modulo 1b, introduccion

Entrenamiento LSS Green Belt

MOD 1b Adm. del Proyecto

Black & Decker (U.S.), Inc., V1.0, December 2006

MODULO 1 B

Administracin del Proyecto


MOD 1b Adm. del Proyecto

Black & Decker (U.S.), Inc., V1.0, December 2006

Contenido Paginaobjetivos del Modulo

Administracin del Proyecto 3 La Direccin 4Planeacion 13Miembros del Equipo 19Facilitador 23Comunicacin 29Recursos 35 Delegar 39Manejo de cambios 40

Resumen del Modulo 57

3Black & Decker (U.S.), Inc., - V1.0, December 2006


MOD 1b Adm. de Proyecto

Administracin del ProyectoAdministracin del Proyecto

Objetivos de AprendizajeObjetivos de Aprendizaje

IntroduccinIntroduccin

Este modulo introduce la Administracin de Proyectos y las habilidades de liderazgo para permitirle completar un proyecto de Seis Sigma.

Especficamente este modulo le permite:

Transformar el enunciado de un problema en un proyecto

Identificar inversionistas y recursos

Facilitar las juntas de equipos

Administrar un proyecto hasta terminarlo




Nolan Archibald

CEO, Black & Decker Corp.Usted

CEO, Su Proyecto LSS

Presentando a el CEO...Presentando a el CEO...

Coloque Su Foto AQUI




Las actividades de un CEOLas actividades de un CEO

1. Lder General

2. Planear, planear, planear

3. Coordinar actividades del equipo

4. Comunicar proyectos en las revisiones de Operaciones, juntas mensuales, etc.

5. Adquirir recursos humanos y financieros necesarios

6. Delegar apropiadamente

7. Mas importante, Maneje el Cambio




1. Lider Global1. Lider Global

Usted pudo haber oido la frase: Grandes Lideres nacen No se hacen

Aprendizaje y Liderazgo son

indispensables.

Puedes aprender a desarrollar habilidades de liderazgo efectivas.




Herramientas para establecer LiderazgoHerramientas para establecer Liderazgo

Establezca Parentesco

De Direccin Clara

Provea Retroalimentacin

Tome Accin

Sea el Ejemplo

Escuche a todos los empleados.Inclyalos en la solucin del

problema. Convnzalos de que usted entiende. Escuche la forma en que

ellos hacen su trabajo.Los lideres exitosos saben que la

gente no se convertir en seguidoreshasta que ellos estn dando una claradireccin, instruccin, y objetivos hacialos cuales ellos puedan esforzarse.

Los empleados necesitan recompensas significativas como tan bien reprimendas. Los lideres

exitosos saben como delimitar fronteras as como tambin como reforzarlas.

Los lideres saben como ser decisivos.Saben como analizar situaciones

Y cuando tomar riesgos.

Comprtese de acuerdo a sus propias normas.

Compromtase a los resultados finales.Entienda sus propias limitaciones.




La teora del Liderazgo SituacionalLa teora del Liderazgo Situacional

Baja tarea-Alta RelacinAdministrar empleados que se

desempean bien.Usar un acercamiento uno-a-unopara poner objetivos y solucin

de problemas.Dar soporte a sus decisiones.

Alta Tarea Baja RelacinAdministrar empleados nuevos.

Use supervisincercana y control estrecho.

Mantenga fechas de terminacinestrechas y un alto nivel de

coordinacin.

Alta tarea-Alta RelacinAdministrar empleados maduros.Tratar delegar con menos control.Obtener ideas y sugerencias.

Soltar el control segnlos resultados.

Baja Tarea Baja RelacinAdministrar empleados

disponibles y deseosos. Estardisponible, pero dejar que la gentetrabaje en lo que son buenos.




Situaciones en la Resolucin de ProblemasSituaciones en la Resolucin de Problemas

Decir- Usted toma la decisin y usted le dice a la gente que necesita saber

Ventaja: Menor tiempo, Evita posibles controversias

Desventaja: Resentimiento del empleado, Reduce la compra, puede perder idea

Vender- Usted toma la decisin y usted vende a la gente su idea.

Ventaja : Menor tiempo, Incrementa la compra, Tiene oportunidad de cuestionar

Desventaja : Resentimiento del empleado, compra reducida, puede perder idea

Consultar- Usted presenta una a idea tentativa para retroalimentacin.

Ventaja : Alto nivel de compra, amplia variedad de ideas,

Desventaja : Toma mas tiempo, Puede crear tensin o conflicto

Unir- Usted pone el criterio y selecciona un grupo que alcanza el consenso

Ventaja : Alto nivel de compra, Mas alta calidad de decisin

Desventaja : Tiempo adicional, Reduce su control, Posible conflicto




Lo que los seguidores quieren de sus Lideres*Lo que los seguidores quieren de sus Lideres*

1. Honestidad

2. Competencia

3. Un sentido de direccin

4. Inspiracin

5. Credibilidad




Liderazgo EfectivoLiderazgo Efectivo

1. Estudie lo que cada empleado quiere de su trabajo.

2. Critique en privado y constructivamente.

3. Evite dominacin o actitud de sbelo todo.

4. Juegue con lo positivo y deja a un lado lo negativo.

5. Sea consistente.

6. Pregunte a los empleados por consejo y ayuda.

7. No se moleste por protestas moderadas todos lo hacemos!

8. De a la gente la oportunidad de tomar parte en las decisiones, especialmente en aquellas que les afectan.




Su Liderazgo es CLAVE para el xito!!!Su Liderazgo es CLAVE para el xito!!!

Proyectos LeanProyectos LeanProyectos LeanProyectos LeanProyectos LeanProyectos LeanProyectos LeanProyectos LeanSeis SigmaSeis SigmaSeis SigmaSeis SigmaSeis SigmaSeis SigmaSeis SigmaSeis Sigma

GANANCIASGANANCIAS

ENTREGAS

ENTREGAS

CALIDAD

CALIDAD

Reduccin DPMO

Garantas

Productividad

Mejora de Valor

Cumplimiento de programa

Nivel de servicio




2. Planear, planear, planear2. Planear, planear, planear

1. Construya el plan de proyecto con el equipo.

2. Administre el tiempo

3. Evale el riesgo




Construyendo el plan del proyectoConstruyendo el plan del proyecto

Use DMAIC como marco de trabajo

Graficas de Gantt

Metodologa del Camino Critico

Herramienta:Herramienta: Graficas de Gantt

Stage

1

2

3

4

6

Task Name

Restructure material into modules bydeliverables.

Approve re-design of material.

Develop case studies and examples.

Develop Lean, Data Extremes, Leadership, andChange Management Modules.

Update curriculum format in binders, online.

Start Date

9/4/03

9/18/03

9/18/03

9/18/03

12/1/03

End Date

9/18/03

9/25/03

10/16/03

11/7/03

12/15/03

Owner

Dee Dee

GlobalMBB's

DesignatedGlobal

MBB's/BB'sDesignatedGlobalMBB/BB

Dee Dee

5Develop supplemental materials, e.g. binders,presentation slides, trainer notes, tests, andquizzes

Dee Dee 11/10/03 12/15/03

September October November December

2003




Acciones y responsabilidades Integracin en Revisiones Regulares

Que Quien Cuando Status

Construyendo el plan del proyectoConstruyendo el plan del proyecto

HERRAMIENTAS:HERRAMIENTAS: Asignaciones y Compromisos




Administracin del TiempoAdministracin del Tiempo

ADVERTENCIA: Recuerde que muchas veces usted y su equipo de proyecto estarn trabajando en un proyecto de

Seis Sigma al mismo tiempo que con sus actividades de su trabajo.




Por que las cosas no se hacen?Por que las cosas no se hacen?

La gente no tiene una idea clara

La tarea es demasiado

La tarea no es agradable o es aburrida

Miedo del resultado final o falla

Indecisin o dejar las cosas para mas tarde

No suficiente tiempo

Distracciones

Aprenda a priorizarEntienda el camino critico y apguese a el!




Estableciendo PrioridadesEstableciendo Prioridades

Use el mtodo ABC para establecer prioridades:

A. Se debe hacer

B. Debera hacerse

C. Seria Bueno hacerse

Valores

Objetivos Inmediatos

Objetivos a largo plazo

Tarea diaria




3. Coordinar Actividades del

Equipo del proyecto

3. Coordinar Actividades del

Equipo del proyecto

1. Programar juntas de equipo

2. Conducir las juntas

3. Asignar tareas como sea requerido

4. Emitir minutas y acciones de las juntas




Su trabajo es hacer que las

cosas se hagan!

Planeando Una Junta De EquipoPlaneando Una Junta De Equipo

Cual es el propsito de la junta?

De quien es la asistencia importante para que las cosas se hagan?

De quien es la asistencia importante para guiar el soporte?

Cual ser tu papel en la junta?

Como se definir un logro?

Como har sus asignaciones?




Logstica de la JuntaLogstica de la Junta

Puede ser posible encontrar un tiempo en donde todos se puedan reunir.

Programar juntas en donde la mayora de los participantes puedan asistir.

Asegrese que se sigue el criterio siguiente:

Es conveniente?

Habr tiempo suficiente para obtener los resultados deseados?

Ser la junta bien programada en relacin con otros eventos?

Esta la sala de juntas y otros recursos disponibles a la hora de la junta?




Problemas de la LogisticaProblemas de la Logistica

No programe una junta durante horas de trabajo Pico

No programe una junta despus de la comida o fuera de horas de trabajo a menos que sea necesario. La gente tiende a estar menosalerta.

No programe una junta si usted y/o los otros participantes no estn listos.

Cuando este determinando el tiempo de la junta, considere el costo de la junta.

Si el salario de un grupo es de $50 la hora, una junta de dos horas para 5 personas costara $500. Valdr la pena realizar algo por $500?




Acciones Clave para facilitar la juntaAcciones Clave para facilitar la junta

Prepare al grupo para una junta enfocada.

Antes de la Junta: Defina propsito y resultados

Determine temas a cubrir

Estime duracin de la junta

Identifique a participantes

Ponga tiempo y lugar

Informe a los participantes

Al principio de la junta:

Re-establezca el propsito

Revise la agenda

Desarrolle o ponga las reglas

Proporcione cualquierinformacin o actualizacin





Motive diversos puntos de vista.

Enuncie el tipo de participacin y la retroalimentacin deseadas.

Muestre que valora ideas, opiniones, y preguntas.

Pregunte para aclarar.

Use tcnicas de lluvia de ideas.

Haga preguntas abiertas

Proteja una nueva idea.





Mantenga al grupo enfocado y avanzando.

Deje al grupo que lleve el contenido.

Use la agenda, gui reglas para guiar discusin.

Informe al grupo donde se encuentran en el proceso.

Peridicamente resuma y pregunte para acuerdos.

Sea decisivo.





Asegrese que las acciones son planeadas.

Asigne tareas a lo largo de la junta

Planee como monitorear las acciones.

Envi las asignaciones va e-mail.

De seguimiento a las asignaciones hasta la siguiente junta.

Resuma los logros del grupo.

Evale la junta.




Fallas en las juntas de proyectosFallas en las juntas de proyectos

Dictadura del lder del proyecto

Perdida de compromiso del equipo

Desacuerdos sin resolucin

No hay acciones asignadas

Juntas largas y no productivas

Perdida de frecuencia

No agenda

Comunicacin Incompleta

Juntas dentro de las juntas




EjercicioEjercicio

Seprese en equipos.

Cada uno ser asignado con un puesto durante la junta.

El objetivo de esta junta es decidir a donde irn a comer.

Tienen 10 minutos para llegar al consenso.




4. Vocero del Equipo del proyecto4. Vocero del Equipo del proyecto

Comunicar a la gerencia

Asegure que la gente clave esta incluida

Evite sorprender a la gerencia

Evite comportamiento a la defensiva

Coordnese con los diferentes grupos funcionales

Inspire confianza en su equipo




Por qu falla la Comunicacin?Por qu falla la Comunicacin?

Percepcin Selectiva

La gente escucha lo que quiere escuchar.

Asunciones

Usted asume que la gente sabe algo cuando no lo saben

Diferencias Cognitivas

Escuchamos diferentemente a como hablamos




Reglas de Oro para la ComunicacinReglas de Oro para la Comunicacin

Si tu deseas ser entendido, Busca primero entender.

Siempre verifica paraasegurarte que entiendes

completamente.

Escucha con tu corazn,Igual que con tus odos.




Eres un buen Oyente?Eres un buen Oyente?

Ejercicio




Mejorando su habilidad para escucharMejorando su habilidad para escuchar

1. Mantenga un contacto visual apropiado.

2. Cree una relacin fsica confortable.

3. Evite situarse detrs de las barreras y establezca posiciones iguales.

4. Use expresiones faciales.

5. Adopte una postura corporal confortable.

6. Use gestos apropiadamente.

7. Use encuestas o preguntas abiertas

8. Repita lo que el orador le ha dicho a usted.

9. Siempre Pida clarificacin.

10.Resuma la conversacin.




Comunicando Que hacer y que no HacerComunicando Que hacer y que no Hacer

Hacer

Que no Hacer

Mantenga a su jefe y los integrantes del quipo informados de cadapaso en el camino. Sobre comunique. Sea flexible. Haga fcil estar de acuerdo o en desacuerdo con usted. Enfatice un objetivo compartido. Presente lgicamente y claramente la informacin.

No haga ver mal a alguien enfrente de otros empleados No haga que nadie se sienta nervioso porque persiguen su trabajo No rechace el liderazgo de nadie No se sienta mal cuando pierda una batalla. Mantngase en el equipo!




5. Adquiera Recursos Necesarios5. Adquiera Recursos Necesarios

Recursos

RecursosHumanos

Financiamiento

Infraestructura




Recursos HumanosRecursos Humanos

Siempre estar manejando gente que no trabaja directamente para usted.

O encontrara que no puede agregar a gente que ayude a implementar su solucin propuesta.

La Situacin:

Identifique lo que motiva ala gente.

Insprelos a que quieran ayudar a mejorar un proceso.

Obtenga la compra a todos los niveles.

HERRAMIENTAS:HERRAMIENTAS:




Recursos FinancierosRecursos Financieros

Usted necesitara comprar equipo u otros dispositivos para implementar una solucin.

Usted probablemente necesitara completar una solicitud de capital (CAR) para compras mayores.

De alguna manera, necesitara persuadir a los canales financieros apropiados para hacer su solicitud.

Asegrese haber visto el retorno de lo invertido para su gasto.


La Situacin:




InfraestructuraInfraestructura

Tal vez su solucin Seis Sigma es tan simple como cambiar un set-up en una maquina

O tal vez, necesite mantener una cierta temperatura ambiental

Entrenamiento

Asegrese de estar trabajando con las personas clave.

Solicite retroalimentacin de todos los niveles.


La Situacin:




6. Delegue Apropiadamente 6. Delegue Apropiadamente

NO tienes que hacerlo todo por ti mismo!!!

Por influencia!

Espera grandes cosas de su equipo

Da poder a todos los empleados

Reconoce y admite la experiencia de un trabajo bien hecho.

Trata a todos con respeto.

Como delegas?




Mejora =

Cambio

Mas importante, Maneje el cambio Mas importante, Maneje el cambio




Como sobrellevamos esto? Que nos toma para tener xito?

==QQuality(Calidad)

xx AAceptacin

EEfectividad

Infraestructura Tcticas Dureza

Cultural Gente Suavidad

Liderando el Cambio Liderando el Cambio




Un Proceso!Un Proceso!

Que es necesario para ser exitoso? Que es necesario para ser exitoso?




I. Crear la necesidad

II. Sobrellevar la Resistencia

III. Comunicar una Visin

IV. Movilizar Compromiso

V. Hacer que dure

E

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El proceso de liderar el cambioEl proceso de liderar el cambio




Crear la necesidadCrear la necesidad

TIENES QUE IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE SEIS SIGMA O ESTARAS PERDIDO




HERRAMIENTAS:HERRAMIENTAS: Anlisis SWOT

(Opportunities)

Oportunidades

(Threats)

Amenazas

(Strengths)

Fortalezas

(Weaknesses)

Debilidades

Amenazas vs. Oportunidades Amenazas vs. Oportunidades




El anlisis SWOT es una evaluacin sistemtica del ambiente de una organizacin interno y externo e identifica atributos que afectan su habilidad para lograr su visin, mejorar y proteger su posicin competitiva.

Las FORTALEZAS de la organizacin pueden ser aprovechadas para crear o mantener ventaja competitiva.

Las DEBILIDADES de la organizacin debern ser diseccionadas a travs de medidas apropiadas tales como iniciativas de entrenamiento para desarrollar habilidades estratgicas o esfuerzos de mejora de procesos.

Amenazas vs. OportunidadesAmenazas vs. Oportunidades




Las OPORTUNIDADES disponibles a la organizacin pueden ser identificadas a travs de varias tcnicas de bsqueda de mercado. Las salidas clave de la bsqueda de mercado pudieran incluir estimacin del tamao y razn de crecimiento del mercado , claras expectativas deseos y percepciones del cliente.

Finalmente, las AMENAZAS pueden venir de competidores directos ofreciendo productos similares, competidores indirectos ofreciendo sustituir productos o servicios (mantequilla en lugar de margarina).

Despus de que el anlisis SWOT esta completo la organizacin, puede desarrollar planes de calidad estratgicos.

Amenazas vs. OportunidadesAmenazas vs. Oportunidades




The Population

Sobrellevar la Resistencia Sobrellevar la Resistencia

60% -Sobre la barda

20% -Resistores apasionados

20% - Ya estn ah




Stakeholder:

Gente, departamentos y organizaciones que tienen una inversin o inters en el xito o acciones tomadas por la organizacin.

Anlisis del Inversionista:

La identificacin de inversionistas (stakeholders) y delineacin de sus necesidades

Stakeholder AnalysisStakeholder Analysis




HERRAMIENTA:HERRAMIENTA: Anlisis del Inversionista

InversionistasFuertemente

contraModeradamente

en contra NeutralModeradamente

porFuertemente

por

Charlie Brown X O

Plan

Stakeholder AnalysisStakeholder Analysis




TOOLS: Stakeholder Analysis

Stakeholder Analysis Stakeholder Analysis

Stakeholder Analysis(insert today's date)

Key Function Action OwnerStakeholders Now Required

Supportiveness (-2, -1, 0, 1, 2)

Stakeholder.xls




Tipos de Resistencia:

1. Tcnico - Tememos a lo que no entendemos

Si no puedes convencerlos, confndelos- Harry S. Truman

Tipos de Resistencia Tipos de Resistencia




Como Vendes tus cambios al proceso:

Basados en datos al nivel correcto Clave en como impacta a la resistencia Elimina el dominio de la opinin y debate

Es difcil discutir con los nmeros




2. Poltica / Organizacional - Una amenaza al Status Quo


Honestidad Ponerlos en Control - Champion Envolverlos en el xito




3. Individualizados

Cambio = Stress


Empatizar Modificar Quteles algo de presin




Qu vamos a hacer Por que debemos hacerlo Cuales sern los resultadosQue necesitamos de ti


Discurso Discurso

Lenguaje Claro, ConcisoLenguaje Claro, Conciso

Sobrellevar la Resistencia Sobrellevar la Resistencia




Taller de IntegraciTaller de Integracin n del Liderazgo del Liderazgo

Huecos de desempeo la Necesidad

Iniciativas clave Recursos Expectaciones QQ

Movilizar Compromiso Movilizar Compromiso





Revise los procesos

Mtodos de Comunicacin

Desarrollo de Habilidades

Medir Progreso

Haga que el cambio dure!Haga que el cambio dure!




Recuerde a los inversionistas Comunique Claramente - con datos No desatienda las cosas suaves Maximice el compromiso Arriba y Abajo

==QQ xx AA EE

No Olvide! No Olvide!

Calidad AceptacionExito




Resumen de MduloResumen de Mdulo

Un enunciado del problema bien definido es el primer paso para acercarse a un proyecto Seis Sigma y es lo que gua el cambio en la administracin.

Administrar un proyecto Seis Sigma no es una tarea fcil y no es algo que siempre pueda hacer solo.

El guiar hacia una solucin involucra mucho mas que un anlisis de datos.

Habilidades de liderazgo como la Comunicacin, Facilitacin, y tiempo de administracin le servir en cualquier proyecto o carrera.




SUMARIO DMAIC

Medicin

Mejora

A, - Clientes , CTQs, Definicin del Problema, Equipo, proceso etc.

B, C

1 - Seleccione Producto o Proceso CTQ Caractersticas (s); ejem., CTQ y

2 - Defina las normas

3 - Valide el sistema de medicin

4 - Establezca la capacidad del proceso

5 - Defina las normas y objetivos

6 - Identifique la variacin en las fuentes

7 - Visualice las causas potenciales en cambios en Y & Identifique las pocas xi vital

8 - Descubra las relaciones inconstantes en las x, Vital

9 - Establezca Operando las Tolerancias En el Pocos xi Vital

10 Valide el sistema de medicin para xi

11 Verifique las mejoras en y capacidad del proceso

12 Implemente controles

13 - Documentacin 14 Resultado de auditorias

Y

y

y

y

y

y

x1, x2, . . . xn

x1, x2, . . . xn

Vital Few xi

Vital Few xi

x and y

y

x and y

{

{

{

{Anlisis

Control

Fase Step Focus

Definicin

Traducir{

{

Approx.

Timing

Wk 1

Wk 3

Wk 3

Wk 3

Wk 4

Wk 5

Wk 7

Wk 7

Wk 8

Wk 9

Wk 13+

Wk 13+

Wk 14+

Wk 14

Wk 14




DISCURSO

Lean y Seis Sigma combinados proporcionan una metodologa que aumenta al mximo la actuacin comercial logrando la proporcin ms rpida de mejora en la satisfaccin del cliente, costo, calidad,

velocidad del proceso y capital invertida.

Black & Decker (U.S.), Inc., - V1.0, December 2006



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