Módulo gestión de recursos humanos

Módulo elaborado por:

MG.

RECURSOS HUMANOS

ESCUELA DE POSTGRADO DE

EDUCACIÓN

FACULTAD DE EDUCACIÓN

de

MAESTRÍA EN EDUCACIÓN

Valdez M. Yolanda / Gestión de Recursos humanos / 2

La educación actualmente debe responder a una dinámica de cambios que suceden de forma

rápida y contundente, siendo imprescindible estar a la vanguardia con todo lo que nos trae esos

cambios; como las tecnologías, los avances de la ciencia, la era de las comunicaciones, etc.; de tal

manera, que las organizaciones de las instituciones educativas deben ser dirigidas acorde a estos

desafíos y reemplazar un estilo de organización inercial hacia el logro de resultados, es decir

eficiencia, eficacia y efectividad en la gestión, cuya dirección se encuentre respaldada con la

capacidad de liderazgo del directivo, que posibiliten además, una organización hacia objetivos y

metas comunes, respondiendo a necesidades reales de nuestros educandos en función al contexto .

Nuestra educación debe cambiar para mejorar y alcanzar resultados óptimos en los aprendizajes,

que hoy en día precisamente no son los mejores, con respecto a los últimos resultados de las

evaluaciones PISA. Si bien es cierto, es el estado el responsable del sistema educativo en la que

estamos inmersos, sin embargo, tenemos ese gran desafío por responder y ser cada uno de los

miembros de la Institución Educativa, quien pueda tomar la iniciativa y mejorar la calidad educativa

desde su organización, ya que la persona es un todo complejo, inteligente, dinámico y si posee las

estrategias necesarias de una excelente gestión y si sabe aplicarlas, con el recurso humano en su

conjunto, asociado a la capacidad de liderazgo, pues logra ventaja competitiva.

La labor por antonomasia de la organización educativa es la misión de educar y es por medio de la

gestión de recursos humanos en la que se dispone organizar la tarea educativa en función al

aprendizaje integral.

La Gestión de una Institución Educativa es una tarea que exige mucho cuidado, habilidad, sobre

todo capacidad de gestionar, teniendo en cuenta, que es importante hacer crecer a la

organización, dándole mayor valor agregado al mantener un clima institucional óptimo,

constantemente promoviendo un nivel de eficiencia, satisfacción y creatividad de todos los

miembros de la comunidad educativa, poniendo atención de lograr la implicación conjunta del

colectivo docente y no docente de manera activa, con un auténtico compromiso con la comunidad.


Asimismo, en la gestión del recurso humano hace posible emplear las “herramientas, estrategias y

toma de decisiones inteligentes” que se nos facilite concretizar las metas y los objetivos

institucionales establecidos, con eficiencia, eficacia y efectividad; respondiendo a las necesidades

del contexto y mundo laboral competitivo.

El presente módulo se desarrollará en la que los contenidos y casuísticas tengan correspondencia al

quehacer educativo, empezando por enfoques priorizados de la educación peruana, teniendo en

cuenta el paradigma emergente de la gestión educativa. Asimismo temas sobre la organización, la

administración de personas, la capacidad de liderazgo y finalmente la gestión de recursos humanos

en la Institución Educativa.


La visión del Proyecto Educativo nacional al 2021, plantea una gestión que propicie una mejora

continua, significativa y sostenible de la realidad de la educación peruana, orientada al logro de

resultados.

Actualmente, las organizaciones educativas están a

cargo de directivos que en su gran mayoría todavía no

logran establecer estándares de calidad en su gestión, en

correspondencia a las necesidades educativas, los avances

del mundo moderno y exigencias de la competitividad

laboral; debido que en relación a la gestión educativa, aún

se encuentran arraigados a un paradigma en el cual se

resiste a cambios y mejoras, sin permitir alterar el modo de

actuar poco eficaz de quienes están a cargo la conducción

de las organizaciones educativas, en vez de una gestión

dinámica con resultados, cuyos logros se evidencia la

eficiencia, eficacia y efectividad.

En la gestión de los recursos humanos, debe evidenciar un

proceso continuo de mejora hacia un nuevo paradigma emergente de gestión; quizá contemos con

muchos de los docentes o administrativos en condición nombrado(a), quienes son los que más se

resisten a mejorar y cambiar su deficiente desempeño laboral. Y qué decir, de algunos que están ya

para retirarse. Muchas veces los directivos tienen que contar con el personal contratado para hacer

una labor institucional, porque realmente les resulta difícil contar personal con mentalidad muy

arraigados. Sin embargo, depende mucho, de su capacidad de gestión asociado a la capacidad de

liderazgo; hacer que su personal docente y no docente a su cargo, efectivice los resultados

¿Qué es lo que nos

acontece?

Que nos lleva a reflexionar

que debemos actuar de

manera más efectiva y

evitar continuo fracaso

escolar y nos apremia a

tomar medidas más

profundas, hacia un

enfoque emergente de

gestión educativa


GESTIÓN EDUCATIVA

Paradigma vigente

recursos, normas

funciones existentes

Enfoque inercial

Basado en el costeo de insumos

no existe responsabilidad de los directivo

para el logro de resultados

Paradigma emergente

procedimientos , administración de

recursos

Resultados establecidos

Relaciona los recursos

asignados

Productos y resultados

Directivos tienen

responsabilidad

institucionales que se espera lograr, promoviendo una misión compartida en la comunidad

educativa.

En el presente esquema se aprecia lo referente al paradigma vigente (enfocada en el qué) y el

paradigma emergente (el cómo) en relación a la Gestión Educativa.

Asimismo, la gestión de recursos humanos está orientada a responder a

los enfoques educativos priorizados nacionales, es decir con

correspondencia a una educación con derecho a la calidad, equidad,

intercultural, gestión descentralizada y por resultados.

En el paradigma emergente en el cual se visiona la nueva gestión,

debemos tener en cuenta que los enfoques educativos priorizados las

acciones a realizar deben estar contenidas en todas las dimensiones de la

Adecúa Con

Con

El éxito de una gestión

vinculada al logro de

resultados, posibilita la

eficacia de la gestión de

los recursos asignados.

Busca ajustarse a


DERECHOS

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S

gestión educativa: Pedagógico, Institucional, Administrativo y Comunitario. Siendo el enfoque de

derecho el eje articulador y transversal que guía los demás enfoques priorizados.

Entonces, cabe señalar que debemos tener en cuenta que la educación de hoy, nos presenta

retos que debemos afrontar con respecto a la calidad, principalmente aprendizajes que se espera

lograr, una gestión educativa con resultados significativos, en todas sus dimensiones. Con derecho

a una educación de calidad, con igualdad de oportunidades para todos, valorando la diversidad

cultural; con una gestión descentralizada con autonomía pedagógica, administrativa y

responsabilidad compartida, logrando los resultados esperados en sus dimensiones pedagógicas,

administrativas, institucional y comunitaria.

Ahora bien, al tener en cuenta estos aspectos generales, del cual nos sirve de base hacia donde

orientarnos, nos centraremos entonces en la dimensión de la gestión educativa que es la gestión

administrativa en el cual está inmersa la Gestión de Recursos Humanos de la Institución Educativa,

que como sistems abiertos distinguen, reconocen conflictos y tensiones que les impulsa a

encontrar soluciones pertinentes en la toma de decisiones, supeditada a la capacidad de gestión del


directivo y las relaciones con el el colectivo de la Institución Educativa, sin olvidar que el manejo de

los recursos humanos se direccionen de manera pertinentes a los enfoques educativos nacionales

priorizados.

1. LA ORGANIZACIÓN

El recurso humano es el activo más valioso

en toda organización. El triunfo de las

organizaciones se logra a través de un

elevado nivel de competitividad.

1.1. CONCEPCIÓN DE ORGANIZACIÓN

Handy, Charles (2009), sobre la organización indica que “significa, esencialmente, prepararse

para trabajar con y a través de otras personas. El punto de partida y la clave del éxito son, por

tanto, conocer cómo se comportan los individuos y los grupos. La auténtica función de la

organización y del directivo es hacer posible que sus colaboradores alcancen los resultados

perseguidos”1. Cabe señalar que las personas que interactúan en la organización deben estar

comprometidas con los objetivos de la institución en este caso educativa, responsablemente

coordinadas, cuya cooperación mutua es primordial para una organización.

Tradicionalmente la idea de personas en una organización, no se consideraba como un activo,

sino como un “coste” “mano de obra” y el directivo realizaba funciones administrativas de

planificar, decidir, ejecutar, controlar, es decir, realizar

funciones a las personas, más no con o para las personas.

Actualmente, las situaciones son muy distintas o deben

serlo, las “órdenes y control”, son reemplazadas por la

confianza y la iniciativa, siendo éstas más económicas,

1 Handy, Ch. (2009) EL DIRECTIVO CON LAS PERSONAS EN LAS EMPRESAS DEL FUTURO-Editorial Jossey-Bass . 200pgs.

“La única ventaja competitiva sostenible es

convertirse en una organización de

aprendizaje”


porque reduce tensiones que conllevan a conflictos que muchas veces terminan en procesos

administrativos, generando pérdidas de tiempo, ocasionando ausentismo laboral, y retraso en

las actividades educativas. “La capacidad de mejora de las personas es ilimitada y su reacción

ante el otorgamiento de confianza es el entusiasmo creativo”. La organización ulterior no tendrá

“recursos humanos”, sino personas, aquellas en las que se cuente como individuos que

aprendan, ser pensantes, reconocidos como personas, considerando sus capacidades, deseos,

aspiraciones, superando conflictos de forma asertiva y motivarlo constantemente para

desarrollarse cada vez más profesionalmente y como persona. Y para lograr llevarlo a la

práctica según el autor “… hace falta coraje para luchar contra las convenciones, mucha

confianza en la respuesta positiva de la gente y considerable paciencia para respetar el ciclo

interior de cambio de las personas y tolerar los inevitables errores. El trabajo cotidiano no

favorece con frecuencia esta transformación. La falta de tiempo, la costumbre y los prejuicios

alimentan una inercia improductiva”2.

El aprendizaje es muy importante en la organización principalmente, aprender a incentivar y

promover confianza es clave en la gestión del personal la comunidad educativa.

Gracias a la eficacia y eficiencia del personal que en ella interactúan, porque las personas son

las que deciden el futuro de la organización;

podemos tener tecnología de punta, materiales

suficientes, capital financiero que son recursos

necesarios en la institución educativa, pero no

tienen la trascendencia si es que no existe la

intervención del ser humano. El recurso humano,

que a través de la aplicación de sus

conocimientos, experiencia, sensibilidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, hace posible

componer y fortalecer estos recursos con el propósito de lograr el crecimiento de la

organización, y por consecuencia la misión, generando ventaja competitiva en calidad,

cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.

2 Idem

“La piedra angular y esencial del desarrollo organizacional es el factor humano”.


1.2. EL ORIGEN DE LA ORGANIZACIÓN:

El punto de partida para dar origen a la organización es que son instituciones, en que las

personas fusionan sus esfuerzos producidos por las necesidades y estas se convierten en las

oportunidades de lograr metas, propósitos u objetivos de un colectivo de personas,

ejecutando tareas complejas, para lograr objetivos comunes (individuales y colectivos). El

hecho de trabajar coordinados entre sí para unos objetivos comunes no impide que las

personas, dentro de la organización, busquen objetivos individuales. En el caso de la

organización Educativa, este grupo de personas,casi de manera natural, van definiendo una

identidad para la institución y por ende van consolidando principios, lemas, propuestas que

definan la razón de ser como institución, asi como criterios que reglamentan sus actividades.

1.3. LOS CRITERIOS DE EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Hoy más que nunca, quienes están a cargo de las

organizaciones educativas, tiene que

necesariamente desarrollar un estilo de liderazgo

en la que posibilite aprovechar el potencial

humano que tiene a su cargo, direccionándolos a

una visión compartida, hacia una organización

eficiente, eficaz, efectiva y relevante. Estos

criterios dan el rumbo a una buena gestión en las

instituciones educativas es que se debe trabajar

sobre ellos, para hacer las cosas correctamente,

lograr resultados, satisfacer necesidades y lograr impacto en las expectativas de un buen

desempeño en la función educativa a la comunidad que beneficiamos; asimismo, cada uno de

estas capacidades que toda la comunidad educativa debe poseer a manera de disciplina

profesional, es decir, una reingeniería del modo de hacer las cosas en la organización, sobre

todo en las aulas de clase , quienes resultarán principalmente beneficiados, son los y las

estudiantes, la razón de ser de la organización educativa al afirmarse con solidez como

“Cada organización es

diferente... cada escuela

es diferente de otra

escuela, y las escuelas

como grupos, son

diferentes de otros tipos

de organizaciones”.

Charles Handy


Institución. A continuación se manifiesta de modo más explícito, en el cuadro que propone

Sander Beno (1991), quien nos detalla sobre los criterios de gestión que se debe considerar la

organización educativa.

Actividad: 1. En relación a los enfoques priorizados, elabora

un perfil docente. 2. ¿Cómo será la organización educativa en el

futuro? 3. Elabore un caso en el cual, se identifique en el

personal docente, Jerárquico, administrativo o auxiliar de tu Institución Educativa los criterios de gestión según Beno Sander o lo contrario a este; como por ejemplo ineficiencia, ineficacia, etc. Nota: Utilice esquemas mentales u otros recursos, para organizar la información.


1.4. INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES

Las organizaciones afianzadas como instituciones, empiezan a tener un clima y cultura

organizacional bastante inherentes, en algunas veces originan coyunturas que alejan y

distorsionan los propósitos propuestos inicialmente. Ahora bien, antes de centrarnos en el

tema del clima y cultura organizacional, enfoquémonos primeramente en la persona quien es

la parte medular de la organización.

1.5. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Los seres humanos forman las llamadas

organizaciones (de toda clase); son las personas

que planifican, dirigen, controlan las instituciones

educativas, de las cuales está supeditado al éxito y

su desarrollo continuo de la organización; por lo

tanto el análisis de la conducta del ser humano por

consiguiente vendría a ser el componente más significativo para llegar a entender y examinar

detalladamente a las organizaciones, principalmente en la que tienen que ver con la

Administración de Personal, actualmente Gestión de Recursos Humanos.

En toda empresa existen analistas de Recursos Humanos, que realmente son los calificados

para analizar las personas a integrar a la empresa; en educación, también podríamos

mencionar que es una empresa educativa, que está dirigida por personas, para formar

personas con las competencias necesarias para responder a las demandas del contexto.

Entonces, como directivos para la Gestión del personal de la Institución Educativa, se debe

tener en cuenta, que al analizar el comportamiento de los seres humanos como personas

comunes y corrientes, que por ser son únicos e irrepetibles, su personalidad es diferente unos

con otros; que tienen anhelos, actitudes, valores, necesidades diferentes, objetivos

establecidos distintos de otros, pero todos ellos propios del ser humano. Asimismo, también


considerarlo, como un activo con grandes condiciones que puede ser aprovechado para el

logro de los objetivos, metas, propósitos de una organización, entiéndase desde el punto de

vista de competencia (habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos, suficiencia y otras

actuaciones) que busca el éxito para la organización.

Para las personas es connatural vivir en sociedad, entonces las organizaciones que están

constituidas tienden la necesidad de organización para cumplir sus objetivos, sin embargo no

siempre es fácil alcanzarla, porque si las organizaciones son diferentes entre sí, también

ocurre con las personas.

PERSONAS COMO PERSONAS Y PERSONAS COMO RECURSOS

Como se ha mencionado anteriormente cada persona es un individuo con particularidades

propias y diferentes de otros así como sentimientos, emociones, con sus motivaciones, formas

de reaccionar, con actitudes y aptitudes personalizadas. Por tanto cada “persona es un

fenómeno multidimensional” que se encuentra supeditado al influjo de distintas variables,

tanto externas como internas. De ahí, que ocurren tantas situaciones que causan malestar y

altera las relaciones humanas por disfuncionalidad del clima institucional.

PERSONAS

PERSONASPersonalidad e individualidad,

aspiraciones,valores, actitudes, motivaciones y objetivos personales

RECURSOSHabilidades, capacidades, experiencias, destrezas y conocimientos necesarios

COMO

Trato personalizado

Trato igual y genérico


1.5.1.1.5.1.1.5.1.1.5.1. ASPECTOS Y SUPUESTOS BÁSICOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS

Dos teorías de campo y la teoría de la disonancia cognitiva, son importantes para

comprender el comportamiento de las personas.

1.5.1.1. TEORÍA DE CAMPO. K. LEWIN

Para Kurt Lewin (New York – 1935) la comprensión del comportamiento humano depende

de dos suposiciones básicas:

a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo

rodean.

b. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, llamado campo

psicológico, en que cada parte depende de una interrelación dinámica con los demás.

La conducta de una persona es función tanto de ella misma como de su ambiente, es

decir como afirma Lewin; que es imposible conocer el conocimiento humano fuera de

su entorno, de su ambiente. La conducta ha de entenderse como una constelación de

variables independientes, las cuales formarían el campo dinámico. El ambiente

psicológico o de comportamiento es lo que la persona percibe e interpreta del

ambiente externo, más que eso, es el ambiente relacionado con sus necesidades

actuales. Los objetivos, las personas o las situaciones pueden adquirir valencias en el

ambiente psicológico y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La

valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo y

es negativa cuando puede o pretende causar algún daño o perjuicio. Los objetivos, las

personas o las situaciones cargadas de valencia positiva tienden a atraer al individuo,

en tanto que los de valencia negativa tienden a causarle repulsión y alejamiento. Dicho

de otro modo al respecto el autor, Kurt Lewin realizó en 1938, una investigación sobre

el efecto que los lideres ejercen sobre el personal que está a su cargo. Por ejemplo un

Directivo Autocrático, genera un ambiente hostil, tenso, agresión por lo tanto genera

frustración. Por otro lado el directivo permisivo “al dejar hacer”, ocasiona similares


resultados que el autocrático, nada productivo. Mientras que el directivo democrático,

propiciaba un ambiente solidario, confianza, espíritu de grupo.

1.5.1.2. TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNITIVA. L. FESTINGER

La teoría de la disonancia cognitiva, de León Festinger (Stanford – 1957), se sustenta en la

premisa de que el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o

coherencia con el mismo. Si una persona tiene conocimientos de sí mismos y de su

ambiente que no es coherente entre sí (un conocimiento es lo contrario del otro), resulta

un estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en

el comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el

individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia o

desacuerdo. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el

individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Esos elementos cognitivos pueden

relacionarse de tres maneras: disonante, consonante e irrelevante.

a. Relación Disonante: Falta de conformidad o proporción. El individuo sabe que fumar es

nocivo, pero continúa fumando (dos conocimientos en relación disonante)

b. Relación Consonante: Que tiene relación de igualdad o conformidad con otra cosa. El

individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar (dos conocimientos en relación

consonante)

c. Relación Irrelevante: No tienen nada que ver uno con otro. El individuo sabe que el

humo es nocivo y le gusta pasear (elementos en relación irrelevante).

a. Asimismo debemos distinguir los términos relacionados a la disonancia cognitiva:

Cognición: Conocimiento que la persona tiene sobre sí misma, sobre su conducta

manifiesta o sobre su entorno. Son creencias que la persona experimenta como reales

(no necesariamente lo son), y que pueden referirse a una realidad física, psicológica o

social: De ahí deducimos la importancia de la conducta que la persona ha realizado,

como elemento del que no se puede negarse su realidad. Es la acción y resultado de

conocer a través de las facultades intelectuales.


b. Cognitivo: Del conocimiento o relativo a él

La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implica un proceso de

decisión en una persona. En la realidad, la vida de cada persona es una búsqueda

interesante de reducción de disonancia. La disonancia cognitiva es el conflicto que

ocurre cuando confluyen dos pensamientos o ideas contrapuestas en la mente al

mismo tiempo, sobre todo, cuando una de ellas actúa en contra de los valores o

creencias que son relevantes para el individuo.

Sentimiento de desequilibrio disonancia cognitiva, según Festinger, "cuando las

personas se ven haciendo cosas que no encajan en sus conocimientos o dando

opiniones que no casan con otras opiniones que mantienen".

Cuando se genera el conflicto el malestar psicológico que causa la disonancia cognitiva

hace que el individuo trate de reducirla, bien eliminando el nuevo pensamiento que ha

entrado en conflicto con el anterior o alterando la creencia para poder acomodar el

nuevo pensamiento. A manera de ejemplo en la siguiente viñeta podemos apreciar

claramente esta teoría:

Otro ejemplo podemos decir, que una persona que está en favor de la eutanasia pero

que una circunstancia personal le obliga a tomar una decisión contraria a su creencia,


entonces, entra en un conflicto, donde la disonancia cognitiva haría que tuviese que

acomodar sus creencias a fin de aliviar el malestar personal.

A partir de la teoría de campo y la disonancia cognitiva, surgen tres enfoques sobre el

comportamiento de las personas:

1. El ser humano como persona realiza intercambios, transacciones es decir que no

solamente recibe insumos del ambiente (los insumos del ambiente externo pueden

incluir a personas, capital y habilidades administrativas, así como conocimientos y

habilidades técnicos) y actúe ante ellos, sino que también, tome una postura

proactiva, anticipándose a los cambios que acontecen en el ambiente, o en muchas

veces incitándolo.

2. El ser humano en el cual su conducta está direccionado a lograr objetivos porque

tiene la facultad de fijar grandes esfuerzos por alcanzarlos.

3. Asimismo, desarrolla capacidades intelectuales de procedimientos (pensar, decidir,

etc.) pero también adquiere información y conocimientos que les permite conocer

a las personas y las cosas del ambiente y enfrentarlas.


FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS

PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

El individuo en la

organización

Presiones del superior

Influencia de los colegas

Sistemas personales

Cambios en tecnología

Exigencias de la familia

Programas de capacitación y desarrollo

Condiciones ambientales

Estados de energía interna

ACTIVIDAD 1. Explique ¿cómo realizaría el análisis del comportamiento

del personal en su I.E., como persona y como recurso? Fundamente su respuesta.

2. Exponga una situación o casuística en la que se manifieste la Teoría de Campo de Kirt Lewin y la Disonancia Cognitiva de León Festinger en I.E.


1.6. LA MOTIVACIÓN HUMANA

En todos los momentos de nuestra vida, necesitamos de motivación para hacer o lograr algo,

es la causa por la que cada día nos permite enfrentar nuevas situaciones que nos posibilita

aprender. Así lo define:

Santrock, J. (2005), señala en su libro Psicología de la Educación, las distintas perspectivas o

puntos de vista de autores en los siguientes enfoques:

a) Perspectiva Conductista: Este enfoque se dirige en los premios o castigos. Los estímulos

o incentivos son eventos o situaciones que pueden motivar la conducta de una persona.

Estos pueden ser en la remuneración o las multas que condicionen a realizar y

determinar la calidad de trabajo que realiza el personal de la Institución Educativa o

también aquellos estímulos de reconocimiento como una certificación del buen

desempeño y rendimiento en la organización o por el contrario la amonestación a falta

de ello. Este punto de vista conductual enfatiza la motivación extrínseca en el logro es

decir que comprende en estímulos como recompensas y castigos. Esto puede ser en un

inicio una de las formas extrínsecas que se podría estimular al personal como para

motivarlo a realizar su labor, aunque a mi parecer lo considero muy tradicional (como

aquella frase que dice, “aquí siempre se hacen las cosas así”) o por no decirlo algo

primitivo, sin embargo algunas veces son muy necesarias.

TEORÍA DE LA EXPECTATIVA DE LAWLER

Lawler III halló evidencias de que el dinero puede motivar no sólo el desempeño sino

también el compañerismo y la dedicación, verificó que el escaso poder de motivación

que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que han hecho de él la mayor parte de

las organizaciones.

Las conclusiones de Lawler III son:

a.- Las personas desean ganar dinero, no sólo porque les permite satisfacer sus

necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque genera las condiciones para

satisfacer las necesidades sociales de estima y de autorrealización. El dinero es un

medio, no un fin.


b.- Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para

obtener más dinero.

La teoría de Lawler III se puede expresar mediante la siguiente ecuación:

Si las personas creen que existe relación entre las diferencias de remuneración y el

desempeño, el dinero podrá ser un motivador excelente. Sin embargo, muchas veces las

motivaciones externas están supeditadas a la sumisión del autoritarismo y se ejecuta la

orden sin reparos de nada, existen estudios que demuestran que las personas son capaces

de obedecer a su superior, aunque transgredan los principios, creencias o valores según un

estudio realizado por Milgram.

LA OBEDIENCIA A LA AUTORIDAD SEGÚN S. MILGRAM

Stanley Milgram, estudió hasta qué punto las personas somos capaces de obedecer a una

figura autoritaria cuando ésta nos ordena que realicemos acciones que van en contra de

nuestros valores. Para ello realizó un falso experimento sobre capacidad de memoria. En

este experimento, un sujeto debía memorizar una relación palabras y otro sujeto le decía

una palabra clave y cuatro opciones, de las cuales sólo una era la que se relacionaba con la

palabra clave. Si el sujeto que debía memorizar no respondía correctamente, recibía una

descarga eléctrica por parte del sujeto que leía las palabras clave. Con cada error, la

intensidad de la descarga se incrementaba, hasta llegar a unas intensidades

potencialmente mortales. Ambos sujetos estaban en salas separadas, ya que uno de ellos,


el que memorizaba las palabras, era en realidad cómplice de Milgram. En cuanto al sujeto

que leía las palabras, el sujeto real, estaba constantemente vigilado por una fuente

autoritaria (un investigador con bata blanca) que le exoraba a continuar con su tarea. Las

descargas no eran reales, a pesar de que el sujeto estaba convencido de que realmente las

estaba aplicando a otra persona, y el sujeto real podía escuchar los gritos de dolor del otro

sujeto a través de unos altavoces, aunque en realidad se trataba de una grabación. El

auténtico propósito del experimento consistía en dar continuas respuestas erróneas y

comprobar hasta qué punto el sujeto real era capaz de llegar, administrando descargas

eléctricas y escuchando los gritos de dolor. Aunque todos los sujetos mostraron malestar y

deseo de abandonar el experimento, la mayoría continuaron cuando la fuente de

autoridad, el investigador, les exigía seguir.

Como conclusión, este experimento dejó todavía más claro la facilidad con la que las

personas sucumben a la presión y hacen cosas que van totalmente en contra de lo que

consideran adecuado. Según Milgram, esto se debe a que delegamos el criterio y la

responsabilidad de nuestras acciones a las fuentes de autoridad. Actualmente, se han

hecho estudios simulando el mismo experimento, mientras que en la época de Milgram el

65 % de individuos seleccionados terminaban el cuestionario, con descargas de hasta 440

mil voltios supuestamente y conscientes de ello. En el 2009, realizado el mismo

experimento pero con un falso programa televisivo que emulaba el experimento de

Milgram: "El juego de la muerte". En esta investigación, presenta una visión más detallada

del experimento, del efecto de obediencia y de sus resultados por el grupo de científicos, el

que arrojó un sorprendente resultado de un 85% de los sujetos convocados (80 para ser

exactos) llegaron a terminar el cuestionario a pesar de las “inclemencias” de que se

detuvieran de parte del examinado.

b) Perspectiva Humanista Enfatiza que el principio de las motivaciones del cual se comporta del ser humano reside

en él. La capacidad para desarrollarse y crecer personalmente en libertad, eligiendo su

destino y cualidades positivas, dependen de individuo mismo. Es decir que la forma de sus

acciones y manera de comportarse proceden de fuerzas que se hallan en su interior. Esta


perspectiva está estrechamente relacionada con la jerarquía de necesidades de Maslow, en

donde se considera que ciertas necesidades básicas deben ser satisfechas antes que las

necesidades más altas, es decir que debemos considerar la satisfacción de las necesidades

más elementales o recurrentes (necesidades primarias) como la base para las más

complejas y abstractas (necesidades secundarias). Concordando con Maslow, las

necesidades deben ser satisfechas en el siguiente orden:

• Necesidades Fisiológicas: Constituyen las necesidades connaturales del ser humano

como la necesidad de alimentación, sueño. Son necesidades reiterativas, porque pasado

un período de tiempo vuelve a parecer y deben ser satisfechas de forma cíclica y

reiterada para garantizar la supervivencia del ser humano.

• Necesidades de seguridad: Permite asegurar la sobre vivencia, donde la persona está

motivado a protegerse ante cualquier peligro o amenaza o ante la huida del peligro y la

búsqueda de un mundo de sosiego y ordenado. Cuando las necesidades primarias

están relativamente satisfechas y controladas surgen en el comportamiento humano

estas necesidades que también está, asociadas con la supervivencia.

• Necesidades sociales: Están relacionadas con la vida de la persona en sociedad,

pertenencia al grupo, aceptación, actividades sociales, el afecto como es el amor, la

amistad, si estas no están satisfechas la conducta de la persona sería muy hostil, reacia.

La necesidad de recibir y dar afecto es motivadora en el comportamiento del ser

humano.

• Necesidades de autoestima: El sentirse bien con uno mismo, incluye la seguridad en sí

mismo, esta necesidad está ligada cómo se ve y se evalúa el individuo. La confianza de

sí mismo, es status, prestigio, reconocimiento social son motivaciones que conllevan a

sentimientos de confianza, valor, fuerza, poder, utilidad. Al frustrar esta necesidad

puede causar sentimientos de inferioridad, subestima personal, debilidad.

• Necesidad de autorrealización: La más difíciles de alcanzar, son las más elevadas, llevan

a la persona a la realización de su propio potencial, esto motiva a que el ser humano se

impulse a superarse cada vez más y llegar a realizar todas sus potencialidades como


FISIOLÓGICAS:

Hambre,sueño, sed,etc.

SEGURIDAD:

Protección, abrigo, tranquilidad.

SOCIALES:

Amistad, amor, pertenencia al grupo, actividades sociales

AUTOESTIMA:

Estatus, prestigio, autorrespeto,confianza en sí mismo, reconocimiento.

REALIZACIÓN:

Crecimiento, desarrollo personal, éxito profesional

NECESIDADES SECUNDARIAS

persona. Esto se asocia la autonomía, independencia autocontrol, competencia. Por lo

que las cuatro necesidades anteriores se pueden satisfacer con estímulos extrínsecos

como dinero, alimento, amistades, elogios, reconocimiento, etc. Mientras que las de

autorrealización sólo pueden ser satisfechas mediante estímulos intrínsecos que las

personas se dan a sí mismas (sentimiento de realización).

JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS SEGÚN MASLOW

c) Perspectiva Cognitiva

Es la motivación en el cual las ganas de aprendizaje o el aprendizaje mismo es

satisfacción motivacional en el personal de la Institución Educativa, en esta perspectiva

cognitiva de la motivación se enfoca en la motivación interna de logro, en el cual las

facultades acerca del éxito o el fracaso están estrechamente ligadas al nivel de esfuerzo

NECESIDADES PRIMARIAS


en el logro. Además que puede controlar de manera efectiva su ambiente, así como fijar

metas, planeación, etc. Mientras que en las motivaciones conductuales se basan en

recompensas externas, en la cognitiva sugiere dar al personal oportunidades y

responsabilidades de controlar sus propios resultados de logro.

White, W., (citado por Santrock, J. 2005), propuso el concepto de motivación por

competencia, la idea de que las personas están motivadas para tratar efectivamente

con su ambiente, de dominar su mundo, procesar información y trabajar de forma

efectiva. White sostiene, que las personas hacen esto porque no sólo satisfacen sus

necesidades biológicas sino también porque tiene una motivación interna para

interactuar de forma efectiva con su ambiente.

Tanto la perspectiva humanista como la cognitiva, responden a la motivación intrínseca

del logro, en la que esta se apoya en factores internos como autodeterminación deseo

de averiguar, conocer, explorar, el reto, la competencia y esfuerzo. Algunas personas en

el ámbito laboral se esfuerzan no solamente para obtener reconocimiento remunerativo

o en una certificación que por sí mismo va apareciendo y se va logrando; sino que se

encuentran motivados para lograr elevados niveles en su trabajo y la satisfacción de

lograr las metas propuestas.

Asimismo, cuanto más es el hombre aprende, conoce y tiene correspondencia con sus

valores y principios, su motivación trasciende, porque no se trata de hacer las cosas por

estímulos materiales sino hacia el bien común, el servicio a los demás, el resto llega por

si sola.

ACTIVIDAD: 1. En relación a la teoría de la expectativa de Lawler,

que percepción tienes al respecto. 2. El experimento de obediencia a la autoridad de

Milgram, crees que esto pueda ocurrir en la Institución Educativa en la que labora. Explique.

3. Maslow dentro de un enfoque humanista, aplique esta jerarquía en su labor como docente o Directivo.


1.7. LA COMUNICACIÓN

1.7.1.1.7.1.1.7.1.1.7.1. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN

Una de las razones hacia el éxito o fracaso en una

organización, ya consolidada es justamente la

comunicación entre sus miembros. Hoy en día, se

habla mucho y se entiende poco por las mismas

razones que “el tiempo no alcanza para escuchar”

y en eso se basa la comunicación desde que se emite el mensaje y el proceso que pasa ese

mensaje hasta llegar al receptor

Keith Davis, señala que “Es el proceso de transmitir información y comprensión entre dos

personas”. Es la manera de relacionarse con otras personas a través de datos, ideas,

pensamientos y valores. Ésta une a las personas a partir de sentimientos y conocimiento

1.7.2.1.7.2.1.7.2.1.7.2. LA COMUNICACIÓN INTERNA

En la Institución Educativa la comunicación interna intenta conseguir hacer conocer al

personal lo que piensa la Dirección, asimismo la Dirección también conozca el pensamiento de

su personal y que estos se conozcan entre sí.

En toda empresa es saludable, llegar información a los trabajadores para que se sientan

integrados y motivados en los distintos proyectos. La responsabilidad de iniciar y mantener

una buena comunicación recae en los directivos.

“La mayoría de los conflictos que surgen en las empresas se deben a la falta de comunicación

existente entre los diferentes niveles jerárquicos”3.

Las organizaciones requieren estar a la vanguardia para enfrentar con dinamismo los

estándares de calidad que demandan las exigencias del mundo actual. Para tal efecto, se

3 Davis Keith y Newstrom John W. 1999. Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc Graw Hill Interamericana, México 647 p.

Imagen de: http://es.wikipedia.org/wiki/Factores_de_la_comunicacion


requiere de un compromiso organizacional que valore los procesos de comunicación que

permitan a las organizaciones mantenerse vigentes en cuanto a excelencia y competitividad.

La comunicación organizacional es una herramienta de trabajo que permite el movimiento de

la información en las organizaciones para relacionar las necesidades e intereses de ésta, con

los de su personal y con la sociedad.

La comunicación organizacional también nos permite conocer al recurso humano y evaluar su

desempeño y productividad, a través de entrevistas y recorridos por las diversas áreas de

trabajo.

Asimismo, la comunicación en las organizaciones es fundamental para el cumplimiento eficaz

de sus objetivos. Es un medio que, en conjunto, permite el desarrollo de sus integrantes para

enfrentar los retos y necesidades de nuestra sociedad.

Por todo lo anterior, en las organizaciones, los mecanismos de comunicación deben estar

debidamente estructurados, para que la información sea difundida de manera clara y

oportuna.

1.7.3.1.7.3.1.7.3.1.7.3. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

David K. Berlo afirma que, al comunicarnos, tratamos de alcanzar objetivos relacionados con

nuestra intención básica de influir en nuestro medio ambiente y en nosotros mismos; sin

embargo, la comunicación puede ser invariablemente reducida al cumplimiento de un

conjunto de conductas, a la transmisión o recepción de mensajes.

A. Emisor: Es quien abre el proceso de la comunicación, es quien da a conocer el mensaje y

lo emite. Los emisores son aquellas personas que pueden emitir mensajes para el beneficio

de la comunicación interna de la organización y para el progreso de la entidad.

Dentro del envío del mensaje existen:

Desarrollo de una idea: Es la idea que el emisor desea transmitir. Es un paso importante

del proceso porque si el mensaje no vale la pena, todos los demás pasos serían inútiles.

Codificación: Codificar el mensaje consiste en traducir la idea en palabras, gráficas u

otros símbolos adecuados para dar a conocer el mensaje. El emisor escoge el código a fin

de organizar las palabras y los símbolos en una forma que facilite el tipo de transmisión.


Existen seis principios para precisar la codificación del mensaje:

Pertenencia: El mensaje debe tener contenido y significado, por lo tanto se

seleccionan cuidadosamente las palabras, gráficas o los símbolos que lo componen.

Sencillez: Formular el mensaje lo más sencillo posible.

Organización: El mensaje debe disponerse en una serie de puntos que faciliten su

comprensión. Concluir cada punto que se elabore.

Repetición: Los puntos principales del mensaje deben formularse al menos dos veces.

Enfoque: El mensaje debe ser claro, se debe prescindir de los detalles innecesarios.

Transmisión: Una vez desarrollado y codificado el mensaje, se transmite por el

método escogido: memorándum, una llamada telefónica o una gráfica personal etc.

Este paso va ligado o relacionado con el elemento del canal.

Lo que desea transmitir


B. Mensaje El mensaje es la idea que el emisor transmite al receptor.

Este toma en cuenta tanto el contenido, que constituye la

identidad que la empresa quiere transmitir. El mensaje según el

autor, son los productos del hombre, el resultado de sus esfuerzos

para codificar, es decir, cifrar o poner en clave común sus ideas.

Los mensajes son la expresión de ideas (contenidos), puestas en

determinada forma.

Aspectos que deben tenerse en cuenta cuando se elabora un mensaje:

DESARROLLO DE UNA IDEA

Pertenencia

Sencillo

Organización

Repetición

Enfoque

Transmisión

En el envío del mensaje

CODIFICACIÓN DEL MENSAJE

Contenido y significado

Lo más sencillo posible

Facilitar su comprensión

Formularse por lo menos

dos veces

Según el método a transmitir

Claro y preciso

DESARROLLO DE UNA IDEA

Emisor


• Tener en mente al receptor.

• Pensar el contenido con anticipación.

• Ser breve.

• Organizar el mensaje cuidadosamente: lo más importante debe ir al principio. Así el tema

será más claro.

C. CANALES

El canal es el medio por el cual se transmite el mensaje. Dentro de la empresa hay una

infinidad da canales de comunicación, ya sean formales, informales, personales o lugares. El

canal debe asegurar el flujo de la comunicación eficaz.

Los canales formales de comunicación son: boletines, posters, convocatorias, audiovisuales

pedagógicos, ediciones internas de información, inserciones en el sobre de sueldo, correos

electrónicos, etc.

Los canales informales de comunicación son: departamentos, secretarias, mensajeros, y

estos mismos son emisores y receptores a la vez.

También existen canales básicos de la comunicación tales como las oficinas, auditorios,

cafeterías, corredores, elevadores, etc. Y otros que están específicamente para procesos de

comunicación como salas de juntas, círculos de calidad, etc.

D. RECEPTOR

El receptor es quien recibe el mensaje, y a su vez cierra el proceso de la comunicación

mediante la recepción y aceptación del mensaje que se transmitió, y retroalimenta al

emisor.

• Recepción: La transmisión permite a otra persona recibir el mensaje. La iniciativa pasa a

los receptores el mensaje, que se preparan para recibir el mensaje.

• Decodificación: Es la traducción de mensajes a una versión comprensible para el receptor.

El emisor quiere que el receptor comprenda el mensaje en la forma en que fue transmitido,

pero es el receptor quien decide si ha comprendido o no el mensaje. Para esto es

importante la atención que se le preste, ya sea al escucharlo, leerlo, etc.


• Aceptación: Una vez que los receptores han recibido y decodificado el mensaje, tienen la

oportunidad de aceptarlo o rechazarlo. La aceptación depende de una decisión personal, él

verá si acepta una parte o todo el mensaje.

• Uso: El receptor hace uso de la información, efectuando las tareas, siguiendo las

instrucciones o guardarla para el futuro u optar por otra alternativa.

E. RETROALIMENTACIÓN

Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, la retroalimentación ha

tenido lugar. Ésta completa el circuito de la comunicación, pues el mensaje fluye del emisor

al receptor y de nuevo da cuenta a aquél.

Al no haber retroalimentación, esto puede deberse a que el mensaje no se recibió, no se

comprendió o el receptor debe indagar la falta de retroalimentación.

CARACTERÍSTICAS DE LA RETROALIMENTACIÓN:

• Útil: Para enriquecer la información del emisor.

• Descriptiva: Para que sea eficaz.

• Específica: De manera que indique la comprensión del mensaje.

• Oportuna: En el lugar y contexto adecuados.

F. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

El proceso de la comunicación funciona como un

sistema abierto. Por lo tanto, la información está

expuesta a sufrir ciertas alteraciones, las cuales

llamaremos barreras.

Existen tres tipos de barreras, las cuales son:

Barreras físicas: Interferencias, como suele

suceder en conversaciones telefónicas.

Imagen diseñada por Yolanda Valdez -PIXTON


CONDUCTA DEL

EMISOR

MENSAJE EMITIDO

DATOS QUE ENTRAN POR

LOS SENTIDOS

INFORMACIÓN INTERPRETADA

Ruido: Afecta directamente al canal del mensaje, lo cual la recepción va a ser afectada.

Temperaturas extremas: Ésta afecta la capacidad de comprensión del mensaje.

Barreras semánticas: Es cuando el mensaje se entiende de distintas formas.

Mensaje emisor:

• “lo necesito lo más pronto posible”-

• Receptor 1: “inmediatamente”.

• Receptor 2: “rápido, pero no es tan urgente”.

Barreras afectivas: Son aquellas que ocurren

cuando el emisor mezcla sentimientos, emociones,

conductas, etc. en la transmisión del mensaje, lo cual afecta

la recepción de la información.

Ejemplo: Un jefe debe dar una información a tres

subordinados, con uno de ellos tiene mala relación humana,

por lo cual el mensaje lo transmite de mala forma.

Relación emisor -Receptor

Al igual que cuando se pasa el contenido de un huevo de una mitad de la cáscara a la otra, en

la comunicación cada vez que un emisor envía un

mensaje el receptor solo puede comprender

parte del mismo. De esta forma, hay un total de

conductas del emisor de las cuales sólo

algunas son intencionadas y de las cuales solo

algunas se atienden con los sentidos y por

ultimo de lo que entró por los sentidos sólo se

Imagen diseñada por Yolanda Valdez en PIXTON


interpreta de forma consiente una pequeña porción.

Interferencia

Una de las cosas que es necesario entender para comunicarse bien es la interferencia, que ocurre

en casi todo el proceso de la comunicación, siempre debemos tomar en cuenta que dentro del

plano laboral la comunicación debe ser fluida, clara y precisa, entendible y estar consciente que

puede existir elementos que interfieran en la transmisión del mensaje y éste distorsione lo que

desea comunicar el emisor a receptor. En la siguiente figura podemos apreciar mucho más explícito:

La interferencia son todos los elementos, mensajes, ruidos, obstáculos que no son intencionalmente

trasmitidos por el Emisor pero que son recibidos por el Receptor deformando o sesgando

el Mensaje.

Ejemplos

cuando uno habla en la calle mientras pasan micros y

no se entiende a menos que uno grite. En este caso el

ruido de los micros es interferencia.

cuando uno habla detrás de una bufanda. Por lo

general la calidad del habla disminuye porque la

Los puntos sin letra corresponden a la

Interferencia

MENSAJEE

R


bufanda boquea parte del sonido (digital) y porque no deja ver la boca del que habla

(análogo).

Las interferencias son también aquellas en la que no existe una comprensión del mensaje o la

idea que se desea transmitir y que si no son comprensibles desde un inicio el mensaje por el

receptor no podrá satisfacer las necesidades del emisor en el caso de ser un usuario que

requiere un servicio, por ejemplo en la siguiente viñeta:

LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE.

Ésta es la más frecuente, ya que fluye hacia abajo en la estructura

jerárquica de la organización, en el caso de la Institución Educativa, el

Director(a)

Algunos canales de comunicación ascendente son:

• Boletín o periódicos de la Institución

• Circulares.

• Manuales.

• Tablones de anuncio.( avisos, noticias)

• Folletos de bienvenida.

• Entrevistas.

• Cursos de formación.

LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE.

Es aquella que va de abajo hacia arriba en la estructura

jerárquica de la empresa. El alcance y la eficacia de ésta

dependen de la cultura de la organización.

Desarrolla, entre otras las siguientes funciones:

• Permite a los mandos superiores conocer los problemas del personal.

• Facilita la integración y participación de los trabajadores.

• Influye en una adecuada toma de decisiones.


• Promueve la mejora de calidad.

Este tipo de comunicación en las empresas suele ser escasa.

Las causas más habituales se pueden resumir en:

• Los canales ascendentes no suelen estar formalizados.

• La información fluye distorsionada.

• Los jefes no admiten de buen grado las críticas a su gestión.

Algunos canales de comunicación ascendente:

• Encuestas.

• Sondeos de opinión.

• Manual de empresa.

• Informes a la dirección.

• Reuniones con subordinados.

LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL.

La comunicación horizontal es más intensa que la vertical, dado

que las personas se comunican con mayor sinceridad y libertad

con sus iguales que con sus superiores, además ésta evita

pérdida de tiempo en la información que se desea, ya que no

tiene que pasar primero por los mandos superiores y luego baje

al destinatario original de esa información.

La comunicación horizontal en la Organización:

o Fomenta el compañerismo y el espíritu de equipo.

o Evita malos entendidos.

o Enriquece la formación y experiencia de los trabajadores.

o Facilita la coordinación.

o Propicia el consenso en la toma de decisiones.

Procedimientos de comunicación horizontal:


Debate.

Grupos de estudio.

Seminarios.

Visitas a departamentos

Ésta puede estar o no formalizada. En caso de no estarlo corre sus riesgos, pues crea

conflictos al omitir los canales verticales formalmente establecidos.

Actualmente, enfrentamos desafíos de diversa índole principalmente, en las

necesidades de mejorar la educación, por tanto; todo se encuentra interrelacionado y

debemos tener en cuenta que en el quehacer educativo, este tenga la correspondencia

tanto su práctica y teoría con el contexto y todo lo que trae consigo el mundo moderno.

Además, quienes tienen a cargo la dirección de las Instituciones Educativas, deben

desarrollar las competencias idóneas, con capacidad de liderazgo y sepan gestionar de

manera eficiente, eficaz con efectividad los recursos de la Institución Educativa a su cargo,

principalmente el valioso recurso humano en la que depende el desarrollo de la misma.


1. ¿Cómo es la comunicación interna en tu I.E?

2.Explique el proceso de comunicación relacionado a su campo laboral.

3.¿Cuáles son los problemas más frecuentes en el proceso de comunicación en su I.E.?

4. Explique un caso en la que ocurra barreras o interferencias en la comunicación en su

I.E.

Actividad


Es la disciplina que se dedica a la identificación, captura, recuperación, compartimiento y

evaluación del conocimiento organizacional, la GC se considera un nuevo enfoque para quienes

tienen a cargo la Gestión de la Institución Educativa, porque es una estrategia que permite

reconocer el valor más importante de las organizaciones: el ser humano y el conocimiento que este

tiene y proporciona. Uno de sus valores principales es la completa coherencia que tiene con

técnicas tales como la gestión de recursos humanos, la reingeniería, el benchmarking, la planeación

estratégica, entre otras. Todas son partes de la estrategia de la organización moderna e integrada.

En el presente contexto, estamos afrontando desafíos de diversa índole en la que debemos

saber enfrentar y eso nos conlleva a estar a la vanguardia de todo lo que acontece, porque los

cambios son tan rápidos y muchas veces la educación no

avanza en correspondencia a estos cambios. Hoy en día se

habla de competencias, conjunto de conocimientos y saber

hacer o macro habilidad, asociado al saber ser y saber

convivir (inteligencia emocional) es decir; que la persona que

se desempeña en educación deben estar definidas

cuidadosamente las capacidades y las competencias que

serán necesarias para adaptarse a estos cambios continuos y

Las personas son el recurso principal de la Institución Educativa, porque con todo ese saber y habilidad para hacer que posee, son los responsables de lograr las metas u objetivos de la organización. Y, mediante la conducción de la misma, la persona quien lo dirija debe tener capacidad de liderazgo, inteligencia intelectual y emocional. Asimismo, la capacidad de trabajar en equipo, porque le permite una visión compartida en todo el colectivo educativo.

El saber conocer y saber hacer

debe ser inherente en la persona,

para la conducción y

funcionamiento eficiente de la

Institución Educativa. Y, el saber

ser y saber convivir, con el mismo

criterio, para la eficacia de los

objetivos y metas de la misma.


su constante aprendizaje de manera permanente y para toda la vida. Además, en el futuro se tendrá

una mayor importancia a las competencias críticas, juzgar reflexivamente; aquellas que informan

realmente las claves del éxito de las personas en el desempeño de determinadas funciones y

diferentes situaciones. Gestionar el "Factor Humano", y sus competencias contribuye a la

realización de una GC eficiente y orientada a la toma de decisiones y objetivos de la organización. La

unidad entre la capacidad de conocimiento y la capacidad intelectual, se encuentra representada en

el saber y la habilidad para hacer. El conocimiento si no se aplica, no aporta, asimismo la voluntad

de hacer sin conocimientos y sin “know how”, sufre considerables limitaciones, ya que el saber

conocer o tener conocimientos, es el soporte que nos permite desarrollar y progresar superando

problemas u obstáculos, facilitando la toma de decisiones que en el saber hacer ayuda a resolver.

Este nuevo modelo de GC, no descarta ninguna de las prácticas que se realizaban

anteriormente, sino que agrega una dimensión muy humana, de la organización como es la ejecución

del saber. Actualmente la tecnología contribuye la inteligencia a los sistemas que las personas

tienen que emplear para un fin determinado, en este caso, educativo. El contexto tecnológico es

más mucho más complejo desde el punto devista cuantitativo y cualitativo, por tanto tener un

modelo de trabajo organizacional en equipo con la colaboración de muchas personas en la

Institución Educativa, posibilita resolver los nuevos problemas. Ya no basta con saber los

fundamentos, principios, leyes o toda la normatividad educativa, sino ser capaz de dominarlos,

aplicarlos y sacarle provecho al máximo rendimiento.

Saber

Hacer

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO


• Las exigencias laborales son más competitivas, lo que demanda mayor capacitación,

innovación, en una sociedad del conocimiento

en el cual los conocimientos deben desarrollarse

y asimiladas con mayor rapidez.

• Las Instituciones Educativas deben estar

enfocadas en dar mayor valor en su desempeño

docente, centrado en satisfacer necesidades de

los estudiantes orientado hacia resultados.

• La opresión de la competencia está reduciendo

el tamaño de los grupos de empleados que

poseen el conocimiento de la organización.

• Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Los

docentes cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.

• Esta creciendo la tendencia dentro de los empleados de la organización de retirarse cada vez

más temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual

ocasiona que el conocimiento se pierda.

4 F. Saénz Vacas; O. García; J. Pablo y P. Rojo. Sociedad de la Información. Capítulo 3.

"La fuente principal de ventajas competitivas de una organización reside

fundamentalmente en sus conocimientos, más concretamente, en lo que sabe, es en

como usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas."

Laurence Prusak


La Gestión de Recursos Humanos, mediante la Gestión por Competencias, contribuye a la

realización de una GC eficiente y orientada a la toma de decisiones y objetivos de la organización.

Este desarrollo es el motor del proceso de aprendizaje que parte de asegurar la identificación de los

perfiles de los miembros de la organización con los perfiles de los puestos de trabajo en los que el

conocimiento se refiere ofreciendo un continuo asesoramiento para la detención, el análisis y la

solución de desfases de perfiles.

Autores como: Naraka, Tacuichi, Choo, P. Senge, E. Schein, entre otros han investigado la GC, el

Aprendizaje Organizacional, la Cultura Organizacional y conceptos relacionados con este tema, cada

uno de ellos desde su perspectiva y de acuerdo a su percepción al respecto. Por otra parte autores

como: J. Fernández, Saracho, A. Cuesta, entre otros han abordado la problemática desde la

percepción de GRH, dentro de la GC y el Aprendizaje Organizacional, redundando en este tema en

PROCESOS DE GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

ConocimientoCapacitaciónInnovación

Satisfacción de necesidades reales del estudianteEnfoque por resultados.

Docente autodidacta comprometido(a) a la mejora continua de su profesión

Movilidad del personal


específico, se ha polemizado hacia la idea de considerar al hombre erróneamente como un recurso

y sólo administrarlo como tal mientras que lo crítico y escaso es el recurso que este posee: el

conocimiento. Gestionar conocimiento tácito va más allá de identificarlo como recurso crítico.

1. Explique la importancia dela Gestión del Conocimientopara la Gestión de RecursosHumanos.

2. Cree usted, que guarda relaciónlos procesos de GC para su I.E.¿Porqué?

Naraka, Tacuichi, Choo, P. Senge, E. Schein,

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, LA CULTURA ORGANIZACIONAL

J. Fernández, Saracho, A. Cuesta

LA GRH, DENTRO DE LA GC Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

CONSIDERAN ERRÓNEO TRATAR A LA PERSONA COMO RECURSO.

GESTIONAR CONOCIMIENTO TÁCITO VA MÁS ALLÁ DE

IDENTIFICARLO COMO RECURSO CRÍTICO.


Hablar de competencia hoy en día, es tan común como la vida misma, sin embargo,

aunque no es un término nuevo porque ya en las grandes corporaciones empresariales se utilizaba

para el desempeño del personal; su aplicación en el campo educativo es bastante nuevo y se

comienza a utilizar este término como necesidad de que el individuo no solo debe conocer, sino

también saber hacer, ser y convivir, siendo operativo en sus dimensiones pedagógicas, institucional

y administrativas.

El significado de competencia deriva de la palabra latina competentia, siendo las competencias las

capacidades de poner en ejecución los diferentes conocimientos, habilidades, pensamiento,

carácter y valores de manera integral en las diferentes interacciones que tienen los seres humanos

para la vida en el ámbito personal, social y laboral.

PONIENDO EN PRÁCTICA

ESTOS CONOCIMIENTOS,HABILIDADES,

CARÁCTER, PENSAMIENTO, VALORES.

EN LAS DIFERENTES INTERACCIONES DEL SER

HUMANO: PERSONAL, SOCIAL Y LABORAL

OPERATIVIZÁNDOSE EN LAS DIMENSIONES

PEDAGÓGICAS, INSTITUCIONAL

ADMINISTRATIVAS Y COMUNITARIA

COMPETENCIA CAPACIDAD DE SABER: CONOCER, HACER, SER Y CONVIVIR


El enfoque por competencias ha tenido notables desarrollos en el campo de la gestión del talento

humano en las organizaciones, en cual se tiene la perspectiva o manera de considerar al personal

que estos posean competencias clave para que las empresas sean competitivas.

Desde mediados de la década de los años noventa esta concepción de las competencias tambi

én ha sido implementada en instituciones educativas de varios países, buscando con ello formar per

sonas con ciertascompetencias que les posibiliten un mayor impacto en la inserción laboral.

Este enfoque implica cambios y transformaciones profundas en los diferentes niveles educativos,

seguir esta perspectiva por competencias, es comprometerse con una docencia de calidad,

buscando asegurar el aprendizaje de los estudiantes.

Asimismo, cabe considerar que la competencia está estrechamente relacionado con los cuatro

pilares o aprendizajes fundamentales de la educación, que si bien es cierto, implícitamente está

orientado a lograr en los estudiantes, sin embargo; si hablamos de la persona como un todo

holístico y en de su desarrollo profesional y personal debemos considerar estos aprendizajes

continuos y para toda la vida.

APRENDIZAJES FUNDAMENTALES

EDUCACIÓN DEL SIGLO XXI

APRENDER A CONOCER

APRENDER A APRENDER

PENSAMIENTO: CRÍTICO Y CREATIVO

CONOCIMIENTO

APRENDER HACER

INFLUIR EN EL ENTORNO

CALIFICACIÓN PROFESIONAL, TRABAJO EN

EQUIPOCALIFICACIÓN PARA EL BUEN DESEMPEÑO

LABORAL

APRENDER A CONVIVIR

PARTICIPACIÓN Y COOPERACIÓN

EMPATÍA

TOMA DE DECISIONES ASERTIVASRESPETO A LA DIVERSIDAD

APRENDER SER

INTELIGENCIA EMOCIONAL

CAPACIDAD DE LIDERAZGO

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS


El enfoque por competencias tiene múltiples definiciones, siendo diversos el punto de vista para su

aplicación en la educación, en el cual se ha venido estableciendo la unión de múltiples aportes

disciplinares entre sí.

Hymes y N. Chomsky (1996), plantean el concepto de competencia comunicativa como el empleo

efectivo del lenguaje y de la lingüística en situaciones específicas de comunicación, teniendo en

cuenta las demandas del entorno.

En dirección diferente, pero también con perspectiva contextual están las aportaciones de la

sicología cultural con su principal representante Vygotsky (1985) en Torrado (1995, 1998) y

Hernández et al., 1998, p. 14... En la que proponen que las competencias “son acciones situadas

que se definen en relación con determinados instrumentos mediadores”, es decir que tienen en

cuenta el contexto en el cual se llevan a cabo, estas acciones se dan a partir de la mente; la

mente se construye en relaciones sociales y es actualizada por la cultura (Vigotsky, 1985; Brunner,

1992).

La psicología cultural le ha aportado al concepto de competencias el principio de que la mente y el

aprendizaje son una construcción social y requieren de la interacción con otras personas, estando la

idoneidad influenciada por el mismo contexto (S. Tobón, 2006).

La psicología cognitiva, ha dado aportes al respecto, cabe destacar la teoría de las inteligencias

múltiples de Gardner (1987, 1997) la cual da un apoyo teórico sustancial a la comprensión de

las competencias en su dimensión cognoscitiva (S. Tobón, 2005).

Asimismo las contribuciones Sternberg (1997) en torno a la inteligencia práctica, la cual se refiere

a la capacidad que han de tener las personas para desenvolverse con inteligencia en las situaciones

de la vida. Esto implica llegar a la solución de los problemas sin necesidad de pensar y analizar

mucho, con el fin de canalizar la atención y la memoria en otras actividades.

Ahora bien, en la consolidación del enfoque de competencias en la educación no sólo han influido

estos desarrollos disciplinares, sino también el momento histórico y la economía. Y se debe tener en

cuenta para tener un criterio crítico en su empleo.


En lo social, se tienen las crecientes presiones para que la educación forme para la vida y para el

trabajo con calidad, y trascienda el énfasis en lo teórico y la mera transmisión de la información,

pues con la paulatina emergencia de la sociedad del conocimiento lo más importante no es tener

conocimientos sino saberlos buscar, procesar, analizar y aplicar con idoneidad.

Con respecto a lo económico, ha crecido la demanda de las empresas a las instituciones educativas

para que formen profesionales idóneos, de tal manera que esto le permita competir con otras

empresas nacionales e internacionales para mantenerse y crecer.

En síntesis, las competencias en educación ganan importancia porque tiene correspondencia con

una mayor implicación de la sociedad en la educación, la cultura de la calidad, la globalización y la

competitividad empresarial

Esta construcción histórica del concepto de competencias en torno a múltiples referentes disciplinar

es y demandas socioeconómicas es lo que explica la diversidad de definiciones y metodologías para

llevar a la práctica el enfoque de competencias.

Bustamante (2003), sostiene que la mayor virtud del enfoque por competencias, es su naturaleza

con visión multidisciplinar, esto nutre los diferentes aportes en torno a las competencias laborales,

permitiendo un lenguaje habitual para referirse al talento humano en las organizaciones del talento

humano en las organizaciones educativas, sociales y empresariales; posibilitando la articulación de

la educación en lo social y lo económico.

En la siguiente ilustración se detalla las confluencias disciplinares de los autores acerca de las

competencias como un saber complejo de las cuales tienen mucha similitud en varios autores de

manera general, como es el contexto, el conocimiento, el desempeño etc.


• ENFATIZAN EN LA COMPETENCIA COMO ELEMPLEO EFECTIVO DEL LENGUAJE Y DE LALINGÜÍSTICA EN SITUACIONES ESPECÍFICAS DECOMUNICACIÓN, TENIENDO EN CUENTA LASDEMANDAS DEL ENTORNO.

HYMES; N. CHOMSKY

(PSICOLINGUÍSTICA Y PSICOLOGÍA CULTURAL)

• LA MENTE Y EL APRENDIZAJE ES UNA CONSTRUCCIÓN SOCIAL, SIENDO LA IDONEIDAD INFLUENCIADA POR EL CONTEXTO.

VIGOTSKY; TORRADO;

HERNÁNDEZ.

(PSICOLOGÍA CULTURAL)

• DESTACA LA TEORÍA DE LAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLES EL CUAL DA UN APOYO TEÓRICO SUSTANCIAL A LA COMPRENSIÓN DE LAS COMPETENCIAS EN SU DIMENSIÓN COGNOSCITIVA

H. GARDNER

(SICOLOGÍA COGNITIVA)

• LA CAPACIDAD QUE TIENEN LAS PERSONAS PARA DESENVOLVERSE CON INTELIGENCIA EN LAS SITUACIONES DE LA VIDA.

STERNBERG

(INTELIGENCIA PRÁCTICA)

• FORME PARA LA VIDA

• TRABAJO CON CALIDAD NO BASTA TENER SÓLO CONOCIMIENTOS SINO SABERLOS BUSCAR, PROCESAR, ANALIZAR Y APLICAR CON IDONEIDAD.

• HA CRECIDO LA DEMANDA DE LAS EMPRESAS A LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PARA QUE FORMEN PROFESIONALES IDÓNEOS.

EN LO SOCIAL

LABORAL

ECONÓMICO


El concepto complejo de las competencias todavía se enmarca en reduccionismos y falta de

especificidad. Por lo que a propuesta de S. Tobon (2006), tiene bastante aplicación en el campo

educativo y la definición que propone el autor, es que las “competencias son procesos complejos

de desempeño con idoneidad en un determinado contexto, con responsabilidad”5

A continuación se clarifican los términos de esta definición.

Procesos: Son acciones que se llevan a cabo con un determinado fin, tienen un inicio y un

final identificable. Implican la articulación de diferentes elementos y recursos para

poder alcanzar el fin propuesto. Con respecto a las competencias, esto significa que

estas no son estáticas, sino dinámicas y tienen unos determinados fines, aquellos que

busque la persona en concordancia con las demandas o requerimientos del contexto

Complejos: Se refiere a lo multidimensional y a la evolución (orden-desorden-

reorganización). Las competencias son procesos complejos porque implican la articulación

en tejido de diversas dimensiones humanas y porque su puesta en acción implica muchas

veces el afrontamiento de la incertidumbre.

Desempeño: se refiere a la actuación en la realidad, que se observa en la realización

de actividades o en el análisis y resolución de problemas, implicando la articulación de la

dimensión cognoscitiva, con la dimensión actitudinal y la dimensión del hacer.

Idoneidad: Se refiere a realizar las actividades o resolver los problemas cumpliendo con

indicadores o criterios de eficacia, eficiencia, efectividad, pertinencia y apropiación

establecidos para el efecto. Esta es una característica esencial en las competencias, y marca

de forma muy importante sus diferencias con otros conceptos tales como capacidad que en

su estructura no está presente la idoneidad.

Contexto: Constituyen todo el campo disciplinar, social y cultural, como también ambiental

que rodean, significan e influyen una determinada situación. Las competencias se ponen en

acción en un determinado contexto, y este puede ser educativo, social, laboral o científico.

5 Sergio Tobón (2006) ASPECTOS BÁSICOS DE LA FORMACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS Talca: Proyecto Mesesup,


“LA COMPETENCIA ES EL PROCESO COMPLEJO DE

DESEMPEÑO CON IDONEIDAD EN UN

DETERMINADO CONTEXTO CON RESPONSABILIDAD.

SERGIO TOBÓN”.

Responsabilidad: Se refiere a analizar antes de actuar las consecuencias de los propios actos

respondiendo por las consecuencias de las mismas una vez que se ha actuado

buscando corregir lo más pronto posible los errores. En las competencias todo accionar

es un todo un conjunto de fuerzas éticas, por lo tanto conocer o saber algo con anticipación

para prevenir consecuencias del desempeño. Hacer una introspección, es decir hacer una

observación interna de lo actuado y corregir errores,

lo cual incluye reparar posibles perjuicios a otras personas o sí mismo. El principio de las

competencias es que no puede haber idoneidad sin responsabilidad personal y social

diferentes aspectos que hacen parte de la definición de las competencias.

La competencia es un saber complejo según Sergio Tobón, que se detalla en la siguiente

ilustración.

PROCESOS DINÁMICO EN CORRESPONDENCIA CON LAS DEMANDAS DEL CONTEXTO

COMPLEJO IMPLICAN LA ARTICULACIÓN DIVERSAS DIMENSIONES HUMANAS.

DESEMPEÑO

SABER ACTUAR EN LA REALIDAD REALIDAD, SOLUCIONAR PROBLEMAS ARTICULANDO LAS DIMENSIONES COGNOSCITIVA, ACTITUDINAL Y

LA DEL HACER

IDONEIDAD CRITERIOS DE EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD Y PERTINENCIA

CONTEXTO LAS COMPETENCIAS SE PONEN EN ACCIÓN EN UN DETERMINADO CONTEXTO

RESPONSABILIDADANALIZAR NUESTROS ACTOS, ASUMIR

LAS CONSECUENCIAS DE LO ACTUADO Y CORREGIR ERRORES LO MÁS PRONTO POSIBLE


Los conocimientos, las capacidades, habilidades,

valores, actitudes, un conjunto de saberes que son parte

de las competencias y son inherentes a la persona, ya

están en cada uno de nosotros como potencial que cada

día se debe ir descubriendo y aprovecharlo en beneficio

personal, social, laboral. Desde que nacemos empezamos

a aprender y nos interesa tanto conocer que cada día nos

causa asombro y satisfacción de cuánto logramos conocer y las ganas de aprender es latente,

continuo. Sin embargo, a medida que vamos creciendo y experimentando nuevas etapas en nuestra

vida, como entrar a las escuelas parece que nos enmarcaran sólo para el desarrollo de ciertas

capacidades, principalmente las cognitivas y enfatizamos tanto en ello que limitamos en gran

medida muchas habilidades que en otras actividades poseen. Por ejemplo áreas que desarrollen la

creatividad, la laboriosidad, comunicación, cultura física, etc. Y, quizá por ese gran descuido, los

desafíos en el mundo laboral en cuanto a los cambios económicos y avances de la ciencia, la

tecnología, la cultura; nos demanda ser competitivos, inteligentes, con criterios de desempeño de

calidad, talentosos.

CHIAVENATO, I. (2009), define la gestión de talento humano como “el conjunto de políticas y

prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas

o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación recompensas, evaluación del

desempeño”

ESLAVA, E. (2004), Afirma que es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la

máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a

disponer en todo momento del nivel de conocimiento, capacidades y habilidades en la obtención de

los resultados necesario para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

Guarda relación con Chiavenato; es, Dessler, G. (2006) Afirma que son las prácticas y políticas

necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo

“Los recursos materiales

hacen cosas posibles, pero

las personas la convierten

en realidades”.


administrativo; en específico se trata de reclutar, evaluar ,capacitar, remunerar y ofrecer un

ambiente seguro y equitativo para los empleados de la compañía.

Asimismo. Mondy, W. (2005) Afirma que la gestión o administración de talento humano

corresponde a la utilización de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales.

Sostiene que es una actividad que depende de menos jerarquías, órdenes y mandatos y señala la

importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la empresa

LLEDO, P. (2011) Afirma que los recursos humanos tienen u enfoque de aplicación y practica de las

actividades más importantes dentro de la organización o empresas siendo la Gestión del talento

humano un pilar fundamental para el desarrollo exitoso de los procesos, pues al final las personas

son los responsables de ejecutarlas actividades porque los proyectos no se desarrollar por si solos.

La ventaja competitiva es a través de la gente con talento.

Las personas son importantes para las organizaciones, sin embargo hoy en día se trata de lograr

ventaja competitiva a través del desarrollo de un conjunto de competencias de las personas que la

distinguen de las demás.

El desarrollo de estas competencias, si bien es un proceso complejo, y requiere un trabajo arduo,

proporciona una base a largo plazo para realizar las innovaciones y cambios, desarrollo de

productos y servicios y el logro de la misión.

Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a través del personal si son capaces de

satisfacer los siguientes criterios:

Mejoran la eficiencia o eficacia de la organización. El valor aumenta cuando los

trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a clientes

o usuarios, o alguna combinación de estos puntos.

Sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la competencia.

Los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.

Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto

sea necesario

En las organizaciones e instituciones sin fines de lucro, la ventaja competitiva se entiende

como el cumplimiento de la misión para la cual fue creada. Es decir, una adecuada Gestión


del Talento Humano debe contribuir al logro de los objetivos de la institución, acercándola

a su visión.

Definir el talento humano, como se ha visto, existen un sin número de corrientes teóricas y de

estas fuentes a veces se podría incurrir que en algún momento, confundir con otros conceptos

relacionados como competencias, capital humano, habilidades, destrezas, etc. En esencia, se

considerara como referente una definición común que pretende resumir tal diversidad. Por ende la

definición pretenderá abarcar todas las áreas que pueda contener el concepto.

Por tanto, el talento, según la real academia española de la lengua, refiere a la personas

inteligentes o aptas para determinada ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y

comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y

experiencia necesario para ello, apta en el sentido que puede operar competentemente en una

actividad debido a su capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación.

Por lo tanto la definición de talento humano se entenderá como la capacidad de la persona que

entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver en determinada ocupación,

asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas.

Sin embargo, no entenderemos solo el esfuerzo o la actividad humana; sino también otros factores

o elementos que movilizan al ser humano, talentos como: competencias (habilidades,

conocimientos y actitudes) experiencias, motivación, interés, vocación aptitudes, potencialidades,

salud, etc.


GESTION DEL TALENTO HUMANO

Es la capacidad de las empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionales más

competentes, más capaces, más comprometidos y sobre todo de su capacidad para convertir el

talento individual, a través de un proyecto ilusionante, en Talento Organizativo.

“La Gestión del Talento” define al profesional con talento como “un profesional comprometido que

pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización

determinados”. En otras palabras, es la materia prima que constituye el talento organizativo.

TALENTO HUMANO

PERSONAS INTELIGENTES

BUEN DESEMPEÑO

COMPETENTES

IDÓNEO


Según la organización o la época han existido diferentes tipos de talentos. Por ejemplo, existe el

talento comercial, el talento directivo, el talento de líder, talento técnico, talento administrativo....y

así dependiendo de sus funciones, objetivos y aporte de valor a la organización. Se destaca un tipo

diferente de talento: el innovador y emprendedor. Se trata de una clasificación transversal, “ya que

cualquier profesional desde su rol puede innovar”. Este tipo de profesionales son, añade, “los que

más valor añadido aportan en la empresa”.

La gestión el talento humano en la organización obedece a los siguientes criterios:

1. Planificación de los Recursos Humanos: Intenta asegurar que la empresa va a contar con los RH

necesarios tanto en cantidad como en habilidades, comportamientos y valores requeridos, en

los puestos adecuados y en el momento preciso, de forma que se puedan alcanzar los objetivos

generales de la organización.

2. Reclutamiento: Mediante este proceso la empresa intenta localizar, identificar y atraer

suficientes solicitudes de empleo capacitados para ser seleccionados.

3. Selección: Consiste en el examen de los solicitantes de empleo para controlar a los candidatos

más apropiados.

4. Orientación e integración del personal: Es el proceso de introducción de un nuevo empleado en

su puesto y en la organización.

5. Formación y capacitación: Es el proceso de trasmisión y de transformación de las capacidades,

comportamientos y valores de los empleados de la empresa.

6. Evaluación del rendimiento: Es la medida de los resultados y del desempeño de los empleados

en sus puestos de trabajo.

7. Desarrollo de la carrera: Es la gestión de la secuencia de puestos y cargos ocupados por una

persona a lo largo de su vida profesional.

8. Salarios y recompensas: Recoge el conjunto de compensaciones y beneficios que obtienen los

empleados a cambio de su trabajo y de su desempeño.


Según Chiavenato, I. (2001), nos indica que, existen muchos los agentes que han aportado

a este criterio, como son los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos,

políticos, demográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo

dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

PLANIFICACIÓN

RECLUTAMIENTO

SELECCIÓN

ORIENTACIÓN E INTEGRACIÓN

FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

DESARROLLO DE LA CARRERA

ESTÍMULOS Y RECOMPENSAS


incertidumbre en las organizaciones. En este contexto, el área de recursos humanos (RH) es una de

las áreas que más cambios experimenta.

Para el autor, son muchos los cambios y de gran envergadura, que la denominación del área ya

está cambiando, en múltiples corporaciones. “En muchas organizaciones, la denominación de

administración de Recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de talento humano,

gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital

intelectual e incluso gestión de personas.”6

Asimismo, casi todo lo que requiere la sociedad se produce en las organizaciones. Nuestra vida

transcurre en gran parte dentro de ellas. Se comprobó –según el autor- que si la organización quiere

alcanzar sus objetivos (Crecimiento sostenido, Rentabilidad, Calidad en los productos y servicios,

Competitividad, entre otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las

personas para que estas también alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios,

estabilidad, satisfacción en el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se

beneficien ambas partes. En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestión del talento

humano está representado por las organizaciones y las personas.

Las organizaciones están formadas por personas y son de las personas el cual depende las

organizaciones para lograr metas, objetivos cumplir sus misiones y alcanzar sus objetivos de largo

plazo con visión compartida. Asimismo, para las personas, las organizaciones constituyen el medio

de alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto.

Muchos de los objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal

aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas

que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habría gestión del talento humano. Que por

un lado es la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro lado la

capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de

sus miembros.

Finalmente, la Gestión del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el

éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y

6 I d a l b e r t o C h i a v e n a t o (2001), GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. Edit.MC GRAW HILL


cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es así que un

área operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas,

siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente. Esa es

su finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y así

conseguir el crecimiento de la organización.

1.

ELABORA UNA DEFINICIÓN DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS PARA EL PERSONAL DE SU I.E.

2.

¿EN QUÉ ASPECTO(S), COINCIDEN LOS AUTORES CON RESPECTO A SUS APORTES DISCIPLINARESDE COMPETENCIA?

3.

SEGÚN LA DEFINICIÓN DE COMPETENCIA POR SERGIO TOBÓN, ¿TIENE RELACIÓN CON LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES REQUERIDAS PARA LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ?¿POR QUÉ?

¿QUÉ LOGRA EL TALENTO HUMANO, EN LA ORGANIZACIÓN? ¿ POR QUÉ?

4.


Los gerentes o directivos que se encuentran al frente del manejo de la Instituciones

Educativas deben poseer calidades del cual, puede ejercer

con buen desempeño en los diversos roles a la que conlleva

la gestión en sus diferentes dimensiones por lo que debe

poseer ciertas características muy importantes para el éxito

de la organización educativa:

A. Brinda una dirección transparente, el cual los

objetivos quedan explícitos y normas determinadas

para el personal tanto docente como administrativo o

auxiliar. Conocer y ejecutar Objetivos del equipo,

determinación de metas.

B. Fomento del trabajo en equipo hacia una visión

compartida.

C. Impulsa la comunicación abierta, directa, clara y precisa, con honestidad en un clima

óptimo. Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos formales como

informales y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.

D. Prepara, apoya a su personal, y de manera constructiva ir corrigiendo errores en pro de su

rendimiento de su labor en la Institución Educativa.

E. Evita la crítica destructiva, impulsa e estímulo a su personal destacando su buen

rendimiento.

F. Establece controles sobre la marcha, haciendo seguimiento y control, proporcionando

retroalimentación oportuna.

G. Selecciona de manera eficaz el personal idóneo para incorporarlo en la organización.

Además:

Hoy más que nunca, quienes

dirigen organizaciones deben

desarrollar un nuevo estilo de

liderazgo que le permita integrar,

motivar y desarrollar al potencial

humano para que la organización

sea cada día más eficiente, eficaz y

rentable. El personal debe saber

que se le motiva, capacita, orienta,

comprende y que se le toma en

cuenta en los destinos de la

organización.


• Generan cultura de ahorro.

• Estimula innovación y nuevas ideas.

• Adopta decisiones claras para su personal con pertinencia e inteligencia.

• Mantiene un alto nivel de integridad. Directivo que merezca el respeto de su personal.

• Empowerment, Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad

de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.

• Coaching. Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus

habilidades y capacidades profesionales.

En el presente cuadro podemos evidenciar las

capacidades de gestión que deben tener de los directivos.

TÉCNICAS

Utiliza conocimientos, técnicas y recursos específicos para la realización en un

trabajo que le demanda su gestión. Asimismo Organización. Asigna objetivos y

tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su seguimiento.

ANALÍTICAS

Identifica factores clave que para su desempeño eficiente en cualquier situación de

su gestión. La utilización de técnicas de planificación para el requerimiento de

materiales, modelos de control de inventarios, contabilidad de costos, etc. Utiliza

los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los

resultados deseados.

PARA TOMAR

DECISIONES

La calidad de la toma de decisiones determina su eficacia. En la resolución de

problemas, identifica los puntos clave de una situación o problema complejo y

tiene capacidad de síntesis.

TRATO

PERSONAL

Es esencial las buenas relaciones cordiales con su personal y tener empatía es muy

importante. En la oorientación usuario. Responde con prontitud y eficacia a las

sugerencias y necesidades del usuario.

CONCEPTULES. Lograr una percepción global y local de la organización, sus complejidades y la

forma como sus planes van encajando entre sí.

VISIÓN. Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que

repercuten en el buen desempeño de la organización.


Sin embargo, contrario a estas cualidades y capacidades que un directivo debe

poseer está sujeto a las maneras de dirigir de quien está a cargo del manejo de la Institución

Educativa, que por supuesto los directores que por el estilo de su gestión, se determina el éxito y

fracaso de la misma.

o Autocrático: Su actuación es vertical toma decisiones sin consenso de su personal, ejerce su

autoridad ilimitada, es quien tiene la única y la última palabra.

o Permisivo: El directivo deja en total libertad para tomar decisiones, carece de dirección permite

y privilegia las decisiones más individuales que colectiva. No hay interés por las tareas o las

personas, evade conflictos.

o Democrático: Se caracteriza por la toma de decisiones en consenso, es decir la participación

conjunta de su personal, promoviendo el trabajo en equipo, con liderazgo compartido, sin

temor a perder el ejercicio de autoridad.

:

Capacidad característica en la función directiva, inherente y necesario para una gestión eficaz. El

liderazgo tiene características, habilidades, conocimientos que le permite la capacidad de ejercer

influencia positiva en los demás actores de la organización, de tal manera que realizan lo que se les

pide que hagan, motivados al buen desempeño de su labor.

Peter, S. (1992), sostiene que un “líder orienta, guía, marca un

norte y tiene la capacidad de alinear a los miembros para

alcanzar de forma conjunta los objetivos, metas y la visión

compartida.”

Antes de iniciar la labor de cambiar el mundo, da tres vueltas por tu propia casa.


.

Según Varce, J. (2009)

o El líder conduce a los demás al logro de fines, no

sólo de medios.

o Lo mejor es que tienen visión convincente y

conduce a los demás a hacerlo realidad.

o Los valores esenciales son lo primero

o Lo posible está hecho; hay que hacer lo que parece

imposible.

o Lo más importante –la felicidad– no tiene precio.

o La vida es un don que se merece dándola, es decir, trabajando y amando con generosidad

o El líder trabaja con base en una cultura del ser, del servir y de la solidaridad

o El compromiso –cuya raíz está en la familia– da pleno sentido a la libertad.

o El corazón se fortalece con la voluntad permanente de buscar el bien común

o Más que mirar al futuro hay que construirlo desde ya con nuestras mano

EMPOWERMENT

MENTE ABIERTA

TRABAJO EN EQUIPO

EFECTO PIGMALEON

INICIATIVA

VISIÓN COMPARTIDA

DESARROLLO DE RH

COMPROMETIDO A LOGRAR LOS FINES

DE I.E.

RELACIONES INTERPERSONALES,

BUSCA EL BIEN COMÚN


, un líder no nace si no que se va formando teniendo en cuenta

su desarrollo intrapersonal e interpersonal, características que forman a la persona en un líder.

Basado en una auténtica integridad personal.

ACTIVIDAD:

•Aplica las cualidades que debe tener un director en unainstitución educativa, fundamentando la respuesta.

•Elabore un organizador visual ndicando la necesidad delas capacidades directivas para la gestión de unaInstitución Educativa.

•¿Por qué es importante la capacidad de liderazgo en lainstitución Educativa?


El objetivo principal de la gestión y administración de los recursos humanos es lograr la

participación responsable de todas las personas que laboran en cualquier institución. En

nuestro caso, el objetivo principal es que todas las personas y la comunidad participen

plenamente en la Institución Educativa.

Gestión y administración de los recursos

humanos

Lograr la participación

responsable de las personas y

comunidad

Determinar los fines objetivos y

metas de la organización.

.Mejorar

resultados

.Realización,

desarrollo, bienestar personal

y social.


Según, la directiva N° 018- 2013-MINEDU-VMGP-DGEDD, aprobada por Resolución

Ministerial Nº 0262-2013-ED "NORMAS PARA EL CONCURSO DE ACCESO A CARGOS

DE DIRECTOR Y SUBDIRECTOR DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE EDUCACIÓN BÁSICA REGULAR

2013”, y su modificatoria R. M. Nº 0460-2013-ED .

En el cual establece que, para la selección de cargos de Directores y Subdirectores mediante

concurso público, metodología parte de la nueva Ley de Reforma Magisterial, la cual valora la

meritocracia y la formación continua de todos los docentes en igualdad de oportunidades y sobre la

base de criterios y procesos de evaluación consensuados y estandarizados, sobre el marco del buen

desempeño.

El tema de desempeño está relacionado a los comportamientos habituales que pueden ser

observados y que determinan el éxito de la persona en su actividad y función, la competencia,

este saber “hacer” en la que se puede evidenciar y que resulta observable para los demás

posibilita fijar determinados niveles de desempeño (regular- bueno, excelente) ya sea en su

dimensión personal o profesional. Por ello cada competencia se hace operativa mediante una

serie de descriptores que detallan comportamientos observables. Giraldo (2004). Entonces, el

desempeño se mide no sólo por la productividad (logros laborales específicos), sino también por

la manera como los ha logrado: la motivación, la aceptación de las críticas, la colaboración, la

iniciativa, la responsabilidad y otros aspectos personales. Pérez (2002)


Selección

Marco del buen desempeño

Formación y Capacitación

Dominios

Conjunto de competencias que integran un área especifica del actuar directivo. Son interdependientes, esto es, cada uno influye en el desarrollo

del otro como parte de un todo.

Competencias

Un saber actuar en contexto, que implica compromisos, disposición a

hacer las cosas con calidad, raciocinio, manejo de unos fundamentos

conceptuales y comprensión de la naturaleza moral y las consecuencias

sociales de sus decisiones.

Descriptores de desempeño

Es la acción o acciones observables que realizan los directivos y que muestra el dominio de la competencia.

El Ministerio de Educación considera tres elementos claves para la Dirección de la Instituciones públicas:

a. Marco del Buen Desempeño de Dirección Escolar

como referente y sustento del sistema

b. Evaluación y acceso y desempeño

en el cargo

c. Programa Nacional de Formación

ESTRUCTURA DEL MARCO DEL BUEN DESEMPEÑO DIRECTIVO


En el marco del buen desempeño Directivo para la selección y acceso al cargo se evalúan cinco

competencias:

Gestión curricular

Conduce los procesos de planificación, organización, ejecución y evaluación curricular para el

logro de los aprendizajes fundamentales de los estudiantes, de manera sistemática, oportuna y

pertinente.

2. Soporte al desempeño docente

Brinda soporte pedagógico continuo a los docentes fortaleciendo su sentido de responsabilidad

con el proceso de aprendizaje de los estudiantes, promoviendo una práctica reflexiva,

sistemática y creativa, y con altas expectativas en un buen desempeño docente.

3. Gestión de recursos

Gestiona con eficiencia los recursos humanos, financieros, materiales, de tiempo e información

para lograr las metas de aprendizajes planteadas, en concordancia con los objetivos

institucionales plasmados en los instrumentos de gestión de la institución educativa.

4. Clima institucional y trabajo en equipo

Promueve el trabajo en equipo y un clima institucional favorable al diálogo, la cooperación, el

desarrollo de las personas, el buen desempeño y la participación comprometida de los diversos

actores de la comunidad educativa y la sociedad.

5. Desarrollo de la profesionalidad

Evalúa su desempeño directivo y desarrolla procesos de aprendizaje continuo, en diálogo con la

comunidad educativa, a fin de responder a su proyecto profesional, a las demandas del proyecto

educativo institucional y de hacerse responsable de los resultados de su gestión.


DETERMINANCIÓN DEL CARGO VACANTE Y LA

NECESIDAD DE PERSONAL A CUBRIR

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

SELECCIÓN DE PERSONAL

Instrumentos de evaluación en dos etapas:

Etapa Instrumento de Evaluación

Etapa I Nacional

Prueba Nacional Clasificatoria

Etapa II Local

Matriz de trayectoria profesional

Solución de caso de gestión escolar

PERSONAL DOCENTE

En las instituciones educativas estatales los cargos docentes y administrativos que requieren ser

cubiertos con personal eventual contratado, generan la propuesta de personal a fin de atender la

necesidad de recursos humanos que posibiliten la normal prestación de los servicios educativos.

La propuesta del personal eventual implica necesariamente la ejecución de acciones previas

como:


Según la DIRECTIVA N° 01 5-2012-MINEDU/SG-OGA-UPER «NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA

EL PROCESO DE EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE DOCENTES EN INSTITUCIONES

EDUCATIVAS PÚBLICAS DE EDUCACIÓN BÁSICA Y TÉCNICO - PRODUCTIVA EN EL PERIODO

LECTIVO 2013», se consideran Plazas, cargos y contratos eventuales :

PLAZAS, CARGOS Y CONTRATOS EVENTUALES:

a. Para el proceso de contratación docente se consideran las plazas vacantes correspondientes a

los cargos de Profesor, Profesor Coordinador de Educación Inicial (PIETBAF, SET, PIET, LUDOTECA

ITINERANTE, PAIGRUMA, PRONOEI y CRAEI) y Docente Coordinador de ODEC/ONDEC, así como

las horas disponibles para completar el Plan de Estudios, las cuales deben estar aprobadas en el

Presupuesto Analítico de Personal - PAP vigente y contar con el financiamiento correspondiente

para el ejercicio 2013.

b. Vacantes para reemplazo de profesor titular ausente por designación, encargatura, licencia o

sanciones.

C. Se consideran también para el proceso las vacantes para contratos eventuales autorizados por

el Decreto de Urgencia N° 006-2012 y la Ley N° 29913.

d. De acuerdo con las funciones asignadas, el Director/Jefe de Gestión Institucional de la

DRE/UGEL según corresponda, certificará la existencia de las plazas vacantes, horas para

completar el plan de estudios, así como la disponibilidad presupuestal para los contratos

eventuales debidamente autorizados.

e. Toda plaza, cualquiera sea su condición (ocupada o vacante) y naturaleza (orgánica, eventual),

tiene asignado necesariamente un Código Único, generado por el Sistema de Administración y

Control de Plazas - NEXUS, el cual debe asegurar necesaria y obligatoriamente en las

resoluciones que se emitan sobre acciones de personal (contrato, nombramiento, reasignación,

cese, etc.)


f. Se prohíbe efectuar más de un contrato en una vacante, bajo responsabilidad administrativa

del funcionario/servidor que autorice tal acto; igual restricción se considera en los contratos

eventuales.

El postulante debe acreditar los siguientes documentos, según la Directiva:

• Copia de título Profesional Pedagógico y/o Título de segunda especialidad Profesional en

Educación, debidamente registrados.

• Copia de DNI, Carné de Identidad o extranjería.

• Curriculum Vitae documentado

• Declaración jurada de acuerdo al formato adjunto

• Constancia de dominar dos o más lenguas originarias, emitido por el Comité de contratación

de acuerdo al formato establecido de dicha directiva. Para quienes desean postular a

vacantes de EIB.

• Propuesta del Promotor/Director de la I.E. con el visto bueno de la ODEC/ ONDEC, en caso

postule a una institución de acción conjunta.

• Resolución de Discapacidad vigente emitida por la CONADIS, en caso corresponda

• Documento oficial emitido por la autoridad competente que acredite su condición de

Licenciado de las Fuerzas Armadas en el caso corresponda. Y demás condiciones de la

Directiva.

En lo que respecta al personal administrativa y personal auxiliar, véase Directiva Nº 020-2012-

MINEDU/SG-OGA-UPER Normas Legales para la Contratación de Personal Administrativo y

Profesionalismo de la Salud en las Instituciones Educativas y Sedes Administrativas de la DRE/UGEL

del Sector Educación, aprobado mediante Resolución Ministerial Nº 0523-2012-ED.y Directiva Nº

003-2013-MINEDU/SG-OGA-UPER "Proceso para Contratación de Auxiliares de Educación en

Instituciones Educativas Públicas de los Niveles de Educación Inicial y Educación Secundaria de la

Educación Básica Regular y de la Educación Básica Especial y de Asistentes de Taller en Institutos de

Educación Superior Tecnológicos Públicos del Sector Educación", aprobado mediante Resolución

Ministerial N° 0060-2013-ED. Respectivamente.


La determinación de la plaza vacante y la necesidad de personal existente a nivel de una

institución educativa estatal se realiza a través del Presupuesto Analítico de Personal (PAP), el

Cuadro para Asignación de Personal (CAP) y el cuadro de horas, instrumentos técnicos que permiten

verificar la existencia de la plaza presupuestada. Es decir, contar con el respaldo económico para

solventar el egreso que significa cubrir el puesto de trabajo, así como establecer la necesidad de

personal para garantizar el normal funcionamiento de la Institución Educativa.

El Cuadro para Asignación de Personal (CAP) de la Institución Educativa Pública es un documento

de gestión institucional que contiene los cargos definidos y necesarios para el funcionamiento del

servicio educativo que ofrece la institución educativa. El CAP será formulado en base al Presupuesto

Analítico de Personal (PAP), que resulta del proceso de racionalización que determinará la demanda

real de plazas docentes y administrativas de las instituciones educativas públicas, el cual es

aprobado por la Dirección Regional de Educación o la Unidad de Gestión Educativa Local con

categoría de Unidad Ejecutora.

Para el proceso de contratos de personal en las instituciones y programas educativos públicos,

bajo responsabilidad del director así como de la UGEL y de la DRE, se publicarán las plazas vacantes

al inicio del año para ser cubiertas previo concurso público.

El director de la institución educativa pública, bajo responsabilidad dará posesión de cargo a los

servidores que cuenten con la respectiva Resolución Directoral expedida por la instancia inmediata

superior en plazas orgánicas según el PAP.


El reclutamiento de personal docente y administrativo de las instituciones educativas es un

conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados

y capaces de ocupar los cargos docentes y administrativos en la nueva estructura orgánica de la

institución educativa.

En términos de la Administración Educativa, el reclutamiento y selección de personal, es la acción

de administración, mediante la cual se permite la participación de postulantes para ocupar plazas

vacantes presupuestadas en la Administración Pública, en la condición de nombrados o

contratados.

Conforme a la legislación vigente a nivel de Institución Educativa, cuando existe una plaza

vacante de personal docente y/o administrativo se realizará el proceso de selección para proveer

la plaza con personal idóneo en la condición de eventual (contratado).

El reclutamiento de personal es de tres clases:

Reclutamiento Interno: Es cuando al presentarse un cargo vacante se cubre mediante

reubicación o promoción interna del personal.

Reclutamiento Externo: Es cuando los cargos y plazas vacantes se cubren con personal extraño a

la institución.

Reclutamiento Mixto: Es cuando simultáneamente se invoca la participación de personal interno

y externo a la organización.

El objetivo del reclutamiento de personal es proveer de la cantidad suficiente de postulantes de

los cuales se seleccionarán a los futuros integrantes de la institución educativa.

El reclutamiento de personal comprende la información que la institución educativa divulga y

ofrece a los interesados sobre los cargos vacantes que desea cubrir, las bases del concurso o

proceso de selección y la inscripción de los postulantes.

En las bases del concurso se consideran fundamentalmente los cargos a cubrir, los requisitos

generales y específicos, lugar, fases y cronograma del concurso o proceso de selección.

La selección de personal en la Institución Educativa es una labor importante y básica dentro de la

gestión de los recursos humanos en la Institución Educativa y la comunidad. Es el procedimiento


por el cual se escoge entre los postulantes reclutados a los más idóneos para ocupar los cargos

vacantes, de acuerdo con las necesidades de la Institución Educativa y el presupuesto autorizado,

tratando de mantener y/o aumentar la eficiencia y rendimiento del personal.

Una vez seleccionado el personal, el Director debe comunicar al órgano administrativo inmediato

superior, en este caso la Unidad de Gestión Educativa Local, para la formalización del contrato

correspondiente, adjuntando el documento de posesión de cargo y los documentos

sustentatorios.

Se efectivizará el Proceso de selección de personal en los siguientes casos:

La selección del personal, es un proceso de comparación y decisión entre los requisitos exigidos

para el cargo y las características de los postulantes o candidatos que se presentan. Los

requisitos exigidos por el cargo lo suministra el Comité de Contratación. Demás procedimientos

del proceso Según Directiva N° 015-2012-MINEDU/SG-OGA-UPER.

• CUANDO EXISTA UNA PLAZA VACANTE PRESUPUESTADA PARA ELLO.

• PARA REEMPLAZAR AL PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO QUE HACE USO DE LICENCIAS CON GOCE O SIN GOCE DE HABERES, TITULAR AUSENTE POR DESIGNACIÓN, ENCARGATURA O SANCIONES.

• SE CONSIDERAN TAMBIÉN CONTRATOS EVENTUALES AUTORIZADOS POR EL DECRETO DE URGENCIA N° 006-2012


La selección del personal, no solo se realiza para el ingreso al servicio del Estado, sino también

para proveer plazas vacantes por promoción para desempeñar cargos de mayor jerarquía o

responsabilidad.

Las plazas docentes vacantes presupuestadas de las Instituciones Educativas Públicas se cubrirán,

mediante contrato, después de los procesos de reasignación, reubicación por racionalización,

nombramiento y considerar las prohibiciones que pudieran estar normadas en la Ley de

Presupuesto; de acuerdo al siguiente procedimiento:

A. Publicación a través de la página web, pizarras o carteles de las plazas presupuestadas de las

Instituciones y Programas Educativos públicos al inicio para ser cubiertos por contrato, previa

selección mediante concurso público.

B. Presentación y recepción de expedientes para contratos en la Institución Educativa, dentro

de los cuatro (4) días hábiles posteriores a la publicación referida.


C. Evaluación de expedientes a cargo del Comité Especial de Evaluación, que se efectuará en un

plazo máximo de dos (2) días hábiles, luego de haber culminado la recepción de expedientes.

D. Publicación del Cuadro de Méritos en lugar visible al público de la sede de la Institución

Educativa al día siguiente de haber culminado la evaluación de expedientes.

E. Informe del Director de la Institución Educativa al Director de la Instancia de Gestión

Educativa Descentralizada respectiva, en un plazo máximo de dos (2) días hábiles contados

desde la publicación del Cuadro de Méritos, proponiendo al personal que deberá ser

contratado en las plazas vacantes presupuestadas, junto el Cuadro de Méritos y los

expedientes de los postulantes, con el fin de verificar las evaluaciones realizadas durante los

cinco (5) días hábiles a partir del día siguiente de la publicación del Cuadro de Méritos.

F. Suscripción del Contrato el día hábil siguiente a la verificación efectuada por la Instancia de

Gestión Educativa Descentralizada del Ministerio de Educación, a que se refiere el literal

precedente. El Contrato de servicios personales, se suscribirá en un formato diseñado

expresamente, donde se manifiesta la voluntad de ambas partes, siendo autorizado a través

de la expedición de la resolución respectiva por la Instancia de Gestión Educativa

Descentralizada.

G. Entrega de Resoluciones de

contrato expedido por la

respectiva Instancia de Gestión

Educativa Descentralizada del

MED, en un plazo máximo de 10

días hábiles contados a partir de la

suscripción del contrato.

Asimismo, Se elaborarán

necesariamente, acta de instalación de

la comisión y el acta final del

concurso, opcionalmente y de acuerdo

a las necesidades del proceso de

No procede la contratación del personal docente por servicios personales en los siguientes casos:


selección de personal se formularán otras actas que validen el concurso.

La jornada de trabajo semanal mensual del profesor del área de la docencia en los diferentes

niveles y modalidades del sistema educativo es el siguiente:

MODALIDAD, FORMA, NIVEL, CICLO O PROGRAMA EDUCATIVO JORNADA LABORAL

EBR Inicial

EBA Ciclo Inicial/Intermedio

EBA Ciclo Avanzado

EBE Inicial

25 horas pedagógicas

EBR Nivel Primario

EBE Primaria

Técnico Productiva, Ciclo Básico y Medio

30 horas pedagógicas

EBR Nivel Secundario 24 horas pedagógicas

El profesional de la educación al servicio del estado puede desempeñar un cargo más por función

docente, referido a cargos del área de la docencia, siempre que no exista incompatibilidad

horaria. Para el desempeño de un cargo más por función docente se requiere tener título

profesional pedagógico, contar con un mínimo de 10 años de servicios y procede después de

efectuadas las reasignaciones, sólo a falta de profesionales en la educación que soliciten su

ingreso a la docencia oficial.

El personal directivo de las instituciones educativas, distribuyen su jornada laboral de 40 horas

cronológicas, en los turnos de funcionamiento de la institución para ejecutar acciones de

Dirección Supervisión, Coordinación y Gestión de los servicios que ofrece la Institución Educativa.

El personal Jerárquico de las instituciones educativas que cumplen sus funciones en jornada

laboral de 40 horas semanales, distribuidas en los turnos de funcionamiento de la institución;

tienen a su cargo el dictado de 12 horas de clase.

Considerando, las normas para el proceso de racionalización del gasto en plazas de personal

docente en instituciones educativas de Educación Básica, se tendrá en cuenta:


Para los administrativos 40 horas y auxiliares 30 horas.

ACTIVIDAD 1.¿Cómo es perfil del directivo para las Instituciones

Educativas, con respecto al marco de desempeño directivo y sus competencias?

2.¿Qué debemos tener en cuenta para la selección de personal para una Institución Educativa? Mencione.

3. En un organizador visual defina reclutamiento y

selección de personal, si como que contenga objetivos, clases.


La Licencia es el derecho del trabajador del centro educativo para no asistir al centro de labores

por uno o más días por motivos debidamente justificados.

El uso del derecho a licencia se inicia a petición de parte, previo conocimiento del jefe inmediato

superior; la licencia está condicionada a la conformidad Institucional de acuerdo de la LeyNº

29944, Ley de Reforma Magisterial DECRETO SUPREMO Nº 004-2013-ED y su reglamento.

Las razones que permiten la solicitud de la licencia con goce de remuneración están descritas El

Peruano 494084 Viernes 3 de mayo de 2013en el literal a) del artículo 71 de la Ley y se rigen por

las disposiciones del presente subcapítulo del Reglamento. El tiempo que dure la licencia con goce

de remuneraciones se computa como tiempo de servicios.

Licencia por incapacidad temporal (Ley N° 26790 Ley de

Modernización de salud y su reglamento)

Licencia por Maternidad

Licencia por Adopción

Licencia por paternidad

Licencia por fallecimiento de

padres,

cónyuge e hijos

Licencia por Siniestros

Licencia por Estudios de posgrado,

especialización o perfeccionamiento

Licencia por capacitación

organizada por el MINEDU o los

Gobiernos Regionales

Licencia por asumir representación

oficial del Estado Peruano

Licencia por citación expresa, judicial, militar o policial

Licencia por representación sindical

Consejero Regional o Regidor Municipal


La licencia por incapacidad temporal se rige por lo Siguiente:

a) Se otorga conforme a las disposiciones de la Ley Nº 26790, Ley de Modernización de la Salud y

su Reglamento, aprobado por Decreto Supremo Nº 009-97-SA.

b) Corresponde al empleador el pago de remuneraciones hasta por los primeros veinte (20) días,

correspondiendo a ESSALUD el pago del subsidio a partir del vigésimo primer día hasta un máximo

de once (11) meses y diez (10) días consecutivos.

c) Si ESSALUD, a través de la Junta Médica diagnostica incapacidad permanente, la Instancia de

Gestión Educativa Descentralizada cesará al profesor por este motivo.

d) Corresponde a la Instancia de Gestión Educativa Descentralizada, abonar la diferencia

remunerativa con el subsidio que otorga ESSALUD hasta completar el 100% de la remuneración.

Licencia por maternidad

La licencia por maternidad se rige por lo siguiente:

a) Se otorga conforme a las disposiciones de la Ley Nº 26790, Ley de Modernización de la Salud y

su Reglamento aprobado por Decreto Supremo Nº 009-97-SA; así mismo por las Leyes Nº 26644,

27403, 27408 y 29992.

b) Es el derecho a gozar de cuarenta y cinco (45) días de descanso pre-natal y cuarenta y cinco (45)

días de descanso post-natal.

c) En tanto el informe médico o el certificado de incapacidad temporal lo disponga, el goce puede

ser diferido, parcial o totalmente y acumulado al post-natal, a decisión de la profesora gestante,

comunicando a la Instancia de Gestión Educativa Descentralizada dos (02) meses antes de la fecha

probable del parto.

d) El descanso post-natal se extenderá treinta (30) días naturales adicionales en los casos de

nacimiento múltiple o nacimiento de niños con discapacidad.

e) En caso de adelanto de alumbramiento, los días de adelanto se acumularán al descanso post-

natal. Si el alumbramiento es después de la fecha probable de parto, los días de retraso serán

considerados como descanso médico por incapacidad temporal.

Licencia por Adopción

La licencia por adopción se rige por lo siguiente:


a) Conforme a la Ley Nº 27409 - Ley que Otorga Licencia Laboral por Adopción, el profesor tiene

derecho a una licencia con goce de remuneraciones por treinta (30) días naturales, a partir del día

siguiente de la resolución de colocación familiar y suscrita el acta de entrega del niño y siempre

que el adoptado no tenga más de doce (12) años de edad. La falta de comunicación al empleador

en un plazo de quince (15) días naturales a la entrega del niño impide al profesor el goce de la

misma.

b) Si los peticionarios son profesores y cónyuges, la licencia será tomada por la mujer.

c) Si el personal directivo tiene vacaciones pendientes, éste será computado a partir del día

siguiente de vencida la licencia.

Licencia por Paternidad

La licencia por paternidad se rige por lo siguiente:

a) El profesor de la actividad pública, tiene derecho a licencia remunerada por paternidad por

cuatro (04) días hábiles consecutivos, en caso de alumbramiento de su cónyuge o conviviente

declarada judicialmente.

b) La licencia se computa desde la fecha que el profesor indique, comprendida entre la fecha de

nacimiento del hijo y la fecha en que la madre o el hijo o hija sean dados de alta por el centro

médico respectivo.

c) El profesor debe comunicar al empleador, con una anticipación no menor de quince (15) días

naturales, respecto de la fecha probable del parto.

Licencia por fallecimiento de padres, cónyuge e hijo se rige por lo siguiente:

a) Se concede en cada caso, si el deceso se produjera en la provincia donde presta servicios el

profesor, la licencia es por ocho (08) días calendario y si el deceso o sepelio se produjera en

provincia distinta al de su centro de trabajo, la licencia es por quince (15) días calendario.

b) Se computa a partir del día siguiente del fallecimiento.

c) Se concede sin deducción del período de vacaciones.

Licencia por siniestros

La licencia por siniestros se rige por lo siguiente:


a) Se concede en los casos de causa fortuita o fuerza mayor como terremotos, inundaciones,

huaycos, incendios, conmoción social, y similares.

b) Es determinada por la autoridad competente, sin exceder el plazo de treinta (30) días

calendario.

Licencia por Estudios de posgrado, especialización o perfeccionamiento

El profesor puede solicitar licencia con goce de remuneración por estudios de posgrado,

especialización o perfeccionamiento, autorizados por el MINEDU y los Gobiernos Regionales.

La licencia se otorga al profesor hasta por un máximo de dos (02) años, bajo las siguientes

condiciones:

a) Acreditar un mínimo de tres (03) años como profesor nombrado.

b) Contar con el auspicio o propuesta de la casa superior de estudios a través del Programa

Nacional de Becas y Crédito Educativo - PRONABEC o por el Consejo Nacional de Ciencia,

Tecnología e Innovación – CONCYTEC.

c) Compromiso a servir en su entidad por el doble del tiempo de licencia, contados a partir de su

reincorporación.

d) El profesor al que se le otorgó licencia por estudios no podrá solicitar una nueva licencia de este

tipo antes de que transcurra un período equivalente al doble de la licencia inicialmente concedida.

Licencia por capacitación organizada por el MINEDU o los Gobiernos Regionales

La licencia con goce de remuneración por capacitación se otorga al profesor para participar en

proyectos de innovación pedagógica e investigación educativa, sistematización de experiencias,

pasantías, viajes de estudio y proyectos pedagógicos, científicos y tecnológicos, promovidos por el

MINEDU o los Gobiernos Regionales.

Licencia por asumir representación oficial del Estado Peruano

La licencia con goce de remuneración por asumir representación oficial del Estado Peruano se

otorga al profesor que represente al Perú en certámenes de carácter nacional y/o internacional de

carácter científicos, educativo, cultural y deportivo.

La Resolución de licencia será expedida por el MINEDU y es hasta por treinta (30) días.

Licencia por citación expresa, judicial, militar o policial


La licencia con goce de remuneración por citación expresa, judicial militar o policial se concede al

profesor que deba concurrir a lugar geográfico diferente a su centro laboral para resolver asuntos,

judiciales, militares o policiales, previa presentación de la notificación. Se otorga por el tiempo que

dure la concurrencia más el término de la distancia. La licencia no procede por detención privativa

de la libertad.

Licencia por representación sindical

La licencia con goce de remuneración por representación sindical se otorga a cuatro (04)

miembros de la Junta Directiva del Sindicato o Federación Magisterial, constituido para la defensa

de los derechos e intereses del Magisterio Nacional, que se encuentren debidamente inscritos en

el Registro de Organizaciones Sindicales de Servidores Públicos - ROSSP correspondiente.

Por cada DRE del ámbito nacional corresponde licencia con goce de haber a un (01) representante

de la Base del Sindicato Magisterial o Sindicato de Profesores debidamente inscrito en el ROSSP.

La licencia es por el período de un (01) año, renovable hasta por el período que dure el mandato

del representante sindical, conforme lo establece el estatuto inscrito en el ROSSP.

Para los efectos de trato directo se debe tener presente lo dispuesto por el artículo 9 del Texto

Único Ordenado de la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo, aprobado por Decreto Supremo Nº

010-2003-TR.

Licencia por desempeño de Consejero Regional o Regidor Municipal

La licencia con goce de remuneración por desempeño como Consejero Regional o Regidor

municipal se otorga conforme a la Ley Orgánica de los Gobiernos

Regionales y Ley Orgánica de Municipalidades, cuando los profesores son electos como Consejeros

Regionales o Regidores Municipales respectivamente, en atención al interés común del servicio

educativo, se les concede hasta un (01) día semanal mensual de licencia con goce de

remuneraciones por el tiempo que dure su mandato. Mientras ejerzan su función como Consejero

o Regidor, por su cargo docente no pueden ser reasignados sin su consentimiento.


a) Por razón del servicio, la solicitud de licencia puede ser denegada, diferida o reducida.

b) El profesor debe contar con más de un (01) año de servicios efectivos y remunerados en

condición de nombrado, para solicitar licencia.

c) Procede atender la petición del profesor de dar por concluida su licencia sin goce de

remuneraciones antes del periodo solicitado, debiendo retomar sus funciones.

Duración de la licencia sin goce de remuneración

Las razones que permiten la solicitud de la licencia sin goce de remuneración están descritas en

el literal b) del artículo 71 de la LRM y su duración se rigen por las siguientes reglas:

a) El profesor para atender asuntos particulares, puede solicitar licencia hasta por dos (02) años,

continuos o discontinuos, contabilizados dentro de un periodo de cinco (05) años.

b) Por estudios de posgrado, especialización y capacitación en el país o el extranjero relacionado

con su nivel educativo profesional, sin el auspicio o propuesta del MINEDU o del Gobierno

Regional hasta por dos (02) años.

a) Por razón del servicio, puedeser denegada, diferida oreducida.

b)Contar con más de un año de nombrado.

c)Puede concluir la licencia a petición del interesado, antes del periodo solicitado.

A) Asuntos particulares

B)Por estudios de posgrado,especialización y capacitación en elpaís o el extranjero relacionado con sunivel educativo profesional.

C)Por desempeño de funcionespúblicas.

D)Por enfermedad grave de lospadres, cónyuge, conviviente.


ENFERMEDAD

MATERNIDAD

LACTANCIA

CAPACITACIÓN OFICIALIZADA

CITACIÓN JUDICIAL, MILITAR O POLICIAL

ONOMÁSTICO

DÍA DEL MAESTRO

DOCENCIA UNIVERSITARIA O SUPERIOR

REPRESENTACIÓN SINDICAL

c) Por desempeño de funciones públicas por elección o cargos públicos rentados, o por asumir

cargos políticos o de confianza. Su vigencia es mientras permanezca en el cargo asumido.

d) Por enfermedad grave de los padres, cónyuge, conviviente reconocido judicialmente o hijos

hasta por seis (06) meses. Se adjuntará el diagnóstico médico que acredite el estado de salud del

familiar.

El permiso es la autorización del jefe inmediato, previa solicitud de parte del profesor, para

ausentarse por horas del centro laboral durante la jornada laboral. Se concede por los mismos

motivos que las licencias así como otras normas específicas y se formaliza con la papeleta de

permiso.

Permiso con goce de remuneraciones

El permiso con goce de remuneración se rige por las reglas siguientes:


a) Por enfermedad.- Se concede al profesor para concurrir a las dependencias de ESSALUD,

debiendo a su retorno acreditar la atención con la constancia respectiva firmada por el médico

tratante.

b) Por maternidad.- Se otorga a las profesoras gestantes para concurrir a sus controles en las

dependencias de ESSALUD o facultativo de su preferencia, debiendo a su retorno acreditar la

atención con la constancia firmada por el médico tratante.

c) Por lactancia.- Se concede a la profesora en periodo de lactancia a razón de una (01) hora

diaria al inicio o al término de su jornada laboral hasta que el hijo cumpla un (01) año de edad.

No hay compensación y se autoriza por resolución de la autoridad competente.

d) Por capacitación oficializada.- Se concede al profesor propuesto para concurrir a certámenes,

seminarios, congresos auspiciados u organizados por el MINEDU o Gobierno Regional, vinculados

con las funciones y especialidad del profesor.

e) Por citación expresa de la autoridad judicial, militar o policial.- Se concede al profesor previa

presentación de la notificación o citación respectiva, para concurrir o resolver diligencias

judiciales, militares o policiales dentro de la localidad.

f) Por onomástico.- El profesor tiene derecho a gozar de descanso físico en el día de su

onomástico, si éste recae en un día no laborable, el descanso físico será el primer día útil

siguiente.

g) Por el día del Maestro.- El profesor tiene derecho a gozar de permiso por el día del Maestro.

h) Para ejercer docencia Superior o Universitaria.- Los profesores que laboran en el Área de

Gestión Institucional tienen derecho a gozar de permisos para ejercer docencia en Institutos o

Escuelas Superiores y Universidades. El tiempo máximo será de seis (06) horas semanales y es

compensado con trabajo adicional en el mes. Se requiere contar para este caso con la aprobación

de su superior jerárquico.

i) Por representación sindical.- Son las facilidades que la Autoridad Administrativa concede a los

miembros de la Junta Directiva vigente e inscrito en el Registro de Organizaciones Sindicales de

Servidores Administrativos (ROSSP) siempre que no afecte el funcionamiento de la entidad.


Permiso sin goce de remuneraciones

El permiso sin goce de remuneración se rige por las reglas siguientes:

a) Por motivos particulares.- Se concede al profesor para que atienda asuntos particulares

debidamente sustentados, los mismos que son acumulados mensualmente y expresados en

horas.

b) Por capacitación no oficializada.- Se concede al profesor cuando el certamen, seminario o

congreso no es auspiciado por la entidad, ni es propuesto por la misma.

c) Por enfermedad grave de padres, cónyuge, conviviente o hijos.- Se concede al profesor en

caso de enfermedad grave de padres, cónyuge, conviviente hijos, previa a la presentación del

certificado médico correspondiente.

POR MOTIVOS PARTICULARES

POR CAPACITACIONES NO OFICIALIZADAS

POR ENFERMEDAD GRAVE DE PADRES,

CÓNYUGE, CONVIVIENTE O HIJOS


Cumplimiento de los deberes

El cumplimiento de los deberes del profesor establecidos en la Ley de la Reforma Magisterial

constituye un referente en la evaluación del desempeño docente, que se incorpora en los

criterios e indicadores de manera transversal.

Para el cumplimiento de la obligación del profesor a someterse a las evaluaciones médicas y

psicológicas a que se refiere el literal d) del artículo 40 de la Ley, se tiene en cuenta lo siguiente:

a) Se realiza por indicación del superior jerárquico.

b) Se efectúa en los servicios del seguro social de salud o equivalente.

c) En caso de provenir de un requerimiento periódico éste debe sustentarse en las normas

específicas que están vinculadas con salud ocupacional, considerando la edad del profesor, su


estado general de salud, así como las peculiaridades del servicio educativo que brinda y la

población estudiantil a la que atiende.

d) Las evaluaciones psicológicas pueden ser requeridas en los casos en que existan denuncias por

maltrato a los estudiantes o conflictos interpersonales con los miembros de la comunidad

educativa o alteraciones en el ejercicio de la función docente.

Garantía a los derechos del profesor

Es deber del Estado garantizar el ejercicio profesional del profesor. El profesor que se considere

afectado en sus derechos puede hacer uso del derecho de petición y/o presentar los recursos

legales que le permitan restaurar los derechos afectados. El MINEDU y el Gobierno Regional a

través de sus Instancias de Gestión Educativa Descentralizada están en la obligación, bajo

responsabilidad, de dar respuesta por escrito dentro del término de ley establecido para un acto

administrativo. De ser el caso, la comunicación debe incluir orientaciones que le permitan al

profesor conocer los canales previstos en la ley para la interposición de sus recursos.

Premios y estímulos

El profesor tiene derecho a percibir premios y estímulos cuando:

a) Representa de manera destacada a la institución educativa o a la instancia correspondiente en

certámenes culturales, científicos tecnológicos o deportivos a nivel provincial, regional, nacional

o internacional.

b) Resulte ubicado entre los tres (03) primeros puestos de cualquier concurso de alcance

regional, nacional e internacional, organizado o patrocinado por el MINEDU o el Gobierno

Regional.

c) Asesore a estudiantes que resulten ubicados entre los tres (03) primeros puestos de cualquier

concurso regional, nacional e internacional, organizado por instancias del MINEDU.

d) Realiza acciones sobresalientes en beneficio de la Instancia de Gestión Educativa

Descentralizada o de la comunidad educativa a la que pertenece y dichas acciones sean

respaldadas por el CONEI correspondiente o el que haga sus veces.


El otorgamiento de los premios y estímulos enumerados en el artículo 42 de la Ley se sujetan a

las reglas siguientes:

a) Las Palmas Magisteriales que se rigen por una norma específica.

b) Las resoluciones de agradecimiento y felicitación a los profesores se otorgan a los que realicen

las acciones descritas en el numeral anterior.

c) Los viajes de estudio, becas, y/o pasantías dentro o fuera del país, se otorgan a través de

programas específicos organizados por el MINEDU o el Gobierno Regional, destinados a

profesores que acreditan labor destacada y aportes significativos a la educación y cultura

nacional.

d) Acciones de bienestar que comprendan pases o descuentos a espectáculos culturales

deportivos y científicos, además de participar en programas de vivienda y otros.

El MINEDU dicta las normas complementarias referidas a la conformación de los Comités de

Evaluación, los requisitos, montos y trámites para el otorgamiento de dichos premios y

estímulos.

SANCIONES

LAS FALTAS O INFRACCIONES

Falta o infracción

Se considera falta a toda acción u omisión, voluntaria o no, que contravenga los deberes

señalados en el artículo 40 de la Ley, dando lugar a la aplicación de la sanción administrativa

correspondiente.

Se considera infracción a la vulneración de los principios, deberes y prohibiciones de los artículos

6, 7 y 8 de la Ley Nº 27815 - Ley del Código de Ética de la Función Pública, dando lugar a la

aplicación de la sanción administrativa correspondiente.

Calificación y gravedad de la falta

Las faltas se califican por la naturaleza de la acción u omisión. Su gravedad se determina

evaluando de manera concurrente las condiciones siguientes:


a) Circunstancias en que se cometen.

b) Forma en que se cometen.

c) Concurrencia de varias faltas o infracciones.

d) Participación de uno o más servidores.

e) Gravedad del daño al interés público y/o bien jurídico protegido.

f) Perjuicio económico causado.

g) Beneficio ilegalmente obtenido.

h) Existencia o no de intencionalidad en la conducta del autor.

i) Situación jerárquica del autor o autores.

Sanciones La Ley ha prescrito las sanciones siguientes:

a) Amonestación escrita.

b) Suspensión en el cargo hasta por treinta (30) días sin goce de remuneraciones.

c) Cese temporal en el cargo sin goce de remuneraciones desde treinta y un (31) días hasta doce

(12) meses.

d) Destitución del servicio.

Amonestación escrita

La amonestación escrita a la que se refiere el artículo 46º de la Ley consiste en la llamada de

atención escrita al profesor de modo que éste mejore su conducta funcional, instándolo a no

incurrir en nuevas faltas administrativas.

La sanción de amonestación escrita al profesor que ejerce labor en aula, personal jerárquico y

Subdirector de institución educativa se oficializa por resolución del Director de la Institución

Educativa.

Para el caso del Profesor Coordinador, Director de Institución Educativa, Especialista en

Educación y Director o Jefe de Gestión Pedagógica, se oficializa por resolución del Titular de la

Instancia de Gestión Educativa Descentralizada, con excepción de los profesores que laboran en


el MINEDU, a quienes se les aplica la sanción conforme a lo establecido en el numeral 89.4 del

presente Reglamento.

Para el caso del Director de UGEL se oficializa por resolución del Titular de la Instancia de Gestión

Educativa Descentralizada del ámbito regional.

No proceden más de dos (02) sanciones de amonestación escrita. De corresponderle una nueva

sanción de amonestación, procede la suspensión en el cargo sin goce de remuneraciones.

Suspensión

La sanción de suspensión consiste en la separación del profesor del servicio hasta por un máximo

de treinta (30) días sin goce de remuneraciones.

La sanción de suspensión al profesor que ejerce labor en aula, personal jerárquico y subdirector

de institución educativa se oficializa por resolución del Director de la Institución Educativa.

No proceden más de dos (2) sanciones de suspensión. De corresponderle una nueva sanción de

suspensión, procede la aplicación de la sanción de cese temporal sin goce de remuneraciones.

Cese temporal

La sanción de cese temporal consiste en la inasistencia obligada del profesor al centro de trabajo

sin goce de haber por un periodo mayor a treinta y un (31) días y hasta doce (12) meses.

La sanción de cese temporal se oficializa por resolución del Titular de la Instancia de Gestión

Educativa Descentralizada, previo proceso administrativo disciplinario.

No proceden más de dos (2) sanciones de cese temporal. De corresponderle una nueva sanción

de cese temporal, procede la aplicación de la sanción de destitución.

Destitución

La destitución consiste en el término de la carrera pública magisterial producto de una sanción

administrativa.

La sanción de destitución se oficializa por resolución del Titular de la Instancia de Gestión

Educativa Descentralizada, previo proceso administrativo disciplinario, disponiéndose su

publicación en el Registro de Sanciones.

Condena Penal


La condena penal consentida o ejecutoriada privativa de la libertad por delito doloso, acarrea

destitución automática sin proceso administrativo.

En caso de condena penal suspendida por delito doloso no vinculado al ejercicio de las funciones

asignadas ni afecte a la administración pública, la Comisión Permanente o Comisión Especial de

Procesos Administrativos Disciplinarios para Docentes recomienda si el profesor debe ser

sancionado con cese temporal o destitución.

El profesor condenado con sentencia consentida o ejecutoriada por delito de terrorismo, o sus

formas agravadas, delito contra la libertad sexual, delito de corrupción de funcionarios o delito

de tráfico ilícito de drogas, queda impedido de manera permanente de ingresar o reingresar al

servicio público docente.

Inhabilitación para ejercer función pública docente

La sanción administrativa disciplinaria de suspensión y cese temporal inhabilita al profesor por el

tiempo de la sanción a ejercer función pública, bajo cualquier forma o modalidad.

El profesor destituido queda inhabilitado para ejercer función docente pública bajo cualquier

forma o modalidad, por un período no menor a cinco (5) años.

La resolución judicial firme, emitida conforme al artículo 36º del Código Penal, inhabilita al

profesor según los términos de la sentencia.

En todos los casos, la inhabilitación es de alcance nacional.

Separación preventiva

La medida de separación preventiva se aplica de oficio a los profesores que prestan servicio en

las instituciones educativas, desde el inicio del proceso investigatorio hasta la conclusión del

proceso administrativo disciplinario, en los siguientes casos:

a) Denuncia administrativa o judicial por los presuntos delitos señalados en el artículo 44º de la

Ley.

b) Denuncias por presuntas faltas graves señaladas en los literales a) y b) del artículo 48º de la

Ley.

c) Denuncias por presuntas faltas muy graves señaladas en los literales d), e), f), g) y h) del

artículo 49º de la Ley.


Durante el periodo de la separación preventiva, el Jefe o Especialista Administrativo de Personal

de la Instancia de Gestión Educativa Descentralizada, según corresponda, debe garantizar la

prestación del servicio en la institución educativa.

Concluido el proceso investigatorio, si no se instaura proceso administrativo disciplinario, o en

caso se instaure el proceso administrativo disciplinario y el profesor sea absuelto, éste es

restituido en sus funciones. Esta medida preventiva no constituye sanción ni demérito

Registro Nacional de Sanciones

Las sanciones de cese temporal y destitución son registradas, además del Escalafón Magisterial,

en el Registro Nacional de Sanciones de Destitución y Despido conforme a las disposiciones de la

Autoridad Nacional del Servicio Civil, la que será comunicada por la Instancia de Gestión

Educativa Descentralizada que corresponda, en un plazo no mayor de quince (15) días hábiles

contados desde la fecha en que quedó firme y consentida la Resolución respectiva.

Investigación de denuncia por el Director de Institución Educativa

La investigación de las denuncias por falta leve o faltas que no pueden ser calificadas como leve,

presentadas contra el profesor, personal jerárquico y subdirector de institución educativa, que

ameriten sanción de amonestación escrita o suspensión, le corresponde al Director en los casos

siguientes:

a) El incumplimiento del cronograma establecido para el desarrollo del programa curricular.

b) El incumplimiento de la jornada laboral en la que se desempeña el profesor, sin perjuicio del

descuento remunerativo correspondiente.

c) La tardanza o inasistencia injustificada, sin perjuicio del descuento remunerativo

correspondiente.

d) La inasistencia injustificada a las actividades de formación en servicio para las que ha sido

seleccionado por su institución educativa, red educativa, el Gobierno Regional o el MINEDU.

e) La evasión de su obligación, de ser el caso, de colaborar en las evaluaciones de rendimiento de

los estudiantes que realiza el MINEDU, de participar en la formulación, ejecución y seguimiento


al proyecto educativo institucional, proyecto curricular de la institución educativa, reglamento

interno y plan anual de trabajo de la institución educativa.

f) Incumplimiento de otros deberes u obligaciones establecidos en la Ley y que puedan ser

calificados como leves o faltas que no pueden ser calificadas como leve.

El Director de la Institución Educativa alcanzará al denunciado, copia de la denuncia, para que

presente sus descargos en un plazo improrrogable de diez (10) días hábiles contados a partir de

la notificación. Vencido el plazo el Director realiza la investigación correspondiente en un plazo

no mayor de diez (10) días hábiles, aplicando la amonestación escrita o suspensión, de ser el

caso, mediante resolución.

En cuanto a los derechos: Reasignación, Racionalización, ubicación, destaque y permuta lo

encontramos todo lo relacionado en la Ley de La Reforma Magisterial y su reglamento.

ACTIVIDAD:

1. ¿Qué tipo de licencias y/o permisos se realizan con

frecuencia en su II.EE?

2. ¿Cuáles son los estímulos que usted conozca y que se

otorga con mayor frecuencia? ¿Por qué?

3. ¿Qué infracciones incurren mayormente los Directivos y

docentes y qué tipo de sanciones le corresponde?

Módulo gestión de recursos humanos

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