Modelo Veracruzano de Competitividad

Introducción La Dirección General de Competitividad Empresarial (DGCE) tiene como propósito promover el fortalecimiento y competitividad de las empresas a través de acciones que incluyen, entre otras: I. Proponer, coordinar, gestionar, instrumentar e impulsar acciones para que se incremente el

número de empresas veracruzanas que acudan a sistemas de aseguramiento de calidad, como elemento fundamental para alcanzar nuevos mercados.

II. La organización de seminarios y eventos, del uso de los medios masivos de información y la vinculación con instituciones educativas, a fin de crear una cultura de competitividad empresarial en la entidad.

III. Impulsar acciones para aumentar la productividad de las empresas veracruzanas a través del aprovechamiento de los programas federales, estatales y municipales.

IV. Diseñar, coordinar y difundir los programas de competitividad empresarial en ese sector y en el académico, social y gubernamental, a fin de incrementar su cobertura y alcance.

V. Impulsar acciones que conduzcan a la integración de la cadena productiva, desarrollo de proveedores y al incremento en el valor agregado de los procesos productivos.

VI. Proponer a las empresas veracruzanas la incorporación de nuevas tecnologías, a fin de ser más competitivas en los mercados nacionales e internacionales.

Asimismo, la DGCE es la instancia responsable de la definición, actualización y administración del Sistema de Aseguramiento de Calidad y Competitividad para el Estado de Veracruz, que es el conjunto de normas y lineamientos que definen los requerimientos mínimos aceptados en el Estado para sistemas de calidad y competitividad. Los requisitos básicos de operación para la obtención del Premio Veracruzano de Calidad, derivados del Modelo Veracruzano de Competitividad, son los elementos que permiten implementar una administración eficiente de las organizaciones, así como revisar y evaluar a las organizaciones participantes, lo que les permite conocer, a través de un proceso de auto evaluación, las áreas sólidas, de oportunidad, así como de mejora continua en sus procesos de trabajo.

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El Premio Veracruzano de Calidad cumple con tres grandes objetivos estatales para el fomento de una cultura veracruzana de calidad y productividad:

Educar, evaluar, reconocer y premiar anualmente el esfuerzo de los fabricantes,

comerciantes, prestadores de servicios, tanto públicos como privados y sociales, y a las personas que se hayan destacado por su esfuerzo cotidiano para mejorar la calidad de sus procesos de trabajo y sean ejemplo y motivación para otras personas u organizaciones de la Entidad.

Facilitar a las empresas veracruzanas públicas, privadas, educativas, de salud y sociales los

elementos necesarios para competir con éxito ante la mayor competencia comercial.

Establecer y difundir mecanismos de reconocimiento individuales o grupales para quienes mejoren sus niveles de aseguramiento de calidad, productividad, competitividad, calidad de vida o calidad total.

El Modelo Veracruzano de Competitividad está diseñado para servir como un esquema de reflexión para las organizaciones, que les permita de manera sistémica identificar los retos que el entorno les plantea, definiendo en consecuencia sus estrategias, así como el conjunto de capacidades que deben ser adquiridas o desarrolladas por la organización, para que a través de la ejecución se transformen en resultados de competitividad y sustentabilidad. El entorno global plantea a las organizaciones cambios rápidos y severos que requieren de acciones decididas que les permitan mantener su posición competitiva; el Modelo Veracruzano se orienta al desarrollo de una cultura de calidad que genere ventajas competitivas difíciles de imitar, que permitan diferenciar a las organizaciones veracruzanas como resultado de su agilidad para responder al entorno, la innovación, la mejora continua, así como a la creación de valor para los clientes, el personal, la comunidad y los accionistas. En este sentido, la efectividad, la eficiencia operativa, el adelgazamiento organizacional y el control de costos, entre otros aspectos de gestión, constituyen ventajas fácilmente imitables, que si bien apoyan la consecución de objetivos en el corto plazo, no generan ventajas competitivas sostenibles. El Modelo Veracruzano de Competitividad pretende también apoyar el proceso de implantación en las organizaciones veracruzanas del Modelo Nacional para la Competitividad, que impulsa el Instituto para el Fomento a la Calidad A.C. y que sirve de base para calificar a las organizaciones que participan por el Premio Nacional de Calidad.

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En este sentido, una propuesta clave en el Modelo es que toda organización necesita:

a) Conocer el entorno en el que se desempeña y su ubicación competitiva en el mismo. b) Reflexionar respecto al rumbo y las estrategias que aplica; así como a la definición de

iniciativas innovadoras capaces de responder al entorno. c) Identificar sus ventajas competitivas y capacidades organizacionales clave, a través de las

cuales ejecuta sus estrategias para el logro de resultados de competitividad y sustentabilidad.

Modelo Veracruzano de Competitividad

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El Modelo Veracruzano de Competitividad no debe ser utilizado como un listado de requisitos con los cuales se debe demostrar conformidad; su integración responde a un sistema lógico y congruente de mecanismos denominado Componente Estructural de Alineación, que la organización debe considerar para asegurar su permanencia y éxito a través del tiempo; estos elementos implican un orden metodológico que se muestra en el siguiente diagrama:

CEA

Componente Estructural de Alineación

Organiza tus sistemas de trabajo,

desarrollo de competencias y calidad de vida.

Sistematiza la reducción del

impacto negativo de tus acciones.

Analiza la información para la toma

de decisiones.

Establece orden a través de un sistema o

mecanismo integral.

Segmenta los mercados, identificando

los factores críticos de satisfacción.

Promueve mediante la cultura

organizacional el liderazgo.

Instrumenta mecanismos de planeación

estratégica y operativa.

Norma el diseño de tus procesos: claves,

apoyo y proveedores.

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IMPULSORES DE VALOR

LIDERAZGO. Este impulsor plantea la forma como los líderes son responsables de la identificación, referencia y revisión de las necesidades de todos sus grupos de interés, para desarrollar y compartir su visión del futuro, como una disciplina y no como una actividad, así como el establecimiento de objetivos, directrices y estrategias en función del conocimiento profundo de la dinámica en la que se desenvuelve la organización. Es necesario para desplegar sus intenciones de cambio a través de un enfoque sistémico, que comprenda la necesidad de la interacción de los sistemas más que el desempeño individual de cada elemento; ésto determina la efectividad de la organización. El liderazgo efectivo, cuya responsabilidad recae en el equipo directivo de la compañía (Director, Gerentes y Mandos Medios), debe establecer metas y objetivos ambiciosos. Ellos son los principales responsables del reforzamiento de los valores y de los objetivos de calidad, para ello se requiere de un alto compromiso personal, participación y congruencia de su parte, ya que ellos son los responsables de crear las estrategias necesarias para lograr dichos objetivos de calidad.

Los líderes mediante su participación hacen congruentes los valores de calidad, tales como planeación, organización, medición del desempeño de procesos y del personal; otorgan reconocimientos a los trabajadores por los logros obtenidos en calidad, consolidando de esta forma los valores prioritarios y estimulando el liderazgo en todos los niveles de la organización. Los líderes se desarrollan a través de la definición de las competencias clave para que la organización alcance su visión, además evalúan continuamente su desempeño en base a la opinión de sus compañeros, colaboradores, clientes y proveedores.

PLANEACIÓN. Este impulsor de valor plantea la forma como la organización desarrolla sus intenciones de visión considerando los retos que plantea el entorno, definiendo sus objetivos y estrategias con base en su modelo de negocio. Para lograr los más altos niveles de calidad y competitividad se necesita de un plan estratégico y operativo bien definido y ejecutado. La elaboración de este plan en la organización es responsabilidad del equipo directivo, el cual debe prever lo necesario desde su concepción estratégica hasta su ejecución impecable, considerando la participación de todo el personal involucrado en la satisfacción del cliente.

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Los planes operativos deben establecer un sistema para asegurar la limpieza, el orden, la estandarización y la disciplina, a través de mecanismos sistemáticos que promuevan una cultura de calidad en la organización.

CLIENTES Y MERCADOS.

Este impulsor de valor plantea la importancia de que la organización identifique al cliente como el elemento que define y establece los requisitos-características deseables en los productos y/o servicios que se desprenden de sus procesos. Es muy importante que la organización cuente con sistemas que permitan detectar, analizar y medir el cumplimiento de dichos requisitos y/o características de calidad.

El sistema de calidad y los métodos planeados guían todas las actividades y decisiones de la organización y fomentan la participación y creatividad de todos los empleados, por ello deben orientarse a la valoración de los clientes, al conocimiento profundo de sus necesidades y finalmente, a la determinación de los requisitos que el cliente valora en los productos y servicios de la organización. El cumplimiento de las Normas Oficiales Mexicanas y cualquier otra disposición que regulen la elaboración de un producto o la prestación de un servicio, deben ser cabalmente observadas por la organización, a pesar de que la exigencia de éstas no sea requerida por el cliente.

PROCESOS. Este impulsor de valor plantea la importancia de que las cadenas de proceso de la organización se encuentren alineadas con sus estrategias, creando valor a sus grupos de interés, a través del fortalecimiento de sus capacidades clave diferenciadoras. La eficiencia operativa de toda la cadena de valor, desde la selección de los proveedores hasta la entrega a los clientes a través de distribuidores debe ser impulsada por el grupo directivo.

PERSONAL. Este impulsor de valor plantea la importancia de que las organizaciones alcancen el alto desempeño mediante el establecimiento de sistemas de trabajo, el desarrollo de competencias y el desarrollo de la calidad de vida del personal, alineados a la estrategia de la organización. El hombre no es recurso, tampoco es capital de nadie. El ser humano, que por naturaleza tiene todos los recursos que le rodean para crear, para el desarrollo de sus conocimientos, experiencia, habilidades, valores y actitudes, requiere ser provisto de un ambiente propicio para la entrega de su talento en la mejora de procesos y sistemas.

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Para lograr los objetivos de calidad y de desempeño de la organización se requiere de un personal totalmente comprometido, conocedor, bien informado, creativo y eficaz. Los factores relacionados con la calidad de vida en el trabajo forman parte esencial de los objetivos de mejoramiento continuo y de las actividades de la organización relacionadas con el desarrollo del personal con un enfoque de calidad. Los empleados necesitan educación y entrenamiento continuo en la filosofía institucional y en las herramientas y técnicas de calidad relacionadas con el desempeño de su trabajo que lo apoyen a resolver problemas de su área funcional, así como a participar en la toma de decisiones (empowerment) que mejoren su relación con los clientes, para así mejorar esta relación y poder ofrecer un mejor servicio en forma consistente. Para apoyar su participación en los objetivos de calidad es fundamental la creación y establecimiento de un sistema de remuneración, reconocimiento, medición y evaluación del desempeño bajo un enfoque de mejora continua hacia la calidad. El mecanismo para reforzar las conductas deseadas en el personal de estas organizaciones, se basa en la definición y estímulo de las creencias, valores, políticas, procesos, sistemas, normas, comportamientos, ritos, lenguajes, símbolos y actitudes que representan la forma de ser de la organización.

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO. Este impulsor de valor plantea la importancia de que las organizaciones consigan la alineación de sus mecanismos de información a la estrategia de la organización, como elemento que permita la identificación, preservación y difusión de conocimientos relevantes que apoyen las capacidades diferenciadoras de la organización. Se requiere de la información y conocimiento actualizado del desarrollo tecnológico de los procesos que han sido alineados a la estrategia, para poder así dar una respuesta pronta y flexible a las necesidades y requisitos de los diversos clientes; creándose así un compromiso de calidad en la organización para satisfacer permanentemente los requisitos cambiantes del mercado.

DESARROLLO SOSTENIBLE. La responsabilidad de la organización implica que el progreso y el desarrollo se den sin deterioro de los ecosistemas y de ser posible, con un mejoramiento sistemático de los mismos. Para demostrar el compromiso con la comunidad se requiere la práctica de esfuerzos comunes con vecinos, autoridades, grupos de la comunidad, instituciones educativas y otros entes para el logro de causas de beneficio social.

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1. RESULTADOS DE COMPETITIVIDAD Y SUSTENTABILIDAD

Este elemento considera la definición de indicadores clave y los resultados obtenidos en los tres últimos años, con el propósito de evaluar la capacidad de la organización para cumplir con las expectativas de los principales grupos de interés y asegurar la competitividad y sustentabilidad de la organización.

Describa para evaluar los resultados de desempeño:

Cuáles son los indicadores utilizados por la organización para evaluar su desempeño y competitividad respecto a los clientes y mercados, el personal, la sociedad y los factores económicos derivados de su propósito organizacional.

Los criterios utilizados para su definición.

Los resultados obtenidos por los indicadores descritos durante los últimos tres años.

Su posición respecto a los principales competidores con base a los niveles alcanzados.

La relación existente entre las estrategias ejecutadas y las capacidades clave.

El impacto previsto de las principales estrategias a realizarse en los próximos tres años.

Describa para evaluar los resultados de sustentabilidad:

Los indicadores utilizados para evaluar el riesgo en el mediano y largo plazo, la permanencia de la organización, la relevancia tecnológica de sus productos y servicios y las capacidades organizacionales en el futuro.

Los criterios utilizados para su definición.

Los resultados obtenidos por los indicadores descritos durante los últimos tres años.

Cómo visualiza su posición respecto a sus principales competidores y mercados con base en los niveles alcanzados.

Cuáles son los indicadores considerados hacia los próximos tres años.

La relación existente entre las estrategias ejecutadas y las capacidades clave y su impacto previsto en los próximos tres años.

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2. REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

2.1 DEFINICIÓN DEL RUMBO

Este elemento considera los elementos que permiten situar el marco de planeación del equipo directivo y contextualizar los esfuerzos que la organización realiza.

Desarrolle para cada uno de los temas siguientes las viñetas identificadas en los diagramas.

2.1.1 REFLEXIÓN LIDERAZGO

Rumbo

•¿Cuáles son los principales retos que enfrenta la organización?

•¿Qué estrategias despliega para enfrentarlos?

•¿Qué necesidades de cambio ha detectado requiere para alinear las capacidades actuales a la estrategia?

Modo de responder

•¿Cuál es su misión, visión, propósito, cultura y objetivos organizacionales?.

•¿Qué hace para definirlos y revisarlos?

•¿Qué características de cultura deseada son requeridas?

•¿Qué criterios utiliza para definir prioridades?

•¿Cuáles son estas prioridades?

Capacidad

•¿Cuáles son las capacidades clave que ha identificado se requieren?

•¿Qué competencias y recursos se requieren para desarrollar estas capacidades?

•Estas capacidades ¿Qué ventajas competitivas generan?

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2.1.2 REFLEXIÓN PLANEACIÓN

Viabilidad

•¿Cómo atrae a sus clientes?

•¿Cuál es su propuesta de valor?

•¿Cómo es diferente a la de sus competidores?

•¿Cómo determina los recursos para su propuesta?

•¿Cómo genera sus ingresos y calcula sus costos?

•¿Cómo difiere de la forma en que lo hacen sus competidores?

Comprensión Entorno

•¿Cuáles son los factores que afectan a la organización?

•¿En qué se basa la competitividad de los mercados que atiende?

•¿Qué retos plantea el entorno a la organización?

•¿Qué capacidades presentes y futuras son requeridas?

•¿Cuál es su posicionamiento?

•¿Cuáles son sus preocupaciones estratégicas?

Integración del Plan

•¿Cómo desarrolla sus planes de operación, de mercado, de personal y financiero?

•¿Cómo se reflejan en los planes sus preocupaciones estratégicas?

•¿ Cómo se aterrizan en la planeación operativa?

•¿Cómo se reflejan en valores de la organización?

•¿Cómo se le asignan recursos al plan?

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2.1.3 REFLEXIÓN CLIENTES

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3. CAPACIDADES CLAVE 3.1 ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Este elemento permite identificar la forma en que el equipo directivo ordena y alinea los mecanismos de la organización para la creación y fortalecimiento de capacidades clave.

Procesos PersonalInformación y Conocimiento

Desarrollo Sostenible

Desarrolle para cada uno de los temas siguientes las viñetas identificadas en los diagramas.

3.1.1 ALINEACIÓN DE PROCESOS

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3.1.2 ALINEACIÓN DEL PERSONAL PARA LA INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO Y DESARROLLO SOSTENIBLE

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4. EJECUCIÓN Este elemento permite identificar la forma en que el equipo directivo implementa las estrategias surgidas de su reflexión estratégica a través de sus capacidades clave, apoyadas por sus impulsores de valor.

Liderazgo Planeación Clientes Procesos PersonalInformación y Conocimiento

Desarrollo Sostenible

Desarrolle para cada uno de los temas siguientes las viñetas identificadas en los diagramas.

4.1 EJECUCIÓN DE LIDERAZGO

Cultura

• ¿Cuáles son los valores de la organización y como se refuerzan?

• ¿Cómo participa el personal en la definición de los valores?

• ¿Cómo se reflejan los valores en el código de conducta?

• ¿Cómo estimula un clima organizacional donde las conductas reflejen valores?

• ¿Qué cambios de cultura que ha intentado en los últimos tres años no han respondido a las expectativas? ¿Qué cambios importantes se han hecho?

Competencia Directiva

• ¿Qué conocimientos ha identificado requiere desarrollar el grupo directivo?

• ¿Cómo evalúa el nivel de dominio de las competencias del grupo directivo?

• ¿Cuáles son las principales brechas que se presentan entre las competencias reales del grupo directivo y las deseadas?

• ¿Cuáles son las prioridades de desarrollo?

Evaluación del Desempeño

• ¿Qué indicadores clave de desempeño apoyan el trabajo del grupo directivo?

• ¿ Cómo fueron definidos estos indicadores?

• ¿Cuál es el nivel de desempeño de la organización en los tres últimos años con relación a su planeación? ¿A qué se debe este desempeño?

• ¿Cómo evalúa el avance de los cambios requeridos para la cultura deseada?

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4.2 EJECUCIÓN DE PLANEACIÓN

Estrategia

• ¿Cómo asegura que el diseño de su organización esté alineado a su estrategia?

• ¿Qué cambios ha realizado en los últimos tres años?

• ¿Qué impacto han tenidos estos cambios?

Implementación

• ¿Qué mecanismos ha establecido para ejecutar el plan?

• ¿Cómo evalúa el avance de los planes establecidos?

• ¿Cómo participan sus grupos de interés en el proceso de planeación?

• ¿Cómo determina sus fuerzas, debilidades, oportunidades, amenazas. factores y elementos clave de éxito para realizar su planeación?

• ¿Cómo adecúa los planes establecidos?

Análisis del Desempeño

• ¿Cómo integra al proceso de planeación los acontecimientos no planeados y los capitaliza en aprendizajes?

• ¿Cuál ha sido el nivel de cumplimiento entre lo planeado y lo ejecutado en los últimos tres años?

• ¿Cómo la estrategia ha permitido resultados como: crecimiento, % de participación, productividad, rendimiento, entre otros?

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4.3 EJECUCIÓN DE CLIENTES

Promoción de Productos

• ¿Cómo motiva la venta de sus productos y servicios?

• ¿Cuál ha sido la venta y/o cobertura en los últimos tres años?• ¿Cuáles son las razones por las que se ha dado este comportamiento?

• ¿Qué productos o servicios se han introducido en los 3 años anteriores?• ¿Cuál es el objetivo de cobertura para los tres próximos años?

• ¿Su competencia ha manejado productos similares? ¿Cuál es su comportamiento?

Relación con los Clientes

• ¿Cómo desarrolla relaciones de largo plazo que incrementen la lealtad de los clientes?

• ¿Cómo da respuesta a los requerimientos detectados e involucra al personal?

• ¿Cómo se anticipa a interactuar con sus clientes para dar respuesta cuando buscan ayuda, asesoría, información o expresan sus inquietudes?

• ¿Cómo recibe y soluciona las quejas e inconformidades de los clientes, asegurando su satisfacción y recobrando su confianza? ¿Cuál es su nivel actual de quejas?

Comunicación de la Estrategia

• ¿Cómo comunica y despliega la estrategia de clientes en la organización ?

• ¿Cómo asegura las capacidades y competencias del personal para lograr confianza, lealtad y satisfacción de sus clientes?

• ¿Cómo compara estas capacidades y las de conocimiento de mercados, cadena de valor y desarrollo de nuevos productos con su competencia?

• ¿Cómo da soporte a su cliente durante el período ofrecido como garantía para su producto o servicio?

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4.4 EJECUCIÓN DE PROCESOS

Gestión de Procesos

• ¿Cómo se diseñan los procesos?

• ¿Cómo se establecen las metas de desempeño y se miden las variables?• ¿Qué métodos se utilizan para estandarizar los procesos?

• ¿Qué mecanismos utiliza para lograr la mejora sistemática e innovación?• ¿Qué criterios se utilizan para establecer las prioridades de mejora?

• ¿Cuál es el nivel de desempeño en los últimos 3 años?

Mejora de Procesos

• ¿Cuáles son las principales innovaciones en los últimos 3 años?

• ¿Cómo evalúa el proceso de innovación y que beneficios ha aportado?

• ¿Cuáles son las principales cadenas de proceso que sostienen la competitividad de la organización?

• ¿Cómo se compara el desempeño de las cadenas de proceso con las de sus principales competidores?

Proveedores

• ¿Cómo se administra la relación con los proveedores para asegurar su integración?

• ¿ Cómo se define el perfil deseado de proveedor?

• ¿Cómo desarrolla estrategias para generar relaciones de apoyo y desarrollo mutuo con proveedores?

• ¿Cómo evalúa y cuál es el desempeño de sus proveedores principales en los últimos 3 años?

La definición del perfil deseado de los proveedores se refiere a la caracterización de los elementos fundamentales que su organización desea tener de sus proveedores clave. Estas características pueden incluir la madurez y alcance del sistema de calidad del proveedor, el nivel de desempeño esperado en sus características críticas (capacidad del proceso, cumplimiento de especificaciones, gráficas de control, estándares de servicio, etc.), la ubicación geográfica y logística de distribución del proveedor, las políticas de compras y relación con proveedores, así como la salud financiera de los proveedores clave. Las estrategias para generar relaciones de apoyo y desarrollo mutuo con proveedores puede incluir uno o varios de los siguientes conceptos: Compartir información clave, incluyendo sus ciclos de mejora, entrenamiento y aprendizaje continuo y/o desarrollo de conocimiento, planeación conjunta, acuerdos logísticos, convenios y acuerdos de largo plazo, reconocimientos, facilidades para el uso de instalaciones, laboratorios, alianzas estratégicas, sistemas de información y comunicación compartidos.

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4.5 EJECUCIÓN DE PERSONAL

Sistemas de Trabajo

•¿Cómo diseña, organiza y opera las actividades, funciones y responsabilidades individuales y grupales para que el personal contribuya de forma efectiva al logro de las metas y estrategias de la organización?

•¿Cómo identifica, selecciona e incorpora al personal idóneo de acuerdo a los sistemas de trabajo?

•¿Cómo fomenta la participación, innovación y creatividad para la mejora de procesos y productos?

•¿Cómo evalúa, reconoce y retribuye el desempeño del personal, en su contribución individual y grupal?•¿Cómo define y comunica la información más relevante para lograr el involucramiento del personal?

Competencia del Personal

•¿Cómo identifica, define y presenta los perfiles de conocimientos, habilidades y actitudes requeridos por el personal, de acuerdo a la naturaleza, actividades y objetivos de la organización?

•¿Cómo desarrolla los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para lograr las actividades y objetivos?

•¿Cómo elabora y ejecuta los planes de desarrollo del personal?

•¿Cómo evalúa la efectividad de los mecanismos de desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes?

Calidad de Vida

•¿Cómo conoce y establece formalmente lo que su personal espera de la empresa?•¿Cómo da respuesta a las necesidades de su personal para mejorar su satisfacción personal y

familiar?

•¿Cómo promueve la comunicación y cooperación con su personal, sindicato y entidades gubernamentales?

•¿Cómo mejora la seguridad, higiene y ergonomía en el trabajo y la vida personal?

•¿Cómo promueve el bienestar familiar?

Lo que el personal espera de la empresa se refiere a aspectos como: capacitación, compensación, comunicación, credibilidad y congruencia, desarrollo social, enriquecimiento personal por el trabajo, facultamiento, herramientas, liderazgo, movilidad, participación, reconocimiento, respeto, retroalimentación, salud ocupacional, seguridad e higiene, permanencia en el empleo, tiempo libre, trabajo en equipo, etc.

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4.6 EJECUCIÓN DE INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

Operación del Sistema

• ¿Cuáles han sido los principales proyectos del sistema en los últimos tres años?

• ¿Qué capacidades se han robustecido derivado de los proyectos de mejora?

• ¿Cómo fomenta la participación, innovación y creatividad para la mejora de procesos y productos?

• ¿Cómo evalúa y cuál ha sido el desempeño del sistema los últimos 3 años?

• ¿Cómo se diseñan y estructuran los principales reportes de seguimiento de la organización?

Administración del Conocimiento

• ¿Cómo ha dado respuesta a las prioridades de generación de conocimiento de la organización?

• ¿Cómo adquiere o genera conocimiento conforme a las prioridades definidas?

• ¿Cuáles han sido los principales proyectos de generación de conocimiento en 3 años?

• ¿Cómo adquiere, preserva y protege el conocimiento?

Toma de Decisiones

• ¿Cómo asegura la disponibilidad del conocimiento para la toma de decisiones y el entendimiento de la organización?

• ¿Cómo se lleva a cabo la toma de decisiones en los diferentes niveles a partir de la información y conocimiento?

• ¿Cómo se generan y realizan los ciclos de aprendizaje?

• ¿Cuáles son los aprendizajes más importantes de la organización en 3 años?

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4.7 EJECUCIÓN DESARROLLO SOSTENIBLE

Impacto Ambiental

• ¿Cómo identifica, controla y reduce su impacto ambiental?

• ¿Cómo desarrolla e incorpora tecnología de bajo impacto?

• ¿Cómo protege y promueve la recuperación de los ecosistemas de su ámbito de influencia?

• ¿Cómo proporciona educación ambiental a su personal, clientes, proveedores y la comunidad?

Manejo de Riesgos

• ¿Cuenta con una metodología para analizar los riesgos en los que puede incurrir?

• ¿Cuál es esta metodología?

• ¿En qué riesgos puede incurrir la organización?

• ¿Cómo se responde a los riesgos?

Comunidad

• ¿Cómo se apoya al desarrollo del capital humano en las comunidades que opera?

• ¿ Cómo apoya la generación de confianza en las comunidades que opera?

• ¿Cómo alienta en sus socios las buenas prácticas de conducta organizacional?

• ¿Cómo reporta a la sociedad los resultados de desempeño en desarrollo sostenible?

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GUÍA PARA DOCUMENTAR PROCESOS Y SISTEMAS PARA LA MEDICIÓN DE EJECUCIÓN.

Para contar con elementos que permitan evaluar de manera objetiva los avances de la organización en los impulsores de valor del 4.1 al 4.7, al llenar el reporte de cada uno de ellos pueden desarrollarse los cinco aspectos siguientes:

Descripción / Enfoque

Haga una descripción de las características de las actividades y procesos para administrar el impulsor. La descripción del proceso puede incluir modelos, mapas o diagramas de flujo y procedimientos, que se expliquen por sí mismos.

Indicadores Haga una relación de los principales indicadores que utiliza para administrar el impulsor. Describa el objetivo de cada indicador y la relación que guarda con el propósito del sistema.

Implantación Presente datos e información que permitan conocer el grado de aplicación de los sistemas

descritos en el enfoque, como:

Cuál es el grado de aplicación de los sistemas diseñados.

Qué procesos, equipos de trabajo o áreas utilizan estos sistemas.

Desde cuándo operan y con qué frecuencia se realizan.

Medición y Análisis

Presente los resultados de su sistema para este impulsor de valor, de preferencia de los 3 últimos años. Utilice gráficos si así lo considera. Describa:

Cómo mide y evalúa el cumplimiento de lo descrito para cada impulsor de valor.

Con qué frecuencia se realiza esta medición y quien es el responsable.

Cómo se asegura de que la medición que realiza es confiable (instrumentos, métodos, datos).

Mejora Continua

Describa las acciones de mejora realizadas, explicando cual fue la causa del cambio (acción correctiva, preventiva, innovación) y cuál ha sido su efecto tanto cuantitativo como cualitativo.

Describa si ha presentado ya ciclos de mejora a sus productos, servicio o procesos.

Señale cuales han sido sus aprendizajes como resultado de comparar su sistema (si ya lo ha realizado) con el de los líderes y su competencia y de ser así describa los resultados obtenidos.