidiarias nacionales a fin de

facilitar la mayor capacidad de respuesta local. Fomenta las comunicaciones entre subsidiarios

para permitir la transferencia de pericia y habilidades tecnológicas.

6.7.3. ORGANIZACIONES SIN FRONTERAS

Suprimen barreras geográficas por considerarlas artificiales (Ejemplo IBM)

6.7.4. EMPRESAS Y ALIANZAS:

Franquicias.- Una organización matriz (franquiciante) otorga a otras compañías o individuos

(franquíciatarios), la concesión para usar su marca registrada a fin de producir y vender sus

bienes o servicios.

Venta a una organización extranjera de los derechos de usar una marca y de los

conocimientos operativos, a cambio de un pago total y una participación en las utilidades.

Alianzas estratégicas.- Sociedades entre la organización de un país y otra organización

foránea en las que las partes comparten recursos y conocimientos para desarrollar productos

nuevos o construir instalaciones fabriles

Relación formal creada entre organizaciones independientes con el objetivo de perseguir

metas mutuas, en conjunto.

Combinación de los recursos humanos y materiales de varias empresas, para el cumplimiento

de metas comunes

Acuerdo por el que los administradores se reúnen o comparten los recursos y conocimientos

de su organización, con unas empresas foráneas y ambas comparten las recompensas y los

riesgos de iniciar una nueva empresa.27

Joint Ventures.- Tipo de empresa mediante la cual empresas nacionales y extranjeras

comparten el costo de desarrollar productos nuevos o construir instalaciones para producir en

el país extranjero.

El Joint Venture, es también conocido como empresa de riesgo compartido, empresa con

participación, empresa conjunta o co-inversión de riesgo.

Es una forma de cooperación empresarial en un contexto competitivo que actúa como una

"asociación empresarial estratégica" entre dos o más empresas nacionales y/o extranjeras,

que mediante la integración, interacción y complementariedad de sus actividades y recursos

buscan alcanzar propósitos comunes.

Ejemplo: Hewlett Packard tiene joint ventures con proveedores de componentes de equipos

en todo el mundo.

Ventajas:

En algunos casos es la única forma de superar barreras legales que impiden a

extranjeros ser dueños de empresas en el territorio.

La empresa conjunta permite reunir conocimientos tecnológicos y compartir gastos y

riesgos de investigaciones que podrían no producir bienes comerciables.

7. REINGENIERÍA

CIERTOS CONCEPTOS A TOMAR EN CUENTA:

PROCESOS; Sucesión de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de

una forma definida, y que llevan al cumplimiento de un objetivo.

28

SISTEMA; Conjunto de elementos o componentes interrelacionados e inter actuantes entre sí

que conforman un todo unificado.

7.1.ORÍGEN

La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las

empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías niponas.

Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la "mejora continua" logrando

de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones

occidentales. Así dadas las circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas

era dar un salto que las re-posicionará frente a sus competidores. Era menester destruir los

viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica de

nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las más expuestas

de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no

satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseño como

de producción eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses,

además de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba

con sus rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una forma

de dar alcance a los competidores.

7.2.CONCEPTO

Antes de todo la reingeniería debe conceptualizarse filosóficamente como una rotura o un

cambio de los paradigmas vigentes de la empresa, ya que se debe de borrar del mapa los

viejos conceptos reemplazándolas por nuevas y revolucionarias ideas.

El primer aspecto que debemos entender es que la reingeniería constituye una recreación o

reconfiguración de los procesos y actividades de la empresa, lo cual implica de manera radical

volver a crear los sistemas de la compañía con la finalidad de lograr incrementos significativos

respecto a rentabilidad, productividad y calidad; lo cual implica la obtención de ventajas

competitivas.

En la reingeniería de procesos si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente

controlados y superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben

insumir altas sumas monetarias.

Finalmente tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja competitiva

absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a las empresas que estando por detrás de otras

dan un salto competitivo que le permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a aquellas.

29

Pero también tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus

procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer más defendible su posición en el

mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías.

7.3.OBJETIVOS

1. Mayores beneficios económicos debidos tantos a la reducción de costes asociados

al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.

2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora

de la calidad del producto/servicio.

3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y

tareas.

4. Mayor conocimiento y control de los procesos.

5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales.

6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.

7.4.¿CUÁNDO LA APLICAMOS?

En empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen más remedio que

asumir el riesgo de una reingeniería.

En empresas que todavía no se encuentran con ningún problema de importancia, pero

detectan demandas cambiantes o cambios económicos drásticos.

En empresas que se encuentran en óptimas condiciones y emprenden la reingeniería

como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y aumentar sus

mercados frente a la competencia.

7.5.METODOLOGÍA PARA SU APLICACIÓN

1. CREACIÓN DEL EQUIPO GLOBAL DEL PROYECTO

Este será el equipo que liderará la transformación de la organización y en el que debe

estar implicada la alta dirección.

30

Una de las funciones importantes de este comité es definir la visión del proyecto, es decir

qué resultados esperan del proyecto para así definir indicadores claros para analizar el

progreso del proyecto.

2. DEFINIR EL MAPA DE PROCESOS DE LA COMPAÑÍA ANALIZANDO LOS PROCESOS

CLAVE (Es decir los que más impacto tienen sobre los resultados de la organización)

El mapa de procesos nos sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya que este

es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos.

Debido a que los recursos son esencialmente limitados, en un proyecto como este,

priorizar en los procesos más importantes es definitivo para el éxito del proyecto, para ello

en primer lugar es necesario identificar cuáles son los Factores Críticos de Éxito (FCEs) de

la organización, es decir, los elementos que definen el éxito de la organización.

3. RELACIONAR LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA Y LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS CON LOS INDICADORES DE LOS PROCESOS

En un proyecto como este, es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos

uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estratégicos de la compañía.

Esta relación causa efecto que se puede desarrollar con herramientas como el mapa

estratégico del Cuadro de Mando Integral es clave para conseguir el éxito de la

organización. También es muy importante para definir los indicadores objetivo, es decir, los

objetivos y la visión que definimos para cada uno de los procesos y que nos servirán para

focalizar los esfuerzos tanto en la reingeniería como en la mejora continua.

Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso de mejora continua

y reingeniería ya que si no sabemos dónde queremos llegar difícilmente escojamos bien el

camino.

4. CREACIÓN DE EQUIPOS PARA CADA UNO DE LOS PROCESOS DEFINIENDO EL

LÍDER DEL PROCESO

Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la

involucración máxima de todas las personas con la formación y comunicación interna.

Además, la definición de líder del proceso –de una manera colaborativa así como los

indicadores de los procesos será muy importante.

31

5. REINGENIERÍA DE PROCESOS

Para afrontar la reingeniería de procesos existen metodologías que se escapan de los

contenidos del presente artículo pero básicamente se basan en cinco conceptos:

- Metodología sólida y contrastada para el desarrollo e implantación de la

reingeniería.

- El conocimiento de los procesos de los integrantes de la organización.

- Las mejores prácticas habitualmente aportadas por consultores externos a la

organización.

- Los sistemas de información que soporten los nuevos procesos.

- Una visión global de los procesos que consigue no sólo optimizar los procesos de

una manera local sino de manera global.

6. MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS, EMPLEANDO LAS TÉCNICAS

ESPECÍFICAS.

Tras haber hecho la reingeniería, se está en disposición de empezar con el proceso de

mejora continua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a nuevas reingenierías.

Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo PDCA

(Planificar,

Hacer, Controlar, Corregir) empleando distintas herramientas como Seis Sigma, diagramas

de flujo.

7. SEGUIMIENTO Y CONTROL.

Aunque está implícito dentro de los conceptos de mejora continua, es importante destacar

que un proyecto de este perfil llevará a un continuo trabajo de seguimiento y control de los

procesos para conseguir su optimización y control.

Es importante destacar la diferencia entre la reingeniería y la gestión de procesos.

7.6.VENTAJAS

Un proyecto de reingeniería aporta un BENEFICIO RADICAL a los procesos y por tanto a los

resultados empresariales.

Para la reingeniería lo importante es CÓMO CAMBIAR. Por tanto, se deben analizar los

modelos básicos de trabajo para que sean renovados. La reingeniería está llegando al punto

de ser considerada como la manera de:

32

Reducir los costos.

Llegar a tiempo al mercado.

Incrementar la satisfacción de clientes.

Incrementar con solidez las ventas.

Aumentar las utilidades.

Aumentar la satisfacción de los empleados.

Perdurar en el mercado mediante “La mejora continua”.

8. SEIS SIGMA

Es una metodología de mejora de procesos, consigue reducir o eliminar los defectos o fallas en

la entrega de un producto o servicio al cliente.

8.1.ANTECEDENTES

33

Es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxitos desarrollados después de la

segunda guerra mundial.

8.2.SITUACIÓN ACTUAL

Seis Sigma ha ido evolucionando; aunque nació en las empresas del sector industrial,

muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.

8.3.PROCESO

Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

8.3.1. D (DEFINIR)

Se identifican los posibles proyectos, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la

inadecuada utilización de recursos.

8.3.2. M (MEDIR)

Consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las

características clave del producto y los parámetros que afectan al funcionamiento del proceso.

8.3.3. A (ANALIZAR)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos.

8.3.4. I (MEJORA)

El equipo trata de determinar la relación causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el

funcionamiento del proceso.

8.3.5. C (CONTROLAR)

Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido

mediante el proyecto se mantenga una vez que hayan implementado los cambios.

9. CONCLUSIONES

El proceso evolutivo del CRUCE DE OLAS, nos muestra que a través del tiempo el progreso

humano favoreció la organización en la que el hombre y la máquina pueden interactuar, teniendo

en cuenta a manera de visión que el hombre debe controlar a la máquina y no viceversa.

34

En conclusión la ESTRATEGIA COMPETITIVA consiste en la relación entre la empresa y su medio

ambiente en una constante competencia en su mercado al igual que en su contexto nacional e

internacional. A su vez la ESTRATEGIA COMPETITIVA requiere aplicar el modelo de las cinco

fuerzas de Porter para poder ser analizada en su totalidad; reflejando en si datos como la

competencia de la empresa, el desarrollo de sus competidores en nuevos mercados, aparición de

nuevos productos sustitutos y por último la intervención de sus proveedores y consumidores.

La TEORÍA Z, de W. OUCHI, analiza a los dos tipos de empresa (AyJ) y evalúa sus características

llegando a un mejoramiento de dichas teorías “X” y “Y” enfocándose básicamente en el lado

humano de los trabajadores; donde cree conveniente poner mayor interés y énfasis en ellos para

lograr una mejor productividad y trascender en el tiempo.

La EVOLUCIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO demuestra claramente las soluciones a

los problemas de administración en los últimos años y una clara relación con el enfoque Neoclásico

de la administración donde el diagnóstico se ve reflejado en la creatividad y desarrollo de las

últimas etapas del planeamiento estratégico.

Se concluye que la GLOBALIZACIÓN, ha permitido que las personas tengan una relación entre sí

a nivel mundial, la cual va a mejorar sus condiciones de vida a través de los intercambios

comerciantes existentes.

En conclusión, LA REINGENIERIA es una herramienta que nos permite como ya ha sido indicado

reestructurar la empresa de manera tal que nos permite obtener ventajas competitivas respecto a

la competencia y mediante la mejora continua permanecer en una posición expectante en el

mercado.

10. BIBLIOGRAFÍA

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http://www.navactiva.com/es/descargas/pdf/acal/reingenieria_procesos.pdf

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