Modelos  cualita-vos  en  la  construcción  de  escenarios  polí-cos  

Los  casos  de  Mount  Fleur  y    el  ultrapresidencialismo  en  La-noamérica  

Raúl  Velásquez  G.  Ph.D.  (Universidad  del  Rosario)    

Washington,  D.C.    23  de  Julio  de  2012  

Obje-vos  •  Aludir  a  las  dos  tendencias  predominantes  que  emplean  escenarios  para  tomar  decisiones:    –  la  planeación  por  escenarios  y    –  la  prospec-va  estratégica  

•  Revisar  dos  ejemplos  concretos  que  las  han  aplicado  –  El  caso  de  los  escenarios  de  Mount  Fleur  (Sur  África)  –  El  caso  del  ultrapresidencialismo  en  América  La-na  

•  Jus-ficar  la  necesidad  de  integrar  estas  dos  tendencias  para  obtener  mejores  beneficios  en  nuestros  procesos  de  cambio.  

Las  cuatro  posiblesac-tudes  de  un  dirigente  (M.  Godet)  

•  Pasiva:    Renuncia  a  ver  el  mundo  y  espera  a  que  se  den  los  cambios.  Se  queja  y  le  echa  la  culpa  a  los  otros.      

•  Reac-va.  Espera  a  que  ocurran  los  acontecimientos  para  actuar  y  apagar  el  incendio.    Tiende  a  copiar  las  soluciones  o  innovaciones  de  los  otros.  

Las  cuatro  ac-tudes  de  nuestros  dirigentes  (M.  Godet)  

•  Proac-va:    Además  de  an-cipar,  analiza  los  actores,  crea  requisitos  para  que  el  terreno  o  los  campos  de  batalla  se  adapten  a  sus  condiciones  de  juego.    Corrige  la  ruta  con  la  an-cipación.  

•  Preac-va:  An-cipa  las  oportunidades  y  las  amenazas  que  se  puedan  presentar  en  el  futuro  y  se  prepara  para  enfrentarlo.  

Modelo  1  Planeación  por  escenarios    

(ac-tud  Preac-va)    

(Peter  Schwartz)  

La  planeación  por  escenarios  •  Invita  a  reflexionar  en  el  presente    •  Sobre  los  futuros  posibles    •  A  través  del  planteamiento  de  preguntas  -po    ¿Y  qué  tal  si…?    

•  El  obje-vo  es  estar  listos  para  enfrentar  situaciones  futuras.    –  No  implica  ajustarse  al  futuro  más  probable    –  Tampoco  plantea  el  empleo  de  recursos  para  llegar  al  futuro  deseable.        

•  Mo-va  una  re-­‐percepción  de  la  realidad  como  es  y  cómo  será,  de  tal  forma  que  se  puedan  tomar  las  mejores  decisiones  sobre  el  futuro.      

La  planeación  por  escenarios  

•  Genera  tranquilidad  ante  la  incer-dumbre.    •  Otorga  libertad  y    confianza  respecto  del  futuro…    “Estoy  preparado  para  lo  que  sea.”  

•  Es  un  arte  que  necesita  de  inspiración.        •  Hay  que  cambiar  modelos  mentales  para  ver  aquellas  cosas  que  pasan  o  existen  y  no  estamos  preparados  para  ver.  

•  No  ver  el  futuro  es  negarse  a  ver  las  posibilidades  y  las  oportunidades.  

Y  la  herramienta  para  ver  el  futuro  son  los  escenarios  

•  Son  historias  que  dan  significado  a  los  posibles  eventos  futuros.    

•  Explican  mejor  pues  ordenan  los  hechos  en  la  forma  en  la  que  tuvieron  su  significado.  Algo  que  no  puede  el  lenguaje  tradicional  de  los  negocios  y  la  ciencia.    

•  Ayudan  a  que  las  personas  tengan  múl-ples  perspec-vas  sobre  los  mismos  eventos.      

•  Hacen  que  la  gente  suspenda  la  incredulidad  y  acepte  los  impactos  del  futuro.  

•  Transforma  información  en  percepciones  frescas  que  generan  la  sensación  crea-va  del      Ajá!  Lo  entendí!  

Los  escenarios  •  Al  escribir  escenarios  estamos  envolviéndonos  en  mitos  viejos  y  nuevos  que  serán  importantes  para  an-cipar  el  futuro.      

•  Las  historias  en  forma  de  mitos  pueden  revelar  lo  que  sen-mos,  esperamos,  añoramos,  tememos  en  el  futuro.    

•  Generalmente  se  presentan  tres  -pos  de  escenarios:      –  a)  más  de  lo  mismo  pero  un  poco  mejor;    –  b)  decadencia  y  depresión;    –  c)  diferente  y  mejor,  transformación.    

El  caso  de  Mount  Fleur  

•  Entre  1991  y  1992  y  en  medio  de  un  gran  conflicto  derivado  del  apartheid  se  reunieron  22  personas  (polí-cos,  ac-vistas,  empresarios,  académicos)  de  todas  las  tendencias.  

•  Obje-vo:    Construir  unos  escenarios  que  les  permi-era  pensar  crea-vamente  acerca  del  futuro  del  país  dentro  de  los  10  años  siguientes.  

•  Realizaron  tres  talleres  cada  uno  de  3  días  de  duración  que  les  permi-ó  llegar  a  4  escenarios.  

La  lógica  de  los  escenarios  de  Mount  Fleur  

Se  negocia    un  acuerdo?  

Es  la  transición  rápida  y  decidida?  

Son  las  polí7cas  del  nuevo    gobierno    sostenibles?  

Si  

Si  

Si  

No  

No  

No  

FLAMINGOS    VOLANDO  

ÍCARO  

PATO    COJO  

AVESTRUZ  

Democracia  y  crecimiento  incluyente  

Populismo  Macroeconómico  

Gobierno    incap2az  

Gobierno    excluyente  

LAME    DUCK  

Proceso  de  socialización  

•  Los  escenarios  se  difundieron  ampliamente  a  través  de  la  prensa  y  televisión  a  través  de  imágenes  crea-vas  (caricaturas).  

•  El  grupo  original  discu-ó  los  escenarios  con  más  de  50  grupos  incluyendo  a:  par-dos  polí-cos,  empresas,  movimientos  sociales,  académicos,  sindicatos,  organizaciones  de  la  sociedad  civil.  

•  Cumpliendo  los  obje-vos  el  grupo  se  disolvió  en  1992.  

Efectos  •  El  proceso  no  se  concentró  en  negociar  y  reconciliarse  sobre  las  posiciones  e  intereses  de  las  partes  sino  que  se  concentró  en  el  dominio  común  de  todos:  el  futuro  de  Sur  África.  

•  Los  escenarios  ayudaron,  junto  con  otros  procesos,  a  crear  un  vocabulario  común  y  un  entendimiento  mutuo  entre  las  partes  de  algo  que  era  complejo.  (Mensajes  sustan-vos  respecto  de  cada  escenario  posible).  

•  Se  cambiaron  las  formas  de  pensar  de  los  par-cipantes  del  grupo  y  los  posteriores  ejercicios.  

Otros  efectos  

•  Se  crearon  redes  y  entendimientos  informales  que  subsis-eron  a  lo  largo  del  proceso.    

•  Se  empoderó  a  los  actores  a  incidir,  pues  como  el  futuro  no  se  puede  predecir  ni  tampoco  está  determinado  hay  un  espacio  para  la  libertad,  recobrar  las  esperanzas    atropelladas  por  los  hechos  y  visiones  apocalíp-cas.  

•  Al  ver  que  algunas  de  las  posibles  alterna-vas  no  eran  convenientes  se  inclinaron  por  la  mejor.  

Modelo  2  La  prospec-va  estratégica  

(ac-tud  proac-va)    

Michel  Godet    

Lo  prospec-va  puede  ser  …    •  Exploratoria:    delinea  los  futuros  posibles  (futuribles)    y  an-cipa  los  escenarios  más  probables,    –  Teniendo  en  cuenta  el  peso  de  los  determinismos  del  pasado  y  de  la  confrontación  de  los  proyectos  de  los  actores.    

–  Cada  escenario  (un  juego  de  hipótesis  coherente)  de  la  prospec-va  puede  ser  obje-vo  de  una  apreciación  cifrada,  es  decir  de  una  “previsión”    

•  Estratégica:    Idea  un  futuro  deseado,  así  como  los  medios  reales  para  llegar  a  él.    Se  trata  de  una  prospec-va  norma-va.    

Pero  no  solo  ilumina  sobre  el  futuro  sino  que  busca  construirlo  

•  En  este  sen-do  prospec-va  y  estrategia  son  dos  caras  de  una  misma  moneda.      – El  futuro  no  se  prevé  sino  que  se  prepara.  (Godet)      – El  futuro  no  está  escrito,  está  por  hacer.  (Godet)  – El  futuro  es  la  razón  de  ser  del  presente.  (Gaston  Berger)    

Llamado  de  atención  desde  la  prospec-va  estratégica  

•  Está  bien  en  darle  importancia  a  los  obje-vos.    Esto  hace  parte  de  la  estrategia.  Pero  es  muy  importante  la  capacidad  de  respuesta  a  las  variaciones  del  entorno.  

•  Por  ello  la  prospec-va  invita  a  reflexionar  antes  de  actuar.    An-ciparse  al  cambio  para  dar  rápidamente  el  giro.  (Molina)  

El  triángulo  griego  y  los  tres  momentos  de  la  prospec-va  

estratégica.  M.Godet.  ANTICIPACION  

Reflexión  prospec7va  

 logos  

ACCION  Voluntad  estratégica  

 erga  

APROPIACION  Mo7vación  y  movilización  

 epithumia  

Construyendo  el  futuro  •  No  se  elimina  la  incer-dumbre  de  los  rápidos  cambios  y  mutaciones,  sino  que  se  reduce  para  tomar  decisiones  que  vayan  en  el  sen-do  del  futuro  deseado.  

•  Se  reconoce  los  factores  de  inercia  relacionados  con  las  estructuras  y  con  los  comportamientos  pero  también  se  acepta  que  es  posible  sembrar  hoy  para  cosechar  mañana.    (Puntos  de  apalancamiento  de  Peter  Senge).  

•  El  deseo  termina  siendo  una  fuerza  produc-va  del  futuro  y  de  autoorganización  de  los  sistemas.  

Sen-do  prác-co  de  la  prospec-va  •  Generalmente  no  tenemos  14  o  18  meses  para  hacer  todo  el  ejercicio.  

•  Es  preferible  limitar  los  escenarios  a  algunas  hipótesis  clave  (4  -­‐6)    entendiéndose  que  más  allá  de  su  número,  e  incluso  por  debajo  de  él,  el  espíritu  humano  se  puede  perder…    

•  Los  escenario  rudimentarios  servirán  de  telón  de  fondo  para  la  reflexión  estratégica  de  ¿qué  hacer  sí?  O  cómo  actuar  para  que…  ?      

•  Este  recorte  implica  variables  claras  y  contemplar  las  tendencias  y  los  papeles  de  los  actores.  

GODET  propone  instrumentos  para  facilitar  los  ejercicios  de  prospec-va  

•  MICMAC  •  MACTOR  •  MORPHOL  •  SMIC-­‐PROB  EXPERT  •  MULTIPOL  

El  caso  del  ultrapresidencialismo  en  La-noamérica  

•  Desde  la  línea  Teoría  y  Prác-ca  de  las  Polí-cas  Públicas  de  la  Universidad  del  Rosario.  emprendimos  la  tarea  de  inves-gar  el  fenómeno  del  Ultrapresidencialismo  con  una  visión  prospec-va  estratégica  de  la  poli-ca  pública.  

•  Primero  llegamos  a  la  definición  del  concepto:  –  el  exceso  reiterado  del  poder  presidencial  que  altera  en  su  favor  el  equilibrio  de  poderes  o  debilita  el  ejercicio  legí-mo  de  la  oposición  polí-ca”  (Velásquez  y  Gómez,  2010:  165)  

•  Posteriormente  iden-ficamos  los  factores  que  explican  este  fenómeno,  factores  dividido  en  4  dimensiones:  –  Ins-tucional  – Situacional  – Organizacional  – Actoral  

                                   Dimensión                    Factor Dimensión  ins7tucional •  Ins-tuciones  formales

•  Ins-tuciones  informales   Dimensión  situacional   •  Crisis  polí-ca,  económica  y  social

•  Modernidad  líquida    Dimensión  organizacional      

•  En-dades   y   recursos   públ icos   a  disposición  del  Presidente  

•  Discurso  del  presidente  •  Carencia   de   una   polí-ca   pública   a   nivel  

i n t e rnac i ona l   que   p romueva   l a  democracia   ante   amenazas   del   poder  ejecu-vo  de  un  Estado.

       Dimensión  actoral

•  Personalidad  y  es-lo  del  presidente  •  Los   grupos   de   interés   a   favor   del  

presidente •  Los  seguidores  ac-vos  •  La  oposición  polí-ca  •  Los  ciudadanos  pasivos  •  El  apoyo  de  otros  países  de  la  región  •  P a s i v i d a d   d e   l o s   o r g a n i s m o s  

internacionales  frente  a  la  problemá-ca.

Con  estos  factores  aplicamos  un  análisis  sistémico  de  sensibilidad  MASS/Vester  

MICMAC  

Cuyos  resultados  también  se  observan  en  un  plano  cartesiano  

Lo  que  nos  permi-ó  llegar  a  los  factores  más  influyentes  

•  Exceso  de  recursos  presidenciales.  •  Debilidad  de  la  oposición  polí-ca.  •  Grupos  de  interés  y  media.  •  Débil  ins-tucionalidad  formal  de  los  países.  •  Carencia  de  una  polí-ca  pública  que  entre  otras  mida  los  

riesgos  y  prevenga  el  fenómeno.    

•  Se  busca  que  estos  factores  se  convierten  en  los  obje-vos  de  una  polí-ca  regional.  OEA  

Para  construir  la  viabilidad  polí-ca  se  necesita  un  Análisis  de  involucrados.  

Nos  basamos  en  MACTOR    

•  Diligenciamos  dos  matrices  •  Una  para  medir  las  relaciones  de  fuerza  entre  los  actores  involucrados  con  la  polí-ca  que  se  propone.  

•  Otra  para  ver  la  posición  que  tendrían  los  actores  frente  a  cada  obje-vo.  Convergencias  y  divergencias.  

Resultados  MACTOR  de  poder  Influencias/dependencias  

MACTOR  también  arrojo  estas  convergencias  

Y  también  el  grado  de  apoyo  u  oposición  de  los  actores  frente  a  los  

obje-vos  

Variable   Hipótesis  1   Hipótesis  2   Hipótesis  3  

1  -­‐  Ins-tuciones  Formales  

Ins-tucionalidad  estable  pro  democracia  con  buen  diseño  de  sistema  de  frenos  y  contrapesos.  

Ins-tuciones  pro  democracia  pero  con  fallas  en  sistema  de  peso  y  contrapeso  

Ins-tucionalidad  inestable  con  fallo  total  del  sistema  de  frenos  y  contrapesos    

2  -­‐  Grupos  de  Interés  a  favor  del  presidente  

Presidente  con  poco  o  nulo  apoyo  de  los  grupos  de  interés  y  los  media.    

Presidente  con  apoyo  de  grupos  de  interés  pero  éstos  no  u-lizan  sus  recursos  e  influencia.  

Presidente  con  mucho  apoyo  de  los  grupos  de  interés  y  los  media.  Éstos  usan  recursos  e  influencia  para  favorecer  presidente.  

3  -­‐  Oposición  Polí-ca  Débil  

Oposición  unificada  y  responde  unánimemente  ejerciendo  control  polí-co  con-nuamente.  

La  oposición  polí-ca  si  bien  no  está  unificada,  sí  ejerce  con-nuamente  control  polí-co.  

Oposición  totalmente  fragmentada.  Ac-tud  pasiva  y  poco  crí-ca  relejada  en  nulo  control  polí-co  

4  -­‐  Recursos  del  Presidente  

Los  recursos  del  presidente  son  limitados  y  ajustados  a  sus  funciones  específicas.  

Si  bien  hay  medidas  que  limitan  los  recursos,    puede  u-lizar  algunos  para  centralizar  poder  en  temas  muy  específicos.  

El  orden  ins-tucional  da  al  presidente  un  exceso  de  recursos  que  él  u-liza  para  centralizar  el  poder  sin  mayores  limitaciones.  

5  -­‐  Carencia  de  un  instrumento  internacional  para  regular  UP  

Las  organizaciones  regionales  han  diseñado  y  aplicado  múl-ples  instrumentos  para  controlar  el  ultrapresidencialismo  

Aunque  existen  instrumentos,  estos  no  han  funcionado  debidamente  por  no  tener  mayor  capacidad  sancionatoria.    

Los  organizaciones  regionales  se  encuentran  debilitadas  y  no  cuentan  con  ningún  -po  de  instrumento  para  controlar.  

Para  complementar  la  visión  prospec-va  se  puede  emplear  MORPHOL  

Esto  nos  da  

•  3x3x3x3x3  =    243  escenarios  

•  Quitando  los  que  no  se  pueden  dar    

•  Seleccionando  las  mezclas  más  lógicas  

DESCRIPCIÓN NÚMERO Número  total  de  escenarios 243     N úm e r o   e s c e n a r i o s  después  exclusión  

189

    Número   de   escenarios  preferencia

81

    Número   escenarios   pre  retenidos

3

Y  esto  nos  arroja  un  escenario  de  proximidad  

Variable   Hipótesis  1   Hipótesis  2   Hipótesis  3  

1  -­‐  Ins-tuciones  Formales  

Ins-tucionalidad  estable  pro  democracia  con  buen  diseño  de  sistema  de  frenos  y  contrapesos.  

Ins-tuciones  pro  democracia  pero  con  fallas  en  sistema  de  peso  y  contrapeso  

Ins-tucionalidad  inestable  con  fallo  total  del  sistema  de  frenos  y  contrapesos    

2  -­‐  Grupos  de  Interés  a  favor  del  presidente  

Presidente  con  poco  o  nulo  apoyo  de  los  grupos  de  interés  y  los  media.    

Presidente  con  apoyo  de  grupos  de  interés  pero  éstos  no  u-lizan  sus  recursos  e  influencia.  

Presidente  con  mucho  apoyo  de  los  grupos  de  interés  y  los  media.  Éstos  usan  recursos  e  influencia  para  favorecer  presidente.  

3  -­‐  Oposición  Polí-ca  Débil  

Oposición  unificada  y  responde  unánimemente  ejerciendo  control  polí-co  con-nuamente.  

La  oposición  polí-ca  si  bien  no  está  unificada,  sí  ejerce  con-nuamente  control  polí-co.  

Oposición  totalmente  fragmentada.  Ac-tud  pasiva  y  poco  crí-ca  relejada  en  nulo  control  polí-co  

4  -­‐  Recursos  del  Presidente  

Los  recursos  del  presidente  son  limitados  y  ajustados  a  sus  funciones  específicas.  

Si  bien  hay  medidas  que  limitan  los  recursos,    puede  u-lizar  algunos  para  centralizar  poder  en  temas  muy  específicos.  

El  orden  ins-tucional  da  al  presidente  un  exceso  de  recursos  que  él  u-liza  para  centralizar  el  poder  sin  mayores  limitaciones.  

5  -­‐  Carencia  de  un  instrumento  internacional  para  regular  UP  

Las  organizaciones  regionales  han  diseñado  y  aplicado  múl-ples  instrumentos  para  controlar  el  ultrapresidencialismo  

Aunque  existen  instrumentos,  estos  no  han  funcionado  debidamente  por  no  tener  mayor  capacidad  sancionatoria.    

Los  organizaciones  regionales  se  encuentran  debilitadas  y  no  cuentan  con  ningún  -po  de  instrumento  para  controlar.  

Sobre  las  combinaciones  más  posibles  se  traza  la  estrategia  

Hacia  una  integración  de  las  dos  tendencias  

Las  dos  comparten  mucho:  •  La  necesidad  de  reflexionar,  inves-gar  para  an-cipar  el  futuro  y  reducir  la  incer-dumbre    

•  El  reconocimiento  de  la  libertad  de  las  personas  frente  a  un  futuro  que  no  está  determinado  y  es  variable.  

•  El  empleo  de  los  escenarios  

Hacia  una  integración  de  las  dos  tendencias  

De  la  planeación  por  escenarios  podemos  aprender    •  La  importancia  y  el  poder  de  las  narra-vas  para  cues-onar  

modelos  mentales,  explicar  la  complejidad,  generar  un  lenguaje  común  y  mo-var  a  la  acción.  

De  la  prospec-va  •  Su  sensibilidad  para  determinar  los  factores  que  más  

inciden  en  los  sistemas.  MASS/MICMAC  •  Su  sen-do  estratégico  al  contemplar  los  intereses  y  

posiciones  de  los  actores  para  lograr  el  cambio.  Lo  polí-co.  MACTOR  

•  El  empleo  de  la  morfología  para  definir  los  escenarios  posibles,  probables  y  deseables  y  así  trazar  una  estrategia  viable  y  que  conduzca  a  un  cambio  probable.  MORPHOL  

Muchas  gracias    por  su  atención!