Módulo 3 Liderazgo y Coaching

Norma Echanove

Abril de 2016

Objetivo del Módulo

• Fortalecer en el participante las habilidades ontológicas como la escucha, la indagación, manejo de juicios en función de manejarse asertivamente en el desarrollo y crecimiento de sus subalternos por medio del coaching

Temario

1. Perfil de un líder y su reto en la organización 2. Qué no es Liderazgo 3. Liderazgo por reconocimiento 4. Relación del liderazgo y el coaching 5. Construyendo las habilidades de un coach 6. Liderazgo y coaching como esquema para sustentar el trabajo en equipo y las conversaciones como redes humanas enfocadas a resultados. 7. Construyendo habilidades en solución de conflictos como coach 8. Acompañamiento y motivación hacia la efectividad 9. Ética y Liderazgo

Las Organizaciones

Siglo XX

• Pensamiento feudal

• Gerencias por áreas funcionales

• Relaciones jerárquicas

• Enfoque hacia adentro: producción y finanzas

• Supervisión y control de los trabajadores en todos los niveles

Siglo XXI

• Pensamiento sistémico

• Coordinación por procesos y/o proyectos

• Trabajo en equipo basado en la confianza

• Enfoque al mercado

• Comunicación, Evaluación y Reconocimiento

Competitivo

Finales 1930s

Individual

Finales 1960s

Colaborativo

Nuevo siglo...

Dirección

La realiza una persona que ha sido nombrada para ejercer la autoridad formal para el logro de los resultados planeados.

Liderazgo

El/La líder es una persona que posee y ejerce la autoridad moral otorgada por sus colaboradores, para el logro de un objetivo compartido.

DISTINCIÓN DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

COACHING

RESULTADOS

APRENDIZAJE

CULTURA

ORG

Nuestro Modelo de Dirección-Liderazgo

Productos / Servicios

Ingresos/ Egresos

Satisfacción por la calidad

Cuidado del medio ambiente

Mejorar la Competitividad

Visión / Misión

Valores

Relaciones

Clima Organiz.

Calidad de vida

Motivación

Desarrollo

Reconocimiento

El liderazgo surge en la relación entre personas que comparten un anhelo común (visión) y por un cierto tiempo otorgan a un integrante del equipo la posibilidad de guiarlos a través de un proceso para lograr ese objetivo o anhelo común.

¿Qué entendemos por Liderazgo?

• Relación entre personas: el líder supone al seguidor.

• El seguidor supone capacidad de elección vs coerción, manipulación.

• Un verdadero líder no puede estar obligado a liderar. Un verdadero seguidor no puede estar obligado a seguir a otro.

• La conducta inducida es la esencia del liderazgo

8

Sin embargo, recordemos…

• El liderazgo… no siempre implica una conducta constructiva, ética o abierta.

• Es posible inducir una conducta destructiva, torcida y hacerlo por medios corruptos.

9

Los líderes son súper héroes.

Nacieron con características muy especiales

Han tenido una experiencia de vida excepcional

Todo el mundo los admira y los quiere

Solo unos cuántos pueden aspirar a ser líderes

Los mitos del Liderazgo

Los verdaderos líderes…

• Expresan el sentido general de la comunidad a la que pertenecen

• Simbolizan, legitiman y fortalecen conductas

• Permiten transmitir de una generación a otra valores, creencias…

11

“Si quieres

convertirte en líder primero conócete

a ti mismo”

“La única batalla verdadera que se sostiene, es aquélla que se sostiene con uno mismo, es la de vencerse a uno mismo” Morihei Ueshiba

“La primera y principal responsabilidad de cualquiera que pretenda gerenciar es gerenciarse a sí mismo. Gerenciar su propia integridad, su carácter, su ética, su conocimiento, su sabiduría, su temperamento, sus palabras, sus actos. Esta es una tarea compleja, interminable, increíblemente difícil y muy poco reconocida.” Dee Hock, Birth of the Chaordic Age

14

“Nuestro sueño es que algún día todo el mundo conozca algún

líder del más alto nivel”

Ken Blanchard

Liderazgo al más alto nivel

“El liderazgo al más alto nivel de concentra en los resultados a largo plazo y en la satisfacción humana…“

“Por eso lo definimos como el proceso para lograr resultados valiosos a la vez que se actúa con respeto, cuidado y justicia para el bien de todos…”

“Es solo cuando uno descubre que no se trata de uno mismo y de su propio interés, cuando comienza a surgir el Liderazgo al más alto nivel”

Mapa de colaboradores

Competencia

Conocimientos

Habilidades

Experiencia

Resultados

Compromiso

Camiseta puesta

Motivado

Le entra a los retos

No se deja vencer

competencia

compromiso

alto

alto bajo

IT

Mapa de colaboradores

Estilos de gestión

Personas

Tare

a

+ -

+

-

E1 Estilo Directivo Proporciona dirección y supervisión claras y específicas; el líder define el papel y ordena lo que las personas deben hacer, cómo hacerlo y cuándo y dónde realizarlo. Se acentúa el comportamiento directivo.

E2 Estilo Consultivo Ya qué la mayor parte de las órdenes las sigue proporcionando el líder. A través de la comunicación y la explicación bilateral, el líder trata de convencer psicológicamente a los seguidores de qué desea actuar de cierta forma. Explica la decisión y da la oportunidad para aclarar duda.

E3 Estilo Apoyador El líder abre la puerta mediante una comunicación bilateral activa y apoya los esfuerzos del seguidor para qué ponga en práctica las habilidades qué el ya posee. Apoyo sin dirección.

E4 Estilo Delegativo Proporciona poca dirección y apoyo. Deja al seguidor que desarrolle el proyecto y decida cómo, cuándo y dónde hacerlo. Comportamiento de relación y tarea baja.

ESTILO PREDOMINANTE E1(Directivo)

Te gusta, dar instrucciones, supervisar, premiar al que acata las instrucciones

Fortaleza: claridad en lo que quieres, cuándo y cómo debe ser realizado

Adecuado cuando se requiere que alguien tome las riendas

Debilidad: tendencia a ser dominante

Inadecuado cuando la situación demanda escuchar

Inoperante cuando los subordinados no comparten las ideas

No se permite el desarrollo de gente con potencial

Se soporta toda la responsabilidad

Se desaprovechan oportunidades para delegar

ESTILO PREDOMINANTE E2 (Consultivo)

Disfrutas involucrando a otros en las decisiones.

Buscas obtener el máximo de información.

Disfrutas si la gente te consulta sus problemas.

Fortalezas: El deseo de meter las manos en los problemas.

Saber escuchar , preguntar, buscar puntos de acuerdo.

Debilidad: Involucra a quien no se debe.

Entrometerse cuando no es necesario.

Peligro: Parecer indeciso cuando otros piensan que ya tienes los elementos para decidir.

Decidir sin haber obtenido la información necesaria.

Se desaprovechan oportunidades para delegar.

ESTILO PREDOMINANTE E3 (Apoyador)

Tienes cualidades para apoyar a tus subordinados conforme la necesidad lo justifique.

Tu habilidad para escuchar alienta a tus subordinados a consultarte problemas que ellos pueden resolver.

Ayudas a clarificar ideas en base a análisis y buenas preguntas.

Propicias un ambiente abierto donde pueden ventilarse con amplia libertad todas las ideas.

Generas confianza en el desarrollo de las personas, al apoyarlas siempre que lo necesitan.

Debilidad: Dar gusto a todos e invertir demasiado tiempo escuchando.

Peligro: Parecer incapaz de decidir.

Se puede inhibir la delegación por mantener la intención de apoyar.

ESTILO PREDOMINANTE E4(Delegativo)

Prefieres que los subordinados manejen las principales responsabilidades por sí mismos.

Fortaleza: La convicción de dejar que otros manejen sus funciones, sintiéndose dueños del negocio

Dejar que las cosas marchen

No estorbar

Debilidad: Cuando se requiere que te involucres, no estarás disponible.

Te resistes a retomar la responsabilidad

Te transformas fácilmente en abdicante

Puedes no dar instrucciones completas cuando se requiere

Careces de habilidad para decidir con información de otros

La gente cree que no tienes interés en escuchar o participar en las decisiones

Si no escuchas no puedes ayudar a la gente a desarrollarse

Modalidades de los Estilos

• EFECTIVO

– E1 (Directivo)

– E2 (Consultivo)

– E3 (Apoyador)

– E4 (Delegativo)

• NO EFECTIVO

– E1 (Dominante)

– E2 (Involucrativo)

– E3 (Complaciente)

– E4 (Abdicante)

En Ocasiones se Exagera...

• Dominante

– Agresividad

– Amenazas

– Trato injusto

– Grosería

– Petulancia

– Irracionalidad

• Abdicante

– Injusticia

– Castigo

– Resultados obligados

– Protocolo

– Manipulación

– Terror

Facultar significa

• Dejar que las personas lleven y usen el cerebro en el trabajo

• Tener el espacio para utilizar su conocimiento y experiencia previa

• Escoger colaboradores capaces de automotivarse sin necesidad de jerarquía

• Darles el poder para que busquen siempre un resultado mejor al esperado y que exista un bien común

• Dejar que tomen iniciativas para solucionar los problemas a su manera

“Desencadenar el poder de las personas”

El líder debe

estar lleno de

confianza

Cada

colaborador

toma

decisiones y

el equipo las

valida

IT

Decir qué hacer, cuándo, dónde, etc.

Explicar las tareas “cómo debes hacer…”

Supervisión y control

Comunicación arriba abajo.

Brindar

Dirección

Conductas básicas del Liderazgo Situacional

Escuchar y valorar las ideas de los colaboradores

Respetar el conocimiento y la experiencia

Tener confianza en los colaboradores

Estimular al colaborador a asumir nuevos retos

Motivar la Comunicación abajo arriba.

Brindar

Apoyo

IT Liderazgo al más alto nivel, Ken Blanchard et al, Ed. Norma 2012

No hay nada tan desigual como el

tratamiento igual a los desiguales

Características de un líder

Stephen Covey Rudolph Giuliani Jack Welch

• Aprenden continuamente.

• Tienen vocación para servir.

• Irradian energía positiva.

• Creen en los demás.

• Dirigen su vida en forma equilibrada.

• Son sinérgicos.

• Se ejercitan para la autorrenovación

• Son confiables.

Visión.

Optimismo.

Solución de problemas.

Etica

Valor

Preparación constante.

Confia en si mismo y en su gente.

Trabajo en equipo.

Responsable.

Comunicación/ Motivación.

Tiene que amar a la gente.

Ejercen el Coaching

Viven y respiran su visiòn.

Transmiten energía

positiva y optimismo.

Generan confianza

con candor transparencia

y crédito.

Son capaces de

tomar decisiones

impopulares.

Celebran.

Persona

Organización

Equipo

Modelo de Liderazgo

Persona

Historia Formación Creencias y Valores Competencias Emociones Corporalidad Trascender

I. Mi Visión Personal

II. El despliegue del YO

III. Identidad Pública

IV. El sentido del poder

V. Contribución para otros

El liderazgo es una propiedad

emergente que surge en

circunstancias, lugar y tiempo

específicos.

¿De dónde partimos? hechos que confirman mis logros

(afirmaciones)

Visión Personal

Comunicación efectiva

MI

VISIÓN

PERSONAL

LA VISIÓN

DE LA

INSTITUCIÓN

VALORES COMPARTIDOS EN LA ACCIÓN

Características de un líder

organizacional

Rara vez hace uso de su autoridad formal

Integra a quienes conduce en conversaciones sobre

la visión, la misión, los objetivos y las metas de la organización.

Es ejemplo de los valores: respeto, confianza, compromiso y cumplimiento.

Está abierto a la evaluación de sus compañeros y a la retroalimentación para el aprendizaje

Promueve la innovación y la creatividad

Da poder a su gente para medir y evaluar su propio rendimiento.

Asume riesgos como retos para mejorar.

Actúa como catalizador:

Brindando las mejores herramientas

Ayudando la formación de equipos de trabajo

Creando un ambiente amistoso no coercitivo.

Características de un líder

organizacional

Sentido de vida

Valores básicos

Lo que creo posible / imposible

Trascendencia: ¿Cómo quiero ser recordado como líder ?

Posición corporal

Movimientos

Expresión facial

Respiración

Tensión muscular

Emociones

Estados de ánimo

Generación Confianza

Manejo Emocional

Emocionalidad Social

Nivel de Escucha

Indagar / proponer

Afirmaciones

verdaderas

Juicios fundados

Declaraciones

Conversaciones

Corporalidad

Lenguaje Emocionalidad

Trascendencia

Estilo de liderazgo basado en el equilibrio

Trascendencia: Tener muy claro cuál es mi propósito, cómo quiero ser recordado …

Lenguaje: Tener un anhelo común (visión, misión, objetivo), saber escuchar, hacerse cargo de las inquietudes de los demás, conversar utilizando las distinciones lingüísticas: afirmaciones, declaraciones y juicios.

Corporalidad: Conocimiento de sí mismo, de lo que comunica a través de su forma personal de estar en el mundo.

Emocionalidad: Conocimiento de su propio repertorio emocional, capacidad de fluir en las emociones, constructor de estados de ánimo organizacionales.

Escuchar desde el respeto

Aprender a indagar y a proponer

Brindar afirmaciones verdaderas

Acotar nuestros juicios y fundarlos en afirmaciones verdaderas

Ser congruente con nuestras declaraciones

Dar retroalimentación para la mejora continua

Al comunicarnos estamos comprometiendo nuestra identidad

pública

Estilo de liderazgo

Estilo de liderazgo.

R

E

S

U

L

T

A

D

O

S

P

E

R

S

O

N

A

S

I. Mantiene un balance entre el cumplimiento de los indicadores y las relaciones humanas en: la toma de decisiones, la evaluación y retroalimentación, la innovación, etc.

DOMINIO DE SI MISMO

II. Fomenta un diálogo permanente con todos los niveles de la organización

III. Sabe dar y recibir retroalimentación para aprender y mejorar

(hace juicios fundados en afirmaciones verdaderas)

(escuchar, indagar, proponer)

IV. Genera un clima organizacional basado en el respeto y en la confianza en cada colaborador

V. Impulsa la coordinación de

acciones para facilitar la gestión de los procesos dentro de la organización

VI. Cuida que todos los colaboradores tengan espacios de reflexión para el aprendizaje

(reuniones incluyentes, crítica constructiva, contribución a la sociedad de la que forman parte “sistema”).

VII. Garantiza que el

reconocimiento moral, social y económico de todos sus colaboradores (sistema de evaluación, de compensaciones variable y reconocimiento)

Corporalidad

Corporalidad

lo que me permite mi biología

mi forma de estar en la vida

Percepción a

través de mis

sentidos:

Vista, oído,

olfato, gusto,

tacto

Posturas

Expresión facial

Comportamientos

Emociones básicas

Miedo Amor Tristeza Enojo Alegría

Asombro Atracción Ausencia Inconformidad Contento

Inquietud Simpatía Pesadumbre Alteración Entusiasmo

Precaución Cercanía Melancolía Fastidio Gozo

Reserva Empatía Desaliento Molestia Optimismo

Temor Ternura Nostalgia Enfado Felicidad

Susto Aceptación Abatimiento Disgusto Dicha

Angustia Compasión Desencanto Frustración Plenitud

Terror Estima Desilusión Intolerancia Jubilo

Espanto Afecto Decepción Exasperación Euforia

Pánico Fervor Aflicción Rechazo Frenesí

Pavor Dependencia Desventura Hostilidad

Desdicha Agresión

Congoja Resentimiento

Desconsuelo Rencor

Desamparo Odio

Desolación Cólera

Ira

Furia

Vergüenza

Emociones básicas

Estados de ánimo

4 Tipos de Liderazgo

1.- Conocimiento

2.- Habilidades de comunicación

3.- Actitudes

4.- Jerarquía (Amistad o relaciones familiares)

Harvarde Business Review

Coercitivo

• Características: Exige obediencia inmediata

• Lenguaje: “Haz lo que te digo”

• Emociones: Impulso de logro, iniciativa, auto-control

• Situaciones: En una crisis, para definir un nuevo rumbo, o con empleados problema

• ¿Cómo me puedo mover a otro estilo?

• Escuchando

• Enseñando

• Delegando

Por autoridad (no autoritario)

• Características: Moviliza a la gente hacia una visión

• Lenguaje: “Ven conmigo”

• Emociones: Auto-confianza, empatía, catalizador del cambio

• Situaciones: Cuando el cambio requiere una nueva visión, o cuando una dirección clara es requerida

• ¿Cómo me puedo mover a otro estilo?

• Escuchando

• Desarrollando

• Tomando decisiones

Afiliativo • Características: Crea armonía y construye lazos

emocionales

• Lenguaje: “La gente es primero”

• Emociones: Empatía, construcción de relaciones, comunicación

• Situaciones: Sanar heridas en un equipo o motivar a la gente en circunstancias estresantes

• ¿Cómo me puedo mover a otro estilo?

• Motivando

• Llevando a la acción

• Facultando

Marcapasos Capataz

• Características: Fija estándares para desempeño

• Lenguaje: “Haz lo que yo hago, ahora”

• Emociones: Concientización, impulso para obtener logros, iniciativa

• Situaciones: Obtención de resultados rápidos de un equipo altamente motivado y competente

• ¿Cómo me puedo mover a otro estilo?

• Escuchando

• Solicitando ideas

• Delegando

Democrático • Características: Forja consenso a través de la

participación

• Lenguaje: “¿Qué piensas?”

• Emociones: Colaboración, liderazgo en equipo, comunicación

• Situaciones: Construcción de consenso o conseguir opiniones de empleados valiosos

• ¿Cómo me puedo mover a otro estilo?

Moviendo a la acción

Logro de resultados en

tiempo y forma

Delegando

Coach

• Características: Desarrolla gente a futuro

• Lenguaje: “Prueba esto”

• Emociones: Orientación a logros de otros, empatía y auto-conciencia

• Situaciones: Ayuda a los empleados a mejorar su desempeño y a desarrollar fortalezas de largo plazo

• ¿Cómo me puedo mover a

otro estilo?

Timing por el resultado

Frases de Víctima

• Claro para el/ella es fácil porque lo tiene todo

• A mi no me promueven por culpa de mi jefe

• Mi familia no me apoya

• No tengo tiempo para nada

• No sé ni quienes son mis compañeros

• A mi cliente no le interesa lo que hacemos

• ¿Cómo quieren que logre esos nuevos resultados si no me dan la

autoridad para hacerlo?

• ¿De qué sirve ser supervisor si el trato y el pago sigue

siendo el mismo?

• En esta empresa llegas para quedarte …. pero en el mismo puesto

Frases Protagonista • En mis manos está el seguir creciendo en esta empresa

• Tengo muy claro lo que tengo que hacer

• Debo esforzarme más en…

• A pesar de la presión, puedo planear mi trabajo

• Estoy haciendo un esfuerzo por conocer a mis compañeros

• Mi jefe no tiene tiempo para mi, pero lo busco para que no perdamos comunicación

• He tenido problemas para que me hagan caso en este nuevo proyecto, pero aunque mi puesto

no esté a ese nivel, hago hasta lo imposible porque me hagan caso

• La verdad, es que aprender cuesta. Me estoy dando unas matadas, pero creo que va a ser

parte de mi crecimiento

• Voy a dar un extra siempre en lo que haga, sé que es un esfuerzo

pero las cosas que valen la pena cuestan.

Recuerda

El 10% de la vida

está relacionado con lo que te pasa.

…El restante 90% está determinado

por lo forma en que reaccionas

a eso que pasa…

Steven Covey

El coaching es un proceso de

acompañamiento en el que el líder ayuda a

su colaborador a descubrir, desarrollar y

potenciar habilidades, que le permitan pasar de

resultados ordinarios a resultados

extraordinarios, en un espacio conversacional de

confianza y respeto.

PRIMER

TALLER DE

APLICACIÓN

Mapa del proceso

El valor de

desarrollando a

otros

Desarrollo de

habilidades del

coach

Escucha e

indagación

Clarificar

Brechas

Reinterpretación

Diseño de

acciones

Gerente – Coach Aprendizaje Transformacional

Creación de

contexto

Seguimiento

Y cierre del

ciclo

CONTENIDOS

Feed-Back

Actitudes del líder-

coach

El Proceso de Coaching

GERENTE /LIDER COACH

CONFORT

EXPANSIÓN

PÁNICO

Aprendizaje Transformacional

Zonas de Aprendizaje: (Wolk, 2003).

MODELO DE ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO (AD)

Planeación del Desempeño

• Fijación de Metas

(indicadores y Objetivos)

• Perfil de Competencias del

Puesto

• Plan de Desarrollo

• Acuerdos de Desempeño

Seguimiento del

Desempeño

• Revisiones para

verificar avances

• Retroalimentación

• Asesoría

Evaluación del

Desempeño

• Revisión final

• Retroalimentación

• Acciones de mejora

Reconocimiento del

Desempeño

• Incrementos, bonos

• Reconocimiento como

práctica de liderazgo

Conversaciones

de

Coaching

PROCESO DE COACHING

RESULTADOS DE

DESEMPEÑO EXITOSO

Coaching

Colaborador/ Coachee Líder /

Coach

ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO

METAS DE

DESEMPEÑO

Espacio conversacional

ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO

Raúl Mendoza Zaragoza

•Técnica que se centra en la situación actual del Coachee y en lo que está dispuesto a hacer para llegar a su situación deseada.

•Mediante el proceso, el Coachee profundiza su aprendizaje, mejora su desempeño y aumenta su calidad de vida.

•Cada sesión es una conversación centrada en el logro de objetivos claros, concisos y enfocados en alguno de los aspectos a desarrollar.

•No es terapia, no se dan consejos. El Coach escucha, indaga, observa, comparte sus observaciones y puede usar técnicas diversas para ayudar al Coachee a tener claridad y conciencia de sus alternativas.

•De cada sesión, el Coachee sale con tareas específicas a llevar a cabo para poner en práctica los aprendizajes de la sesión.

VALORES AL DESARROLLAR A OTROS

El Proceso de Coaching

Pasos a seguir

CREAR CONTEXTO ADECUADO

• El gerente Coach identifica la forma más adecuada de abrir una conversación, tiene objetivos concretos y genera un ambiente de confianza, garantizando que sea un espacio ético.

ESCUCHAR E INDAGAR

El gerente/lider Coach pone al servicio del

coachee las tres herramientas básicas de la

escucha, e indaga haciendo preguntas

poderosas para validar las necesidades .

CLARIFICAR BRECHAS

• El coach es capaz de llevar al Coachee a identificar una situación deseada, analizar su situación actual e identificar las brechas de efectividad que presenta para alcanzar la situación deseada.

REINTERPRETACIÓN

• El gerente coach conoce y maneja las herramientas ontológicas para reinterpretar la historia del Coachee, y de esta forma ayudarlo a ver obstáculos en su efectividad. Aplica las técnicas necesarias para facilitar en el Coachee este proceso de darse cuenta

DISEÑO DE ACCIONES

• El gerente Coach aplica la herramienta de diseño de conversaciones como eje conductor del cambio en el observador del Coachee.

COMPROMISOS Y SEGUIMIENTO

• El Coach cierra la conversación ayudando al Coachee a establecer compromisos, forma de darles seguimiento y acciones concretas que lo vayan conduciendo a llegar a la situación deseada.

CIERRE CON EL CICLO DE AD

• El gerente/ líder Coach aterriza lo visto en la sesión de Coaching con el ciclo de AD y con las metas de desempeño del Coachee. Agradece la confianza y apertura.

Actitudes Básicas del Coach:

• Aceptación positiva incondicional

• Congruencia

• Respeto (Confidencialidad)

• Darse cuenta de sus propias emociones.

• Legitimar al otro (en su derecho a ser distinto a mí).

• Generar empatía y ser capaz de mover al otro a hacer empatía con un tercero.

TIPO DESCRIPCION

COACHING DE VIDA

Especie de terapeuta independiente que apoya a cualquier persona que quiera conseguir algún objetivo en la vida

COACHING EJECUTIVO EXTERNO

Un coach externo acompaña en su proceso de desarrollo a directivos o personal clave de empresas

COACH EJECUTIVO

INTERNO

Un ejecutivo o especialista de una organización funge como “padrino” de empleados de la misma sin ser su jefe

DIRECTIVO COACH

El superior inmediato asume el rol de coach con un colaborador o con todo su equipo de trabajo

71

Tipos de Coaching

Raúl Mendoza Zaragoza

Cuando uno se acerca a un niño conectando con su emoción, el niño toma la mano, ya que la aceptación del otro se da en la emoción y no en la razón….

Ese gesto de tomar la mano es una acción que constituye una declaración de confianza y aceptación de la convivencia.

Es como si el niño dijera: estoy dispuesto a convivir contigo y por lo tanto a transformarme en la convivencia contigo.

Humberto Maturana

El sentido de lo Humano

Ed. Dolmen, Chile 1996

CONFIANZA

En las relaciones humanas es como el aceite en una máquina… fricción, calentamiento, desgaste, fractura, ruptura

La confianza es como una carretera de dos vías … difícilmente confío en alguien que no confía en mi

La confianza nos remite a nuestra historia de vida, a experiencias del pasado…

La confianza muchas veces tan solo se siente o no se siente …

LA CONFIANZA COMO TRANSFONDO DE LA

COMUNICACIÓN

Es un juicio que hago sobre:

• La sinceridad de la persona

• La competencia que tiene para lo que se ha

comprometido

• La historia de cumplimiento

La confianza…

SI

NO

S

I

N

C

E

R

I

D

A

D

COMPETENCIA

CONFIANZA

CAPACITAR

ESTABLECER COMPROMISOS

DE CUMPLIMIENTO

SI NO

DESCONFIANZA

HISTORIA DE CUMPLIMIENTO

El fenómeno de la confianza

Negociar Con clientes

Resolver Conflictos

Desarrollar nuevos proyectos

Hacer Planeación

La total desconfianza: “paranoia”

La total confianza: “fe ciega”

TRABAJO COLABORATIVO

Llevar la Conta-bilidad

La confianza

SI

NO

S

I

N

C

E

R

I

D

A

D

COMPETENCIA

CONFIANZA CAPACITAR

ESTABLECER

COMPROMISOS

DE

CUMPLIMIENTO

OBSERVAR UN

CAMBIO

PROFUNDO DE

ACTITUD

SI NO

DESCONFIANZA

HISTORIA DE CUMPLIMIENTO

Las organizaciones… mirada distinta:

• Red dinámica de

conversaciones

en relación

con su entorno

78

Las organizaciones … • La efectividad, el éxito o

fracaso depende de la

forma como conversamos

• Somos nuestras

conversaciones

• El lenguaje nos constituye

• La confianza genera nuevas

posibilidades para relacionarnos

79

“El reconocer que el otro piensa y siente diferente a mí, me enriquece y me permite aprender de él, puede que no esté de acuerdo con él, pero eso no interfiere en nuestro trabajo ni en nuestras relaciones interpersonales. Por lo tanto no bloquea la comunicación”. Cita: Rafael Echeverría, “La Escucha” Editorial Granica

“El fenómeno de la comunicación no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe”. H. Maturana

El Escuchar

Escuchar = Oír + Interpretar

•Hablamos para ser escuchados, el escuchar valida el hablar.

•El hablar NO garantiza el escuchar.

•Uno dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha.

•Por interpretar entendemos dar sentido a lo que una persona está diciendo.

3 Herramientas básicas

1. Verificar escucha: Deja que te diga lo que yo escuché

para ver si es lo mismo que tú me quieres decir. 2. Indagar: ¿De qué se está haciendo cargo esta persona al hablar?, ¿Qué le inquieta?, ¿Desde dónde me habla?. ¿por qué dice lo que dice?. Dime más

3. Compartir Inquietudes:

Identificar las inquietudes y la emocionalidad del otro. Empatía.

Algunos ‘tips’ para ir mejorando nuestra escucha…

1. Dejar de hacer lo que estoy haciendo (computadora, teléfono, TV, lectura, etc.)

2. Mirar a la persona que me está hablando para observar su corporalidad, sentir su emocionalidad y recibir su mensaje no verbal

3. Bajarle el volumen a mi conversación privada y sintonizarla con la conversación pública que estamos teniendo.

4. Indagar (al menos una vez) para obtener más información antes de dar mi opinión

5. Tomar nota de los puntos relevantes (memoria escrita)

6. Estar consciente que la otra persona es diferente a mi y tan legítima como yo

85

El interés legítimo de saber lo que la otra persona quiere decirme

Preguntar para saber si lo que estoy escuchando es lo que quiere decirme

Generar confianza entre nosotros

Poder coordinar acciones para lograr los resultados que se esperan de nosotros

¿Qué más implica la Escucha Efectiva?

Pública:

La que podríamos grabar en una grabadora ….

Privada:

La que cada uno de nosotros está teniendo consigo mismo …

Por lo tanto en este salón

hay........ conversaciones

¿Cuántas conversaciones hay en este momento?

Desde que nos despertamos hasta que nos despertamos…

En el día lo llamamos lo que pensamos…

En la noche lo que soñamos…

¿Cuánto tiempo pasas conversando contigo?

¿Qué me digo al despertar?

¿Cómo me trato cuando cometo un error?

¿Qué pienso de “B” cuando aparece en mi oficina?

¿En qué estoy pensando cuando estoy en una reunión?

Escuchar conscientemente mi conversación privada…

implica la pérdida de la inocencia…

¿Cuáles son los juicios que tengo sobre mi?

¿Cuáles son los juicios que tengo sobre los demás?

¿Cuáles son mis juicios sobre mi trabajo?

¿Cuáles son los juicios sobre … ?

¿Y cuál es el contenido de mi conversación privada?

El observador

• Cada uno de nosotros somos observadores diferentes del mundo que nos rodea y esto se debe en gran medida a nuestras experiencias pasadas, a nuestro nivel de preparación, a nuestras inquietudes, a nuestra actitud para enfrentar la vida y a las emociones y estados de ánimo en que nos movemos

Modelo Observador – Acción - Resultado

ACCIÓN RESULTADOS

Aprendizaje de 2° orden

Aprendizaje de 1er orden

OBSERVADOR

Evaluación

Implica: modificar mis actitudes, aceptar puntos de

vista diferentes para enriquecer mi percepción,

reinterpretar mi historia y mis experiencias, modificar

mis juicios, ampliar mi repertorio emocional…

•Historia

•Formación profesional

•Juicios: sobre sí mismo,

sobre otros y sobre el

mundo

•Manejo de experiencias

•Emociones

•Corporalidad

Un hombre estaba poniendo flores en la tumba de su esposa, cuando vio a un hombre chino poniendo un plato con arroz en la tumba vecina. El hombre se dirigió al chino y preguntó: "Disculpe señor, ¿De verdad cree usted que el difunto vendrá a comer el arroz? "Sí", respondió el chino - “Cuando el suyo venga a oler sus flores..." Anónimo.

Diferentes observadores…

Lenguaje

Emociones

Cuerpo

Componentes de una conversación

Escuchar

Silencio

Hablar

Emociones

Estados de

ánimo

Modalidades del

Habla:

-Proponer

-Indagar

Actos lingüísticos

básicos:

-Afirmaciones

-Declaraciones

-Juicios

-Promesas

-Peticiones

-Ofertas

Callar vs Guadar Silencio

Tengo algo que

decir pero no lo

hago….algo me lo

impide

Cuando no tengo nada

más que

aportar…estoy en paz

con lo que escucho..

CALLO CUANDO GUARDO SILENCIO

CUANDO

Hablo para escucharte

Para poder ayudarte si me es posible de acuerdo a mis competencias.

Me interesa conocer tu opinión, tus ideas.

Pregunto para conocer tus soluciones, tus respuestas.

Indagar / Proponer

Hablo para ser escuchado.

Muestro la persona que soy.

Quiero que los otros realicen determinadas acciones.

Quiero que conozcan mis ideas, mis soluciones, etc.

Indagar / Proponer

¿Cómo me considero más, propositivo o indagativo y en qué ámbitos?

Balance Proponer / Indagar

Actos lingüísticos básicos •Afirmaciones

•Declaraciones

Juicios

Promesas

•Peticiones

•Ofertas

Tiene de altura, 3,776 mts. sobre el nivel del mar.

0

50

100

1er

trim.

3er

trim.

La División Centro operó con gran eficiencia durante el tercer trimestre

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mañana a las 9:00 hrs.

Es una descripción de lo que sucede en el mundo en un marco de contexto

socialmente aceptado.

La descripción es siempre verificable.

Pueden ser verdaderas o falsas.

Pueden ser relevantes o irrelevantes.

Al afirmar algo nos comprometemos con la veracidad de nuestras

afirmaciones ante la comunidad que nos escucha.

Las afirmaciones (Hechos o Evidencias)

Un juicio es mi opinión sobre las personas, los hechos, los lugares, las circunstancias, los comportamientos, etc. Generalmente los enunciados se acompañan de adjetivos calificativos. Los juicios se basan en nuestra experiencia previa y pueden impulsarnos o limitarnos al proyectarlos hacia el futuro. Los juicios pueden ser fundados o infundados dependiendo de las afirmaciones verdaderas que pueden sustentarlos. Nuestro compromiso es solo emitir juicios acotados y fundados en afirmaciones verdaderas

Los Juicios

Acción mata juicio Los juicios son discrepables Se dan en un determinado ámbito o dominio Se miden con un estándar personal Hablan más de mí que de la persona a quien enjuicio Le pegan directo a la imagen pública del otro.

CARACTERÍSTICAS DE LOS JUICIOS

Yo soy… yo me comporto

Irresponsable

Cuando declaramos generamos nuevos mundos: SI / NO

Después de la declaración, las cosas dejan de ser como eran antes (CULPABLE O INOCENTE)

Las declaraciones son válidas o inválidas, según la autoridad de quien las hace. “LOS DECLARO MARIDO Y MUJER”

Una declaración implica un compromiso diferente al de las afirmaciones: nos comprometemos a comportarnos consistentemente con la nueva realidad que hemos declarado.

Las declaraciones

• Declaración de negación: el “No”

• Declaración de aceptación: el “Sí”

• Declaración de identidad: “Voy a ser...”

• Declaración de gratitud: “Gracias”

• Declaración del perdón: “Te/me perdono”

• Declaración de amor: “Te quiero, amo, aprecio”

• Declaración de error: “Me equivoqué”

• Declaración de disculpas: “Perdón, disculpa”

• Declaración de quiebre: “Basta”

Declaraciones fundamentales en la vida

1. Qué quiero

2. Pará qué

3. Cuándo

4. Dónde 5. Cuánto (#)

6. Cuánto ($)

7. Para quiénes

8. Con quiénes

9. Cómo

Condiciones de Satisfacción

Elementos de una petición

El q

ue

pid

e

El qu

e re

aliza

1) Creación de Contexto 2) Negociación

4) Evaluación 3) Realización

Confianza

PETICIÓN

DECLARA SATISFACCIÓN O

PIDE CAMBIOS

SI Compromiso NO declina

ENTREGA

LAS NUEVE CONDICIONES DE

SATISFACCIÓN

SOBRE LAS NUEVE CONDICIONES DE

SATISFACCIÓN

Otros Ciclos

Ciclo de Coordinación de Acciones

Queja vs Reclamo

Queja: • Conversación en base a juicios • No construye relaciones, más bien destruye.

Reclamo:

• Conversación con base en afirmaciones y juicios compartidos.

• Construye relaciones.

• Le interesa seguir coordinando acciones

Estructura del Reclamo

1.- Declaración de apertura: “Deseo hablar contigo para cerrar una conversación que mantengo abierta”. “Me interesa la relación que tengo contigo y desde el total respeto, tengo algo que decirte”

2.- Afirmación: “Tú prometiste hacer _____ en tiempo ______________”

3.- Indagación: “Estoy en lo correcto o discrepas de lo anterior”

4.- Afirmación: “Según mi información, tú no cumpliste con lo prometido”

5.- Indagación: “¿Es esto así o me equivoco?”

6.- Declaración/ juicio: “Tu incumplimiento me ha perjudicado. Como consecuencia…”

7.- Indagación: ¿Estás de acuerdo conmigo, o ves cosas diferentes?

8.- Peticiones: “Por lo tanto, como una forma de hacerte cargo de tu responsabilidad, te pido que …” (reparar, compensar, establecer protocolos para situaciones equivalentes en el futuro).

9.- Indagación: “¿Ves tú acaso otras formas de hacerte cargo?

10.- Declaración de agradecimiento: “¡Gracias!”

¿Qué es la empatía?

• Es la capacidad que desarrolla un coach para entender los sentimientos de la otra persona; va mucho más allá que el mero ”ponerme en sus zapatos”.

• La palabra viene del latín “pathos”, que quiere decir “emoción” o “sentimiento” y el prefijo “en”, que significa dentro. Por lo tanto, actuar con empatía implica tener la vivencia de lo que al otro le ocurre.

• Es similar a “simpatía”, es decir la inclinación afectiva hacia otra persona y es un vocablo opuesto a “antipatía”, el estado mental de rechazo a algo o a alguien.

¿Cómo mejorar la escucha empática?

• Estar atento al lenguaje, la corporalidad y la emocionalidad del otro.

• Estar interesado en las necesidades del otro

• Actuar como un espejo: refleja lo que crees que la otra persona está sintiendo o diciéndote.

• No permitir el enganche.

• Te enganchas cuando te enojas, te sientes herido, molesto o te involucras en una discusión; también cuando saltas a conclusiones, a generalizaciones o juicios sobre la otra persona.

• Pidiéndole que hable como la persona con quien tiene un conflicto.

• Hacerlo que vea la situación desde esa otra perspectiva

• Conduciéndolo a que legitime al tercero con quien tiene el conflicto

• Indagando sobre toda la información que posea del tercero y que le ayude a comprender su posición.

• Llevándolo a una posición más alta para que vea el todo y no sólo su parte.

Cómo mover al otro a ser empático

Indagación: preguntas poderosas

• Muchas veces el colaborador busca al jefe para que le proporcione respuestas (en forma de instrucciones).

• El coach no da respuestas como lo hace el jefe. • El coach impulsa a que el coachee las encuentre desde sus propios

recursos: experiencia y creatividad. • No es posible encontrar buenas respuestas, a menos que se hagan

buenas preguntas. • Para el coachee, una buena pregunta es como iluminar un lugar

obscuro. • El coach ayuda al coachee a ampliar sus recursos, a ser un

observador con mayor área de dominio y por lo tanto a hacerlo cada vez más competente.

Tipos de preguntas

• Verificativas: Comprobar si el otro sabe aquello que se le pregunta o

verificar si lo aprendió

• Averiguativas: Inquietud genuina por enterarse, por conocer, algo que

quien pregunta desconoce.

• Abiertas: confieren un amplio campo de iniciativa a quien responde para

decir cuánto desea o cómo lo desea en torno a la pregunta.

• Cerrada: sólo permite respuestas SI o NO, bien o mal.

• Cargadas: Toda pregunta conlleva supuestos, se hace de determinadas

inquietudes, desde sentidos que la anteceden, que no siempre están

recogidos en la misma pregunta

Proceso para trabajar como líder coach con tu colaborador

Darse cuenta

Definir objetivos

Identificar obstáculos

Generar alternativas

Pasar a la acción

Preguntar para gestionar el conocimiento

Darte cuenta ¿Qué está pasando? ¿Qué consecuencia podría tener esa acción? ¿Cuál es el problema? ¿Qué puedes hacer que aún no has hecho?

Definir objetivos ¿Qué quieres lograr con esto? ¿Cuál es el resultados que esperas? ¿Qué esperas conseguir? ¿Como sabrás que lograste el objetivo?

Identificar obstáculos ¿Qué te está frenando? ¿Qué te lo está impidiendo? ¿Qué has intentado sin resultados? ¿Qué te hace falta para lograrlo?

Preguntar para gestionar el conocimiento

Generar alternativas ¿Qué puedes utilizar de lo que ya tienes? ¿En quién te puedes apoyar? ¿Qué podrías solicitar a otras áreas? ¿De qué otras maneras podrías lograrlo?

Preguntar para gestionar el conocimiento

Pasar a la acción ¿Qué harás? ¿Cuando lo harás? ¿Qué necesitarás para hacerlo? ¿Cuánto tiempo necesitas? ¿Cuáles recursos requieres?

1. Rafael Echeverría, La empresa emergente, la

confianza y los desafíos de la transformación, Ed.

Granica, 2012

2. Joan Payeras, Coaching y Liderazgo. Ed. Diaz de

Santos, Madrid 2014.

3. Carmen Duhne, Ramiro Garza Leal, Ana María

Quintanilla, Coaching Ejecutivo, Trillas, 2011

4. Ken Blanchard, Leading at higher level, Pearson

Education, Prentice Hall, 2011

5. Thomas H. Davenport, Thinking for a living, Harvard

Business School Press, (Motivar, retener y crear valor en

la era del conocimiento), Ed. Deusto 2013

BIBLIOGRAFÍA

6. Chris Argyris, “Conocimiento para la Acción”, Ed.

Granica, Buenos Aires, 2033

7. Warren Bennis & Burt Nanus, “Leaders, The

strategies for taking Charge”, Ed. Harper Collins,

2015

8. Guadalupe Fernández Dávila, “Talento Directivo”,

Ed. FT-Prentice Hall, 2012.

9. Peter Senge & R. Ross, La Quinta Disciplina en la

práctica, Peter, Ed. Granica, 2015 y La Quinta

Disciplina en la práctica, 2004

BIBLIOGRAFÍA