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Proyectos

Planteamiento de un

Negocio exitoso

Vivian Andrea Rodriguez Y.

Administradora de Empresas

Docente

Programa de Proyectos y Emprendimiento Empresarial

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Descripción

Este documento es una guía pedagógica para la realización de un proyecto de

negocio de emprendimiento, que sirve para los estudiantes de cualquier

carrera a cualquier nivel y que asuman el reto de crear una empresa a partir

de una idea de negocio.

Está documentado a partir de diferentes bibliografías y autores

especializados en la materia y experiencias vividas a nivel profesional y como

docente.

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Parte 1

Presentación General

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Presentación: Información general de los participantes del proyecto nombre completo,

estudios, correos electrónicos y demás datos que considere relevantes

Introducción La introducción es una idea general del contenido del documento y en lo posible

debe responder a los siguientes puntos: En que consiste el proyecto, el porqué del tema, que

busca obtener y como lo va a obtener, hablar de las limitaciones y logros del mismo.

Antecedentes Consiste en la presentación de la información más relevante y directamente

relacionada con el tema de investigación que hace parte del proyecto, como por ejemplo de

donde nace la idea y si está documentada. Son todas esas indagaciones previas que sustentan el

tema principal del proyecto, se debe de sustentar a partir de otras investigaciones o tesis sobre el

tema central del proyecto (aportar datos de la investigación como el autor, un resumen y la

conclusión)

Marco Teórico Básicamente todo marco teórico consta de dos partes:

a) Exposición detallada de la teoría o de los conceptos teóricos que se utilizan para definir el

problema de la investigación.

b) Interpretación de la situación problemática o unidad de observación bajo los términos de

la teoría

Importante hacer referencia de la bibliografía y autores citados para la sustentación del marco

teórico en términos intelectuales.

Agradecimientos En cada proyecto existen actores que juegan un papel fundamental en el

logro del mismo, es importante aquí resaltar aquellas personas que apoyaron y creyeron en la

iniciativa.

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Parte 2

Definición del Problema

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Qué? Necesidad de Insatisfacción

Quíen? Padece o sufre el problema

Donde? Lugar, área o espacio geografico

Definición del Problema El proceso inicia identificando un problema o necesidad existente

en un medio y la posibilidad de darle una solución.

Ejemplo

Las mujeres mayores de edad que viven en la vereda Campo Flores,

necesitan verse bien para lograr el éxito en sus vidas personales y

profesionales.

Planteamiento del Problema Definición El título del problema es la presentación racional

de lo que se va a investigar, precede al plan de la investigación y debe presentar una idea clara y

precisa del problema, en forma de pregunta.

Ejemplo

¿Qué producto o servicio se puede crear para que las mujeres mayores de

edad de la vereda Campo Flores se vean bien y logren el éxito?

Debe

responder a

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Parte 3

Idea de Negocio

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Esta debe

responder al

planteamiento

del problema

Definición de la Idea de Negocio

“Idea de Negocio se basa en la definición de la oferta (Bien o

Servicio entregable e intercambiable bajo ciertas condiciones),

el conocimiento del mercado (Número de sujetos totales con

una necesidad en común), y la creación de valor agregado

(Valor adicional creado durante la producción, distribución o

comercialización de un bien o servicio que es percibido por el

cliente).” Las ideas de negocio requieren del proceso de

maduración para su perfecta definición.

Puede validar su idea respondiendo a estas preguntas

Factores a Validar Preguntas que debe responder

Producto o Servicio ¿Qué va a vender?

Consumidor o cliente ¿Quiénes lo van a comprar?

Propuesta de valor ¿Por qué le comprarían?

Grado de Innovación ¿Esto ya existe en el mercado?

Viabilidad ¿Obtendré ganancias económicas?

Nombre de la idea de Negocio

Para definir el nombre de tu idea de negocio es importante

validar previamente si existe en registro en la base de datos

de la Superintendencia de Industria y Comercio esto lo puedes

hacer de una manera muy sencilla en el portal nacional de

creación de empresas del CAE (Centro de Atención

Empresarial) www.crearempresa.com.co en el link consulte,

allí también puede validar el nombre de la marca.

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Factores claves a tener en cuenta para definir el nombre de su negocio

Lo primero y más importante es tener claro hacia dónde va la empresa y a qué mercado

(clientes) va a llegar. Así mismo los servicios que se van a ofrecer.

Según el asesor del programa “Rutas Micro para la Formalidad” de la Cámara de

Comercio de Cali, Jorge Chanchi, “los grandes gurús en el tema dicen que el nombre de la

empresa tiene casi la misma importancia que los productos a comercializar. Esto se debe a

que para bien o para mal es lo primero que se ve y se recuerda.

De acuerdo con los consejos dados por la Cámara de Comercio de Bogotá para los nuevos

emprendedores que buscan crear empresas formales, estas son los aspectos claves para tener en

cuenta a la hora de buscar un nombre o marca de negocio:

1. Si la pretensión es generalizar el producto y llegar sin ningún filtro especializado, lo que se

utiliza es un nombre que indique de manera directa lo que se ofrece, casi que sin lugar a

duda como por ejemplo: Ferromateriales, distridesechables, tecnosoportes,

confeuniformes, etc.

2. Si lo que se ofrece, producto o servicio, depende la reputación o experiencia se

acostumbra nombres o apellidos de los artistas, profesionales o dueños. Ejemplos:

Picasso, Botero, Silvia Tcherasi, Arjona, etc.

3. Si lo que se persigue es crear una identidad con espíritu que implique más esfuerzo, se

necesitaría un nombre que tal vez a primera vista no diga mucho, pero que el esfuerzo

promocional y su significado ayudan a colocarlo en un sitial. Este deberá reflejar algunas

cualidades de la empresa o producto, por ejemplo: Nike. No dice nada de zapatillas, pero

hace referencia a la diosa de la victoria.

Marca, logo y slogan

Según la Decisión 486 de 2000 de la Comunidad Andina de Naciones, constituye una

marca cualquier signo que sea apto para distinguir productos o servicios en el mercado.

Pueden registrarse como marcas cualquier signo susceptible de representación gráfica.

¿Por qué definir la marca?

Autenticidad y personalidad: En un entorno enormemente competitivo, la diferenciación es

una de las vías más importantes para lograr un hueco. Diferenciarse no sólo en producto, sino

también en todo ese ‘envoltorio’ que representa la marca. Tener una personalidad propia dará

autenticidad y permitirá ser diferente y aportar algo más.

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¿Cómo definirla?

Para definir esa marca, ese ‘envoltorio’, la empresa puede hacerse varias preguntas:

¿Cuál es la misión de la compañía? Es decir, qué objetivos se marca, cuál es el sentido de su

existencia. Qué problemas son los que resuelve con sus productos, con sus servicios.

¿Qué valores la distinguirá? Aquí llega una pregunta complicada. Entender cómo es la empresa, en

qué creen todos sus integrantes. No se trata de una lista de deseos, sino en definir cuáles son los

principios éticos sobre los que se basa la actividad y el día a día del grupo.

¿Quiénes son los clientes? ¿Cuál es el perfil del público objetivo de los productos y servicios? ¿Qué

necesidades tienen, cómo actúan, dónde están?

La marca es su conexión directa para ser identificado y reconocido por sus clientes así que defina

algo que sea fácil de recordar y representar para ellos.

El Logotipo

El logotipo es "un diseño gráfico que se usa para denotar el símbolo de la marca, el nombre de

ésta o ambos; el cual, es utilizado por empresas y organizaciones para que sus marcas

(corporativas o de productos) sean fácilmente identificadas, rápidamente reconocidas y/o

mentalmente relacionadas con alguna cosa con la que existe alguna analogía".

En términos generales, el logotipo o logo es un importante elemento que forma parte de la marca

porque coadyuva a que ésta sea fácilmente identificada, rápidamente reconocida y dependiendo

el caso, mentalmente relacionada con algo con lo que existe cierta analogía (por ejemplo: La

marca Rolex incluye en su logotipo una corona, que es un símbolo de realeza, exclusividad,

riqueza, fineza, etc...).

El slogan

El eslogan – en inglés, slogan - es esa frase que acompaña a tu marca y que intenta trasladarle a tu

(posible) cliente el valor que tiene tu producto, el beneficio que le ofrece. En unos casos es

puramente descriptiva mientras que en otros trata de despertar una sensación, como en el caso

de “¿te gusta conducir?” de BMW o el “porque tú lo vales” de L’OREAL.

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Ejemplo

Creación de una marca con el fin de impulsar a nuestro País

LOGO

MARCA

SLOGAN

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Parte 4

Planteamiento Estratégico

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Visión del Negocio

Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000) como “el camino al

cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones

estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”.

La Visión denominado como el SUEÑO de la empresa, es una declaración de aspiración de la

empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa

más adelante.

Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado.

Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:

¿Qué queremos llegar a ser?

¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?

¿Cómo seremos en el futuro?

¿Qué haremos en el futuro?

¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?

Atributos básicos de la Visión

Breve

Operativa

Desafiante

Inspiradora

Trascendente

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Breve: Que sea fácil de recordar

Operativa: Que todos entiendan los mismo

Desafiante: Lo que se pretende alcanzar aprovechando al máximo los recursos actuales

Inspiradora: Para sensibilizar, motivar, tener en cuenta el interés común y superior de los

involucrados.

Trascendente: Puede ser un poderoso canal de comunicación y persuasión

Ejemplos

“Una computadora en cada escritorio y en cada hogar” Bill Gates

“Ser reconocidos por los empleados, distribuidores y asegurados como la mejor compañía de

seguros en términos de innovación y servicio”. Liberty Seguros

“Seremos el mejor aliado del trabajador, la familia, el empresario y la comunidad, con el propósito

de mejorar la calidad de vida, desarrollar la responsabilidad social empresarial e incidir en políticas

públicas, con recursos propios y de cooperación nacional e internacional, por una sociedad más

incluyente, equitativa y solidaria.” Comfandi

Misión

Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un importante elemento

de la planificación estratégica”

La Misión Describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su visión, es

la razón de ser de la empresa.

Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:

¿Quiénes somos?

¿Qué buscamos?

¿Qué hacemos?

¿Dónde lo hacemos?

¿Por qué lo hacemos?

¿Para quién trabajamos?

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Diseño de la Misión

a) Orientado a competencias claves: Concentrado en aquello que se sabe hacer bien, un

proceso, una habilidad, una característica esencial de un producto, de un componente o

un bien terminado.

b) Orientado al producto o servicio: Enfocado a aquello que satisface la necesidad básica o

impulso primario principal del mercado elegido.

c) Orientado al beneficio: Se relaciona el resultado esperado en la satisfacción de una

necesidad: Interesa la cualidad, característica o atributo de calidad esperado, satisfaciendo

el deseo primario del cliente y además provocar placer, beneficio y cumplimiento de

función.

Componentes de la Misión

1. Clientes

2. Productos o servicios

3. Mercado

4. Tecnología

5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

6. Filosofía

7. Concepto propio

8. Interés en los colaboradores

Atributos de la Misión

Breve

Operativa

Diferencial

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Objetivos del Proyecto Los objetivos indican cuáles son las metas de conocimiento a

alcanzar: a qué resultados se quiere llegar (no dar los resultados, sino plantearlos en forma

genérica). Deben expresarse en forma concisa, clara e inequívoca.

Los objetivos no pueden ser juicios de valor y generalmente, se expresan comenzando con un

verbo en infinitivo (ar, er, ir) que indica la vía de conocimiento por la que se procederá.

Ejemplos de verbos generales

Analizar

Comparar

Definir

Clasificar

Sistematizar

Criticar

Explicar

Describir

Sintetizar

Conocer

Comprender

Los objetivos pueden desagregarse en:

1. Objetivos Generales

Son el marco de referencia de lo que se pretende aportar y demostrar en la tesis.

Se indica en algunas proposiciones cuál es el área temática y el problema que específicamente se

atenderá. Debe estar en perfecta armonía con lo expuesto en el planteo del problema.

Para formular el objetivo general se sugiere contestar las siguientes preguntas:

¿Qué se va a hacer? Es decir, acción central a realizar.

¿En quién se va a realizar? Es decir, cuál es la unidad de observación.

¿Dónde se va a efectuar? Es decir, el lugar a donde se va llevar a cabo el estudio.

¿Cuándo y cuánto tiempo se va a operar? Es decir, el periodo para el desarrollo del estudio.

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2. Objetivos Específicos

Son sub-objetivos que descentralizan la focalización del tema, pero dentro de su contexto. Son

partes de un todo, enunciadas para facilitar la comprensión de las metas a las que se arribará con

las conclusiones, para integrar las mismas, en un conjunto armónico.

Se focalizan las tareas a desarrollar en la investigación en una serie de proposiciones que

desagregan los contenidos implícitos en uno y que apuntan al objetivo general.

Los errores más comunes en la definición de los objetivos son:

Ser demasiado amplios y generalizados.

Objetivos específicos no contenidos en los generales.

Planteo de pasos como si fueran objetivos (confundir métodos, caminos, con objetivos)

Confusión entre objetivos y políticas o planes para llegar a lo que es la finalidad práctica

Falta de relación entre los objetivos, el marco teórico y la metodología: los objetivos son el destino

de la tesis; el marco teórico, el terreno y la metodología, el camino a seguir

Para formular los objetivos específicos es aconsejable SUBDIVIDIR EL OBJETIVO GENERAL en partes

más reducidas y conectadas, que te lleven al logro de dicho objetivo.

Verbos para construir objetivos:

Verbos que aluden saber teórico el saber profesional

Analizar, Comprender, Comprobar, Conocer, Deducir, Definir, Demostrar, Describir, Diferenciar,

Distinguir, Elegir, Enumerar, Evaluar, Explicar, Expresar, Identificar, Inducir, Interpretar, Localizar,

Memorizar, Planear, Razonar, Reconocer, Recordar, Relacionar, Resumir, Sintetizar

Verbos para definir saber-hacer profesional

Adaptar, Construir, Controlar, Conversar, Crear, Desarrollar, Diseñar, Efectuar, Expresar, Formar,

Investigar, Manejar, Observar, Manipular, Operar, Organizar, Orientarse, Planear, Producir,

Programar, Proyectar, Recoger, Representar, Resolver, Usar, Utilizar.

Verbos para definir el saber-ser profesional

Aceptar, Admirar, Apreciar, Asumir, Autoestimar (se), Colaborar, Compartir, Contemplar, Crear,

Cuidar, Disfrutar, Integrar (se), Interesar (se), Interiorizar, Inventar, Mostrar, Participar, Preferir,

Respetar, Tender a, Valorar.

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Parte 5

Plan de Mercado

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Análisis del Entorno: El entorno empresarial, puede definirse como el contexto de la

organización con todos los elementos que influyen de manera significativa en las operaciones

diarias de la empresa y está compuesto por el macro ambiente y microambiente.

Muchas son las empresas, especialmente las pymes, que su gerencia no se ha preocupado con

relación a lo que representa el entorno en donde actúan , lo que éste puede originar, más, en un

escenario turbulento, riesgoso, incierto que se afronta, producto de la inestabilidad política , las

acciones, planes del gobierno, tratando de hacer realidad su revolución socialista, aspecto que ha

conllevado a muchas pymes a cerrar, no seguir funcionando y otras con una productividad,

operatividad que deja mucho que decir.

Análisis Macro ambiental

Conjunto de fuerzas de carácter que se deben analizar

1. Factores económicos: Están condicionados por la situación de las variables

macroeconómicas en que se encuentra en ese momento el área de influencia a

considerar. Para conocer la situación y poder determinar cómo pueden afectar a nuestro

proyecto debemos analizar las principales variables macro.

2. Factores socioculturales: Hacen referencia a las características de la sociedad de nuestra

área de influencia. Las cuestiones demográficas son de vital importancia, así como la

comprensión de los usos y costumbres. Tendremos que analizar con detalle las diferentes

variables.

3. Factores político-legales: Este tipo de factores son consecuencia de la capacidad

normativa de los distintos gobiernos, tienen repercusiones inmediatas sobre las decisiones

empresariales y son una de las causas de la deslocalización.

4. Factores tecnológicos: Los cambios en la tecnología afectan también a las empresas,

provocando cambios en los productos que quedan obsoletos en su utilización, en su

producción o en Nuevos sistemas organizativos. Además suponen una ventaja competitiva

y una fuente de mejora de la calidad.

5. Factores medioambientales: Existe una concienciación y una idea globalizada, de un

crecimiento sostenible y responsable con el medio ambiente. Tiene repercusiones sobre

los criterios empresariales y los requisitos que debe reunir una actividad, así como resulta

un factor positivo en la mentalidad del consumidor en la creencia de que está cooperando

por un mundo mejor.

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Tabla de factores Pest del Entorno General

Factores Descripción Medidas o Variables a Considerar

Político - Legales

Recogen el marco institucional, así como

desarrollo legislativo que existe en un determinado contexto socioeconómico

Tipo y características del sistema político vigente.

Transparencia, solidez y madurez del sistema Político.

Nivel de estabilidad del gobierno.

Probabilidades de cambio político.

Grado de tendencia intervencionista del gobierno.

Existencia de políticas de bienestar social.

Leyes y normativas en materia laboral, fiscal, medioambiental

Económicos

Recogen aquellas variables macroeconómicas que

evalúan la situación actual y futura de

la economía de un

determinado contexto socio-económico

Crecimiento actual y esperado del PIB, del consumo interno, del ahorro, de la inversión, Inflación

Evolución de los tipos de interés

Tasa de desempleo

Socio – culturales

Recogen variables de corte demográfico, así como

cambios Sociales y culturales de la

población.

Evolución de las pirámides de población.

Densidad de población.

Tasa de natalidad y mortalidad.

Evolución de emigración e inmigración.

Cambios en nivel educativo.

Estilos de vida.

Jerarquía de valores sociales.

Ideologías, valores, normas

% PIB

Tecnológicos

Recogen el nivel científico y las infraestructuras tecnológicas de un

determinado contexto socioeconómico

Nivel de desarrollo tecnológico.

Uso de Internet.

Uso de TIC en el tejido empresarial.

Ecológico

Recoge las variables relacionadas con el grado de ecologismo y la tendencia a

la sostenibilidad de los agentes de un determinado contexto socioeconómico

Uso de materias primas naturales

Uso de envases reciclados.

Costo del reciclaje.

Uso de energías (no) renovables.

Existencia de tasas ecológicas.

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Análisis Micro ambiental

Son todas las fuerzas que una empresa puede controlar y mediante las cuales se pretende lograr el

cambio deseado.

Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o usan

los servicios de la organización.

Proveedores: son los abastecedores específicos de la empresa, tanto de información y

financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar.

Competencia: empresas específicas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos

grupos de consumidores o clientes.

Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y

nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro de

un país determinado. A partir del análisis del Microambiente nacen las fortalezas y las debilidades

de la empresa.

El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.

Para realizar un análisis del entorno específico o competitivo del sector en el que opera una

empresa es común utilizar el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas que propuso Michael

Porter en su obra “Competitive Strategy” (1980). Nótese que el análisis del entorno competitivo

debe realizarse considerando a todas las empresas que elaboran productos/servicios que cubren

necesidades similares con la misma tecnología y en un mismo mercado. Por ejemplo, el análisis del

sector competitivo de envase de vidrio será diferente al del envase de plástico o de metal ya que

son sectores tecnológicamente diferentes. Por tanto, cuando las mismas necesidades pueden

cubrirse con tecnologías diferentes (vidrio versus plástico versus metal) estaremos ante la

existencia de productos sustitutos y habrá que delimitar claramente cuál es el sector a analizar y

cuáles son sus sustitutos existentes o potenciales.

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La siguiente ilustración muestra las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter que serán

analizadas individualmente.

1. Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.

La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios,

publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su posición en el sector.

Pero en la mayoría de los sectores económicos, las medidas que toma una empresa son fácilmente

observables por las empresas competidoras y dan lugar a la puesta en marcha por parte de las

empresas rivales de medidas contrarrestadoras.

Algunas formas de competir pueden ser perjudiciales para todo el sector, desde el punto de vista

de la rentabilidad. Por ejemplo, si se bajan los precios de los productos, para que la rentabilidad

sea la misma deberá compensarse con una reducción en los costos o con una inferior calidad del

producto, etc. Además, la bajada de los precios es rápida y fácilmente igualable por los

competidores y, una vez igualada, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que

sea compensada con un aumento considerable en la demanda del producto. Por el contrario, otras

formas de competir, como las campañas publicitarias, pueden ampliar la demanda o aumentar la

diferenciación del producto en el sector económico para beneficio de todas las empresas.

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El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes factores:

a) El número de competidores en el sector. Cuantas más empresas haya en el sector el grado de

competencia será mayor.

b) Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre competidores será mayor a

medida que el sector vea disminuir su tasa de crecimiento, puesto que unas empresas sólo podrán

crecer a costa de la cuota de mercado de las otras.

c) La existencia de costos fijos elevados. Si existen costos fijos elevados las empresas tendrán que

trabajar a plena capacidad para que su peso en los costos unitarios sea la menor posible; así pues,

la oferta en el mercado aumentará, creciendo la competencia entre empresas.

d) La diferenciación del producto. A menor diferenciación de productos mayor competencia

puesto que los compradores cambiarán de vendedor sin notar diferencias en el producto.

e) El exceso de capacidad productiva. Si existe un exceso de capacidad productiva en el sector la

oferta será mayor que la demanda y la rivalidad será mayor entre las empresas.

f) Existencia de intereses estratégicos de las empresas. La rivalidad será mayor cuanto más interés,

por motivos estratégicos, tengan éstas en estar presentes en el sector.

g) La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La intensidad de la competencia será

mayor en sectores en los que haya factores que impidan a las empresas abandonar el sector tales

como la posesión por parte de la empresas de activos muy especializados de difícil venta o

reutilización; barreras emocionales como la lealtad a los empleados, por identificación con el

negocio, por temor por la propia carrera, por orgullo...

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará una bajada en la

rentabilidad ya que, por un lado, obligará a bajar los precios y, por otro, producirá un aumento en

los costos, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado deberán

incurrir en gastos adicionales, como campañas publicitarias, reestructuración de su red de

transportes, etc.

La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de:

a) Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para instalarse.

b) La dificultad de acceso a canales de distribución, el know-how necesario, la diferenciación del

producto, los requisitos exigidos por la Administración.

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c) Reacción esperada. La reacción que las nuevas empresas esperen que tengan las empresas ya

instaladas, de cara hace más difícil su entrada o permanencia en el sector afectará también a la

posibilidad de nuevos ingresos.

3. Amenaza de productos sustitutivos.

La entrada de productos sustitutivos en el mercado hará que los precios bajen para hacer frente a

la competencia efectuada y por lo tanto baje también la rentabilidad del sector.

Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado dependerá de la relación

existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y de los ya existentes. Para

proteger su producto, la empresas del sector deberán intentar diferenciarlo de los otros

modificando su imagen ante el público, mejorando la relación prestaciones/precio e intensificando

su política comercial.

4. Poder de negociación de los proveedores.

Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas de un sector

amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios, con lo que la

rentabilidad del sector comprador disminuiría.

El poder de negociación que tengan los proveedores dependerá de los siguientes factores:

a) El grado de concentración del sector de los proveedores. Cuantos menos proveedores existan su

capacidad de negociación será mayor.

b) Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que el cliente sólo

pueda comprar ese producto y no otro.

c) Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto menor sea el cliente menos

capacidad de negociación tendrá frente al proveedor.

d) Que los proveedores vendan un producto que sea un input importante para el negocio del

comprador. Es decir, que la actividad del cliente dependa del producto ofrecido por el proveedor.

e) Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos elevados por

cambio de proveedor. La diferenciación de productos siempre conlleva la fidelización del cliente.

Por otro lado si cambiar de proveedor lleva aparejados costos importantes al cliente no le queda

más remedio que seguir con el mismo proveedor.

f) Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de integración vertical hacia

delante. La posición de fuerza del proveedor frente al cliente será tanto mayor cuanto más fácil

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sea que aquel pueda entrar a operar como competidor en el mismo sector del cliente con lo que

ya no lo necesitaría como comprador.

Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es sólo aplicable a empresas suministradoras sino

también a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y puede ejercer un gran poder

negociador en muchos ramos, como es el caso de sectores con escasez de mano de obra o de

mano de obra muy especializada o fuertemente sindicalizada.

5. Poder negociador de los clientes.

Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo bajadas

de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. Su poder

negociador depende de los siguientes factores:

a) El grado de concentración de los compradores y el volumen de sus compras en relación con las

ventas totales del proveedor. Si hay pocos clientes y compran gran parte de la producción su

poder será mayor.

b) La importancia de los productos comprados en la estructura de costos del comprador. Cuanto

más importantes sean, la presión que ejercerá el comprador al vendedor buscando mejores

condiciones de venta será mayor.

c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de los productos o servicios del

comprador. Cuanta mayor importancia tenga, la sensibilidad a los precios por parte del comprador

será menor.

d) La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad obtenga en su actividad más

presión hará para comprar en mejores condiciones.

e) La diferenciación de los productos. A menor diferenciación mayor será la presión que podrá

ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir a otro vendedor.

f) La existencia de bajos costos de cambio de proveedor. Cuanto más fácil sea cambiar de

proveedor más posibilidades de éxito tendrán las exigencias del cliente.

g) La posibilidad de integración vertical hacia atrás. Cuanto más real sea la amenaza de que el

cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra, su poder negociador será mayor.

h) La información que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta más información tenga el cliente y

más transparente consiga que el mercado sea para él, podrá conseguir mejores condiciones de

compra.

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Análisis DOFA: La matriz D.O.F.A. es una importante herramienta de formulación de

estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F,

O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se

basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las

oportunidades externas. Sería ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y así mismo

explotar sus oportunidades externas. Ella podría partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus

recursos aprovecharse del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a

través de sus conocimientos técnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podría usar para

su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa) ampliando su

producción.

La matriz DOFA se debe realizar en primera instancia en un cuadro que permita ver un mismo

lienzo el análisis general y luego hacer cruce de comparaciones.

Para desarrollar tu matriz puedes emplear preguntas para cada cuadrante de acuerdo con la

figura:

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Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.

3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes

4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.

5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO

resultantes en la casilla apropiada.

6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO

resultantes.

7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA

resultantes.

Matriz de Estrategias: Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del

proyecto, se continúa con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las

fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear

detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas.

Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas,

controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de

gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genéricas o

intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles de cerciorar a cabalidad su gestión.

De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada

una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar así:

Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a

cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo

de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.

Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a

cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones

deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo

de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas

acciones se debe considerar como muy alto.

Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a

cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que

tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben

presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro

lado en la ejecución del proyecto.

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Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a

cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo

permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también son de

prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o

minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.

Factores Internos

Factores Externos

FORTALEZAS Listar fortalezas

DEBILIDADES Lista debilidades

OPORTUNIDADES Lista oportunidades

F.O Estrategias MAX – MAX

Estrategias que utilizan las FORTALEZAS para

MAXIMIZAR las OPORTUNIDADES

D.O Estrategias MIN – MAX

Estrategias para MINIMIZAR las

DEBILIDADES aprovechando las OPORTUNIDADES

AMENAZAS Lista amenazas

F.A Estrategias MAX- MIN

Estrategias que utilizan las FORTALEZAS para

MINIMIZAR las AMENAZAS

D.A Estrategias MIN – MIN

Estrategias para MINIMIZAR las

DEBILIDADES evitando las AMENAZAS

29

No hay mejor forma de

fracasar que dirigirse a

nadie en especial y a

todos por completo.

Anónimo

Análisis del Mercado: El mercadeo es, a grandes rasgos, el proceso mediante el cual una empresa

hace que sus clientes reales o potenciales se interesen en los servicios o productos que vende.

Este proceso implica investigar, promocionar, distribuir, vender, etc. En este capítulo se

abordarán tres temas clave:

• Quién es el cliente.

• Cómo se debe llegar al cliente.

• Quién es la competencia.

¿Cómo se analiza el mercado? La razón de ser de una empresa es satisfacer a sus clientes, pues

de ellos depende su futuro. Pero se debe averiguar quiénes son, dónde están, por qué compran,

cuántos son, etc. Por eso, los primeros dos temas que el plan de mercado debe resolver son: el

tamaño del mercado y su ritmo de crecimiento. Se espera que la empresa esté en capacidad de

predecir el comportamiento de ambas variables en el corto, mediano y largo plazo.

Paso 1 Determinar el Mercado Objetivo

Se debe averiguar, definir y concretar quienes van a ser

los futuros clientes “o el también denominado

“TARGET GROUP” o PÚBLICO OBJETIVO. Es decir, si se

va a dirigir a hombres o a mujeres trabajadoras, amas

de casa, con hijos o sin hijos… El nivel de renta de

nuestro público, si es alto, medio o bajo,…

En definitiva, se debe concretar el perfil de los potenciales clientes, para, más adelante,

perfeccionarlo al definir el segmento de mercado al que pertenece el público.

Segmentación del Mercado: La segmentación de mercado es el proceso de dividir un mercado en

grupos uniformes más pequeños que tengan características y necesidades semejantes. Esto no

está arbitrariamente impuesto sino que se deriva del reconocimiento de que el total de mercado

está hecho de subgrupos llamados segmentos.

La investigación de la segmentación del mercado inicia comprendiendo qué tipo de información

se necesita y de qué manera será utilizada. Cada etapa de la investigación será adaptada al

propósito del análisis. Es un proceso analítico que utiliza números para relatar una historia acerca

El mercadeo es el corazón de

la empresa, pues de este

tipo de gestión depende

enteramente de su

capacidad para asimilar las

reacciones del entorno y de

conocer mejor a los clientes

y a la competencia

30

de las necesidades de los clientes y la manera en la que deciden comprar un producto en lugar de

otro.

¿Cómo se selecciona un mercado objetivo?

El mercado objetivo es aquel que reúne a los clientes cuyas necesidades son satisfechas por el

producto o por el servicio en cuestión, y que están dispuestos a pagar por él. La idea empresarial

no puede ser de igual interés para la totalidad de los consumidores, pues no todos tienen las

mismas necesidades. Por eso se debe identificar aquellos a los que se pueda acceder con mayor

facilidad y que estén dispuestos a pagar por un servicio o un producto. Todo esto obedece a la

necesidad de identificar el mercado objetivo, entender sus patrones de comportamiento y

predecir su futuro. En este sentido, el plan de mercado debe responder a las siguientes

preguntas:

¿Quiénes son los clientes o grupos de clientes potenciales de la empresa?

¿Cómo se puede diferenciar un producto o servicio propio del de la competencia?

¿Cuál es la propuesta de valor para el mercado?

¿Qué clientes o grupos de clientes son especialmente interesantes desde el punto de

vista financiero?

¿Qué cuota de mercado y qué nivel de ventas pueden esperarse de ellos?

El siguiente diagrama describe los cinco pasos que deben llevarse a cabo para que un estudio de

segmentación del mercado sea eficaz.

¿Los miembros del

segmento tienen

una característica

común que los

diferencia?

¿El tamaño del

mercado es

adecuado?

¿Será rentable?

¿El segmento

es accesible?

¿La empresa

tiene capacidad

de ofrecer un

valor al

segmento?

Este segmento

puede ser su

mercado meta

No No No No

El segmento no tiene sentido

Si Si Si Si

31

Parámetros de Segmentación: Según Kotler y Armstrong Fundamentos del Marketing, de Kotler y

Armstrong, 6ta Edición, para que los segmentos de mercado sean útiles a los propósitos de una

empresa, deben cumplir los siguientes requisitos:

Ser medibles: Es decir, que se pueda determinar (de una forma precisa o aproximada) aspectos

como tamaño, poder de compra y perfiles de los componentes de cada segmento.

Ser accesibles: Que se pueda llegar a ellos de forma eficaz con toda la mezcla de mercadotecnia.

Ser sustanciales: Es decir, que sean los suficientemente grandes o rentables como para servirlos.

Un segmento debe ser el grupo homogéneo más grande posible al que vale la pena dirigirse con

un programa de marketing a la medida.

Ser diferenciales: Un segmento debe ser claramente distinto de otro, de tal manera que responda

de una forma particular a las diferentes actividades de marketing.

Variables de Segmentación: Una vez se determina el mercado objetivo se debe hacer un análisis

de las características y comportamientos del mismo, lo que permitirá definir las estrategias del

marketing mix.

32

Determinar la Ventaja Competitiva: Las bases del desempeño sobre el promedio dentro

de una industria. Descripción de la ventaja competitiva de Michael Porter.

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma

acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la

finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la

inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una

industria es la ventaja competitiva sostenible”.

Tipos básicos de ventaja competitiva

1. Liderazgo por costos (bajo costo)

2. Diferenciación

Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más ampliamente, lo cual resulta

en la tercera estrategia competitiva viable:

3. Enfoque

Liderazgo por costos

Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de

más bajo costo en su industria.

Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a

diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja

competitiva.

Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es

generalmente desastroso.

Logrado a menudo a través de economías a escala.

Diferenciación

Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en algunas

dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.

Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten

su diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la diferenciación, los costos

deben ser menores que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por

las características diferenciales.

Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas,

comercialización, servicio, imagen, etc.

Enfoque

• Lograr el enfoque significa ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos.

• 2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciación.

33

Describa cada

elemento y

determine su

estrategia

Análisis de la competencia

Empresas Competidoras

Nivel de Aceptación Tipo de

cliente que atiende

¿Por qué razón la eligen?

¿Dónde se comercializ

a el producto?

¿Precio de

Venta? Alta Media Baja

Estrategia de Mercado: Todo plan de mercadeo que una empresa

realice con el ánimo de impulsar un producto o servicio, debe

contemplar las cuatro variables de la mercadotecnia: producto,

precio, plaza y promoción. A estos cuatro elementos se les conoce

como mezcla de mercadeo y son fundamentales para alcanzar los

objetivos y metas de la empresa, atraer a los consumidores y

aumentar la competitividad.

Producto: ¿Qué vendo? Es todo elemento tangible o intangible que la empresa elabora/desarrolla

para ofertar en el mercado, bien sea porque quiere cubrir una necesidad de los consumidores o

crear una nueva. Este elemento está sujeto a unas características específicas que lo diferencian de

la competencia, entre ellas están la calidad, el diseño, la usabilidad, el empaque y la marca.

Precio: ¿Cuánto pagaran por él? Es el valor del producto en el mercado. Su fijación depende de la

oferta, la demanda, el público al que va dirigido y el costo de fabricación, promoción y

distribución. En la estrategia de precios de la empresa deben considerarse las formas de pago, el

tiempo de financiación, los descuentos y los recargos del producto.

Plaza: ¿Cómo se lo hare llegar? Se refiere al canal de distribución empleado para hacer llegar el

producto al público objetivo. En esta etapa se definen los lugares en los que se pondrá el producto

para la venta y los intermediarios (si los hay) que actúan en el proceso. La distribución puede ser

directa o indirecta. En el primer caso, el fabricante se encarga de hacer llegar el producto al

consumidor final. En el segundo, el fabricante se lo entrega a un tercero que se encarga de

venderlo.

34

Promoción: ¿Cómo lo conocerán? Son todas las actividades que se realizan para difundir la

existencia del producto, con fines persuasivos, e incentivar la compra. La promoción es la unión

de los esfuerzos en publicidad, relaciones públicas, merchandising y servicio al cliente, para

posicionar una marca o producto específico.

Recuerde que un buen análisis de mercado es la clave para lograr una integración coherente y

organizada de estas cuatro fases, obtener una respuesta positiva de los consumidores y alcanzar

las metas de la organización.

Estrategias en función de la Segmentación:

Estrategia Indiferenciada: Estrategia de segmentación que consiste en identificar y atender a los

segmentos deseados adaptando a ellos la estrategia de marketing. Un ejemplo son los productos

de Coca-Cola, compañía que produce un mismo refresco orientado a distintos segmentos de la

población, para los que lanza el mismo producto pero sin cafeína o sin azúcar, entre otras

opciones.

Estrategia Diferenciada: La estrategia de marketing diferenciado es una estrategia de cobertura

de mercado en donde la empresa decide dirigirse a diversos segmentos del mercado y elaborar

ofertas independientes para cada uno de ellos. Un ejemplo es los shampoo los cuales hoy en día

son diseñados para hombres, mujeres, niños y cada uno en una línea especializada

Estrategia Concentrada: La estrategia de marketing concentrado (o de nichos) es una estrategia

de cobertura de mercado en donde la empresa persigue una gran cuota en uno o varios

segmentos (o nichos de mercado). Deberíamos tener en cuenta que esto es muy aplicable a

empresas pequeñas que se introduce en un mercado dominado por un no reducido de grandes

empresas, y considerar, al mismo tiempo, el tamaño del segmento. Un ejemplo pañales para

bebes, dirigidos a un tipo de cliente especifico y especial.

35

Parte 6

Plan Operativo

36

Constitución Legal

¿Por qué es importante crear y legalizar empresas en Colombia?

La capacidad del colombiano para trabajar es reconocida y lo prueba el progreso que se logra en

sectores donde el clima y la naturaleza son difíciles, y la forma como sale adelante en cualquier

parte del mundo.

El Ministerio de Desarrollo Económico se ha comprometido con la elaboración de estrategias que

permitan asignar los recursos con mayor eficacia y aprovechar al máximo las oportunidades que

ofrecen las economía de mercado y los cambios en el entorno económico, busca estimular al

sector privado fomentando esencialmente la inversión privada en actividades empresariales,

mediante la minimización de obstáculos institucionales que dificulten la creación de empresas y su

posterior incursión en los mercados.

Como resultado de las certeras políticas de ajuste se ha conseguido un entorno favorable para una

política de inversión en creación de empresas. Las tasas de interés nominales son las más bajas en

los últimos 20 años y en términos reales son las más bajas desde marzo de 1993, lo que implica

que el riesgo de un proyecto de inversión es menor dada la correlación estadística entre ambas.

Principios orientadores de la política.

La integralidad: Una política de fomento al espíritu empresarial y a la creación de

empresas debe ser integral porque su campo de actuación ha de considerar los aspectos

meso y multieconómico que hagan posible la creación y consolidación de nuevas

empresas en Colombia.

La flexibilidad: No todas las personas tienen las mismas capacidades y posibilidades de

acceso a los beneficios y servicios requeridos para apoyar su naciente empresa. Por ello, la

flexibilidad debe ser un norte importante en este esfuerzo, porque reconoce condiciones

particulares de los candidatos a empresarios y se adapta a las circunstancias cambiantes

del entorno económico y social.

La Universalidad: El deseo y la necesidad de ser empresario no discrimina actividad

económica, condición social, posición económica ni procedencia regional.

La Solidaridad: El individualismo característico de nuestros empresarios tendrá que

cambiar debido a las nuevas realidades que impone la economía globalizada. Por ello, la

solidaridad debe ser un principio fundamental orientador para el nuevo empresario

colombiano de este siglo.

La Masificación: Sin desconocer que existen nuevas metodologías y apoyos que requieren

experimentos pilotos para su posterior aplicación en gran escala, una genuina política de

apoyo a la iniciativa empresarial y la creación de empresas tiene sentido si logra un alto

impacto en la economía del país.

37

La Concentración: Actuando bajo unos parámetros claramente definidos en esta política,

las entidades participantes deberán evitar la dispersión y la duplicidad de esfuerzos en el

apoyo a los creadores de empresa. El criterio de racionalización de recursos escasos y de

concentración en aquello que hace a determinada entidad más competitiva deberá

inspirar su accionar.

La Innovación: Si a los nuevos empresarios se les exige innovación en sus proyectos

empresariales, esta misma actitud deberán tener todos los agentes comprometidos en las

acciones que se implementen dentro del marco de esta política. La innovación requerirá

romper esquemas, revaluar paradigmas y asumir en ocasiones los riesgos que implica la

incorporación de formas y métodos diferentes de hacer las cosas.

La creación de empresas y por ende la generación de empleo requieren de dos componentes

básicos: la persona o el equipo con visión y espíritu empresarial, por un lado, y el entorno o el

ambiente propicio para el desarrollo de las iniciativas, por el otro.

Política de Fomento al Espíritu empresarial y a la Creación de Empresas.

La Ley Mipyme y su entorno favorable

La promoción del espíritu empresarial

Reducción de incertidumbres y el apoyo a la comercialización

Apoyo integral en el proceso de creación de nuevas empresas

Extractado de la sección otros diario el tiempo.com

Fecha de publicación 11 de octubre de 2001

Autor: NULLVALUE

Información de Legalización: Esta consulta se encuentra de manera detallada en la página de la

cámara de Comercio de su ciudad, para el caso de Cali, se encuentra en la siguiente ruta

http://www.ccc.org.co/como-crear-su-empresa, para consultar el C.I.I.U realícelo a través de la

página www.crearempresa.com, formulario RUT www.dian.gov.co

Detalle la información en el siguiente formato, relacione y anexe los documentos diligenciados

Razón Social Tipo de sociedad

a constituir Sector al que

pertenece C.I.I.U Ubicación Geográfica

Documentos anexos de

constitución según el tipo de

sociedad

38

Ejemplo

Razón Social Tipo de

sociedad a constituir

Sector al que pertenece C.I.I.U

Ubicación Geográfica

Documentos anexos de constitución según

el tipo de sociedad

Juan Oportuno

Segura

Persona Natural

1521. Fabricación de calzado de cuero, piel con cualquier

tipo de suela

Calle 9 No. 10-70 Santiago de Cali

Valle

1. Permiso ambiental ante el DAGMA

2. Pago de derechos de autor SAYCO Y ACINPRO

3. Rut 4. Formularios RUES 5. Registro

matricula mercantil

6. Certificado Bomberos y Salud Pública

7. Certificado uso de suelo

Estructura de la Empresa

Bosquejo de la futura distribución del local (área de trabajo)

Plano

39

Especificaciones Técnicas

Realice una lista de las especificaciones técnicas y el

diseño del producto

Incluir una imagen del producto descrito

40

Maquinaria y Equipos: Hacer un listado de las maquinas, equipos y herramientas que se necesitan

para elaborar el producto o brindar el servicio que se ha definido.

Maquinaria Cantidad

Requerida Precio

Compra Equipos

Cantidad Requerida

Precio Compra

Determine los costos de producción

Costos: Cantidad desembolsada para comprar o producir un bien”. Otra definición de costo es la

erogación o desembolso para producir un bien o la prestación de un servicio, teniendo como

elementos: Materia prima, Mano de obra y gastos indirectos.

El costo de una empresa comercial es lo que le cuestan los productos que compra. Mientras que el

costo para una empresa que produce bienes es el costo de producción. Para entender mejor:

El costo de los artículos que vende una empresa comercial, está dado por el costo de los

artículos que compró.

El costo de los artículos que vende una empresa de producción está dado por el costo de

producción, es decir por el costo de los materiales y el costo de la mano de obra y los

gastos generales de fabricación, necesarios para transformar los materiales en artículos

terminados

Costos de Producción

Directos: Son aquellos que pueden identificarse directamente con un objeto de costos, sin

necesidad de ningún tipo de reparto. Los costos directos se derivan de la existencia de aquello

cuyo costo se trata de determinar, sea un producto, un servicio, una actividad, como por ejemplo,

los materiales directos y la mano de obra directa destinados a la fabricación de un producto, o los

gastos de publicidad efectuados directamente para promocionar los productos en un territorio

particular de ventas.

Indirectos: Son aquellos costos cuya identificación con un objeto de costos específico es muy

difícil, o no vale la pena realizarla. Para imputar los costos indirectos a los distintos

departamentos, productos o actividades, es necesario, normalmente, recurrir a algún tipo de

mecanismo de asignación, distribución o reparto. Los costos comunes a varios productos, o costos

conjuntos, reciben también el tratamiento de costos indirectos.

41

Desarrollar las Guías de acuerdo con la cantidad de productos a Fabricar

Costos Directos

Insumos

Nombre Producto: _______________________________________________________________

Código Descripción Insumo Unidad de

Medida Precio

Unitario Cantidad Utilizada

Precio Total

Costo Total Materia Prima

10% Variación

Total Costo Variable Unitario

Mano de Obra por procesos

Nombre Producto: _______________________________________________________________

Proceso Cargo Cantidad de

horas Cantidad de

Personas Valor Hora

Vr Total Horas

Valor Total

Vr.

Ho

ra

x N

o.

Ho

ras

Tota

l Hrs

. X

Can

tid

ad

Per

son

as

42

Costos Indirectos

Insumos: Corresponde a insumos cuya medida no es exacta ni se puede asignar en cantidades

exactas a la fabricación, por ej: disolventes, líquidos, aceites, lijas, esponjas, etc.

Descripción Precio Total

Unidad de Medida

Precio por Unidad de

Medida

Cantidad Consumo

Número Unidades a

Fabricar

Método de Distribución

(*)

(*) El método de distribución es la forma como se asigna el insumo a una determinada cantidad de

productos fabricados: Un ejemplo el prorrateo

Calcular por producto

Producto Costos Totales Margen Utilidad Precio Venta

Proyección de ventas año 1

Producto Precio de venta Número de Unidades

a Vender Ventas Totales ($)

Total Ingresos Operacionales ($)

Precio de Venta = (costos fijos + costos variables) + margen utilidad

43

Margen de Contribución total de la Empresa

Producto Unidades Vendidas

año 1

Precio de venta

unitario

Costo Variable Unitario

Margen de contribución del producto

Total Ventas Año 1

Total Margen

Contribución ($)

Margen de contribución ($)

Margen de contribución %

Margen contribución % = Total Margen de contribución ($) / Total ventas año 1

Margen contribución ($) = Precio de Venta unitario – Costo variable unitario

44

Parte 7

Plan Financiero

45

Plan Financiero: El plan financiero es un instrumento para gestionar el desempeño financiero

de una empresa o proyecto. Un plan financiero sirve para:

Identificar los requerimientos de capital de una empresa o proyecto, definir la mejor estructura de

capital (financiamiento a través de deuda o de patrimonio), determinar la rentabilidad de un

proyecto de inversión y monitorear el desempeño financiero de la empresa o proyecto, a través

del seguimiento de indicadores de rentabilidad, liquidez, etc.

Analizar Gastos generales: Es un egreso que no se identifica directamente con un ingreso, aunque

contribuye a la generación del mismo, no se espera que pueda generar ingresos directamente en

el futuro, no es recuperable.

Gastos de operación: La noción de gastos de operación hace referencia al dinero desembolsado

por una empresa u organización en el desarrollo de sus actividades. Los gastos operativos son los

salarios, el alquiler de locales, la compra de suministros y otros.

Detallar gastos generales

Generales Descripción Valor Año 1

Detallar gastos operacionales

Operacionales Descripción Valor Año 1

Calcular

Punto de Equilibrio = Gastos Generales / Margen de contribución Total

46

Estados financieros

Estado de Resultados (Pérdidas y Ganancias – P y G)

Estado de Resultados Empresa XXX Año 1

Valor ($)

(+) Ingresos Operacionales, neto

(-) Costos de Producción

Utilidad Bruta

% Margen Bruto

(-) Gastos generales

(-) Gastos de ventas

(-) Depreciaciones y amortizaciones

(-) Otros gastos operacionales

Utilidad operacional

% Margen operativo

(+) Ingresos no operacionales

(-) Gastos financieros

Utilidad antes de impuestos

(-) Provisión de Impuestos 33%

Utilidad Neta

% Margen Neto

% Margen Bruto = (Utilidad Bruta / Ingresos Operacionales) X 100

% Margen Operativo = (Utilidad operacional / Ingresos Operacionales) X 100

% Margen Neto = (Utilidad Neta / Ingresos Operacionales) X 100

47

Balance General: Es el resumen de la compañía, pues refleja lo que ésta tiene (los activos), lo que

debe (los pasivos) y lo que le pertenece a los propietarios (el patrimonio). Muestra la situación de

la empresa en un momento. Los activos reflejan los recursos que permiten desarrollar la

actividad económica y se clasifican de acuerdo a su convertibilidad en efectivo en tres categorías:

corrientes, fijos y otros.

Activos corrientes: Son aquellos que son fácilmente convertibles en efectivo a corto plazo, en un

tiempo menor a un año. (Caja, bancos, cuentas por cobrar, inventarios)

Activos Fijos: Es el valor de aquellos bienes de larga duración que pueden ser muebles e

inmuebles, que la empresa posee y que le sirven para desarrollar sus actividades, a saber:

maquinaria y equipo, vehículos, muebles y enseres, construcciones, terrenos.

Otros activos: Los que se utilizan para la operación del negocio

Pasivo corriente: Son aquellas deudas que la empresa debe pagar en un período menor a un año:

Sobregiros: los saldos en negativo en cuenta corriente vigentes en la fecha de realización del

balance. Obligaciones bancarias: las obligaciones (créditos) con los bancos y demás entidades

financieras que tiene la empresa, cuentas por pagar a proveedores: las deudas contraídas por las

compras a crédito hechas a proveedores, anticipos: el dinero que un cliente paga por anticipado

por un trabajo que no se ha entregado, cuentas por pagar: las cuentas por pagar distintas a las de

los proveedores, impuestos por pagar: los impuestos que se adeudan en la fecha de realización del

balance.

Pasivo a largo plazo: Son aquellos activos que la empresa debe pagar en un período mayor a un

año, tales como obligaciones bancarias, etc.

Otros pasivos: Son aquellos pasivos que no se pueden clasificar en las categorías de pasivos

corrientes y pasivos a largo plazo, tales como el arrendamiento recibido por anticipado.

El patrimonio: Son los recursos de los propietarios invertidos en la compañía para financiar el

desarrollo de la actividad económica de la empresa. Inicialmente, la proyección del patrimonio se

realiza estableciendo cuál es el aporte de los socios o accionistas (fondo de capital de riesgo,

ángeles inversionistas, etc.) al iniciar el proyecto y demás aportes de capital que realicen en el

período de evaluación económica de la empresa.

48

Costos de Apalancamiento

Fuente de Recursos Participación Costo Promedio Ponderado

Capital (Emprendedor, fondos

de capital de riesgo, ángeles inversionistas)

Deuda

Conclusiones Generales

Balance General Empresa XXX Año 1

Valor ($)

Activos

Caja

Bancos

Deudores

Inventarios

Propiedad planta y Equipo

Total Activos

Pasivos

Obligaciones Bancarias

Proveedores

Impuestos por Pagar

Total Pasivos

Patrimonio

Capital

Utilidad o Perdida del Ejercicio

Total Patrimonio

Total Pasivo + Patrimonio

49

Bibliiografia y Cibergrafia

http://www.finanzaspersonales.com.co/ahorro-e-inversion/articulo/como-elegir-nombre-exitoso-

para-su-empresa/46497- Revista Dinero

http://www.crearempresa.com.co/General/Home.aspx

http://www.bbvacontuempresa.es/marketing/y-que-definir-la-marca-la-empresa-la-red-y-fuera-

ella

http://www.ccc.org.co/como-crear-su-empresa/seleccione-el-tipo-de-sociedad-a-constituir

http://www.ccc.org.co/servicios/registro-de-marcas

http://sitiocero.net/2012/una-nueva-marca-para-colombia/

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/logotipo-definicion.html

http://irpasoapaso.blogspot.com/2008/09/que-es-mision-y-vision.html

https://jcvalda.wordpress.com/2013/09/07/guia-para-elaborar-correctamente-la-vision-y-mision-

de-la-empresa/

http://www.slideshare.net/andreina_u/vision-mision-27044483

http://biblio3.url.edu.gt/Libros/plan_estr/7.pdf

http://www.proyectosytesis.com.ar/index.php?martic_id=0000000009&mmenelec=1

http://el-portal-del-administrador.lacoctelera.net/post/2012/03/10/la-importancia-del-analisis-

del-entorno-empresarial

http://veraferron.files.wordpress.com/2012/10/gta-entorno-de-la-empresa.pdf

https://www.google.com.co/#q=analisis+microambiental

http://dofamatriz.blogspot.com/2009/06/matriz-dofa.html

http://www.rhsupplies.org/fileadmin/user_upload/Foro/Guia_para_la_Segmentacion_del_Merca

doGTMDA.pdf

http://herramientas.camaramedellin.com.co/Temas/Mercadeoyventas/Laestrategiademercadeop

roductoprecioplaza.aspx

Manual para realizar planes de Negocio, ministerio de industria y comercio de Colombia

Del libro: Fundamentos del Marketing, de Kotler y Armstrong, 6ta Edición, Pág. 254.