UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTADIRECCIN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADOMAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOSCURSO: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSCAPITULO 9

Mondy, R. y Noe, R. (2005). Administracin de RecursosHumanos. 9na. Edicin. Mxico: Pearson Educacin de Mxico,S.A. de C.V.

Compilacin con Fines Acadmicos y se respetan los Derechos deautor.

Compensaciny prestaciones

OBJETIVOS BEL CAPTULOAl concluir este captulo, usted deber sercapaz de:

Analizar si los ejecutivos de alto nivelreciben una remuneracin excesiva.

Describir las diversas formas decompensacin.

Explicar el concepto de equidad en lacompensacin econmica.

Identificar los factores determinantesde la compensacin econmicaindividual.

Describir a la organizacincomo un factor determinantede la compensacin econmica.

Dscrribir-los-factores-que-se-deben__tomar en cuenta cuando el mercadolaboral es un factor determinantede la compensacin econmica.

Explicar cmo el puesto es un factordeterminante de la compensacineconmica.

Describir el establecimiento del valormonetario de los puestos.

Identificar los factores relacionados ccel empleado que son esenciales paradeterminar la compensacin econmic

Explicar la compensacin para grupoespeciales.

Explicar cmo se determinala compensacin de ejecutivosy los tipos de esta compensacin.

CAPTULOCompensacin

ARH EN accin:Se les paga demasiado a los ejecutivos?

OBJETIVO

Durante la dcada pasada, el aumento de la compensacin deejecutivos ha sido verdaderamente rpido. Una encuesta realizadaentre corporaciones que cotizan en bolsa descubri que elpaquete completo de remuneraciones de los directivos se increment en 537 porciento durante la dcada de los 90, en tanto que en las 500 empresas de

Standard & Poor's aument en 297 por ciento y las utilidades el 116 por ciento durante el mismoperiodo. El salario de los trabajadores aument slo el 32 por ciento. 1

Aunque los paquetes de remuneraciones disminuyeron en 2002, el director general promedio recibi7.4 millones de dlares. Alfred Lerner, ex presidente de MBNA Corporation, obtuvo opciones de comprade acciones con un valor de 194.9 millones de dlares, convirtindolo en el ejecutivo mejor pagado. En elsegundo lugar, Jeffrey C. Barbakow, de Tenet Healthcare Corporation, ejerci opciones con una gananciade 111.1 millones de dlares. An con la disminucin de las remuneraciones de los ejecutivos durante losdos ltimos aos, los directores generales todava ganan 200 veces ms que el trabajador promedio. 2

La ampliacin de operaciones de las empresas de bsqueda de ejecutivos, la legislacin quefomenta las opciones de compra de acciones yun mercado de-valoresen auge se han-combinadopara incrementar la remuneracin de los directivos. Empresas ms sofisticadas de bsqueda, ayudarona los ejecutivos a cambiarse a otras empresas y esta movilidad ha contribuido a la comerciabilidad delos ejecutivos. Considere que en 1 -980,1 d cada14 de-las-850-empresasmsgrandescontr-at-a-undirector general proveniente del exterior de la empresa; para 1996, esta proporcin era de 1 de cada 3.3

_Engeneral, los accionistas no cuestionan la elevadacompensacin de los ejecutivos cuandosu empresa es rentable. De hecho, por lo regular consideran que es esencial remunerarlos con un sueldoelevado para retenerlos. Sin embargo, Cul debe ser la actitud cuando las cosas no funcionan en laempresa del ejecutivo? Durante la administracin de su presidente Michael Armstrong, AT&T Corporationperdi 6.8 mil millones de dlares en el 2001, por debajo de los ingresos de 4.1 mil millones de dlaresdel ao anterior. Adems, las acciones de la empresa en el 2001 cayeron el 28 por ciento en relacin consus alzas de enero. Qu tipo de bono u opciones de compra de acciones debe recibir este ejecutivo?A pesar de la crisis, el comit de compensacin de AT&T proporcion a Michael Armstrong un paquetede remuneraciones que sumaba un total de 21 millones de dlares, incluyendo opciones de compra deacciones con un valor de 12.2 millones de dlares. 4 ste es un ejemplo excelente de por qu muchosgrupos de inters ven ahora la remuneracin de los ejecutivos, sobre todo el de los directores generales,con escepticismo. Aunque los accionistas y los empleados comunes mostraron poca oposicin a las

Analizar si los ejecutivosde alto nivel reciben unaremuneracin excesiva.

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remuneraciones "astronmicas" de los ejecutivos durante el prolongado mercado alcista, el estado denimo cambi con el descenso del mercado y la serie de escndalos corporativos. En una encuesta recienHarris Poli descubri que el 87 por ciento de los encuestados consider que los ejecutivos se habanenriquecido a expensas de los trabajadores y con esa misma calificacin el 87 por ciento considerabaque los ejecutivos reciban ms de lo que se merecan. 5 La necesidad de tomar decisiones de compen-sacin racionales parece imperante, sobre todo desde la quiebra de Enron y otras empresas, en lasque los ejecutivos se embolsaron enormes sumas en transacciones supuestamente sospechosas.

Los directivos muestran ahora un nuevo grado de conservadurismo, pues saben que tendrn que jusficar sus decisiones de compensacin. Y, quiz viendo lo que algunos empleados escriben en la pared,gunos ejecutivos han devuelto un monto considerable de sus sueldos. Incluso el presidente de una empresexitosa, Richard D. Kinder, cofundador de Kinder Morgan, Inc., trabaja por un dlar al ao a pesar del hectde que su empresa produjo un rendimiento total en tres aos del 113 por ciento para los accionistas. 6

A travs de las empresas de Estados Unidos, las resoluciones judiciales con el objetivo de ponerfrer,o al sueldo de directores generales estn obteniendo victorias sin precedentes. 7 Y en el extranjerclos accionistas de GlaxoSmithKline PLC votaron recientemente para rechazar una propuesta queaumentara el paquete de compensacin de su presidente, J. P. Garnier, la ms reciente seal deindignacin por el pago de los ejecutivos se ha diseminado desde Estados Unidos hasta Europa. 8

Iniciamos este captulo considerando la pregunta de si los ejecutivcreciben una remuneracin excesiva. A continuacin, se describen las diversas formas de compensacin y explicamos el principio de equidad en 1compensacin econmica. Despus, analizamos los factores determinantede la compensacin econmica individual y se describe cmo influye la osganizacin en la compensacin econmica. Posteriormente, se analiza cmel mercado laboral y el puesto son factores que determinan la compensa

Compensacin econmica directa: cin econmica. Despus se explora cmo se determina el valor monetariEl pago que una persona recibe de los puestos. A continuacin, se describen los factores relacionados coen la forma de sueldos, salarios, el empleado que son esenciales para determinar la compensacin econbonosycomisiones.

mica. Por ltimo, consideramos la compensacin para grupos especialecmo se determina la compensacin de ejecutivos ylos tipos e esta coropensacion.

_ _ _La satisfaccin ue- una persona

y

p

g

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cales desafiantes ara la-alta- ereilcia- or ue_contiene_muchos-elementos_ _ r_oducerecibe del puesto o del ambiente psicolgico y/o fsico donde eltrabajo se lleva a cabo.

impacto trascendental en las metas estratgicas de una organizacin. La compensaci

TebWisdomVnculos de RN de la SHRMwww.shrm.org/hrlinks/default.aspEste sitio Web proporcionainformacin til conrespecto a lacompensacin.

OBJETIVODescribir las diversasformas de compensacin.

Compensacin: El total de todas las gratificacionesque se proporcionan a los emplea-dos a cambio de sus servicios.

Compensacin econmicaindirecta:Todas las gratificaciones econ-micas q no estn incluidas enla compensacin directa. Compensacin:-una-perspectiva-generaCompensacin no econmica: La administracin de la compensacin es una de las tareas de recursos humanos ms dif

es el total de los pagos que se proporcionan a los empleados a cambio de sus servicio:Los propsitos generales de proporcionar una compensacin son atraer, retener y motivsa los empleados. La figura 9.1 muestra los elementos de un programa de compensacitotal. La compensacin econmica directa es el pago que una persona recibe en la forrode sueldos, salarios, comisiones y bonos. La compensacin econmica indirecta (prestaciones) son todas las gratificaciones econmicas que no estn incluidas en la compensscin directa. Como podemos observar en la figura 9.1, esta forma de compensaciincluye una amplia variedad de pagos que el empleado recibe normalmente de manera indirecta.

La compensacin no econmica es la satisfaccin que una persona recibe del puesto del ambiente psicolgico y/o fsico donde el trabajo se lleva a cabo. Este aspecto de 1compensacin no econmica incluye factores tanto psicolgicos como fsicos que se encuentran en el ambiente laboral de la empresa.

CAPTULO NUEVE Compensacin 285

Figura 9.1 Elementos de unprograma de compensacin total

OBJETIVO

Explicar el conceptode equidad en lacompensacineconmica.

e

Equidad:- La percepcin que tienen los tra--

bajadores-de que reciben un tra-to equitativo,

Equidad interna:Pago a los empleados de acuer-do con los valores relativos desus puestos dentro de la mismaorganizacin.

Web

Wisdorn

Watson Wyatt

www.watsonwyatt.com

Sitio Web de una empresaconsultora en el rea dela compensacin y lasprestaciones.

Es imposible proporcio-nar un paquete salarial perfec-to. Sin embargo, con el finde garantizar que su sistema depagos sea eficaz y satisfaga lasnecesidades de los empleados,varias empresas permiten a supersonal adaptar su propio pa-quete de compensacin tantocomo sea posible tcnica, legal,econmica y organizacional-mente. 9 Analizamos la com-pensacin flexible (plan demen de remuneracin) en elsiguiente captulo.

Las diversas recompensasdescritas comprenden un sis-tema de compensacin total. His-tricamente, los profesionalesa cargo de la compensacin se

han centrado principalmente en la compensacin econmica y las prestaciones. Sin em-bargo, esto ha cambiado con el tiempo y en el ao 2000, el nfasis ampliado se reflej enel cambio de nombre de la organizacin profesional de este campo. La Asociacin deCompensacin Americana, como se mencion en el captulo 2, es ahora WorldatWork,la Asociacin Profesional de Compensacin, Prestaciones y Gratificaciones Totales. lo Estenuevo modelo incluye las caractersticas de la compensacin no econmica.

Cmo indica la figura 9.1, los pagos que reciben los empleados que participan enun programa de compensacin total se basan en muchos factores. Para seguir siendocompetitivas, las organizaciones recompensan con mayor frecuencia el desempeo delos empleados que influye en sus metas clave. Las personas tienen diferentes razones para -trabajar y el paquete de compensacin ms adecuado depende en gran medida de estasrazones. Cuando las personas se sienten muy presionadas porque deben proporcionaralimento, vivienda y vestido a sus famili_as,el dinero puede ser la gratificacin ms impor-tante. Sin embargo, algunas personas trabajan muchas horas diariamente, reciben un pagorelativamente escaso y an as, aman su trabajo porque es interesante o proporciona unambiente que satisface otras necesidades. En gran medida, la compensacin adecuadaest-en la-mentedel-r-eeeptorEstetipo-de-compensacin es-con_frecuencia, ms impor-tante que la compensacin econmica que se recibe en la forma de un cheque.

in--

Las organizaciones deben atraer, motivar y retener a los empleados competentes. Cornoel sistema de compensacin econmica de una empresa desempea un papel importanteen el logro de estas metas, las organizaciones deben esforzarse en lograr la equidad. Laequidad, en el contexto de la compensacin econmica, significa un trato salarial justopara los empleados. Como podemos ver, las empresas y los individuos consideran la jus-ticia desde varias perspectivas. En forma ideal, la compensacin deber ser imparcial pa-ra todas las partes interesadas y los empleados la percibirn de ese modo. No obstante,sta es una meta muy difcil de alcanzar. Al leer esta seccin, recuerde que los factoresno econmicos pueden modificar la percepcin de equidad de una persona.

La equidad externa existe cuando los empleados de una empresa reciben un salarioequiparable al de los trabajadores que desempean puestos similares en otras empresas. Lasencuestas salariales ayudan a las organizaciones a determinar el grado de equidad externaque est presente. La equidad interna existe cuando los empleados reciben un salario deacuerdo con la importancia relativa de sus puestos dentro de la misma organizacin. La evalua-cin de puestos es un medio importante para determinar la equidad interna. Una en-cuesta de Watson Wyatt realizada a 13,000 empleados estadounidenses descubri quela mayora de los encuestados se sentan insatisfechos con su percepcin tanto de laequidad externa (59 por ciento) como de la equidad interna (52 por ciento)."

AMBIENTE EXTERNOAMBIENTE INTERNO

CompensacinEconmica No econmica

Directa Indirecta (prestaciones) El puesto Ambiente laboralSueldos Prestaciones otorgadas por ley Variedad de Polticas slidasSalarios Seguridad social habilidades Empleados competentesComisiones Compensacin por desempleo Identidad Colegas agradablesBonos Compensacin de los trabajadores de las tareas Smbolos de prestigio

Incapacidad familiar y mdica Importancia adecuadosde las tareas Condiciones de trabajoPrestaciones voluntarias Autonoma Flexibilidad en el lugarPago por tiempo no laborado Retroalimentacin de trabajoAtencin mdica

Seguro de vida Horario de trabajo flexiblePlanes de retiro Semana laboral-reducidaPlanes de opcin de compra de acciones Compartir el puestopara empleados Compensacin flexible

Prestaciones de desempleo suplementarias TelecomunicacinServicios para los empleados Trabajo de tiempo parcialPago de primas Retiro modificadoPrestaciones nicas

Eqldd externa:Pago a los empleados a tasascomparables a las que se pagan

Iprpestos similares-en-otras Equ0^ad ^^ -a _GQ ^^^$a^^Q -econoempresas.

286 PA6TE CINCO Compensacin y prestaciones

La equidad de los empleados existe cuando las personas que desempean puestos similarespara la misma empresa reciben un pago relacionado con factores relacionados con los emplea-dos, corno el nivel de desempeo o la antigedad. La equidad de equipos es la equidad quese logra cuando los equipos reciben un pago con base en la productividad de su grupo. Los ni-veles de desempeo para los equipos, as corno para los individuos, se determinan por me-dio de sistemas de evaluacin del desempeo, analizados en el captulo 8.

La inequidad en cualquier categora puede ocasionar problemas relacionados con lamoral. Si los empleados sienten que su compensacin es injusta, pueden abandonar la em-presa. Un dao mayor para la empresa ocurre cuando los empleados deciden no abando-narla, sino quedarse y limitar sus esfuerzos. En cualquier caso, el desempeo general de laorganizacin se perjudica. Por ejemplo, con respecto a la equidad de los empleados, supongaque dos contadores de la misma empresa desempean trabajos similares y uno tiene clara-mente un mejor desempeo. Si ambos trabajadores -reciben incrementos de sueldo similares,no existe equidad de empleados y es probable que el empleado ms productivo se sienta des-contento. La mayora de los trabajadores se interesa en la equidad de salarios, tanto internacorno externa. Desde una perspectiva de las relaciones de los empleados, la equidad internade salarios puede ser ms importante simplemente porque los empleados tienen ms infor-macin sobre asuntos salariales dentro de sus propias organizaciones y usan esta informa-cin para tener una idea de la equidad. Por otro lado, una organizacin debe ser competitivaen el mercado laboral para seguir siendo viable. En un ambiente competitivo, y especial-mente para los empleados que trabajan con tecnologa de vanguardia, es evidente que elmercado es de primordial importancia. La experiencia de IBM confirma este argumento.

La antigua cultura de IBM era ms aparente en el gran nfasis que daba la empresa a laequidad interna sobre la equidad externa. En cualquier nivel salarial dado, los contadores,los ingenieros de desarrollo, los profesionales de RH, los programadores y los gerentes demanufactura reciban un salario equiparable dentro de la misma estructura salarial, sinimportar lo que revelaran los datos del mercado sobre las tendencias de cada familia de pues-tos. IBM estableci este enfoque durante la poca cuando dominaba virtualmente su in-dustria. El programa era slido en ese ambiente, ya que era dificil preocuparse demasiadopor la competitividad en la compensacin cuando la empresa era ms grande que sus sieterivales ms importantes juntos. El enfoque en la equidad interna tena sentido. Sin embargo,los tiempos han cambiado drsticamente y este modelo no podr sobrevivir en una nuevageneracin que vive bajo la constante presin de ganarle a una competencia implacable. 12

Factores determinantes de la-compensacineconmica individualLa teora de la compensacin nunca ha sido capaz de proporcionar una respuesta com -pletamente satisfactoria sobre el valor del servicio de una persona que desempea un tra-bajo. Aunque no hay un enfoque cientfico disponible, las organizaciones utilizan variosfactores relevantes para determinarel salario individual. Estos factores determinantes sepresentan en la figura 9.2. Histricamente, la organizacin, el mercado laboral, el puesto y elempleado han influido en el establecimiento de precios de los puestos y en la determina-cin final de la compensacin econmica de una persona. Estos factores siguen desempe-ando una funcin importante. Sin embargo, para ms y ms empresas de negocios, elmundo se ha convertido en el mercado. Conforme la economa global establece cada vezms el costo de la mano de obra, el mercado laboral global aumenta en importancia co-mo un factor determinante de la compensacin econmica individual. Con costos de ma-no de obra que representan un promedio mayor al 50 por ciento de las ventas, 13 es naturalque los empleadores abastezcan externamente un nmero creciente de funciones recu-rriendo a mano de obra extranjera ms barata. Como ejemplo, si usted solicita un servicioen su nieva computadora personal, puede terminar hablando con un tcnico experto dela India que gana un tercio del salario de un tcnico similar de Estados Unidos.

La organizacin como un factor deter i i h anttede la co pensacin econicaLos gerentes tienden a considerar la compensacin econmica como un gasto y tambincomo un activo. Es un gasto en el sentido de que refleja el costo de la mano de obra. En

Equidad de los empleados:Una condicin que existe cuandolas personas que desempeanpuestos similares para la mismaempresa reciben un pago relacio-nado con factores exclusivos delos empleados, como el nivelde desempeo o la antigedad.

Equidad de equipos:Equidad que se logra cuando losequipos reciben una gratifica-cin con base en la productivi-dad de su grupo.

OBJETIVOIdentificar los factoresdeterminantes de lacompensacin econmicaindividual.

Web WisdomInformacin sobresueldos y salarioswww.lir.msu.edu/hotlinks/hr.htmEste sitio Web ofrecevnculos a sitiosrelacionados coninformacin sobresueldos y salarios.

OBJETIVODescribir a la organizacincomo un factordeterminante de lacompensacin econmica.

Web WisdomWorldatWorkwww.woridatwork.orgEste sitio Web proporcionainformacin sobre laAsociacin Profesionalde Compensacin,Prestaciones yGratificaciones Totales.

CAPTULO NUEVE Compensacin 287

Figura 9.2 Principales factoresdeterminantes de la compensacineconmica individual

El mercado laboralEncuestas salarialesConvenienciaCosto de vidaSindicatos laboralesSociedadLa economaLegislacin

las industrias de servicios, los costos de la mano de obra representan ms del 50 por cientode todos los gastos. Sin embargo, la compensacin econmica es claramente un activocuando juega un papel decisivo en reclutar y contratar buenos empleados, motivarlos arealizar su mejor esfuerzo y permanecer en sus empleos. Una empresa que paga bienatrae a muchos solicitantes, lo que permite a la administracin elegir las habilidades ycompetencias que valora. Mantiene estas contrataciones de calidad al compartir en for-ma equitativa los frutos de su xito financiero, no slo entre el equipo de gerentes, sinotambin entre el personal operativo. 14 Los programas de compensacin reciben la aten-cin de la alta gerencia porque tienen el potencial de influir en las actitudes y el com-portamiento de los empleados que conducen a un mejor desempeo organizacional y ala_implementacin del plan estratgico de la empresa.

Polticas de compensacinPoltica de compensacin:

Una poltica de compensacin proporciona directrices generales para tomar decisionesLas polticas que proporcionan de remuneracin. Los empleados pueden percibir que las polticas de compensacin de

_

directrices_generales_pr tomar _ su empresa son justas y sin prejuicios, aunque otros pueden tener opiniones diferentes.decisiones de remuneracin. Por ejemplo, un estudi de plticas de crnp tsaoibde`scbr que 21 por ciento de

los trabajadores no exentos crean que las polticas de sus empleadores se aprovechabande ellos al exigirles trabajar fuera del lugar de trabajo acostumbrado y del horario labo-ral normal. Esta actitud es consecuencia de las horas de trabajo extras que son . factiblesdebido a los telfonos celulares, localizadores, laptops y otras herramientas que requiereel empleador y que pertenecen a un lugar de trabajo moderno y mvil. 15 El resultado deestas percepciones puede producir un efecto en la percepcin de justicia de los emplea-dos y ocasionar una productividad ms baja o mayor rotacin.

Con frecuencia una organizacin, formal o informalmente, establece polticas deLderes en sueldos: compensacin que determinan si sta ser un lder en sueldos, un seguidor de sueldos oOrganizaciones que pagan suel- se esforzar por mantener una posicin promedio en el mercado laboral.dos y salarios mayores que las Lderes en sueldos. Los lderes en sueldos son organizaciones que pagan sueldosempresas en remuneracin.

y salarios mayores que las empresas en competencia. Al usar esta estrategia, sienten quepodrn atraer a empleados productivos de excelente calidad y lograr as costos ms bajos

Tasa de mercado (corriente): de mano de obra por unidad. Las empresas con salarios altos atraen por lo general a msEl pago promedio que la mayo- solicitantes altamente calificados que las empresas con salarios bajos que operan en elra de los empleadores propor

mismo mercado laboral.ciona por el mismo puesto en un La tasa de mercado. La tasa de mercado, o tasa corriente, es el pago promedio querea o industria en particular.

la mayora de los empleadores proporciona por el mismo puesto en un rea o industria

288 PARTE CINCO Compensacin y prestaciones

en particular. Muchas organizaciones tienen una poltica que exige el pago de la tasa demercado. En este tipo de empresas, la administracin cree que puede emplear personalcalificado y an as seguir siendo competitiva al no tener que aumentar el precio de susbienes o servicios.Seguidores de sueldos. Las empresas que deciden pagar por debajo de la tasade mercado debido a una condicin econmica deficiente o a la creencia de que simple-mente no requieren empleados muy capacitados son seguidores de sueldos. Cuando lasorganizaciones siguen esta poltica, con frecuencia ocurren dificultades. Considere el ca-so de Trig Ekeland.

Tiig diriga una operacin agrcola grande, pero limitada econmicamente en Da-kota del Sur: Aunque no haba polticas formales establecidas, T rig acostumbrabapagar el sueldo ms bajo posible. Uno de sus mozos, Charlie Roberts,-reciba el sala-rio mnimo. Durante un periodo de tres semanas, Charlie arruin un ti actor; des-compuso una cosechadora en forma irreparable y rompi la transmisin de un ca-min de carga nuevo. Las acciones de Charlie incitaron a 7i ig a comentar ; "Charliees el empleado ms costoso que haya tenido alguna vez".

Como descubri Trig, pagar el salario ms bajo posible no le ahorr dinero sino queen realidad, la prctica fue bastante costosa. Adems de contratar trabajadores poco pro-ductivos, las organizaciones que son seguidoras de sueldos pueden tener una tasa de rota-cin elevada, ya que sus empleados ms calificados renuncian para ingresar a organizacionesque pagan sueldos ms altos. Algo igualmente importante es que, cuando los empleadosincompetentes o inconformes establecen contacto con los clientes, no proporcionan eltipo de servicio al cliente que la administracin desea. Si la administracin no da a susempleados un trato de primera clase, los clientes pueden sufrir tambin y sta no es lafrmula del xito para ninguna empresa.

Nivel organizacionalEl nivel organizacional en el que se toman las decisiones de compensacin tambin produ-ce un impacto en el salario. La alta gerencia, con frecuencia toma estas decisiones paragarantizar la congruencia. Sin embargo, en algunos casos, tiene ventajas tomar decisionesde pag en niveles inferiores donde existe mejor informacin con respecto al desem-peo de los empleados. Adems, la presin extrema para retener a los empleados con exce-lente desempeo puede anular el deseo de mantener la congruencia en la estructura depagos. Las organizaciones cada vez hacen ms excepciones justo por esta razn.

Polticas organizacionales-observado-que_las_encuestas_salariales,_eLanlisis_de._puest,_la_e^^aluaciil de_^u_e_sto

Hemosy el empleado participan en el establecimiento del salario bsico. Las consideracionespolticas pueden influir en estos factores de la siguiente manera:

e Los gerentes pueden hacer que su empresa parezca un lder en sueldosal concentrar su encuesta salarial en organizaciones que son seguidorasde sueldos.

e La eleccin que hace una empresa de los factores remunerativos para el plande evaluacin de puestos puede manipular el valor de ciertos puestos.

e Como se mencion en el captulo anterior, en ocasiones los gerentesdistorsionan en forma intencional las calificaciones de la evaluacin deldesempeo.

Las polticas organizacionales pueden destruir un sistema de compensacin slido y ob-jetivo. Los gerentes deben estar conscientes de este peligro y tomar las medidas adecuadas.

Capacidad de pagoLa evaluacin de la capacidad de pago de una organizacin es tambin un factor impor-tante para determinar los niveles salariales. Las empresas exitosas econmicamente tien-den a proporcionar una compensacin ms alta que el promedio. Sin embargo, la fortaleza

Seguidores de sueldos:Empresas que deciden pagarpor debajo de la tasa corrientedebido a una condicin econ-mica deficiente o a la creenciade que simplemente no requie-ren empleados muy capacitados.

CAPTULO NUEVE Compensacin 289

OBJETIVO

Describir los factoresque se deben tomar encuenta cuando el mercadolabora l es un factordeterminante de lacompensacin econmica.

econmica de una organizacin establece solamente el lmite superior de lo que pagar. Paradeterminar un margen salarial especfico, la administracin debe considerar otros factores.

El mercado laboral como un factor determinantede la compensacin econmicaLos empleados potenciales que se encuentran dentro del rea geogrfica donde se realizael reclutamiento integran el mercado laboral. Los mercados laborales para algunos puestosse extienden ms all de la ubicacin de las operaciones de una empresa. Por ejemplo,una empresa aeroespacial de Seattle puede interesarse en el mercado laboral de ingenie-ros de Fort Worth u Orlando, donde se ubican empresas competitivas. Los empleadosgernciales y profesionales se reclutan-con frecuencia en un rea geogrfica amplia. Dehecho, algunas empresas participan en el reclutamiento global de ciertas habilidades yejecutivos. El trabajo a distancia, que se analizar en el siguiente captulo, hace a un mer-cado laboral global factible para muchos puestos.

El salario para puestos similares en diferentes mercados laborales puede variar con-siderablemente. Por ejemplo, los puestos secretariales pueden pagar un salario prome-dio de 30,000 dlares anuales en una comunidad urbana grande, pero slo 18,000 dlareso menos en un pueblo pequeo. Los gerentes de compensacin deben estar conscientesde estas diferencias para competir con xito por empleados. La tasa de mercado es unagua importante para determinar el salario. Muchos empleados la consideran como lanorma para juzgar la equidad de las prcticas de compensacin de su empresa.

Encuestas salariales

Una encuesta salarial trata de obtener datos con respecto a lo que otras empresas paganpor puestos especficos o clases de puestos dentro de un mercado laboral dado. Casi todoslos profesionales de compensacin usan las encuestas salariales directa o indirectamente.Las encuestas se pueden comprar, subcontratar recurriendo a una empresa consultora obien las puede realizar la propia organizacin. Las organizaciones utilizan las encuestassalariales por dos razones bsicas: identificar su posicin relativa con respecto a la compe-

_tencia elegida en el mercado laboral y proporcionar informacin para desarrollar un pre-supuesto y una estructura de compensacin. De todos los criterios salariales, las tasas demercado siguen siendo la norma ms importante para determinar el pago. En un ambientecompetitivo, el mercado determina el valor econmico y ste es el factor decisivo.

Las-gr-andes-erg-anizaciones-realizan en--fo- rmazutinaria_encuestas_salar alee que pro-porcionan los salarios bajo, alto y promedio para un puesto especfico. En ocasiones, la tasade mercado o tasa corriente, se define como el rango percentil del 25 al 75 del salario paralos_puestos_msque_com_o_uiza sola cifra salarial especfica. Las encuestas de compensa-_cin dan una idea de lo que otras empresas pagan a los empleados en diversos puestos.

Una dificultad importante al realizar una encuesta salarial implica la determinacinde puestos comparables. Las encuestas que utilizan descripciones de puesto resumidasson menos tiles que las encuestas que proporcionan descripciones detalladas y comple-tas. Conforme el alcance de los puestos se vuelve ms amplio, esta dificultad aumenta.Cada vez ms, los empleados reciben un salario por las habilidades y competencias queagregan al puesto ms que por desempear funciones propias de la descripcin del puestotradicional. Por lo tanto, los niveles de compensacin deben relacionarse con estasespecificaciones ms amplias. Aunque la informacin especfica que requiere una empre-sa depende de sus necesidades de negocios, para muchas empresas, esta tendencia cambiala naturaleza de los datos necesarios y vuelve ms compleja la tarea de realizar una en-cuesta salarial.

Las encuestas salariales proporcionan informacin para establecer la compensacintanto directa como indirecta. Antes de realizar una encuesta salarial, una empresa debedeterminar lo siguiente:

o El rea geogrfica de la encuesta.o Las empresas especficas a contactar.o Los puestos que incluir.

e

Mercado laboral:El mercado laboral consiste enlos empleados potenciales quese encuentran dentro del reageogrfica donde se realiza elreclutamiento de empleados.

Encuesta salarial:Un medio para obtener datos conrespecto a lo que otras empresaspagan por puestos especficos oclases de puestos dentro de unmercado laboral dado.

290 PARTE CINCO Compensacin y prestaciones

El rea geogrfica de la encuesta se determina con frecuencia a partir de registrosde empleo. Los datos de esta fuente indican la distancia o el tiempo mximos que los em-pleados estn dispuestos a viajar para trabajar. Adems, las empresas que se contactarnen la encuesta pueden ser competidores de la lnea de productos o de ciertos empleadoscapacitados. Sin embargo, slo del 50 al 75 por ciento de las empresas estn dispuestas acompartir informacin. 16 Como la obtencin de datos sobre todos los puestos de la or-ganizacin puede no ser factible, las encuestas salariales incluyen a menudo slo lospuestos benchmark. Un puesto benchmark es un puesto reconocido en la empresa y laindustria y que es desempeado por un gran nmero de empleados.

Adems de las encuestas, hay otras formas de obtener datos de compensacin. Algu-nas organizaciones profesionales, como WorldatWork y la Sociedad para la Administra-cin de Recursos Humanos, realizan encuestas peridicamente, al igual que variasasociaciones industriales. Entre las empresas de consultora que tambin realizan en-cuestas estn I Iewett Associates, Towers Perrin, Hay & Associates y Mercer Human Re-source Consulting. La Oficina de Estadsticas Laborales de Estados Unidos realiza lascuatro encuestas siguientes, que pueden ser valiosas: 17

e Encuesta nacional de compensacin.e Prestaciones para los empleados de establecimientos privados pequeos.e Prestaciones para los empleados de establecimientos privados medianos

y grandes.e Prestaciones para los empleados de gobiernos estatales y locales.

La encuesta nacional de compensacin, que realiza la Oficina de Estadsticas Labo-rales, contiene informacin sobre salarios y prestaciones de aproximadamente 700 clasi-ficaciones de puestos. Proporciona informacin a nivel nacional para 9 regiones del censoy 154 reas metropolitanas y no metropolitanas de cada uno de los 50 estados. Los datos decompensacin se presentan de acuerdo con los rasgos del trabajador y las caractersticasdel establecimiento. La encuesta trata deresponder a preguntas comunes de los emplea-dores como: Cul es el salario promedio para las secretarias de mi regin? Cmo cam-biaron los costos salariales durante el ao pasado? Cmo cambiaron los costos de lasprestaciones y, especficamente los costos de la atencin mdica durante el ao pasado?Cunto cuesta al empleador promedio un plan de prestaciones definidas en comparacincon un plan de contribuciones definidas? La meta de la encuesta nacional de compensa-cin es ser capaz de responder estas preguntas y muchas ms. ls

Mercer Human Resource Consulting, junto con la Sociedad para la Administracind-los Recursos Humanos, realiza encuestas anuales a casi 45000 profesionales d RH en109 puestos de RH,.que abarcan desde la alta gerencia hasta puestos administrativos. 19 Laencuesta se lleva a cabo todos los aos en el mes de mayo.

Aunque las-encuestas -salariales-estndar-son-generalmente-tiles los gerentes-que -trabajan en reas altamente tcnicas y especializadas, en ocasiones necesitan utilizar me-dios no tradicionales para determinar lo que constituye una compensacin competitivapara talentos escasos y "puestos de nicho " . Estos gerentes requieren informacin actua-lizada y deben confiar en reclutadores y gerentes de contratacin de primera lnea parasaber lo que ocurre en el mercado laboral. 20

ConvenienciaAunque las encuestas salariales ayudan a las organizaciones a desarrollar estructuras sa-lariales lgicas, hay momentos en que las empresas ignoran los datos que se obtienenpor medio de ellas. En ocasiones, la competencia por empleados altamente capacitadoses tan intensa en algunos mercados laborales que los gerentes tienen que recurrir a suspropios instrumentos. Por ejemplo, Disney ha delegado a ciertos gerentes la autoridadpara otorgar incrementos salariales al momento. A los gerentes de FedEx tambin se lesha delegado autbridad para recompensar a los empleados con incrementos salariales ybonos inmediatos. 21 Aunque las decisiones que estos gerentes toman se basan en ciertasdirectrices que proporcionan las polticas corporativas, la presin histrica para mante-ner la congruencia (equidad interna) en una empresa puede haber llegado a su fin paramuchos empleadores.

Puesto benchmark:Un puesto reconocido en la em-presa y la industria y que es de-sempeado por un gran nmerode empleados.

CAPTULO NUEVE Compensacin 291

Costo de vidaAunque no ha sido un problema en aos recientes, la lgica de usar el costo de vida cornoun factor determinante del salario es tanto simple corno slida: cuando los precios aumen-tan con el paso del tiempo y el salario no, el salario real disminuye. Un incremento salarialdebe ser equivalente al aumento del costo de vida si una persona desea mantener el nivelprevio de los salarios reales. Por ejemplo, si alguien gana 42,000 dlares en un ao en el quela tasa promedio de inflacin es del 4 por ciento, ser necesario un incremento salarial men-sual de 140 dlares, simplemente para mantener la capacidad de compra de ese empleado.

Las personas que viven con ingresos fijos (sobre todo los ancianos y las personas deescasos recursos) reciben un fuerte impacto debido a la inflacin, aunque no son los ni-cos, ya que la mayora de los empleados tambin sufren econmicamente. Algunas em-presas reconociendo_este problema, establecen incrementos salariales de acuerdo con latasa de inflacin. De hecho, en una prctica cuestionable, algunas organizaciones sacrifi-cad el pago por mritos para proporcionar incrementos generales diseados para com-pensar los resultados de la inflacin.

La inflacin no es el nico factor que afecta el costo de vida; como se mencion, laubicacin tambin influye. Por ejemplo, segn Homestore.com Inc., una empresa querealiza clculos de salarios comparativos, con sede en Westlake Village, California, uningreso un poco menor de 50,000 dlares en Sioux Falls, Dakota del Sur sera equiva-lente a 100,000 dlares en Chicago. 22

Los indicadores oficiales de la inflacin como el ndice de precios al consumidor (IPC)se orientan hacia el mercado y miden slo la disminucin del poder del dinero para ad-quirir productos que estn a la venta. Una forma alternativa interesante de ver el costo devida incluye elementos de nuestra existencia que estn fuera del mercado, como los costoscrecientes del crimen, las demandas legales, la contaminacin y la ruptura familiar. 23 A estalista de factores que integran la "inflacin oculta", podemos agregar la amenaza del terro-rismo despus de los acontecimientos del 11 de septiembre.

SindicatosUn resumen de la Ley Wagner, analizada en el captulo 12, prescribe las reas de la nego-ciacin colectiva obligatoria entre la administracin y los sindicatos como "sueldos, hora-rios yotr-ostrminos y condiciones laborales". Estas reas amplias _de negociacin, producenun gran impacto potencial en las decisiones de compensacin. Cuando un sindicato utilizasalarios comparables como un estndar para plantear demandas de compensacin, el em-pleador necesita datos exactos del mercado laboral. Cuando un sindicato destaca el costo

----de-vida-;-p uede-presionara la-administracin para-queicluya-ur1 iner-emento por-el costo-devida. Un incremento por el costo de vida (COLA, por sus siglas en ingls; cost-of-living alo-avance) es una clusula de incremento de un contrato laboral que automticamente aumenta

-Una-clusula-de-incremento de- los salarios conforme al-aumento_deLndicedeLcostodevida-de_la_Oficinade_Estadsticas __ _ Laborales de Estados Unidos. Los incrementos por el costo de vida en los contratos sindi-cales han ido desapareciendo. En 1976, el 61 por ciento de los trabajadores sindicalizadosprotegidos por importantes contratos de negociacin colectiva, contaba con las disposicionesdel COLA pero para finales de 1995, la cobertura del COLA haba disminuido al 22 porciento. Aunque no existe un acuerdo en cuanto a los factores que son responsables de estadisminucin, un punto de vista la atribuye a una menor incertidumbre inflacionaria. Otropunto de vista destaca la erosin del poder sindical. 24

SociedadLa compensacin que se paga a los empleados afecta con frecuencia el establecimientode precios de los bienes o servicios de la empresa. Por esta razn, los consumidores puedentambin interesarse en las decisiones de compensacin. En otros tiempos, el gobiernohaba respondido a la opinin pblica y haba intervenido para impulsar a las empresas areducir los sueldos y precios.

Las empresas que se encuentran en un mercado laboral local se interesan tambinen las prcticas de pago de las nuevas empresas que se establecen en su rea. Por ejem-plo, los lderes cvicos locales confrontaron a la administracin de una empresa electr-nica grande cuando anunci sus planes de ubicar una fbrica sucursal en su pequeacomunidad. Sus preguntas cuestionaron principalmente las tasas de sueldos y salarios de

Incremento por el costo devida:

un contrato laboral que autom-ticamente aumenta los salariosconforme al aumento del ndicedel costo de vida de la Oficina deEstadsticas Laborales de Esta-dos Unidos.

294 PARTE CINCO Compensacin y prestaciones

La EPA incluye tambin una disposicin flexible que permite diferencias de pagbasadas en cualquier otro factor distinto al gnero. Un asunto que las cortes han descubierto que no garantiza el pago diferencial es basar el pago corriente slo en los ingreseque el empleado obtena con un empleador previo.

En el 2001, los ingresos semanales promedio para las mujeres que trabajaban tiemp,completo equivalan al 76 por ciento de los ingresos de sus colegas masculinos. 30 Aunquhay desigualdades en el pago y sin duda, stas reflejan una discriminacin sexual hastcierto grado, existen razones legtimas que apoyan parte del problema. Los factores doferta y demanda ayudan a explicar la persistencia de la desigualdad en el pago. Tradicionalmente, muchas mujeres se dedicaban a ocupaciones que muchos hombres no tomaba:en cuenta, como maestras, secretarias, trabajadoras sociales, enfermeras, meseras y otroempleos con salarios bajos. Sin embargo, los tiempos cambian. Por ejemplo, despus dslo tres dcadas corno miembros de la fuerza laboral dominante, una de cada tres esposas gana ahora ms que su esposo, una relacin mayor que la de 1980 que era de una dcada cinco. A las mujeres con maestra en administracin de empresas les va an mejor, yque casi 60 por ciento de ellas tienen depsitos directos mayores que los de sus espososEl panorama ser an ms brillante para las mujeres, pues el 20 por ciento ms de mujeres que de hombres se gradan de la universidad y ms mujeres ingresan a las filas gerenciales cada ao. 31

Una cosa es cierta, el Departamento del Trabajo de Estados Unidos est procurando ecumplimiento de la Ley de Pago Equitativo de manera decidida e intenta aumentar las sanciones contra las empresas que la violen. Por ejemplo, en 1999 despus de una auditora deDepartamento del Trabajo, Texaco acord pagar 3.1 millones de dlares a empleadas quihaban recibido constantemente un pago menor que sus colegas masculinos. 32 En aos retientes, la unidad de administracin monetaria de American Express Company acept pagar 31 millones de dlares para resolver una demanda por discriminacin sexual y por razide edad, presentada a favor de 4,000 mujeres que argumentaban que se les haban negad(promociones y salarios equitativos. La resolucin, aprobada por un juez federal de Washington, D. C., tambin exigi a American Express Financial Advisors, Inc. designar a uidirector de diversidad, instituir una capacitacin en diversidad obligatoria para asesoresgerentes financieros y, para el ao 2005, aumentar al 32 por ciento la contratacin de muje .res en todos los puestos nuevos de asesores financieros. La empresa argumenta que actual .mente alrededor del 25 por ciento de los asesores financieros de la unidad, son mujeres. 33

Desde 1992,el.Departamento-delTrabajo .ha_recaudadoun.promedio-de. 32. millo,--nes de dlares anuales por violaciones de la ley, reales o supuestas, cometidas por con .tratistas gubernamentales. El nmero de cargos presentados ante la EEOC ha disminuido .desde 1992, cuando se entablaron 1,294 demandas, a 1,044 demandas en 1999. An colmenos-demand- as; las-ind- em-nizaciones-monetariasau- mentaron-de lmillon- es-de-dla'res en 1992 a 2.9 millones de dlares en 1999. 34

Para comprobar una violacin de la Ley de Pago Equitativo, un empleado debe de._mostranque_un_trabajador_deLgnero_masculino_y_otro_del_gner._o_emenino_emplead__por la misma empresa reciben, por el mismo trabajo, salarios diferentes con base en egnero. Entonces, la carga se desplaza al empleador, quien debe refutar todos los argu .mentos o probar que el pago desigual se debi a una excepcin a la EPA. Los profesio-nales de RH deben recordar estos puntos:

e Comprender que la EPA se limita estrictamente a diferencias de pagobasadas en el gnero.

e Recordar que nada impide que empleados del gnero masculino argu-menten una inequidad en el pago (aunque estos casos han sido raros).

e Manejar las tasas de crculo rojo con cuidado (analizaremos estas tasasms adelante en este captulo).

e Garantizar que los puestos de supervisin reflejen con exactitud lasobligaciones y responsabilidades del cargo.

OBJETIVO

E puesto como un factor determinante de la compensacinExplicar cmo el puesto

econmicaes un factor determinantede la compensacin eco-

El empleado individual y las fuerzas del mercado son los criterios salariales ms importan-nmica.

tes. Sin embargo, el puesto mismo sigue siendo un factor que merece una consideracin

CAPTULO NUEVE Compensacin 295

importante, sobre todo en empresas que tienen equidad salarial interna. Estas organiza-ciones pagan por el valor que asignan a ciertas tareas, responsabilidades y otros factoresrelacionados con el puesto, como las condiciones de trabajo. Entre las tcnicas de admi-nistracin utilizadas para determinar el valor relativo de un puesto estn el anlisis, lasdescripciones y la evaluacin del puesto. Cuando estn presentes en una empresa, lossindicatos normalmente prefieren determinar la compensacin a travs del proceso denegociacin colectiva, un terna que abordaremos en el captulo 13.

Anlisis y descripciones de puestoAntes de determinar la dificultad relativa o el valor de sus puestos, una organizacin pri-mero debe definir su contenido y generalmente lo hace mediante el anlisis de puesto.Recuerde, como se mencion en el captulo 4, que el anlisis de puesto es el proceso sis-temtico que consiste en determinar las habilidades y los conocimientos requeridos paradesempear el trabajo. Recuerde tambin que el resultado principal del anlisis de pues-to es la descripcin del puesto, un documento que describe las tareas o funciones y res-ponsabilidades que le son propias. Las descripciones de puesto reflejan las funcionesbsicas de ste, es decir las que son fundamentales o constituyen una necesidad para laempresa. 3S Las personas trabajan mejor cuando entienden sus descripciones de puesto,documentos que les permiten conocer las expectativas de la gerencia. 36

Las descripciones de puesto sirven para muchos propsitos diferentes e incluyen datospara su evaluacin. Son fundamentales en todos los mtodos de evaluacin de puestos quedependen principalmente de su exactitud y claridad para lograr el xito.

Evaluacin de puestosLos crticos argumentan que la evaluacin de puestos es inherentemente poltica y estsujeta a favoritismos, caractersticas que refuerzan el pensamiento burocrtico. 37 No obs-tante, las organizaciones han determinado el valor de los puestos durante dcadas y si-guen hacindolo a pesar de las crticas que ha recibido este mtodo. La evaluacin depuestos es un proceso que determina el valor relativo de un puesto en relacin con otro. Elpropsito bsico de la evaluacin de puestos es eliminar las desigualdades salariales in-ternas que existen debido a estructuras ilgicas de pago. Por ejemplo, probablementeexisteunadesigualdad salarial cuando el supervisor de correos gana ms que el directorde contabilidad. Por razones evidentes, las organizaciones prefieren la equidad salarialinterna. Sin embargo, cuando la tasa salarial determinada finalmente para un empleo en-tra en conflicto con la tasa de mercado, es casi seguro que esta ltima tenga prioridad.Ua evalus-cin--d-e-puestos-mide-e-l-ualordel-puesto-d- esdeun_pnnttude sta administrati-vo ms que econmico. Este ltimo puede ser determinado nicamente por medio delmercado y revelado a travs de encuestas salariales. Sin embargo, muchas empresas si-guen utilizandola_evaluacin_depuestos con los siguientes propsitos:

Identificar la estructura de puestos de la organizacin..

e Eliminar las desigualdades salariales y establecer un orden en las rela-ciones entre puesto.

e Desarrollar una jerarqua de valor de los puestos para crear una estruc-tura de pagos.

El departamento de recursos humanos es responsable de implementar programas deevaluacin de puestos. No obstante, existen comits que con frecuencia realizan las eva-luaciones reales. Un comit tpico podra incluir al director de RH y a representantes deotras reas funcionales como finanzas, produccin, informtica y marketing. Si existe unsindicato, la representacin de este grupo tambin puede participar si no se opone al con-cepto de evaluacin de puestos. La integracin del comit depende generalmente del tipoy nivel de los puestos que se evalan. En cualquier caso, es importante que el comit man-tenga los juicios personales fuera del proceso de evaluacin y que recuerde que est eva-luando el puesto, no a la persona que lo desempea. Algunos tienen dificultad para haceresta distincin. Esto es comprensible, ya que ciertos sistemas de evaluacin de puestos sonmuy similares a algunos mtodos de evaluacin del desempeo. Adems, las tareas de unpuesto pueden expandirse, contraerse o cambiar de manera informal, dependiendo de lapersona que ocupe el puesto. 38

Evaluacin de puestos:La parte de un sistema de com-pensacin en la que una empre-sa determina el valor relativo deun pusto en relacin con otro: -

296 PARTE CINCO Compensacin y prestaciones

Las organizaciones pequeas y medianas carecen con frecuencia de experiencia erevaluacin de puestos y pueden recurrir a los servicios de un consultor externo. Al em.picar a un consultor calificado, la administracin debe requerir que el consultor no slodesarrolle el sistema de evaluacin de puestos, sino tambin capacite a los empleados d,la empresa para aplicarlo adecuadamente.

Los cuatro mtodos tradicionales para la evaluacin de puestos son los mtodo;jerrquico, de clasificacin, de comparacin de factores y de puntos. Existen innumerable;versiones de estos mtodos y una empresa puede elegir uno y modificarlo para satisface:sus propsitos particulares. Otra opcin es comprar un mtodo de marca registradacorno el Plan Hay. Ms adelante en este captulo analizaremos este sistema que es unavariante del mtodo de puntos. Los mtodos jerrquico y de clasificacin no son cuanti.tativos, en tanto que los mtodos de comparacin de factores y de puntos son enfoque:cuantitativos.Mtodo jerrquico. El mtodo jerrquico es el ms sencillo de los cuatro mto .dos de evaluacin de puestos. En el mtodo jerrquico de evaluacin de puestos, los evaluadores examinan la descripcin de cada puesto evaluado y clasifican los puestos elorden, de acuerdo con su valor para la empresa. El procedimiento es bsicamente el mis .mo que el que se analiz en el captulo 8 con relacin al mtodo de clasificacin para':evaluacin del desempeo de los empleados. La nica diferencia es que se evalan lo:puestos, no a las personas. El primer paso de este mtodo, y de todos los dems mto .dos, es realizar el anlisis de puesto y redactar las descripciones del mismo.

Mtodo de clasificacin. El mtodo de clasificacin consiste en definir varia.clases o grados para describir un grupo de puestos. Al evaluar los puestos por medio d(este mtodo, los evaluadores comparan la descripcin de los puestos con la descripcinde clases. Las descripciones de clases reflejan las diferencias entre los grupos de puestoen varios niveles de dificultad. La descripcin de clase que ms concuerda con la descripcin de puesto determina la clasificacin de ese puesto. Por ejemplo, al evaluar epuesto de secretaria, la descripcin podra incluir estas tareas:

1 . Escribir cartas de borradores elaborados.2. Rotular sobres.3. Entregar la correspondencia terminada al supervisor de la unida-

Suponiendo que el resto de la descripcin del puesto incluya un trabajo rutinariosimilar, este empleo sera colocado probablemente en la clase de empleo ms baja.

Cada clase se describe de tal manera que capta detalles suficientes di] trabajo, sin embargo es lo suficientemente general para que no haya dificultad para relacionar una descripcin de puesto con su clase apropiada. 39 Probablemente, el ejemplo mejor conocid(

delintd de clificacinies el sis=a de evaluacin-de 18 clases-del-gobierno-federal.Mtodo de comparacin de factores. El mtodo de comparacin de factores es algo ms complejo que los dos mtodos cualitativos analizados previamente. En emtodo de comparacin de factores los evaluadores no necesitan mantener en mente uipuesto completo conforme lo evalan; en vez de eso, toman decisiones con base en distintos aspectos o factores del puesto. Una suposicin bsica es que existen cinco factoreuniversales del puesto:

e Requisitos mentales, que reflejan rasgos, como la inteligencia, el razo-namiento y la imaginacin.

e Habilidades, que conciernen a la facilidad de coordinacin muscular yadiestramiento en la interpretacin de impresiones sensoriales.

s Requerimientos fsicos, que implican sentarse, levantarse, caminar,cargar, etctera.

e Responsabilidades, en rubros como materias primas, dinero, registros ysupervisin.

e Condiciones de trabajo, que reflejan las influencias ambientales de rui-do, iluminacin, ventilacin, peligros y horas.

e

Mtodo jerrquico deevaluacin de puestos:Un mtodo en el que los evalua-dores examinan la descripcin decada puesto evaluado y clasificanlos puestos en orden, de acuerdocon su valor para la empresa.

Mtodo de clasificacin:Un mtodo de evaluacin delpuesto en el que se definen cla-ses o grados para describir ungrupo de puestos.

Mtodo de comparacin defactores:Un mtodo de evaluacin depuestos en el que los evaluado-res no necesitan mantener enmente un puesto completo con-forme lo evalan; en vez de eso,toman decisiones con base endistintos aspectos o factores delpuesto.

CAPTULO NUEVE Compensacin 297

En este mtodo, el comit de evaluacin crea una escala monetaria que contiene ca-da uno de los cinco factores universales y clasifica a los puestos de acuerdo con su valor'en cada factor. A diferencia de la mayora de los dems mtodos de evaluacin de pues-tos que slo calculan el valor relativo del puesto, el mtodo de comparacin de factoresdetermina tambin el valor absoluto. 40Mtodo de puntos. En el mtodo de puntos, los evaluadores asignan valores nu-mricos a factores especficos del puesto, como el conocimiento requerido, y la suma deestos valores proporciona una evaluacin cuantitativa del valor relativo de un puesto.Histricamente, la opcin ms popular ha sido cierta variante del plan de puntos.

Como los factores del puesto varan de un grupo a otro, el mtodo de puntos requie-re que cada grupo de puestos tenga su propia serie adaptada de factores. Por lo tanto, esadecuado contar con un plan distinto para cada grupo de puestos similares. Los puestosde produccin, administrativos y de ventas son ejemplos de grupos de puestos. La figura9.3 ilustra el procedimiento para establecer un mtodo de puntos. Despus de determi-nar el grupo que se desea estudiar, los analistas (o supervisores en empresas pequeas)realizan los anlisis de puesto y redactan las descripciones de stos si es que no existendescripciones disponibles en ese momento. El comit de evaluacin de puestos poste-riormente usar estas descripciones para tomar decisiones de evaluacin.

A continuacin, el comit selecciona y define los factores para calcular el valor delpuesto. Estos factores se convierten en los estndares que se utilizan para la evaluacin delos puestos. Las personas que estn muy familiarizadas con el contenido de los puestos quese evalan son las que estn mejor calificadas para identificar los factores. La escolaridad,la experiencia, el conocimiento del puesto, el esfuerzo mental, el esfuerzo fisico, la respon-sabilidad y las condiciones de trabajo son ejemplos de factores. Cada uno debe ser impor-tante para ayudar a diferenciar los puestos. Los factores que estn presentes en un gradosimilar en todos los puestos de un grupo obviamente no serviran para este propsito. Co-mo ejemplo, al evaluar los puestos administrativos de una empresa, el factor condiciones

Distribuirlospuntos paralos grados

de los factoresdel puesto

Determinarel nmero

de grados paracada factory definirlos

Determinar el,nmero de

puntos totalesque se usarn

Figura 9.3 Procedimiento paraestablecer el mtodo de puntospara la evaluacin de puestos

Evaluarlos puestos

Seleccionary definir

los factoresdel puastc

Asignarun valor a

losfactoresdel puesto

Mtodo de puntos:Un enfoque hacia la evaluacinde puestos en el que se asignanvalores numricos a factores es-pecficos del puesto y la suma deestos valores proporciona unaevaluacin cuantitativa del valorrelativo de un puesto.

298 PARTE CINCO Compensacin y prestaciones

de trabajo tendra poco valor para diferenciar los puestos si todos los puestos del gntuvieran ms o menos las mismas condiciones laborales. El nmero de factores utilizavara segn el grupo de puestos que se evala. Es estrictamente un juicio subjetivo.

El comit debe establecer valores para cada factor de acuerdo con su importanrelativa en los puestos que se evalan. Por ejemplo, si la experiencia es muy importa.para un grupo de puestos en particular, se podra otorgar un valor a este factor delpor ciento. El valor para el esfuerzo fsico (si se llega usar como un factor en un gnde puestos administrativos) sera probablemente bajo, quiz menor del 10 por ciento.

El siguiente aspecto a considerar es la determinacin del nmero de grados para efactor del puesto y la definicin de cada grado. Los grados representan el nmero de niles diferentes relacionados con un factor en particular. El nmero de grados necesarios pcada factor depende de los requisitos del puesto. Por ejemplo, si los puestos de un gnespecfico requieren niveles similares de experiencia, sera ms adecuado un nmero me]de grados en comparacin con grupos que requieren distintos niveles de experiencia.

Posteriormente, el comit determina el nmero total de puntos que se usarn elplan. El nmero puede variar, pero 500 o 1,000 puntos pueden funcionar bien. Elde un nmero menor de puntos (por ejemplo, 50) no permitira las distinciones adecdas entre puesto, en tanto que un nmero mayor (como 50,000) sera innecesariame:excesivo. El nmero total de puntos de un plan indica el nmero mximo de puntoscualquier puesto puede recibir.

El siguiente paso consiste en distribuir los valores en puntos para los grados de los ftores del puesto (vase tabla 9.1, Perspectiva general del sistema de puntos). En este ejeplo, tanto la escolaridad como el esfuerzo fsico tienen 5 grados, la responsabilidad ti(cuatro y las condiciones de trabajo tienen tres. Por ejemplo, el grado 1 en escolaridaddra indicar la necesidad de contar con nivel de bachillerato para desempear el trabajo.grado 5 podra significar que se requiere un grado de maestra. Un puesto con grado 1escolaridad recibira 50 puntos, en tanto que un puesto que requiriera un grado de licenctura recibira 250 puntos o el nmero mximo de puntos para este factor. Es posible callar el nmero mximo de puntos para cada factor multiplicando los puntos totalessistema por los valores asignados. Por ejemplo, el nmero mximo de puntos que cuquier puesto podra recibir en escolaridad sera de 250 puntos (un valor del 50 por cie]multiplicado por 500 puntos). Si el intervalo entre los factores es un nmero constarlos-puntos para el grado mnimo corresponden al valor porcentual asignado al factor. I -ejemplo, el valor porcentual del factor escolaridad es del 50 por ciento, as que-el nmlmnimo de puntos sera tambin 50. Se puede calcular el intervalo en grados a p restarnmero mnimo de puntos del nmero mximo y dividir el resultado entre el nmerogrados utilizados menos 1. Por ejemplo; el-intervalo para el-factor l (escolridd) es:

Intervalo = 250 -50 = 50

Como pod ms vei en-la tabla 9.tel-intervalo-entre-cada grado-para-e-factor-escol: -dad es de 50.

-

El enfoque antes mencionado para determinar el nmero de puntos para cada grose denomina progresin aritmtica. Una progresin aritmtica es fcil de entender y ex'car a los empleados. En el ejemplo, suponemos que los factores se definieron de tal nnera que los intervalos entre los grados son iguales. Sin embargo, si ste no es el capuede ser ms adecuado otro mtodo, como una progresin geomtrica. La tablamuestra cmo el factor experiencia requerida se podra definir con la misma amplitentre grados (progresin aritmtica) y cundo la amplitud tiene una base geomtri

Tabla 9.1 Perspectiva general del sistema de puntos (sistema de 500 puntos)Grado del factor

Factor del puesto Valor 1 2 3 4 5

1. Escolaridad 50% 50 100 150 200 2502. Responsabilidad 30% 30 70 110 1503. Esfuerzo fsico 12% 12 24 36 48 604. Condiciones de trabajo 8% 0 24 40

CAPTULO NUEVE Compensacin 299

Tabla 9.2 Ilustracin de la progresin aritmtica y geomtrica

Grado del factorFactor del puesto

1

2

3

4Experiencia requerida

1 ao

3 aos

5 aos

7 aos( Progresin aritmtica )

Grado del factorFactor del puesto

1

2

3

4Experiencia requerida

1 ao

2 aos

4 aos

8 aos( Progresin geomtrica )

Se ha elegido un factor sencillo para este ejemplo; la tarea necesitara ms habilidades pa-ra redactar definiciones de grados para un factor corno el conocimiento requerido.

El siguiente paso consiste en preparar un manual de evaluacin de puestos. Aunqueno existe un formato estndar, el manual con frecuencia contiene una seccin introduc-toria, definiciones de factores y grados y descripciones de puesto. Como paso final, elcomit de evaluacin de puestos evala los puestos de cada grupo comparando cada des-cripcin de puesto con los factores incluidos en el manual de evaluacin de puestos.

Los planes de puntos requieren tiempo y esfuerzo para su diseo. Histricamente,un aspecto a favor de este mtodo es que una vez desarrollado, el plan es til durantemucho tiempo. En el ambiente actual, la vida til de este mtodo puede ser menor. Encualquier caso, conforme se crean nuevos puestos y los puestos viejos cambian, es necesariorealizar los anlisis de puesto y redactar las descripciones de puesto en forma continua. Elcomit de evaluacin de puestos evala los puestos y actualiza el manual. El plan se vuelveobsoleto slo cuando cambian los factores del puesto o, por alguna razn, los valores asig-nados se vuelven inadecuados.Mtodo de perfiles y escalas gua de Hay (Plan Hay). El mtodo de per-files y escalas gua de Hay (Plan Hay) es una versin sofisticada del mtodo de puntos.Alrededor de 5000 empleadores en todo el mundo usan este mtodo y es probablemen- --te el sistema de evaluacin ms utilizado. Emplea los factores de conocimiento, solucinde problemas, responsabilidad y elementos compensables adicionales. 41 Se asignan valoresen puntos a estos factores para determinar el perfil de punto final para cualquier puesto.

El saber como es el total de los conocimientos y las hbilid es necesarias para lograr undesempeo laboral satisfactorio. Tiene tres dimensiones, incluyendo la cantidad de conoci-miento prctico, especializado o cientfico que se requieren; la capacidad para coordinarmuchas fncies 1habilidad para manejr y iriotivar-al-personal-con-eficacia.

La solucin de problemas es el grado de pensamiento original que requiere el puestopara analizar, evaluar, crear y obtener conclusiones. La solucin de problemas tiene dosaspectos: el ambiente de pensamiento en el que se resuelven los problemas (desde unarutina estrict hasta una definicin en forma abstracta) y el reto de pensamiento plan-teado por los problemas (de repetitivo a inexplorado). La solucin de problemas se ex-presa como un porcentaje del saber como, ya que las personas usan lo que saben parapensar y tomar decisiones.

La responsabilidad se refiere a la responsabilidad de la accin y sus consecuencias. Laresponsabilidad tiene tres dimensiones, incluyendo el grado de libertad que el titular delpuesto tiene para actuar, el impacto del puesto en los resultados y el grado de impactomonetario del puesto. El cuarto factor, los elementos compensables adicionales, abordan lascondiciones excepcionales que estn presentes en el ambiente del empleo. Como el PlanHay es un mtodo de evaluacin de puestos que usan los empleadores a nivel mundial,facilita la comparacin de puestos entre empresas. Por lo tanto, el mtodo sirve para de-terminar tanto la equidad interna como externa.

La mayora de los planes de evaluacin de puestos determinan el valor relativo de lospuestos, originando una jerarqua de stos. El siguiente paso consiste en determinar elvalor real de cada puesto. La determinacin del valor monetario de los puestos y los de-talles relacionados es el tema de la siguiente seccin.

Mtodo de perfiles y escalasgua de Hay (Plan Hay):Una versin muy refinada delmtodo de puntos de evaluacinde puestos que utiliza los facto-res-de-conocimiento,solucinde problemas, responsabilidady elementos compensables adi-

---cionales.-

Web

Crup Hay

www.haygroup.comSitio Web del Plan Hay,que es probablemente elsistema de evaluacinms utilizado.

300 PARTE CINCO Compensacin y prestaciones

La determinacin del valor monetario de los puestos

Niveles salariales

Un nivel salarial es la agrupacin de puestos similares para simplificar la determinaciidel valor monetario de los puestos. Por ejemplo, es mucho ms conveniente para las orgnizaciones determinar el valor monetario de 15 niveles salariales que de 200 puestos d:tintos. La sencillez de este enfoque es similar a la prctica de un colegio o universidadagrupar las calificaciones de 90 a 100 en una categora A, las calificaciones de 80 a 89 en ucategora B, etctera. Al seguir este enfoque, tambin se evita una implicacin falsa de exatitud. Aunque los planes de evaluacin de puestos son sistemticos, ninguno es cientfico.

El registro de los puestos en un diagrama de dispersin es til para que los gerentdeterminen el nmero adecuado de niveles salariales para una empresa. Observe en la :gura 9.4 que cada punto del diagrama de dispersin representa un puesto. La ubicad(del punto representa la relacin del puesto con el salario y los puntos evaluados, lo qrefleja su valor. Cuando se utiliza este procedimiento, cierta diseminacin de los puntdetermina la amplitud del nivel salarial (100 puntos en este ejemplo). Aunque cada puto representa un puesto, puede implicar a docenas de personas que tienen posicionesese puesto. El punto ms grande en el extremo inferior izquierdo representa el pues

Salario promediopor hora

(tasas corrienteso tasas de mercad)

$19.80---1-8:50

17.20

15.90

OBJETIVO

Los aspectos principales que se deben considerar al determinar el valor monetario depuestos son las polticas de la organizacin, el mercado laboral y el puesto mismo. Ta;bin es importante considerar los factores personales. Recuerde que el proceso de e-sluacin de puestos da corno resultado una jerarqua de puestos. Por ejemplo, el proccpodra revelar que el puesto de un contador senior es ms valioso que el puesto deoperador de cmputo, que a su vez, es ms valioso que el puesto de un capturista de dat

En este momento, se conoce el valor relativo de estos puestos para la empresa, peroDeterminacin del valor

su valor absoluto. La determinacin del valor monetario de los puestos consiste en asigrmonetario de los puestos:

un valor en dlares a un puesto y se lleva a cabo despus de determinar la evaluacin