Desarrollo humano

Modelo situacional de liderazgo

La teoría contingente

El principio orientador de esta corriente afirma que, para responder de manera efectiva a las exigencias existentes, es indispensable tomar en cuenta las condiciones particulares de tiempo y espacio.

La teoría contingente

Las circunstancias existentes hoy y aquí, son distintas a las de mañana y, seguramente son diferentes a las que se dan en otro lugar.

Esto es ser contingente

La teoría contingente

Lo importante no es ser rígido, sino tener la capacidad de adaptación o ajuste a las circunstancias cambiantes.

Estructura de tarea

El grado en el que el líder organiza y define las funciones de los miembros de su equipo, también explica qué actividades han de realizar, cuando, donde y cómo han de realizarlas.

Estructura de tarea

Se caracteriza por el empeño en establecer patrones de organización bien definidos, canales formales de comunicación y los métodos de trabajo

Bajo Alto

COMPORTAMIENTO ORIENTADO HACIA LA TAREA

Estructura de relación

El grado en que el líder tiende a:Mantener relaciones personales con los miembros de su grupo

Fortalecer canales de comunicaciónDelegar responsabilidad y dar oportunidad a los colaboradores para usar su potencial

Brindar apoyo socio-emocional, amistad y confianza

Bajo

Alto

COMPORTAMIENTO ORIENTADO HACIA LAS PERSONAS

Bajo

Alto

COMPORTAMIENTO ORIENTADO HACIA LAS PERSONAS

COMPORTAMIENTO ORIENTADO HACIA LA TAREA

Alto

3 PARTICIPACION Baja tarea

Alta relación

2 INVOLUCRACION Alta tarea

Alta relación

4 DELEGACION Baja tarea

Baja relación

1 DIRECCION Alta tarea

Baja relación

Esta teoría se basa en cuatro estilos básicos de liderazgo, que son:

Una dimensión clave de esta teoría es la madurez de los colaboradores, la que se define como:

La capacidad para fijar objetivos altos pero alcanzables (motivación de logro), la disposición y habilidad para asumir responsabilidades y experiencia de un individuo o de un grupo

La madurez en el trabajo puede existir independientemente de la edad del trabajador o su antigüedad en la empresa

3 2  

PART I C I PAC ION ( - ) Tarea

(+) Relación( + ) Tarea ( + ) Relación

I NVOLUCRAC IÓN

DELEGAC ION ( - ) Tarea (

- ) Relación( + ) Tarea ( - ) Relación

D I RECC IÓN

  4 1  

Dirección

1 DIRECCION Alta tarea

Baja relación

En este cuadrante podemos distinguir que el colaborador se caracteriza por su poca competencia (poco conocimiento de la tarea) y un alto grado de interés; en estas circunstancias el jefe debe ser directivo, especificando el donde, cómo y cuando realizar la tarea

El jefe debe prestar mayor atención al colaborador, conducir detalladamente el entrenamiento, sentando así las bases de su desarrollo; esto quiere decir que el jefe debe poner mayor énfasis en el desempeño de la tarea que en la relación, sin que esto quiera decir que la descuide

Involucración

2 INVOLUCRACION Alta tarea

Alta relación

En este cuadrante el colaborador se caracteriza por poseer mayores conocimientos y habilidades. Sin embargo, se puede presentar una disminución de interés en algunos aspectos.

Por lo que el líder debe orientar y apoyar al colaborador en lo que respecta a la realización de la tarea, y debe compartir los objetivos de la empresa y del equipo para que el colaborador los vaya haciendo suyos, logrando así una involucración de éste con su equipo y empresa

Participación

3 PARTICIPACION Baja tarea

Alta relación

En el tercer cuadrante el colaborador se caracteriza por desempeñarse con suficiente destreza. El líder debe dar seguridad y motivación al colaborador para que éste, ya con su mayor destreza e involucración, pueda participar tanto en el logro de los proyectos del equipo como de los suyos.

Por lo anterior, disminuye su atención a la tarea, manteniendo alta la orientación a la relación.

Delegación

4 DELEGACION Baja tarea

Baja relación

En éste cuadrante el desempeño del colaborador es suficientemente confiable en todos aspectos, de tal manera que el jefe puede delegar en él cuestiones tales como el dónde, cuando y cómo realizar el trabajo

El jefe ya no se preocupa tanto de orientar al colaborador. Con esto el colaborador encuentra un clima de desarrollo y el jefe puede apoyarse en él, enfocarse a otros colaboradores, nuevas tareas, entrenamientos especiales y nuevos retos para el equipo.