Modelo Sistemico de Capacitacion

7/21/2019 Modelo Sistemico de Capacitacion

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MMooddeellooSSiissttmmiiccooddeeCCaappaacciittaacciinn

Material de Autoestudio Informtico del Participante


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MODELO SISTEMICO DE CAPACITACION


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Mod elo Sistmic o de Capaci tacin

PRESENTACION

El Proyecto de Fortalecimiento de los Centros de Capacitacin de las AdministracionesTributarias de los Pases Prestatarios Miembros del Banco Interamericano de Desarrollo(BID) y del Centro Interamericano de Administraciones Tributarias (CIAT), surge en abrilde 1996, como respuesta a la inquietud e inters de los funcionarios tributarios represen-tantes de los pases beneficiarios del proyecto, de fortalecer los centros de entrenamientode sus administraciones tributarias, para con ello impulsar el crecimiento y desarrollo delpersonal adscrito a su organizacin mediante acciones estratgicas.

As una de las importantes acciones que se realizaron en la primera etapa del proyecto,fue el Estudio Diagnstico Organizacional (EDO) aplicado en 18 Administraciones Tributa-rias Latinoamericanas, cuyo objetivo fue el de obtener informacin estratgica del estadoque observa la funcin capacitacin dentro de ellas.

El EDO como elemento de apoyo, permiti mediante sus resultados identificar 11 aspec-tos relevantes del proceso de la capacitacin, los cuales son interdependientes y guardanuna estrecha relacin, lo que permite, con base en su funcin, formar grupos o desarro-llarse independientemente, ya que no son necesariamente secuenciales.

Con esta informacin y con el propsito de continuar ejecutando acciones estratgicas amediano y largo plazo, orientadas hacia el desarrollo y consolidacin de la funcin capa-citacin dentro del contexto tributario, se consider dentro de la segunda etapa del pro-yecto, el diseo de programas educativos, dentro de los cuales uno de ellos est dirigido afortalecer la formacin de Administradores de la Capacitacin, apoyado en el uso de Ma-teriales de Autoestudio Informticos (MAIs) como estrategia.

El uso de los citados Materiales, -como es este caso-, permite que la formacin de funcio-narios tributarios sea masiva y a distancia, ya que son materiales didcticos apoyados enmetodologas educativas que facilitan la transferencia de contenidos estructurados conbase en el proceso enseanza-aprendizaje.

Por ello, y considerando que la tarea de administrar la capacitacin es primordial en lasorganizaciones tributarias, se integr un programa educativo conformado por cuatroMAIs, de entre los cuales, el presente es uno de ellos.

Se concibe el Modelo Sistmico de Capacitacin (MSC), con base en la interaccin de los11 aspectos de la propia funcin, cuyo comportamiento se registrar para ser procesadomediante un instrumento de apoyo que ha sido diseado como Sistema Automatizado deConsulta, lo que conlleva a considerarlo como un aspecto adicional.

A efecto de posibilitar la aplicacin del modelo, ste ha sido desarrollado en cuatro temasque presentan sus antecedentes, marco de referencia, caractersticas y estructura, en elprimer tema; continuando en una segunda parte con la descripcin del proceso que con-forma al modelo; seguido del anlisis de los productos y ventajas que ofrece el desarrollo


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del MSC; para culminar con la retroalimentacin del modelo como sistema y el ambienteen que se desenvuelve.

Con estos elementos y bajo el enfoque de la teora de sistemas se desarroll el presente

Material de Autoestudio Informtico, de manera que la estructura de su contenido permi-tan al personal tributario adquirir los conocimientos, habilidades y actitudes necesariaspara sensiblemente modificar su desempeo con calidad, eficiencia y eficacia, que en laactualidad exigen los continuos cambios econmicos, polticos y sociales que vive cadapas.

Se espera que este material cumpla ampliamente no slo con el propsito que se men-cion, sino tambin con las expectativas que como autodidacta y profesional se hayaplanteado.


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RECOMENDACIONESPARA EL USO ADECUADO DEL MATERIAL

Con el propsito de ayudarle a realizar un estudio efectivo de su Material de AutoestudioInformtico le sugerimos seguir cuidadosamente las siguientes recomendaciones:

s Realice un estudio ordenado y completo de los temas que conforman el Material, yaque cada uno contiene elementos importantes para el dominio de los temas subse-cuentes.

s Lea con atencin el objetivo especfico y la gua de estudio con el propsito de que

identifique los puntos centrales del tema a estudiar.s Estudie al ritmo que considere necesario, tomando en cuenta el calendario estableci-

do.

s Cuando finalice el estudio de cada tema confirme su aprendizaje realizando el ejerci-cio y la autoevaluacin correspondientes. Para ello deber seguir las recomendacio-nes para el uso adecuado del Mdulo de Ejercicios y Autoevaluaciones.

Finalmente, deseamos que realice el mejor de sus esfuerzos.


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INDICEINTRODUCCION IX

OBJETIVO GENERAL XI

TEMA 1DESARROLLO DEL MODELO SISTEMICO DE CAPACITACION

1.1 Antecedentes 1-11.2 Marco de referencia: enfoque de sistema 1-51.3 Modelo Sistmico de Capacitacin 1-81.4 Caractersticas del Modelo 1-161.5 Objetivos del Modelo 1-171.6 Medio Ambiente del Modelo 1-171.7 Recursos del Modelo 1-171.8 Administracin del Modelo 1-18

TEMA 2PROCESO DEL MODELO SISTEMICO DE CAPACITACION

2.1 Concepto de proceso del Modelo 2-12.2 Subsistema de Institucionalizacin 2-42.3 Subsistema de Planeacin Estratgica 2-72.4 Subsistema de Estructura Organizacional 2-92.5 Subsistema de Presupuesto 2-122.6 Subsistema de Proceso Diagnstico 2-152.7 Subsistema de Planes y Programas de Capacitacin 2-202.8 Subsistema de Formacin de Instructores 2-232.9 Subsistema de Metodologas Didcticas 2-26

2.10 Subsistema de Medios y Apoyos para la Capacitacin 2-282.11 Subsistema de Evaluacin y Seguimiento 2-31

TEMA 3PRODUCTOS Y VENTAJAS EN LA APLICACION DEL MODELO SISTEMICO DECAPACITACION

3.1 Productos del Modelo 3-13.2 Ventajas en la aplicacin del Modelo 3-5

TEMA 4RETROALIMENTACION Y AMBIENTE DEL MODELO SISTEMICO DE CAPACITACION

4.1 Retroalimentacin del modelo 4-14.2 Entorno organizacional del modelo 4-7

CONCLUSIONES XIII

BIBLIOGRAFIA XV


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IX

INTRODUCCION

os constantes cambios que enfrenta el mundo actual dentro del esquema globalizadorque prevalece en este principio de siglo, compromete y obliga a las administraciones tri-butarias para que busquen la forma de mejorar sus ndices de productividad mediante eldesarrollo de funcionarios tributarios que asuman la responsabilidad de romper los para-digmas tradicionales, enfocando sus esfuerzos para generar una nueva dimensin de sufuncin y mantener as los altos niveles de calidad y productividad que exigen los tiemposmodernos.

El capital humano que conforma el talento ser el generador del cambio si es capaz deaplicar en forma efectiva la formacin profesional del personal tributario como soporte delmismo. El fortalecimiento de las reas de capacitacin constituye, por tanto, una exigencia

fundamental en el desarrollo del personal, siendo su objetivo final mejorar la calidad de losservicios que ofrecen las administraciones tributarias, en funcin de su misin institucionalpropiciando que su personal trabaje y se desarrolle como un especialista que d resulta-dos en su mbito de influencia y, se involucre y participe de manera integral en la dinmi-ca de su organizacin para que sta cumpla sus metas.

Considerando lo anterior, y teniendo presente el inters e inquietud mostrado por los pa-ses latinoamericanos miembros del Proyecto de Fortalecimiento del BID-CIAT, de impul-sar su quehacer en materia de capacitacin, a partir de sistematizar y consolidar la propiafuncin dentro de la estructura administrativa en que sta se desenvuelve, se ha desarro-llado para su implantacin un Modelo Sistmico de Capacitacin (MSC) como una alter-nativa estratgica de fortalecimiento y desarrollo.

Para que el personal directivo que desarrolla esta funcin en el seno de las administracio-nes tributarias, conozca, aplique y valore el citado Modelo, en este Material de Autoestu-dio Informtico se definen y desarrollan los aspectos relevantes que lo conforman, comolos elementos para la capacitacin que provee en forma directa la organizacin como tal ylos componentes y elementos necesarios que posibiliten la planeacin, organizacin, eje-cucin, control y evaluacin del proceso administrativo de la funcin capacitacin, bus-cando con ello alcanzar los ms altos ndices de productividad, y as lograr administracio-nes y funcionarios tributarios ms eficientes.

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XI

OBJETIVO GENERAL

l finalizar el estudio del Material, el participante identificar el Modelo Sistmico deCapacitacin a partir de sus aspectos y componentes, para que se encuentre en posibili-dad de aplicarlo en su Centro de capacitacin con el fin de hacer ms eficiente y eficaz elproceso administrativo de la funcin capacitacin en todas y cada una de las Administra-ciones Tributarias Latinoamericanas miembros del Proyecto BID-CIAT.

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Desarro llo d el Modelo Sistmic o de Capac itacin

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TEMA 1

DESARROLLO DEL MODELO SISTEMICO DE CAPACITACION

Objetivo especfico

Al finalizar el estudio del presente tema, el participante describir el Modelo Sistmico deCapacitacin (MSC) a partir de su estructura, caractersticas y elementos que lo integran,as como del marco de referencia que lo fundamenta.

Gua de estudio

1. Cules son los aspectos de la capacitacin que propone el Modelo?2. Cul es el enfoque de sistema del MSC?

3. Cmo se encuentra integrado el Modelo?4. Mencione las caractersticas del MSC.

1.1 Antecedentes

Como respuesta a la inquietud de 18 pases latinoamericanos de fortalecer la funcin ca-pacitacin, as como de profesionalizar y hacer ms eficiente el recurso humano y directi-vo que la administran, se concibi el Proyecto de Fortalecimiento de los Centros de Ca-pacitacin de las Administraciones Tributarias de los Ministerios de los Pases Prestata-rios Miembros del BID-CIAT, siendo beneficiarios del mismo los siguientes pases: Ar-

gentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile, Ecuador, El Salvador, Guatemala,Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam, Paraguay, Per, Repblica Dominicana, Uruguayy Venezuela.

Teniendo presente que el proyecto busca fortalecer los Centros de Capacitacin de lasAdministraciones Tributarias de los pases antes citados, para impulsar el crecimiento ydesarrollo del personal adscrito a su organizacin, se establecieron acciones estratgicaspara ejecutarlas en dos etapas.

As, una de las importantes acciones que se realizaron en la primera etapa del proyecto,lo representa el Estudio Diagnstico Organizacional (EDO) aplicado en las Administracio-nes Tributarias Latinoamericanas, cuyo objetivo fue el de obtener informacin estratgica

apoyado en tres grupos de anlisis:

La funcin capacitacin El impacto de la capacitacin en el funcionario tributario El clima organizacional prevaleciente


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El EDO como elemento de apoyo, permiti mediante sus resultados definir el estado queguarda la capacitacin y su estructura administrativa, as como su presencia y repercusinen la formacin del recurso humano adscrito a las administraciones tributarias participan-tes, identificando once aspectos relevantes del proceso. Ello propici, que para efectos de

registrar y procesar la informacin que arrojan los once aspectos, se generara un SistemaAutomatizado de Consulta como un aspecto adicional.

Dichos aspectos se definen a continuacin:

1. Institucionalizacin.- Conjunto de ordenamientos que regulan, dan vigencia y esta-blecen la consolidacin de la funcin capacitacin en la organizacin tributaria.

2. Planeacin Estratgica.-Proceso mediante el cual se define el futuro deseado de lacapacitacin de una organizacin tributaria, as como los medios reales para alcan-zarlo.

3. Estructura Organizacional.-Conformacin organizacional de un Centro de capacita-cin que establece: funciones y competencias (atribuciones, niveles estructurales yprocedimientos de actuacin).

4. Presupuesto.-Conjunto de normas, procedimientos y actividades dirigidas a determi-nar los recursos econmicos, materiales y humanos necesarios para que el Centro decapacitacin cumpla con los objetivos programados y que a su vez sirvan como ins-trumento de ayuda a la gestin.

5. Proceso Diagnstico.-Conjunto de guas y metodologas para la aplicacin de diag-nsticos de determinacin de necesidades de capacitacin, que permitan identificar eltipo o naturaleza y alcance de la capacitacin que requieren los funcionarios tributarios

con relacin a conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para sumejor desempeo en el cargo.

6. Planes y Programas de Capacitacin.-Consiste en la definicin de objetivos y esta-blecimiento de pautas y guas para estructurar los planes y programas de capacita-cin.

7. Formacin de Instructores.-Cuya funcin principal es la administracin de los pro-cesos de formacin pedaggica dirigidos a personal tcnico calificado, con los cualesse apoyar la ejecucin del programa de formacin y desarrollo del recurso humanode la organizacin tributaria.

8. Metodologas Didcticas.- Conjunto de alternativas y mtodos de transferencia deconocimientos para procesos de educacin presencial y a distancia, con la finalidad deapoyar el diseo, aplicacin y evaluacin de experiencias de enseanza-aprendizajeentre instructores y funcionarios participantes.

9. Medios y Apoyos para la Capacitacin.- Proceso de administracin de recursoshumanos, materiales, financieros y otros apoyos requeridos para llevar a cabo los pro-


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cesos de capacitacin de acuerdo a las necesidades de formacin, desarrollo y actua-lizacin del personal tributario.

10. Evaluacin y Seguimiento.- Conjunto de normas, procedimientos e instrumentos que

sirvan para obtener informacin continua de utilidad para evaluar todo el proceso decapacitacin y el seguimiento respectivo.

11. Plan Integral de Formacin.- Consiste en un esquema curricular que organice lasacciones, eventos y programas de capacitacin, a efecto de proveer los conocimientosnecesarios para que los funcionarios tributarios califiquen para acceder a cargos quele signifiquen crecimiento dentro de la organizacin.

Sistema Automatizado de Consulta (SAC).-Su funcin es proporcionar mediante suconsulta, datos para apoyar la toma de decisiones en cuanto al fortalecimiento delCentro de capacitacin de todos y cada uno de los aspectos que desarrolle, as comodatos para su administracin objetiva, con base en resultados peridicos.

El SAC se conforma como una base de datos que se alimenta peridicamente con losresultados de ejecucin de los aspectos de capacitacin. Proporciona adems, infor-macin de especialistas mediante un directorio de: instituciones educativas, organis-mos tributarios, centros de investigacin y consultores expertos relacionados con acti-vidades referentes a los procesos de capacitacin en el contexto tributario; as como unglosario de trminos a efecto de homogeneizar la interpretacin del modelo.

Con estos aspectos, -considerados como mdulos ya que son procesos interdepen-dientes y estrechamente relacionados mas no secuenciales pero s gregarios, ya quepueden formar agrupamientos funcionales al ser instrumentados-, se concibe el desarrollodel Modelo Sistmico de Capacitacin (MSC), para que por medio de la ejecucin de las

acciones estratgicas antes expuestas, se propicie un cambio organizacional, estable-ciendo un modelo integral que sistematice e interrelacione los once aspectos y el SAC,para fortalecer los Centros de Capacitacin de las Administraciones Tributarias.


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Aspectos del Modelo Sistmico de Capacitacin


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1.2 Marco de referencia: enfoque de sistema

Actualmente, aunque la capacitacin es reconocida mundialmente como un factor que davalor a los recursos humanos, en la prctica es una actividad que regularmente se realiza

de manera espordica, sin tcnicas, que no requiere de personal especializado, ni de in-fraestructura y presupuesto propios, y menos an, de planificacin, control y evaluacinde sus resultados.

Este concepto se ha venido sustituyendo paulatinamente por un enfoque conocido comoenfoque sistmico de lacapacitacinque sustenta y promueve la utilizacin de mtodosy procedimientos cientfico-tcnicos para administrar las acciones en la funcin capacita-cin.

Ya desde la dcada de los 30s del siglo pasado aparece en el discurso la Teora Gene-ral de Sistemas (TGS), en donde se le reconoce a Ludwing Von Bertanlanfy la primeratesis de TGS, destacando como principio fundamental la premisa aristotlica de que eltodo es ms que la suma de las partes, refutando los esquemas tradicionales de explica-cin cientfica con tres nociones validas hasta nuestros das:

1) Los fenmenos complejos no son explicables por la suma de propiedades de proce-sos individuales.

2) El paradigma tradicional solo permite el estudio cientfico de la relacin entre dos otres variables, quedando sin solucin toda clase de problemas con un nmero eleva-do, pero finito de variables.

3) El carcter fundamental de un objeto viviente es su organizacin; trasciende por com-

pleto a sus partes por separado. La ciencia clsica con su clasificacin artificial aslalos niveles de realidad en su anlisis de unidades individuales, olvidndose de la inte-raccin entre dichas unidades.1

Abundando acerca del concepto de Sistema, de entrada podemos decir que definir el tr-mino no resulta simple, ya que las referencias en torno a este trmino son diversas y di-smbolas. Churchman admite que una referencia preliminar de sistema es un conjuntode partes coordinadas para lograr un conjunto de metas2; el uso indistinto del trminohace referencia a muchsimas cosas del entorno cotidiano; lo mismo para el intercambiode divisas entre pases, que para describir el funcionamiento de un automvil, o para re-flexionar acerca de los servicios pblicos que proporciona el Estado, slo por mencionaralgunos.

Un sistema es tambin entendido como Conjunto de reglas, principios o medidas, enla-zados entre s [el sistema mtrico por ejemplo]3. Un conjunto de cosas coordinadas segn

1SANTILLANA EDITORIAL, Diccionario de las ciencias de la educacin, Mxico, 1990: Tomo II; p. 1357-

13582CHURCHMAN C. West, El enfoque de Sistemas, Ed. Diana, Mxico, 1986, p.473Los corchetes [ ], sealan comentarios adicionales a citas textuales.


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una ley, o que, ordenadamente estn relacionadas entre s, contribuyen a determinadoobjeto o funcin [el Sistema planetario]. Medio o manera usados para hacer una cosa[artesanas]. Manera de estar dispuesto un aparato o utensilio. Conjunto de rganos queintervienen en algunas de las principales funciones vegetativas y animales. Norma de

conducta. (...), Mtodo4

Una definicin ms rica de sistema es un conjunto de elementos organizados que se en-cuentran en interaccin, que buscan alguna meta o metas comunes, operando para ellossobre datos o informacin sobre energa o materia u organismos en una referencia tempo-ral para producir como salida informacin o energa o materia u organismos 5.

Si se observa con detenimiento todas estas definiciones se puede concluir que no existengrandes diferencias a la aportacin de Churchman, y l mismo abunda que la discusindebe centrarse en definir qu son las partes y cmo es que estn coordinadas. Para ello,propone cinco consideraciones acerca del significado de un Sistema:

1) Los objetivos de un sistema considerado como un todo y ms especficamente lasmedidas de actuacin del sistema completo.

2) El medio ambiente del sistema: las restricciones fijas.3) Los recursos del sistema.4) Los componentes del sistema, sus actividades, metas y medidas de actuacin.5) La administracin del sistema.6

4sistema,Enciclopedia Microsoft Encarta 99. VOX Diccionario General de la Lengua Espaola,

Bibliograf, S.A., Barcelona.5MURDICK, Robert G., Sistemas de informacin administrativa, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A;.,

Mxico, 1989, p.336(CHURCHMAN, 1986 p. 48)


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Estas definiciones de sistema ofrecen un mapa cognitivo que permite una aproximacin alconcepto de Sistema de Capacitacin

An cuando existen diferentes definiciones de sistema, de acuerdo a las particulares con-cepciones de los autores que las sustentan, el enfoque de sistema para los fines espec-ficosde la funcin capacitacinno ser considerado como un enfoque analtico segnel cual el total se separa en sus partes constituyentes, para despus estudiar cada una destas por separado.

El enfoque de sistema que sustenta el Modelo Sistmico de Capacitacin intentar mirarel todo en todas y cada una de sus partes interrelacionadas e interdependientes en ac-cin. El enfoque no es por tanto un sistema reconstituido en el cual el todo es igual a lasuma de sus partes, sino en el queel todo es mayor que la suma de sus partes.

Desde este punto de vista es posible definir a la capacitacin como un sistema de accio-nes formativas de diagnstico, planeacin, ejecucin, control y evaluacin, cuyo objetivoes transferir y perfeccionar los conocimientos, actitudes y habilidades del personal en for-ma permanente y constante para lograr su desarrollo profesional y humano, tanto comotrabajador y como ser social y contribuir con ello al incremento de la productividad 7.

A partir de esta concepcin de capacitacin, la tarea del director, coordinador o planifica-dor, encargado de administrar el proceso de capacitacin, ser llevar a cabo una serie deactividades ordenadas para planear, disear, implantar, controlar y evaluar de maneraeficiente y eficaz la funcin capacitacin a partir de un Modelo sustentado en un enfoque

1Organizacin Internacional del Trabajo. Recomendacin 117.

Objet ivosAdministracin del

sistema


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de sistema8que responda a los requerimientos y necesidades identificados en la organi-zacin y en el personal.

1.3. Modelo Sistmico de Capacitacin (MSC)

El MSC est sustentado en la Teora de Sistemas, que considera que todas sus partes ocombinacin de ellas, se complementan y relacionan entre s de forma integrada e interrela-cionada y que, en su conjunto forma una totalidad como sistema.

El enfoque sistmico de capacitacin, que fundamenta al Modelo, significa una manera dever y comprender la realidad o una parte importante de ella, en trminos de identificacinde suestructura y componentes, caractersticas relevantes, interacciones,objetivosy medio ambiente; elementos que resultan vitales para comprender el Modelo Sistmicode Capacitacin, cuya instrumentacin y desarrollo representa para las administracionestributarias, diferentes niveles de oportunidad para su desenvolvimiento organizacional.

8...combinacin ordenada de partes que, aunque trabajen de manera independiente, se interrelacionan e interactan y pormedio del esfuerzo colectivo y dirigido constituyen un todo racional, funcional y organizado que acta con el fin de alcanzarmetas de desempeo previamente definidas. En Chadwick, Clifton B. Tecnologa Educacional para el Docente, Barcelona:Paids, 3 ed. pg. 23.

MODELO SISTMICO DE CAPACITACIN


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1.3.1 Estructura del Modelo

La estructura del Modelo se define como el patrn establecido de relaciones entre los ni-veles y sus respectivos Subsistemas o componentes del mismo9. Una de las caractersti-

cas principales del MSC es que desde el punto de vista conceptual presenta una interre-lacin y agrupacin de aspectos con base en su funcin.

El Modelo Sistmico de Capacitacin (sistema) se conforma por once aspectos fundamen-tales (Subsistemas) con sus respectivos componentes (microsistemas) y un Sistema Auto-

matizado de Consulta con sus respectivas cdulas de informacin (Subsistema), que enforma integrada e interrelacionada se complementan y combinan entre s en un conjunto

que forma un todo unitario como sistema (MSC) y que tiene por funcin proveer a losCentros de Capacitacin Tributaria (macrosistemas) de las Administraciones Tributariasde la regin Latinoamrica (suprasistemas), la metodologa, materiales educativos yasistencia tcnica especializada (insumos), que les permita fortalecer los diferentes as-

pectos del proceso de capacitacin, para consolidarse y propiciar la profesionalizacin desus funcionarios.

9un componente pertenece a un sistema dado, cuando su existencia es necesaria para que el sistema funcione o perma-nezca organizado como tal. Martn Serrano, Manuel. Teora de la comunicacin, epistemologa y anlisis de la referencia.Mxico: ENEP-ACATLAN 1994


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Enfoque Sistmico del Modelo

La capacitacin adscrita al sector tributario, es en s misma un Subsistema pertenecientea un sistema mayor que es la organizacin, que a su vez forma parte de otro sistema ma-yor que es la sociedad en su conjunto (megasistema). Por lo que en todo sistema existeun principio de jerarquizacin que se puede identificar a partir de sus distintos niveles.


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Niveles del Modelo Sistmico de Capacitacin

Bajo este enfoque se describe el modelo en s como sistema, para posteriormente anali-zar el proceso de desarrollo de cada aspecto como Subsistema, que a su vez se tratacomo sistema, cuando sus componentes (microsistemas) son Subsistemas.

El grupo que conforman los aspectos: Institucionalizacin, Planeacin Estratgica, Estruc-

tura Organizacional y Presupuesto, funcionalmente estn comprendidos como elementosdel quehacer administrativo de la organizacin y afectan la estructura total, as como elcomportamiento de los recursos humanos, materiales y financieros que le dan vida al orga-

nismo tributario como suprasistema, para que cumpla su misin institucional que consisteen recaudar eficaz y eficientemente los ingresos para sustentar el desarrollo nacional, en-

tendido ste como la sociedad en general (megasistema).

Dadas las particulares caractersticas de Institucionalizacin como aspecto rector yvertebral del Modelo Sistmico de Capacitacin y por su estrecha interrelacin e influenciasobre los dems aspectos, se le concede un tratamiento especial, cuya relevancia lo sitacomo el ms importante, ya que su principal funcin es reglamentar y regular el compor-tamiento y estructura de toda la organizacin, con base en ordenamientos que le permitendimensionarla al proveer la normatividad que la rige y da vigencia.


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Su importancia radica en que la Institucionalizacin determina el cmo debe y puede serla organizacin, al regir los elementos que permiten el establecimiento de un clima orga-nizacional adecuado para la toma de decisiones acorde a los cambios de su entorno,condiciones y recursos, mediante normas, polticas y programas generales de accin que

dirigen su desarrollo al vincular los objetivos que aspira lograr.

Los tres aspectos restantes de este grupo: Planeacin Estratgica(que define el futurodeseado y los medios para lograrlo), Estructura Organizacional(que define el armazninstitucional por funciones y competencias) y Presupuesto(que asigna los recursos paraoperarlo), han sido identificados como ELEMENTOS PARA LA CAPACITACION, ya quesu funcin dentro del modelo, es asignar y proveeral Centro de capacitacin los insu-mos e infraestructuraque le permitan cumplir con las metas y objetivos trazados en elplan estratgico.

Otro grupo funcional de la estructura, lo conforman: Proceso Diagnstico, Planes yProgramas de Capacitacin, Formacin de Instructores, Metodologas Didcticas,

Medios y Apoyos para la Capacitacin y Evaluacin y Seguimiento, el cual se carac-teriza porque rene seis aspectos que permiten desarrollar la ADMINISTRACION DE LAFUNCION CAPACITACION, los cuales sistematizan la funcin. Partiendo de un Proce-so Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC), que como producto se convierteen el principal insumo para el diseo de los Planes y Programas de Capacitacin, loscuales a su vez como producto son el insumo para los Instructores que lo desarrollan me-diante estrategias del proceso enseanza-aprendizaje (Metodologas Didcticas), sopor-tados con los Medios y Apoyos como insumos, para posteriormente evaluarlosy dar elseguimiento correspondiente.

El producto de todo el MSC da lugar a la conformacin del PLAN INTEGRAL DEFORMACION, el cual proporcionar un esquema curricular que organice las acciones

formativas y propicie la profesionalizacin requerida por los funcionarios tributarios, paraimpulsarlos hacia su crecimiento y desarrollo tanto personal como organizacional.

Durante la etapa de procesamiento, el sistema estar recibiendo informacin sobre eldesempeo de cada Subsistema. Esta informacin se confronta con los objetivos y metasesperadas, con los pasos diseados para el procesamiento y con los lineamientos esta-blecidos, para detectar discrepancias, fallas o deficiencias en el desarrollo de los aspectosde capacitacin, retroalimentandoa todo el sistema y cada una de sus partes por mediodel Sistema Automatizado de Consulta, para la conveniente toma de decisiones.

Por lo que en todo sistema, existe un elemento fundamental por medio del cual es posibleretroalimentar todo el procesoy obtener informacin respecto al resultado o desarrollo

del mismo. Este elemento, como instrumento de apoyo del modelo, lo constituye elSISTEMA AUTOMATIZADO DE CONSULTA (SAC), el cual permite sistematizar los re-sultados de la ejecucin de sus propios procesos de capacitacin, proporcionando la re-troalimentacin necesaria para la toma de decisiones.


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Estructura del Modelo Sistmico de Capacitacin

El producto de cada aspecto (Subsistema) provee los insumos de otros Subsistemas, loque le da al Modelo el carcter sistmico, relacional, y estructural, ya que se genera un

sistema (Modelo) con la interrelacin de sus partes (aspectos) y establecen una estructuray comportamiento integral.


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1.3.2.Funcionamiento autnomo de los Subsistemas

Cada subsistema como unidad independiente puede concentrar caractersticas que lodefinen como sistema y que establece diversos grados de relacin con otros subsistemas;

es comn encontrar subsistemas que por su misin y operacin cuentan con un alto gradode autonoma, un ejemplo de ello lo representa el subsistema de Presupuesto.

En el caso de la administracin tributaria se conocen casos de unidades que se dedican ala fiscalizacin, especialmente al combate de la delincuencia organizada y el lavado dedinero, reas que jurdica o institucionalmente tienen permitido un comportamiento espe-cial o diferente.

Aunque el ejemplo resulte extremo, es importante reconocer que los grados de autonomade un subsistema definen su flexibilidad; en trminos concretos su capacidad de res-puesta y adaptacin a las condiciones del medio ambiente. Lo que se traduce en eficaciay consecuentemente en conservacin y crecimiento del sistema global.

Sin embargo la autonoma no es sinnimo de anarqua, es necesario un marco mnimode reglas y normas que nos permitan mesurar esa capacidad de ajuste y respuesta. Laformulacin de criterios es una herramienta especfica para ello, si la norma es directa frae inamovible, el criterio es la manga ancha de la norma; esto permite que la propia auto-noma sea predecible y ocasionalmente controlable.

En nuestro sistema de capacitacin, el subsistema Diagnstico de Necesidades, tienecierto grado de autonoma, para proponer y definir el uso de los instrumentos y tcnicaspara la determinacin de necesidades de capacitacin; pero a la vez cuenta con ciertoscriterios que se legitiman institucionalmente.

Cada subsistema debe establecer sus lmites explcitamente; a pesar de interactuar conotros y compartir tareas con otros, su funcionamiento requiere manifestar su contribucinparticular y su rol sistmico. De lograrlo se evita duplicidad de funciones, desperdicio deoportunidades y recursos, ineficacia y riesgo de no lograr los objetivos del sistema.

1.3.3. Funcionamiento interrelacionado de los Subsistemas

Con este mismo ejemplo del Diagnstico nos podemos acercar al funcionamiento interre-lacionado de los subsistemas.


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Si reconocemos que la autonoma requiere regularse, entonces es igualmente importanteregular las interfases10de componentes y subsistemas para permitir que el sistema globallogre un alto grado de entropa negativa y homeostasis11con el fin de lograr un sistemaacabado.

El funcionamiento interrelacionado de los subsistemas es la operacin cotidiana que sevale de facultades atribuciones, competencias, acuerdos, delegacin de tareas, normas,polticas, procedimientos, criterios e instrumentos (formatos o formularios y recursos detoda clase).

La obviedad de esta circunstancia puede ocasionar cierta clase de miopa organizacional,en la que los responsables de administrar la capacitacin, dediquen gran cantidad de susesfuerzos para evitar el colapso de sus interfaces, evitando observar las reas de oportu-nidad de las mismas y las acciones preventivas o correctivas que se hacen necesarias.

Un principio fsico es que a toda accin corresponde una reaccin igual y de sentido con-

trario12, y se ha aplicado tal principio a otras cosas: A toda entrada corresponde una sa-lida; a todo ingreso corresponde un egreso, a cada pregunta corresponde una respuesta,etc.

En nuestro caso es que a cada componente corresponde una interfase, operada por ins-trumentos al servicio de procesos y a la larga de personas.

La capacitacin como sistema (y al igual que cualquier sistema) requiere un esfuerzo dediagnstico, diseo, construccin, aplicacin y evaluacin permanente; una condicin co-mn es que en los sistemas el factor humano es considerado terciario y no figura como uncomponente a pesar de tener misiones propias ligadas a interfaces muy especficas.

10Un sistema se integra por componentes, pero a la vez conjuntos ms pequeos de stos o uncomponente por s slo dentro de este universo constituye a la vez un subsistema, que en s mis-mo es un sistema. Cada uno de ellos mantiene una relacin directa e inmediata con uno o variossistemas o con el sistema original; a los puntos de contacto comnmente se les denominan interfa-

ses.11Entropa es definida como desgaste y descomposicin de un sistema, pero puede ser inversa logrando los

mayores estados de orden y organizacin cuando esto ltimo ocurre se habla de un incremento en la entropa

negativa; y homeostasis se emplea como regreso a una posicin estable, especialmente cuando el sistema

tiene una alta interaccin con su medio ambiente y su operacin flucta de la estabilidad a la inestabilidad en

una constante, por ejemplo los mercados de valores buscan esta estabilidad todos los das con relacin a sus

principales indicadores burstiles.12Primera Ley de Newton.


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1.4 Caractersticas del Modelo

El Modelo Sistmico de Capacitacin (MSC), desde el enfoque de sistemas se caracterizapor :

Ser un sistema integrado en un todoque se forma por partes (aspectos de la capa-citacin) interrelacionadas y a la vez interdependientes. Ninguna de estas partes pue-de ser modificada sin afectar en alguna medida a las otras. As como ejemplos, sepueden citar: la falta de una estructura organizacional adecuada y suficiente, dificulta-r la coordinacin de las acciones en capacitacin; la carencia de polticas, normas yordenamientos, impedir dimensionar el comportamiento y estructura de una institu-cin que busca consolidarse; de igual manera, el establecer planes y programas decapacitacin sin base en un diagnstico de necesidades reales, provocar que elaprendizaje esperado no cumpla con los objetivos y expectativas de la organizacin.

Permitir una visin de totalidady evitar as el estudio aislado de elementos disper-sos que ha caracterizado desde siempre a las estrategias elegidas, para dar solucina los mltiples requerimientos en materia de capacitacin.

Susubordinacin, esto es, que el sistema o el todo (Modelo) existe para un propsitoo fin y est antes que las partes (aspectos y sus componentes) que lo conforman.Cuando el todo pierde su fin u objetivo, las partes dejan de tener sentido u orientacindefinida. Podemos observar por ejemplo, que si no hay bases fundamentales queguen o controlen el proceso sistmico de capacitacin, ser muy difcil que los proce-dimientos se lleven a cabo de manera ordenada y sistemtica; si no existe un plan es-tratgico bien definido de capacitacin, las acciones estratgicas realizadas dejarnde tener sustento y utilidad.

Ser dependiente, en el sentido de que la naturaleza y funcin de sus partes (as-pectos y componentes), derivan de su posicin dentro del todo (MSC) y su com-portamiento es regulado por la relacin de ese todo, hacia cada una de las partes.Esta caracterstica del Modelo se manifiesta cuando por ejemplo: la necesidad delmomento, la conformacin de grupos funcionales, la urgencia de apoyar un pro-yecto nuevo, hace que el todo se vea en la necesidad de adaptar las partes, yasea que se trate de la estructura, las polticas, los programas y/o procedimientos,para poder cumplir con nuevos objetivos organizacionales.

Estar basado en la estabilidad.Un plan de capacitacin es posible que no se llevea cabo segn lo previsto, sin embargo los cambios o ajustes que se hagan no de-ben provocar cambios o ajustes en la identidad de todo el Modelo. Es necesarioconsiderar que la capacitacin es un medio y no un fin en s misma, acorde con lasnecesidades de cada situacin y stas eminentemente son dinmicas.


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1.5. Objetivos del Modelo

Con relacin a los objetivos del sistema su formulacin es compleja en tanto la interven-cin de los componentes y los individuos involucrados tengan algo que decir; pero inva-riablemente los objetivos deben enunciar una medida precisa y especfica de actuacindel sistema general; pero en ocasiones estas medidas de actuacin, un marcador de de-sempeo, o estndar de realizacin, pueden estar ocultando los objetivos reales del sis-tema.

1.6 Medio ambiente del Modelo

Desde el enfoque de sistema, el medio ambiente es todo lo que se encuentra afuera delsistema. Es necesario aclarar que no existen sistemas aislados, todos ellos existen y con-viven en un medio ambiente especfico, que puede ser muy limitado o muy abierto comosus propios objetivos lo exijan.

Otra caracterstica del medio ambiente, es que est fuera del control del sistema y a lavez determina cmo ha de operar el propio sistema, ya que ste dicta sus posibilidadesde actuacin del sistema. El medio ambiente y su anlisis es clave, de hecho infinidad desistemas han fracasado porque sus administradores renuncian a considerar elementosque estn fuera del sistema, simplemente por no poder controlarlos.

La sntesis en este caso no es controlarlo sino observarlo y ubicar a nuestro sistema conlas medidas de actuacin que permitan una respuesta rpida y eficiente; la observacindel medio ambiente debe conducir a su prediccin.

1.7. Recursos del Modelo

Los recursos son aqullos que estn invariablemente dentro del sistema y genricamentenos referimos a ellos como, el dinero, horas-hombre y equipo; al contrario del medio am-biente el sistema los puede cambiar y usar en su beneficio.

Este aspecto resulta importante para la administracin del sistema, ya que obliga a crearun sistema de informacin, que tendr como funcin relevante, realizar el registro de to-dos aquellos datos y su anlisis para que contribuyan a la toma de decisiones (la cualdesde esta perspectiva es participativa y recae en el departamento o individuo que afrontael problema y debe operar en funcin del inters global), y por supuesto deber indicardesde las oportunidades perdidas, hasta el mejor aprovechamiento de los recursos.

Lo anteriormente mencionado es importante porque, mejorar un recurso presente le ayu-dar a mejorar sus recursos futuros, por ejemplo mejorar sus recursos informticos lepermitir mejorar sus operaciones, y a su vez el desempeo de sus trabajadores; paramuchos sistemas el componente que se refiera al incremento de los recursos, puede serel mejor componente del sistema.13

13CHURCHMAN,. 1986, op. cit. p.58


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1.8. Administracin del Modelo

La Administracin es una referencia obligada a todo sistema, ya que lo regula, lo moldea,genera los planes o considera todos los puntos anteriores. Creer que en un sistema todossus componentes caminan a un mismo ritmo, es falso.

La administracin del sistema es una actividad obligada para un desempeo sano, no escierto que la medida de actuacin de un componente deba avanzar en la medida del de-sempeo global del sistema, ya que un componente por s mismo puede recorrer todo elcamino (con sus medidas de actuacin), ignorando a los dems componentes. El controldesde el enfoque de sistemas se conserva, y adems se replantea en funcin a las exi-gencias de los componentes.

Con todos los elementos vertidos anteriormente, se puede resumir y concluir que: el Mo-delo Sistmico de Capacitacin es un conjunto ordenado de elementos (componentes),que formula objetivos para la formacin de recursos humanos, seleccionando para sulogro una estructura especfica en la que interacten sus componentes mediante la ejecu-cin de acciones especficas y realimentando sus procesos.

Por lo tanto, se reconoce entonces que:

1) La capacitacin es un proceso.2) Requiere insumos.3) Persigue una misin (de educacin e institucional)4) Incluye diversos componentes (tan complejos o sencillos como el contexto lo de-

mande).5) Est determinada por un medio ambiente (de las personas y de las organizacio-

nes)

6) Ofrece ciertos resultados y7) Requiere ser administrado.

Adems, un sistema de capacitacin es un modelo educativo, en tanto conserva y trans-mite el saber de unas generaciones a otras y posibilita la creacin de nuevos conoci-mientos y la transformacin de otros.

Cuando pensemos en nuestro sistema de capacitacin hay que recordar que ste debeestar al servicio de los objetivos, que a su vez deben situar al hombre y su desarrollo co-mo fin ltimo. Ya que en un sistema de capacitacin, el funcionario que formemos ser elresponsable de cumplir las metas de la administracin tributaria.

Al administrador de un sistema de capacitacin le toca distinguir, cules componentesconstituyen su sistema, los respectivos componentes e interfaces y de manera ineludibledefinir los grados de autonoma e interrelacin unos con otros, tal tarea es vital porque desu definicin se puede construir la relacin con el medio ambiente.

Todos somos partcipes en innumerables sistemas, pero no todos lo hacemos de maneraeficaz y no todos los sistemas logran sus objetivos.


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El enfoque de sistemas invita a comprender y explicar recortes especficos de realidad,valindose para ello de considerar la totalidad a pesar de que esta no sea nuestra.

La preocupacin o el inters acerca de la totalidad, est presente en todas las ciencias yprcticamente en todas las culturas, desde Aristteles a Hegel y de Marx a Hugo Zemel-man; ste ltimo explica que el estudio de la totalidad cumple ciertas funciones:

1) Organizar una forma de razonamiento crtico que permita romper o traspasar la apa-riencia de los fenmenos [concordante reflexin a la propuesta de Bertanlanfy en TGS].

2) Desde la perspectiva de la totalidad, la apariencia es un nivel de la realidad que noest analizado en su articulacin (...)

3) Lo real es un nivel de la realidad analizado en su articulacin y

4) La categora de la totalidad est claramente referida a la idea de movimiento.14

En lo aparente no nos preocupamos por explicar nuestros sistemas de capacitacin en loreal nos interesa y nos esforzamos por comprenderlo.

El enfoque de sistemas es una herramienta viable para el anlisis y estudio de los siste-mas de capacitacin de la administracin tributaria latinoamericana.

La operacin de tales sistemas es susceptible de mejora, realizada con un diseo meto-dolgico propio que corresponda a las condiciones particulares que cada centro de capa-citacin enfrenta para cumplir las exigencias de su Administracin Tributaria.

14ZEMELMAN, Hugo, Uso crtico de la teora, en torno a las funciones analticas de la totalidad 1, Universi-

dad de las Naciones Unidad y El Colegio de Mxico; Mxico, 1987, p.54


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RESUMEN

El Proyecto de Fortalecimiento de los Centros de Capacitacin de las Administraciones

Tributarias de los Ministerios de los Pases Prestatarios Miembros del BID-CIAT, concibiuna serie de acciones tendientes a fortalecer la funcin capacitacin, as como profesio-nalizar y hacer ms eficiente el recurso humano y directivo que la administran. Los pasesbeneficiarios del proyecto son: Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile,Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam, Paraguay,Per, Repblica Dominicana, Uruguay y Venezuela.

La primera etapa del proyecto la representa el Estudio Diagnstico Organizacional (EDO)aplicado en las Administraciones Tributarias Latinoamericanas, cuyo objetivo fue el deobtener informacin estratgica apoyado en tres grupos de anlisis:

La funcin de capacitacin El impacto de la capacitacin en el funcionario tributario El clima organizacional prevaleciente.

El EDO, permiti identificar once aspectos relevantes de la funcin capacitacin: Institu-cionalizacin, Planeacin Estratgica, Estructura Organizacional, Presupuesto, ProcesoDiagnstico, Planes y Programas de Capacitacin, Formacin de Instructores, Metodolo-gas Didcticas, Medios y Apoyos para la Capacitacin, Evaluacin y Seguimiento, PlanIntegral de Formacin, as como el Sistema Automatizado de Consulta.

Con estos elementos, -considerados como mdulos ya que son procesos interdepen-dientes e interrelacionados mas no secuenciales-, se concibe el desarrollo y aplicacindel Modelo Sistmico de Capacitacin (MSC), que posibilite un cambio organizacional,

tendiente a fortalecer los Centros de Capacitacin de las Administraciones Tributarias.

El MSC est sustentado en un enfoquesistmico de lacapacitacin que intenta mirar eltodo en todas y cada una de sus partes interrelacionadas e interdependientes en accin,conceptualiza a la capacitacin como un sistema de acciones formativas de diagnstico,planeacin, ejecucin, control y evaluacin cuyo objetivo es transferir y perfeccionar losconocimientos, actitudes y habilidades del personal en forma permanente y constantepara lograr su desarrollo profesional y humano, tanto como trabajador y como ser social, ycontribuir con ello al incremento de la productividad.En cuanto a su estructura, el MSC est conformado por los ELEMENTOS PARA LACAPACITACION, que integran los siguientes aspectos: Institucionalizacin, PlaneacinEstratgica, Estructura Organizacional y Presupuesto, cuya funcin dentro del mismo es

asignar y proveer al Centro de capacitacin los insumos e infraestructura que le per-mitan cumplir con las metas y objetivos trazados en el plan estratgico.

Funcionalmente estn comprendidos como elementos del quehacer administrativo de laorganizacin y afectan la estructura total, as como el comportamiento de los recursoshumanos, materiales y financieros que le dan vida al organismo tributario.


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Otro grupo funcional de la estructura, lo conforma la ADMINISTRACION DE LAFUNCION CAPACITACION. Se caracteriza porque rene seis aspectos: Proceso Diag-nstico, Planes y Programas de Capacitacin, Formacin de Instructores, MetodologasDidcticas, Medios y Apoyos para la Capacitacin y Evaluacin y Seguimiento.

El PRODUCTOde todo el MSC da lugar a la conformacin del Plan Integral de Formaciny la forma en que se lleva a cabo la RETROALIMENTACIONde todo el proceso, paraobtener informacin respecto al resultado o desarrollo del mismo, lo constituye el Sistema

Automatizado de Consulta.

El MSC desde el enfoque de sistemas se caracteriza por permitir una visin de totalidad,ser un sistema integrado en un todo, existir para un propsito o un fin y estar antes quelas partes, ser independiente y estar basado en la estabilidad.

Con relacin a los objetivos del sistema su formulacin es compleja en tanto la interven-cin de los componentes y los individuos involucrados tengan algo que decir.Desde elenfoque de sistema, el medio ambiente es todo lo que se encuentra afuera del sistema,en tanto los recursos son aqullos que estn invariablemente dentro del sistema y genri-camente nos referimos a ellos como, el dinero, horas-hombre y equipo; al contrario delmedio ambiente el sistema los puede cambiar y usar en su beneficio

Cada subsistema que compone el MSC funciona como unidad independiente, puede con-centrar caractersticas que lo definen como sistema y que establece diversos grados derelacin con otros subsistemas.

se puede resumir y concluir que el Modelo Sistmico de Capacitacin es:

Un proceso. Requiere insumos. Persigue una misin (de educacin e institucional) Incluye diversos componentes (tan complejos o sencillos como el contexto lo de-

mande). Est determinada por un medio ambiente (de las personas y de las organizacio-

nes) Ofrece ciertos resultados y Requiere ser administrado


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Proc eso d el Mod elo Sistmic o de Capac itacin

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TEMA 2

PROCESO DEL MODELO SISTEMICO DE CAPACITACION

Objetivo especfico

Al finalizar el estudio del presente tema, el participante identificar el funcionamiento delModelo Sistmico de Capacitacin a partir del proceso de interrelacin e integracin desus Subsistemas y componentes.

Gua de estudio

1. Qu significa proceso del Modelo?2. En qu consiste cada uno de los Subsistemas del Modelo Sistmico de Capacita-

cin?3. Cules son los componentes de cada Subsistema del Modelo?4. De qu forma se integra cada componente al Modelo.

2.1. Concepto de proceso del Modelo

Se denomina procesodel Modelo al conjunto de procedimientos que de manera lgica seinstrumentan para modificar todo lo que ingresa a l, o sea los elementos de entrada oinsumospara que se transformen en resultados o productos.

PROCESOENTRADA PRODUCTO

RETROALIMENTACION

AMBIENTE

Grfica de Sistema


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La identificacin de cada entrada es fundamental para el control de costos, programas,necesidades, etc. ya que de lo contrario no es posible esclarecer los procesos de la capa-citacin si no estn bien identificadas. As mismo, es importante conocer las salidas oproductosque se esperan de cada Subsistema del Modelo: de qu manera, en qu con-diciones y a qu precio, con el propsito de alcanzar los objetivos propuestos.

La importancia de definir los objetivos y lo que se espera de ellos, depende del grado deconcrecin y claridad en que son especificados, ya que dichos objetivos afectan el funcio-namiento del Modelo y permiten justificar la existencia del mismo.

Las entradasdel MSC son los aspectos de la capacitacin y sus componentes, que in-gresan a l provenientes del entorno organizacional (ambiente: recursos y condiciones dela Administracin Tributaria Nacional), para ser transformados (proceso del sistema) me-diante la aplicacin de una serie de procedimientos, tcnicas, mtodos y estratgias, paraobtener de l los corrrespondientes productos.


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Modelo Sistmico de Capacitacin

Para fines explicativos se analizar el MSC a partir de sus aspectos como Subsistemas,conformados por componentes, que si se estudian por separado, se convierten a su vezen sistemas convenientemente interrelacionados que presentan una jerarquizacin quelos mantiene en equilibrio a travs de su participacin dinmica dentro del Modelo.

PROCESO

Procedimientos,

tcnicas, mtodos,accionesinterrelaciones, yactividades para latransformacin de lossubsistemas ymicrosistemas, parala aplicacin ydesarrollo del MSC

ENTRADA

11 aspectos de lacapacitacin y susrespectivoscomponentes

PRODUCTO

Normatividad vigente

Plan de accin a futuroArmazn institucionalAsignacin de recursosDiagnstico de

necesidadesPlanes y programasBanco de instructoresMetodologas didcticasInfraestructura y

equipamientoParmetros e

indicadoresEsquema curricular y

lneas de formacinpara los funcionariosactivos

RETROALIMENTACION

Mediante el SistemaAutomatizado de Consulta SAC,

que proporciona la informacinacerca del desempeo y

resultados del modelo

AMBIENTE

EntornoOrganizacional


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2.2 Subsistema de Institucionalizacin

La capacitacin, formacin y profesionalizacin del capital humano, son requerimientos in-soslayables e imprescindibles para el desarrollo eficiente y eficaz de las administracionestributarias, por lo que destaca la importancia de impulsar su Centro de capacitacin comoestrategia de fortalecimiento organizacional, proyectando su avance y consolidacin a partirde actualizar la vigencia inst i tucionalnormando las acciones, por medio de polticas y es-trategias adecuadas al entorno cambiante.

Institucionalizar, es por tanto la accin y efecto de establecer ordenamientos que configu-ran la estructura y comportamientoorganizacional, para resolver la repeticin frecuente denecesidades, problemas y acciones, convirtindose as en el elemento rector de la admi-nistracin de un organismo tributario.

El proceso de institucionalizar consiste en regular, organizar y consolidar la funcin detodo organismo y sus unidades administrativas, dndole el carcter institucionalque parte

de la visin de quienes toman las decisiones de cambio y avance, sentando las basespara su desarrollo estratgico, al definir y determinar su dimensinen forma y tiempo.

Visto como Subsistema del Modelo, institucionalizar consiste en el conjunto de ordena-mientos normativos que regulan, rigen y definen el comportamiento de los recursos hu-manos, financieros y materiales que dan vida al Organismo Tributario como sistema y asu Centro de capacitacin, como una de sus unidades administrativas importantes al sersu funcin la formacin y profesionalizacin de los funcionarios que la conforman.

Los componentes de este Subsistema son:

Normas. -Son consideradas dentro del Modelo como la frmula abstracta delo que debeser la organizacin y el Centro de capacitacin. Se expresan como mandatos precisos-acciones concretas- que determinan la disposicin actitud o comportamiento que deberseguir o evitar, el capital humano de una organizacin.

Las normas regulan la vida humana en sus diversos aspectos: tico, esttico, social, jurdi-co, siendo este ltimo el que resulta de mayor vala como aspecto del Modelo Sistmico deCapacitacin, ya que las normas jurdicas son las disposiciones que regulan la vida socialde los hombres, se aprenden en el trato social con otros individuos, o sea, por medio delproceso de socializacin, por lo que, por definicin, las normas son compartidas grupal-mente.

Se puede citar como ejemplo de una norma de capacitacin, la siguiente:

La capacitacin constituye un derecho y una obligacin del trabajador, que lepermite elevar sus condiciones de vida y la eficiencia en la prestacin del ser-vicio.

Polticas.- Son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones,sobre problemas o necesidades que se repiten dentro de la organizacin para alcanzar


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metas, auxilian el logro de objetivos y facilitan la implantacin de estrategias, habiendosido establecidas en funcin de stas. Tres son sus funciones: inspirar, interpretar e im-pulsar normas.

En ocasiones se confunde a las polticas con las reglas o normas, siendo la diferencia queestas ltimas son mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comporta-miento que deber seguir o evitar el personal de una organizacin; de manera tal que,mientras las normas son estrictas, las polticas son flexibles, ya que sealan los mediosgenricos para alcanzar metas.

Un ejemplo de una poltica de capacitacin es:

Desarrollar estrategias de capacitacin que faciliten y favorezcan los proce-sos de cambio y la comunicacin interna dentro de la organizacin. Ello supo-ne privilegiar estrategias didcticas, efectivas y de bajo costo, que posibilitenla amplia cobertura en cada rea de intervencin.

Estrategias.- Dado que este componente es el punto de enlace que interrelaciona elSubsistema de Institucionalizacin con el de Planeacin Estratgica (Subsistema queatiende especficamente la formulacin, evaluacin, seleccin e implantacin de estrate-gias), a continuacin se expresan conceptos generales y un ejemplo:

Las estrategias describen los esfuerzos deliberados y conscientes, orientados a disponerrecursos en funcin de los objetivos concretos a lograr.

Representan el conjunto coherente de decisiones que debern tomarse para establecer ladireccin de una organizacin y adecuarse a un entorno determinado, traducidas a pro-gramas generales de accin y despliegue de recursos para lograr:

Los objetivos y metas organizacionales; El programa de objetivos de una organizacin y sus cambios, Los recursos que se utilizarn para obtener estos objetivos y polticas que gobiernan

la adquisicin, El uso y la disposicin de estos recursos; La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una organizacin y La adopcin de lneas de accin y la asignacin de los recursos necesarios para lograr

esas metas.

Ejemplo de estrategia:

Constituir un grupo estratgico conformado por funcionarios adscritos a la admi-nistracin tributaria, facultados para tomar decisiones que afecten a la organiza-cin y con capacidad de lograr las propuestas viables de cambio. Dicho grupo seconformar con no ms de diez funcionarios del ms alto rango y nivel decisorio,que se reunir cada mes para revisar y analizar las acciones e impacto de resulta-dos, del comportamiento y estructura organizacional para evaluar la vigencia de la


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normatividad, decidiendo en consenso su permanencia o cambio de ordenamien-tos que regulen las funciones de la organizacin.

Es as, que las Administraciones Tributarias Latinoamericanas deben establecer clara-mente sus preceptos bsicos para definir sus propsitos institucionales, identificando las

normas que la regulan para su correcta aplicacin, por medio de polticas claras y estrate-gias viables, adecuadas al entorno en que se desenvuelven, con lo cual se destaca unadoble importancia: la poltica tributaria como tal, y la funcin de los responsables de suaplicacin.

Desde el punto de vista del MSC, el Subsistema de Institucionalizacin guarda una estre-cha relacin con el de Planeacin Estratgica, por ser sta el resultado del proceso deobtencin del consenso de un grupo estratgico, sobre la necesidad de utilizar un planpara definir las finalidades de la capacitacin y cmo se integran y organizan para el ser-vicio de la Administracin Tributaria y su Centro de capacitacin.

As mientras que la Institucionalizacin contribuye al Modelo con el cmo debe ser la

Administracin Tributaria y su Centro de capacitacin por medio de la visin institucional,la Planeacin Estratgica establece el cmo lograrloa futuro con base en su misin. Loanterior permite observar cmo ambos Subsistemas se interrelacionan en toda la funcincapacitacin por lo que su integracin con los dems Subsistemas es determinante.

PROCESO

Procedimientos yactividadesencaminados a definirlas normas polticas yestrategias del Centrode Capacitacin

ENTRADA

Filosofa,valores y visin dela organizacin

PRODUCTO

Normatividadvigente:-Normas-Polticas y-Estrategias

RETROALIMENTACION

Informacin acerca deldesempeo y resultados del

subsistema

AMBIENTE

Entorno organizacional

Subsistema Institucionalizacin


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2.3 Subsistema de Planeacin Estratgica

La funcin bsica de la planeacin es prever y organizar la evolucin y la diversificacinde las actividades del Centro de capacitacin en un horizonte plurianual. La PlaneacinEstratgica es una actividad clave en cualquier sistema de administracin que opere ensistemas complejos. El papel de la planeacin es efectuar un anlisis sistemtico y antici-patorio de la organizacin y su entorno, que posibilite prever, reflexionar y prepararse parala accin, conectando objetivos, estrategias, polticas y decisiones.

La Planeacin Estratgica es por tanto un instrumento eficaz para el Centro de capacita-cin, al ser la base para establecer un proceso continuo de reflexin que le conduzca a suconsolidacin como centro directivo en el rea de desarrollo del personal, evitando poruna parte, el riesgo cierto de que el mismo se mimetice con la organizacin tributaria yrenuncie al ejercicio de su actividad propia, o bien adopte la tendencia contraria, es decir,se asle en su dinmica interna y viva de espaldas a sus intereses, lo que sin duda des-naturalizara su misin.

La Planeacin Estratgica, como metodologa para la toma de decisiones, referida alCentro de capacitacin de la Administracin Tributaria, permitir definir:

a) Un acuerdo sobre la funcin social y el rea de actividad en la que el centro de capa-citacin de la organizacin tributaria opera, as como la naturaleza de sus contribucio-nes econmicas y no econmicas.

b) Sus misiones y objetivos.c) Las estrategias ms eficaces.d) Las principales polticas, los planes y programas para alcanzar tales objetivos.

La planeacin estratgica aplicada al centro de capacitacin puede alcanzar diversas for-

mas en funcin de:

La dimensin y caractersticas de los componentes de la misma. La extensin en el tiempo(corto, medio o largo plazo). El tipo de elementoen que se concreta (estructura, presupuesto, poltica o misin). La actividada la que afecta (capacitacin, presupuestacin y control o contratacin).

La planeacin que se analiza es a mediano y largo plazo, ya que opera sobre la organiza-cin, los sistemas, los recursos humanos, la cultura y su entorno y afecta al conjunto deactividades que desarrolla. Es decir, se establece como una planeacin integralo siste-mtica, sin perjuicio de su aplicacin, en su caso de planeaciones anuales.

Los componentes del Subsistema son:

Misin.- Debe establecer la razn de serdel Centro de capacitacin de la administracintributaria, como sustento filosfico que incorpora los valores de la organizacin. La misindebe recoger los elementos que integran y diferencian a la institucin, ser abierta a loscambios, al futuro y constituir un concepto unificador que encauce y motive al personal.


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Diagnstico situacional.- Permite conocer los puntos fuertes y dbiles de las actividadesy recursos disponibles del Centro de capacitacin para identificar, mediante el anlisis delas amenazas y oportunidades del entorno, los problemas existentes que impiden efectuarla formulacin de lneas de accin prioritarias. Esta informacin sirve para retroalimentar

el proceso estratgico y consolidar el consenso en torno a las finalidades buscadas o al-canzadas, destacando el fortalecimiento de la funcin capacitacin.

Estrategias y objetivos.- Este componente proporciona losobjetivos generales, particu-lares y especficos de orden cualitativo y cuantitativo, necesarios para cumplir las finalida-des del modelo en un marco temporal de mediano plazo.

Plan estratgico.-Es el plan de accin a corto plazo que consiste en la formulacin, di-seo e implantacin de la alternativa elegida, organizando la movilizacin interna para lapuesta en prctica de la fase operativa (programa de accin, medidas y medios, coordina-cin de acciones) y la fase presupuestaria.

Entre las ventajas o beneficios que la Planeacin Estratgica confiere al Centro de capa-citacin reseamos, en primer trmino, una mejora sensible de la capacidad analtica delos miembros directivos de la organizacin dado que:

Exige a la direccin la formulacin y respuesta a preguntas clave sobre el funciona-miento y desarrollo del Centro de capacitacin.

Ayuda a conocer mejor las alternativas existentes y su idoneidad. Facilita la evaluacin del desempeo del Centro de capacitacin y de las distintas uni-

dades y servicios que la integran.

En segundo trmino, se posibilita la adopcin de decisiones ms fundamentadas y per-mite identificar los temas clave y sus prioridades.

Aunado a lo anterior, la red de comunicacin vertical y horizontal se estimula, lo que gene-ra la fijacin de objetivos ms realistas y consensuados, ya que el proceso conlleva impl-citamente que tanto los responsables del Centro de capacitacin como los directivos de la

Administracin Tributaria y otros agentes crticos de su entorno se identifiquen con sumisin y se corresponsabilicen de sus resultados.

La relacin de este Subsistema con los otros y con el propio MSC, es que parte de lasbases fundamentales que le proporciona el marco normativo que se establece con elSubsistema de Institucionalizacin, para detectar los actores crticos internos y externos,y analizar los estilos de direccin, con el fin de apoyarse en ellos para determinar quinesy en qu momento van a participar con base en metas, objetivos y acciones estratgicas.

La Planeacin Estratgica contribuye con la visin del futuro deseado del Centro de capa-citacin, as como los medios reales para alcanzarlo. Permite a partir de un proceso dereflexin, establecer los objetivos y formular estrategias para la mejora de la organizacinmediante el diseo de un plan maestro.


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2.4 Subsistema de Estructura Organizacional

La estructura organizativa es la agrupacin de las distintas actividades de una unidad ad-ministrativa, por ejemplo, los Centros de Capacitacin, estableciendo entre ellas una seriede relaciones que, en unos casos, son de tipo jerrquico, en otros de tipo funcional y ge-neralmente de tipo mixto.

Su diseo requiere de un proceso de reflexin, anlisis y estudio sistmico que se mate-rialice en organigramas, manuales de funciones a desarrollar y en la evaluacin de la via-bilidad para el otorgamiento de los recursos necesarios, de forma que todo ello sirva comomedio para alcanzar los objetivos y las metas que se desean conseguir.

Los componentes del Subsistema de Estructura Organizacional son:

Funciones y competencias.- Las funciones son entendidas como la capacidad de accinde un Centro de capacitacin para conseguir sus objetivos y metas, por su parte, lascompetencias representan la atribucin legtima de las funciones a un determinado rga-no administrativo, para su conocimiento y desarrollo. Podemos clasificar las funciones

PROCESO

Actividades yprocedimientos paradefinir la misin,visin y estrategias.

Conformacin degrupos estratgicos

ENTRADA

Normatividadvigente (normas,polticas yestrategias)

PRODUCTO

Plan de accina futuro.

RETROALIMENTACION


subsistema

AMBIENTE


Subsistema de Planeacin Estratgica


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propias del entorno de un Centro de capacitacin de la Administracin Tributaria en dosgrandes categoras: las operativas y las instrumentales.

Funciones operativas.- Son las que muestran explcitamente la capacidad de accin de

un Centro de capacitacin y se proyectan bsicamente en tres grandes reas interrelacio-nadas y complementarias que seran:

La capacitacin La investigacin y desarrollo Las relaciones institucionales

Funciones instrumentales.- Con esta acepcin de "instrumental" queremos referirnos aaquellas funciones que permiten que las acciones formativas en que se concretan las fun-ciones operativas, anteriormente descritas, puedan materializarse.

En este sentido nos referimos a dos grandes funciones como son: la produccin y difusinde materiales educativos y a los medios materiales y personales en cuanto que, la reali-zacin de las mismas, tiene que ser tomada en cuenta a la hora de disear o analizar laestructura organizacional de un Centro de capacitacin.

Niveles estructurales.- Aportan el conjunto de posibilidades organizativas de un Centrode capacitacin para que pueda desarrollar sus funciones y ejercer las competencias quese le atribuyan. Existen tres niveles:

El nivel orgnico.- Los Centros de Capacitacin se sitan en un nivel organizativo quepor un lado les garantiza su presencia en la toma de decisiones estratgicas en sumbito de actuacin y por el otro, sea lo suficientemente amplio como para garantizaruna cierta autonoma e independencia en la toma de decisiones especficas sobre sumisin.

La Administracin Tributaria debe ser el nivel del que dependan los Centros de Capa-citacin ya sea en lnea, como staff u ocupando un tercer nivel orgnico, o bien, endependencia directa en las Direcciones de Impuestos Nacionales.

El nivel funcional.- Se analizan como las posibles y diversas formas de actuar, condi-cionan la estructura organizacional de un Centro de capacitacin para poder dar res-puesta a esas necesidades.

Desde un punto de vista funcional, son diversas las variables que pueden condicionarla estructura organizativa del Centro de capacitacin, entre otras podemos mencionarlas siguientes:

Las categoras administrativas del personal. Las diversas reas de especializacin. Los diferentes programas formativos. Los modelos mixtos.


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El nivel territorial.- Las variables que a nuestro juicio condicionan las distintas alterna-tivas entre estructuras centralizadas y descentralizadas de un Centro de capacitacinson: el tamao del pas, el nmero de efectivos de la Administracin Tributaria, el mo-delo pedaggico elegido y las razones presupuestarias.

Los organigramas por criterios territoriales, prevn la agrupacin de todas o de un ciertonmero de funciones de la organizacin por reas geogrficas.

Procedimientos de actuacin.- Se refieren a la organizacin y descripcin de los pues-tos de trabajo de un Centro de capacitacin de la Administracin Tributaria, a partir delanlisis y descripcin de los puestos de trabajo y la elaboracin de las fichas de puesto.

As mismo contempla la evaluacin del dimensionamiento de la plantilla necesaria y espe-cfica de los puestos de mando, as como de los procedimientos para proceder a realizarel anlisis de las cargas de trabajo y responsabilidades de los puestos.

Por lo general, la descripcin del puesto consiste en un documento que recopila estasobligaciones y responsabilidades, aunque puede incluir tambin una descripcin detalladade las caractersticas generales o exigencias requeridas en las personas que hayan deocupar dichos puestos de forma satisfactoria.

En particular las descripciones se formulan para:

Conseguir una descripcin de la estructura de la organizacin actual que refleje el al-cance, objetivo, autoridad y responsabilidad de cada puesto y las relaciones de esepuesto con otro u otros dentro de la organizacin.

Tener una gua para el desarrollo personal de cada miembro de la organizacin y parala evaluacin de la actuacin individual, en funcin de los objetivos y estndares dereferencia.

Servir de elemento fundamental para la valoracin tanto del puesto, como de la actua-cin requerida a las personas que ocupen el puesto.

Servir de ayuda al proceso de seleccin y reclutamiento, ya que por medio de las des-cripciones de puestos sabemos, qu personal debe seleccionarse y qu cualidadesdebe tener, as como las necesidades de capacitacin requeridas.

Finalmente la descripcin de puestos debe de servir de base a la poltica salarial de laorganizacin, de forma que se tengan en cuenta las caractersticas y condiciones delpuesto de trabajo a la hora de fijar la remuneracin del mismo.

La Estructura Organizacional como Subsistema del MSC proporciona al Centro de capa-citacin la conformacin orgnica, descripcin y agrupacin de sus distintas reas admi-nistrativas, estableciendo entre ellas una serie de relaciones que, pueden ser de tipo je-rrquico, funcional o mixto. As mismo, considera las funciones, competencias, nivelesestructurales y procedimientos de actuacin de un Centro de capacitacin.

La Estructura Organizacional en relacin con los dems Subsistemas del Modelo, se con-figura a partir de la definicin de las normas, polticas, estrategias, visin, metas, objetivosy acciones estratgicas que conforman las bases fundamentales de un plan estratgico


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que se desee instrumentar. Se debe observar as mismo, la situacin y/o circunstanciasdel ambiente organizacional y los recursos humanos financieros y materiales existentes.En este sentido es preciso observar la vinculacin que tiene este Subsistema con los an-teriormente mencionados y de igual forma con los que le preceden.

2.5 Subsistema de Presupuesto

Presupuestar es determinar los recursos necesarios para posibilitar el cumplimiento de las

acciones, metas y programas planeados. La metodologa que se siga para presupuestarestar influida por la concepcin que se tenga del propio presupuesto y del modelo degestin pblica que impere en la sociedad, por lo tanto, el camino a seguir se va a vercondicionado por los aspectos constitucionales, legales, sociales y econmicos imperan-tes en la actividad econmica pblica. En definitiva, dependiendo de lo que se pretendacon el presupuesto, as ser su forma de elaboracin, estructura y contenido.

Los componentes de este Subsistema son los que a continuacin se presentan:

PROCESO

Actividades yprocedimientos paradefinir funciones,niveles, competenciacon base en polticas,normas y estrategias,considerando el plande accin a futuro.

ENTRADA

Normatividadvigente

Plan de accin afuturo

PRODUCTO

Armazninstitucional porfunciones,competencias ynivelesestructurales.

Procedimientosde actuacin

RETROALIMENTACION


subsistema

AMBIENTEEntorno organizacional

Subsistema de Estructura Organizacional


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El proceso se inicia con la fase de planificacin,la cual a su vez se subdivide en dos eta-pas:

Planificacin estratgica: define cules son las metas y objetivos a alcanzar por la or-ganizacin, as como las lneas de actuacin que se van a seguir para alcanzar esosobjetivos. Se trata de una planeacin a largo plazo.

Planificacin operativa: en sta se establecen los planes anuales de ejecucin u ope-rativos, mismos que deben ser congruentes con los objetivos a largo plazo, y expresarlas metas a conseguir, de forma objetiva, cuantificable y medible. Tambin se determi-nan los indicadores a utilizar para la medicin de los resultados y se fijan los recursosfinancieros disponibles para financiar las acciones a realizar, as como los responsa-bles de los planes o programas de actuacin. La planificacin operativa constituye launin entre la planificacin estratgica y la presupuestacin.

Presupuestacin.- Es la definicin del presupuesto a partir de los planes operativos,identificando y clasificando los costos. Se determina el coste de las actuaciones a realizar,con base en la informacin suministrada por los planes anuales de actuacin. La informa-cin presupuestaria deber estar ordenada y presentada de acuerdo a los siguientes ni-veles:

A nivel funcional: cuantificando los recursos necesarios para poder ejecutar el progra-ma o programas de actuaciones establecidos durante el ejercicio.

A nivel orgnico: determinando cules son los recursos que cada responsable (unidadadministrativa) dispone para alcanzar las metas que tiene asignadas.

A nivel econmico: determinando las categoras econmicas de los gastos que hayande realizarse para conseguir los objetivos (inversiones, gastos corrientes, gastos depersonal, etc.).

Ejecucin presupuestaria.- Establecimiento de normas, procedimientos y formatos quegaranticen una gestin eficaz de los recursos presupuestarios. Los responsables de lagestin del organismo pblico realizan las actuaciones necesarias para el cumplimientode las metas que les han sido fijadas, comprometiendo para tal efecto los crditos presu-puestarios que sean necesarios, dentro de las limitaciones contenidas en el propio presu-puesto. Esta fase comprende las siguientes acciones:

Adquisicin y contratacin de bienes y servicios materiales y personales. Deberncumplirse las normas internas, as como las legales, en la gestin de los gastos pbli-cos, garantizando que se realice de forma eficiente, es decir, con el menor consumo derecursos pblicos.

Gestin y control de los pagos que se deriven de las obligaciones contradas y gestinde los ingresos del organismo.


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Solicitar y, en su caso, realizar las modificaciones a los crditos presupuestarios quesean necesarios durante el ejercicio.

Contabilizar adecuadamente las operaciones, de tal forma que se obtenga una ade-cuada informacin sobre el grado de ejecucin presupuestaria y sobre la situacin fi-nanciera del organismo.

Control.-Procedimientos y formatos que comprueban la correcta ejecucin del presu-puesto y el grado de cumplimiento de los objetivos previstos. Debe tener los siguientesobjetivos:

Asegurar que la actividad se est realizando con respeto a la legalidad vigente, ascomo a las normas internas establecidas por el propio organismo.

Analizar la actividad realizada a efecto de comprobar que lo ejecutado correspondecon los planes previamente adoptados, cuantificando las posibles desviaciones, inves-tigando y corrigiendo sus causas, con arreglo a los indicadores de actividad previa-mente establecidos. Comprender tambin un control de carcter financiero, destinadoa asegurar que la contabilidad refleje fielmente la situacin econmico-patrimonial delorganismo.

El presupuesto es uno de los insumos bsicos para la operacin del Modelo, permite de-terminar y asignar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para posibi-litar el cumplimiento de los objetivos planteados en el Plan Estratgico de Capacitacin.


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2.6 Subsistema de Proceso Diagnstico

Este Subsistema, junto con los Subsistemas de Planes y Programas de Capacitacin,Formacin de Instructores, Metodologas Didcticas, Medios y Apoyos para la Capacita-cin y Evaluacin y Seguimiento, forman parte del grupo de elementos que entran en jue-go en la administracin de la funcin capacitacin, la cual como un proceso que se insertaen la dinmica administrativa de las instituciones, requiere ser sistematizada.

Los elementos que comprenden el proceso administrativo de la funcin capacitacin son:

planeacin, organizacin, ejecucin y evaluacin, los cuales no deben ser vistos de ma-nera consecutiva y unilateral , sino ms bien en forma interrelacionada.

Planear es la fase que le da razn y contenido tcnico a la capacitacin, implica deci-dir con anticipacin qu se va a hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin debehacerlo. Implica prever y seleccionar los cursos de accin a seguir en el futuro.

PROCESO

Identificacin decostos

Establecimiento denormas,procedimientos yformatos para lagestinpresupuestal,considerando losinsumos de estesubsistema.

ENTRADA

Normatividadvigente

Plan de accin afuturo Armazn

institucional

PRODUCTO

Asignacin delos recursos

humanos,materiales yfinancieros.

RETROALIMENTACION


subsistema

AMBIENTE


Subsistema Presupuesto


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Organizar es relacionar las necesidades de capacitacin y el plan elaborado para cu-brirlas, considerando los recursos materiales y financieros con que se cuenta.

Ejecutar es realizar las actividades del plan elaborado incluyendo la coordinacin delas acciones formativas, la supervisin de actividades que se tienen que realizar antes,durante y despus de cada una.

Evaluar es un proceso continuo y participativo que permite identificar la problemtica,analizarla y explicarla mediante informacin relevante.

Desde la perspectiva de la administracin de la funcin capacitacin, se considera al pro-ceso diagnstico como el primer paso que conduce a disear e implantar una adecuadapoltica de desarrollo del recurso humano de la administracin tributaria.

El proceso diagnstico, tambin llamado Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, esla fase inicial del sistema de capacitacin en el cual a partir de un proceso de consulta serefleja la situacin actual de un individuo o grupo de personas de una organizacin. A tra-vs de l, los directivos toman conciencia de la situacin en que se desenvuelve el recur-so humano de la organizacin, se detectan las problemticas o conflictos que se puedenoriginar por la falta de conocimiento, habilidades, destrezas, actitudes y/o habilidades paradesempearse mejor en su puesto de trabajo.

Tiene las siguientes ventajas:

Permite detectar la ubicacin real del personal a su puesto de trabajo en todos losniveles de la organizacin.

Proporciona informacin de las necesidades de capacitacin futuras en todos los ni-veles de la organizacin.

Permite detectar si la toma de decisin es lenta y si los problemas han sido resueltoscuando se ejecuta el plan de accin.

Es una de las formas de observar el cumplimiento de las polticas, planes y programasde la institucin.

El diagnstico de Deteccin de Necesidades de Capacitacin, es pues una tarea que tratade establecer:

Qu conocimientos Qu tcnicas Qu habilidades

Qu hace falta para que el funcionario ejecute bien su funcinPermite identificar las diferencias medibles y cuantificables existentes entre los objetivos yactitudes del puesto y el funcionario que lo ocupa; es tambin un medio eficaz para pro-gramar la capacitacin de forma que permita ser ms til y eficaz, tanto para los indivi-duos que colaboran en la institucin como para la propia organizacin.


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Los componentes de este Subsistema son: el proceso administrativo del proceso diag-nstico, la identificacin de los tipos de necesidades, el enfoque, los mtodos, las tcnicasy la presentacin de resultados.

Proceso Administrativo del Proceso Diagnstico.- Compuesto por las etapas de: pla-nificacin, organizacin, ejecucin y direccin.

La primera etapa, la de planificacin, establece el alcance de la aplicacin, los objetivospara identificar las alternativas en razn de las estrategias y metas buscadas, seleccio-nando los mtodos y definiendo el presupuesto. Las preguntas clave de esta etapa delproceso son: a qu nivel de la organizacin se va a realizar?, se har para todos lospuestos y reas de la ins

Modelo Sistemico de Capacitacion

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