1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN ENRIQUE GUZMAN Y

VALLE

Alma Máter del Magisterio Nacional

DOCTORADO

MÓDULO DE GESTIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO

Responsable:

Dra. PILAR A. HUERTA CAMONES

2013

2

INTRODUCCIÓN

El presente módulo de Gestión de la Educación Peruana, tiene por finalidad proporcionar material teórico de apoyo a los directores y docentes que se esfuerzan y esmeran por mejorar el nivel de la Educación Peruana.

Se abordaran diversos temas concernientes a mejorar la práctica de la gestión educativa. Tema esencial y fundamental de ponerse en ejecución por el buen desarrollo y funcionamiento de una Institución Educativa. El buen funcionamiento de la Institución educativa depende de todos los agentes involucrados en este proceso, pero mucho más de la intervención permanente, oportuna y prioritaria del actuar del director como cabeza y eje central de la Institución.

Uno de los puntos iniciales para realizar el trabajo efectivo en las Instituciones Educativas, acorde a sus necesidades y basados en la calidad de la educación Peruana, es la toma de conciencia de todos los agentes educativos. La toma de conciencia radica en la importancia, de involucrarse en un cien por ciento en las diferentes decisiones y soluciones que se tomen frente a cambios y dificultades que se presenten en los diversos aspectos del desarrollo de la Institución. Al mismo tiempo los agentes educativos conocedores de los planteamientos, acuerdos y aportes teóricos tomarán las medidas pertinentes para facilitar la puesta en práctica y marcha de todo lo considerado en los documentos esenciales de la Institución educativa que rigen a toda Institución.

3

INDICE

INTRODUCCIÓN

TEMA 1: GESTIÓN EDUCATIVA

1.1 Concepto de gestión.1.2 Gestión Educativa.

TEMA 2: PROYECTO EDUCATIVO NACIONAL

2.1 La educación que queremos para el Perú.

2.2 Una Educación Renovada Que Genera Cambios

2.3 La urgencia de un nuevo horizonte

TEMA 3: LA ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO

3.1 Dirección Institucional (factor esencial para la acreditación)

3.2 Clima Organizacional

3.3 Liderazgo Institucional

3.4 Toma de decisiones.

3.5 Calidad Educativa

TEMA 4: PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES

4.1 Proyecto educativo Distrital.

4.2 Proyecto Educativo Institucional

4.3 Proyecto de innovación

4.4 Proyecto Productivo

4.5 Proyecto de Inversión

4

4.6 Plan de Mejora Institucional.

TEMA 5: EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN DE LA CALIDAD EDUCATIVA

5.1 SINEACE

5.2 IPEBA

5.3 CONEACES

5.4 CONEAU

TEMA N°1: GESTIÓN EDUCATIVA

1.1 GESTIÓN:

Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones a seguir (planificación), según los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios de mandos o necesarios, y la forma como se realizarán estas acciones (estrategias, acción) y los resultados que se lograrán.

1.2 GESTIÓN EDUCATIVA:

Se relaciona con las decisiones de política educativa en la escala más amplia del sistema de gobierno y la administración de la educación.

La gestión educativa involucra las acciones y decisiones que influyen en el desarrollo de las instituciones educativas de una sociedad en particular

5

La Gestión Educativa es Participativa, pero?

La Gestión Educativa se compone de tres dimensiones: La pedagógica y didáctica, la administrativa, y la socio - humanística o comunitaria, cuyo principio base es la participación de manera colectiva, para lograr involucrar, concientizar y por lo tanto consensuar, y así alcanzar los resultados planeados y deseados.

Es bueno reflexionar cada uno de nosotros, que tanto hemos asimilado en ello y que tanto hemos aplicado en bien de nuestras vidas, alumnos, universidad, ciudad y país. Personalmente creo que solo hemos aumentado nuestra verborrea diaria, aunque algunos más duros que el granito, demorarán más tiempo aún en asimilarlo y otro tanto en aplicarlo.

Creo firmemente, a pesar de la aparente incongruencia, que primero hay que tomar la decisión de cambiar, antes que sugerir ideas de mejora dado que aquí hay miles, luego diagnosticar para que con la ayuda de la creatividad proponer alternativas viables y sostenibles, para volver a tomar la decisión eligiendo las más convenientes a nuestra realidad, para luego trazar un planeamiento, no dejando de lado el control, mediante la vigilancia de indicadores, retroalimentándonos con ellos, y realizando las correcciones oportunamente.

Tres grandes procesos que se interrelacionan.

6

TEMA N°2: PROYECTO EDUCATIVO NACIONAL.

2.1 La educación que queremos para el Perú.

Reformar el Estado es modificar la forma en que se ejerce el poder público en el Perú. Una manera indispensable de hacerlo es mediante el avance y el perfeccionamiento de la descentralización ya iniciadas, diversas formas del aprovechamiento de lo público para fines privados: desde el nepotismo hasta la simple y desnuda sustracción de los dineros públicos. Es excluyente porque es un Estado de legitimidad precaria, con baja credibilidad entre sus ciudadanos y débil para conducir el país hacia metas de desarrollo.

7

Es también depredador de la diversidad cultural y de sus recursos naturales, bienes que son vistos desde un enfoque meramente económico, a partir del cual se obtienen bienes inmediatos y no consideran la mirada ontológica de los pueblos originarios frente a estos mismos bienes, es decir, desde la crianza y la conservación de toda la riqueza natural y cultural. Esa visión es hacer de nuestra diversidad un elemento fundamental para un desarrollo sostenible. Por esta razón, es necesario un Estado democrático, descentralizado y pluricultural.

Corrigiendo esa realidad histórica, el Estado debe cambiar su acercamiento a los ciudadanos y desterrar prácticas centralistas, el desigual tratamiento jurídico a la población, las decisiones opacas e inequitativas de gasto público y otros usos de vieja data que han terminado por dibujar una sociedad de grandes privilegios y grandes exclusiones.

Reformar el Estado es modificar la forma en que se ejerce el poder público en el Perú. Una manera indispensable de hacerlo es mediante el avance y el perfeccionamiento de la descentralización ya iniciada. En ese proceso, los ciudadanos, mediante sus decisiones y su capacidad de fiscalización, percibirán al Estado como una realidad propia y significativa. Una descentralización bien realizada será todo lo contrario de un factor de disgregación: permitirá una verdadera integración territorial, económica y cultural basada en el respeto y el reconocimiento mutuos.

Esta integración interna del país ha de tener, por otra parte, como correlato necesario, un fortalecimiento de nuestros vínculos con la comunidad internacional. Ésta no tendrá que ser solamente económica y comercial. Los lazos entre pueblos afines por proximidad física y por una historia compartida son múltiples y abarcan también un intenso diálogo cultural y un firme entendimiento para hacer avanzar la democracia en cada región.

8

2.2 Una Educación Renovada Que Genera Cambios

Hacer realidad dicha visión demanda transformar nuestra educación. Es cierto que una buena educación no será suficiente por sí sola para llevarnos a la democracia y el desarrollo. Pero también es verdad que, sin ella, las reformas que hagamos en otros campos resultarán a la postre estériles o de corta vida. ¿Qué funciones ha de cumplir la educación en la transformación general del país?

La educación es en sí misma un fin en todo proceso de desarrollo humano y no puede ser sacrificada o postergada por otros fines. Pero en cuanto generadora de ciudadanos capaces y eficientes, imbuidos de una conciencia cívica, prestos al aprendizaje permanente y dotados de iniciativa y espíritu emprendedor, la educación es, también, un medio para el desarrollo.

Una educación transformada es indispensable para la democracia pues formará ciudadanos alejados de las prácticas y valores que hacen posible el autoritarismo, la exclusión y la violencia. La educación básica ha de impulsar la vida democrática al moldear personalidades autónomas, con iniciativa y conscientes de los derechos propios y ajenos. Con prácticas pedagógicas y formas de convivencia renovadas, la educación debe ser la primera experiencia de los peruanos sobre el valor de las leyes, el diálogo, la participación, las instituciones y la coexistencia pacífica.

Esta educación debe ayudar también a construir un país más equitativo. Una educación deficiente es una reproductora perniciosa de la inequidad y del atraso. Por el contrario, hay evidencias de cómo los progresos en educación habilitan a las personas para satisfacer mejor sus necesidades y ejercer mejor sus derechos. La educación es generadora de facultades. Inviste a las personas de los poderes requeridos para gobernar sus vidas; es decir, para elegir su destino.

9

De otro lado, una educación universal de calidad favorecerá el mejor rendimiento económico de nuestra sociedad al promover la adquisición de saberes nuevos y la recuperación y revaloración del saber propio, la innovación, el manejo eficiente de los recursos y la capacidad de adaptación a entornos cambiantes. Ningún país puede aspirar al éxito en la sociedad mundial de hoy con la escasa inversión en educación y en promoción de la investigación y la innovación que mantiene el Perú. Sin embargo, al señalar esto es imposible omitir que, junto con la investigación, la educación peruana tiene otras tareas básicas pendientes de cumplimiento como asegurar un dominio adecuado de las destrezas fundamentales y fomentar actitudes creativas hacia la vida productiva tales como autonomía, capacidad de iniciativa y de liderazgo, aptitudes para el trabajo en equipo, disciplina, entre otras.

Finalmente, una educación renovada ayudará a construir una sociedad integrada, fundada en el diálogo, el sentido de pertenencia y la solidaridad, y un Estado moderno, democrático y eficiente. Dotará al país de ciudadanos participativos, fiscalizadores, propositivos, con capacidad de liderazgo e innovación dando así vida Una educación renovada ayudará a construir una sociedad integrada —fundada en el diálogo, el sentido de pertenencia y la solidaridad— y un Estado moderno, democrático y eficiente. Dotará al país de ciudadanos participativos, fiscalizadores, propositivos, con capacidad de liderazgo e innovación dando así vida sostenida a la descentralización.

2.3 La urgencia de un nuevo horizonte

La educación que queremos para el Perú sostenida a la descentralización. Cambiar nuestra vida pública, reformar el Estado para una mejor convivencia entre peruanos, es una meta que también necesita de mejores escuelas, mejores docentes y, en suma, de una mejor concepción de la educación

10

que precisamos —esto es, de la imagen de nosotros mismos que queremos construir y con la que deseamos vivir.

Ahora bien, ¿cómo debe ser esa educación llamada a producir tales efectos y a entrelazarse creativamente con los demás cambios institucionales necesarios en el Perú? Esta propuesta de Proyecto Educativo Nacional explica, más adelante con detalle, la naturaleza y características de tal educación bajo la forma de seis objetivos estratégicos.

Los seis niveles estratégicos del PEN.

OBJETIVO ESTRATEGICO N° O4: Nos proponemos asegurar una gestión y financiamiento de la educación

11

nacional dirigida con criterios de ética pública, equidad, calidad y eficiencia.

Resultado N°1. GESTIÓN EDUCATIVA EFICAZ, ÉTICA, DESCENTRALIZADA Y CON PARTICIPACIÓN DE LA CIUDADANÍA.Una gestión eficiente y descentralizada, altamente profesional y desarrollada con criterios de ética pública, coordinación intersectorial y participación. Asimismo, una gestión informada, transparente en sus actos y desarrollada tecnológicamente en todas sus instancias

- Cambiar el actual modelo de gestión pública de la educación basándola en procedimientos democráticos y en el planeamiento, promoción monitoreo y evaluación de políticas estratégicas nacionales.

- Reformar la gestión educativa regional y articularla con el eje de desarrollo nacional y regional con criterios de coordinación intersectorial.

- Fortalecer las capacidades de las instituciones y redes educativas para asumir responsabilidades de gestión de mayor grado y orientada a conseguir más y mejores resultados.

- Fortalecer una participación social responsable y de calidad en la formulación, gestión y vigilancia de las políticas y proyectos educativos.

- Moralizar la gestión en todas las instancias del sistema educativo.

Resultado N°2 EDUCACIÓN FINANCIADA Y ADMINISTRADA CON EQUIDAD Y EFICIENCIA.

Financiamiento prioritario. Suficiente, bien distribuido, sostenido y oportuno de la educación nacional con un presupuesto utilizado en eficaz y eficiente.

12

- Incrementar sostenidamente el presupuesto asegurando calidad educativa para todos asignando recursos con criterio de equidad, calidad y eficiencia.

- Estimular y procurar el aumento en la contribución social al financiamiento de la educación.

13

TEMA III: LA ADMINISTRACIÓN DEL

SISTEMA EDUCATIVO.

14

3.1 DIRECCIÓN INSTITUCIONAL (factor esencial para la acreditación).

Es un factor clave en la gestión de las Instituciones Educativas. Así lo evidencian múltiples propuestas de modelos de evaluación e investigaciones que se han realizado tanto a nivel nacional como internacional. Durante los años 2009 y 2010. El IPEBA desarrollo Talleres de Percepción de la Calidad Educativa, donde se encontró que se espera un equipo directivo con solvencia moral y vocación de servicio que posea tanto sólidos conocimientos de gestión institucional como pedagógicos para liderar de manera democrática la IE y guiarla pedagógicamente.Para ejercer la dirección institucional eficaz es indispensable contar con un Proyecto Educativo Institucional (PEI) que explicite las expectativas de aprendizaje, incorpore el diagnostico preciso de las necesidades de todos y cada uno de los estudiantes y las familias, así como la articulación entre áreas, niveles y actores de la comunidad educativa. Contribuyendo con la formación de una sólida identidad institucional conducente al logro de los objetivos pedagógicos trazados.

En el año 2010, el IPEBA realizó varias reuniones con expertos de educación, entre ellos, catedráticos de las facultades de educación e institutos superiores pedagógicos, donde se señaló que la labor del órgano de dirección impacta en el aula y, por lo mismo se debe ejercer un liderazgo que contemple los aspectos pedagógico y organizacional. Pedagógico para que se brinden orientaciones pertinentes y se realice acompañamiento al equipo docente, y organización para

15

liderar el establecimiento de una clara visión y misión en la institución, así como para digerirla elaboración de instrumentos de gestión alineados con aquellas, y generar un buen clima institucional que facilite el cumplimientos de los objetivos propuestos.

Los programas escolares exitosos a nivel nacional también nos brindan valiosas lecciones sobre cuál debería ser el rol del órgano de dirección para el logro de una gestión educativa de buena calidad que garantice el logro de la formación integral de los estudiantes y que atienda y responda a su diversidad. Por ejemplo el programa de Escuelas Amigas, detecta la importancia de que el Órgano desarrolle un liderazgo democrático, que incorpore la participación de profesores, estudiantes y familias. En esta misma dirección apunta el Proyecto para la Mejora de la Educación Básica (PROMEB), al afirmar que el Órgano de Dirección, promueve y garantiza el cumplimiento de los objetivos y de las estrategias acordadas, propiciando la participación de los profesores, estudiantes y familias. A esto agrega que, el Órgano de dirección es articular la visión institucional con el desarrollo curricular y el proceso de enseñanza – aprendizaje. Por su parte, AprenDes corrobora que el Órgano de dirección debe liderar el desarrollo de una identidad institucional construida colectivamente y compartida por los integrantes de la comunidad. Finalmente el programa de Escuelas Exitosas de IPAE reafirma la necesidad de contar con objetivos estratégicos alineados con el diagnóstico y la visión de la Institución.

A nivel internacional, la investigación sobre Escuelas Efectivas nos proporciona información útil a tomar en cuenta en el perfilamiento del rol del Órgano de

16

dirección en una IE de óptima calidad. En una investigación reciente realizada en Chile con 14 IIEE de escasos recursos pero exitosas, se encuentra que le Órgano de dirección había puesto en práctica las siguientes acciones: establecimiento de un liderazgo con propósito, desarrollo de una gestión planificada y coherente con los objetivos del PEI, motivación de todos los actores de la IE a participar en la toma de decisiones de la institución, fomento el trabajo en equipo y la ética del trabajo, estimulación a los docentes a que eleven su nivel profesional, implantando en toda la institución una cultura de evaluación y, concentración de todos los esfuerzos de la gestión en la enseñanza y aprendizaje de los estudiantes. Así mismo, la revisión de cinco investigaciones sobre escuelas efectivas estableció el consenso de que el liderazgo educacional del Órgano de dirección es un factor clave en la calidad de una IIEE.

Por otro lado, los modelos internacionales de evaluación de IIEE coinciden con lo señalado líneas arriba: Una institución exitosa debe poseer un Órgano de dirección que fomente la participación de todos los actores educativos en el logro de los objetivos educacionales, que se preocupe por recoger los intereses, características y necesidades de los miembros de la comunidad educativa, y que fomente y reconozca el desarrollo profesional de los docentes.

Así mismo, un modelo norteamericano reconocido agrega que le Órgano de dirección debe contar con liderazgo pedagógico, debe establecer con claridad los mecanismos de participación de los miembros de la comunidad educativa y debe de velar por la coherencia entre el diagnóstico y la propuesta pedagógica.

17

Finalmente en la LGE, artículo 55 se norma la función del director. Donde resalta el inciso c). el cual indica que al director le corresponde “promover un práctica de evaluación y autoevaluación de su gestión”. Así mismo, en el artículo 64 se proponen los objetivos de la gestión educativa, proceso que lidera el órgano de dirección, y donde resalta lo siguiente: La institución educativa debe constituirse en un la comunidad de aprendizaje, debe contar con un manejo eficaz para lograr un desempeño excelente, el liderazgo desarrollado en ella debe ser democrático, y la autoevaluación y evaluación deben instalarse como prácticas constantes, destinadas a la mejora.

3.2. CLIMA ORGANIZACIONAL

Organización Educativa

Todas las organizaciones tienen una estructura que las distingue o que debiera hacerlo. Toda la estructura organizativa de la escuela no tiene otro sentido que favorecer la existencia y el desarrollo de los grupos o, mejor aún, de los equipos de trabajo que, conectados entre sí, den lugar a una comunidad vertebrada en su interior con toda la comunidad social.

En el contexto escolar, la cultura organizacional de una institución educativa da origen a cierto “clima”. Por lo tanto la cultura organizacional es una variable que modela las conductas tanto en los profesores como en los directivos, es decir, que las prácticas habituales

18

desarrolladas dentro y fuera de la sala de clases, influyen en la calidad de la interacción de la escuela.

La adecuada administración de la cultura organizacional se constituye en un elemento unificador de las prácticas pedagógicas de los educadores favoreciendo el logro de los objetivos que la unidad educativa se propone. La sensación de pertenencia en profesores y alumnos generada por la cultura del colegio, los compromete respecto a los resultados del establecimiento y el éxito de los proyectos que emprenden.

La congruencia en los objetivos de la escuela, especialmente, respecto a la calidad de los procesos de enseñanza-aprendizaje, el rol del director como líder que maneja la simbología asociada con la cultura organizacional de la institución educativa, las expectativas de rendimiento de los profesores y alumnos, las relaciones positivas tanto internas del establecimiento como en el exterior, son algunas de las características de un establecimiento de la que la cultura organizacional propicia un servicio educacional de calidad.

¿Qué entendemos por clima institucional?

Ambiente generado en una IE a partir de las vivencias cotidianas de sus integrantes.

Abarca modos de relación entre actores, formas en que se definen las normas, el liderazgo de directivos, el sentido de pertenencia a la institución, la participación activa de sus miembros, los canales de comunicación, las relaciones humanas, etc.

Tiene que ver con actitudes, creencias, valores y motivaciones de cada trabajador, directivo, estudiante, padre

19

de familia, y que se expresan en las relaciones personales y profesionales.

Una definición sintética del concepto de clima organizacional – considerando que existen diversas definiciones - es la siguiente

Estas variables se refieren a los siguientes aspectos:

Ambiente físico: el aspecto físico con que cuenta la organización, condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, otros.

Estructura: tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, otros.

Ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas o departamentos, comunicaciones, otros.

Características personales de sus miembros: como actitudes, aptitudes, motivaciones, expectativas, entre otros.

Comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y estrés.

Importancia del Clima Institucional Positivo

Favorece el logro de los objetivos educacionales, centrados en el desarrollo integral de la persona.

Fortalece el sentimiento de pertenencia, identidad y motivación de todos los actores.

Permite la participación y compromiso de los actores con los fines y objetivos de la institución.

Favorece el desarrollo y crecimiento personal y profesional de cada uno de los actores.

Contribuye al desarrollo de una convivencia armónica.

20

Contribuye a prevenir problemas psicosociales.

Generando Un Clima Institucional Favorable

¿A qué llamamos clima institucional favorable?

¿Por qué es importante atender el clima institucional en la gestión del proyecto educativo institucional?

El clima institucional para la gestión del PEI es importante porque en las instituciones educativas trabajamos entre y con seres humanos. Buena parte de la formación que ofrecemos a nuestros alumnos está dado por lo que les decimos en las aulas y también por lo que ellos constatan en nuestro comportamiento cotidiano al ejercer la autoridad o resolver un conflicto. Por eso afirmamos que el clima institucional también educa.

La experiencia demuestra que un buen clima institucional contribuye notablemente a la eficiencia, porque interviene en un factor fundamental de la gestión; lograr

Es el ambiente generado en una institución educativa a partir de las vivencias cotidianas de sus miembros de la escuela. Estas percepciones tienen que ver con las actitudes, creencias, valores y motivaciones que

cada uno tiene y se expresan en las relaciones personales y profesionales.

Un clima institucional favorable es fundamental para un funcionamiento eficiente de la Institución educativa, así como para crear condiciones de

convivencia armoniosa.

21

reunir muchas energías para apostar por un beneficio común.

Generar un buen clima previene situaciones de enfrentamiento entre los miembros de la comunidad educativa y contribuye a evitar que la institución educativa cada uno haga lo suyo o lo mínimo para cumplir. Por último, podemos considerar que el clima institucional es un reflejo de la gestión, pues ésta no sólo es producto de buenas voluntades sino también fruto de los elementos que hemos analizado.

Para Generar un clima Institucional favorable en la Institución Educativa

Son diversas las estrategias que se pueden adoptar para optimizar el clima institucional. El equipo seleccionará aquellas que les parezcan viables y necesarias, acordes a los valores y objetivos del PEI.

Estas son algunas estrategias centradas en:

“El clima organizacional es el conjunto de variables, como ambiente físico, estructura, ambiente social, comportamiento organizacional y

características de sus miembros, que ofrecen una visión global de la organización”

22

Desarrollar una autoestima y afirmación personal, a través de una adecuada definición de políticas de motivación y estímulo.

Crear una atmósfera de cooperación y corresponsabilidad, a través de políticas de delegación de funciones y el trabajo en equipo.

Solucionar problemas de comunicación mediante la confrontación a través de políticas de comunicación y coordinación, para lograr acuerdos concertados

3.3 LIDERAZGO INSTITUCIONAL

Todo aquel que es identificado como líder es porque reúne una serie de características que no todos han desarrollado, son personas que tienen ciertos atributos que les permite tener seguidores, que las personas confíen en él, pero que además, sean líderes generadores de cambios, que garanticen proactividad y sobre, todo transformaciones en aquellos aspectos que lo demanden.

En esta oportunidad nos adentramos en lo que representa el rol del líder transformacional. Al respecto se dice, que :

El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una transformación de como se piensa y siente.

El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma única y a menudo nueva de percepción, es un cambio radical.

El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.

Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.

23

Nos recuerda Juan José Bertamoni, que este liderazgo intenta cambiar la realidad para amoldarla a valores e ideales superiores.

Se establece sobre las siguientes bases:

Se crea sobre la necesidad humana profunda de tener un

significado.

Separa las causas de los síntomas y actúa preventivamente.

Trasciende los asuntos cotidianos

Libera el potencial humano.

Se propone obtener resultados a largo plazo sin

comprometer los principios y valores humanos.

El objetivo del liderazgo de transformación es

"transformar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus

mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus posibilidades,

ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus

creencias y motivar a realizar cambios permanentes.

Un líder que está muy centrado en optimizar el

crecimiento de las personas con aquellas transformaciones

que requieren para optimizar su rendimiento, aportar lo mejor

de si.

Entre los atributos que requiere cultivar en sí mismo y en

los demás, un líder de transformación está:

Visión: fotografía del futuro virtuoso que desea crear, que

resulta inspiradora para los demás compañeros de ruta.

Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el

deber para actuar por sí mismo para que las cosas mejoren.

24

Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su

comportamiento con las demás personas. El experto Peter

Drücker define a este aspecto como: " Comportamiento sin

sorpresas"

Paciencia: con las personas y con el proceso de

transformación en sí. Comprendiendo que el cambio es una

tarea difícil que involucra integralmente a las personas,

aunque comience en una sola esfera de su vida (como el

trabajo, por ejemplo).

Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume

con los demás y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar

en la acción del líder aprovechando al máximo los recursos

de su gente: haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes

sus debilidades.

Coraje: Aristóteles creía que el coraje era la primera de las

virtudes humanas, porque hacía posible las otras. El coraje

empieza con la decisión de enfrentar la verdad más profunda

acerca de la existencia: la convicción de que somos libres

para elegir quiénes somos a cada momento.

Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos

hecho nosotros mismos, en el sentido más profundo. Uno de

los problemas más graves de la vida es la auto-limitación:

creamos mecanismos de defensa para protegernos de la

ansiedad que acompaña a la libertad porque nos da temor

desplegar nuestro potencial. Esta era la definición de Freud

de psiconeurosis: "Limitamos la manera en que vivimos para

poder limitar la cantidad de ansiedad que experimentamos."

25

María Isabel Rojas, nos agrega sobre este interesante

tema, que Liderazgo transformacional, implica el incremento

de las capacidades de los miembros de una organización para

resolver individual o colectivamente los diferentes problemas

y la toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues

la cultura del cambio, el agente transformacional de su

cultura organizativa.

Los factores clásicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son:

a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.b) Consideración individual: presta atención personal a cada miembro, trata individualmente a cada subordinado, da formación aconseja.c) Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas.d) Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.e) Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la participación: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la definición de la misión, les hace partícipe de su visión y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organización.g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la sinergía necesaria para conseguir mejores resultados en la organización.h) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicación de nuevas

26

tecnologías a su trabajo.i) El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visión, misión y valores de la organización.

Líder con Visión de futuro

En un mundo tan cambiante como el actual tan solo sobreviven aquellas empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez

Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones.

El líder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos.

El líder se caracteriza por esta capacidad de “ir por delante”, de prever los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera línea.

Esta capacidad estratégica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianza que éste deposita en su líder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos.

El líder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero también, y muy especialmente, del largo plazo.

El líder no es una persona que en un momento dado tiene una idea “mágica”, sino que su manera habitual de funcionar es mirando siempre hacia delante, señalando nuevos retos, fijando nuevas metas.

27

Es una persona inquieta, inconformista, soñadora pero que consigue materializar sus sueños: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus objetivos.

El líder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visión de futuro es exigente, pero creíble y motivadora: genera entusiasmo

El futuro que el líder defiende conlleva objetivos difíciles pero alcanzables. Sí su idea de futuro fuera meramente utópica nos encontraríamos ante un lunático, no ante un líder.

Su visión de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organización.

Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero también el de cada uno de sus empleados. Si no fuera así, difícilmente conseguiría el respaldo del grupo, y sin este respaldo difícilmente podría alcanzar sus objetivos.

Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio a base exclusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de plantilla) no es probable que genere excesivo entusiasmo entre los empleados (el interés de la empresa chocaría con el particular de cada persona).

Si por el contrario, basara su estrategia en mejorar la calidad de los productos, buscando un crecimiento del beneficio empresarial del que se beneficiaran también los empleados, es muy probable que estos pusieran todo su empeño en lograr este objetivo.

Aunque el líder es quien señala los objetivos a largo plazo, en su concreción debe buscar que participen activamente sus colaboradores con el objetivo de conseguir establecer unas metas que todo el mundo sienta como propias.

28

La organización se siente especialmente motivada cuando lucha por unos objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente impuestos).

En definitiva, esta visión de futuro es lo que distingue a un líder de un simple buen gestor.

El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente, que se encuentren motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta esa visión estratégica que es básica para asegurar la supervivencia de la empresa

Liderazgo en la propia vida

Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje en su vida privada.

El líder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia de búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético en todo sus ámbitos de actuación (Profesional, familiar, personal, etc.).

Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (Honestidad, dedicación, innovación, decisión, preocupación por las personas, comprensión, etc.) aplicará en su vida ordinaria.

El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.

El líder tiene que se capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales.

El liderazgo, en ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones,

29

que solo es posible cuando estas se asientan en principios inquebrantables

Además, es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no sólo a su vida profesional, sino también a su vida personal y familiar.

El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta ilusión y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc.; que tan solo una persona con una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la altura de las circunstancias.

Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo, es fundamental aprovechar el tiempo al máximo.

Hay que sacarle tiempo al tiempo (El tiempo es un bien escaso hay que optimizar)

El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: Un día que no se aprovecha es un día perdido.

El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.

Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo no implica vivir aceleradamente.

El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un “sprint” alocado.

El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas.

Aprovechar el tiempo exige planificación:

El líder tiene mil asuntos que atender y tan solo una buena organización le va a permitir poder desenvolverse con soltura

30

y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas menores.

Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo, impidiéndole ocuparse de aspectos más estratégicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo.

El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente lo importante, aquello que demanda su atención, y qué no lo es.

Acto seguido, el líder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo.

El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras obligaciones.

Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primera hora) la agenda de los próximos días:

Señalar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir a lo largo de la semana

La única forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar.

Por ejemplo: si el líder busca mejorar su conocimiento de ingles se puede fijar como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, ¿Por qué aplazarlo?), Fijando en su agenda día y hora, obligación que respetara escrupulosamente.

Si el líder quiere mejorar la comunicación con su equipo, fijará, por ejemplo, una reunión semanal (a tal día y tal hora) que será de obligado cumplimiento.

Al final de la semana evaluará en qué medida ha cumplido los objetivos propuestos y en qué medida estos le permiten avanzar hacia su meta final.

31

Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratará de hacerlo en la semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el calendario previsto.

En la planificación de la semana hay que buscar también tiempo para la lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el líder debe auto limitarse el tiempo que dedica el trabajo.

No resulta lógico, ni por supuesto recomendable, estar todos los días en la oficina de 9 de la mañana a 10 de la noche.

Si el líder se autoimpone finalizar todos los días a las 7,30 de la tarde (salvo en ocasiones excepcionales), organizará su jornada y se imprimirá un ritmo de trabajo con vista a cumplir dicho horario.

Muchos directivos presumen de estar todo el día en la oficina. Probablemente estén perdiendo el tiempo, además de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes personales.

3.4 TOMAR DECISIONES

El líder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones:

Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisión.

Sus decisiones están meditadas tras un ejercicio de profunda reflexión.

La mayoría de sus decisiones resultan ser acertadas.

Cuando se aborda una cuestión (oportunidad, problema, línea de actuación, etc.) el líder puede disponer de más o menos tiempo para su análisis, dependiendo de la premura que exista.

El líder utilizara todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el asunto a fondo, recabar opciones, discutir, analizar

32

alternativas (todas las posibles) y sus previsibles consecuencias.

Es el momento del análisis y se trata de alcanzar la decisión más adecuada.

El líder favorecerá dentro de su equipo un clima participativo que mueva a la gente a defender sus puntos de vista. Durante la fase de deliberación el líder debe favorecer la discusión y favorecer la discrepancia.

Un subordinado que dice a todo lo que opina su jefe es una persona que no aporta ningún valor a la organización.

Eso sí. Una vez tomada una decisión ya no habrá tiempo para la discrepancia, el equipo debe actuar a partir de entonces como una piña.

El líder debe de preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y no tener que basarse exclusivamente en la opinión de los expertos.

No se trata de que el líder sea un especialista en cada asunto que afecte a la empresa (por ello sería posible), pero si debe tener un conocimiento sólido sobre cada uno de ellos.

Esto le permitirá mantener un punto de vista independiente, tener criterio y poder valorar la opinión de los expertos.

El líder actuara con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el líder se pondrá manos a la obra y lo afrontara con diligencia.

Los temas ay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se enquisten (un pequeño problema no resuelto a tiempo puede terminar convirtiéndose en un asunto delicado).

Esta misma diligencia se la exigirá a sus colaboradores.

El líder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una decisión, que esta no se debe demorar más, aunque no se disponga de toda la importación que uno hubiera deseado.

33

El líder debe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.

El líder no se demora en la forma de decisiones, pero tampoco se precipita.

Hay personas que prefieren tomar decisiones rápidamente para evitar la incomodidad que supone el periodo de indecisión. El líder en cambio, prefiere utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema con profundidad.

Una cualidad que caracteriza al líder en su disposición, cuando sea necesario, a tomar decisiones impopulares, decisiones difíciles, que incluso pueden afectar a personas muy cercanas.

El líder debe velar por el bien de la empresa (esta es su misión) y ante poner esta preocupación a consideraciones personales.

El líder no participa en un concurso de popularidad.

En el momento de que la decisión está tomada ya no se puede vacilar, es el momento de la acción, de ponerla en práctica, de poner todo el empeño de ponerla adelante

La mayoría de las decisiones del líder resultan acertadas.

Una carrera profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido.

No optante, el líder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas.

De estos errores el líder tratara de sacar las conclusiones pertinentes, analizando el motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en el futuro.

Por último, señalar que el líder no es solo una persona que toma decisiones, sino que elige como colaboradores personas que también saben tomarlas.

34

3.5 CALIDAD EDUCATIVA

El concepto de calidad en educación.

El significado atribuido a la expresión «calidad de la educación» incluye varias dimensiones o enfoques, complementarios entre sí.

Un primer sentido del concepto, la calidad entendida como «eficacia»: una educación de calidad es aquella que logra que los alumnos realmente aprendan lo que se supone deben aprender-aquello que está establecido en los planes y programas curriculares-al cabo de determinados ciclos o niveles. En esta perspectiva el énfasis está puesto en que, además de asistir, los niños y adolescentes aprendan en su paso por el sistema. Esta dimensión pone en primer plano los resultados de aprendizaje efectivamente alcanzados por la acción educativa.

Una segunda dimensión del concepto de calidad, complementaria de la anterior, está referida a qué es lo que se aprende en el sistema y a su «relevancia» en términos individuales y sociales. En este sentido una educación de calidad es aquella cuyos contenidos responden adecuadamente a lo que el individuo necesita para desarrollarse como persona-intelectual, afectiva, moral y físicamente-, y para desempeñarse adecuadamente en los diversos ámbitos de la sociedad-el político, el económico, el social-Esta dimensión del concepto pone en primer plano los fines atribuidos a la acción educativa y su concreción en los diseños y contenidos curriculares.

Finalmente, una tercera dimensión es la que se refiere a la calidad de los «procesos» y medios que el sistema brinda a los alumnos para el desarrollo de su experiencia educativa. Desde esta perspectiva una educación de calidad es aquella que ofrece a niños y adolescentes un adecuado contexto físico

35

para el aprendizaje, un cuerpo docente adecuadamente preparado para la tarea de enseñar, buenos materiales de estudio y de trabajo, estrategias didácticas adecuadas, etc. Esta dimensión del concepto pone en primer plano el análisis de los medios empleados en la acción educativa.

La puesta en primer plano del problema de la calidad de los aprendizajes torna absolutamente insuficientes los indicadores tradicionalmente empleados para evaluar el desempeño de los sistemas educativos: evolución de la matrícula, cobertura, repetición, deserción, etc.

En el presente la preocupación central ya no es únicamente cuántos y en qué proporción asisten sino quiénes aprenden en las escuelas, qué aprenden y en qué condiciones aprenden.

En un intento de síntesis de lo que la investigación educativa ahora nos dice acerca de los factores que inciden sobre la calidad de la educación, es posible agruparlos en tres grandes apartados:

a. La demanda educativa: donde se puede mencionar como el más importante el nivel socioeconómico. Otro factor de gran importancia es el capital cultural de la familia de donde procede el alumno.

b. La oferta educativa: la relevancia del aprendizaje, las prácticas pedagógicas en el aula, la calidad docente, las características de la escuela y del director, el sistema de supervisión.

c. La interacción de ambas: Los factores anteriores no solamente operan como tales, sino que interactúan entre ellos de manera que generan efectos sinérgicos.

 

36

CALIDAD EDUCATIVA: se considera que una escuela es efectiva o de calidad cuando en ella se encuentran presentes los siguientes indicadores:

Normas y objetivos comunes asumidos en un proyecto educativo.

Trabajo en equipo del profesorado y toma de decisiones compartida.

Organización y funcionamiento ágiles con claro liderazgo de la dirección.

Estabilidad del profesorado. Programas de formación en función de las

necesidades del centro. Planificación y coordinación curricular entre el

profesorado con mecanismos para la evaluación continua de los alumnos.

Alto nivel de participación de los padres. Espíritu de escuela. Utilización racional del tiempo. Apoyo efectivo de las autoridades de las que

dependen. (Casanova, 1992)

¿Cómo evaluar a las instituciones educativas?

En un curso para Directores se indicaba los siguientes aspectos a tener en cuenta cuando se evalúa una institución educativa:

enfoque ejes contenidos y disciplinas pedagogía de lo grupal rol docente aspectos organizativos

37

Como se observa del análisis anterior se impone la necesidad de evaluar aspectos integrales en las instituciones educativas, y no sólo aspectos relacionados con la eficacia, sino también aquellos relacionados con la relevancia y los procesos.

"La evaluación consiste en un proceso sistemático de recogida de datos, incorporado al sistema general de actuación educativa, que permite obtener información válida y fiable para formar juicios de valor acerca de una situación. Estos juicios, a su vez, se utilizarán en la toma de decisiones consecuente con objeto de mejorar la actividad educativa valorada." (Casanova, 1992)

Si la evaluación fuera utilizada como estrategia de mejora personal en todos los órdenes y no como rígida medida sancionadora de aquello que no se ha logrado, se habría dado un paso decisivo para la elevación definitiva de la calidad de la enseñanza de los centros. (Casanova)

En los estudios más recientes, se puede constatar la aparición de nuevos componentes e indicadores de calidad de los centros, que tienen una alta incidencia en los resultados que éstos obtienen. Algunos de ellos son el clima escolar, el nivel sociocultural de la familia, y más recientemente, las expectativas que se mantienen sobre la respuesta del alumnado, el profesorado o los directivos de los centros, es decir, lo que los profesores y las familias esperan de los alumnos, lo que la dirección espera del profesorado o lo que el medio o la Administración esperan del equipo directivo. Las expectativas resultan ser así, factores importantes que afectan en cadena al rendimiento global de la institución. (Casanova, 1992)

Estudio realizado en (1989) llegó a la conclusión de que las escuelas más eficaces se caracterizan por la presencia de los siguientes indicadores de calidad (propuesta reducida de los enunciados originales):

38

Normas y objetivos comunes asumidos en un proyecto educativo.

Trabajo en equipo del profesorado y toma de decisiones compartida.

Organización y funcionamiento ágiles con claro liderazgo de la dirección.

Estabilidad del profesorado. Programas de formación en función de las necesidades

del centro. Planificación y coordinación curricular entre el

profesorado con mecanismos para la evaluación continua

de los alumnos.

Alto nivel de participación de los padres.

Espíritu de escuela.

Utilización racional del tiempo.

Apoyo efectivo de las autoridades de las que dependen.

TRABAJO PRÁCTICO:

Analice estableciendo relaciones, si las hay o no, entre el objetivo estratégico N° 04 del PEN y el tipo de liderazgo transformacional.

39

TEMA IV: PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES.

4.1 Proyecto Educativo Distrital (PED).

Desde nuestro trabajo en gestión educativo en diversas regiones del país, hemos podido constatar la existencia de una desarticulación de los planes de gestión que orientan el sistema educativo en su conjunto. Por otro lado, es recurrente que los cambios y adecuaciones de planes estratégicos acorde a las exigencias del nuevo contexto de descentralización educativa no llegan a las I.E. Es frecuente, además, que se realice una planificación estratégica en paralelo a la planificación operativa. De esta manera, los procesos de planificación educativa estratégica se plantean en función a lo que los actores quieren y desean, pero no en función a lo que pueden lograr y a lo que necesitan realmente.

Es así como se plantea que el Proyecto Educativo Distrital sea el instrumento y medio de planificación que permita dar orientación y sentido a la acción educativa, unificar la intervención educativa en las diversas instancias educativas y niveles de gobierno, ser además el medio para diseñar un modelo de gestión y de compartir responsabilidades. Para ello se requiere que cada proyecto

40

educativo distrital (PED) esté basada en información analizada en un diagnóstico que sustente y exprese un enfoque de la educación, para lograr una visión y objetivos estratégicos compartidos por la comunidad educativa. Es necesario, además, que el PED plantee resultados e indicadores precisos, así como actividades y programas que permitan su implementación y seguimiento.

Para lograr todas características en un Proyecto Educativo Distrital se requiere una metodología participativa que sirva para aportar al debate y a la construcción de consensos. Es por ello que hemos trabajado una “ruta” para su construcción, es decir, un diseño metodológico participativo organizado en fases que se articulan. Esta ruta es el resultado de nuestra experiencia en este campo y muestra una metodología validada que ya se ha trabajado en varias zonas del país

4.2 ¿Qué es el Proyecto Educativo Institucional (PEI)?

El proyecto educativo Institucional (PEI) es un instrumento de gestión que presenta una propuesta singular para dirigir y orientar en forma coherente, ordenada y dinámica los procesos pedagógicos, institucionales y administrativos de la Institución educativa. El PEI es el resultado de un proceso creativo y participativo de los diversos miembros de la comunidad educativa.

a. Es un instrumento, en la medida que es un medio, no el fin de la acción educativa. En el PEI se definen las estrategias para mejorar la calidad de los servicios que presta la Institución Educativa. Asimismo, prevé modificaciones significativas en el proceso educativo y en sus resultados mediante innovaciones en el currículo de carácter didáctico, organizativo y evaluativo. Por ello, debe ser presentado de manera funcional y práctica para ser entendido por todos y lograr lo que se ha previsto.

41

b. Es singular porque describe claramente la identidad de la Institución Educativa, lo que se hace en ella, su organización y lo que pretende proyectar.

c. Es una propuesta colectiva que surge de una construcción participativa de la comunidad educativa, y de una reflexión crítica a partir de su realidad pasada, presente y futura. De ahí que no se elabora por una persona o un grupo selectivo, sino que es el trabajo de la comunidad, lo que hace necesario establecer mecanismos de participación.

La construcción del PEI implica un proceso permanente de reflexión y construcción colectiva, un espacio de participación para reorganizar y dar sentido al quehacer educativo.

¿Quiénes Participan en la construcción del PEI?

Desde su formulación hasta su ejecución participan diversos actores de la comunidad educativa: estudiantes, padres de familia, docentes, directivos de la institución, personal administrativo y de servicios, egresados y representantes del sector productivo y de la comunidad en general. Todos deben aportar principios e ideas sobre el “debe ser” de la educación y contribuir en la orientación, desarrollo, control y evaluación del proyecto educativo.

El PEI constituye sin duda un instrumento de cambio centrado en la institución pero que empieza a trascender las fronteras de la institución educativa en la medida que se amplía la participación de la comunidad. Genera un cambio de actitud entre los miembros de la comunidad educativa, una mayor comprensión frente a las situaciones educativas y de

42

aprendizaje de los alumnos, el mejoramiento del clima organizacional, de la calidad de la educación y del nivel de aprendizaje.

¿Por Qué elaboramos el Proyecto Educativo Institucional (PEI)?

1. Porque los nuevos paradigmas educativos demandan cambios sustantivos en su principal escenario: “la Institución educativa”. Esta se constituye en la primera instancia de gestión, la base del sistema educativo. Allí se desarrollan los procesos pedagógicos, institucionales y administrativos conducentes a la formación humana.

2. Proporciona un marco global sistemático y con visión de futuro, hacia donde se encamina la gestión de la institución educativa, para mejorar la calidad de la educación.

3. Es una respuesta de cada institución a la diversidad intercultural y geográfica de nuestro país, lo que posibilita la pertinencia de la educación para atender las demandas y potencialidades específicas de los educandos.

4. Genera un compromiso de la comunidad educativa con el mejoramiento de la calidad de la educación y define, con toda claridad, las acciones que permiten obtener un mejor servicio educativo donde los educandos y padres de familia encuentran un espacio propicio para aprender lo que necesitan saber, a fin de mejorar su calidad de vida y afrontar con éxito los riesgos del futuro.

43

5. Constituye una herramienta para liderar cambios planificados en la educación, en contextos específicos, mediante la acción de la Institución Educativa, en la formación integral de la persona y mostrando actitudes de solidaridad, cooperación mutua, participación activa, responsabilidad social y compromiso.

¿Qué deseamos lograr con el Proyecto Educativo Institucional (PEI)?

1. Definir la identidad de la Institución Educativa.

2. Transformar y mejorar la calidad educativa.

3. Compartir una visión anticipada y satisfactoria de la situación educativa que deseamos alcanzar.

4. Lograr la autonomía de la Institución Educativa.

5. Facilitar y mejorar el proceso de toma de decisiones como elemento central de la gestión integral de la institución educativa.

6. Permitir la planificación estratégica a mediano y largo plazo, así como el operativo a corto plazo.

7. Responder a las necesidades de aprendizaje en función de los educandos y de las expectativas educativas de la comunidad, retroalimentando permanentemente el trabajo pedagógico y el funcionamiento de la Institución educativa.

44

8. promover y sostener el compromiso de los docentes y la colaboración de los padres de familia y la comunidad en los servicios de la Institución Educativa.

¿Qué características presenta el Proyecto Educativo Institucional (PEI)?

¿Quién Lidera la construcción Del Proyecto Educativo Institucional (PEI)?

Establece objetivos para el mejoramiento de la Institución Educativa en el mediano y largo plazo.Temporalidad

Responde a las expectativas de la comunidad a la que pertenece la Institución Educativa, a las necesidades de aprendizaje y formación de alumnos, así como a los requerimientos del desarrollo económico y social de la región y del país.

Promueve la intervención y el compromiso de los docentes en su elaboración y desarrollo, así como involucrar a los padres de familia y alumnos en el enriquecimiento de la propuesta.

Facilita las medidas correctivas oportunas y de retroalimentación de las acciones y su evolución conforme a los propósitos de la educación.

Demanda

Participación

Evaluación

45

El director de la Institución Educativa es el que conduce el proceso de construcción del Proyecto Educativo Institucional y, a la vez, convoca y orienta su planificación. Es el actor principal, que debe conciliar con las autoridades de la comunidad, instituciones representativas, padres de familia, docentes y trabajadores administrativos y de servicio.

Los Proyectos Educativos Institucionales parten de la realidad institucional y local y deben insertarse en los planes de desarrollos locales y nacionales. En la práctica, los PEI son un conjunto coherente de objetivos, métodos y medios particulares definidos por la escuela, que expresan los propósitos de la educación a escala nacional y la propia filosofía de la institución.

¿Cuáles son los componentes Del Proyecto Educativo Institucional (PEI)?

Los componentes son: identidad, diagnóstico, propuesta pedagógica y propuesta de gestión.

Recuerda que, la Propuesta Pedagógica es el centro del Proyecto Educativo Institucional porque define el carácter educativo de la institución.

Teniendo en cuenta las exigencias que busca responder el PEI, se plantean cuatro componentes que la integran, los que funcionan como un sistema integral de la visión de la acción educativa.

¿Qué Proceso se sugiere para la formulación del Proyecto Educativo Institucional (PEI)?

Consideramos que el PEI es una propuesta colectiva mediante la cual se integran todas las acciones de la Institución Educativa, para responder a las necesidades e intereses actuales y futuros. En este sentido, es importante asegurar las condiciones para diseñar un proceso de elaboración que permita concretizar una propuesta efectiva y pertinente.

46

En este proceso es necesario considerar las siguientes etapas:

1ra Etapa: Acciones Previas:

1. La motivación, sensibilización de la comunidad educativaEs fundamental desarrollar una visión comunitaria del centro educativo con la participación activa y entendimiento de cada uno de los actores educativos sobre las ventajas que tiene el PEI. Éste permitirá emprender cambios orientados a mejorar la calidad de la educación.

La pieza clave en la dirección de este proceso debe ser el equipo directivo de la Institución Educativa.

2. Conformación de un equipo coordinadorPara llevar a cabo la formulación del PEI, debe conformarse el equipo representativo de toda la comunidad educativa, con habilidades para convocar y dinamizar el trabajo. Este equipo, si bien coordinará con la Dirección, deberá actuar con cierta autonomía. El equipo deberá promover la consulta y toma de acuerdos colectivos en la comunidad educativa. Es recomendable que el equipo coordinador presente determinadas cualidades:

a) Tenga identificación y compromiso con la comunidad educativa.

b) Iniciativa y habilidades para el trabajo en equipo.c) Comunicación clara y empática.d) Interés de promover el desarrollo de la

comunidad educativa.e) Disponibilidad de tiempo.

3. Organización del equipo de trabajoLa primera acción que debe realizar el equipo coordinador es orientar y guiar los procesos de elaboración del PEI. En el documento se establecerá la

47

secuencia de actividades, los responsables, los recursos necesarios y la formación de equipos de trabajo.

2da etapa: Formulación del PEI

1. Definición de la identidad de la Institución EducativaConsiste en darle personalidad a la Institución Educativa y será dirigida por el equipo coordinador. Eso implica que toda la comunidad deberá consensuar sobre varias interrogantes: ¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos? ¿Hacia donde vamos?

2. Formulación del diagnóstico de la realidad del Centro EducativoEl equipo de trabajo de diagnóstico diseñará su plan de acción, instrumentos y técnicas que usará para la recolección, tratamiento e interpretación de la información. Por ejemplo, la técnica FODA: fortaleza, oportunidad, debilidad y amenaza. Al tener organizada y sistematizada la información, jerarquizará los problemas más urgentes y los presentará ante la comunidad educativa.

3. Definición de objetivos estratégicosEn base a la misión, visión y los aspectos relevantes del diagnóstico, se formularán los objetivos estratégicos del PEI. En esta tarea participarán los equipos de trabajo con orientación del equipo coordinador.

4. Formulación de la propuesta pedagógica y propuesta de gestiónLos equipos responsables – con la información obtenida de los demás componentes y el conocimiento especializado sobre currículo, organización y

48

PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL (PEI)

1IDENTIDAD

MISIÓNVISIÓNVALORES

2DIAGNÓSTICO

INTERNOEXTERNO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

3PROPUESTA PEDAGÓGICA

CURRÍCULOAPRENDIZAJEEDUCANDODOCENTES

4PROPUESTA DE GESTIÓN

PLANIFICACIÓNORGANIZACIÓNEJECUCIÓNCONDUCCIÓNMONITOREO

EVALUACIÓN

funcionamiento de la Institución Educativa - , formularán las propuestas respectivas.

En el caso del ámbito rural, las Instituciones Educativas se podrán agrupar para elaborar el PEI. Estas instituciones deberán reunir las siguientes características:

Cercanía entre Instituciones Educativas. Características socioculturales y económicas

similares. Contar con vías de comunicaciones terrestres o

fluviales que permitan la comunicación fluida entre los participantes de las instituciones educativas.

Componentes del PEI

49

Formación de la institución educativaConstrucción de la losa deportivaFormación de la APAFA Construcción del pabellón de Secundaria

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005

El Componente de Identidad:

Misión, Visión y Valores

Toda organización educativa tiene un pasado del cual debe dar cuenta. Plantear el trabajo con proyección en la Institución Educativa significa reconstruir la historia institucional. Esto nos puede llevar a elaborar una línea de tiempo que describa cual ha sido la trayectoria de la institución educativa desde su fundación hasta el presente, lo que nos ayudará a reflexionar ¿Quiénes somos? ¿Por qué existimos? ¿Hacia dónde pretendemos llegar?. Es decir, reflexionar sobre la misión, visión y valores que orientan la vida institucional, lo que debe comprender la participación de todos los miembros de la institución para poder acceder a un fin común y lograr la coherencia e integración de todas las actividades y proyecciones de la Institución Educativa con mayor eficacia.

Ejemplo:

Línea de tiempo

¿Qué entendemos por identidad?

50

Es el conjunto de rasgos característicos que identifican a una Institución Educativa, determinando ¿quién es? y ¿qué es?

La identidad institucional, se construye en forma colectiva, reúne las características actuales de la institución educativa y sus peculiaridades que hacen diferentes a los demás. En esa particularidad está la historia escolar, el contexto y la población representada y la misión de la institución educativa.

En el proyecto Educativo Institucional está constituida por la Misión, Visión y Valores.

La Misión ¿quiénes somos?

La misión es la razón de ser de la Institución Educativa. Formula, en forma explícita, los propósitos o tareas primordiales de la institución, implica una tarea destinada a delimitar el trabajo fundamental de la organización.

Preguntas claves Descripción

¿Quiénes somos? Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra acción.

¿Qué hacemos? Las funciones principales de la organización, razón de ser.

¿Qué buscamos? Cambios fundamentales que deseamos lograr en el medio en el cual trabajamos, razón de ser de la organización.

51

¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos?

¿Por qué? ¿Qué buscamos?

¿Por qué lo hacemos?

Valores, principios y motivaciones de orden moral, religioso, político, social y cultural.

¿Qué características podemos considerar para su definición?

Su formulación debe apuntar a proyectarse al mediano plazo y ser revisada periódicamente.

Caracterizar los rasgos propios de la Institución Educativa (originalidad).

Redactar en forma sencilla, clara y breve, con un verbo que exprese “qué hacemos y cómo lo hacemos”.

Planteamos unos ejemplos de algunas Instituciones Educativas que han elaborado su misión, lo que te puede servir:

52

Mis

ión

Somos un colegio secundario estatal del ámbito rural que proporciona a los alumnos una formación integral.

Promovemos la adquisición de conocimientos de acuerdo al Diseño Curricular Básico emitido por el Ministerio de Educación, donde se respeta la identidad de los alumnos, relacionando el trabajo pedagógico con el calendario de su comunidad así mismo, se respetan sus costumbres y el ambiente natural de su medio, su provincia y su región.

Ahora tiene la posibilidad de formular la misión de la Institución Educativa ayudándote con este cuadro:

Preguntas claves Nuestra Institución Educativa

¿Quiénes somos?

¿Qué hacemos?

¿Qué buscamos?

¿Por qué lo hacemos?

53

La Visión ¿Cómo queremos ser?

La pregunta ¿cómo queremos ser? es una invitación a imaginar el futuro posible para luego tratar de alcanzarlo. Supone “evaluar” nuestras posibilidades de alcanzar el futuro deseado. La visión es la imagen de la institución proyectada hacia el futuro. Es la escuela deseada.

La visión es la forma en que se visualiza en el presente a la institución educativa, con proyección de futuro. Es el horizonte hacia el cual se dirigen todas las acciones de la institución. Es la meta a donde queremos llegar al culminar un periodo determinado de mediano o largo plazo.

La visión de la escuela es “la construcción de un espejo y la imagen que en el futuro queremos ver reflejada en él” o como la metáfora del horizonte, nos presenta una línea imaginaria que nos orienta, como un motor que impulsa nuestras acciones pero a la vez debe ser realizable.

Preguntas claves para la formulación de la visión

Preguntas claves Descripción

¿Hacia dónde se desea llegar?

¿Cómo vemos a la población con la cuál trabajamos? Es decir, cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios.

¿Cuál es la proyección de la comunidad educativa hacia el futuro?

¿Cómo nos vemos en el futuro? Es decir, cuál será la posición futura de nuestra institución de acuerdo a nuestra singularidad y relación con otras organizaciones.

¿Qué queremos hacer en el futuro? Es decir, cuáles son las contribuciones

54

¿Qué hacemos en el futuro y cuál es tu singularidad?

distintivas que queremos hacer en el futuro y/o cuáles son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar.

¿Qué características consideramos para su formulación?

Realista, en el sentido que se proyecte sobre algo que

realmente se logrará en un espacio de tiempo

determinado.

Es un sueño compartido; no es un producto de la postura

de una sola persona o de un grupo aislado, sino tiene que

ser una proyección de la comunidad educativa.

Redactada en presente, forma sencilla, clara y breve, con

verbos que implican una proyección futura de lo se

quiere ser.

Elaborada apuntando al mediano o largo plazo, pero se

revisa y actualiza periódicamente.

Originalidad que debe aportar a la identidad compartida

por los miembros de la comunidad educativa.

Aquí tienes un ejemplo de visión formulada por la comunidad educativa de una Institución Educativa:

¿Hacia donde se desea llegar?

55

Cuál es la proyección de la comunidad educativa hacia el futuro?

vis

ión

Ser una Institución que brinda una educación de calidad con profesores calificados, que garantiza el aprendizaje significativo y la formación integral de los alumnos a través de la investigación, favoreciendo de manera permanente el fortalecimiento de su creatividad, con apoyo de la ciencia y tecnología orientando el aprovechamiento y explotación de sus recursos de manera racional y sostenida para generar productividad y trabajo en su comunidad.

Ejemplo de Visión:

En el año 2014 queremos ser una Institución

Modelo, eficiente, eficaz y efectiva en la calidad del

servicio educativo, con una mayor infraestructura,

con docentes identificados y comprometidos con la

calidad educativa, con equipamiento de módulos de

biblioteca, laboratorio, centro de computo, con

educando capaces de resolver problemas esenciales

de su vida y líderes, formados como ciudadanos con

valores democráticos para alcanzar una sociedad

veraz y justa.

¿Qué haremos en el futuro?

56

Ahora en base a este ejemplo, tienes la posibilidad de formular la visión de tu institución educativa.

Preguntas claves Descripción

¿Hacia dónde se desea llegar?

¿Cuál es la proyección de la comunidad educativa hacia el futuro?

¿Qué hacemos en el futuro?

Los Valores

Constituyen esencialmente un sistema de creencias, prácticas morales y éticas que predominan en la Institución Educativa, Actúan como los grandes marcos referenciales que orientan al accionar de la comunidad educativa y definen la posición de la institución respecto a las pautas axiológicas.

¿Qué características podemos considerar para su formulación?

Los valores deberán estar presentes en la misión y visión ya definida.

57

La comunidad educativa reflexionará sobre cada uno de los valores (espirituales, sociales, morales) o por principios que regirán el quehacer educativo en todos sus niveles.

Los valores se operativizarán en la propuesta pedagógica, en la propuesta de gestión y en los instrumentos de gestión.

Orientarán la toma de decisiones en todos los niveles de la comunidad educativa.

¿Qué valores y principios deben guiar la educación que impartimos en nuestra institución educativa?

El propósito de esta pregunta es identificar los valores y principios que el conjunto de docentes de cada una de las instituciones educativas consideramos más importantes a tener en cuenta para guiar el cambio de nuestra práctica educativa que requiere nuestra institución.

Ejemplo:

Nuestra Institución Educativa asume los valores de respeto a la dignidad humana, libertad, justicia, equidad, democracia, solidaridad, tolerancia y apego a la verdad.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

La identificación de las opciones estratégicas permitirá definir objetivos de la institución que posibilitan el cumplimiento de la misión y la visión. Deben tener coherencia con las necesidades internas, externas, valores y principios.

¿Qué es un objetivo Estratégico?

58

Es el resultado a mediano o largo plazo que una organización espera lograr para hacer real la misión y la visión de la institución educativa.

¿Qué características podemos considerar para su formulación?

Responder a las opciones estratégicas que se desprenden de la matriz FODA

Considerar el criterio de temporalidad que viabilice el cumplimiento de las actividades a un plazo definido.

Expresar una intencionalidad o propósito educativo Ser explícitos y concretos, jerarquizados de acuerdo

a las prioridades determinadas en la estrategia y a las necesidades de la institución.

Factibles de realizarse y susceptibles de ser evaluados.

Redactarse en infinitivo y dar respuesta a lo que pretendemos lograr.

Ejemplo:

Incrementar en un 80% las competencias profesionales de los docentes mediante la implementación de cursos de actualización pedagógica.

Mejorar en un 90% el rendimiento académico de los alumnos de primaria y secundaria.

Disminuir en 5% la tasa de deserción escolar del nivel secundario.

4.3 PROYECTOS DE INNOVACIÓN.

Es una propuesta que incluye nuevas formas o alternativas para abordar el proceso de la educación con el fin de lograr mejoras cualitativas.

Tienen el propósito de cambiar, transformar y mejorar la práctica educativa mediante la participación activa de todos los miembros de la comunidad educativa y su entorno social.

59

Hace posible lograr perspectivas distintas de lo cotidiano, rompiendo los esquemas tradicionales de actuación y posibilitando la utilización de estrategias distintas para enfrentarse a las situaciones problemáticas que surgen el quehacer cotidiano

Hablar de cambio educativo, se emplean conceptos de innovación, reforma, renovación, mejora etc. Léxicamente más relacionados a innovación son los de reforma y renovación.

Ya refiriéndose a la innovación educativa (Havelock y Hubermans 1980:52) dentro del proceso de innovación se tiene que el “insumo” que entra desde fuera es lo nuevo que se introduce en el sistema.

Lo nuevo o novedad ha de ser necesariamente contemplado al hablar de innovación. Cuando el nuevo aporte queda instalado en el sistema, ha sido adoptado por éste, es cuando podemos afirmar que la innovación se ha llevado a efecto.

Otras características de la innovación es que, para distinguirla del cambio en general aquélla es intencional, deliberada y metódica; Estando dirigida a mejorar el logro de

60

los objetivos del sistema. No existe innovación, por tanto, si el cambio producido no ha sido intencional y no se ha logrado la mejora de las operaciones que tienden a alcanzar los objetivos previstos.

Definimos entonces que la innovación educativa es la acción deliberada de introducir algún cambio que transforme y mejore la estructura o elementos de la institución educativa.

Características de un Proyecto de Innovación

Ha de partir de un proceso de reflexión colectiva sobre los problemas pedagógicos del centro educativo.

Debe estar orientado a mejorar la calidad educativa y el desarrollo profesional de las personas implicadas.

Permite dar respuesta a las necesidades prioritarias, reales y sentidas del centro educativo.

Debe estar inmerso en el proceso de desarrollo institucional del centro educativo.

Ha de hacer que los objetivos planteados sean claros y precisos, posibles de alcanzar y evaluar.

Su proceso de desarrollo ha de ser dinámico, posibilitando estrategias de actuación que lleven a alcanzar los objetivos planteados.

La puesta en práctica ha de implicar un trabajo en equipo, con la participación activa y el compromiso de todos los integrantes de la comunidad educativa implicados.

Ha de contar con una evaluación planteada desde el inicio del proyecto y que se pueda desarrollar de manera permanente durante el proceso de realización

¿Qué se puede conseguir con un Proyecto de innovación?

El aprendizaje de procedimientos para la mejora continua. 

61

El apoyo y asesoramiento externo de la Administración.  Optimización de los recursos personales y materiales del

centro. El reconocimiento interno, externo y de la

Administración educativa por la voluntad de mejorar y por los resultados obtenidos.

El impulso de los procesos y de los resultados que son importantes para el centro.

La satisfacción colectiva de formar parte de un equipo humano comprometido que convierte los desafíos en oportunidades

Ámbitos del proyecto de innovación

a) Planes y programas de servicios:

La innovación educativa tiene como objetivo central la formación integral del estudiante, formación que Involucra todas las dimensiones, no sólo la intelectual: Conocimientos, Habilidades, Actitudes y valores. Para el logro de estos objetivos se plantea como estrategia central la flexibilidad curricular, sea a nivel de contenido y modalidad, de tiempo y secuencia y/o de espacios.

Esta estrategia deriva en una serie de ventajas para la institución: 

• Eleva la calidad, amplía la diversidad y mantiene actualizada la oferta.

• Ha probado su eficacia para abatir la reprobación y la deserción.

• Exige modelos administrativos ágiles y eficientes.• Propicia el diseño de reglas para la movilidad, el

intercambio y la internacionalización de profesores y estudiantes. 

62

Esta dimensión en términos operativos se concreta en los siguientes indicadores: 

• Fundamentación diagnóstica de calidad. • Criterios orientadores para la innovación. • Tutorías. • Nuevos modelos de evaluación, acreditación y

certificación de competencias. • Nuevos modelos de aprendizaje a través de nuevas

tecnologías. 

a)proceso educativo:

La dimensión proceso educativo se concreta en los siguientes rubros: el proceso de aprendizaje, el proceso de enseñanza, formación docente y recursos y materiales de aprendizaje. La innovación del aprendizaje implica diversos aspectos que conducen a la búsqueda de un aprendizaje: significativo, autogestivo, integral y metacognitivo.

El aprendizaje visto bajo esta óptica constituye el núcleo central de la propuesta cognitiva del aprender a aprender. La innovación en la enseñanza significa acompañamiento, mediación y coparticipación en la construcción de conocimiento. 

Esto concepción remite a la enseñanza como:

• Un proceso planificado.• Una construcción conjunta.• Una tarea creativa.• Una práctica sujeta al aprendizaje.

Paralelamente a la innovación en estos dos rubros, y como condición determinante para su concreción, las Instituciones de Educación Superior deben institucionalizar: la

63

formación docente para la innovación, la elaboración de materiales y medios didácticos y la generación de modelos de diseño didáctico (flexibles). 

b) Uso de tecnologías de información y comunicación.El uso de tecnologías de información y comunicación se

respalda en la llamada plataforma tecnológica educativa que se concreta a su vez en dos componentes esenciales: los modelos educativos innovadores y el sistema de educación a distancia.

El primer componente se constituye por los siguientes rubros: ambientes de aprendizaje, bancos de datos, programas de capacitación y certificación y academias multidisciplinarias de profesores. El segundo componente se constituye por los siguientes rubros: programas de instrucción personalizada sobre demanda, columna de medios y aplicaciones de tecnología educativa.

c)Modalidades alternativas para el aprendizaje.

El aprendizaje que se desarrolla actualmente en la inmensa mayoría de las instituciones educativas presenta, hasta este momento, las siguientes características:

• Un currículo rígido.

• Un lugar para trabajar, que es el salón de clases.

• Un tiempo establecido para el aprendizaje de carácter

fijo y predeterminado.

• Una docencia excesiva, obligatoria y asignada por la

institución, y sobre todo.

• Un grupo escolar tradicional que determina los mismos

compañeros de estudio.

64

Plantear un modelo alternativo para el aprendizaje, implica un modelo con las siguientes características

• Un currículo flexible y con materias optativas.• Una movilidad del estudiante y por ende del

conocimiento que se genera,• La diversificación de ambientes de aprendizajes.• La adecuación de la educación a los ritmos, condiciones y

procesos de aprendizaje de los alumnos.• Una docencia optativa como apoyo al aprendizaje.• En síntesis, una comunidad de aprendizaje que se

desarrolle en ambientes diversos.

d) Gobierno, dirección y gestión.

La gestión institucional presenta en la actualidad una serie de retos, entre los que destacan la confusión en la conceptualización y en la ejecución de las acciones de gobierno, dirección y gestión, La actitud pasiva y respuesta acrítica en la implementación de las políticas y sus programas y la legislación rígida. Ante estos retos la transformación de la gestión institucional debe descansar sobre cuatro ejes:

1. Estudio de experiencias con propósitos de aprendizajes y lecciones.

2. Capacitación del personal.3. Trayectoria de actores y sus formas de actuación.4. Flexibilización de la legislación universitaria.

4.4 PROYECTO PRODUCTIVO:

Los Proyectos Productivos son considerados como las sendas, acciones, esfuerzos para satisfacer necesidades inmediatas, fortaleciendo la economía familiar y comunitaria. Se aprenden con la práctica (haciendo). Promueve el incremento de la economía familiar y comunitaria a través de

65

la conformación de proyectos productivos de aseguramiento de la calidad alimentaria, ahorro, autoconsumo, servicios y/o comercialización, de acuerdo a las necesidades

Prioritarias e identificadas por grupos organizados a

través de la planeación participativa, preservando el medio

ambiente, respeto a la diversidad social y cultural y a las

formas tradicionales de organización.

La Unidad de Formación Profesional del Ministerio de Educación (-)1 integra al proyecto productivo con lo educativo y participativo. Sostiene que el proyecto productivo, educativo y participativo es un método que ordena ideas, acciones y une esfuerzos para satisfacer necesidades y para aprender a producir produciendo.

Es PRODUCTIVO porque sirve para producir bienes, saberes y conocimientos necesarios para mejorar la vida.

Es EDUCATIVO porque enseña a vivir en comunidad en forma organizada, a tomar decisiones propias, manejar recursos, resolver problemas, ser emprendedores y ser competentes en un oficio o profesión

Es PARTICIPATIVO porque los miembros del equipo trabajan equitativamente, desde el inicio hasta el fin del proyecto.

¿Qué es el Proyecto Productivo?

Los Servicios Estatales de Empleo de México (-)2

conceptualizan al proyecto productivo como el conjunto de

actividades planeadas, encaminadas a desarrollar una

actividad económica que genere beneficios económicos, de tal

1

2

66

forma que justifique el uso de recursos financieros, cuyo

objetivo es Impulsar iniciativas de la población con interés en

crear o consolidar proyectos de inversión productiva, factibles

y sustentables, ofreciendo una estrategia que involucra

recursos económicos, capacitación, asesoría técnica,

administrativa y de gestión, entre otras, con la intención de

buscar encadenamientos productivos y crecimiento integral,

en el marco de un mercado de bienes y servicios, que le

permita a la población elevar su nivel de vida y dignidad

humana.

Los Servicios Estatales de Empleo de México (-)3

consideran algunos criterios para elegir los proyectos

productivos como:

Sean viables en el mercado, técnica y financieramente.

Se ajusten a los montos establecidos en el manual de

procedimientos y reglas de operación.

Garanticen la creación, consolidación o fortalecimiento

de empleo a un bajo costo.

Sean intensivos en mano de obra.

Que busquen el desarrollo igualitario de sus miembros.

No tener deudas que comprometan el patrimonio del

proyecto.

Que se localicen en regiones donde la incorporación al

empleo se encuentra limitada

Esquema o Perfil de un Proyecto Productivo.

3

67

Es importante reiterar que los perfiles de proyectos

productivos varían dependiendo de la institución a la que se

presentará. Se presenta dos modelos de esquemas o perfiles

de proyectos productivos.

ESQUEMA PARA LA PRESENTACIÓN DEUN PROYECTO PRODUCTIVO

1.- Datos Informativos

1.1. Nombre del Proyecto1.2. Promotores (CEO, Área Ocupacional, docentes,

participantes)1.3. Instituciones de Apoyo1.4. Localización: Lugar (Distrito, Provincia,

Departamento)1.5. Fecha de Inicio1.6. Fecha de Término.

2.- Fundamentación del proyecto2.1. Justificación2.2. Descripción2.3. Mercado (demanda)2.4. Costos2.5. Vinculación con el proceso de capacitación

3.- Objetivos3.1 Objetivo general3.2 Objetivos Específicos

4.- Estructura del proyecto4.1 Organización4.1.1 Organización de Recursos Humanos4.1.2 Organización y Planificación de los Materiales y

equipos necesarios (en cantidades específicas)4.1.3 Organización de Recursos Económicos4.1.3.1 Presupuesto del Proyecto (Costos)4.2 Planificación: Actividad, responsable, cronograma

68

Título de proyectoDebe ser relevante e indicativo de lo que se desea poner en marcha

Antecedentes¿Cómo se origina la propuesta y el entorno donde se desarrollará? ¿A quiénes afecta?, ¿dónde?, ¿cuál es la causa o las causas del problema?

Justificación¿Por qué es importante solucionar el problema con el proyecto que estamos presentando?

Objetivo general¿Qué cambio deseo lograr con el proyecto?

Objetivos específicosHace posible el logro del objetivo general

Componentes:Son parte de lo que el proyecto pretende y son necesarios para cumplir los objetivos específicos que nos planteamos, Ejemplo:Componente 1: Mejoramiento genético de vacas criollas.

Indicadores y medio de verificación:Son las medidas para averiguar hasta qué grado se han cumplido los objetivos, componentes y actividades planificadas.

Factores externos (supuestos):Cuando elaboramos un proyecto nos plateamos este supuesto fundamental:Si los equipos e insumos para la inseminación artificial son disponibles, entonces se realizarán las actividades.

Insumos:Ejemplo de insumos para la actividad 1:Termos para almacenar pajillas, pistoletas, corta pajillas, guantes para palpar, fundas, termos descongeladores, semen nacional e importado

Viabilidad: ¿Es factible la ejecución del proyecto?. Se evaluará:Impacto Social: Beneficiarios directos e indirectos, ejemplo: 3 comunidades campesinas vendedores de semen de reproductores de vacunos, directamente beneficiados. Las demás comunidades se beneficiarán con el mejoramiento genético expresado en incremento de la producción láctea y carne, considerados beneficiarios indirectos. Otros indicadores importantes también es la participación de la comunidad en las labores y actividades.Análisis económico: Los proyectos productivos y de pequeña industria deben presentar un análisis básico de rentabilidad (Ingresos y costos, Flujo de Caja, Valor Actual Neto, Tasa de Interés de Retorno, costo beneficio, Punto de equilibrio y Periodo de Recuperación de Inversión). Mercadeo y comercialización: ¿Dónde y cómo se venderá?, ¿cómo está la oferta y la demanda en la zona? Impacto ambiental: Impactos en el aire, agua, suelo, paisaje y como se van a prevenir esos impactos. También el proyecto puede generar impactos positivos que se deben citar, por lo que es importante especificar cómo la organización y/o comunidad conservará el ambiente.Los análisis económico y de mercado no son necesarios para un proyecto social, pero es importante recibir una capacitación por que son básicos a la hora de elaborar un proyecto productivo.

4.3 Metas a lograr.

ESQUEMA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PROYECTO PRODUCTIVO

69

4.5 PROYECTO DE INVERSIÓN:

Los proyectos de inversión se originan para resolver una

necesidad económica a través de actividades orientadas a la

producción de bienes y servicios; utilizan un conjunto de

recursos adecuados, como los recursos humanos, materiales,

financieros y tecnológicos a través de estudios que permiten

al líder proactivo y a las instituciones generar una idea viable,

realizable y posteriormente brindarle créditos. Presentamos

algunos conceptos de Proyectos de Inversión.

Graterol (2004)4 Sostiene que El Proyecto de Inversión

es una propuesta de acción técnico económica para resolver

una necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles,

los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y

tecnológicos entre otros. Es un documento por escrito 4

70

formado por una serie de estudios que permiten al

emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo

apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y dará

ganancias. Tiene como objetivos aprovechar los recursos para

mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo

ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la

intención o pensamiento de ejecutar algo hasta el término o

puesta en operación normal. Responde a una decisión sobre

uso de recursos con algún o algunos de los objetivos, de

incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes o la

prestación de servicios.

Vallado (-)5 considera al Proyecto de Inversión como un

plan que se le asigna determinado monto de capital y se le

proporcionan insumos de varios tipos (materiales, humanos y

técnicos),y su objetivo es obtener un rendimiento en un plazo

determinado. Esto implica inmovilizar recursos a largo plazo.

También sustenta que es cualquier alternativa de las

empresas para generar beneficios económicos en un futuro, a

través de un período relativamente a largo plazo, mediante el

desembolso en el presente de una importante cantidad de

recursos.

Planificación del Proyecto.

Es importante remarcar la importancia de la planificación

del proyecto, elaborando buenos objetivos, un calendario

de realización e integración de las distintas actividades y

tareas del plan y el presupuesto.

5

71

García (2008)6 sostiene que elaborar un buen proyecto no

es fácil. Todos los planes son similares, sin embargo hay

errores muy comunes que se percibe continuamente.

García (2008)7 Se pregunta: ¿Qué buscamos de un

proyecto? Buscamos anticiparnos, es decir, saber antes de

asignar recursos los tres aspectos principales de un proyecto:

Qué queremos conseguir (objetivos). El Qué

En qué tiempo (cronograma). El Cuándo

A qué costo (presupuesto). El Cuánto

Es lo que García (2008)8 denomina habitualmente

triángulo de la gestión de proyectos. El triángulo implica tres

puntos unidos, es decir, existe un compromiso entre los tres;

variar uno implica variar los otros.

Por lo tanto un buen plan tiene que reflejar, de forma sencilla

y clara, esos tres aspectos, facilitar la toma de decisiones y

debería hacer que

trabajemos menos y obtengas más.

La planificación simplemente es mucho mejor si pensamos antes de hacer, que hacer y luego pensar. ¿Por qué? Una vez que iniciamos los trabajos, se asumen muchos compromisos (calidad, tiempo o dinero) que impactan sobre el proyecto. Finalmente ningún plan se cumple al 100%, pero es lo adecuado e ideal.

4.6 PLAN DE MEJORAMIENTO EDUCATIVO.6

7

8

72

Plan de mejoramiento Educativo es un proyecto que busca levantar una estrategia de intervención que permita mejorar significativamente los aprendizajes de los estudiantes.

Para su elaboración la unidad educativa inicia un diagnóstico institucional – diagnóstico de aprendizaje a través de un proceso colectivo en torno a los aspectos más deficitarios de la gestión curricular, que permitió poner énfasis en el mejoramiento de los aprendizajes de todos los estudiantes.

El diagnóstico, fue clave para determinar los sentidos y énfasis de las acciones propuestas en la estrategia o plan de mejoramiento

El diagnóstico consideró como elemento clave la “Gestión Institucional” en cuatro ejes; gestión curricular, liderazgo, convivencia escolar y recursos.

El proceso, se desarrolló incorporando a docentes y asistentes de la educación.

El plan de mejoramiento ha determinado acciones y metas a cuatro años, poniendo énfasis en la gestión curricular y orientando acciones para mejorar la variable comprensión lectora.

Las metas fueron vinculadas a indicadores de efectividad.

La elaboración del plan de mejoramiento, generó la posibilidad de articular acciones en los distintos ámbitos de la gestión institucional para incrementar los resultados de aprendizaje de todos los estudiantes. Lo anterior, en función de metas significativas, comprometiendo a toda la comunidad educativa en un propósito común; fortalecer los aprendizajes mediante el mejoramiento de los aprendizajes”.

Metodología de evaluación:

En base al diagnóstico, se evalúa del mismo modo que una prueba de contenidos en lo que respecta a distribución

73

del puntaje, sin embargo los resultados no se traducen en notas, sino en rangos de logro (no logrado-medianamente logrado y logrado) en el caso de los contenidos, y por niveles en el caso de la comprensión lectora (bajo-medio bajo-medio alto-alto). En comprensión, se pretende que los estudiantes eleven su nivel respecto al nivel inicial durante el semestre.

Si bien este es un proyecto concluido desde el punto de vista financiero, porque ya fue rendido en su totalidad y no cuenta con más recursos, sus buenos resultados nos ha llevado a mantener con recursos propios las acciones más relevantes y que experimentaron mejores resultados como: Plan de desarrollo lector, Plan de lectura domiciliaria, Programa de desarrollo de la fluidez lectora y Debates Estudiantiles.

ETAPAS DEL PLAN DE MEJORA INSTITUCIONAL.

Primera Etapa: Autoevaluación institucional

Paso 1. Revisión de la identidad institucional

Paso 2. Evaluación de cada una de las áreas de gestión teniendo en cuenta los criterios de inclusión

Paso 3. Elaboración del perfil institucional

Paso 4. Establecimiento de las fortalezas y oportunidades de mejoramiento

Segunda Etapa: Elaboración del Plan de Mejoramiento

Paso 1. Formulación de los objetivos teniendo en cuenta criterios de inclusión Paso 2. Formulación de las metas que parten de la equidad como principio Paso 3. Definición de los indicadores de resultados

74

Paso 4. Definición de las actividades y de sus responsables Paso 5. Elaboración del cronograma de actividades Paso 6. Definición de los recursos necesarios para la ejecución del plan de mejoramiento Paso 7. Divulgación del plan de mejoramiento a la comunidad educativa

Tercera Etapa: Seguimiento y evaluación de los resultados del Plan de Mejoramiento:

Paso 1. Montaje del sistema de seguimiento Paso 2. Revisión del cumplimiento de los objetivos y metas del plan de mejoramiento Paso 3. Evaluación del plan de mejoramiento Paso 4. Comunicación de los resultados de la evaluación del plan de mejoramiento

ESQUEMA DE UN PLAN DE MEJORA:

INTRODUCCIÓN

1. PROCESO DE PREPARACIÓN DEL PLAN

1.1. Decisión para elaborar un plan1.2. Diagnóstico de la situación1.3. Áreas de mejora encontradas

— Medio ambiente:

• Aulas de la Naturaleza.

• Aulas activas.

— Investigación en el entorno:

• Comprensión y estudio de la Historia a través de las personas mayores del entorno.

75

— Potenciación de los recursos didácticos. Fundamentalmente:

• Recursos informáticos.

• Biblioteca de centro.

— Plan de acción tutorial.

• Educación en Valores.

1.4. Colaboración de la Administración

2. DESCRIPCIÓN DEL PLAN

2.1 Objetivos

2.1.1. Preocupación por los programas de medio ambiente, aulas de la naturaleza y aulas activas

2.1.2. Investigación en el entorno

2.1.3. Organización de recursos

2.1.4. Plan de acción tutorial

2.1.5. Educación en valores

2.2. Procedimientos

1.ª Área de mejora:

2.ª Área de mejora:

3.ª Área de mejora:

4.ª Área de mejora:

5.ª Área de mejora:

2.3. Calendario1.ª Área de mejora:

2.ª Área de mejora:

3.ª Área de mejora:

76

4.ª Área de mejora:

5.ª Área de mejora:

2.4. Responsables

En todas ellas, Dirección y Jefe de Estudios:

1.ª Área de mejora:

2.ª Área de mejora:

3.ª Área de mejora:

4.ª Área de mejora:

5.ª Área de mejora:

3. PERSONAS Y GRUPOS IMPLICADOS EN EL PLAN

3.1. Profesores3.2. Alumnos3.3. Padres3.4. Personas ajenas al centro3.5. Personal no docente del centro.

4. RESULTADOS

4.1. Satisfacción de los grupos o personas directamente implicadas en el Plan4.2. Satisfacción del resto de personas del centro4.3. Impacto del Plan fuera del centro.

5. EVALUACIÓN

5.1. Seguimiento realizado en el desarrollo del Plan5.2. Evaluación final5.3. Utilidad para la definición de nuevos planes

Trabajo Práctico.

77

¿Qué relación existe entre la creatividad de los

docentes y los proyectos de innovación?

TEMA 6: EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN DE

LA CALIDAD EDUCATIVA.

El SINEACE y cuál es su aporte a la Calidad Educativa.

En nuestro país, el Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa (SINEACE) se crea como una respuesta a la exigencia de la calidad educativa, a través de la Ley General de Educación Nº 28044, en julio del 2003 y la Ley del SINEACE Nº 28740, en mayo del 2006. Actualmente ya cuenta con sus tres órganos

LEY 28740; SINEACE

1.Normar los procesos de evaluación, acreditación y certificación de la calidad

educativa.2. Definir la participación del

Estado en ellos.3. Regular el ámbito, la

organización y el funcionamiento del sistema.

Es el conjunto de organismos, normas y procedimientos estructurados e integrados

funcionalmente, destinados a definir y establecer criterios,

estándares y procesos de evaluación, acreditación y

certificación, a fin de asegurar los niveles de calidad que deben

brindar las instituciones a las que se refiere la Ley General de

Educación Nº 28044.

78

operadores constituidos y en funcionamiento: El Consejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Superior Universitaria (CONEAU), El Consejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la calidad de la Educación Superior no Universitaria (CONEACES) y el Instituto Peruano de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Básica (IPEBA)

La finalidad del SINEACE es garantizar la calidad de las instituciones educativas, en el ámbito de la educación básica y la educación superior en función de los principios educativos considerados en la Ley General de Educación: la ética, la equidad, la inclusión, la calidad, la democracia, la interculturalidad, la conciencia ambiental, la creatividad y la innovación respondiendo a las demandas del entorno, en la perspectiva del desarrollo humano sostenible, considerando la formación y aprendizaje de los estudiantes como el factor fundamental de la calidad educativa.

El SINEACE tiene dos funciones fundamentales:

La acreditación de la calidad educativa de carreras, programas o instituciones, considerando los siguientes procesos:

- Autoevaluación, a cargo de los propios actores de la institución educativa.

- Evaluación externa, a cargo de entidades especializadas.

- Acreditación, dada por el órgano operador

Estos procesos son interdependientes, sin embargo de naturaleza y funciones diferenciadas; así, como su nombre lo indica, la autoevaluación es ejercida por las mismas instituciones y la evaluación externa, realizada por agentes externos a la institución. La acreditación es el reconocimiento formal y público de la calidad de las instituciones.

79

La certificación de competencias profesionales.

Busca reconocer las competencias adquiridas por los profesionales, a partir de estándares de calidad que formule el SINEACE

Ambas funciones, tanto la acreditación como la certificación, son ejercidas por cada uno de los Órganos Operadores para los niveles educativos correspondientes. Así tenemos, por ejemplo, que el IPEBA es el órgano encargado de acreditar la calidad de las instituciones educativas de la Educación Básica y de la Técnico Productiva.

Para la acreditación de la calidad de las carreras, programas o instituciones, cada uno de los Órganos Operadores tiene la responsabilidad de formular los estándares e indicadores de calidad. En tal sentido, los estándares e indicadores de calidad que están estableciendo el CONEAU, CONEACES y el IPEBA son los referentes nacionales de calidad educativa en nuestro país.

Con el establecimiento de estándares e indicadores de calidad para las instituciones educativas, los procesos de acreditación y certificación, el SINEACE contribuirá a elevar la calidad educativa en nuestro país. Es importante destacar que para que esto se dé, son fundamentales tanto las decisiones gubernamentales - nacionales, regionales y locales - y sus políticas de apoyo a la mejora de la calidad educativa, como la participación de la sociedad civil y de las comunidades de las instituciones educativas, emprendiendo acciones de evaluación y mejora, orientadas por los estándares de calidad.

Anteproyecto del Reglamento de la Ley 28740 del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa - SINEACE

80

Título IDisposiciones Generales

Artículo 1º.- Objeto

El presente reglamento tiene como objeto regir el funcionamiento del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa, a que se refiere la Ley 28740, cuya finalidad es la de garantizar la calidad educativa en el país, a través de acciones globales que involucren a la totalidad de las personas naturales y jurídicas que tengan vinculación directa o indirecta con el Sistema Educativo Peruano.

Artículo 2º.- Definiciones

Para efectos de la aplicación del presente Reglamento se tendrá en cuenta las definiciones siguientes:

a. SINEACE.- Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa.

b. Ley .- La ley del SINEACE - Ley 28740 c. Calidad.- Conjunto de características inherentes a un

producto o servicio que cumple los requisitos para satisfacer las necesidades pre-establecidas.

d. Evaluación.- Proceso que permite valorar las características de un producto o servicio, de una situación o fenómeno, así como el desempeño de una persona, institución o programa, por referencia a estándares previamente establecidos y atendiendo a su contexto.

e. Entidad Evaluadora.- Institución especializada en evaluación con fines de acreditación, encargada de realizar, previa autorización por parte del órgano operador del SINEACE, la evaluación externa de las instituciones educativas o sus programas.

f. Entidad Certificadora.- Institución especializada en evaluación con fines de certificación de competencias

81

profesionales o laborales, encargada de realizar, previa autorización por parte del órgano operador del SINEACE, la evaluación de desempeño de las personas naturales.

g. Certificación de competencias.- Proceso mediante el cual la entidad certificadora reconoce formalmente las competencias profesionales o laborales demostradas por una persona natural en la evaluación de desempeño.

Artículo 3º.- Ámbito de aplicación

El presente reglamento es de aplicación a los órganos operadores del SINEACE, las entidades evaluadoras especializadas y las instituciones educativas públicas y privadas del Sistema Educativo Peruano, en sus diversas etapas, niveles, modalidades, ciclos y programas.

Título IIDel mejoramiento de la calidad educativa

Capítulo IAspectos generales

Artículo 4º.- Lineamientos generales

La evaluación de la calidad educativa con miras a la acreditación de instituciones, la certificación de competencias profesionales o laborales o la promoción de la mejora de la calidad del Sistema Educativo, en general, se rige por los lineamientos.

LECTURA: ” La implementación de la evaluación de la

calidad”.

Proceso de acreditación

El proceso de acreditación consta de las siguientes etapas:

a) Etapa previa al proceso de acreditación

82

b) Autoevaluación

c) Evaluación externa

d) Acreditación

Etapas previas al proceso de acreditación

a) Información al órgano operador del inicio del proceso de

evaluación de la calidad educativa

b) Designación del comité interno responsable del proceso y

comunicación de sus integrantes al órgano operador

c) Capacitación de los miembros del comité en la

metodología de autoevaluación aprobada por el órgano

operador.

d) Inicio de la autoevaluación

Autoevaluación

1. La autoevaluación es el proceso de evaluación orientado a

la mejora de la calidad, y llevado a cabo por las propias

instituciones o programas educativos con la participación

de sus actores sociales, es decir, estudiantes, egresados,

docentes, administrativos, autoridades, padres de familia,

y grupos de interés.

2. La autoevaluación que realiza la institución puede formar

parte del proceso de acreditación o ser independiente del

mismo, como componente del proceso de autorregulación.

3. Cuando la autoevaluación se realiza con fines de

acreditación, la institución o programa utilizará los

83

estándares, criterios y procedimientos aprobados por el

órgano operador correspondiente.

4. El resultado de la autoevaluación se registra en un

informe que es remitido a la entidad evaluadora para su

estudio, con la documentación de respaldo que

corresponda. La estructura del informe de autoevaluación

y la documentación de respaldo son establecidas por el

órgano operador.

Evaluación Externa

1. La evaluación externa es el proceso de verificación,

análisis y valoración que se realiza a un programa o a una

institución educativa, a cargo de una entidad evaluadora

que cuente con autorización vigente emitida por el órgano

operador correspondiente. La evaluación externa permite

constatar la veracidad de la autoevaluación que ha sido

realizada por la propia institución educativa o programa.

2. La institución o programa puede impugnar la composición

de la comisión de evaluación si considera que tiene

conflicto de interés con algunos de sus miembros, que

pudiera afectar la necesaria imparcialidad del proceso.

3 La evaluación externa consta de las siguientes

actividades:

84

a) Recepción del informe de autoevaluación acompañado

de la solicitud de evaluación, por parte de la institución

o programa.

b) Designación de la comisión evaluadora.

c) Revisión del informe de autoevaluación.

d) Visita de verificación de la comisión evaluadora a la

sede de la institución o programa. La visita dura de tres

a cinco días en dependencia de la complejidad del objeto

de evaluación.

e) Elaboración del informe de la comisión evaluadora.

f) Presentación del informe preliminar a la institución o

programa, con las observaciones correspondientes, si

las hubiera.

g) Levantamiento de las observaciones por la institución o

programa.

h) Elaboración del informe final por la comisión

evaluadora i) Propuesta sobre la acreditación por el

órgano directivo de la entidad evaluadora.

j) Informe sobre la propuesta al órgano operador.

k) Decisión del órgano operador acerca de la acreditación

de la institución o programa.

l) Informe del órgano operador a la institución o programa

evaluador acerca de la decisión.

4 La entidad evaluadora deberá proponer alguna de las

siguientes alternativas:

85

a) Institución o programa acreditado. Se otorga cuando se

cumple con todos los estándares y criterios de

evaluación.

b) Institución o programa no acreditado. Corresponde

cuando las debilidades detectadas afectan seriamente la

calidad de los procesos y resultados de la institución o

programa. En este caso, el proceso de acreditación se

retrotrae a la etapa previa al proceso de acreditación.

Acreditación

La acreditación es el reconocimiento formal de la calidad

demostrada por una institución o programa educativo,

otorgado por el Estado, a través del órgano operador

correspondiente, según el informe de evaluación externa

emitido por una entidad evaluadora, debidamente autorizada,

de acuerdo con las normas vigentes.

La acreditación es temporal y su renovación implica

necesariamente un nuevo proceso de autoevaluación y

evaluación externa.

A. IPEBA

Directorio.- El Órgano de Dirección del IPEBA está

conformado por un Directorio de carácter interdisciplinario,

de acuerdo al artículo 24º de la Ley del SINEACE. El

Directorio elige entre sus miembros al Presidente por un

período de tres años. Los miembros del Directorio perciben

dietas y se reúnen en forma ordinaria, por lo menos, dos veces

al mes.

86

Objetivos del Directorio del IPEBA:

a)Contribuir al desarrollo y difusión de los procesos de

evaluación de la calidad de los aprendizajes en los ámbitos

Nacional y Regional; así como, desarrollar los procesos de

acreditación y certificación.

b) Apoyar a alcanzar niveles óptimos de calidad en los

procesos, servicios y resultados educativos y pedagógicos.

c) Facilitar mejoras de la gestión institucional y pedagógica.

Funciones del Directorio del IPEBA:

a) Aprobar las normas que regulan la autorización y

funcionamiento de las entidades evaluadoras con fines de

acreditación y de las entidades certificadoras.

b) Determinar los estándares que deben cumplir las

instituciones de Educación Básica y Técnico Productiva

remitiéndolos para su aplicación a las instancias públicas

encargadas de autorizar su funcionamiento.

c) Establecer los estándares y criterios en los ámbitos

nacional y regional de evaluación de los aprendizajes en

coordinación con el Ministerio de Educación, así como de la

acreditación de instituciones educativas, en concordancia

con el artículo 18º de la Ley Nº 28740 y el Proyecto

Educativo Nacional aprobado por Resolución Suprema Nº

001-2007-ED.

d) Publicar los resultados de las acciones de evaluación y

acreditación.

87

e) Promover la evaluación de las instituciones educativas

públicas y privadas con el fin de mejorar la gestión escolar y

el trabajo pedagógico.

f) Fomentar la participación de la comunidad a través de

los órganos de participación y vigilancia establecidos por la

Ley General de Educación.

g) Establecer los lineamientos para las instituciones

educativas sobre los medios de articulación comprendidos

en el artículo 26º de la Ley General de Educación, propiciar

la vinculación de las instituciones educativas con el sector

laboral y productivo.

h) Autorizar y registrar a las entidades evaluadoras con

fines de acreditación y a las entidades certificadoras.

i) Cumplir las demás funciones establecidas por ley.

Conformación y renovación del Directorio

Los miembros del Directorio del IPEBA son designados de

acuerdo a los mecanismos establecidos por la entidad de

origen por un período de tres años pueden ser reelegidos.

El Directorio se renueva por tercios cada año durante su

vigencia, correspondiendo renovar en dichas oportunidades,

por sorteo, a dos de los directores más antiguos, con

excepción del Presidente que es elegido para un período de

tres (3) años.

Las entidades que hayan propuesto a los Directores salientes

presentarán sus propuestas ante el Ministro de Educación

para su designación.

88

En caso de remoción de uno de los directores, conforme a lo

establecido en el artículo 27º del Reglamento del SINEACE, la

institución o instituciones que lo propusieron cuentan con un

plazo no mayor de 30 días hábiles para proponer al Ministro

de Educación la designación de un nuevo miembro del

Directorio del IPEBA, el cual lo reconocerá con el mismo

procedimiento.

Órganos de Línea del IPEBA

a) Dirección de Evaluación y Acreditación

b) Dirección de Evaluación y Certificación

B. CONEACES

Órgano de Dirección: Directorio

El Órgano de Dirección del CONEACES está conformado por

un Directorio de carácter interdisciplinario, de acuerdo al

artículo 27º de la Ley Nº 28740.

El Directorio elige entre sus miembros al Presidente por un

período de tres años. Los miembros del Directorio perciben

dietas y se reúnen en forma ordinaria dos veces al mes.

Objetivos del Directorio

a)Promover el desarrollo de procesos de evaluación,

acreditación y certificación de la calidad de la educación

superior no universitaria.

b) Contribuir a alcanzar niveles óptimos de calidad en los

procesos, servicios y resultados educativos de la educación

superior no universitaria.

89

Funciones del Directorio

a)Proponer políticas, programas y estrategias para los

procesos educativos tomando en cuenta las necesidades de

la población heterogénea atendida en la educación superior

no universitaria.

b) Aprobar las normas que regulan la autorización y

funcionamiento de las entidades evaluadoras con fines de

acreditación, y de las entidades certificadoras.

c) Definir los estándares e indicadores de evaluación para el

proceso de acreditación en la gestión institucional y

académica de las instituciones de educación superior no

universitaria.

d) Proponer los estándares y criterios para la certificación

laboral, en correspondencia con lo establecido en el artículo

20º del presente reglamento.

e)Promover la evaluación de las instituciones de educación

superior no universitaria a cargo de entidades evaluadoras

autorizadas y registradas por el CONEACES.

f) Publicar los resultados de las acciones de evaluación y

acreditación.

g) Supervisar las actividades de las entidades evaluadoras y

certificadoras y proponer sanciones en caso de infracción.

h) Propiciar la vinculación de las instituciones de educación

superior no universitaria con el sector laboral y productivo.

i) Autorizar y registrar a las entidades evaluadoras con fines

de acreditación y a las certificadoras.

90

j) Cumplir las demás funciones establecidas por ley.

Conformación y renovación del Directorio

Los miembros del Directorio del CONEACES son designados

de acuerdo a los mecanismos establecidos por la entidad de

origen por un período de tres años pueden ser reelegidos.

El Directorio se renueva por tercios cada año durante su

vigencia, correspondiendo renovar en dichas oportunidades,

por sorteo, a dos de los directores más antiguos, con

excepción del Presidente que es elegido para un período de

tres (3) años.

Las entidades que hayan propuesto a los directores salientes

presentarán sus propuestas ante el Ministro de Educación,

para su designación.

En caso de remoción de uno de los directores, la institución o

instituciones que lo propusieron cuentan con un plazo no

mayor de 30 días hábiles para proponer al Ministro de

Educación la designación de un nuevo miembro del

CONEACES.

Mecanismo de proposición de los integrantes

La conformación del Directorio de CONEACES se realiza

mediante procesos de acuerdo al artículo 27º de la Ley del

SINEACE Nº 28740:

a)En el caso del Ministerio de Educación, la propuesta

proviene de la Dirección Nacional de Educación Superior y

Técnico Profesional con la opinión favorable del

Viceministerio de Gestión Pedagógica.

91

b) Un representante designado por el Directorio del Consejo

Nacional de Ciencia y Tecnología, CONCYTEC.

c) Un representante de los Institutos Superiores privados con

altas calificaciones académicas y profesionales.

d) Un representante por el Servicio Nacional de

Adiestramiento en Trabajo Industrial, SENATI elegido por

su Directorio.

e) Por los gremios empresariales la propuesta la realiza la

Confederación Nacional de Instituciones Empresariales

Privadas por acuerdo de su ente directivo.

f) Un representante designado por el Directorio del Centro de

Planeamiento Estratégico Nacional, CEPLAN.

Los representantes del SENATI y CONCYTEC deben tener

experiencia en educación superior. Una vez designados los

integrantes del Directorio, no están sujetos a mandato

imperativo de las instituciones que los proponen.

Causales de remoción

La remoción del cargo de Director del CONEACES se produce

por:

a) Incapacidad física que impida la continuación de sus

actividades.

b) Incapacidad legal que impida el ejercicio de sus funciones.

c) Incompatibilidad prevista en el artículo 10º de la Ley Nº

28740.

92

d) Infracción a la Ley del Código de Ética de la Función

Pública o incurrir en falta grave de acuerdo a las disposiciones

previstas en el Reglamento de Organización y Funciones.

La remoción será por acuerdo de los demás miembros del

Directorio del CONEACES.

Órganos de Línea

a) Dirección de Evaluación y Acreditación.

b) Dirección de Evaluación y Certificación.

Las direcciones de línea están integradas por profesionales de

alta especialización en la materia.

C. CONEAU

Órgano de Dirección: Directorio

El Órgano de Dirección del CONEAU está conformado por un

Directorio de carácter interdisciplinario, de acuerdo al

artículo 32º de la Ley Nº 28740.

El Directorio elige entre sus miembros al Presidente por un

período de tres años. Los miembros del Directorio perciben

dietas y se reúnen en forma ordinaria, por lo menos, dos veces

al mes.

Objetivos del Directorio

93

a) Promover el desarrollo de procesos de evaluación,

acreditación y certificación de la calidad de la educación

superior universitaria.

b) Contribuir a alcanzar niveles óptimos de calidad en los

procesos, servicios y resultados de la educación superior

universitaria.

c) Garantizar la calidad del servicio educativo universitario.

Funciones del Directorio

a)Aprobar las normas que regulan la autorización y

funcionamiento de las entidades evaluadoras con fines de

acreditación, y de las entidades certificadoras.

b) Definir los estándares e indicadores de evaluación para el

proceso de acreditación de las instituciones y programas de

educación superior universitaria.

c)Aprobar los estándares y criterios de certificación de

competencias profesionales, elaborados en concordancia

con la Asamblea Nacional de Rectores y los colegios

profesionales correspondientes.

d) Promover la evaluación de las instituciones de educación

superior universitaria y de sus filiales a cargo de entidades

evaluadoras autorizadas y registradas por el CONEAU.

e)Publicar los resultados de las acciones de evaluación y

acreditación.

f) Supervisar las actividades de las entidades evaluadoras y

certificadoras y proponer sanciones en caso de infracción.

94

g) Autorizar y registrar a las entidades evaluadoras con fines

de acreditación y a las certificadoras.

h) Cumplir las demás funciones establecidas por ley.

Conformación y renovación del Directorio

Los miembros del Directorio del CONEAU son designados de

acuerdo a los mecanismos establecidos por la entidad de

origen por un período de tres años pueden ser reelegidos.

El Directorio se renueva por tercios cada año durante su

vigencia, correspondiendo renovar en dichas oportunidades,

por sorteo, a dos de los directores más antiguos, con

excepción del Presidente que es elegido para un período de

tres (3) años. Las entidades que hayan propuesto a los

Directores salientes presentarán sus propuestas ante el

Ministro de Educación para su designación.

En caso de remoción de uno de los directores, conforme a lo

establecido en el artículo 61º del presente Reglamento, la

institución o instituciones que lo propusieron cuentan con un

plazo no mayor de 30 días para proponer, al Ministro de

Educación, la designación de un nuevo miembro del CONEAU.

Mecanismo de proposición de los integrantes

La conformación del Directorio del CONEAU se realiza

mediante procesos de acuerdo al artículo 32º de la Ley del

SINEACE Nº 28740:

95

a) Un representante designado por el Directorio del Consejo

Nacional de Ciencia y Tecnología.

b) El representante de las universidades públicas deberán ser

elegidos por los Rectores de las Universidades Públicas de

la Asamblea Nacional de Rectores-ANR.

c) El representante de las universidades privadas deben ser

elegidos por los Rectores de las Universidades Privadas de

la Asamblea Nacional de Rectores-ANR.

d) Por los gremios empresariales la propuesta la efectuará la

Confederación Nacional de Instituciones Empresariales

Privadas.

e)Un representante elegido por la Asamblea de Decanos de

los Colegios Profesionales del Perú, debidamente

reconocidos.

f) Un representante designado por el Directorio del Centro de

Planeamiento Estratégico Nacional, CEPLAN.

Una vez designados los integrantes del Directorio del

CONEAU no están sujetos a mandato imperativo de las

instituciones que los proponen.

Órganos de Línea

a) Dirección de Evaluación y Acreditación.

b) Dirección de Evaluación y Certificación.

Las direcciones de línea están integradas por profesionales de

alta especialización en la materia.

96

TRABAJO PRÁCTICO:

Lee los estándares de evaluación concernientes a tu institución y redacta en un cuadro las falencias y en otro con lo mejor que cuenta y cumple.