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Corporacin Empresarial Educativa San Vicente E.I.R.L Corporacin Empresarial Educativa San Vicente E.I.R.L

1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONALEn los aos 20 y 30, a medida que las organizaciones edifican niveles jerrquicos sucesivos, surge la necesidad de proporcionar coordinacin. Los autores de administracin de esa poca afirmaron que esas estructuras rgidas y formales de la organizacin serviran mejor a la compaa. Esto pudo haber sido apropiado hace 60 o ms aos cuando florecen estas estructuras burocrticas. Pero en los 80, el ambiente est cambiando. La competencia internacional, los avances tecnolgicos y una fuerza de trabajo cambiante causaron que las burocracias resultasen ineficientes para muchos negocios. A partir de finales de los 80, la mayor parte de las organizaciones se haban estructurado para orientarse ms a los clientes y al mercado y para incrementar la productividad.

Si nos fijamos en las compaas que crecen ms rpido y que tienen ms xito, podemos ver vanas caractersticas en comn. Por ejemplo, entre las 500 compaas estadounidenses que crecen ms rpido, el 51% no cuenta con una administracin superior de mercadotecnia o de recursos humanos, el 32% no tiene director financiero y el 67% no cuenta con un departamento de sistemas de informacin para satisfacer sus necesidades de comunicacin. Estas actividades especiales han sido trasladadas a individuos de niveles inferiores en la organizacin o, se ha dado a los empleados el poder para decidir y actuar.

Fundamentos de la organizacin

Estructura organizacional: Marco de una organizacin segn su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin.

La estructura organizacional describe el marco de la organizacin. As como los humanos tenemos esqueletos que definen la forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura de una organizacin puede dividirse en tres partes: complejidad, formalizacin y centralizacin.

Cuando los administradores construyen o cambian la estructura organizacional se ven involucrados en el diseo de la organizacin. Cuando hablamos de los administradores que toman decisiones sobre la estructura, como cuando determinan el nivel en el que se debe tomar las decisiones o cuando determinan el nmero de regla y estndares que los empleados deben seguir, nos referimos al diseo de la organizacin. Los elementos de la organizacin pueden mezclarse y adaptarse para crear varios diseos de la organizacin.

Caractersticas de la Estructura Organizacional

Complejidad. La cantidad de diferencias horizontales, verticales y espaciales que existen en una organizacin. El grado de complejidad es funcin del alcance en que las actividades se dividen horizontalmente en departamentos separados (como el de contabilidad y mercadotecnia), el nmero de niveles verticales en una organizacin (presidente, vicepresidente a nivel ejecutivo, vicepresidente, director, administrador por departamento, administrador por unidad, supervisor) o la divisin geogrfica de las actividades de la organizacin (como la que se localizan en Butle, Montana y otras en Norfolk. Virginia).

Formalizacin. La formalizacin se refiere al grado en el que la organizacin confa en reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.

Centralizacin. Se refiere a la localizacin de la toma de decisiones. Losadministradores a nivel superior se encargan de la toma de decisiones centralizadas. Los individuos que estn ms cerca del problema se encargan de tomar decisiones descentralizadas Conceptos Bsicos del Diseo de la Organizacin

A principios de este siglo los autores sobre administracin formularon los conceptos clsicos del diseo de la organizacin. Estos tericos ofrecieron un conjunto de principios para que los administradores los siguieran en el diseo de la organizacin. Han pasado ms de seis dcadas desde que se propusieran originalmente la mayor parte de estos principios. Debido a que ha pasado tanto tiempo y a todos los cambios que nuestra sociedad ha experimentado, usted podra pensar que es posible que estos principios ya no se apliquen en esta poca. Lo sorprendente es que s a pesar de que tal vez ya no sean tan fuertes como lo eran a principios de los treinta. Sin embargo, an ofrecen valiosas perspectiva en el eficiente y eficaz diseo de las organizaciones. Claro que debemos recordar que hemos obtenido muchos conocimientos en todos estos aos al igual que las desventajas de estos principios.

Analizaremos los cinco principios clsicos bsicos que han guiado con el paso de los aos la toma de decisiones en el diseo de la organizacin.

Divisin del Trabajo

Divisin de trabajos en actividades repetitivas limitadas.

De acuerdo con la consideracin de los autores clsicos de la administracin, la divisin del trabajo significa que en lugar que un individuo desempee todo el trabajo, el trabajo se divide en una serie de pasos que un individuo termina por separado. Los individuos se dedican a desempear parte de una actividad en lugar de toda la actividad. La lnea de ensamblaje de produccin en la que cada empleado hace una y otra vez la misma actividad estandarizada, es un ejemplo de la divisin del trabajo.

La divisin hace un uso eficiente de la diversidad de habilidades que tienen los trabajadores. En la mayor parte de las organizaciones, algunas actividades requieren que los empleados cuenten con habilidades muy desarrolladas y otras las pueden desempear los que no cuenten con habilidades para hacerlo. Si todos los administradores se involucran en todos los pasos de los procesos de produccin de la organizacin, tendran que tener las habilidades necesarias para desempear tanto los trabajos ms capacitados como los menos capacitados. El resultado sera que los empleados trabajaran por debajo del nivel de sus habilidades, a excepcin de los casos en los que se desempean actividades que requieren ms habilidades o que son ms sofisticadas. Debido a que los empleados que cuentan con las habilidades necesarias reciben mejores salarios que los que no las tienen y que sus slanos tienden a reflejar el grado de sus habilidades, pagarle a los empleados que cuentan con habilidades por encima de las actividades que son fciles y que requieren menos habilidades representa un ineficiente uso de los recursos.

Los autores clsicos concibieron la divisin del trabajo como una inagotable fuente de aumento de productividad. A principios del siglo XX y antes, esta generacin sin duda estaba en lo cierto. Ya que la especializacin no era comn, su introduccin casi siempre gener una mayor productividad. Pero algo bueno se puede obtener de esto. Existe un punto en el que las deseconomas de la divisin del trabajo exceden las ventajas econmicas. Esto se refleja en forma de aburrimiento, fatiga, estrs, bajo grado de productividad, bajo grado de calidad, incremento en las ausencias de los empleados y un alto grado de movilidad total (Figura 1). Muchos trabajos haban llegado a ese punto en los sesenta. En esos casos, la productividad se podra incrementar al exceder, en lugar de limitar, el campo de las actividades del puesto de trabajo. Por ejemplo, en el siguiente modulo analizaremos los esfuerzos exitosos por aumentar la productividad al proporcionar a los empleados una variedad de actividades, permitindoles realizar un trabajo completo e integrndolos en equipos. Estas ideas van en contra del concepto de divisin del trabajo. Sin embargo, el concepto de divisin del trabajo est vigente en muchas organizaciones actuales. Tenemos que reconocer la economa que supone para ciertos tipos de trabajo, pero no debemos olvidar sus limitaciones.

Unidad de Mando

Principio de que un subordinado debera tener slo un superior ante quien es directamente responsable.

Los autores clsicos que formulaban el principio de la unidad de mando decan que un subordinado debera tener slo un superior ante quien fuera directamente responsable. Nadie debera reportarse a dos o ms jefes. De lo contrario, un empleado tendra que verse ante peticiones conflictivas o prioridades de varios superiores. En los pocos casos en que se tena que violar el principio de unidad de mando, el punto de vista clsico siempre designaba que tena que existir una clara separacin de actividades y un supervisor responsable de cada una.Fig. 1. Economas y deseconomas de la divisin del trabajo.

El concepto de unidad de mando era lgico cuando las organizaciones eran sencillas. En muchas circunstancias, es una buena forma de advertencia y la mayor parte de las organizaciones contemporneas se basan en este principio. Sin embargo, hay casos que les presentaremos en los que veremos que un estricto seguimiento de la unidad del mando crea un grado inflexibilidad que afecta el desempeo de una organizacin.

Autoridad y Responsabilidad

La autoridad se refiere a los derechos en cuanto a la posicin administrativa para dar rdenes y para que los dems las obedezcan. La autoridad era el concepto principal concebido por los autores clsicos, lo consideraban el "pegamento" que conservaba unidas a las organizaciones. Tena que delegarse a los administradores subordinados, para lo cual se les otorgaba cienos derechos, pero al mismo tiempo contaban con ciertos lmites prescritos. Cada posicin administrativa cuenta con derechos inherentes especficos que los involucrados adquieren por el rango de posicin o ttulo. La autoridad se relaciona con la posicin de alguien en una organizacin e ignora las caractersticas personales del administrador individual. No tiene que ver en forma directa con el individuo. La expresin ''el rey ha muerto, viva el rey'', ilustra este concepto. La persona que se convierte en rey adquiere los derechos inherentes a la posicin de rey. Cuando queda vacante una posicin de autoridad, la persona que dej la posicin ya no cuenta con autoridad. La autoridad permanece con la posicin y su nuevo ocupante.

El Cumplimiento de rdenes: Un Asunto de Autoridad

Stanley Milgram, psiclogo en la Universidad de Yale, se preguntaba hasta qu punto los individuos cumpliran las ordenes. Si los sujetos tuvieran el rol de profesores en un experimento de aprendizaje, en el que el experimentador les pidiera que administraran choques elctricos al estudiante cada vez que ste cometiera un error, los sujetos cumpliran las rdenes del experimentador? Disminuira su disposicin por complacerlo cuando aumentara el impacto del choque elctrico?Para probar estas hiptesis, Milgram contrat un conjunto de sujetos. Le hizo creer a cada uno que el experimento era para investigar el efecto del castigo en la memoria. Tenan que actuar como maestros y aplicar el castigo cada vez que el alumno cometiese un error en una prueba de aprendizaje. En este caso, el castigo se dio por choques elctricos. El sujeto se sentaba frente a un generador de choques elctricos con una intensidad de 30 voltios, comenzando en cero y aumentndola de 15 en 15 hasta llegar a los 50 voltios. Las especificaciones de estas posiciones iban de un "ligero" choque elctrico de 15 voltios, a "un peligro choque'' de 450. Para agregar realismo a] experimento, los sujetos recibieron un choque elctrico de 45 voltios como muestra y vieron al estudiante atado a una silla elctrica en el cuarto contiguo. Por supuesto que el alumno era un actor y los choques elctricos eran falsos, pero los sujetos no lo saban.

Los sujetos recibieron instrucciones de dar choques elctricos al alumno cada vez que cometiera un error. Una serie de errores dara como resultado un incremento en la intensidad del voltaje. A lo largo del experimento, el sujeto lograba realimentacin verbal del alumno. A los 75 voltios el alumno comenzaba a gemir y quejarse, a los 150 voltios peda que lo dejaran abandonar el experimento, a los 180 voltios gritaba que ya no resista el dolor y a los 300 voltios insista que los soltasen por la condicin de su corazn. Despus de los 300 voltios, el alumno ya no responda a preguntas posteriores.La mayora de los sujetos protestaron y como tenan miedo de matar al estudiante si incrementaban la intensidad de los choques elctricos, insistan en que ya no continuaran con eso. El experimentador les deca que lo tenan que hacer porque era su trabajo. La mayora de los sujetos no lo hizo. Pero esto no es sinnimo de desobediencia. El 62% de los sujetos aument el nivel de los choques elctricos a 450 voltios. El nivel promedio de los choques administrados por el 38% restante fue casi de 370 voltios, mucho ms de los que se necesita para matar incluso al hombre ms fuerte.

Qu podemos concluir de los resultados de Milgram? Una conclusin obvia es que la autoridad es una poderosa fuente para conseguir que la gente haga las cosas. Los sujetos del experimento de Milgram administraron niveles de choques elctricos mucho ms altos de lo que queran, pero lo hicieron porque as les ordenaron que lo hicieran, a pesar del hecho de que podan abandonar la habitacin en el momento en que lo hubiesen deseado.

Responsabilidad

Obligacin de desempear actividades asignadas.

Cuando delegamos autoridad, debemos asignar la responsabilidad, es decir que, cuando alguien goza de derechos, asume una "obligacin" en correspondencia. Asignar autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para que se den situaciones de abuso y nadie debe hacerse responsable por algo sobre lo que no tiene autoridad.

Autoridad LinealAutoridad que permite al administrador dirigir el trabajo de un empleado.

Los autores clsicos distinguieron dos formas de relaciones de autoridad: autoridad lineal y autoridad staff. La autoridad lineal es la autoridad que permite a un administrador dirigir el trabajo de un empleado, Es la relacin de la autoridad del empleador-empleado que se extiende del nivel superior de la organizacin al escalafn ms bajo siguiendo lo que se denomina como cadena de mando.

Cadena de Mando

Flujo de autoridad del nivel superior al inferior de una organizacin. Se muestra en la figura 2. Al actuar como vnculo en la cadena de mando, un administrador con autoridad lineal tiene derecho a dirigir el trabajo de los empleados y a tomar decisiones sin consultar a otros. Por supuesto que en la cadena de mando cada administrador est sujeto a la direccin de su supervisor.

Algunas veces el trmino lineal se usa para diferenciar a los administradores de lnea de los administradores staff. En este contexto, la lnea enfatiza a los administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales. En una empresa de manufactura, los administradores lineales se encargan de supervisar la produccin y las funciones de ventas, mientras que los administradores de recursos humanos y los contadores son considerados administradores staff. Pero que la funcin de un administrador se considere como lineal o staff depende de los objetivos de la organizacin. Por ejemplo, en Robert Half Account-Temps, una agencia de empleos temporales, los entrevistadores tienen una funcin lineal. De igual manera, en la empresa de contadores Price Waterhouse, la contabilidad es una funcin lineal.

Autoridad Staff

Autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que cuentan con autoridad lineal.

A medida que las organizaciones crecen y se hacen ms complejas, los administradores lineales se dan cuenta de que no tienen el tiempo, la experiencia o los recursos para desempear su trabajo en forma eficiente. En repuesta, crean las funciones de autoridad staff para apoyar, ayudar, asesorar y, por lo general, para reducir algunas de las cargas de informacin que tienen. El administrador de un hospital no puede encargarse de todas las compras de artculos que necesita el hospital, por lo que crea un departamento de compras. El departamento de compras es un departamento staff. Por supuesto que el que est al mando del departamento de compras tiene autoridad lineal sobre los agentes de compras. El administrador del hospital tambin puede darse cuenta de que tiene demasiado trabajo y que necesita un asistente. Al crear la posicin de asistente del administrador del hospital, se ha creado una posicin de staff. La figura 3 ilustra la autoridad lineal y staff.

En qu grado son diferentes la perspectiva contempornea de la autoridad y la responsabilidad de la perspectiva clsica? Los autores clsicos estaban enamorados de la autoridad. Suponan que la nica fuente de influencia eran los derechos inherentes a la posicin formal de alguien en una organizacin. Pensaban que todos los administradores eran poderosos. Puede ser que esto fuese hace sesenta aos o ms. Las organizaciones eran ms sencillas. El staff era menos importante. Los administradores dependan mnimamente de especialistas tcnicos. En esas condiciones, la influencia era igual que la autoridad, y mientras la posicin del administrador en la organizacin fuera ms alta, mayor influencia tena. Sin embargo, esas condiciones ya no subsisten. Los investigadores y practicantes de la administracin reconocen ahora que para tener poder no es necesario ser un administrador, el poder tampoco est correlacionado con el nivel que se ocupe en la organizacin. La autoridad es un concepto importante en las organizaciones, pero un enfoque exclusivo en la autoridad genera una perspectiva irreal de la influencia en las organizaciones. En el presente, reconocemos que la autoridad es slo un elemento del gran concepto del poder.

Debe seguir rdenes con las que no est de Acuerdo?

Hace algunos aos, un estudio de ejecutivos empresariales revel que la mayora obedeci rdenes que en lo personal le parecieron objetables o no ticas. Algo ms provocativo fue la encuesta realizada entre el pblico en general cuando el fin de la guerra de Vietnam estaba cercano. A pesar del descontento de la gente en cuanto a algunas medidas del personal militar durante la guerra, aproximadamente la mitad de los encuestados respondi que ellos hubiesen asesinado a civiles, mujeres y nios a sangre fra si su comandante lo hubiese ordenado.

Si le pidieran cumplir rdenes que considera injustas, reclamara? Por ejemplo, qu hara si su jefe le pidiera destruir las pruebas de que l o ella robaron mucho dinero de la organizacin?

Qu pasara si realmente no estuviera de acuerdo con las rdenes? Por ejemplo, qu hara si su jefe le pidiera que la llevara todas las maanas el caf a su oficina a pesar de que esa actividad no est incluida en la descripcin de su puesto de trabajo? Qu hara en ese caso? Analice y responda.

Diferencias entre autoridad y poder

Los trminos poder y autoridad se confunden con frecuencia. La autoridad es un derecho, la legitimidad que se basa en la posicin de autoridad en una organizacin. La autoridad va con el trabajo. El poder se refiere a la capacidad de poder. Es decir, los derechos formales que vienen con la posicin de un individuo en la organizacin son slo un medio por el que un individuo puede influir en el proceso de toma de decisiones.

La figura 4 describe la diferencia existente entre autoridad y poder. La colocacin de los cuadros bidimensionales en la Parte A representa la autoridad. El rea en la que la autoridad se aplica est definida por la dimensin horizontal. Cada agrupamiento horizontal representa un rea funcional La influencia que uno tiene en la organizacin est definida por la dimensin vertical en la estructura. La ms alta est en la organizacin, la ms grande es la autoridad. Por otro lado, el poder es un concepto tridimensional (ver el cono en la parte B de la figura 4). No slo comprende las dimensiones funcionales y de jerarqua, sino que tambin una tercera dimensin que se llama centralismo. Mientras que la autoridad se define por la posicin vertical de un individuo en la jerarqua, el poder consta de la posicin vertical y la distancia existente entre sta y el centro del poder de la organizacin.

Imaginemos que el cono que aparece en la figura 4 es una organizacin. El centro del cono es el centro del poder. Mientras ms cerca est usted del centro de poder, mayor influencia tendr en la toma de decisiones. De hecho, la existencia de un centro de poder es la nica diferencia entre A y B en la figura 4. La dimensin vertical de jerarqua en A es simplemente el nivel que se ocupa en el extremo exterior del cono. La parte superior del cono corresponde a la parte superior de la jerarqua, la parte media del cono al nivel medio de la jerarqua, etc. Los grupos funcionales en A se convierten en divisiones en el cono. Cada divisin representa un rea funcional.

La analoga del cono reconoce dos hechos: 1) el ms alto se mueve en una organizacin (aumento de autoridad), el ms cercano se acerca al centro del poder y 2) no es necesario tener autoridad con el fin de ejercer poder porque uno se puede mover en forma horizontal hacia el centro del poder sin avanzar.

Alguna vez ha notado que las secretarias tienen mucho poder aunque tienen poca autoridad? Al actuar como porteros de sus jefes, las secretarias tienen mucho que ver quin habla con su jefe y cundo lo puede hacer. Ya que con frecuencia se les confa la actividad de pasar informacin a sus jefes, en cierta forma controlan lo que sus jefes escuchan. No es raro que los administradores de nivel medio, que ganan 15 mil dlares al ao, acten con cuidado para no molestar a la secretaria del jefe que gana 25 mil dlares al ao. Por qu? Porque la secretaria tiene poder. Puede ser que la secretaria se encuentre en el nivel bajo de la jerarqua de autoridad, pero est cerca del centro del poder. Los empleados de bajo rango que tiene parientes, amigos o socios que se encuentran en lugares altos, tambin pueden estar cerca del centro de poder. Lo mismo sucede con los empleados que no cuentan con habilidades importantes. Un ingeniero de produccin que tiene 20 aos de experiencia en una compaa puede ser el nico en la compaa que conoce los mecanismos internos de la maquinaria vieja de produccin. Cuando se descompone alguna pieza de este equipo, slo este ingeniero sabe cmo arreglarla. Repentinamente, la influencia del ingeniero es mucho mayor de lo que parece segn su nivel en la jerarqua vertical. Qu nos dice esto del poder? Nos dice que el poder puede venir de diferentes reas. John French, y Bertram Raven identificaron cinco fuentes de bases de poder: coercitivo, de recompensa, de legitimidad, de experto y de referencia. Tipos de Poder Poder coercitivo. Poder que depende del miedo. Poder de recompensa. Poder basado en la habilidad de distribuir cualquier cosa que otros puedan valorar. Poder de legitimidad. Poder basado en la posicin ocupada en la jerarqua formal. Poder de experto. Poder basado en la experiencia, una habilidad especial o conocimiento. Poder de referencia. Poder basado en la identificacin con una persona que tiene recursos o tratos personales deseados.Tramo de ControlNmero de subordinados que un administrador puede dirigir en forma eficiente y eficaz.A cuntos empleados puede dirigir un administrador en forma eficiente y eficaz? La cuestin del tramo de control era un tema que recibi mucha atencin de los anteriores autores. Debido a que no haba un consenso de un nmero especfico, los autores clsicos deban preferencia a los tramos pequeos, no ms de seis, con el fin de mantener el control. Sin embargo, varios autores reconocieron el nivel de una organizacin como una variable de contingencia. Decan que a medida que un administrador ascenda en la organizacin, tena que enfrentarse con un nmero mayor de problemas mal estructurados, por lo que los administradores a nivel superior necesitaban un tramo menor que los de nivel medio y que stos necesitaban un tramo menor que los supervisores.Por qu el tramo de control es un concepto importante? El tramo de control es importante porque determina el nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin. Al ser todo igual, mientras ms extenso o grande sea el tamo, ser ms enciente el diseo de la organizacin.Diferencia entre la Perspectiva Contempornea y la Perspectiva ClsicaEn 1992, Wal-Mart super a Sears como el vendedor al menudeo nmero uno en Estados Unidos. El autor sobre administracin, Tom Peters predijo este resultado algunos aos antes: "Sears no tiene oportunidad"', afirm. "Una compaa compuesta por doce niveles no puede competir con una que slo tiene tres". Puede ser que Peters haya exagerado un poco, pero claramente refleja que la balanza se ha inclinado hacia el diseo de estructuras planas con extensos tramos de control.Cada vez son ms las organizaciones que estn incrementando sus tramos de control. Los tramos para gerentes de empresas como General Electric y Reynolds Metals se han extendido hasta incluir a diez o doce subordinados -el doble que hace quince aos-. El tramo de control se determina cada vez ms, considerando las variables de contingencia.Es evidente que cuanto ms capacitacin y experiencia tengan los empleados, menos supervisin requerirn. Los gerentes que cuentan con empleados bien capacitados y experimentados pueden funcionar en un tramo ms amplio. Otras variables de contingencia que determinarn el tramo apropiado comprenden la similitud de tareas de los subordinados y la complejidad de las mismas, la proximidad fsica de los subordinados y el grado en el que hayan sido establecidos procedimientos estndar, la complejidad de los sistemas de informacin administrativa, la fortaleza de la cultura organizacional y el estilo preferido por el gerente.2. CONSTRUCCIN DE UNA BASE DE PODER1. Obtengan el control sobre los recursos de la organizacin que sean escasos e importantes. Al hacerlo, generar poder de experto y de referencia.2. De la apariencia de ser indispensable. Es difcil retirar a alguien que es considerado parte vital del xito de una operacin.3. Djese ver. Al mantener un perfil destacado y estar siempre disponible, coadyuva al desarrollo de la apariencia de ser indispensable.4. Obtenga aliados poderosos. Contar con aliados poderosos en la organizacin puede proporcionarle informacin importante y lo ayudar a protegerse de los ataques de otros.5. Evite a miembros marcados. Tenga cuidado de mantenerse a distancia de aquellos miembros de la organizacin cuya posicin es puesta en duda. No se deje juzgar por los amigos de los que se rodea. Dada la realidad de que la efectividad cuenta con un enorme componente de valor subjetivo, su propia efectividad puede ser puesta en duda si se le considera como alguien demasiado allegado a personas indeseables.6. Apoye a su jefe. Su futuro inmediato est en manos de su jefe actual Dado que l o ella, evalan su desempeo, por regla general trate de hacer lo que sea necesario para mantener al jefe de su parte. Haga su mejor esfuerzo para que su jefe tenga xito.2.1Identificacin de las cinco formas de divisin en departamentos DepartamentalizacinLos autores clsicos sostenan que las actividades de la organizacin deberan ser especializadas y estar agrupadas en departamentos. La divisin del trabajo crea especialistas que requieren coordinacin. Esta coordinacin se facilita al ubicar a los especialistas en departamentos est generalmente basada en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio que se ofrece, el consumidor o cliente objetivo, el territorio geogrfico a cubrir, o el proceso empleado para convertir insumos en productos terminados. Ninguno de los clsicos apoy un mtodo de divisin por departamentalizacin nico. El mtodo o mtodos utilizados deban reflejar el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y las metas de cada unidad en lo particular. Departamentalizacin por funcionesAgrupar actividades segn las funciones desarrolladas.Una de las formas preferidas de agrupar actividades es segn las funciones desempeadas, o departamentalizacin por funcin. Un gerente de produccin podra organizar su planta separando a los especialistas en ingeniera, contabilidad produccin, recursos humanos y compras en departamentos comunes (Figura 5). La departamentalizacin funcional puede ser empleada en cualquier tipo de organizacin. Slo cambian las funciones para reflejar los objetivos de la organizacin y sus actividades. Un hospital podra tener departamentos dedicados a la investigacin, atencin a pacientes, contabilidad, etc. Una franquicia de bisbol profesional podra tener reas llamadas: personal jugador, venta de boletos de entrada y viajes y hospedaje. Departamentalizacin por productoAgrupamiento de actividades por lnea de producto.La figura 6 ilustra la departamentalizacin por productos, mtodo utilizado en Sun Petroleum Products. Cada una de las reas de los principales productos de la empresa ha sido colocada bajo la direccin de un vicepresidente, quien se especializa en ella y es responsable de todo lo que sucede en su lnea de producto. Obsrvese, por ejemplo, que a diferencia de la divisin por funciones, las funciones de produccin y otras actividades de importancia han sido divididas para dar a los gerentes de producto (vicepresidentes en este caso) autonoma y control considerables. Si las actividades de una organizacin estn ms rgidas al servicio que a los productos, cada servicio estara agrupado de manera autnoma. Por ejemplo, un despacho de contadores tendra un departamento de impuestos, consultora administrativa, auditoras etc. Cada uno ofrece un conjunto de servicios comunes bajo la direccin de un gerente de producto o servicio.

Departamentalizacin por clientesAgrupamiento de actividades basado en clientes comunes.El tipo especfico de cliente al que la organizacin busca llegar, tambin puede ser utilizado para agrupar a empleados. Por ejemplo, las actividades de ventas de una empresa de productos para oficina pueden ser divididas en tres departamentos para atender clientes minoristas, mayoristas y gubernamentales (Figura 7). Un gran despacho de abogados podra segmentar a su personal en consideracin a s atiende clientes particulares o empresariales. La premisa subyacente en una departamentalizacin por clientes es que los clientes de cada departamento tienen una serie de problemas y necesidades comunes a los que pueden hacer frente mejor, contando con especialista que los atiendan.

Departamentalizacin geogrficaAgrupamiento de actividades con base en territorios.Otra forma de departamentalizacin se basa en la geografa o territorio, departamentalizacin geogrfica. Funcin de ventas podra contar con oficinas regionales en el oeste, sur, medio oeste y oriente (Figura 8). Un distrito escolar grande podra contar con seis escuelas de educacin media para atender las necesidades de los principales territorios geogrficos dentro del rea. Si los clientes de una organizacin estn dispersos en una enorme superficie geogrfica, esta forma de departamentalizacin puede resultar til.

Departamentalizacin por procesoAgrupamiento de actividades con base en el flujo de producto o cliente.La figura 9 representa un ejemplo de la departamentalizacin por proceso al ilustrar los distintos departamentos de una oficina de expedicin de licencias estatal estadounidense, es posible que haya tenido que pasar por varios departamentos antes de recibir su licencia para conducir. En algunos estados, los solicitantes deben realizar tres trmites, cada uno manejado por un departamento distinto: 1) validacin, a cargo de la divisin de automotores; 2) proceso, por parte del departamento de licencias; y 3) recoleccin de pagos, a realizar en el departamento de tesorera.

En qu defiere el punto de vista contemporneo de la departamentalizacin del punto de vista clsico? La mayor parte de las grandes organizaciones sigue usando todas o casi todas las agrupaciones departamentales sugerida por los autores clsicos. Black & Decker, por ejemplo, organiza sus divisiones siguiendo lneas funcionales, organiza sus unidades de produccin alrededor de sus procesos, tiene sus ventas agrupadas por regiones geogrficas y divide cada regin de ventas en grupos de clientes. Pero debernos hacer mencin de una tendencia reciente que consiste en que la departamentalizacin rgida sea complementada por la utilizacin de equipos que cruzan las barreras tradicionales entre departamentos.El entorno competitivo de hoy ha cambiado la direccin de la atencin de la administracin a sus clientes. Para el mejor seguimiento de las necesidades de los clientes y estar as en posicin de responder a los cambios en esas necesidades, muchas organizaciones han dado un mauro nfasis a la departamentalizacin por clientes. Xerox, por ejemplo, ha eliminado su personal de mercadotecnia staff y ha ubicado a los especialistas de mercado en el campo. Esto permite a la compaa identificar mejor sus clientes y as responder a sus requerimientos con mayor rapidez.Tambin presenciamos un creciente nmero de equipos que estn siendo empleados para alcanzar los objetivos organizacionales. La lista de algunas de las organizaciones que emplean equipos interdepartamentales incluye a: Ford, Digital Equipment, Boeing, Texas Instrumentes, Rubbermaid y Polaroid. Conforme las actividades se han vuelto ms complejas y se requieren diversas habilidades para cumplir estas actividades, la administracin ha incrementado la utilizacin de equipos y grupos de trabajo especializados, conocidos como equipos de trabajo.2.2El enfoque de contingencia en el diseo organizacionalSi combinamos los principios clsicos, llegaremos a lo que los primeros especialistas sobre el tema consideraban como el diseo estructural ideal: la organizacin mecnica o burocrtica. Hoy reconocemos que no existe un diseo de organizacin "ideal" nico para resolver cualquier situacin. Ms bien, el diseo de organizacin ideal depende de factores de contingencia. En esta seccin analizaremos dos modelos de organizacin genricos y ms adelante los factores de contingencia a favor de cada uno de ellos. Organizacin MecnicaEstructura de gran complejidad, formalidad y centralizacin (burocracia).Diferencia entre una Organizacin Mecnica de una Orgnica

La figura 10 describe dos formas de organizacin distintas. La organizacin mecnica (o burocrtica) fue el resultado natural de combinar los principios clsicos. La adhesin al principio de unidad de mando aseguraba la existencia de una jerarqua de autoridad formal, en que cada persona est supervisada y controlada por su superior. Al mantener reducido el tramo de control a niveles cada vez ms altos, se formaron grandes estructuras impersonales. Conforme la distancia entre la cima y la base de la organizacin se haca ms grande, la alta direccin impona ms normas y reglamentos. Ya que los administradores de alto nivel no podan controlar las actividades a niveles ms bajos mediante la observacin directa y as asegurar el uso de prcticas estndar, sustituyeron reglas y reglamentos. La creencia de los administradores clsicos en un alto nivel de divisin del trabajo estableci puestos que eran sencillos, rutinarios y estndares. La especializacin adicional, mediante el uso de la departamentalizacin, aument la impersonalidad y la necesidad de crear mltiples niveles administrativos para coordinar los departamentos especializados.

Relaciones jerrquicas rgidas Deberes fijos Gran formalidad Canales de comunicacin formal Autoridad decisiva centralizada Colaboracin (tanto vertical como horizontal) Funciones adaptables Baja formalidad Comunicacin informal

Autoridad descentralizada decisiva

Organizacin Orgnica

Estructura de baja complejidad, formalizacin y centralizacinLa organizacin orgnica tambin conocida como adocracia tiene un marcado contraste con la forma mecnica. Es baja en complejidad y formalidad y es descentralizada. La organizacin orgnica es una forma por dems adaptable que es tan libre y flexible, en comparacin con la organizacin mecnica que resulta rgida y estable. Ms que tener trabajos y reglamentos estandarizados, la estructura adocrtica libre permite el cambio con facilidad conforme se requiera. Las adocracias tienen divisin del trabajo, pero los trabajos que las personas desarrollan no estn estandarizados. Los empleados tienden a ser profesionales que poseen una buena preparacin tcnica y estn capacitados para enfrentar diversos problemas. Necesitan muy pocas reglas formales y escasa supervisin directa ya que su educacin les ha desarrollado estndares de conducta profesional Por ejemplo, a un ingeniero en computacin que se le asigna una comisin, no necesita que se le den indicaciones sobre cmo realizarla. El ingeniero puede resolver la mayor parte de los problemas por s mismo, o despus de intercambiar opiniones con sus colegas. Los estndares profesionales guan su comportamiento. La organizacin orgnica sostiene una centralizacin baja para permitir que el profesional responda con rapidez a los problemas y porque no se espera que la alta administracin tenga la experiencia necesaria para tomar la decisin debida. Variables de contingencia que afectan las opciones del diseo organizacional

Se han encontrado muchas variables que afectan la estructura de una organizacin. Las ms comunes son la estrategia, el tamao, la tecnologa y el entorno. Veamos brevemente cada una de ellas.Cmo afecta la estrategia a la estructura?La estructura de una organizacin es un medio que ayuda a la administracin a alcanzar sus objetivos. Dado que los objetivos se derivan de la estrategia general de la organizacin, es lgico que la estrategia y la estructura estn estrechamente vinculadas. Ms especficamente, la estructura debe seguir a la estrategia. Si la administracin realiza un cambio significativo en su estrategia organizacional tendr que modificar su estructura para permitir y apoyar el cambio.La primera investigacin de importancia sobre la relacin entre estrategia y estructura fue un estudio de aproximadamente 100 importantes empresas estadounidenses dirigido por Alfred Chandler. Despus de hacer el seguimiento del desarrollo de estas organizaciones a lo largo de un periodo de cincuenta aos y recopilar un buen nmero de casos reales de compaa como: Du Pont, General Motors, Standard Oil de Nueva Jersey y Sears, Chandler concluye que los cambios en la estrategia corporativa preceden y conducen a cambios en la estructura organizacional. Especficamente, descubri que las organizaciones casi siempre empiezan por un solo producto o lnea. La simplicidad de la estrategia slo exige un tipo de estructura simple o suelta para ponerla en prctica. Las decisiones pueden centralizarse en las manos de un slo administrador de alto nivel en tanto que la complejidad y la formalidad sern bajas. Conforme las organizaciones crecen, sus estrategias se vuelven ms ambiciosas y elaboradas.De la lnea de produccin nica, las empresas con frecuencia amplan sus actividades dentro de su rama industrial mediante la adquisicin de las empresas de los proveedores, o la venta directa de sus productos a los clientes. Por ejemplo, General Motors no slo fabrica automviles. Tambin es propietaria de empresas que producen acondicionadores de aire, equipo elctrico, motores para turbina y otros componentes para automviles. Esta estrategia de integracin vertical conduce a una creciente interdependencia entre las unidades de la organizacin y establece la necesidad de un procedimiento de coordinacin ms complejo. Esto se logra mediante el rediseo de la estructura para formar unidades especializadas basadas en las funciones que deben desarrollar. Finalmente, si el crecimiento va ms all en la diversificacin de productos, la estructura deber ser ajustada nuevamente para obtener mayor eficiencia. La estrategia de di versificacin de productos exige una forma estructural que permite la asignacin efectiva de recursos, responsabilidad por desempeo y coordinacin entre las unidades. Esto se puede lograr mejor mediante la creacin de muchas divisiones independientes, cada una responsable de una lnea de producto especfica.Investigaciones recientes han confirmado la relacin entre estrategia y estructura en trminos generales. Por ejemplo, las organizaciones que buscan una estrategia de diferenciacin deben innovar para sobrevivir. A menos que puedan mantenerse como nicas, pueden perder su ventaja competitiva. Una organizacin orgnica se adapta mejor a esta estrategia porque es flexible y obtiene el mximo provecho posible por la adaptabilidad. En contraste, una estrategia de liderazgo de costos busca estabilidad y eficiencia. La estabilidad y eficiencia coadyuvan a la produccin de bienes y generacin de servicios a bajo costo. Todo ello, puede ser logrado mejor con una organizacin mecnica.Cmo afecta a la estructura el tamao de la organizacin?Existe considerable evidencia histrica de que el tamao de una organizacin afecta su estructura de manera significativa. Por ejemplo, las grandes organizaciones -las que por lo general tienen 2,000 o ms empleados- tienden a tener ms divisiones de trabajo, diferenciacin horizontal y vertical, as como normas y reglamentos que las organizaciones pequeas. No obstante, la relacin no es lineal. Por el contrario, el tamao afecta la estructura a tasa decreciente. El impacto del tamao se vuelve menos importante conforme la organizacin crece. Cul es el motivo? En esencia, una vez que la organizacin tiene 2.000 empleados, ya se ha vuelto bastante mecnica. Un incremento de 500 empleados ms no tendr un impacto significativo. Por otra parte, es muy posible que agregar 500 empleados a una empresa que slo tiene 300 miembros representar un cambio hacia una estructura ms mecnica.Cmo afecta la tecnologa a la estructura? Toda organizacin emplea cierta forma de tecnologa para convenir insumes en productos terminados. Para lograr sus objetivos, la organizacin se vale de equipo, materiales, conocimiento y/o individuos experimentados y los rene en ciertos tipos y patrones de actividades. Por ejemplo, los maestros universitarios ensean a sus alumnos mediante una gran variedad de mtodos: clases formales, discusiones en grupo, estudio de casos prcticos, enseanza programada, etc. Cada uno de estos mtodos es un tipo de tecnologa. Se han realizado diversos estudios sobre el efecto de la tecnologa a lo largo de varios aos. Por ejemplo, en uno de ellos, Joan Woodward descubri que existen diferencias especficas entre el tamao de las corridas de produccin y la estructura de la empresa. Adems, encontr que la efectividad de las organizaciones est relacionada con el "ajuste" entre la tecnologa y la estructura. La mayora de los estudios como el de Woodward han hecho nfasis en los procesos o mtodos que transforman insumos en productos terminados y cmo difieren por su grado de ser rutinarios. As, la produccin masiva de acero y automviles, o refinar petrleo, es caracterstica de una tecnologa rutinaria. Como tal, al contar con una tecnologa ms rutinaria, la estructura puede estar ms estandarizada. En sentido inverso, el desarrollo del transbordador espacial de Rockwell International sera indicativo de una tecnologa no rutinaria. Cuanto menos rutinario sea una tecnologa, ms orgnica ser la estructura.Cmo afecta el entorno a la estructura? La investigacin ha demostrado que el entorno tambin ejerce una influencia importante en la estructura. En esencia, las organizaciones mecnicas se adaptan mejor en entornos dinmicos e inciertos. Las organizaciones mecnicas son ms efectivas en ambientes estables. Las organizaciones orgnicas se adaptan mejor a situaciones dinmicas e inciertas.La evidencia sobre la relacin entorno-estructura ayuda a explicar por qu tantos administradores han reestructurado sus organizaciones para adelgazarla y que sean rpidas y flexibles. La competencia global, la acelerada innovacin de productos entre competidores y crecientes demandas de los clientes en busca de entregas ms rpidas y de mejor calidad son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. Las organizaciones mecnicas tienden a no estar bien equipadas para responder a los cambios rpidos en el entorno. Como resultado, estamos viendo a sus administradores redisear sus organizaciones con el propsito de volverlas ms orgnicas. Las Estructuras de la Organizacin Reflejan los Valores CulturalesLa estructura de una organizacin debe adaptarse a su entorno. En ese entorno est incluida la cultura nacional del pas en el que se ubica la organizacin. Las investigaciones confirman que las empresas reflejan, en un grado considerable, los valores culturales del pas que es husped.En un pas con elevado indicio de poder de distancia, las personas prefieren que las decisiones estn centralizadas. De manera similar, evitar la incertidumbre se relaciona con la formalidad. Evitar la incertidumbre en alto grado se relaciona con una elevada formalidad.Apoyados en estas relaciones, podemos encontrar ciertos patrones. Los administradores franceses e italianos tienden a crear burocracias rgidas, con alto grado de centralizacin y formalidad. Los administradores en la India prefieren la centralizacin y una baja formalidad. Los alemanes buscan formalidad con descentralizacin.El uso externo de equipos de trabajo en un pas como Japn tambin puede ser explicado en trminos de su cultura nacional. Japn tiene un marcado colectivismo. En una cultura como esa, los empleados prefieren una organizacin ms orgnica, construida alrededor de grupos de trabajo. En contraste, es posible que los trabajadores en la India -donde los valores de distancia de poder son elevados- se desempeen mal en equipos de trabajo. Estn ms a gusto trabajando dentro de estructuras mecnicas dominadas por figuras autoritarias.Un estudio reciente sobre las percepciones de los administradores en cuanto a la organizacin "ideal" en la Repblica Popular de China (RPCh) determin la preferencia por estructuras que van de acuerdo con su cultura. Los ejecutivos de la Repblica Popular de China estn a favor de una alta participacin en sus organizaciones. Los investigadores observaron que esto refleja el valor cultural asignado para permitir la participacin formal de los trabajadores en el proceso de planeacin, as como mantener cierta autoridad del trabajador en la designacin y retencin de los administradores. Los administradores en la Repblica Popular de China tambin tienen aversin a los conflictos y a la necesidad de "salvar el honor', lo cual fomenta una estructura mecnica con lneas de autoridad bien definidas y procedimientos de operacin estndar nada ambiguos. Adicionalmente, se encontr que los gerentes en la Repblica Popular de China rehuyen la competencia interna y las iniciativas individuales arriesgadas. Esto es consistente con los valores tradicionales chinos relativos a la responsabilidad colectiva.RESUMENEste resumen est organizado de acuerdo con los objetivos de la asignatura establecidos al principio del mdulo.1. La estructura organizacional es una medida de su grado de complejidad, formalidad y centralizacin.2. Las ventajas de la divisin del trabajo se relacionan con las eficiencias econmicas. Hace uso eficiente de la diversidad de habilidades de los trabajadores. Las habilidades se desarrollan a travs de la repeticin. Se pierde menos tiempo. Tambin se facilita la capacitacin y es menos costosa. La desventaja de la divisin del trabajo puede resultar en "deseconomas" humanas. La excesiva divisin del trabajo puede ocasionar aburrimiento, fatiga, tensin, baja productividad, mala calidad, incrementos en el ausentismo y rotacin elevada.3. La autoridad se relaciona con derechos inherentes a una posicin. El poder describe todos los medios por los que un individuo puede influir en las decisiones, incluyendo las de la autoridad formal. La autoridad es sinnimo de poder legtimo. No obstante, una persona puede tener poder coercitivo, de recompensa, experto o de referencia sin tener una posicin de autoridad. Por tanto, la autoridad es en realidad un poder dentro del poder.4. Segmentos de control ms amplios significan que un administrador tiene ms subordinados que se reportan ante l. Cuando sean ms los subordinados que un administrador pueda supervisar de manera efectiva, menor ser el costo administrativo v el administrador ser ms eficiente.5. Los administradores pueden departamentalizar basndose en funcin, producto, cliente, geografa o procesos. En la prctica, la mayor parte de las grandes organizaciones emplean los cinco.6. La organizacin mecnica o burocrtica tiene un alto grado de complejidad, formalidad y centralizacin. La organizacin orgnica o adocrctica ocupa un bajo nivel en estas tres dimensiones estructurales.7. La tesis de que la estrategia determina la estructura sostiene que la estructura debe seguir a la estrategia. Conforme las estrategias van de un producto nico a la integracin vertical y a la diversificacin de productos, la estructura debe transformarse de orgnica en mecnica.8. El tamao afecta la estructura a tasa decreciente. Conforme el tamao se incrementa, tambin crecen la especializacin, la formalidad, la diferenciacin vertical y la descentralizacin. Pero el tamao tiene un impacto menos en las grandes organizaciones que en las pequeas, ya que una vez que una organizacin tiene alrededor de 2:000 empleados, tienden a volverse mecnica.9. Si todo lo dems permanece igual, cuanto ms rutinaria sea la tecnologa, ms mecnica debe ser la organizacin. Cuanto menos rutinario sea la tecnologa, ms orgnica debe ser la estructura.10. Si todo lo dems permanece igual, los ambientes estables concuerdan ms con organizaciones mecnicas, mientras que los ambientes dinmicos concuerdan mejor con organizaciones orgnicas.PREGUNTAS PARA REVISIN Y ANLISIS1. Podra conciliar las siguientes afirmaciones?; (a) una organizacin debe de tener tan pocos niveles como sea posible para promover la coordinacin; y (b) una organizacin debe de tener tramos de control estrechos para facilitar el control.2. Qu es ms efectivo, un tramo de control amplio o uno estrecho? Por qu?3. Por qu sostenan los autores clsicos que la autoridad debe de ser igual a la responsabilidad?4. Puede el administrador de un departamento staff tener autoridad de lnea? Explquelo.5. Cmo se relacionan la autoridad y la estructura de una organizacin?6. Cules son las cinco fuentes del poder?7. Por qu es importante comprender el poder?8. Cmo puede departamentalizar la administracin?9. Est su escuela organizada como una organizacin mecnica-orgnica? Es su estructura la que usted idealmente escogera para la misma? Explquelo.10. Bajo qu condiciones es ms efectiva la organizacin mecnica? Cundo es ms efectiva la organizacin orgnica?EJERCICIO DE AUTOEVALUACINCul es su orientacin al poder?Responda a las diez preguntas siguientes basndose en una escala de 1 (muy en desacuerdo); 2 (un poco desacuerdo); 3 (neutral); 4 (un poco de acuerdo); 5 (muy de acuerdo).EN DESACUERDO

DE ACUERDO

DeclaracinMucho PocoNeutralPoco Mucho1. La mejor forma de manejar a la gente es dicindole lo que quiere or.2. Cuando le pide a alguien que haga algo, es mejor decirle el motivo real por lo que se pide en lugar de darle razones que pueden tener consecuencias.3. El que confa en alguien por completo est buscndose problemas.4. Es difcil salir adelante sin valerse de algn truco aqu y all.5. Es mejor asumir que todos tienen un lado malo y que har acto de presencia en cuanto la oportunidad surja.6. Uno debe actuar slo cuando es moralmente correcto.7. La mayora de la gente es buena y amable.8. No hay excusa para mentirle a alguien.9. la mayora olvida la muerte de su padre con mayor facilidad que la prdida de sus propiedades.10. En trminos generales, la gente no se esforzar en su trabajo a menos que sea obligada.2.3Caso prctico: CMP publicationsAdministrar una empresa de cualquier tamao requiere de un ojo avizor y la disposicin de ser flexible. Esta apertura al cambio debe extenderse tambin a la estructura organizacional. Analice lo que ocurri en la compaa de Gerry y Lilo Leeds. Los Leed fundaron CMP en 1971. Para 1987, la empresa produca diez peridicos y revistas especializadas en negocios que eran lderes en sus mercados respectivos. An ms alentador, sus mercados -computadores, tecnologa de comunicacin, viaje por negocios y cuidado de la salud- tenan grandes posibilidades de crecimiento. Pero este crecimiento posiblemente nunca se habra realizado si los Leeds hubieran seguido usando la estructura organizacional con la que operaban.La organizacin que establecieron desde su fundacin centralizaba en sus manos todas las decisiones importantes. Sin bien esto funcion de maravilla durante los primeros aos, en 1987 ya no era efectiva. Cada vez era ms difcil ver a los Leeds. Si alguien quera ver a Gerry, por ejemplo, empezaba a hacer fila delante de su puerta desde las ocho de la maana. Cada vez era ms difcil para los empleados obtener respuesta a sus preguntas diarias. Y las decisiones que requeran atencin inmediata se demoraban con regularidad CMP haba crecido demasiado para su estructura original y los Leeds reconocieron que deban organizarse. En primer trmino, dividieron la empresa en unidades manejables -en esencia-, constituyeron compaas semiautnomas dentro de la misma empresa-, designando un gerente distinto para cada una de ellas. Luego concedieron a cada gerente la autoridad suficiente para administrar y hacer crecer su divisin. En segundo lugar, los Leeds establecieron un comit de publicaciones que controlara las divisiones. Cada uno de los gerentes de divisin participa en este comit, al igual que los Leeds. Los gerentes de divisin se reportan con el comit de publicaciones, el cual, a su vez, se asegura de que todas las divisiones funcionen dentro de la estrategia general de CMP.Estos cambios estructurales han demostrado ser efectivos. CMP produce ahora un total de catorce publicaciones, sus ventas ascienden a cerca de 200 millones de dlares al ao y el crecimiento en ingresos sigue alcanzando la meta administrativa de 30% anual.Preguntas1. Cmo afecta la estrategia un entorno cambiante? Qu ocurri en CMP en este sentido?2. Qu beneficios podran obtener Gerry y Lilo Leeds al reorganizarse en una estructura divisional?3. En su opinin, con qu frecuencia deben evaluar la estructura de la empresa los miembros de una organizacin para decidir si debe ser modificada?2.4Caso prctico: Cornrows y compaaAndy Warhol coment que llegar el da en el que "todos sern famosos durante quince minutos". Taalib Ugdah, copropietario de Cornrows and Company, un saln de belleza de Washington, D.C., especializado en trenzas estilo africano, obtuvo sus quince minutos en 1992.Taalib inici el negocio en 1980 en un intento por revitalizar un rea venida a menos de la capital estadounidense. Desde entonces, la compaa se ha convertido en un "smbolo de xito" del lugar. Ahora emplea a diez personas y genera ingresos anuales por ms de 500,000 dlares. Ms an, este negocio de xito cuenta con una clientela que proviene hasta de Connecticut. Es verdad, algunas personas conducen cuatro o seis horas para acudir a Cornrows and Company. Entonces qu podra inquietar a un individuo que cuenta con un negocio de xito y una clientela constante? Disposiciones gubernamentales!Ugdah no ha logrado obtener algo para su negocio: la licencia de cosmetologa. Sin ella le pueden cerrar el negocio y hasta encarcelarlo. Por qu no la ha solicitado? Lamentablemente, no es tan sencillo. En primer lugar, las licencias de cosmetologa exigen 1,500 horas de curso de trabajo, lo que representa para el estudiante, un costo de unos 5,000 dlares. El propsito de ese control es el de controlar a quin realiza esas labores y garantizar cierta uniformidad en la actividad. Pero eso significa que Ugdah tendra que cerrar el negocio durante casi un ao para cumplir con el requerimiento. Y, aunque lo hiciera, las escuelas de cosmetologa de la regin no ensean cmo trenzar el cabello al estilo cornrows (fila de maz) en especial para afro-estadounidenses."No obstante, el consejo de cosmetologa no est dispuesto a hacer una excepcin en este caso. Su decisin es apegarse a las normas y reglamentos.Preguntas1. Qu implica este caso acerca de las organizaciones mecnicas (burocrticas)?2. Cmo describira la efectividad de los lineamientos del consejo de cosmetologa?3. Desarrolle un argumento que apoye la respuesta del consejo de cosmetologa en el sentido de "apegarse a las normas y reglamentos"'. Ahora desarrolle un argumento en contra. Cul de los dos considera que es ms slido? Explquelo.12345

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