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Nº56

Alfonso Echanove

Consultor de Estrategia

a.etxanobe@lks.es

Tel. móvil: 605 777 072

Modelos de Negocio sostenibles

En una primera acepción muy

frecuentemente utilizada, el término

sostenibilidad referido a un Modelo de

Negocio haría referencia a aquel que

integra las dimensiones social,

económica y medioambiental,

recogiendo así la herencia del Informe

Brundtland, que en 1987 asociaba la

sostenibilidad a una mesa de tres

patas: personas, planeta y beneficios.

Recurrimos, sin embargo, a otra

acepción igualmente de uso frecuente y

que sin mención expresa a esas tres

dimensiones entiende la sostenibilidad

como la capacidad para permanecer en

el tiempo. Desde esta perspectiva será

sostenible el Modelo de Negocio capaz

de permanecer en el tiempo sin ayudas

externas ni mermas en sus recursos, lo

que constituye una aspiración básica de

todo Negocio.

Será sostenible el Modelo de

Negocio capaz de permanecer en

el tiempo sin ayudas externas ni

mermas en sus recursos

Recordemos que un Modelo de

Negocio describe la lógica de cómo una

organización genera valor para sus

clientes. En esa lógica intervienen

diferentes componentes (Estrategia

genérica, propuesta de valor,

organización, clientes, aliados,…) entre

Estrategia en Acción

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los que se establecen relaciones de

interdependencia. El Modelo de

Negocio, así entendido, es un sistema.

Tras el análisis de más de cien Modelos

de Negocio en diversos sectores y con

diferentes grados de desarrollo (desde

startups a Negocios centenarios)

hemos llegado a identificar cinco

elementos clave que conforman su

perfil de sostenibilidad:

• Su coherencia. A varios niveles:

o Entre cada uno de los

componentes con la

Estrategia Genérica que

persigue el Negocio.

o Entre los diferentes

componentes del

Modelo de Negocio.

o Entre lo que se dice (el

Modelo explícito) y lo

que se hace (el Modelo

implícito).

• Su perdurabilidad. Se tiene en

cuenta la relación del Modelo

de Negocio con elementos de

entorno como las reglas de

juego del sector (desde

aspectos normativos a

comerciales), su grado de

madurez, el ciclo de vida del

mercado y de los productos o

servicios ofrecidos, etc.

• Su grado de diferenciación. Se

valora la existencia de factores

que hacen el Modelo de

Negocio diferente de otros, y

cómo la Estrategia tiene en

cuenta esos factores para

mantenerlos en el tiempo o

generar nuevos elementos

diferenciadores.

• Su carácter innovador. Se

analiza la actitud del Negocio

hacia la innovación como valor

o como opción estratégica. El

cliente como fuente de

innovación se convierte en un

factor clave y la orientación al

cliente en un valor cuyo alcance

hay que analizar en detalle.

• Su capacidad autónoma para

funcionar sin dependencias.

Pueden existir dependencias de

clientes, de proveedores, de

normas o de cualquier otro

elemento de carácter externo

sobre el que el Negocio no tiene

posibilidades a priori de influir

de forma directa.

Como vemos, cada uno de los

elementos demanda el análisis de una

diversidad de factores, tanto internos

como de entorno, antes de definir el

perfil de sostenibilidad. Por lo tanto,

llegar a definirlo supondrá abordar un

análisis que contribuye de modo

importante al diagnóstico estratégico

de un Negocio:

• Permite entender lo cerca o

lejos que está de poder

permanecer en el tiempo

manteniendo la lógica actual de

su Modelo, y…

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• alerta sobre aspectos en los que

el Negocio deberá trabajar en el

futuro desde una perspectiva

estratégica.

A modo de ejemplo, sirva ver dos casos

diferentes. El primero, de una empresa

manufacturera, que a pesar de dirigirse

a un mercado potencial interesante (lo

que se recoge en el análisis de la

perdurabilidad), mantiene un nivel de

dependencia de clientes tan elevado y

grados de diferenciación, actitud hacia

la innovación y coherencia tan bajos

que el Modelo de Negocio no es

sostenible.

Perfil de sostenibilidad. Caso 1

El presente caso nos lleva a una

conclusión interesante. No se trata de

un problema de mercado, que es el

ámbito en el que muchas empresas

actualmente están encontrando

grandes dificultades y, sin embargo,

este Negocio requiere una innovación

radical de su Modelo, que afecta a

prácticamente todos sus componentes.

El análisis del perfil de

sostenibilidad alerta sobre los

aspectos estratégicos en los que

el Negocio deberá incidir a futuro

El segundo caso es el de una empresa

con un Modelo de Negocio más

consistente y del que tras el análisis se

concluye que en sus últimos años y por

diversas circunstancias ha abandonado

ciertas iniciativas de renovación de su

cartera de productos.

Perfil de sostenibilidad. Caso 2

Las prioridades estratégicas están

mucho más focalizadas en este caso y la

clave está en el desarrollo de una

Estrategia de Innovación que afecta a

diversos componentes del Modelo de

Negocio. Con todo, este mantiene la

misma lógica. Es decir, en este caso y a

pesar de actuar sobre un elemento

como la innovación no es necesario

innovar radicalmente el Modelo.

Al igual que el Modelo de un

Negocio siempre es único,

también lo es su perfil de

sostenibilidad.

La diversidad de casos que hemos

analizado durante los últimos años nos

permite también extraer alguna

conclusión de tipo general: los procesos

de construcción de Modelos de

Negocio sostenibles comparten

características como un liderazgo capaz

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de asumir riesgos, el compromiso a

reconstruir la cultura interna, la

conexión con el cliente y un empeño

particular por desarrollar la propuesta

de valor oyéndole y atendiéndole. Pero

no hay recetas mágicas que sirvan para

todos. Al igual que cada Negocio

construye su Modelo, cada Negocio

tiene que vigilar su perfil de

sostenibilidad y definir las estrategias

que puedan reforzar sus puntos fuertes

y paliar sus debilidades.

A partir de aquí, las innovaciones

generadas en los Modelos de Negocio

son totalmente diferentes y, tal como

hemos visto a través de dos ejemplos

opuestos, podemos concluir que la

necesidad de un planteamiento radical

o no y la orientación de la innovación

del Modelo no puede sustentarse en

análisis parciales que sólo contemplen

algunos y no todos los elementos del

perfil de sostenibilidad.

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